GRUPO 119 - LA ESTRATEGIA CORRECTA (DINERO 282)

Hacer un análisis de esta lectura, fecha de entrega agosto 09/07


¿La estrategia correcta?

La petrolera Ecopetrol se transformará definitivamente el 27 de agosto, cuando se coloque su emisión pública de acciones. Las cartas que jugará para generarle valor a sus nuevos accionistas.
Alas cinco y media de la mañana, el presidente de Ecopetrol, Javier Gutiérrez, ya está en su oficina de la carrera Séptima frente al Parque Nacional en Bogotá. Parecería un día normal, pero el ejecutivo lo ve distinto.

"Hoy es 't' menos 32", dice, como si se tratara de la conmemoración de algún evento trascendental. Su comentario hacía referencia a que en ese momento faltaban 32 días para el lunes 27 de agosto, la fecha en que saldrá al mercado la primera emisión de acciones de la petrolera colombiana. Su entusiasmo por llevar la cuenta regresiva tiene sentido, por cuanto la emisión transformará definitivamente a la empresa más grande del país y si las cosas salen como planean, abrirá el camino para que se convierta en otra multinacional latinoamericana. Casi con seguridad, la colocación será un éxito.

Una encuesta reciente, contratada por Ecopetrol, encontró 130.000 personas dispuestas a comprar sus acciones. En el mejor momento de la exitosa primera emisión de ISA, las encuestas mostraron 80.000 interesados. El entusiasmo de Javier Gutiérrez también se siente en la calle. "Aún sin conocer el precio, hay muchísimo interés por la acción. La gente está liquidando posiciones o recomponiendo su portafolio para comprarlas", dice Camila Pérez, gerente de investigaciones económicas de Valores Bancolombia.

El atractivo está en que se trata de una empresa petrolera con un buen balance en la liquidez de la acción, y —en particular para los fondos de inversión internacional— en el tamaño de la emisión. "Los fondos no miran emisiones inferiores a US$350 millones", explica la investigadora.

Al cierre de esta edición se estima que la colocación en las tres rondas previstas valdrá alrededor de US$4.500 millones. Así, con una red de distribución que incluirá hipermercados y bancos, se transferirá el 20% de la propiedad de la empresa a particulares, al marchitar la participación pública.

Hoy las acciones son de la Nación a través del Ministerio de Hacienda en 99%, y el resto de Findeter, Fonade, el Fondo Nacional de Garantías y Seguros y fiduciaria La Previsora. La pregunta relevante ahora es si la empresa está planteando bien su estrategia de generar valor para sus nuevos accionistas. Internacionalización El efecto de la participación privada en Ecopetrol es muy bueno. De una parte, lo saca de las cuentas fiscales de la Nación, con lo que podrá conservar sus utilidades y tomar créditos para invertir.

También forzará un manejo eficiente de la empresa, sin presiones fiscales ni políticas. Esos dos factores claves para el crecimiento se conseguirán este mes. Hacia el futuro, la estrategia podría buscar una acelerada expansión geográfica. Esta opción es necesaria para desconcentrar el riesgo y Ecopetrol se propuso hacer tres negocios internacionales en 2007. Ya cerraron uno en Perú y estudian opciones en Argentina, Brasil, el Caribe, Ecuador y Venezuela.

Pero la internacionalización no lo es todo. Es el caso de Petrobras, que hace diez años era muy parecida en tamaño a Ecopetrol y hoy es cinco veces más grande. "Petrobras genera el 85% de sus ingresos en Brasil", explica su presidente en Colombia, Dirceu Abrahão. Esto a pesar de que desde finales de los 50, los brasileños pueden tener acciones de la petrolera, de que el 40% de las acciones son de inversionistas extranjeros, y de que estos papeles están registrados en las bolsas de Buenos Aires, Madrid y Nueva York. Petrobras es reconocida por su trabajo en exploración y producción en aguas profundas y por refinación de petróleo, que son las actividades más rentables del negocio. Por eso están en la costa oeste de África y en el Golfo de México.

Pero la mayor parte del enorme volumen de recursos de inversión los lleva a proyectos de producción y refinación a Brasil. Esa estrategia multiplicó por cinco el valor de la compañía: pasó de US$18.000 millones en 2002 a US$100.000 millones en 2006. "Ecopetrol se debe concentrar en Colombia", opina también Lisa Viscidi, analista de la publicación especializada Petroleum Intelligence Weekly. "Construir relaciones y hacerse a una buena reputación para trabajar con otras compañías internacionalmente, se toma tiempo", añade y sugiere que eso se haga primero en el país.Sin embargo, el presidente de Ecopetrol es experto en expansiones regionales. En seis años convirtió a ISA en el mayor transportador de energía de Latinoamérica. Por eso habrá que ver qué cartas juega. Gutiérrez cree que el modelo de Petrobras no es el único y recuerda los de Cemex, Argos y de varias empresas españolas, todos ellos exitosos y fundados en agresivas jugadas internacionales.

Por lo pronto, ya está conformada una unidad de desarrollo de negocios que evalúa proyectos de exploración, producción, refinación y transporte en Colombia y afuera.Una meta secreta La meta fundamental de Ecopetrol está en aumentar la producción de crudo, de los 384.000 barriles diarios actuales a 550.000 barriles diarios en 2011.

Esto se consigue con la internacionalización, pero también con la inversión doméstica en exploración.El principal activo y generador de ingresos de la petrolera, sus reservas de petróleo y gas, venía declinando. Las reservas propias y de sus asociados pasaron de 2.384 millones de barriles de petróleo equivalentes en 2002, a 2.165 millones en 2005.

Para recuperarlas, Ecopetrol aumentó su actividad de exploración local en sísmica y perforación de pozos (ver tabla) y revirtió la tendencia decreciente.Pero es tan grande el interés por aumentar la producción, que la intención, hasta ahora inédita, de Javier Gutiérrez, es la de poner rápidamente a Ecopetrol en el club de las empresas que producen más de un millón de barriles. "Si otros lo han hecho, ¿por qué nosotros no? Esto no es filosofía barata. Lo estamos trabajando", dice muy seguro. Para eso el trabajo local no es suficiente.Las demás piezas La estrategia tiene más aristas. En asocio con siete empresas palmicultoras del Magdalena Medio producirán a partir de octubre de 2008 cerca de 2.500 barriles equivalentes de petróleo en biodiesel. En refinación, prevén una inversión de casi US$2.500 millones para realizar el Plan Maestro de la Refinería de Cartagena y el de hidrotratamiento en la de Barrancabermeja.

Con ese dinero aumentarán la capacidad de carga de las plantas, podrán refinar mezclas de petróleos más pesados, producirán gasolinas más limpias (con menos azufre) y mejorarán su factor de conversión.

Este último mide la cantidad de productos livianos que se producen con los insumos que entran al proceso de refinación. Hoy el factor está en 75% y el plan es llevarlo a 94%. A la par con el aumento de producción de crudo y derivados, están reformando la operación de la empresa. En ese sentido avanzan en la optimización de procesos de abastecimiento, una labor que le ahorró a la compañía más de $165.000 millones en 2006; en la sistematización bajo un solo modelo de información diseñado por SAP; en utilizar herramientas de gestión como el Balanced Score Card; en medir el desempeño de los funcionarios y ajustar la remuneración al desempeño.

El esquema de remuneración variable comenzó con 30 personas de la alta dirección y este año vinculará a 1.900 de los 5.800 empleados. La entrada de particulares a Ecopetrol permitirá mejorar la remuneración de los funcionarios y podrá retener a los actuales y atraer "talento de clase mundial". En los últimos meses se produjo una verdadera desbandada de profesionales hacia otras petroleras. Un departamento clave como el de geología fue virtualmente desmantelado. Dentro de seis meses, cuando Javier Gutiérrez termine su día, como es habitual a las 9 ó 10 de la noche, y regrese a su habitación del hotel donde vive, ya estará bien definido el rumbo de la petrolera. Con el dinero de la capitalización en su bolsillo, decidirá si el énfasis es local como en Petrobras, o internacional como en ISA. Si se juzga por lo que opinan de su capacidad de ejecución los analistas de acciones, se inclinará por la segunda, que es la manera más rápida de crecer y en la que él tiene una gran experiencia.

GRUPO 118 - 112 - CONFIO EN TI (EDICION 282 revista DINERO)

Confío en ti

Una buena forma de enfrentar su trabajo, las relaciones sociales, las de su familia y su pareja, desde que se levanta hasta que se acuesta, es una apuesta por construir confianza. ¿Cómo entender un concepto en teoría ambiguo pero que impacta diariamente nuestras vidas?

El mejor regalo en su vida tan solo fueron tres palabras: confío en ti. En el libro clásico de 1989, Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, con más de 15 millones de copias vendidas, el renombrado autor Stephen R. Covey recuenta una valiosa experiencia con su hijo Stephen de siete años. En el ánimo de forjar su carácter, Covey asignó al pequeño la tarea de mantener el jardín verde y limpio. Sin importar cómo lo lograra, desde muy temprano en su vida esta sería su responsabilidad en casa. Al comienzo, por descuido, la hierba se tornó amarilla y Covey sintió gran tentación de ayudarlo. Pero se resistió, y dejó que Stephen demostrara sus capacidades. Esta anécdota, en tiempos modernos, adquiere un carácter especial. Esa demostración de confianza le fue útil al pequeño niño no solo para crecer y algún día tomar las riendas de la prestigiosa firma de consultoría de su padre; también lo fue para su reciente publicación The speed of trust: the one thing that changes everything. Stephen M. R. Covey es hoy considerado el autor sobre la confianza más influyente en el mundo. Todo gracias al regalo de su padre."No existe nada más veloz que la confianza.

Este es el aspecto en común de las mejores organizaciones, familias, sociedades y parejas. Pero también tiene el poder de destruirlas cuando no está presente", plantea Stephen M. R. Covey en su libro. Para muchos, la confianza es un término ambiguo, que utilizamos todo el tiempo, pero sin mayor contenido. Incluso en ciertas facultades de negocios suele catalogarse la confianza como un aspecto soft de la gerencia. Sin embargo, cuando abrimos la ventana entendemos que este sentimiento realmente impacta cada minuto de nuestras vidas. Cuando fracasamos en nuestras relaciones de pareja, en los conflictos entre compañeros y jefes, en la quiebra de grandes y pequeñas empresas; o cuando no confiamos en nuestro propio país y sus instituciones, esta palabra adquiere sentido.

Es por esto que el gran mérito de Stephen M. R. Covey fue construir un modelo para entender la confianza, su significado, su potencial, cómo crearla y cómo recuperarla cuando ésta se ha perdido.Con nuevos lentes Cuando Stephen M. R. Covey se refiere a la velocidad de la confianza, en realidad está siendo literal con su expresión. Este autor plantea una simple fórmula que puede cambiar su forma de entender el mundo. Para Covey la confianza tiene una relación positiva con la velocidad y su falta es negativa con los costos. Así, cuando no existe confianza, los costos suben y la velocidad cae. Por ejemplo, con el ataque terrorista del 11 de septiembre la confianza en el transporte aéreo se desplomó, pero también cayó la eficiencia en los aeropuertos y subieron los costos por seguridad. Piense también cómo, luego de escándalos corporativos tipo Enron o WorldCom, la ley Sabanes Oxley impuso costos de transacción que han limitado la velocidad empresarial.

Aunque no seamos concientes, todo el tiempo en nuestras relaciones personales y profesionales pagamos costos por falta de confianza. Es el caso de la comunicación. ¿No le ha pasado que toma a mal los comentarios de la gente en quien no confía? Y, por el contrario, entiende el verdadero significado, cuando se trata de las personas que merecen su confianza, aun cuando se expresen mal. La buena noticia es que esta fórmula funciona perfectamente en el sentido contrario. Crear confianza paga, aumenta la velocidad y reduce los costos. Robert Eckert, presidente de Mattel, piensa que "la principal tarea siempre que uno llega al trabajo debe ser crear confianza".

La gente de empresa entiende esta frase. Es simplemente mágico cuando uno logra ganar la confianza de un compañero o un cliente; y por ello, cada detalle y cada esfuerzo, deben estar dirigidos a construirla. Entonces, la confianza no es soft management. La confianza es real, es palpable, y usted puede medirla si empieza a utilizar los lentes de sus costos y oportunidades. América Latina tiene las tasas más bajas de confianza del planeta. Tan solo un 23% de la gente confía en los demás mientras en ciertos países europeos esta estadística es superior al 80%. La falta de confianza es la base de gran parte de nuestras dificultades. Entonces, ¿cómo construir confianza?Dos caras, una sola moneda.Tal vez el mayor aporte de Covey en su libro es que nos ayuda a entender la confianza como una estructura de dos patas. No hay posibilidad de que permanezca en pie si hace falta una. En su terminología estas dos caras de una misma moneda son el carácter y las competencias. "Usted puede pensar que una persona es sincera e incluso honesta, pero no va a confiar en ella a menos que de resultados. Al fin de cuentas, la gente confía en aquellos que hacen de los proyectos una realidad. Pero esto también aplica en la dirección opuesta. No es posible confiar en alguien que dé resultados pero que no tenga valores", explica el autor. Esta combinación necesaria de valores y resultados para generar confianza la sentimos a diario en nuestras vidas. En la versión tradicional de la confianza, bastaba con ser buena persona. Ahora sabemos que también hay que responder con resultados. Algunas empresas como General Electric formulan su política de gestión humana a partir de estos planteamientos. Para estas existen cuatro tipos de empleados. Aquellos que tienen valores y dan resultados. La respuesta es fácil: promoverlos y retenerlos. La estrategia también es clara para quienes no dan resultados ni tienen valores: retirarlos. Los que tienen valores y no dan resultados tienen la oportunidad de ser entrenados.

Pero la dificultad más grande es con quienes dan resultados pero no tienen valores. En ocasiones este es el tipo de assholes que analizamos en un número anterior. A estos también hay que eliminarlos. Confiar en sí mismo ¿Alguna vez ha sentido en carne propia la frase "alguien que no confíe en si mismo jamás podrá realmente confiar en nadie más"? Bien, en el modelo de pensamiento de Covey todo parte de allí, de usted mismo. Para este autor un ser humano puede visualizarse como un árbol. Símbolo de estabilidad y confianza en sí mismo. Las raíces son su integridad y el tronco, que ya podemos percibir, es su propósito en la vida. Estos son los dos componentes del carácter, el primer pilar en nuestra estructura. Pero también están las ramas que representan las capacidades y por supuesto los frutos que significan resultados. Si le está siguiendo el hilo al artículo entenderá que, capacidades y frutos, son los componentes del segundo pilar al que llamamos competencias.

Dos caras, una misma moneda. Mahatma Gandhi pensaba que "creer en algo y no vivirlo... es deshonesto". Pues bien, no hay nada que afecte más la confianza que no ser congruente entre lo que se dice y se hace. Lo mismo vale a escala empresarial cuando, por ejemplo, las empresas alardean de su compromiso social y a la vez contaminan, o sobre sus políticas de gestión humana y al interior tratan mal a la gente. Pero también sucede en las familias y en las relaciones de pareja cuando se dicen tantas cosas bonitas y se actúa en la peor forma. "Walk your talking", es la frase que utiliza en inglés Covey para mostrar este importante mensaje de la integridad. Estas son las raíces de su propia autoestima. Tácticas y estrategias "La mejor forma de ganar y recuperar la autoestima es cumpliendo sus propias promesas", explica el autor. Covey relata una anécdota con la que muchos nos identificamos. Por mucho tiempo puso su despertador muy temprano sin ser capaz de levantarse en la mañana. Pronto descubrió que diariamente minaba su propia confianza. Entonces resolvió ser honesto. Poner el despertador temprano cuando realmente tuviera la voluntad de levantarse o de lo contrario estar tranquilo y dormir un poco más. Esta simple historia se puede traducir a muchas facetas de la vida. "Plantear metas imposibles no tiene sentido, como tampoco lo tiene no proponerse ninguna", añade. Es decir, la sabiduría con que se proponga metas reales y las cumpla es la mejor forma de ganarle terreno a la confianza en sí mismo.El tronco del árbol, su propósito, también es crucial en el proceso de crear confianza. En los negocios muchas veces las llamadas "agendas ocultas" hacen imposibles las relaciones. Todos tenemos experiencias en que sospechamos sobre los verdaderos intereses de los demás. "La gente no escucha lo que hablas, ve tus pies", dice un refrán. Es por esto que su mensaje debe ser claro y congruente tanto en la vida personal como profesional. Esto le ayudará a ahorrase muchos problemas. Según Covey, ser humilde, que no implica ser débil, es otro camino por el que puede fortalecer su carácter.Si lo piensa, cuando Covey padre responsabilizó a su hijo de mantener el jardín verde y limpio, le asignó una tarea con resultados concretos en vez de actividades. Podría haber dicho recoge la basura o riega los pastos, pero contrario a esto fue directo: mantén el jardín verde y limpio. A nivel empresarial este es un mensaje poderoso. Muchas veces la gente teme responsabilizarse por resultados y prefiere realizar actividades varias, olvidando que estos son frutos necesarios para crear confianza. Como ya se ha dicho. Sin resultados no hay valores que valgan.13 comportamientos Sin embargo, de nada sirve confiar en sí mismo si no extiende esta confianza a otros más. La buena noticia según Covey es que este es un proceso contagioso. "Cuando alguien empieza a confiar en usted, esa confianza se irradia a los demás", explica el autor. Este es en últimas el principal motor de crecimiento de una compañía. La confianza generalizada de sus clientes. Para esto, en el proceso de construir confianza con su familia, pareja, amigos o en el trabajo, Covey presenta herramientas valiosas para tener en cuenta. Y la mejor forma de captar estos mensajes es trayendo a su mente dos personas en que sienta baja confianza en lo personal y profesional.Según Covey existen 13 comportamientos que son útiles para aumentar, retener o recuperar la confianza. Cada uno de ellos debe asumirse como una campana de gauss. Si es muy poco, con seguridad está dañando sus relaciones, como también pasa cuando los lleva al extremo. El punto ideal está en el medio. Los primeros cinco comportamientos tienen que ver con el carácter. Estos son: hablar claramente las cosas, demostrar respeto, ser transparentes, reconocer los errores y ser leales. Entienda cómo deben tratarse en su justa medida. No decir las cosas directamente crea desconfianza, pero ser muy franco puede convertirse en falta de respeto. Cada uno es un valor a analizar. Hay empresas que dicen ser muy transparentes pero manejan información oculta.

Piense en el valor de enfrentar los errores frente a un cliente o en las implicaciones de la lealtad.Cuentas de confianza Los siguientes ocho comportamientos están más relacionados con las competencias. Estos son dar resultados, mejorar como seres humanos, asumir la realidad de las cosas, dejar claras las expectativas, realizar seguimiento, escuchar primero, mantener compromisos y dar confianza. En sus libros, Covey padre utiliza como símbolo las cuentas bancarias como una forma de entender las relaciones humanas. Para el caso de la confianza estas cuentas son muy útiles. Es posible hacer depósitos de confianza a partir de estos comportamientos. Como ejecutivo, responder por las tareas asignadas y realizar seguimiento son depósitos. También lo es un esposo que trata de ser mejor persona cada día. Sin embargo, suelen tener un mayor impacto los retiros de confianza en la vida personal y profesional. Irrespetar, ser desleal, o hablar mal de los demás sin que estén presentes son retiros difíciles de corregir. Todos hemos tenido experiencias en que sentimos que la confianza se ha perdido para siempre. Que no se puede recuperar. Es más, Covey es el primero en afirmar que este tipo de situaciones son una realidad. Pero el mensaje es que no son tan frecuentes como solemos creer. Incluso, es posible recuperar la confianza general. En las mediciones internacionales países como México e Irlanda han elevado ampliamente sus niveles de confianza. Esto requiere de una gran dosis de humildad. Entender que somos humanos y cometemos errores.

A veces la dificultad más grande está en recuperar nuestra propia confianza. Trate de acercarse nuevamente a esas dos personas en que pensó anteriormente por falta de confianza y aplique algunos de estos pensamientos. Empiece por hablar directamente y con respeto. La tierra es plana En su famoso libro The world is flat, el columnista del New York Times, Thomas L. Friedman, analiza los progresos de la globalización. Para Friedman la velocidad sin precedentes en que opera la economía global tiene una fuente principal. "Sin confianza no podría existir la tierra plana. Es la confianza la que derriba los muros, remueve las barreras y elimina la fricción en las fronteras", explica en su libro. En este sentido para Covey existen tres dimensiones adicionales de la confianza: la empresarial, los mercados y las sociedades. El recordado autor Peter Drucker planteó que en el mundo moderno "las organizaciones ya no están cimentadas en la fuerza sino en la confianza". Es tan sencillo como entender que a la gente le gusta sentir que les tienen confianza en el lugar donde trabajan. De hecho la falta de confianza es una de las principales razones de renuncia. Según estadísticas, el 42% de los empleados en el mundo no creen en sus empresas.

Esto es un problema porque la importancia de la confianza es una realidad que cada vez toma más fuerza en los mercados. Gran parte de los modelos de negocio más innovadores funcionan con este propósito. "Lo más interesante en mi vida empresarial ha sido ver cómo 135 millones de personas entendieron que es posible confiar en un extraño", aseguró en una entrevista Pierre Omidyre, fundador de Ebay. A nivel de mercados la relación no puede ser más clara. El propósito de cualquier publicista es encontrar las mejores formas de transmitir confianza: la calidad de los productos, su responsabilidad social y la relación con el medio ambiente. Hoy, las compañías entienden que su reputación es todo en los mercados. Esta es la mayor lección de los escándalos corporativos. Compañías gigantes que pierden todo su valor en pocas semanas. .Ideas finales Existe un proverbio latino que dice "es igualmente un error confiar en todo el mundo que no confiar en nadie". Stephen M. R. Covey reconoce que existen ciertos escenarios donde confiar es la peor estrategia. Este proceso de confiar o no confiar debe ser el resultado de un análisis detallado de la situación, acompañado de su propensión a confiar. Según el autor, aunque son evidentes los casos de fracaso por falta de análisis, son más grandes los problemas por incapacidad de confiar. La suspicacia de la gente mantiene pequeñas a las empresas, a las sociedades lentas y a las familias sin valores. La confianza puede marcar su vida. Todos recordamos con cariño personas que nos dieron la mano cuando menos lo pensamos. Gente que vio en nosotros lo que nadie más pudo ver. La oportunidad de un empleo, jugar en el equipo del colegio o una relación sentimental. Qué rico se siente cuando uno confía en alguien. Piense en la velocidad de la confianza y en el impacto tan grande que puede dejar en los demás.

GRUPO 115 - TACTICA Y ESTRATEGIA

TÁCTICA Y ESTRATEGIA
José Camilo Daccach

No se deje tentar por la amplia disponibilidad de recursos y su bajo costo. Primero la estrategia y luego la táctica.

Los términos de "táctica" y "estrategia" son de aquellos que alguna vez estuvieron de "moda" durante los años 80 donde la Planeación Estratégica tuvo su auge, pero que su uso común ha tergiversado el significado de los mismos.Una estrategia es un curso de acción determinado, un camino definido para obtener los resultados esperados (llamados por lo general objetivos estratégicos). La táctica consiste en allegar recursos y administrarlos de tal manera que el plan de acción se pueda ejecutar.Hace unos años, eran pocos los recursos con los que se contaba, y por lo tanto las tácticas también eran limitadas. Los objetivos tácticos implicaban obtener el mayor provecho posible de las tecnologías implementadas.

Al fin y al cabo, el costo de implementar estas tecnologías era bastante alto y por lo tanto era imperante prolongar la vida útil de los mismos para que el costo periódico fuera menor. Adicionalmente, el cambio tecnológico era muy lento, podían pasar entre 18 y 24 meses para que un proveedor hiciera un cambio substancial de tecnología. Hoy aparecen recursos por doquier. Se generan nuevas tecnologías (no solo productos sino tecnologías enteras) con una rapidez impresionante, a muy bajos costos y disponibles globalmente.

La implementación de las nuevas tecnologías también se hace en forma óptima y acelerada, por lo que deja de ser también una ventaja competitiva el acceso a la nueva tecnología, algo que otrora era reservado para las grandes empresas con grandes capitales. Hay de todos los "colores y sabores". Se chocan dos mundos actualmente en la oferta de tecnología: las aplicaciones gratuitas (incluidos sistemas operativos, bases de datos y programas como ERP o CRM) y las aplicaciones con costo. No se trata de discernir cual es mejor ni definir una política para manejar las alternativas, sino de establecer que el costo de acceso a la tecnología dejó de ser obstáculo para su utilización.De ahí el pecado capital. Ha hecho carrera en las implementaciones recientes que lo importante es tener la tecnología, y se hace caso omiso a la estrategia para utilizarla.

Es muy fácil incluir una sala de conversación (chat) o foro en un sitio Web, sin embargo la simple inclusión no constituye garantía para que se utilice adecuadamente ni que surta el efecto. La tecnología en si misma no brinda ninguna ventaja competitiva, sino la estrategia que se implemente a través de la tecnología. Cuando se trata de diseño de sitios Web para negocios, si que se tienen sorpresas de grandes sumas de dinero invertidas en tecnologías que poco uso estratégico tiene por falta de visión al implementarlas. Una base de datos de clientes que no incorpora estrategias de actualización y verificación permanentes ó una página de noticias que se envejece sin renovación.

Las aplicaciones mayores como las de CRM y SCM presentan todavía problemas de uso estratégico más notorio. Si examinamos la primera, la intención es acercarnos a nuestros clientes a través de un sistema de información que nos permita atenderle mejor, y ojalá venderle más. Sin embargo, se nos olvida que en el establecimiento de esta relación interviene no solo nuestro cliente, sino el cliente de nuestro cliente, quien en muchas ocasiones es el consumidor final. Se nos olvida establecer una estrategia para incorporar las relaciones en esta segunda escala, pero sin ellas, nuestro sistema de CRM no tiene mucha utilización.No se deje tentar por la amplia disponibilidad de recursos y su bajo costo. Es imperante que la táctica se efectúe posterior a la estrategia, y que las selecciones de recursos estén alineadas con los objetivos estratégicos.

GRUPO 118 - ACERCA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

La Caminata

Cierto día, me dí cuenta que el mundo era demasiado complejo para ser comprendido. Intentaba buscar las respuestas en personas y lugares. Fue cuando percibí que era necesario comprenderme a mí antes de comprender al mundo.Intenté entrar en mi mente, y comprendí que ella siempre había estado abierta, esperando que la explorara.

Comencé andando en medio de los sentimientos: Descubrí los misterios del amor, ví la belleza de la amistad, sentí la fuerza de la esperanza y lloré con la tristeza del odio. Así estaba, fascinada con el mundo de los sentimientos, cuando en un determinado momento me caí. En esta caída fui arrastrada a un lugar frío y triste. Comencé a andar por los laberintos más oscuros. No conseguía ver nada, mis manos no conseguían tocar nada... El miedo crecía más y más. Percibí que había entrado en el mundo de las dudas y de la incertidumbre.Era imposible decidir. Era inútil intentar volver y arriesgado seguir. Me quedé parada, sintiendo que el miedo me dominaba.

Cuando el miedo, las dudas y la incertidumbre ya eran más grandes que yo, fui envuelta súbitamente por una enorme certeza : "Lo que quería era salir lo más rápido posible de aquella situación y de aquel lugar".Y, de pronto, como si fuera magia, salí de aquel lugar horrible. Me dí cuenta que para vencer las dudas, la incertidumbre y el miedo, necesitaba solamente tener un objetivo y avanzar. Donde estaba ya no era aquel mundo triste y gris, al contrario, era iluminado y alegre. Ví un lago y caminé hacia él. En sus aguas cristalinas, ví reflejarse el siguiente mensaje: "Continua caminando y descubrirás las respuestas para todas tus preguntas".

Allí me di cuenta de que estaba en el mundo de la sabiduría.Obedecí y seguí caminando. Conocí diversos mundos, cada uno con susencantos y misterios. Al final de mi caminata, cuando todos los mundos ya se habían presentado, asumí que solamente conociendo mi mente, podría comprender al mundo y así descubrir el verdadero sentido de la vida, y lo principal: Llegar al corazón del universo. Ana Lucía Santana ¿Cómo comprender a los demás si no nos conocemos en profundidad? ¿Cómo descubrir el verdadero sentido de la vida si muchas veces vivimos sin sentido? ¿Cómo llegar al corazón si no sabemos apreciar en nosotros muchas veces sus latidos? Los caminos más importantes son los que van hacia nuestro interior.

En esos caminos vamos y venimos a diario, algunas veces nos encontramos...otras tratamos de no vernos porque nos asalta la duda, el temor, la incertidumbre... Caminamos y caminamos. Pocas veces nos detenemos a mejorar esas rutas tan importantes que atraviesan de punta a punta nuestra mente.Cuando nos asalta el miedo, o tememos fracasar nos sentamos al borde del camino y nos quedamos quietos... Parece que las fuerzas nos abandonan, que no podemos seguir y sin embargo el seguir caminando aún con el paso tembloroso, mirando hacia adelante, hacia la meta nos permitiría llegar a destino. La sabiduría no se obtiene en el andar por caminos llanos, al contrario podemos considerarnos sabios si ante los obstáculos no interrumpimos nuestra marcha y seguimos caminando aún sintiendo que el terreno no está firme.

Cuando las dudas, el miedo, o la oscuridad nos cieguen pisemos con todas nuestras fuerzas y sigamos avanzando porque sólo si no nos detenemos podremos encontrar las respuestas a todos los interrogantes y de esta forma descubriremos día a día el verdadero sentido de la vida.

Reflexión: Graciela Heger

GRUPO 117 - REFELXIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

El Arte de la Estrategia
Albert Einstein - La física de la vida

Este documento contiene frases, pensamientos y reflexiones de Albert Einstein sobre la ciencia, la religión, el hombre... La vida, en una palabra. Los genios demuestran serlo en su totalidad no sólo porque brillen en una faceta del conocimiento, sino porque brillan en toda su existencia. Basten estas líneas para demostrar que Albert Einstein no sólo fue físico, sino místico, filósofo, pensador y una de las grandes almas que han pasado por nuestro planeta.
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"Un ser humano es parte de un todo, llamado por nosotros universo, una parte limitada en el tiempo y el espacio. Se experimenta a sí mismo, sus pensamientos y sentimientos como algo separado del resto... algo así como una ilusión óptica de su conciencia. Esta falsa ilusión es para nosotros como una prisión que nos restringe a nuestros deseos personales y al afecto que profesamos a las pocas personas que nos rodean. Nuestra tarea debe ser el liberarnos de esta cárcel ampliando nuestro círculo de compasión para abarcar a todas las criaturas vivas y a la naturaleza en conjunto en toda su belleza."

"La emoción más sutil de la que somos capaces es la emoción mística. Aquí yace el germen de todo arte y ciencia verdadera. A todo aquel a quién este sentimiento le sea extraño, que no sea capaz de asombrarse y viva en un estado de miedo es un hombre muerto. Saber que lo que es impenetrable para nosotros realmente existe y se manifiesta como la más alta sabiduría y la belleza más hermosa y que sólo sus formas más groseras son inteligibles para nuestras pobres facultades -- este conocimiento, este sentimiento... este es el núcleo del verdadero sentimiento religioso. En este sentido, y sólo en este sentido, me considero un hombre profundamente religioso."

"La religión del futuro será cósmica. Una religión basada en la experiencia y que rehuya los dogmatismos. Si hay alguna religión que colme las necesidades de la ciencia esa sería el Budismo..."

"Mi religión consiste en una humilde admiración del ilimitado espíritu superior que se revela en los pequeños detalles que somos capaces de percibir con nuestra débil y enclencle mente."

"Todas las religiones, artes y ciencias son ramas del mismo árbol. Todas esas aspiraciones están encaminadas a ennoblecer la vida del hombre, elevándolo de la esfera de la mera existencia física y llevándolo hacia la libertad."

"La conducta ética de un hombre debería basarse en la simpatía, la educación y en los lazos sociales, no hace falta una base religiosa. Sería muy pobre el tener que estar restringido por el miedo al castigo y la esperanza de una recompensa después de la muerte."

"El verdadero problema está en los corazones y las mentes de los hombres. Es más fácil hacer mutar el plutonio que el espíritu malvado del hombre."

"Dos cosas me inspiran sobrecogimiento: los cielos estrellados allí arriba y el universo moral interior."

"La verdadera dificultad, la que ha decepcionado a los sabios de todos los tiempos es esta: cómo hacer de la educación algo lo suficientemente poderoso en la vida para que su influencia resista la presión de las fuerzas psíquicas elementales del individuo."

"Soy lo suficientemente artista como para dibujar libremente sobre mi imaginación. La imaginación es más importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado. La imaginación circunda el mundo." (La vida según Einstein: Una entrevista de George Sylvester Viereck. 26 de Octubre de 1929. Saturday Evening Post)

"Cuando me examino a mí mismo y mis formas de pensar llego a la conclusión de que el regalo de la fantasía ha significado más para mí que mi talento para absorver el conocimiento positivo."

"La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional una sirviente fiel. Hemos creado una sociedad que honra a los sirvientes y que ha olvidado los regalos."

"El sentido común no es más que un depósito de prejuicios establecidos en la mente antes de cumplir dieciocho años."

"La experiencia más maravillosa que podemos tener es el misterio; es la emoción fundamental que permanece en la base del arte y la ciencia verdaderos."

"No todo lo que cuenta puede ser contado y no todo lo que puede ser contado cuenta." (Cartel en el despacho de Einstein en Princeton).

"No entiendes realmente algo a menos que seas capaz de explicarselo a tu abuela."

"El telégrafo sin hilos no es difícil de comprender. El telégrafo ordinario es como un gato muy largo. Pones la cola en Nueva York y el gato maulla en Los Angeles. El telégrado sin hilos es lo mismo pero sin el gato."

"Pon tu mano en un horno caliente durante un minuto y te parecerá una hora. Siéntate junto a una chica preciosa durante una hora y te parecerá un minuto. ESO es la relatividad."

FRASES CORTAS:

"La alegría de ver y comprender es el regalo más maravilloso de la naturaleza."

"La gravitación no puede ser la causa de que la gente se enamore."

"Sólo la vida que se vive para los demás es la que merece la pena."

"El nacionalismo es una enfermedad infantil. Es el sarampión de la humanidad."

"Lo único que interfiere con mi aprendizaje es mi educación."

"El verdadero valor del ser humano está determinado primeramente por la medida y el sentido que lo han hecho liberarse de sí mismo."

"La realidad es simplemente una ilusión, aunque muy persistente."

"¡Triste época la nuestra!. Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio"

"La ciencia no es más que un refinamiento del pensamiento cotidiano."

"La belleza no mira, sólo es mirada."

"Lo único realmente valioso es la intuición."

GRUPO 117 - CAPITAL INTELECTUAL

Gerencia Inteligente
Innovación Las claves de una idea rentable

La creación de valor es fundamental en un mundo competitivo con sobreabundancia de bienes y servicios. Usted realiza un trabajo competente. Es ascendido porque la compañía confía en su habilidad para cumplir con las tareas asignadas. La decisión sobre el rumbo que tomará el barco es depositada en el capitán. Usted sólo deja que el barco siga su curso.

Esta es una escena cotidiana. Es, además el idioma prevaleciente en el mundo de los negocios: el de "mantenimiento y resolución de problemas". Cada empleado se ve a sí mismo en su trabajo como "haciendo lo que se necesita que se haga". Si surge un problema, entonces se encarga de resolverlo. Una vez resuelto el inconveniente se mantiene en el camino hasta la aparición del próximo problema.

Este idioma es válido cuando la economía se encuentra en expansión: sólo cumpliendo uno crece con la economía. Pero en un mundo competitivo, donde existe sobreabundancia de bienes y servicios, el mantenimiento no es suficiente. Es fundamental la creación de valor. En definitiva, la innovación y el diseño de nuevos conceptos.

¿De quien es este negocio?

La analogía de la nave sugiere que el dueño –es decir el capitán– debería brindar la dirección al barco. En lo cotidiano la situación encuentra su paralelo en los ejecutivos senior, el equipo de estrategia y el departamento de Investigación & Desarrollo (I&D). Existen nuevos conceptos que generarán nuevos productos y servicios. Existen nuevos productos que afectarán la forma habitual de entrega de productos y servicios (como vender seguros o PC vía Web) Hay además, nuevos conceptos que impactarán en el funcionamiento de las organizaciones, que harán que las cosas sean más simples, menos costosas, efectivas, etcétera. Pero, ¿de dónde provienen estas nuevas ideas?:

Copia. Esperar a que otros desarrollen nuevas ideas y cuando se ha probado que son exitosas avanzar un paso y decir "yo también". Este camino evitará el error, y se ahorrará todos los costos de desarrollo de mercado. A veces funciona, pero normalmente no lo hace, porque el primero en un campo determinado establece una posición fuerte

"Departamento Especial": Es decir el departamento de estrategia, I&D, marketing, etc. Son los encargados de producir algunas "nuevas ideas". Su tarea es producir nuevos conceptos. En la práctica funcionan razonablemente bien, pero podría no ser suficiente. El entrenamiento de cada grupo en técnicas tanto formales como deliberadas de pensamiento lateral pueden mejorar las habilidades creativas, pero incluso esto no es suficiente.

Los empleados. Este es uno de los beneficios menos usados porque se piensa que los empleados sólo deben cumplir con lo que se supone que tienen que hacer. Entonces se necesita hacer hincapié en tres cosas.

1- Entrenamiento: Los empleados deben verse a sí mismos como "pensadores" y posibilitar que usen métodos deliberados de "pensamiento creativo". 2- Motivación. Debe dejarse en claro qué nuevas ideas son requeridas y cuáles serán escuchadas. 3- Foco. La energía mental debe centrarse en necesidades específicas. Para ello se llevará adelante una "lista de hits creativos " Es muy improbable que un individuo dotado de gran capacidad creativa desee trabajar para una sola corporación, porque eso podría causarle algunas restricciones. Recurrir a esta clase de gente en la práctica significa tercerizar la creatividad a individuos o equipos.

Nuevas Tecnologías. Estas casi directamente crean una nueva dirección –por ejemplo, las cámaras digitales– y en consecuencia crean oportunidades. Estas posibilidades deben ser convertidas en productos o servicios a través del diseño creativo.

Evolución. Es posible que las cosas evolucionen progresiva y gradualmente hasta que se tornen en un nuevo concepto. Eso es lo que la mayoría de las empresas espera: las nuevas ideas evolucionarán suavemente sin la necesidad de asumir ningún riesgo. Si una empresa está muriendo lentamente porque carece de nuevas ideas, podrá ser muy eficiente, pero aún no habrá revertido la tendencia.

Algunas compañías son reacias a convertirse en líderes. Tratan de ser lo más perceptivas posibles al mundo que las rodea. Están alerta a las variaciones de mercado, a los cambios en la tecnología y a las modificaciones en productos y servicios. Luego buscan responder a esos cambios con un comportamiento de "yo también". Es duro, e incluso injusto, criticar esa conducta, pero significa que esa compañía está operando por debajo de su potencial. En numerosas empresas el CEO siente que es una persona muy sensata y competente. Ambas cualidades no necesariamente significan tener la habilidad de promover y desarrollar nuevas ideas: los que resuelven problemas van bien en las compañías, pero en general no son innovadores.

Mientras todo se convierte en commodity, la idea como componente será cada vez más valiosa. Sin embargo, en mi experiencia este aspecto aún no está siendo bien manejado. La razón podría ser que en los últimos quince años el énfasis estuvo puesto en el house keeping (mantenimiento): recorte de costos, downsizing, calidad, etcétera. Este énfasis fue necesario, y ciertamente mejoró los resultados, pero no generó nuevas ideas.Edward de Bono

GRUPO 113 - TALLER DE CREATIVIDAD

- TALLER DE CREATIVIDAD


En grupos máximo de 2 personas elaborar el siguiente taller:

- 1- Supongan que un cataclismo destruyó la humanidad. Solo pudieron escapar en una nave espacial 10 personas: 5 hombres y 5 mujeres, todos entre los 30 y los 40 años. Su tarea consiste en planear y diseñar la nueva humanidad. Actúen.

- 2- inventen nuevas reglas para jugar volibol por debajo de la maya sin tocar el suelo, comparen el juego actual con el propuesto.

- 3- Como diseñarían una estrategia de promoción de un vehículo uniplaza y que pueda plegarse y guardarse en el baúl de un vehículo tradicional.

- 4- Representar en dibujos simples una empresa creativa.

- 5- Trace paralelos y diferencias entre los negocios y las artes en general o ente un determinado negocio y un arte.

- 6- Trace abundantes paralelos y diferencias entre una empresa y un equipo de fútbol.

- 7- Trace un paralelo entre un gerente y un jardinero

- 8- Defienda una idea “boba” ante un comité de créditos.

GRUPO 113- IDEAS QUE GUIAN EMPRESAS

LAS IDEAS QUE GUIAN EL MUNDO DE LAS EMPRESAS:
Gilberto Alvarez Mejia

En el mundo empresarial es como en el seno de una familia donde hay unas personas que inducen el camino y otras que lo siguen, en el caso de la familia, guardadas las proporciones, si los padres tienen un norte claro en lo que respecta al futuro de su familia, esta tiene mucho mayor tendencia a alcanzar un buen nivel de vida, su riesgo de fracaso es menor y puede llegar a convertirse en una familia modelo, admirada no solo por sus vecinos sino por sus familiares lejanos.

En la familia que tiene claridad de objetivos encontramos implícita una cultura del diálogo y por ende cada uno de sus miembros actúa en consecuencia, por tanto su capacidad de respuesta a lo cotidiano es oportuna y de resultados. Iniciando la analogía planteada vamos a las empresas y podremos ver a simple ojo que entre mas difícil sea la actitud de la gente hacia la comprensión de los procesos, mas complicado es el ambiente organizacional y el resultado se torna lento, con dificultades y de poco arrastre en el resto de la organización.

Para que una familia encuentre su norte debe construir día a día a partir de una escala de valores, es algo tan sencillo como el comentar la historia familiar y recordar con agrado que tan altivos e interesantes fueron los antepasados que dieron las raíces que hoy se tienen, aquí cuenta algo de máximo interés que no se puede derogar como es el sentimiento de valía que da esa tradición oral, donde la vida simple de un grupo de seres de una rama genealógica determinada hicieron lo que se tiene y disfruta hoy.

La organización empresarial nunca se mira con esa óptica tan elemental, pero en el fondo podremos encontrar muchas similitudes con historias familiares, aquí lo importante, un líder que fundamente su empresa en valores, con visión de aprendizaje, lo que en últimas, aproxima a un contexto fácil de asimilar en la medida en que se tomen las cosas simples de la vida como comentaba en el apartado anterior.

Como se plantea en las estrategias Core Competence, es fundamental la determinación de la gestión de sendas migratorias, es decir, saber exactamente como evoluciona el grupo de clientes internos y externos, dado que cada vez el panorama empresarial toma rumbos diferentes, en tal razón, la preparación de su potencial humano debe ser una repuesta clave para la transformación hacia la trascendencia entendida esta como el posicionamiento en su grupo de clientes, igual que como debió hacer una familia que tiene historia y es recordada.

No obstante, cabe recordar que la trascendencia de una organización es inherente a la existencia de un líder que imprime rumbos acordes a una realidad contextual, en gran parte construida desde la fortaleza de los integrantes de la misma, en síntesis, sin conocimiento del entorno y sin la construcción de una red firme, sería muy difícil alcanzar los niveles de competitividad que exigen las organizaciones de del futuro inmediato.

Con respecto a las ideas gerenciales de segundo orden seleccionadas, se puede entender que así como en el caso de una familia, no se darán sin el consentimiento de sus integrantes para la construcción de una estrategia acorde a solucionar carencias de otros, pero coinciden con los conceptos ganadores en que obedecen a un propósito definido resultante del estudio del entorno.

En conclusión, tanto una empresa como suele acontecer en una familia, hay objetivos alcanzables o no, dependiendo de la actitud mental y de liderazgo que asuman sus integrantes y a partir de allí, la construcción de su propio entorno, en este momento de reflexión cabe la frase: “Se termina viviendo como se piensa”.

Por otro lado, considerar que la vida simple es mas rentable y productiva siempre que se tenga actitud de construir con el día a día, lo que nos permite diseñar los escenarios futuros, a pesar de los conceptos adornados que a veces empleamos en gerencia, nada funciona tan fácil como cuando se simplifica la vida de las empresas, para todos la mas importante de las estrategias es la claridad y sencillez con que se asume el presente.

grupo 114 - casos empresariales MICROSOFT

LECCIONES DE ÉXITO DE LAS MEJORES EMPRESAS DEL MUNDO

Por Julio Pérez Luna

Allá por 1945, cuando Japón estaba literalmente destruido por la bombas luego de caer derrotado en la Segunda Guerra Mundial, un ingeniero y su aprendiz emprendieron un humilde negocio en la capital: un enano taller de reparaciones de radios. Lo llamaron Tokyo Tsushin Kogyo y trabajaban como podían; a veces tenían que sostener paraguas dentro del taller para que las goteras no malogren su labor.
Más de 60 años después, su negocio ya no repara radios y su sede central, situada en el mismo vecindario, ya no sufre de goteras. Ahora, a pesar de que sus fundadores han muerto, la empresa crea televisores de pantalla plana, computadoras portátiles de última generación, produce las películas más taquilleras y los discos de los artistas más importantes del mundo (incluyendo los de Estados Unidos), entre miles de otras cosas fundamentales para la vida del hombre del nuevo milenio. ¿Nos faltó acaso alguna pista? Claro, en 1958 la empresa cambió su nombre por el de Sony Corporation.
¿Cómo el pequeño negocio de un ingeniero y su aprendiz llegó a convertirse en una de las empresas multinacionales más importantes del planeta, con beneficios de más de mil millones de dólares y unos 170 mil empleados en todo el mundo? En el presente artículo no le vamos a dar la respuesta, pero no se preocupe, pronto conocerá en qué forma la combinación adecuada de visión de futuro, trabajo en familia, creatividad, pasión y tenacidad pueden cambiar el destino de un negocio; y, ¿por qué no?, de su negocio también.

CASO UNO: MICROSOFT

Luego de cuatro años en los que el estrés causado por el juicio hiciera que la tasa de crecimiento anual de Microsoft bajara hasta en un 12%, el Caso Estados Unidos contra Microsoft finalizó con un acuerdo mediante el cual la empresa del magnate Bill Gates se comprometía a no participar en temas exclusivos que pudieran perjudicar a su competencia y que no ofrecería contratos en términos diferentes a distintos fabricantes de computadoras.
La imagen y el interior de Microsoft estaban muy mermados, pero a pesar de esto, la empresa, creadora del revolucionario Windows y que fue la primera en sobrepasar los 500 mil millones de dólares en valor de mercado, se adaptó a las nuevas circunstancias con una asombrosa tenacidad. Microsoft sigue siendo líder, ya que diseñó un nuevo rumbo estratégico, una nueva cultura corporativa y aprovechó otras líneas de negocios.




LAS FRASES"Si un hombre nacido en un lugar pequeño y apartado de un país agrícola fue capaz de construir Philips, tal vez, solo tal vez, Sony pueda hacer lo mismo en Japón"AKIO MORITAFUNDADOR DE SONY

"Cuando la gente nos vea compitiendo duro pero justo, impactará en su percepción. Vamos a ganar de una forma de la que nos podamos sentir orgullosos"STEVE BALLMERJEFE EJECUTIVO DE MICROSOFT

GRUPO 115 - LA FABULA DEL ARCA

LA FABULA DEL ARCA
(Adaptado de un cuento brasilero)



En cierta ocasión hizo Dios llamar al cielo al Rey de un país: “No voy a darte mayores detalles”, le dijo “pero necesito que hagas construir en un plazo de un mes un arca bien grande”.

El rey regreso a su palacio y le contó a un amigo la orden que había recibido de Dios “No te preocupes” le contestó su amigo, “al otro lado de las montañas vive un viejo fabricante de arcas. El te solucionará el problema.

El viejo fue llamado entonces al palacio y el rey le mandó fabricar el arca mas grande de que fuese capaz. El anciano recibió la orden taciturno, y regresó a su taller donde, por generaciones, se habían construido las mejores arcas del reino.

Pero uno de los sabios del Consejo Real, encontró conveniente aconsejar al Rey al respecto. “Majestad”, le dijo, “ si se trata de la voluntad de Dios, me parece imprudente adjudicar al viejito la construcción del arca. Su técnica es artesanal, y está superada ampliamente por el Know How moderno. Le recomiendo organizar un grupo interdisciplinario e intersectorial que coordine el Proyarca como podríamos denominar al proyecto.”

A los quince días el viejito ya tenía lista la madera, pero los técnicos dudaron de su calidad. Por tal motivo recomendaron al Rey crear una compañía que investigase los bosques del Reino y se encargase del aprovisionamiento de esta para el proyecto. Se decidió entonces crear la Maderarca, una empresa que tendría ventaja adicional de concurrir al mercado y obtener ganancias. Pero como la empresa no podía quedar al árbitro de un grupo de expertos, se creó una superintendencia a la que se denominó la Superarca.

A los 20 días se descubrió un gigantesco robo de materiales en la Superarca que ya para entonces disponía de 12.000 empleados. Para evitar nuevos desfalcos se creó una gerencia de control, de la que se responsabilizó a un funcionario muy honrado, y a la que se denominó con el nombre de Gerarca. El gerente despidió 2.000 empleados con la colaboración de los 5.000 que contrató. Pasados 25 días del encuentro del Rey con Dios, La Maderarca había producido dos mil millones de pesos en ganancias, superadas ligeramente por las ganancias obtenidas por la Superarca en las fincas de apoyo que mantenía para contribuir al Proyecto.

Mientras tanto el viejito, olvidado por los sabios y los expertos, fue a la capital por recursos para continuar con su labor. Pero allí encontró que el dinero, que inicialmente le habían asignado, había sido trasladado al departamento de relaciones e imagen, Imarca, responsable de la imagen publicitaria del Proyecto. Se presentó entonces donde el Virrey, que por esa época había sido nombrado presidente de una compañía subsidiaria, la Comarca, encargada de la comercialización de productos.

Al presentar sus argumentos fue acusado de oponerse al sistema Proarca, controlado por computadores y, con suerte, pudo evitar ser detenido por oponerse a la programación.

Cumplido el plazo, el Rey fue llamado nuevamente ante Dios. “¿ y el arca?”. “Señor, tienes que darme 15 días más. Tenemos 25.000 hombres trabajando en el proyecto. Aún no hemos comenzado el montaje, pero aprovechando la versatilidad de los expertos hemos logrado obtener pingues ganancias”. “Muy bien”, accedió Dios, no sin antes alertarlos a “tener el arca concluida dentro del nuevo plazo.”

De regreso el Palacio el Rey convocó a sabios y expertos y determinó que la Comarca apresurase su labor. Para tal efecto fue constituido un Comité Interinstitucional. Se trabajó sin descanso y, pasados 10 días, se contaba ya con la estructura del arca; a los 12 se perfilaba la proa, a los 13, la popa. A los 14 días el Coordinador, en una ceremonia ampliamente cubierta e ilustrada en la “Gaceta”, inauguró la puesta de la primera tabla.

Al día siguiente se enteró el Rey de que sería necesario solicitar un nuevo aplazamiento de 10 días para la entrega del arca. Y, contra su voluntad, no tuvo mas remedio que acudir al cielo para tal propósito. Sin embargo, Dios no lo recibió. Le envió un Santo, quien le comunicó la mala noticia: “no habrá aplazamiento. Dice dios que ya le dio suficiente, envió para cumplir el compromiso.”

De regreso a su reino el Rey empezó a sentir una llovizna que poco a poco fue tornándose en una fuerte lluvia. Pasados tres días seguía lloviendo. El Gran Salón Dorado estaba inundado, así como todo el país. La gente, desconcertada, tenía el agua hasta la cintura.

Estaba reunido el Rey con sus sabios, técnicos y expertos para analizar la situación, cuando uno de ellos divisó, a través de una ventana, una pequeña mancha que asomaba en el horizonte. Era un barco, ¡un arca¡.

“Y esa arca?”, preguntó el Rey, “¿quién es el dueño?”. Era el anciano Noé quien en su arca solo llevaba animales. Pasó lentamente frente a ellos mientras el Rey, los Ministros, los Sabios y los Técnicos, continuaban reunidos, con el agua hasta el cuello buscándole una solución al problema.

GRUPO 119 - PLAN B (revista DINERO 282)

El plan B

La revaluación y la competencia asiática empujaron a los textileros y confeccionistas a reforzar su propuesta de valor agregado, la productividad de sus plantas y a refinar las estrategias para no perder mercados y clientes.¿Faltan más cosas por hacer?

El dólar fue el invitado permanente en la reciente edición de Colombiamoda en Medellín, una de las principales ferias de confecciones y textiles en la región. En cada uno de los stands donde cientos de productores colombianos exponían sus colecciones para compradores locales e internacionales, la revaluación se convirtió en el tema de mayor discusión a la hora de hacer negocios y definir el futuro de las ventas.

A pesar de que las exportaciones totales de textiles y confecciones vienen creciendo —según Proexport, al tercer trimestre de este año llegaron a US$314,5 millones, 16,53% más que en el mismo periodo del año pasado—, la caída en el precio del dólar frente al peso ha puesto en dificultades a las empresas exportadoras a tal punto que más de 14.000 trabajadores han perdido sus empleos en el último año y medio.

La revaluación, así como la incertidumbre en el futuro del tratado de libre comercio con Estados Unidos (TLC) y el retraso en la entrada en vigencia de medidas como la nueva reglamentación de zonas francas —que ya está en operación— no ha permitido el desarrollo de nuevos negocios e inversiones. Por ejemplo, la brasileña Petenatti intentó buscar en Colombia una alianza estratégica con la empresa caleña Supertex para montar una fábrica de telas con destino a las confecciones de ropa deportiva que la firma colombiana produce para marcas como Adidas, Nike, Reebok y Arena, una inversión cercana a los US$15 millones.

"Finalmente, los brasileños se decidieron por El Salvador", dice Eduardo Herrera, presidente de Supertex, cuya empresa, si bien creció el año pasado 70% en ventas, obtuvo rentabilidades mínimas.Ante los resultados que está arrojando el negocio de exportación, muchas empresas se han volcado de nuevo al mercado interno para aprovechar su crecimiento, que el año pasado fue del 16%.

Sin embargo, de acuerdo con empresarios consultados por Dinero, los precios en el mercado local se están rompiendo, no solo por las empresas que se están enfocando en él, sino también por aumentos en el contrabando y el lavado, circunstancias que llevaron a que el gobierno volviera a implementar las restricciones a textiles y confecciones provenientes de la Zona Libre de Colón en Panamá.

Productividad, el nombre del juego "Hay que seguir adelante porque el negocio no se puede acabar, hay que ser más eficientes y buscar nuevas oportunidades", explica Susana Gutiérrez, de Sourcing & Apparel y quien hasta marzo pasado dirigió la operación de la multinacional Polo en Colombia, fecha en la que esta empresa decidió retirarse del país por la incertidumbre en las preferencias arancelarias con Estados Unidos y con el TLC, así como por los precios que no eran competitivos frente a proveedores como los asiáticos.

Por su parte, otras marcas como Levi's y Gap también han reducido sus pedidos.En este escenario, las empresas de confecciones han tenido que moverse rápidamente para ajustarse a un dólar en caída, pero también a unos precios a la baja producto de la competencia asiática y la liberalización del comercio entre distintos países. Entre los confeccionistas hay una clara diferencia. Por un lado, están los grandes proveedores de paquete completo que fabrican para estas marcas multinacionales, pero que no tienen marcas propias.

Y por otro, están los que exportan sus propias marcas y apuestan a un crecimiento apalancado en ellas.El margen de maniobra de los primeros es muy reducido, pues sus clientes son fijos y no tienen canales adicionales. "La fidelidad se pierde si hay un proveedor que ofrezca en cualquier parte del mundo un menor precio. Además, por la revaluación, el salario de los trabajadores se ha incrementado en más de un 90% en los últimos tres años y se ha perdido competitividad", explica un vocero de CI Jeans, la principal productora de confecciones de tejido plano en el país, que al día produce 30.600 jeans para Levi's, Gap, Polo —es la única en Colombia que fabrica para esta marca— y Tommy Hilfiger, en Estados Unidos.

Su estrategia ha sido alcanzar altos niveles de productividad, buscando también aprovechar la cercanía con el mercado. Su productividad mejoró en 30%, esto significa que con el mismo personal que fabricaba 22.000 jeans diarios hace dos años, hoy produce 30.600, gracias a nuevas maquinarias y procesos que tiene la compañía.

De otro lado, ha mejorado su capacidad de respuesta a pedidos, de nueve a cinco semanas; pasó de confeccionar 200 a 500 referencias diferentes a sus clientes y ha evolucionado en el ofrecimiento de nuevos servicios. Por ejemplo, comparte la información de ventas de los productos de Gap, de tal manera que despacha con base en las ventas productos de línea y maneja estos inventarios. "Para la empresa compradora es muy bueno, pero los precios no cambian. Son acciones para mantenerse en el negocio y apostarle al futuro.

Si la tendencia del dólar no cambia, seguramente los negocios intensivos en mano de obra no serán viables", agrega el vocero de C.I Jeans. Ahora, la compañía está evaluando la posibilidad de ofrecer paquete completo en nuevos mercados como Europa, México y Sudamérica para fortalecer su estrategia. Vender grandes volúmenes y bajar al mínimo sus costos fijos.

En el otro lado están las empresas que exportan sus marcas y han construido una operación internacional con el paso de los años. Para ellas su margen de maniobra es mayor a los productores de paquete completo, por varias razones: pueden producir prendas con mayor valor agregado y trabajan diferentes canales —entre tiendas propias o franquicias, almacenes por departamento, venta directa o tiendas multimarca—.

"La diversidad de mercados y de canales permite mantener balanceado el portafolio para garantizar que no haya una dependencia dramática de un país o de un canal", dice Andrés Martínez, gerente de mercadeo de Leonisa, empresa cuyos ingresos de exportación representan el 35%.Esta empresa tiene más de 45 tiendas propias en cerca de 20 países de América Latina y cuenta con operación en grandes cadenas como Falabella, en Chile y Perú; y Palacio del Hierro y Liverpool en México, entre otras. Además, en cinco países opera con venta directa. Sus dos próximas grandes apuestas son en México, con la entrada del canal de venta directa y en Estados Unidos con la venta a través de su página de internet.

La compañía ya inició pilotos desde Puerto Rico para atender esos pedidos. "Lo más importante es tener disponible el producto que se ofreció y ser capaz de entregarlo al operador para cumplir con los tiempos", agrega Martínez, para quien el desarrollo de productos y la innovación permanente también son factores que permiten diferenciarse en los mercados.Por su parte, Aritex es una empresa que desarrolla paquete completo para cadenas como Éxito, Carrefour y Flamingo, y para marcas como Leonisa —en su venta por catálogo— y Kenzo, entre otras. El 90% de sus ventas -que el año pasado superaron los $30.000 millones y este año podrían llegar a $37.000 millones- están concentradas en este modelo, pero el porcentaje restante es de una marca que están creando, Suisse.

El objetivo con ella es vender productos de mayor valor agregado, en sus propios canales o en formatos multitiendas. "Esperamos que en dos años, la participación de esta marca en nuestros ingresos aumente al 20%", dice Nelson Aristizábal, gerente de Aritex.Otras, definitivamente, van por el valor agregado. Onda de Mar, hoy propiedad del fondo de inversión privado Tribeca, ha aumentado sus utilidades en más de 42% y este año duplicará las ventas de 2006, según Luc Gerard, presidente de este fondo. "Basar la penetración de mercado y competitividad sobre la tasa de cambio es artificial y no tiene sentido.

Lo que hay que ver es si somos más productivos, si tenemos mejor calidad y mejor diseño", dice Gerard. Hoy, la compañía está concretando la apertura de oficinas en Miami, Argentina y Barcelona para vender sus productos en tiendas de esas ciudades. Si la productividad es el nombre del juego, muchas empresas deben empezar a buscar recursos para traer maquinarias y bienes de capital que faciliten la eficiencia de sus plantas y de sus procesos. Sin embargo, para eso se necesita inyección de capital, pero por su condición de ser empresas en su gran mayoría familiares, difícilmente salen a la bolsa de valores.

Además, las empresas tienen que buscar nuevos canales. Uno de los sectores que más avanzó en los últimos años en el mercado de exportación fue el de textil confección. Como lo menciona Camilo Montoya, gerente de Invista, "el país ha ganado muchísimo en su estrategia exportadora y no puede devolverse. Sería un error poner el pie en el freno".

GRUPO 114 - EMPRESAS (revista DINERO)

Alianzas Estratégicas para Internacionalizarse
Aliarse con una empresa multinacional, puede darle a su compañía familiar un alto potencial de crecimiento.
POR: DIEGO VÉLEZ

Algunas Empresas de Familia (EF) en Colombia han tomado el camino de la internacionalización a través de alianzas para potenciar su crecimiento, a veces con multinacionales, que también se interesan en expandir sus mercados en estos países latinoamericanos. Pero desde el punto de vista de la EF, ¿qué se debe tener en cuenta para desarrollar este tipo de alianzas? ¿Se deben realizar porque es una nueva moda, o porque la Banca de Inversión así lo ha recomendado? La alianza de una EF con una multinacional puede tener también muchas ventajas para la familia empresaria: nuevos mercados, menores costos, y mucho know how.

Por ende, mayores ganancias.Hace pocos días la EF de Toribio recibió una propuesta de alianza con una multinacional gigante europea. Aquí vienen algunas de las consideraciones de todo tipo que han discutido en esta EF.Por un lado, la familia de Toribio discute que no quiere perder el control de su propiedad para poder seguir tomando las decisiones "sin interferencias", como lo han hecho toda la vida. Además, tienen cierta dificultad en compartir la información con "extraños".

Como si fuera poco, como Toribio se encuentra en un proceso de retiro, ese pensamiento internacional para la familia se ha vuelto aún más difícil de tener en cuenta, puesto que simultáneamente se está definiendo qué va a pasar con la dirección de la empresa, por lo que han surgido muchas dudas. De todas maneras, Toribio ve en la internacionalización un paso necesario para dejar encaminada su empresa hacia el futuro.

Por otro lado, la multinacional ve en la EF de Toribio muchas ventajas, entre otras: la familia tienen un network local de relaciones que no tiene la compañía extranjera; conoce muy bien sus mercados, y ve que puede tener mucho potencial de desarrollo, lo que desconoce la misma familia de Toribio.

Pero sobre todo, como los dueños "sudan su camiseta", porque trabajan en la empresa y les duele todo lo que pasa, la EF se ha vuelto muy atractiva para esta multinacional que no tiene una gerencia apropiada para esta parte del mundo.

Según los negociadores de la multinacional, la idiosincrasia de los mercados latinoamericanos es muy diferente a la de ellos, y contar con una buena administración "nativa" es fundamental. A pesar de todas estas ventajas, la multinacional también tiene temores, por ejemplo, que una cultura tan diferente pueda entorpecer la negociación y la relación posterior entre los dos aliados.

Tampoco le gusta la idea del retiro de Toribio en este preciso momento.Después de un largo período de acercamiento entre los dos equipos de negociación, necesario para este tipo de alianzas, se ha observado que el producto de la empresa de Toribio es líder en los mercados latinoamericanos. También, a través de ese período de negociación, se ha construido confianza en los dos equipos de trabajo, lo cual se considera fundamental.

Los dos equipos se han concientizado del aporte mutuo, y se observa una visión del futuro del negocio compartida y con motivaciones semejantes. Ambos están interesados en crecer y han decidido que con un buen sistema de gobierno y un acuerdo de accionistas apropiado, la participación debe ser 50% - 50%. Ninguno de los dos quiere ser dominante, ambos quieren lograr un objetivo común en los mercados que compartirán. Como se puede ver, se han logrado acercamientos importantes, y los grupos de valoración, nuevos mercados, y plan de negocios ya tienen avances muy significativos.

"Si Dios quiere y nos da salud", dice Toribio, "al final de este mes tendremos ya la alianza organizada, y pues ¡para adelante!" Señor Empresario Familiar: Una AE con una empresa multinacional, puede darle a su compañía familiar un alto potencial de crecimiento. No desprecie esa posibilidad de análisis por temas de control de las decisiones o por "pereza o desconfianza" de compartir su información con otros.

Si usted tiene un buen producto, una estructura organizacional adecuada y un claro deseo de crecimiento no le tema a esta posibilidad. Analícela con cuidado, puede ser el futuro de su negocio y de su familia. En últimas, se profundiza en el conocimiento de los negocios y se fortalece el compromiso familiar.

GRUPO 113 - EMPRESARIOS 1

El magnate Latino

En una década, el billonario mexicano casi multiplicó por diez su fortuna y se hizo al negocio de las telecomunicaciones en 15 países de la región. Hoy le apunta al desarrollo de infraestructura energética y vial en su territorio: América Latina.
Al verlo en su austera oficina del centro de México DF, o sentado en una camioneta parqueada con la puerta abierta en la carrera séptima de Bogotá, prendiendo un Cohiba con un encendedor desechable en una mano y una lata de Coca-Cola dietética en la otra, nadie acertaría a pensar que ese hombre con aspecto de veterano bonachón, algo pasado de kilos y con barba de días, cuenta con una fortuna equivalente a casi el 50% del PIB colombiano.

De hecho, los últimos cálculos publicados por la revista Forbes ya lo tienen como el segundo hombre más rico del mundo detrás de Bill Gates, pero son los cálculos de un medio digital azteca, Sentido Común, los que lo pusieron en boca y calculadora de todo el mundo.Sentido Común hizo un análisis de los reportes de bolsa de las empresas en las que Slim tiene inversiones, arrojando un resultado inesperado: Carlos Slim tenía para el segundo semestre de 2007 una fortuna mayor a los US$62.000 millones, pasando de largo a Gates (US$56.000 millones). Eduardo García, de Sentido Común, explicó que en los cálculos se estimó la fortuna de Slim Helú con base en el valor de los activos de sus empresas reportados a la BMV (ver recuadro). Pero advirtió que ese monto podría ser todavía más elevado, debido a inversiones personales de carácter privado y que no son reportadas en los informes que usaron.

De inmediato, los ojos de los medios en el globo y, sobre todo, los de sus simpatizantes y contradictores se volcaron sobre sus propiedades, historia personal y cualidades empresariales: un latinoamericano es el Rey Midas del mundo. Son muchos los que lo admiran por su olfato para identificar empresas con potencial —cuyo presente puede ser desafortunado— y muchos más los que lo critican y ven en cada uno de sus negocios una astucia desventajosa para los mercados donde fija su objetivo, como en México.El Imperio Carlos Slim vive desde hace más de una década en una casa en el barrio Polanco, en Lomas de Chapultepec, donde vivieron su padre libanés y su madre mexicana. Nació un 28 de enero de 1940 en el hoy DF, estudió ingeniería civil en la pública Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), donde luego dio clases de matemáticas. No tiene "domicilios en Miami ni en otros países" y asegura que quienes calculan su fortuna "se basan en las cotizaciones de las acciones, no en sus propiedades".Propiedades que abarcan, entre otras prendas, 15.000 piezas en un museo propio, bautizado con el nombre del amor de su vida, su esposa, Soumaya Domit. Tiene cuadros de Picasso, Dalí, El Greco, Murillo, Siqueiros y Diego Rivera. Sus Van Gogh y Monet los tiene en otra galería cerca de su oficina en el centro del DF. Si bien se moviliza la mayoría del tiempo en un Mercedes blindado, tiene un Jaguar XJ8 y un Lamborghini Diablo. "Son pequeños gustos, no excentricidades" afirman periodistas mexicanos, al aludir a los yates, helicópteros y villas costeras que exhiben la mayoría de millonarios mexicanos y que él no añora.

Sin embargo, y diga lo que diga, en la actualidad Slim es reconocido por ser, con un 33%, el principal accionista de América Móvil, la dueña de las marcas de telefonía celular Claro (para Centroamérica, República Dominicana, Brasil, Chile y Perú), Comcel (Colombia), además de Telcel (México), TracFone Wireles (EE.UU. y Puerto Rico) y CTI Móvil (Paraguay, Argentina y Uruguay). Contaba con más de 131 millones de abonados a mayo de 2007. De allí se desprende la mayor parte de su fortuna actual, pues los analistas promedian un crecimiento del segundo trimestre cercano al 26,5% en el precio de sus acciones.Las ventas de América Móvil en 2006 fueron de US$21.600 millones, siendo México el mayor mercado con el 46,6% de los ingresos de la empresa, seguido por Brasil (16,9%); y Colombia (9,1%).

Luego, en su imperio está Telmex, que ha sido su piedra angular y de escándalo para construir su nombre en las telecomunicaciones. La adquirió en 1990, bajo el plan de privatizaciones del entonces presidente Carlos Salinas de Gortari, y pagó, junto con sus socios France Telecom y Southwestern Bell Corporation, tan solo US$1.757,6 millones, hoy se avalúa en US$37.531,4 millones. Excelente negocio con el que maneja el 90% del mercado de telefonía fija, internet dedicado y banda ancha en el país azteca. Sin embargo, hay una creciente crítica por prácticas monopólicas.Con Telmex inició su carrera internacional en el año 1999, abriendo oficinas y servicios en Estados Unidos con Telmex USA, posteriormente compró la antigua telefónica estatal de Guatemala, Telgua, y varios monopolios estatales en otros países de Centroamérica. En 2004, Telmex compró la totalidad de acciones de AT&T Latin America, consiguiendo presencia en Colombia, Argentina, Brasil, Perú, Chile y Uruguay. El mismo año compró en Brasil a Embratel y NET, logrando convertirse en la telefónica más grande de América Latina, y paradójicamente a su origen, en el símbolo de la competencia dinamizadora a los mercados donde ha llegado. Pero los pilares de su imperio, los soportes de lo que fue su incursión en el mundo de las telecomunicaciones, son el Grupo Carso e Inbursa. El primero arrancó en 1961 y fue el medio para comprar Telmex; la segunda nació en 1966. Hoy, Carso controla cerca de 20 empresas repartidas en las industrias tabacalera, petroquímica y minera; la hotelería, grandes tiendas, ferrocarriles, la construcción inmobiliaria, de infraestructuras y de aviones; el saneamiento de agua, los servicios financieros, la construcción, energía, electrónica, y accesorios automotrices.En tanto, a través de Inbursa Slim, es accionista de Herbalife, Procosertel, Saks Fifth Avenue, Dorian's, Televisa, Compusa, Pollinaza, Soulkeeper Company, Codetel, Volaris, Ix Informática, Bachoco, Mixup, Apple, Coca-Cola y Sears. Además, tiene una sociedad con Microsoft sobre el portal T1msn.Su última creación empresarial fue en 2005, cuando echó a andar a la Impulsora del Desarrollo Económico de América Latina (Ideal) a partir de una escisión de Inbursa, con un capital de US$860 millones en la búsqueda de la adquisición, administración, construcción, explotación y desarrollo de obras viales, energéticas, hidráulicas y cualquier otro tipo de concesión de infraestructura en la región.

Con Ideal, Slim logró en Panamá la adjudicación de los proyectos hidroeléctricos Bajo Mina y Baitún. Y con el consorcio Cilsa Panamá-Minera María, concursó en la licitación del Canal de Panamá para la primera fase de excavación del proyecto de ampliación que se definirá la próxima semana. Es claro que los movimientos bursátiles y el tamaño de su tablero le han permitido a Slim recoger a manos llenas los dividendos, pero es su forma de jugar lo que le permite abarcar muchos sectores para capitalizar las circunstancias. Su secreto, según empresarios mexicanos y colombianos que lo conocen, es su manejo de los tiempos y la rapidez para desplegar sus planes. La estrategia "(Slim) es un hombre que toma decisiones rápidas. Determina un objetivo y se desplaza sobre él con todos los recursos posibles.

Así fue cuando decidió cambiar de tecnología Tdma a GSM en México. Una vez evaluados los pros y los contras, estudiar las perspectivas de mercado y los factores de precio y consumo, firmó las inversiones y viró. El tiempo le dio la razón, y hoy todos juegan en GSM y él ha crecido su negocio de manera más fácil gracias a esa decisión sin titubeos", dice Erasmo Rojas, director para América Latina de 3G Américas, el gremio de los operadores celulares sobre tecnología GSM.De esta forma, muchos empresarios, analistas y ejecutivos ven el trabajo de Slim: foco en un sector y decisiones rápidas para crecer en el menor tiempo posible en el campo escogido. Un claro ejemplo es como, cuando Telmex solo tenía cinco millones de líneas para 100 millones de habitantes, él entendió el juego, la compró y en ocho años llegó a 19 millones de líneas y dobló su fortuna, siguiendo su estrategia de escoger un objetivo, concentrarse en él y moverse rápido para crecer. Luego, en la internacionalización, en 18 meses, entre 1998 y 1999, Slim Helú realizó inversiones en la adquisición de nuevas empresas en Centroamérica, Brasil y Estados Unidos por cerca de US$1.210 millones a través de Telmex.

Pero este fue solo el plante, pues luego en el desarrollo de sus adquisiciones y los complementos a sus nuevos satélites de negocio en la región, la implementación de tecnología, levantamiento de infraestructura y servicios paralelos para los millones de clientes que atrajo, realizó operaciones que sobrepasaron los US$11.000 millones del año 2000 a 2006, incluyendo nuevas compras y su despliegue. En otro ejemplo, para la creación de Ideal, Slim se movió rápido luego de conocer en 2004 un estudio del Banco Mundial en donde se recalcaba que los países de la región tienen que invertir entre 4 y 6% del producto interno bruto (PIB) en obras de infraestructura para estar en condiciones similares a las de naciones como Corea y China hoy. Vio un negocio ahí. Luego apareció un documento del BID en 2005 que hablaba de la conveniencia de hacer trabajos mancomunados entre inversionistas privados y los estados para sacar adelante proyectos de gran infraestructura pública. Ideal ya estaba saliendo del horno. Hoy aboga porque Pemex se abra a estas medidas para construir refinerías. Un reporte del Banco de México, se refiere a que Ideal ha identificado oportunidades de obras por un monto de US$16.600 millones en los próximos dos años, distribuidas en 57 proyectos, incluida una represa, un puerto y vías en Colombia.A pesar de haber perdido la batalla por la supremacía en Brasil frente a Telefónica, que finalmente se quedó con Italia Telecom, el magnate mexicano se sacude y levanta la cabeza buscando ampliar su imperio fuera de las fronteras de su territorio habitual y analiza adquisiciones que llegan a China, según un reporte de los especialistas bursátiles de la casa de bolsa del Grupo Financiero Santander, Martín Lara y Valder Nogueira.

"(Slim) habló muy bien de los activos de Portugal Telecom así como de su dirección", dicen en su reporte.Portugal Telecom es una empresa con servicios de telefonía fija, inalámbrica, multimedia y datos, con operaciones en Portugal, Brasil, Marruecos, Angola, Kenia y China, entre otros países.

El ingeniero Carlos Slim Helú, ya no contento con ser el Patrón Latino en América, empieza a alargar su catalejo y a pensar que del Mundo puede ser un mejor apellido como magnate.

GRUPO 112 - PILDORAS DE SERVICIO 1

HALLAZGOS SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE

- DEL 96% DE LOS CLIENTES NO SE TIENE NOTICIA.

- DE CADA QUEJA RECIBIDA EN PROMEDIO SE TIENEN 26 CLIENTES

CON PROBLEMAS.

- POR CADA QUEJA RECIBIDA HAY 6 PROBLEMAS SERIOS.

- LOS QUEJOSOS TIENEN LA TENDENCIA A VOLVER LO QUE NO PASA CON
EL NO QUEJOSO.

- DE LOS CLIENTES QUE PRESENTAN QUEJAS ENTRE EL 54% Y EL 70%
VUELVEN SI EL PROBLEMA SE RESOLVIÓ.

- SI EL PROBLEMA SE RESUELVE RAPIDO EL 95% DE LOS CLIENTES
VUELVEN.

- EL CLIENTE CON PROBLEMAS LO COMENTA A 9 O 10 PERSONAS MAS.

- EL 13% DE LOS QUE HAN TENIDO PROBLEMAS LO COMENTAN A 20 MAS.

- EL PROBLEMA RESUELTO ES COMENTADO SOLO CON 5 MAS.

- SI EL CLIENTE OBSERVA COSAS DESAGRADABLES ASI NO FUESEN PARA EL
LAS CUENTA COMO PROPIAS EXPERIENCIAS.

- UN JEFE AGRIO QUE NO SEPA DECIR LAS COSAS A SUS
COLABORADORES, ESPANTA LOS CLIENTES PUES TOMAN BANDO POR
EL EMPLEADO REGAÑADO.

- EL HORAIO AL PUBLICO QUE NO SE RESPETA VENDE IMAGEN DE ESTAFA
O FRAUDE ASI EL SERVICIO SEA EXCELENTE.

- UN ESCRITORIO O UN PUESTO DESORGANIZADO ES TOMADO POR EL
CLIENTE COMO DE FUNCIONARIOS INCOMPETENTES.

GRUPO 114 - ESPIRITU EMPRESARIAL

ESPIRITU EMPRESARIAL




EMPLEADO DEPENDIENTE

EMPRESARIO INDEPENDIENTE

PALABRAS CLAES

RIESGO
LUCHA
TRASCENDER
GENERAR RIQUEZA


Y POR OTRO LADO

CASA
CARRO
BIENESTAR
INDIVIDUAL
VIAJES




SEAMOS PARTE DE LA SOLUCION




QUE ES ESPIRITU EMPRESARIAL???


- FUERZA VITAL
-
- CAPACIDAD DE REALIZACION
-
- DESEO DE SUPERACION
-
- HABILIDAD CREADORA E INNOVADORA
-
- FACILIDAD DE ADMINISTRAR RECURSOS
-
- CORAJE ANTE SITUACIONES INCIERTAS
-
- ACTITUD MENTAL POSITIVA
-
- ACEPTACION DEL CAMBIO
-
- CONFIANZA EN SI MISMO

- CAPACIDAD PARA INTEGRAR HECHOS Y CIRCUNSTANCIAS

- TOMAR DECISIONES CON INFORMACION INCOMPLETA

- ESTAR ACTUALIZADO

- ESPIRITU PLANIFICADOR

- EXIGIR CALIDAD Y EFICACIA

- CREAR REDES DE APOYO

- SER FIEL AL CUMPLIMIENTO DE PACTOS Y CONTRATOS

- CAPACIDAD PARA HACER SEGUIMIENTO

- ASUMIR UNA RESPONSABILIDAD FRENTE A TODO



SISTEMA CULTURAL EMPRESARIAL

Existen dosvariables: porun lado hay un ser humano que es el origen del empresario, ypor otro, existe un ambiente que es el origen de las oportunidades.

Esta sumatoria de ser humano mas ambiente se traduce en empresario mas oportunidades que en últimas es la resultante de una empresa.



EL DESARROLLO DE UN PAIS ES DIRECTAMENTE PROPORCIONAL AL DESARROLLO DE SU SECTOR EMPRESARIAL

CARACTERISTICAS DEL ESQUEMA DE DESARROLLO:

ELASTICIDAD

CREATIVIDAD E INNIVACION


DIVERSIFICACION

INICIATIVA


DEFINICION DE EMPREARIO


EMPRESARIO ES UNA PERSONA CAPAZ DE PERCIBIR UNA OPORTUNIDAD CON RECURSOS DE TODOS LOS ESTILOS Y NEGOCIOS PARA DAR VALOR Y GENERAR TRABAJO PARA EL Y PARA OTROS.
INVIERTE TRABAJO, TIEMPO, CONOCIMIENTOS Y DINERO.
BUSCA RECOMPENSAS.


MITOS DEL PROCESO EMPRESARIAL


SE CREE PERO ES

- NO ANALIZAN, VAN HACIENDO - UN PLAN DE NEGOCIOS

- NACEN - SE HACEN

- ES CLASICO O PURO - NO HAY UN PERFIL

- SOLO NECESITA DINERO - CREATIVIDAD, CORAJE

- SON FRACASADOS - EL QUE SIEMPRE GANA NO - EXISTE
- SE NECESITA SUERTE - ES HABILIDAD

- CON EL PRIMER NEGOCIO ME - A VECES SE REQUIEREN - ENRIQUEZCO VARIOS INTENTOS

- LA MAYORIA FALLAN - TENER VISION

- SOLO PARA EXPERIMENTADOS - LOS JOVENES TAMBIEN

- LA SITUACION ACTUAL NO LO - TODA EPOCA TIENE RIESGOS
PERMITE

- SOLO TECNOLOGIA DE PUNTA - HAY IDEAS TONTAS - RENTABLES

- MI ESTATUS NO LO PERMITE - EL PROBLEMA ES EL Éxito

- EL EMPLEO ES SEGURO - NO Y MENOS AHORA

- MI PROFESION NO ES PARA - TODO ES POSIBLE
FORMAR EMPRESAS



PROCESO DE FORMACION DEL EMPRESARIO



VARIABLE SITUACIONAL
DESPLAZAMIENTO

VARIABLE ECONOMICA
RECURSOS

VARIABLE PSICOLOGICA
DISPOSICION A ACTUAR


VARIABLE SOCIO-PSICOLOGICA
CREDIBILIDAD



Y SOBRETODO
GANAS DE SERVIR

EL EMPRESARIO ES UN LIDER COMPROMETIDO


CON LIBERTAD DE DECIDIR Y ASUMIR LAS CONSECUENCIAS
- QUERER HACER Y NO TENER QUE HACER
- PROACTIVO Y NO REACTIVO


CON COMPROMISO DE VIVIR
- SENTIRSE MEDIOCRE ES EMPEZAR A MORIR
- ESFUERZO POR EL ÉXITO
- EL PRIMER COMPROMISO .........YO


CON VISUALIZACION DE SU VISION
- PARA CREAR HAY QUE CREER
- HAY QUE OFRECER Y NO PEDIR


MODIFICANDO EL FONDO Y NO LA FORMA
- CAMBIAR HABITOS
- HACER LO QUE DICE


CON FUERZA PROPIA
- ESPERAR LO MEJOR
- ENERGIA
- EMOTIVIDAD
- EVOLUCION
- ESPIRITUALIDAD


ROMPIENDO PARADIGMAS
- SER ACTOR DE SU PROPIA HISTORIA
- CON NECESIDAD DE TRASCENDER
- EL QUE NUNCA HA FRACAZADO ES PORQUE NUNCA HA HECHO NADA


APROVECHANDO EL TIEMPO
- EL TIEMPO SE INVIERTE NO SE GASTA
- DAR SENTIDO A CADA SEGUNDO DE SU EXISTENCIA


PENSANDO EN NOSOTROS
- SINERGIA (1+1=8)
- EN LA EMPRESA TODOS SON INDISPENSABLES

SABERSE RETIRAR
- RETIRARSE, RENOVARSE, REGRESAR
- HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN COMO DESEA


DEFINIENDO SU PROPIA MISION
- RECONOCER SU PAPEL DE RENTABILIDAD




QUIEN ES EL EMPRESARIO GERENTE????

DISPUESTO AL CAMBIO

TRABAJO EN GRUPO

CAPACIDAD PARA DISCERNIR

COMUNICADOR

PLANEADOR

TOMADOR DE DECISIONES

MENTALIDAD ABIERTA

NO SE DEJA PRESIONAR

RELACIONES CON LOS DEMAS

CORREGIR A TIEMPO

ACTUALIZADO

OPORTUNO


CASO # 1


Usted comparte sus labores educativas con el trabajo en un taller de mecánica automotriz donde trabaja desde hace 3 años.

El taller está ubicado en una zona que en otros tiempos fuera de construcciones amplias y espaciosas habitadas por la clase alta de la época; debido al desalojo gradual que se fue dando la zona se fue llenando de talleres, sin embargo, aún permanecen algunos grupos familiares que por circunstancias de tipo económico han venido a menos.

la zona que nos ocupa es atravesada por unas vías arterias que debido al aumento de talleres han presentado serios deterioros, la zona posee algunas cafeterías las cuales no están muy bien surtidas solo se vende tinto, gaseosa y algo de panadería.

En los alreedores de la zona existe una vieja universidad la cual cuenta con estudiantes de todos los estratos sociales que si quieren acceder rápido a sus instalaciones deben pasar por toda la mitad de la zona. La universidad en mención cuenta con jornadas diurnas y nocturnas y aun de fin de semana.


El dueño del taller (su jefe) es una persona bonachona y muy solidaria, le admira sobremanera su capacidad para laborar y le ha propuesto que instale una cafetería para comidas rápidas para lo cual le ha ofrecido todo su respaldo emocional y económico ante lo cual le ofrece un crédito a 5 años.

Es bien sabido que un sitio de venta de comidas requiere de mucho sacrificio y dedicación lo que le hace pensar seriamente para el montaje del negocio.


Que cosas tendría en cuenta para tomar la decisión de montar o no dicho negocio?

Que le hace pensar que este negocio sea posible?

De asumir el montaje del negocio cual sería su plan de vida de ahora en adelante?

GRUPO 112 - SERVICIO AL CLIENTE COLOMBIANO

SERVICIO AL CLIENTE

Un Colombiano decide buscar trabajo en una Megatienda (de esas que venden de todo) en Miami. Se entrevista con el Gerente de Personal y este le pregunta:

"¿Tienes alguna experiencia en Ventas?" A lo que el tipo responde:

"Sí, trabajé un tiempo en la calle en Pereira vendiendo ropa".

Al gerente le cae en gracia el tipo y lo contrata diciéndole: "Empiezas mañana. A la hora del cierre vengo a ver para saber cómo te fue".

Al finalizar el día, el gerente baja y le pregunta: "¿Cuantas ventas hiciste hoy"? Y el tipo responde: "Una". "¿Una sola?" dice el Gerente. "Los demás vendedores hacen en promedio 25 o 30 ventas al día.

Pero bueno... y,...¿de cuánto fue la venta"? "150 mil Dólares" le dice el tipo. "¡150 mil Dólares!, pero ¿qué le vendiste?"

"Primero le vendí un anzuelo chico. Después le vendí un anzuelo mediano. Después uno grande. Después le vendí una caña de pescar. Después le pregunté a dónde iba a ir a pescar y me dijo que al lago cercano, así que le dije que iba a necesitar un bote, y lo llevé a la sección de botes y le vendí uno con motor doble, fuera de borda. Después me dijo que con su carro no iba a poder remolcar el tremendo bote, así que lo lleve a la sección de autos y le vendí un Lincoln Navigator 4X4. El jefe visiblemente impresionado por las aptitudes del Colombiano le dice:

"Una persona" vino acá a comprar un anzuelo y ¿tú le vendiste un bote y un vehículo 4X4? A lo que el tipo responde:

"No. La verdad es que el hombre vino a comprar Tampax para su señora y le dije: "Compadre, ya que está fregao pa'l fin de semana... por qué no se va a pescar'?

GRUPO 112 - TRABAJO FINAL DIPLOMADO

TRABAJO FINAL DEL DIPLOMADO EN GERENCIA DEL SERVICIO


ELABORACIÓN DEL MANUAL DE SERVICIOS

OBJETIVO: Como resultado de los conceptos que se manejan en este diplomado se solicita que los participantes elaboren un manual de servicios de su Institución o al menos de su área de influencia:

Pasos:

Hacer el diagnóstico institucional:

Determinación del perfil del empleado del servicio, plantear el esquema básico del funcionario emprendedor
Establecer el perfil de capacidad institucional (PCI)
Análisis del entorno de competencia Institucional


Elaborar el Plan de labores del servicio

Establecer el plan de auditoria del servicio
Determinar el Índice de satisfacción del usuario (ISU)
Elaborar la libreta de calificaciones
Plantear los indicadores básicos para la medida de éxito Institucional


Condiciones del trabajo:

- Grupos máximo de 5 personas
- De cada uno de los encuentros quedan elementos del trabajo que pueden ser adelantados por los participantes de los cuales habrá revisiones parciales si así lo requieren
- La presentacion de los trabajos en doble espacio en tahoma o arial 12 margenes 5,4,3,2.
- No olvide que lo ideal es que se convierta en un documento de consulta en su puesto de trabajo.
- Plazo para la entrega definitiva Septiembre 28.


NOTA: Además de la asistencia a las clases presenciales, es condiciçon para el diplomado la presentación del trabajo descrito.


Dudas en el Telefono 3293366