Consulta Acceso a Oportunidades de Emprendimiento: La Perspectiva de la Juventud. Hasta 15 de Agosto
De: Camilo Montes Pineda (cmontesp@sena.edu.co)
Enviados: viernes, 03 de agosto de 2007 08:02:13 p.m.
Para: gilalme@hotmail.com
Compañeros del Emprendimiento:
Continuando con el apoyo a las consultas promovidas por el Young American Business Trust, les reenvío una consulta global realizada a jóvenes de las Americas denominada "Acceso a Oportunidades de Emprendimiento: La Perspectiva de la Juventud".
Completando esta encuesta, los jóvenes tendrán oportunidad de formar parte en el proceso de toma de decisiones y expresar sus opiniones en cuanto al desarrollo de micro empresas en América Latina y el Caribe, así como de las oportunidades disponibles para ellos como jóvenes emprendedores y futuros líderes empresarios.
Invitamos a todos los jóvenes a que participen en los procesos de creación de programas y políticas que los impactan como emprendedores y líderes de negocios con éxito. La voz de los jóvenes será escuchada en importantes foros internacionales llegando a los más altos estratos de la región.
Me informaron los organizadores que la consulta esta orientada para Jóvenes hasta los 35 años.
El Tiempo estimado para completar esta encuesta es de 5-10 minutos. Los formularios deben ser enviados antes del 15 de agosto.
Para acceder al cuestionario, por favor diligencie el documento que encuentra en la siguiente página: http://www.myybiz.net/file-storage/view/yabt-programs-and-plans/youth-perspective/Consultation-YouthEntrepreneurshipOpportunities-Cover_Letter_and_QuestionnnaireSPA.doc (Si no le abre el vínculo, copie el texto y lo pega en un navegador) y envíelo por correo al email: americasyouth@myybiz.net
Les agradezco que promuevan la participación de la Juventud en esta consulta. Pueden participar tanto aquellos a los que les interesa el tema del emprendimiento como a los que no.
Si tienen problemas para bajar el documento, me avisan y se los envío.
En la parte de abajo encontrarán información adicional.
Por favor compartan esta información con quién consideren oportuno. Vale la pena que nuestros jóvenes se pronuncien.
Para conocer los correos sobre emprendimiento que he enviado anteriormente, los invito a que visiten: http://jcmontesp.spaces.msn.com
Un saludo y seguimos en contacto,
Camilo Montes Pineda
Asesor Director General
Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA
SENA: CONOCIMIENTO PARA TODOS LOS COLOMBIANOS
¿Ya Conoce el Proyecto de Conectividad para SENA? http://ambientetech.blogspot.com
Visite mi blog de emprendimiento: http://jcmontesp.spaces.live.com
Calle 57 No. 8 - 69 Torre Central Piso 8
Tel: (57 1) 5461531 / 5461532
Fax: (57 1) 2124688
MSN Messenger: jcmontesp@msn.com
Email: cmontesp@sena.edu.co
Bogotá D.C - Colombia
De: Americas Youth [mailto:americasyouth@myybiz.net]
Enviado el: Lunes, 30 de Julio de 2007 10:31 a.m.
Asunto: Access to Entrepreneurship Opportunities Promotion
Queridos Coordinadores Nacionales y Amigos de YABT:
El Young Americas Business Trust quisiera seguir el progreso de la Consulta de Acceso a Oportunidades de Emprendimiento ya que las respuestas deben ser entregadas a mas tardar el 15 de Agosto. Necesitamos ayuda en diseminar el cuestionario y adquirir respuestas. En este correo envió una carta de invitación, el cuestionario y un anuncio para la consulta en Ingles y Español.
Cualquier pregunta por favor contactese conmigo, Muchas gracias!
Jessica Parra-Fitch
Young Americas Business Trust
General Secretariat of the Organization of American States
*_*_*_*_*_*
Acceso a Oportunidades de Emprendimiento: La Perspectiva de la Juventud
Jóvenes Empresarios de las Américas (YABT) y Making Cents International juntan esfuerzos para destacar las opiniones de los jóvenes en temas de emprendimiento y desarrollo de micro empresas en Latinoamérica y el Caribe. Invitamos a todos los jóvenes a que participen en los procesos de creación de programas y políticas que los impactan como emprendedores y líderes de negocios con éxito. La voz de los jóvenes será escuchada en importantes foros internacionales llegando a los más altos estratos de la región!
El éxito de consultas regionales anteriores de participación juvenil demuestra que los jóvenes están tomando roles cada vez mas participativos en los procesos de toma de decisiones de sus países. Como ejemplo, podemos mencionar la presentación de las recomendaciones de los jóvenes en IV Cumbre de las Américas en 2005 en torno al tema creación de empleo y en la XXXVII Asamblea General de la OEA en 2007 en cuanto al tema combate a la corrupción. A través de este cuestionario tus ideas y sugerencias serán presentadas en los siguientes foros:
- Conferencia de Microempresas de Jóvenes del Mundo – Washington, D.C. – Septiembre 10 al 11, 2007
- XIV Conferencia Inter-Americana de Ministros de Trabajo (IACML) de la OEA – Puerto España, Trinidad y Tobago – Septiembre 10 al 13, 2007
- Semana de la ONU – Conferencia: La Juventud en la toma de decisión: Una perspectiva global – Banco Mundial, Washington, D.C. - 25 de octubre de 2007
- V Cumbre de las Américas - Puerto España, de Trinidad y de Trinidad y Tobago - 2009
El Honorable Arnold Piggott, Ministro de Relaciones Exteriores de la Republica de Trinidad y Tobago ha indicado que el Gobierno de Trinidad y Tobago, como sede de la V Cumbre de las Américas, se compromete a involucrar a los jóvenes en particular en el proceso de la Cumbre.
Deseamos seguir compartiendo tus ideas con la comunidad global y con las instituciones que enfocan su trabajo en el desarrollo del espíritu emprendedor de la juventud. Iniciativas similares están ocurriendo actualmente en África, Asia y Europa.
Envía tu cuestionario contestado antes del 15 de agosto de 2007 a: americasyouth@myybiz.net o vía fax al: 202-458-3744.
Siéntanse libres expresar sus ideas sin limitación de espacio.
Cualquier duda o comentario, por favor contactar:
Whitney Harrelson +1 202 783 4090 ymeconference@makingcents.com
Jessica Parra-Fitch +1 202 458 3107 americasyouth@myybiz.net
El Jóvenes Empresarios de las Américas (YABT), es una corporación no lucrativa que trabaja en cooperación con la Secretaría General de la Organización de los Estados Americanos (OEA) para avanzar el espíritu emprendedor de los jóvenes en las Américas; Making Cents International, una organización comprometida a la creación de trabajo y sustentos mejores y oportunidades por medio del entrenamiento y los servicios para los emprendedores, se complacen en cooperar con la Secretaria de Cumbres de las Américas de la OEA en esta iniciativa.
Saludos cordiales,
Young Americas Business Trust & Making Cents International
lunes, agosto 20, 2007
GRUPO 114 - CONCURSOS PLANES DE NEGOCIO
Segunda Convocatoria Destapa Futuro de Bavaria hasta el 31 de Agosto
De: Camilo Montes Pineda (cmontesp@sena.edu.co)
Enviados: lunes, 20 de agosto de 2007 02:37:27 p.m.
Para: gilalme@hotmail.com
Compañeros del Emprendimiento:
En el marco de su programa de Responsabilidad Social Empresarial, BAVARIA-SAB Miller, a través de su fundación, ha lanzado la segunda versión del concurso "DESTAPA FUTURO, el camino más exitoso para CREAR EMPRESAS, generar empleo y construir futuro".que se enfoca hacia el EMPRENDIMIENTO, DESARROLLO DE LAS EMPRESAS y LA GENERACIÓN DE EMPLEO.
Serán Seleccionados trescientos (300) candidatos de todo el país, para recibir la capacitación, Sesenta (60) ganadores recibirán el CAPITAL SEMILLA que requieren para desarrollar su negocio. El programa entrega Tres mil cuatrocientos millones de pesos ($3.400’000.000,=) anuales.
Para presentarse en la convocatoria es necesario:
- Ser adulto con cédula de ciudadanía
- Ser bachiller
- Tener pasado judicial vigente
- No estar actualmente empleado
- Ser líder del proyecto o gerente de la empresa
La convocatoria se realiza entre el 17 hasta el 31 de agosto del 2007.
Los interesados deben entrar a la página www.bavaria.com.co en la sección “Destapa Futuro”, donde encontrarán los requisitos generales y/o Llamar a los siguientes teléfonos = Bogotá (051) 606 53 66 o a la Línea Gratuita Nacional 01 8000 526 555
El formulario de inscripción se encuentra en la página: http://www.andicall.com/DesFut/TblCandidato/AddTblCandidatoPage.aspx (Si no le abre el vínculo, copie el texto y lo pega en un navegador).
Por favor compartan esta información con quién consideren oportuno.
En la parte de abajo de este correo pueden encontrar información adicional.
Para conocer los correos sobre emprendimiento que he enviado anteriormente, los invito a que visiten: http://jcmontesp.spaces.live.com/ (Si no le abre el vínculo, copie el texto y lo pega en un navegador).
Un saludo y seguimos en contacto,
Camilo Montes Pineda
Asesor Director General
Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA
SENA: CONOCIMIENTO PARA TODOS LOS COLOMBIANOS
¿Ya Conoce el Proyecto de Conectividad para SENA? http://ambientetech.blogspot.com/
Visite mi blog de emprendimiento: http://jcmontesp.spaces.live.com/
Calle 57 No. 8 - 69 Torre Central Piso 8
Tel: (57 1) 5461531 / 5461532
Fax: (57 1) 2124688
MSN Messenger: jcmontesp@msn.com
Email: cmontesp@sena.edu.co
Bogotá D.C - Colombia
Términos y condiciones para la aplicación al programa Destapa Futuro
1. Para participar en la convocatoria es indispensable cumplir con los requisitos que se anuncian en esta y se encuentran incluidos en el formulario y publicados en la página WEB de Bavaria, al igual que en los medios de comunicación.
Estos Son:
- Ser adulto con cédula de ciudadanía
- Ser bachiller
- Tener pasado judicial vigente
- No estar actualmente empleado
- Ser líder del proyecto o gerente de la empresa
2. Los formatos de solicitud deben completarse con toda la información solicitada y anexar los documentos requeridos, si es posible con imágenes en medio digital. Las personas que no envíen los formularios acompañados de los documentos solicitados, no podrán participar en las entrevistas de no presentarse con original y fotocopia el día de la entrevistay fotocopia del diploma de bachiller.
3. Todos los documentos que se envíen con el formato de solicitud, pasarán a ser propiedad del programa y no serán devueltos. Únicamente se utilizarán los documentos solicitados, cualquier documento adicional será destruido.
4. Cada persona debe diligenciar únicamente una solicitud la cual será registrada de acuerdo al número de la cédula del solicitante. En caso de recibir dos solicitudes con el mismo número de cédula las dos quedarán anuladas
5. Para entregar la solicitud es indispensable seguir las instrucciones que el programa ha establecido. Cualquier solicitud que llegue a Bavaria directamente será rechazada y no seguirá participando en la convocatoria.
6. Las solicitudes serán estudiadas y calificadas según una escala establecida por la Fundación Bavaria. Solo los formularios con los mejores puntajes pasarán a rectificación de referencias.
7. La información registrada por el candidato en el formulario debe ser veraz, cualquier conjunto de datos que en tres intentos no se pueda utilizar para el proceso de verificación tendrá como resultado el rechazo del formulario.
8. Si alguna de las referencias no recomienda al solicitante producirá el rechazo del formulario.
9. Las solicitudes se agruparán por regiones, y a cada una se le asignará una de las 6 zonas establecidas por Fundación Bavaria para la capacitación. Las solicitudes correspondientes a cada zona competirán únicamente entre ellas en esta primera etapa de la selección. Las zonas se agruparán en la ciudad capital donde se encuentran las plantas de Bavaria:
- Bogotá: Cundinamarca, Huila, Tolima, Meta.
- Duitama: Boyacá, Arauca y Casanare.
- Bucaramanga: Santander y Norte de Santander.
- Barranquilla: Costa Atlántica
- Medellín: Antioquia, Sucre, Chocó, Caldas.
- Cali: Zona cafetera, Valle, Cauca, Nariño y Putumayo.
Para los otros departamentos se asignará una de estas capitales, según el volumen de las solicitudes.
10. Las solicitudes con mayores puntajes y con la totalidad de las referencias verificadas y aprobadas, serán llamadas a una entrevista que se realizará en una de las 6 zonas.
11. El anuncio de los candidatos seleccionados se hará por medio electrónico o por correo directo, a quienes no hayan registrado un correo electrónico en la solicitud. Cada persona convocada a entrevista, recibirá una confirmación telefónica donde se le suministrará toda la información necesaria para poder presentarse.
12. La Fundación Bavaria no cubrirá los gastos de desplazamiento para presentarse a dicha entrevista, el solicitante debe asistir por sus propios medios.
13. Los solicitantes que no asistan a la entrevista, en el día y la hora en que fueron convocados serán descartados del proceso de selección. La cita es personal e intransferible.
14. El día de la entrevista la Fundación Bavaria informará a los participantes sobre el desarrollo de las siguientes fases del programa y se explicará claramente cual debe ser la disponibilidad del emprendedor para seguir el proceso en caso de ser seleccionado.
15. Si por cualquier motivo la persona no puede asistir a alguna de las fases de la capacitación que ofrece el programa debe informarlo a los entrevistadores. El incumplimiento a alguna de las jornadas de la capacitación inmediatamente elimina al candidato del proceso.
16. La fundación Bavaria en ninguno caso cubrirá la totalidad del valor requerido para poner en marcha una empresa.
El valor de los premios no cubrirá la compra de bienes inmuebles, arriendos, nomina y bienes muebles que no relacionaron con el negocio.
De: Camilo Montes Pineda (cmontesp@sena.edu.co)
Enviados: lunes, 20 de agosto de 2007 02:37:27 p.m.
Para: gilalme@hotmail.com
Compañeros del Emprendimiento:
En el marco de su programa de Responsabilidad Social Empresarial, BAVARIA-SAB Miller, a través de su fundación, ha lanzado la segunda versión del concurso "DESTAPA FUTURO, el camino más exitoso para CREAR EMPRESAS, generar empleo y construir futuro".que se enfoca hacia el EMPRENDIMIENTO, DESARROLLO DE LAS EMPRESAS y LA GENERACIÓN DE EMPLEO.
Serán Seleccionados trescientos (300) candidatos de todo el país, para recibir la capacitación, Sesenta (60) ganadores recibirán el CAPITAL SEMILLA que requieren para desarrollar su negocio. El programa entrega Tres mil cuatrocientos millones de pesos ($3.400’000.000,=) anuales.
Para presentarse en la convocatoria es necesario:
- Ser adulto con cédula de ciudadanía
- Ser bachiller
- Tener pasado judicial vigente
- No estar actualmente empleado
- Ser líder del proyecto o gerente de la empresa
La convocatoria se realiza entre el 17 hasta el 31 de agosto del 2007.
Los interesados deben entrar a la página www.bavaria.com.co en la sección “Destapa Futuro”, donde encontrarán los requisitos generales y/o Llamar a los siguientes teléfonos = Bogotá (051) 606 53 66 o a la Línea Gratuita Nacional 01 8000 526 555
El formulario de inscripción se encuentra en la página: http://www.andicall.com/DesFut/TblCandidato/AddTblCandidatoPage.aspx (Si no le abre el vínculo, copie el texto y lo pega en un navegador).
Por favor compartan esta información con quién consideren oportuno.
En la parte de abajo de este correo pueden encontrar información adicional.
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Un saludo y seguimos en contacto,
Camilo Montes Pineda
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SENA: CONOCIMIENTO PARA TODOS LOS COLOMBIANOS
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Tel: (57 1) 5461531 / 5461532
Fax: (57 1) 2124688
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Términos y condiciones para la aplicación al programa Destapa Futuro
1. Para participar en la convocatoria es indispensable cumplir con los requisitos que se anuncian en esta y se encuentran incluidos en el formulario y publicados en la página WEB de Bavaria, al igual que en los medios de comunicación.
Estos Son:
- Ser adulto con cédula de ciudadanía
- Ser bachiller
- Tener pasado judicial vigente
- No estar actualmente empleado
- Ser líder del proyecto o gerente de la empresa
2. Los formatos de solicitud deben completarse con toda la información solicitada y anexar los documentos requeridos, si es posible con imágenes en medio digital. Las personas que no envíen los formularios acompañados de los documentos solicitados, no podrán participar en las entrevistas de no presentarse con original y fotocopia el día de la entrevistay fotocopia del diploma de bachiller.
3. Todos los documentos que se envíen con el formato de solicitud, pasarán a ser propiedad del programa y no serán devueltos. Únicamente se utilizarán los documentos solicitados, cualquier documento adicional será destruido.
4. Cada persona debe diligenciar únicamente una solicitud la cual será registrada de acuerdo al número de la cédula del solicitante. En caso de recibir dos solicitudes con el mismo número de cédula las dos quedarán anuladas
5. Para entregar la solicitud es indispensable seguir las instrucciones que el programa ha establecido. Cualquier solicitud que llegue a Bavaria directamente será rechazada y no seguirá participando en la convocatoria.
6. Las solicitudes serán estudiadas y calificadas según una escala establecida por la Fundación Bavaria. Solo los formularios con los mejores puntajes pasarán a rectificación de referencias.
7. La información registrada por el candidato en el formulario debe ser veraz, cualquier conjunto de datos que en tres intentos no se pueda utilizar para el proceso de verificación tendrá como resultado el rechazo del formulario.
8. Si alguna de las referencias no recomienda al solicitante producirá el rechazo del formulario.
9. Las solicitudes se agruparán por regiones, y a cada una se le asignará una de las 6 zonas establecidas por Fundación Bavaria para la capacitación. Las solicitudes correspondientes a cada zona competirán únicamente entre ellas en esta primera etapa de la selección. Las zonas se agruparán en la ciudad capital donde se encuentran las plantas de Bavaria:
- Bogotá: Cundinamarca, Huila, Tolima, Meta.
- Duitama: Boyacá, Arauca y Casanare.
- Bucaramanga: Santander y Norte de Santander.
- Barranquilla: Costa Atlántica
- Medellín: Antioquia, Sucre, Chocó, Caldas.
- Cali: Zona cafetera, Valle, Cauca, Nariño y Putumayo.
Para los otros departamentos se asignará una de estas capitales, según el volumen de las solicitudes.
10. Las solicitudes con mayores puntajes y con la totalidad de las referencias verificadas y aprobadas, serán llamadas a una entrevista que se realizará en una de las 6 zonas.
11. El anuncio de los candidatos seleccionados se hará por medio electrónico o por correo directo, a quienes no hayan registrado un correo electrónico en la solicitud. Cada persona convocada a entrevista, recibirá una confirmación telefónica donde se le suministrará toda la información necesaria para poder presentarse.
12. La Fundación Bavaria no cubrirá los gastos de desplazamiento para presentarse a dicha entrevista, el solicitante debe asistir por sus propios medios.
13. Los solicitantes que no asistan a la entrevista, en el día y la hora en que fueron convocados serán descartados del proceso de selección. La cita es personal e intransferible.
14. El día de la entrevista la Fundación Bavaria informará a los participantes sobre el desarrollo de las siguientes fases del programa y se explicará claramente cual debe ser la disponibilidad del emprendedor para seguir el proceso en caso de ser seleccionado.
15. Si por cualquier motivo la persona no puede asistir a alguna de las fases de la capacitación que ofrece el programa debe informarlo a los entrevistadores. El incumplimiento a alguna de las jornadas de la capacitación inmediatamente elimina al candidato del proceso.
16. La fundación Bavaria en ninguno caso cubrirá la totalidad del valor requerido para poner en marcha una empresa.
El valor de los premios no cubrirá la compra de bienes inmuebles, arriendos, nomina y bienes muebles que no relacionaron con el negocio.
domingo, agosto 12, 2007
grupo 121- AVISO
Por compromisos adquiridos previamente y que me fue imposible reacomodar, el próximo martes 14 de agosto no tendremos clase de AUDITORIA COMERCIAL, nos veremos el próximo martes 21 de agosto en el aula indicada inicialmente, este tiempo lo repondremos en el momento que sea necesario
gracias por su comprensión
Gilberto Alvarez Mejia
gracias por su comprensión
Gilberto Alvarez Mejia
GRUPO 120 - INNOVAVION Y CREATIVIDAD
Hacer un ensayo al respecto
EXPLORAR Y TOMAR RIESGOS, BASE DE LA INNOVACION Y LA CREATIVIDAD
Para producir nuevas ideas se debe buscar más de una respuesta y generar inquietudes permanentes.
Un auditorio participativo, integrado por empresarios y gente de negocios, escuchó los consejos y experiencias de Roger von Oech y Lyn Heward, en el foro 'Innovación y Creatividad en los Negocios' de Foros Casa Editorial El Tiempo.
La innovación y la creatividad se han convertido en temas importantes en el mundo de los negocios, que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, en un ambiente corporarivo cada día más competido.
ROGER VON OECH
De manera amena y original abordó los temas a través de analogías, poniéndose los sombreros y asumiendo el rol de explorador, artista, juez y guerrero, para explicar cómo estimular los procesos creativos e innovadores.
El sombrero del explorador invita a salir a buscar las ideas nuevas, en lugares diferentes a los propios, en eventos fuera de la cotidianidad, con la curiosidad de los niños. "La mejor manera de generar cosas positivas es tener muchas ideas". Eso se consigue buscando más de una respuesta y generando inquietudes.
En el mundo corporativo hay que pensar qué más se podría hacer en la empresa, así las cosas estén bien. En la generación de ideas es importante sacar tiempo para este ejercicio. Hay que dejar salir al explorador que hay en cada uno.
El sombrero del artista, ofrece el espíritu de transformar y de crear, de experimenta, tomar distancia y analizar diferentes perspectivas. "Cuando se piensa como artistas se puede 'jugar' con las ideas, incluso con los problemas".
Es importante identificar dónde y cuando llegan las ideas, algunos las encuentran fuera de los lugares cotidianos, en la ducha o practicando deporte, por ejemplo. Otros, la mayoría, cuando están bajo presión. El artista piensa en 'ideas locas', que pueden ser el origen de ideas innovadoras.
El artista es atrevido, "todos los avances se han dado porque a alguien se le ocurrió romperlas reglas".
EL Sombrero de juez, involucra la evaluación de las ideas y la decisión de qué hacer con ellas. Se utiliza el 70 por ciento del tiempo, todo se juzga. "Hay que aprender a ser juez, sin mandar a la horca".
El juez debe ser constructivo y darle oportunidad a las ideas. A las nuevas ideas, como los niños pequeños, hay que protegerlas. Hay que tener claro que el mal juez niega todo.
El sombrero de guerrero, se relaciona con llevar las ideas a la acción, hay que buscar motivaciones, ganar dinero, ganarle a la competencia, buscar reconocimiento, satisfacción. Es interesante mirar a los grandes deportistas, a quienes les encanta ganar y se sienten horribles cuando pierden. "Hay que sentir insatisfacción para cambiar las cosas".
El guerrero debe ser persistente, en la realización de las ideas, en su venta y en la creatividad, es algo que se debe ejercitar todos los días, buscar el espacio para hacer algo nuevo. Se debe fortalecer al guerrero, no coger las ideas fáciles, el buen guerrero lucha por las difíciles.
LYN HEWARD
Planteó como encontrar la chispa creativa que hay en cada uno y la llave de la transformación creativa que abra las siete puertas:
Puerta 1. Grandes expectativas; la creatividad se debe ejercitar todos los días, pensar en nuevos productos y servicios, un nuevo plan de negocios. Cada encuentro, cada situación ofrece una oportunidad creativa. Todos estamos buscando algo, que muchas veces no sabemos qué es. Hay que estar alerta a las posibilidades que se generan alrededor.
Puerta 2. Ríndase ante sus sentidos; hay que dejar que las experiencias entren por los sentidos, más allá del análisis y dejar fluir la intuición. Hay que exponerse al mundo, "los sentidos son la puerta de la creatividad. Confíe en su intuición, sus sentidos y en usted".
Puerta 3. Búsqueda de tesoros y transformación creativa; hay que recorrer el mundo y dejar en libertad el espíritu empresarial y aventurero. Exponerse a cosas nuevas y aprender a reconocer el talento. "Es importante buscar gente talentosa, con potencial humano y capacidad para sobrepasar los límites". Buscar gente extraordinaria que enriquezca el proceso creativo. "Hay que contratar a la gente, no por quienes son en el presente, sino por quiénes se podrían volver".
Puerta 4. El ambiente educativo; creatividad en grupo, creer en el otro a través de las ideas íntimas. Es interesante generar desafíos entre la gente.
La verdadera creatividad requiere de estimulación y colaboración. Pedirle a las personas que vallan más allá implica correr riesgo, por lo cual hay que aceptar un margen de error.
Puerta 5. Las experiencias de los clientes se vuelven catalizadores creativos; las limitaciones obligan a ser más creativos y en motivadores para realizar el trabajo. El desafío está en ir más allá de las experiencias, es llegar a la evocación. Las limitaciones se deben convertir en impulsores. Es importante recibir influencias de fuera de la organización, de otras culturas. Incluso es provechoso vincular otras culturas.
Puerta 6. Asumir riesgos; las organizaciones deben 'aprovechar' la credibilidad para cometer errores'. Buscar el equilibrio entre el éxito permanente, con el riesgo del fracaso. La creatividad tiene relación directa con el valor, con el deseo de asumir riesgos. "Se debe motivar a la gente para que tome riesgos en nombre nuestro". Asumir riesgos puede ser definido como la balanza de poder entre el éxito y el temor al fracaso.
Puerta 7. Cómo mantener la creatividad; el modelo debe ser el jefe trabajador, los empleados se dan cuenta de qué hace y cómo contribuye con la creatividad. Es quien recibe la retroalimentación. Generar un ambiente de mejora permanente y cuando sea posible tratar de implementar los cambios.
• LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD SE DEBEN ESTIMULAR
Lyn Heward
Fue presidenta de Contenido Creativo de Cirque du Soleil, donde canalizó la fuerza creativa de los diseñadores y artistas de un producto original y comercialmente exitoso. Vivió experiencias creativas e innovadoras, aplicables a cualquier actividad.
Es autora del libro "The Spark: Igniting the Creative Fire That Lives Within Us All" (La Chispa: Encendiendo el fuego creativo que reside dentro de nosotros).
Roger von Oech
Sus libros A Whack on the Side of the Head (Un golpe a un lado de la cabeza), y A Kick in the Seat of the Pants (Un puntapié en la cola), junto con su baraja Creative Whack Pack (Naipe creativo de porrazos), ha estimulado la actividad de muchas personas en el mundo.
Su última obra es Expect the Unexpected (Or You Won't Find It) (Espere lo inesperado (o no lo encontrará).
EXPLORAR Y TOMAR RIESGOS, BASE DE LA INNOVACION Y LA CREATIVIDAD
Para producir nuevas ideas se debe buscar más de una respuesta y generar inquietudes permanentes.
Un auditorio participativo, integrado por empresarios y gente de negocios, escuchó los consejos y experiencias de Roger von Oech y Lyn Heward, en el foro 'Innovación y Creatividad en los Negocios' de Foros Casa Editorial El Tiempo.
La innovación y la creatividad se han convertido en temas importantes en el mundo de los negocios, que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, en un ambiente corporarivo cada día más competido.
ROGER VON OECH
De manera amena y original abordó los temas a través de analogías, poniéndose los sombreros y asumiendo el rol de explorador, artista, juez y guerrero, para explicar cómo estimular los procesos creativos e innovadores.
El sombrero del explorador invita a salir a buscar las ideas nuevas, en lugares diferentes a los propios, en eventos fuera de la cotidianidad, con la curiosidad de los niños. "La mejor manera de generar cosas positivas es tener muchas ideas". Eso se consigue buscando más de una respuesta y generando inquietudes.
En el mundo corporativo hay que pensar qué más se podría hacer en la empresa, así las cosas estén bien. En la generación de ideas es importante sacar tiempo para este ejercicio. Hay que dejar salir al explorador que hay en cada uno.
El sombrero del artista, ofrece el espíritu de transformar y de crear, de experimenta, tomar distancia y analizar diferentes perspectivas. "Cuando se piensa como artistas se puede 'jugar' con las ideas, incluso con los problemas".
Es importante identificar dónde y cuando llegan las ideas, algunos las encuentran fuera de los lugares cotidianos, en la ducha o practicando deporte, por ejemplo. Otros, la mayoría, cuando están bajo presión. El artista piensa en 'ideas locas', que pueden ser el origen de ideas innovadoras.
El artista es atrevido, "todos los avances se han dado porque a alguien se le ocurrió romperlas reglas".
EL Sombrero de juez, involucra la evaluación de las ideas y la decisión de qué hacer con ellas. Se utiliza el 70 por ciento del tiempo, todo se juzga. "Hay que aprender a ser juez, sin mandar a la horca".
El juez debe ser constructivo y darle oportunidad a las ideas. A las nuevas ideas, como los niños pequeños, hay que protegerlas. Hay que tener claro que el mal juez niega todo.
El sombrero de guerrero, se relaciona con llevar las ideas a la acción, hay que buscar motivaciones, ganar dinero, ganarle a la competencia, buscar reconocimiento, satisfacción. Es interesante mirar a los grandes deportistas, a quienes les encanta ganar y se sienten horribles cuando pierden. "Hay que sentir insatisfacción para cambiar las cosas".
El guerrero debe ser persistente, en la realización de las ideas, en su venta y en la creatividad, es algo que se debe ejercitar todos los días, buscar el espacio para hacer algo nuevo. Se debe fortalecer al guerrero, no coger las ideas fáciles, el buen guerrero lucha por las difíciles.
LYN HEWARD
Planteó como encontrar la chispa creativa que hay en cada uno y la llave de la transformación creativa que abra las siete puertas:
Puerta 1. Grandes expectativas; la creatividad se debe ejercitar todos los días, pensar en nuevos productos y servicios, un nuevo plan de negocios. Cada encuentro, cada situación ofrece una oportunidad creativa. Todos estamos buscando algo, que muchas veces no sabemos qué es. Hay que estar alerta a las posibilidades que se generan alrededor.
Puerta 2. Ríndase ante sus sentidos; hay que dejar que las experiencias entren por los sentidos, más allá del análisis y dejar fluir la intuición. Hay que exponerse al mundo, "los sentidos son la puerta de la creatividad. Confíe en su intuición, sus sentidos y en usted".
Puerta 3. Búsqueda de tesoros y transformación creativa; hay que recorrer el mundo y dejar en libertad el espíritu empresarial y aventurero. Exponerse a cosas nuevas y aprender a reconocer el talento. "Es importante buscar gente talentosa, con potencial humano y capacidad para sobrepasar los límites". Buscar gente extraordinaria que enriquezca el proceso creativo. "Hay que contratar a la gente, no por quienes son en el presente, sino por quiénes se podrían volver".
Puerta 4. El ambiente educativo; creatividad en grupo, creer en el otro a través de las ideas íntimas. Es interesante generar desafíos entre la gente.
La verdadera creatividad requiere de estimulación y colaboración. Pedirle a las personas que vallan más allá implica correr riesgo, por lo cual hay que aceptar un margen de error.
Puerta 5. Las experiencias de los clientes se vuelven catalizadores creativos; las limitaciones obligan a ser más creativos y en motivadores para realizar el trabajo. El desafío está en ir más allá de las experiencias, es llegar a la evocación. Las limitaciones se deben convertir en impulsores. Es importante recibir influencias de fuera de la organización, de otras culturas. Incluso es provechoso vincular otras culturas.
Puerta 6. Asumir riesgos; las organizaciones deben 'aprovechar' la credibilidad para cometer errores'. Buscar el equilibrio entre el éxito permanente, con el riesgo del fracaso. La creatividad tiene relación directa con el valor, con el deseo de asumir riesgos. "Se debe motivar a la gente para que tome riesgos en nombre nuestro". Asumir riesgos puede ser definido como la balanza de poder entre el éxito y el temor al fracaso.
Puerta 7. Cómo mantener la creatividad; el modelo debe ser el jefe trabajador, los empleados se dan cuenta de qué hace y cómo contribuye con la creatividad. Es quien recibe la retroalimentación. Generar un ambiente de mejora permanente y cuando sea posible tratar de implementar los cambios.
• LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD SE DEBEN ESTIMULAR
Lyn Heward
Fue presidenta de Contenido Creativo de Cirque du Soleil, donde canalizó la fuerza creativa de los diseñadores y artistas de un producto original y comercialmente exitoso. Vivió experiencias creativas e innovadoras, aplicables a cualquier actividad.
Es autora del libro "The Spark: Igniting the Creative Fire That Lives Within Us All" (La Chispa: Encendiendo el fuego creativo que reside dentro de nosotros).
Roger von Oech
Sus libros A Whack on the Side of the Head (Un golpe a un lado de la cabeza), y A Kick in the Seat of the Pants (Un puntapié en la cola), junto con su baraja Creative Whack Pack (Naipe creativo de porrazos), ha estimulado la actividad de muchas personas en el mundo.
Su última obra es Expect the Unexpected (Or You Won't Find It) (Espere lo inesperado (o no lo encontrará).
GRUPO 120 - GERENCIA DE UN PAIS
Hacer el análisis del tipo de gerencia del vecino país
LA PARADOJA DE LA PROSPERIDAD VENEZOLANA, ENTRE LOS LUJOS Y LA ESCACEZ DE COMIDA
Información relacionada
El acumulado interanual de la inflación desde julio de 2006 hasta julio de este año alcanzó a 17,2 por ciento, según reportó el Banco Central de Venezuela.
Inflación en Venezuela tiene al bolívar en su menor valor de la historia
Prosperidad a la venezolana: mucho lujo y comida escasa
Para Colombia, este auge significa poder sostener el crecimiento de sus exportaciones, con el riesgo de la dependencia.
Este escenario no es nuevo para los venezolanos que ya paladearon los beneficios de lo que se llamó la 'Venezuela Saudita' en los 70 y 80.
Ese lucro hoy se supera con más de dos años de precios sostenidos por encima de los 60 dólares y un estricto sistema de recaudación de impuestos que ha hecho crecer el PIB por más de doce trimestres, y solo durante el 2006 aumentó un 10,3 por ciento.
El gobierno de Hugo Chávez ha podido aumentar los sueldos sostenidamente, impulsar una política de créditos al consumo (cuyo volumen aumentó 100 por ciento en el 2006) y crear las 'misiones' o programas sociales que lo convierten hoy en el máximo patrón del país con 1,6 millones de empleados, en contraste con los 848.000 que tenía en 1998.
El salario mínimo en Venezuela subió 20 % este año. En el 2006 tuvo dos alzas.
Hay tanto dinero en la calle que los centros comerciales son el nuevo gran pasatiempo y, según un estudio de Datanálisis, en noviembre de 2006 ya el 90 por ciento de la población los visitaba.
El consumo en ellos pasó de 8.390 millones de dólares en 2005 a 14.378 millones de dólares en el 2006.
Mayor dependencia de Venezuela, riesgo para exportadores colombianos
Hace 10 años, las exportaciones hacia Venezuela representaban 8,5 por ciento del total, hoy equivalen al 13,6 por ciento y se prevé que cada vez pesen más.
La previsión para este año del comercio binacional para este año es de 5.000 millones de dólares.
Lo anterior, gracias al auge consumista del vecino país. Esto lo han experimentado en especial las empresas de alimentos, muebles y vehículos.
Es el caso de Alpina, que este año está vendiendo más yogures, leches, quesos, y arequipe en Venezuela.
Sin embargo, Javier Díaz, presidente de Analdex , dice que las mayores exportaciones también implican una mayor dependencia de Venezuela, que puede ser peligrosa.
"Los riesgos de esa dependencia se han visto en el pasado, pues Venezuela ha tenido ciclos de crecimiento de diez años y luego registra fuertes caídas. Puede que esta vez el ciclo dure más, dado que no hay pronóstico alguno de rebajas en el precio del petróleo, pero hay que ser cauto", dice Díaz.
"El aumento de las exportaciones pese a la caída del precio del dólar tiene nombre propio: Venezuela. Con el vecino se ha compensado incluso la caída de las ventas a E.U.", agregó
Díaz.
Para el dirigente gremial, a la hora de invertir en Venezuela, no solo se deben mirar los factores económicos, sino los políticos, pues hoy ese país no depende de una institucionalidad, sino de las decisiones del presidente Chávez.
Precisamente, esa es la queja de empresarios santandereanos que hace cinco años fueron invitados a invertir en el sector agroindustrial.
Les ofrecieron tierras baratas y crédito, pero los que aceptaron hoy están decepciondos, pues argumentan que falta de mano de obra calificada, infraestructura en servicios públicos, y hay delincuencia e inestabilidad política.
Un ganadero consultado por EL TIEMPO contó que por estos días, la Guardia Nacional de Venezuela llega a las fincas a escoger el ganado que se debe sacrificar y a imponer el precio: "Así no se puede invertir allá; el día que nos ofrezcan todas las garantías, muchos nos iremos a montar grandes proyectos, porque las tierras venezolanas son muy buenas".
'Gasto no se sostiene ni con petróleo a US$ 200'
En lugar de la inversión extranjera o privada, la principal inspiración de la economía venezolana es ahora la construcción de un 'socialismo petrolero', como lo bautizó el presidente Chávez.
Y el socialismo a la venezolana parte de una expansión sostenida del gasto público. El Gobierno ha creado una red de "misiones" que agrupa a más de 15 nuevos programas sociales -Misión Barrio Adentro (salud), Misión Robinson (alfabetización), Misión Árbol (reforestación), Misión Vuelvan Caracas (cooperativas), entre otras, que han absorbido en cinco años a más de medio millón de personas como nuevos empleados.
Para construcción de vías o viviendas, y para financiar parte de los programas sociales, se crearon fondos administrados por el Gobierno prácticamente sin control. El más importante es el Fonden (Fondo de Desarrollo Económico Nacional) que cuenta con más de 15.000 millones de dólares y este año recibirá 6.000 millones más.
El economista y político, Teodoro Petkoff advierte: "Uno de los errores que uno puede cometer es creer que ese inmenso gasto público que sostiene al Gobierno se va a ver en aprietos solo si bajan los precios del petróleo. A Chávez ni que el barril de petróleo esté a 100 o 200 dólares le alcanza para sostener, en el mediano plazo, esta política de gastos. No es por casualidad que el único país de América Latina con inflación de dos dígitos es Venezuela".
El Gobierno también promociona una red de más de 181.000 cooperativas y el financiamiento de un plan que durante el primer semestre de este año entregó 1.676 microcréditos por 22.400 millones de bolívares (10 millones de dólares). Desde 1999, el Gobierno ha entregado 30.983 microcréditos que totalizan 91 millones de dólares.
Ilva Mora, directora del Centro de Investigación y Documentación de Profesores Universitarios sobre el Área Productiva dice que a través de las misiones y el cooperativismo, el Gobierno ha logrado "de alguna manera disminuir la tasa de desempleo, aunque de una forma no muy ortodoxa, pues el empleo formal con contratos y beneficios no ha aumentado. Y siempre hay que tener claro que un 58 por ciento de la población activa venezolana trabaja en el sector informal".
Gastos en lujos y en bienes suntuarios
Una de las muestras de la prosperidad que se respira es querer comprar un carro nuevo, como lo intenta César Maneiro, un joven técnico en computación que ya tiene su vehículo asignado, pero espera con paciencia los 3 o 4 meses que le tocan.
Le tocan porque el volumen de la demanda no cesa (el año pasado se vendieron 50,34 por ciento más carros que en el 2005, un total de 343.351 unidades), y los concesionarios apenan dan abasto en engrosar el gran estacionamiento en que se ha convertido Caracas.
Otros menos afortunados, como Ledis López, no pueden comprarse un carro, pero tienen un celular digital de lo más actualizado. Ledis es una colombiana que limpia casas, vive en un barrio y tiene cuatro hijos, pero reconoce que además del teléfono, ahora cuando consigue puede comprar un poco de carne y pollo para su "ranchito". Y sonríe cuando asegura que si las cosas siguen así, "a final de año podré cambiar mi TV en blanco y negro por una a color", sobretodo porque está en la lista para ingresar al programa social Madres del Barrio, que le daría una pensión mensual.
VALENTINA LARES MARTIZ
CORRESPONSAL DE EL TIEMPO
CARACAS y LAURA CHARRY, EN BOGOTÁ.
LA PARADOJA DE LA PROSPERIDAD VENEZOLANA, ENTRE LOS LUJOS Y LA ESCACEZ DE COMIDA
Información relacionada
El acumulado interanual de la inflación desde julio de 2006 hasta julio de este año alcanzó a 17,2 por ciento, según reportó el Banco Central de Venezuela.
Inflación en Venezuela tiene al bolívar en su menor valor de la historia
Prosperidad a la venezolana: mucho lujo y comida escasa
Para Colombia, este auge significa poder sostener el crecimiento de sus exportaciones, con el riesgo de la dependencia.
Este escenario no es nuevo para los venezolanos que ya paladearon los beneficios de lo que se llamó la 'Venezuela Saudita' en los 70 y 80.
Ese lucro hoy se supera con más de dos años de precios sostenidos por encima de los 60 dólares y un estricto sistema de recaudación de impuestos que ha hecho crecer el PIB por más de doce trimestres, y solo durante el 2006 aumentó un 10,3 por ciento.
El gobierno de Hugo Chávez ha podido aumentar los sueldos sostenidamente, impulsar una política de créditos al consumo (cuyo volumen aumentó 100 por ciento en el 2006) y crear las 'misiones' o programas sociales que lo convierten hoy en el máximo patrón del país con 1,6 millones de empleados, en contraste con los 848.000 que tenía en 1998.
El salario mínimo en Venezuela subió 20 % este año. En el 2006 tuvo dos alzas.
Hay tanto dinero en la calle que los centros comerciales son el nuevo gran pasatiempo y, según un estudio de Datanálisis, en noviembre de 2006 ya el 90 por ciento de la población los visitaba.
El consumo en ellos pasó de 8.390 millones de dólares en 2005 a 14.378 millones de dólares en el 2006.
Mayor dependencia de Venezuela, riesgo para exportadores colombianos
Hace 10 años, las exportaciones hacia Venezuela representaban 8,5 por ciento del total, hoy equivalen al 13,6 por ciento y se prevé que cada vez pesen más.
La previsión para este año del comercio binacional para este año es de 5.000 millones de dólares.
Lo anterior, gracias al auge consumista del vecino país. Esto lo han experimentado en especial las empresas de alimentos, muebles y vehículos.
Es el caso de Alpina, que este año está vendiendo más yogures, leches, quesos, y arequipe en Venezuela.
Sin embargo, Javier Díaz, presidente de Analdex , dice que las mayores exportaciones también implican una mayor dependencia de Venezuela, que puede ser peligrosa.
"Los riesgos de esa dependencia se han visto en el pasado, pues Venezuela ha tenido ciclos de crecimiento de diez años y luego registra fuertes caídas. Puede que esta vez el ciclo dure más, dado que no hay pronóstico alguno de rebajas en el precio del petróleo, pero hay que ser cauto", dice Díaz.
"El aumento de las exportaciones pese a la caída del precio del dólar tiene nombre propio: Venezuela. Con el vecino se ha compensado incluso la caída de las ventas a E.U.", agregó
Díaz.
Para el dirigente gremial, a la hora de invertir en Venezuela, no solo se deben mirar los factores económicos, sino los políticos, pues hoy ese país no depende de una institucionalidad, sino de las decisiones del presidente Chávez.
Precisamente, esa es la queja de empresarios santandereanos que hace cinco años fueron invitados a invertir en el sector agroindustrial.
Les ofrecieron tierras baratas y crédito, pero los que aceptaron hoy están decepciondos, pues argumentan que falta de mano de obra calificada, infraestructura en servicios públicos, y hay delincuencia e inestabilidad política.
Un ganadero consultado por EL TIEMPO contó que por estos días, la Guardia Nacional de Venezuela llega a las fincas a escoger el ganado que se debe sacrificar y a imponer el precio: "Así no se puede invertir allá; el día que nos ofrezcan todas las garantías, muchos nos iremos a montar grandes proyectos, porque las tierras venezolanas son muy buenas".
'Gasto no se sostiene ni con petróleo a US$ 200'
En lugar de la inversión extranjera o privada, la principal inspiración de la economía venezolana es ahora la construcción de un 'socialismo petrolero', como lo bautizó el presidente Chávez.
Y el socialismo a la venezolana parte de una expansión sostenida del gasto público. El Gobierno ha creado una red de "misiones" que agrupa a más de 15 nuevos programas sociales -Misión Barrio Adentro (salud), Misión Robinson (alfabetización), Misión Árbol (reforestación), Misión Vuelvan Caracas (cooperativas), entre otras, que han absorbido en cinco años a más de medio millón de personas como nuevos empleados.
Para construcción de vías o viviendas, y para financiar parte de los programas sociales, se crearon fondos administrados por el Gobierno prácticamente sin control. El más importante es el Fonden (Fondo de Desarrollo Económico Nacional) que cuenta con más de 15.000 millones de dólares y este año recibirá 6.000 millones más.
El economista y político, Teodoro Petkoff advierte: "Uno de los errores que uno puede cometer es creer que ese inmenso gasto público que sostiene al Gobierno se va a ver en aprietos solo si bajan los precios del petróleo. A Chávez ni que el barril de petróleo esté a 100 o 200 dólares le alcanza para sostener, en el mediano plazo, esta política de gastos. No es por casualidad que el único país de América Latina con inflación de dos dígitos es Venezuela".
El Gobierno también promociona una red de más de 181.000 cooperativas y el financiamiento de un plan que durante el primer semestre de este año entregó 1.676 microcréditos por 22.400 millones de bolívares (10 millones de dólares). Desde 1999, el Gobierno ha entregado 30.983 microcréditos que totalizan 91 millones de dólares.
Ilva Mora, directora del Centro de Investigación y Documentación de Profesores Universitarios sobre el Área Productiva dice que a través de las misiones y el cooperativismo, el Gobierno ha logrado "de alguna manera disminuir la tasa de desempleo, aunque de una forma no muy ortodoxa, pues el empleo formal con contratos y beneficios no ha aumentado. Y siempre hay que tener claro que un 58 por ciento de la población activa venezolana trabaja en el sector informal".
Gastos en lujos y en bienes suntuarios
Una de las muestras de la prosperidad que se respira es querer comprar un carro nuevo, como lo intenta César Maneiro, un joven técnico en computación que ya tiene su vehículo asignado, pero espera con paciencia los 3 o 4 meses que le tocan.
Le tocan porque el volumen de la demanda no cesa (el año pasado se vendieron 50,34 por ciento más carros que en el 2005, un total de 343.351 unidades), y los concesionarios apenan dan abasto en engrosar el gran estacionamiento en que se ha convertido Caracas.
Otros menos afortunados, como Ledis López, no pueden comprarse un carro, pero tienen un celular digital de lo más actualizado. Ledis es una colombiana que limpia casas, vive en un barrio y tiene cuatro hijos, pero reconoce que además del teléfono, ahora cuando consigue puede comprar un poco de carne y pollo para su "ranchito". Y sonríe cuando asegura que si las cosas siguen así, "a final de año podré cambiar mi TV en blanco y negro por una a color", sobretodo porque está en la lista para ingresar al programa social Madres del Barrio, que le daría una pensión mensual.
VALENTINA LARES MARTIZ
CORRESPONSAL DE EL TIEMPO
CARACAS y LAURA CHARRY, EN BOGOTÁ.
martes, agosto 07, 2007
GRUPO 121 - LA AUDITORIA
LA AUDITORIA1.
1. Antecedentes
La auditoria es una de las aplicaciones de los principios científicos de la contabilidad, basada en la verificación de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo.
Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria.
Acreditase, todavía, que el termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta técnica, apareció a finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I.
En diversos países de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se encargaban de ejecuta funciones de auditorias, destacándose entre ellas los consejos Londineses (Inglaterra), en 1.310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1.581.
La revolución industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII, imprimió nuevas direcciones a las técnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las necesidades creadas por la aparición de las grandes empresas ( donde la naturaleza es el servicio es prácticamente obligatorio).
Se preanuncio en 1.845 o sea, poco después de penetrar la contabilidad de los dominios científicos y ya el “Railway Companies Consolidation Act” obligada la verificación anual de los balances que debían hacer los auditores.
También en los Estados Unidos de Norteamérica, una importante asociación cuida las normas de auditoria, la cual publicó diversos reglamentos, de los cuales el primero que conocemos data de octubre de 1.939, en tanto otros consolidaron las diversas normas en diciembre de 1.939, marzo de 1.941, junio de 1942 y diciembre de 1.943.
El futuro de nuestro país se prevé para la profesión contable en el sector auditoria es realmente muy grande, razón por la cual deben crearse, en nuestro circulo de enseñanza cátedra para el estudio de la materia, incentivando el aprendizaje y asimismo organizarse cursos similares a los que en otros países se realizan.
1.2. Definiciones
Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables, dedicándose a observar si los mismos eran exactos.
Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros.
Con el tiempo, el campo de acción de la auditoria ha continuado extendiéndose; no obstante son muchos los que todavía la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros.
En forma sencilla y clara, escribe Holmes:
“... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.”
Por otra parte tenemos la conceptuación sintética de un profesor de la universidad de Harvard el cual expresa lo siguiente:
“... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, así como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen.”
Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoria es la actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos.
1.3. Objetivo
El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas.
Los miembros de la organización a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias.
1.4. Finalidad
Los fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir los siguientes:
1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial
2. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.
3. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
4. Descubrir errores y fraudes.
5. Prevenir los errores y fraudes
6. Estudios generales sobre casos especiales, tales como:
a. Exámenes de aspectos fiscales y legales
b. Examen para compra de una empresa( cesión patrimonial)
c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre otros.
Los variadísimos fines de la auditoria muestran, por si solos, la utilidad de esta técnica.
1.5 Clasificación de la Auditoria
Auditoria Externa
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditoría Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada.
La Auditoría Externa examina y evalúa cualquiera de los sistemas de información de una organización y emite una opinión independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluación de su sistema de información financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el término Auditoría Externa a Auditoría de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir Auditoría Externa del Sistema de Información Tributario, Auditoría Externa del Sistema de Información Administrativo, Auditoría Externa del Sistema de Información Automático etc.
La Auditoría Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella información producida por los sistemas de la organización.
Una Auditoría Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intención de publicar el producto del sistema de información examinado con el fin de acompañar al mismo una opinión independiente que le dé autenticidad y permita a los usuarios de dicha información tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.
Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinión imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditoría, basándose en el hecho de que su opinión ha de acompañar el informe presentado al término del examen y concediendo que pueda expresarse una opinión basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigación.
Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinación de un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.
Auditoría Interna
La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Publica.
Las auditorías internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y procedimientos de control interno que redunden en una operación más eficiente y eficaz. Cuando la auditoría está dirigida por Contadores Públicos profesionales independientes, la opinión de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garantía de protección para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Público. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener la confianza del Público.
La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditoría interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una función asesora.
Diferencias entre auditoria interna y externa:
Existen diferencias substanciales entre la Auditoría Interna y la Auditoría Externa, algunas de las cuales se pueden detallar así:
• En la Auditoría Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditoría Externa la relación es de tipo civil.
• En la Auditoría Interna el diagnóstico del auditor, esta destinado para la empresa; en el caso de la Auditoría Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.
• La Auditoría Interna está inhabilitada para dar Fe Pública, debido a su vinculación contractual laboral, mientras la Auditoría Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pública.
1. Antecedentes
La auditoria es una de las aplicaciones de los principios científicos de la contabilidad, basada en la verificación de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo.
Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria.
Acreditase, todavía, que el termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta técnica, apareció a finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I.
En diversos países de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se encargaban de ejecuta funciones de auditorias, destacándose entre ellas los consejos Londineses (Inglaterra), en 1.310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1.581.
La revolución industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII, imprimió nuevas direcciones a las técnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las necesidades creadas por la aparición de las grandes empresas ( donde la naturaleza es el servicio es prácticamente obligatorio).
Se preanuncio en 1.845 o sea, poco después de penetrar la contabilidad de los dominios científicos y ya el “Railway Companies Consolidation Act” obligada la verificación anual de los balances que debían hacer los auditores.
También en los Estados Unidos de Norteamérica, una importante asociación cuida las normas de auditoria, la cual publicó diversos reglamentos, de los cuales el primero que conocemos data de octubre de 1.939, en tanto otros consolidaron las diversas normas en diciembre de 1.939, marzo de 1.941, junio de 1942 y diciembre de 1.943.
El futuro de nuestro país se prevé para la profesión contable en el sector auditoria es realmente muy grande, razón por la cual deben crearse, en nuestro circulo de enseñanza cátedra para el estudio de la materia, incentivando el aprendizaje y asimismo organizarse cursos similares a los que en otros países se realizan.
1.2. Definiciones
Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables, dedicándose a observar si los mismos eran exactos.
Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros.
Con el tiempo, el campo de acción de la auditoria ha continuado extendiéndose; no obstante son muchos los que todavía la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros.
En forma sencilla y clara, escribe Holmes:
“... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.”
Por otra parte tenemos la conceptuación sintética de un profesor de la universidad de Harvard el cual expresa lo siguiente:
“... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, así como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen.”
Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoria es la actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos.
1.3. Objetivo
El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas.
Los miembros de la organización a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias.
1.4. Finalidad
Los fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir los siguientes:
1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial
2. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.
3. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
4. Descubrir errores y fraudes.
5. Prevenir los errores y fraudes
6. Estudios generales sobre casos especiales, tales como:
a. Exámenes de aspectos fiscales y legales
b. Examen para compra de una empresa( cesión patrimonial)
c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre otros.
Los variadísimos fines de la auditoria muestran, por si solos, la utilidad de esta técnica.
1.5 Clasificación de la Auditoria
Auditoria Externa
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditoría Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada.
La Auditoría Externa examina y evalúa cualquiera de los sistemas de información de una organización y emite una opinión independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluación de su sistema de información financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el término Auditoría Externa a Auditoría de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir Auditoría Externa del Sistema de Información Tributario, Auditoría Externa del Sistema de Información Administrativo, Auditoría Externa del Sistema de Información Automático etc.
La Auditoría Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella información producida por los sistemas de la organización.
Una Auditoría Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intención de publicar el producto del sistema de información examinado con el fin de acompañar al mismo una opinión independiente que le dé autenticidad y permita a los usuarios de dicha información tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.
Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinión imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditoría, basándose en el hecho de que su opinión ha de acompañar el informe presentado al término del examen y concediendo que pueda expresarse una opinión basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigación.
Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinación de un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.
Auditoría Interna
La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Publica.
Las auditorías internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y procedimientos de control interno que redunden en una operación más eficiente y eficaz. Cuando la auditoría está dirigida por Contadores Públicos profesionales independientes, la opinión de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garantía de protección para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Público. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener la confianza del Público.
La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditoría interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una función asesora.
Diferencias entre auditoria interna y externa:
Existen diferencias substanciales entre la Auditoría Interna y la Auditoría Externa, algunas de las cuales se pueden detallar así:
• En la Auditoría Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditoría Externa la relación es de tipo civil.
• En la Auditoría Interna el diagnóstico del auditor, esta destinado para la empresa; en el caso de la Auditoría Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.
• La Auditoría Interna está inhabilitada para dar Fe Pública, debido a su vinculación contractual laboral, mientras la Auditoría Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pública.
GRUPO 113 - EL HOLOGRAFO
EL HOLOGRAFO Y LOS 14 SUBSISTEMAS:
definir en 14 párrafos su estilo de vida al respecto (para entregar en agosto 13)
PARENTESCO: Está conformado por todos aquellos elementos que permiten la generación y evitan la extinción de la especie.
SALUD: Es la preservación del equilibrio energético para evitar su destrucción a través de la salud física, mental y social.
MANTENIMIENTO: Es la integración de componentes para adecuar, conservar y reconstruir la energía de un ser.
LEALTAD: Es la integración de componentes para agrupar, asociar personas o instituciones.
RECREACION: Se basa en el descanso, la alegría o la compensación con agendas mas agradables a la rutina.
COMUNICACIÓN: Es la circulación de la información y lenguajes
EDUCACION: Es el conjunto de elementos que facilitan el proceso de aprendizaje.
PATRIMONIO: Es la acumulación de bienes, valores o útiles producidos.
PRODUCCION: Integra los operacionales que contribuyen a la extracción, multiplicación o adecuación de materias, servicios o útiles.
RELIGIOSO: Es el conjunto de elementos que nos permiten entrar en sintonía con otras dimensiones del ser.
SEGURIDAD: Conjunto de elementos que buscan enfrentar las amenazas o garantizar la tranquilidad.
POLITICO ADMINISTRATIVO:
Busca establecer las metas y la planeación correspondiente.
JURIDICO: Integración de operacionales (paisaje, cronología, personas y procedimientos) para la coexistencia.
PRECEDENCIA: Son los valores distintivos y la jeraraquización de ellos.
*FUENTE: METODOLOGIA INTERDISCIPLINARIA-CRISANTO VELANDIA
definir en 14 párrafos su estilo de vida al respecto (para entregar en agosto 13)
PARENTESCO: Está conformado por todos aquellos elementos que permiten la generación y evitan la extinción de la especie.
SALUD: Es la preservación del equilibrio energético para evitar su destrucción a través de la salud física, mental y social.
MANTENIMIENTO: Es la integración de componentes para adecuar, conservar y reconstruir la energía de un ser.
LEALTAD: Es la integración de componentes para agrupar, asociar personas o instituciones.
RECREACION: Se basa en el descanso, la alegría o la compensación con agendas mas agradables a la rutina.
COMUNICACIÓN: Es la circulación de la información y lenguajes
EDUCACION: Es el conjunto de elementos que facilitan el proceso de aprendizaje.
PATRIMONIO: Es la acumulación de bienes, valores o útiles producidos.
PRODUCCION: Integra los operacionales que contribuyen a la extracción, multiplicación o adecuación de materias, servicios o útiles.
RELIGIOSO: Es el conjunto de elementos que nos permiten entrar en sintonía con otras dimensiones del ser.
SEGURIDAD: Conjunto de elementos que buscan enfrentar las amenazas o garantizar la tranquilidad.
POLITICO ADMINISTRATIVO:
Busca establecer las metas y la planeación correspondiente.
JURIDICO: Integración de operacionales (paisaje, cronología, personas y procedimientos) para la coexistencia.
PRECEDENCIA: Son los valores distintivos y la jeraraquización de ellos.
*FUENTE: METODOLOGIA INTERDISCIPLINARIA-CRISANTO VELANDIA
GRUPO 120 - PERFILES GERENCIALES
Hacer un paralelo entre los tres gerentes y analizar su estilo de direccion y toma de decisiones para entregar en agosto 11
‘La pasión es la clave para lograr el éxito’:
El presidente de Meals de Colombia, Alberto Espinosa, está comprometido con el liderazgo empresarial y con la educación como base del progreso.
Alberto Espinosa lidera Meals de Colombia desde 1993. La empresa, una de las más importantes de Colombia en la categoría de productos de consumo masivo, venderá este año más de 200.000 millones de pesos, generando 1.500 empleos directos y 7.000 indirectos. PORTAFOLIO habló con él para conocer sus secretos gerenciales.
¿Cuál es su principal herramienta para administrar?
La denomino “proceso gerencial” y consta de cuatro etapas: Planeación estratégica, con muy alta participación de los empleados, en la que se definen la orientación estratégica y las metas anuales y trimestrales detalladas por persona. Delegación, doy autonomía y me dedico a ayudar en lo que se requiera. Evaluación, cada tres meses reviso con cada gerente sus logros, incumplimientos, problemas y necesidades. Y, el Plan anual de desarrollo personal, un ejercicio en donde cada jefe define con sus subordinados cuáles son las aptitudes, actitudes, habilidades, destrezas y hábitos necesarios para hacer bien su trabajo. Además, se decide qué actividades delega y cuáles nuevas asume.
¿Cuál es su prioridad gerencial?
La formación integral -como seres humanos y como profesionales- de todos los empleados de Meals. Tenemos programas para ayudarles a ser mejores personas, mejores miembros de familia, mejores ciudadanos, a cuidar bien su salud y a robustecer su cultura. Nos interesa en especial que todo el mundo tenga clara cuál es su misión y su filosofía de vida. Y que todo ello esté alineado con nuestra cultura corporativa.
¿En cuál área funcional enfoca su atención?
Mercadeo es crucial. Me gusta cuestionar las investigaciones de mercados, hacer benchmarking (comparar indicadores de gestión), conocer las mejores prácticas comerciales de las firmas más exitosas de Colombia y de otros países, visitar clientes, buscar oportunidades, hacer alianzas. Pero no me meto en los detalles, ni en la operación del día a día.
¿Cuál es la mejor manera de promover la innovación?
Hay que crear un ambiente en donde la gente goce su trabajo, en el que, a pesar de las grandes exigencias, todo el mundo se sienta feliz. En esencia, nuestra empresa vende alegría, entonces para poder hacer buenas innovaciones necesitamos tener gente muy contenta.
¿Qué consejo le da a un joven profesional que está comenzando su carrera?
Que haga lo que se compromete a hacer, y que lo haga lo mejor posible.
¿Cuál cree usted que es la clave del éxito profesional?
Sentir pasión, una gran pasión, por el trabajo.
¿Qué se debe hacer en la temida “crisis de la mitad de la vida”, cuando mucha gente quiere
Yo creo que si uno vive a plenitud las oportunidades que le da cada etapa de la vida, esa crisis se puede evitar. Por ejemplo, yo ahora disfruto mucho mi condición de abuelo, no intento vivir como si tuviera 30 años. En cada fase de la vida hay grandes y bellas potencialidades, el secreto consiste en explotarlas bien en su momento.
No me gusta la idea que tienen algunos de que los empresarios deben donar plata para no sentirse tan mal por ganar mucho dinero. Un buen empresario es socialmente responsable si maneja bien su compañía, porque así produce riqueza y bienestar para todos sus asociados, empleados, proveedores, clientes, accionistas y la comunidad en la que opera.
¿Pero no cree que se debe hacer algo por Colombia, adicional a ser un buen empresario?
Por supuesto que sí. Los empresarios deben jugar un papel fundamental mediante su trabajo comunitario. Personalmente creo que ayudar a mejorar la calidad de la educación del país es la mejor forma de aportar.
DATOS PERSONALES
RASTROS. Alberto Espinosa nació en Bogotá. Estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de los Andes. Ha sido Gerente General de Frigorífico Guadalupe y de Alpina. Además, le dedica mucho tiempo personal a asesorar, como su aporte a la comunidad, a la Secretaria de Educación de Bogotá, al Ministerio de Educación Nacional y la Fundación Empresarios por la Educación. Su preocupación es que hoy en día se les ofrecen muchos conocimientos a los estudiantes pero poco se les contribuye en materia de valores, principios y actitudes positivas.
En el ámbito empresarial nacional, admira a Manuel Carvajal, a Rafael Espinosa y a Pedro Gómez Barrero. En la esfera política, a Alberto y Carlos Lleras, a Miguel y Alfonso López Pumarejo. A nivel internacional, a John F. Kennedy, a Martin Luther King, a Albert Einstein y a Bill Clinton. En lo espiritual, disfruta mucho las enseñanzas de Confucio y Buda.
¿Cómo define su estilo gerencial?
Practico el liderazgo participativo. Es decir, me gusta construir equipos de alto desempeño, con metas claras y que apliquen a diario el mejoramiento continuo.
¿Cuáles son los ingredientes de un equipo de alto desempeño?
Tres elementos claves: un alto compromiso de todos sus miembros, grandes retos comunes que impliquen constantes desafíos individuales para todos los integrantes del equipo, y una particular habilidad para trabajar de manera sincronizada.
¿Qué debe hacer un buen líder para que su staff dé lo mejor de sus capacidades?
Tiene que ser un excelente coach (entrenador). Esto quiere decir que en vez de solucionarles los problemas, debe enseñarles a que los solucionen ellos mismos. Esto se hace a través de buenas preguntas –que los orientan y los estimulan– y dándoles herramientas (conceptos, recursos, ideas) con las que pueden armar respuestas efectivas.
Además un buen coach escucha con atención a su gente, porque sabe bien que el sólo hecho de que expresen sus problemas en detalle les ayuda mucho a encontrar las mejores soluciones. También es crucial que un buen jefe le dé retroalimentación permanente a sus subordinados sobre su desempeño, de manera respetuosa y constructiva, pero directa y concreta.
¿Cuál de las actividades gerenciales le gusta más?
Me fascina lo comercial, me encantan las ventas. Pienso que todos podemos y debemos ser buenos vendedores. Para mí el contacto con mis empleados y mis clientes es lo prioritario. Y lo pongo en ese orden porque estoy convencida de que empleados satisfechos logran clientes satisfechos.
¿Qué atributos busca en sus colaboradores inmendiatos?
Muy sencillo: que sean mejores que yo. Porque sólo así podrá progresar en el futuro la empresa. En particular busco personas inteligentes -que sean perceptivas y con mucha capacidad para comprender asuntos complejos y personas que tengan entusiasmo contagioso.
¿Ser mujer ha sido una ventaja o una desventaja en su carrera?
Ni lo uno ni lo otro. La verdad es que yo no creo en las diferencias de género, pienso que simplemente hay profesionales buenos y otros que no lo son.
Con base en su experiencia, ¿qué es lo más importante para hacer buenos negocios?
Lo crucial es siempre tener presente que en realidad los negocios los hacen las personas, no las empresas. Es el contacto humano el que hace posible la buena química que producen relaciones ganadoras para todos.
¿Cómo organiza su agenda, cómo maneja su tiempo?
Trabajo 12 horas diarias. En cada jornada, además del manejo de los asuntos cotidianos con los gerentes que me reportan, visito al menos un cliente y entro en contacto con tres o cuatro personas de diversos niveles y funciones de la organización.
Los lunes los dedico a analizar con mi staff los informes sobre cómo vamos, y con cada uno de los miembros de mi equipo ejecutivo hago una revisión mensual del cumplimiento de las metas.
¿En qué tema le gustaría aprender y desarrollarse más?
En cuestiones de creatividad. Porque tengo para IBM metas muy ambiciosas -de alto crecimiento en un período corto y por lo tanto quiero descubrir nuevos caminos que nos permitan hacerlo de forma ingeniosa.
Para conseguir buenos resultados, ¿cuál atributo es esencial?
La capacidad de transmitir lo que uno pretende, que la gente capte perfectamente lo que uno siente.
¿Cuál es el pilar fundamental de una organización sana?
En las empresas, como en las familias y en toda Colombia, el cimiento sobre el cual debe basarse todo es el de los valores. Y dentro del conjunto de valores destaco la confianza. Confianza en sí mismo y confianza en los demás. Sólo cuando existe una verdadera confianza - sólida y profunda es posible avanzar.
Y usted, ¿cómo inspira confianza?
Con mi ejemplo personal y profesional. Cuando la gente ve que uno aplica lo que predica, confía en uno. Y esto es vital porque con confianza las barreras propias y externas desaparecen.
¿A cuáles líderes admira más?
En el mundo empresarial a Sam Palmisano, el presidente global de IBM, porque logró transformar la compañía. En el plano espiritual, al sumo pontífice Juan Pablo II, por su calidez excepcional, por poderle llegar al corazón a tanta gente.
En Colombia, en el ámbito de los negocios, siento admiración por el espíritu emprendedor de la familia Echavarría y por el presidente de BanColombia, Jorge Londoño. En el plano político, me impresiona el gran compromiso con Colombia del presidente Álvaro Uribe.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Natalia De Greiff nació en Medellín hace 38 años. Estudió Ingeniería de la Producción en EAFIT y luego hizo dos especializaciones: en Mercadeo en esa misma universidad, y en Administración de Tecnología en el ITEC de Monterrey, México. Comenzó a trabajar cuando era estudiante como vendedora junior de Xerox en Medellín, empresa en la que ocupó diversos cargos hasta llegar a la gerencia del sector Gobierno en Bogotá. Posteriormente se vinculó a Informix, una firma dedicada al manejo de bases de datos, que fue adquirida por IBM. Luego de la fusión, ocupó la gerencia de Information Management para IBM en la región andina, con sede en Bogotá. Después fue gerente de Software y designada Ejecutiva de Information Management para IBM en Latinoamérica.
El gerente de la Federación Nacional de Cafeteros, Gabriel Silva, habla de su estilo de administración. No le tiembla el pulso para hacer cambios.
A los pocos minutos de iniciada esta entrevista, se nota que Gabriel Silva tiene un estilo académico para enfrentar sus enormes retos gerenciales. Pero no se queda en la teoría, a la hora de convertir sus ideas en hechos su gestión destila espíritu empresarial. Su tono es pausado y afable seguramente marcado por su experiencia diplomática-, pero se nota en sus decisiones que no le tiembla el pulso para implantar grandes cambios.
¿Cuál es la principal característica de su forma de administrar?
Me gusta meterme en las entrañas del ‘monstruo’ (los desafíos). Le dedico mucho tiempo a analizar los problemas. Les hago siempre una cuidadosa disección antes de entrar a resolverlos.
¿Ese enfoque no resulta demasiado teórico en el mundo de los negocios?
No hay nada más práctico que una buena teoría. Es crucial tener una sólida estructura conceptual, le tengo pavor al sentido común. Los retos hay que definirlos con mucha precisión, al hacerlo bien las respuestas efectivas surgen con mayor facilidad.
Entonces, ¿le da mucha importancia a los expertos?
Siento un gran respeto por los expertos, pero valoro mucho el trabajo en equipo. En la Federación no tenemos gurús -ni internos ni externos poseedores de la verdad revelada. Incluso, con frecuencia las ideas creativas vienen de personas que poco o ningún conocimiento tienen del asunto que se está discutiendo.
¿Cree en el poder de la visión?
En las empresas, como en los gobiernos, se necesita tener un programa sólido, que contenga una buena visión. En nuestro caso es el ‘Libro Verde’ de la caficultura (documento final de la comisión de expertos -en la que participó Silva que definió hace cuatro años el futuro de esa industria).
¿Cómo organiza su trabajo?
He definido tres carriles: el del plan estratégico (que va hasta el año 2010), el del día a día (manejo de los asuntos operativos cotidianos) y el de la viabilidad (hacer sostenible lo bueno que hayamos logrado, y corregir lo que no ha funcionado). Paso de un carril a otro según las necesidades, y en cada uno de ellos -que son muy distintos trabajo con diferentes personas. Lo que es común es que en todos me ‘arremango’ y participo a fondo.
¿Qué cualidades busca al escoger a los miembros de sus equipos directivos y ejecutivos del más alto nivel?
Serenidad ante las crisis, disciplina estratégica (no se debe cambiar de estrategia cada seis meses, si su definición fue bien pensada), y flexiblidad en las tácticas y en el uso de las herramientas gerenciales. Agrego una muy importante: la capacidad para concluir bien lo que se inició.
¿Tiene algún instrumento de gestión que sea su favorito?
Creo mucho en el poder de las consignas. Son mensajes sencillos, claros, concretos, pero con mucho contenido, que le sirven de inspiración a todos los empleados. Además son muy útiles como criterios para la toma de decisiones. Tenemos grandes consignas permanentes para toda la organización, y consignas más pequeñas y temporales para atacar problemas concretos de corto plazo en determinadas áreas.
¿Qué opina de los presupuestos?
Esta lección la aprendí de mis vivencias en el sector público: se gobierna con los presupuestos. En la Federación ningún rubro es intocable ni se modifica de manera automática, todo se cuestiona siempre. Le hacemos un seguimiento muy cercano -con tableros de control donde monitoreamos la evolución de todas las variables cuantitativas, pero también le prestamos atención a factores cualitativos que no aparecen en los presupuestos.
¿Cuáles cree que son los principales riesgos que afronta personalmente un líder empresarial?
La posibilidad de cometer tres errores mortales: sentirse infalible, no escuchar con atención a los que están en desacuerdo, y bajar la guardia (asumir una posición confortable, descuidar los detalles, olvidar en las épocas de vacas gordas la saludable actitud crítica que se tiene cuando se enfrentan los momentos de vacas flacas).
¿Cómo se pueden evitar las crisis? ¿Y cómo enfrentarlas si fueron inevitables?
Siempre, en todas las circunstancias buenas y malas hay que administrar con base en herejías. Hay que desafiar constantemente lo convencional. Hay que vivir en estado de revolución permanente. Si se presenta una crisis, para poder superarla el líder debe producir esperanzas y herejías.
¿Qué equivocaciones se están cometiendo en la educación universitaria?
Están ocurriendo dos grandes tragedias: no se enseña historia y se ha perdido el valor de la teoría en las ciencias sociales.
¿Cuál es la principal falla de la administración pública?
Que tiene incentivos perversos. Es decir, castiga al funcionario que actúa, al que corre riesgos, al que hace cosas. El que nada hace, progresa. Esto garantiza una mediocridad creciente en la gestión estatal. Los servidores públicos que toman decisiones trascendentales son verdaderos héroes.
¿Cuál es su definición personal de liderazgo?
Es la capacidad de obtener lo mejor de los demás, para ponerlo al servicio de un valioso propósito común. Es la habilidad de darle confianza y ánimo a la gente para que pueda hacer bien su tarea. Y un líder nunca jamás evade un problema.
¿A qué líderes admira?
Al ex presidente Virgilio Barco, por su visión; a Steve Jobs, por su capacidad para reinventarse continuamente, y a Francisco de Paula Santander, por hacer sostenible la independencia de Colombia al construir las instituciones del Estado.
Debemos sentirnos orgullosos de que nuestro país hoy en día esté produciendo tantos y tan buenos líderes.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Gabriel Silva estudió Ciencia Política en la Universidad de los Andes, donde también adelantó estudios de especialización en economía. Obtuvo un posgrado en Relaciones Internacionales en John Hopkins University. Inició su carrera en la revista ‘Estrategia’. En 1986, el presidente Virgilio Barco lo nombró Asesor para la paz, después se convirtió en su Asesor político (para asuntos de comunicaciones y de política doméstica e internacional). En el gobierno de César Gaviria ocupó la Consejería presidencial para asuntos internacionales y luego fue designado Embajador de Colombia en Estados Unidos. Posteriormente asesoró a Gaviria en la OEA. Silva ha sido empresario creador de un fondo de inversión y de la empresa Global Education (que vende seguros educativos), columnista de EL TIEMPO y fue miembro de la Comisión para el ajuste institucional del sector cafetero. Desde 2002 está al frente de la Federación Nacional de Cafeteros.
‘La pasión es la clave para lograr el éxito’:
Alberto Espinosa, presidente de Meals de Colombia
Mauricio Rodríguez / maurod@portafolio.com.co
El presidente de Meals de Colombia, Alberto Espinosa, está comprometido con el liderazgo empresarial y con la educación como base del progreso.
Alberto Espinosa lidera Meals de Colombia desde 1993. La empresa, una de las más importantes de Colombia en la categoría de productos de consumo masivo, venderá este año más de 200.000 millones de pesos, generando 1.500 empleos directos y 7.000 indirectos. PORTAFOLIO habló con él para conocer sus secretos gerenciales.
¿Cuál es su principal herramienta para administrar?
La denomino “proceso gerencial” y consta de cuatro etapas: Planeación estratégica, con muy alta participación de los empleados, en la que se definen la orientación estratégica y las metas anuales y trimestrales detalladas por persona. Delegación, doy autonomía y me dedico a ayudar en lo que se requiera. Evaluación, cada tres meses reviso con cada gerente sus logros, incumplimientos, problemas y necesidades. Y, el Plan anual de desarrollo personal, un ejercicio en donde cada jefe define con sus subordinados cuáles son las aptitudes, actitudes, habilidades, destrezas y hábitos necesarios para hacer bien su trabajo. Además, se decide qué actividades delega y cuáles nuevas asume.
¿Cuál es su prioridad gerencial?
La formación integral -como seres humanos y como profesionales- de todos los empleados de Meals. Tenemos programas para ayudarles a ser mejores personas, mejores miembros de familia, mejores ciudadanos, a cuidar bien su salud y a robustecer su cultura. Nos interesa en especial que todo el mundo tenga clara cuál es su misión y su filosofía de vida. Y que todo ello esté alineado con nuestra cultura corporativa.
¿En cuál área funcional enfoca su atención?
Mercadeo es crucial. Me gusta cuestionar las investigaciones de mercados, hacer benchmarking (comparar indicadores de gestión), conocer las mejores prácticas comerciales de las firmas más exitosas de Colombia y de otros países, visitar clientes, buscar oportunidades, hacer alianzas. Pero no me meto en los detalles, ni en la operación del día a día.
¿Cuál es la mejor manera de promover la innovación?
Hay que crear un ambiente en donde la gente goce su trabajo, en el que, a pesar de las grandes exigencias, todo el mundo se sienta feliz. En esencia, nuestra empresa vende alegría, entonces para poder hacer buenas innovaciones necesitamos tener gente muy contenta.
¿Qué consejo le da a un joven profesional que está comenzando su carrera?
Que haga lo que se compromete a hacer, y que lo haga lo mejor posible.
¿Cuál cree usted que es la clave del éxito profesional?
Sentir pasión, una gran pasión, por el trabajo.
¿Qué se debe hacer en la temida “crisis de la mitad de la vida”, cuando mucha gente quiere
hacer grandes cambios en su vida personal y profesional?
Yo creo que si uno vive a plenitud las oportunidades que le da cada etapa de la vida, esa crisis se puede evitar. Por ejemplo, yo ahora disfruto mucho mi condición de abuelo, no intento vivir como si tuviera 30 años. En cada fase de la vida hay grandes y bellas potencialidades, el secreto consiste en explotarlas bien en su momento.
¿Qué opina usted de la responsabilidad social de los empresarios?
No me gusta la idea que tienen algunos de que los empresarios deben donar plata para no sentirse tan mal por ganar mucho dinero. Un buen empresario es socialmente responsable si maneja bien su compañía, porque así produce riqueza y bienestar para todos sus asociados, empleados, proveedores, clientes, accionistas y la comunidad en la que opera.
¿Pero no cree que se debe hacer algo por Colombia, adicional a ser un buen empresario?
Por supuesto que sí. Los empresarios deben jugar un papel fundamental mediante su trabajo comunitario. Personalmente creo que ayudar a mejorar la calidad de la educación del país es la mejor forma de aportar.
DATOS PERSONALES
RASTROS. Alberto Espinosa nació en Bogotá. Estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de los Andes. Ha sido Gerente General de Frigorífico Guadalupe y de Alpina. Además, le dedica mucho tiempo personal a asesorar, como su aporte a la comunidad, a la Secretaria de Educación de Bogotá, al Ministerio de Educación Nacional y la Fundación Empresarios por la Educación. Su preocupación es que hoy en día se les ofrecen muchos conocimientos a los estudiantes pero poco se les contribuye en materia de valores, principios y actitudes positivas.
En el ámbito empresarial nacional, admira a Manuel Carvajal, a Rafael Espinosa y a Pedro Gómez Barrero. En la esfera política, a Alberto y Carlos Lleras, a Miguel y Alfonso López Pumarejo. A nivel internacional, a John F. Kennedy, a Martin Luther King, a Albert Einstein y a Bill Clinton. En lo espiritual, disfruta mucho las enseñanzas de Confucio y Buda.
‘Confiar en uno y en los demás borra los obstáculos’:
Natalia De Greiff, gerente de IBM en Colombia
Mauricio Rodríguez Múnera / maurod@portafolio.com
Al poco tiempo de haber iniciado la conversación con Natalia De Greiff se capta fácilmente porqué le dieron una responsabilidad tan importante -la gerencia general de IBM en Colombia a ésta joven profesional. Natalia tiene una impresionante energía, mucha pasión por su oficio y sueños ambiciosos. Todo esto acompañado de una trayectoria comercial muy exitosa.
Al poco tiempo de haber iniciado la conversación con Natalia De Greiff se capta fácilmente porqué le dieron una responsabilidad tan importante -la gerencia general de IBM en Colombia a ésta joven profesional. Natalia tiene una impresionante energía, mucha pasión por su oficio y sueños ambiciosos. Todo esto acompañado de una trayectoria comercial muy exitosa.
¿Cómo define su estilo gerencial?
Practico el liderazgo participativo. Es decir, me gusta construir equipos de alto desempeño, con metas claras y que apliquen a diario el mejoramiento continuo.
¿Cuáles son los ingredientes de un equipo de alto desempeño?
Tres elementos claves: un alto compromiso de todos sus miembros, grandes retos comunes que impliquen constantes desafíos individuales para todos los integrantes del equipo, y una particular habilidad para trabajar de manera sincronizada.
¿Qué debe hacer un buen líder para que su staff dé lo mejor de sus capacidades?
Tiene que ser un excelente coach (entrenador). Esto quiere decir que en vez de solucionarles los problemas, debe enseñarles a que los solucionen ellos mismos. Esto se hace a través de buenas preguntas –que los orientan y los estimulan– y dándoles herramientas (conceptos, recursos, ideas) con las que pueden armar respuestas efectivas.
Además un buen coach escucha con atención a su gente, porque sabe bien que el sólo hecho de que expresen sus problemas en detalle les ayuda mucho a encontrar las mejores soluciones. También es crucial que un buen jefe le dé retroalimentación permanente a sus subordinados sobre su desempeño, de manera respetuosa y constructiva, pero directa y concreta.
¿Cuál de las actividades gerenciales le gusta más?
Me fascina lo comercial, me encantan las ventas. Pienso que todos podemos y debemos ser buenos vendedores. Para mí el contacto con mis empleados y mis clientes es lo prioritario. Y lo pongo en ese orden porque estoy convencida de que empleados satisfechos logran clientes satisfechos.
¿Qué atributos busca en sus colaboradores inmendiatos?
Muy sencillo: que sean mejores que yo. Porque sólo así podrá progresar en el futuro la empresa. En particular busco personas inteligentes -que sean perceptivas y con mucha capacidad para comprender asuntos complejos y personas que tengan entusiasmo contagioso.
¿Ser mujer ha sido una ventaja o una desventaja en su carrera?
Ni lo uno ni lo otro. La verdad es que yo no creo en las diferencias de género, pienso que simplemente hay profesionales buenos y otros que no lo son.
Con base en su experiencia, ¿qué es lo más importante para hacer buenos negocios?
Lo crucial es siempre tener presente que en realidad los negocios los hacen las personas, no las empresas. Es el contacto humano el que hace posible la buena química que producen relaciones ganadoras para todos.
¿Cómo organiza su agenda, cómo maneja su tiempo?
Trabajo 12 horas diarias. En cada jornada, además del manejo de los asuntos cotidianos con los gerentes que me reportan, visito al menos un cliente y entro en contacto con tres o cuatro personas de diversos niveles y funciones de la organización.
Los lunes los dedico a analizar con mi staff los informes sobre cómo vamos, y con cada uno de los miembros de mi equipo ejecutivo hago una revisión mensual del cumplimiento de las metas.
¿En qué tema le gustaría aprender y desarrollarse más?
En cuestiones de creatividad. Porque tengo para IBM metas muy ambiciosas -de alto crecimiento en un período corto y por lo tanto quiero descubrir nuevos caminos que nos permitan hacerlo de forma ingeniosa.
Para conseguir buenos resultados, ¿cuál atributo es esencial?
La capacidad de transmitir lo que uno pretende, que la gente capte perfectamente lo que uno siente.
¿Cuál es el pilar fundamental de una organización sana?
En las empresas, como en las familias y en toda Colombia, el cimiento sobre el cual debe basarse todo es el de los valores. Y dentro del conjunto de valores destaco la confianza. Confianza en sí mismo y confianza en los demás. Sólo cuando existe una verdadera confianza - sólida y profunda es posible avanzar.
Y usted, ¿cómo inspira confianza?
Con mi ejemplo personal y profesional. Cuando la gente ve que uno aplica lo que predica, confía en uno. Y esto es vital porque con confianza las barreras propias y externas desaparecen.
¿A cuáles líderes admira más?
En el mundo empresarial a Sam Palmisano, el presidente global de IBM, porque logró transformar la compañía. En el plano espiritual, al sumo pontífice Juan Pablo II, por su calidez excepcional, por poderle llegar al corazón a tanta gente.
En Colombia, en el ámbito de los negocios, siento admiración por el espíritu emprendedor de la familia Echavarría y por el presidente de BanColombia, Jorge Londoño. En el plano político, me impresiona el gran compromiso con Colombia del presidente Álvaro Uribe.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Natalia De Greiff nació en Medellín hace 38 años. Estudió Ingeniería de la Producción en EAFIT y luego hizo dos especializaciones: en Mercadeo en esa misma universidad, y en Administración de Tecnología en el ITEC de Monterrey, México. Comenzó a trabajar cuando era estudiante como vendedora junior de Xerox en Medellín, empresa en la que ocupó diversos cargos hasta llegar a la gerencia del sector Gobierno en Bogotá. Posteriormente se vinculó a Informix, una firma dedicada al manejo de bases de datos, que fue adquirida por IBM. Luego de la fusión, ocupó la gerencia de Information Management para IBM en la región andina, con sede en Bogotá. Después fue gerente de Software y designada Ejecutiva de Information Management para IBM en Latinoamérica.
‘Hay que administrar con herejías’:
Gabriel Silva, gerente de la Federación Nacional de Cafeteros
Mauricio Rodríguez Múnera / maurod@portafolio.com.co
El gerente de la Federación Nacional de Cafeteros, Gabriel Silva, habla de su estilo de administración. No le tiembla el pulso para hacer cambios.
A los pocos minutos de iniciada esta entrevista, se nota que Gabriel Silva tiene un estilo académico para enfrentar sus enormes retos gerenciales. Pero no se queda en la teoría, a la hora de convertir sus ideas en hechos su gestión destila espíritu empresarial. Su tono es pausado y afable seguramente marcado por su experiencia diplomática-, pero se nota en sus decisiones que no le tiembla el pulso para implantar grandes cambios.
¿Cuál es la principal característica de su forma de administrar?
Me gusta meterme en las entrañas del ‘monstruo’ (los desafíos). Le dedico mucho tiempo a analizar los problemas. Les hago siempre una cuidadosa disección antes de entrar a resolverlos.
¿Ese enfoque no resulta demasiado teórico en el mundo de los negocios?
No hay nada más práctico que una buena teoría. Es crucial tener una sólida estructura conceptual, le tengo pavor al sentido común. Los retos hay que definirlos con mucha precisión, al hacerlo bien las respuestas efectivas surgen con mayor facilidad.
Entonces, ¿le da mucha importancia a los expertos?
Siento un gran respeto por los expertos, pero valoro mucho el trabajo en equipo. En la Federación no tenemos gurús -ni internos ni externos poseedores de la verdad revelada. Incluso, con frecuencia las ideas creativas vienen de personas que poco o ningún conocimiento tienen del asunto que se está discutiendo.
¿Cree en el poder de la visión?
En las empresas, como en los gobiernos, se necesita tener un programa sólido, que contenga una buena visión. En nuestro caso es el ‘Libro Verde’ de la caficultura (documento final de la comisión de expertos -en la que participó Silva que definió hace cuatro años el futuro de esa industria).
¿Cómo organiza su trabajo?
He definido tres carriles: el del plan estratégico (que va hasta el año 2010), el del día a día (manejo de los asuntos operativos cotidianos) y el de la viabilidad (hacer sostenible lo bueno que hayamos logrado, y corregir lo que no ha funcionado). Paso de un carril a otro según las necesidades, y en cada uno de ellos -que son muy distintos trabajo con diferentes personas. Lo que es común es que en todos me ‘arremango’ y participo a fondo.
¿Qué cualidades busca al escoger a los miembros de sus equipos directivos y ejecutivos del más alto nivel?
Serenidad ante las crisis, disciplina estratégica (no se debe cambiar de estrategia cada seis meses, si su definición fue bien pensada), y flexiblidad en las tácticas y en el uso de las herramientas gerenciales. Agrego una muy importante: la capacidad para concluir bien lo que se inició.
¿Tiene algún instrumento de gestión que sea su favorito?
Creo mucho en el poder de las consignas. Son mensajes sencillos, claros, concretos, pero con mucho contenido, que le sirven de inspiración a todos los empleados. Además son muy útiles como criterios para la toma de decisiones. Tenemos grandes consignas permanentes para toda la organización, y consignas más pequeñas y temporales para atacar problemas concretos de corto plazo en determinadas áreas.
¿Qué opina de los presupuestos?
Esta lección la aprendí de mis vivencias en el sector público: se gobierna con los presupuestos. En la Federación ningún rubro es intocable ni se modifica de manera automática, todo se cuestiona siempre. Le hacemos un seguimiento muy cercano -con tableros de control donde monitoreamos la evolución de todas las variables cuantitativas, pero también le prestamos atención a factores cualitativos que no aparecen en los presupuestos.
¿Cuáles cree que son los principales riesgos que afronta personalmente un líder empresarial?
La posibilidad de cometer tres errores mortales: sentirse infalible, no escuchar con atención a los que están en desacuerdo, y bajar la guardia (asumir una posición confortable, descuidar los detalles, olvidar en las épocas de vacas gordas la saludable actitud crítica que se tiene cuando se enfrentan los momentos de vacas flacas).
¿Cómo se pueden evitar las crisis? ¿Y cómo enfrentarlas si fueron inevitables?
Siempre, en todas las circunstancias buenas y malas hay que administrar con base en herejías. Hay que desafiar constantemente lo convencional. Hay que vivir en estado de revolución permanente. Si se presenta una crisis, para poder superarla el líder debe producir esperanzas y herejías.
¿Qué equivocaciones se están cometiendo en la educación universitaria?
Están ocurriendo dos grandes tragedias: no se enseña historia y se ha perdido el valor de la teoría en las ciencias sociales.
¿Cuál es la principal falla de la administración pública?
Que tiene incentivos perversos. Es decir, castiga al funcionario que actúa, al que corre riesgos, al que hace cosas. El que nada hace, progresa. Esto garantiza una mediocridad creciente en la gestión estatal. Los servidores públicos que toman decisiones trascendentales son verdaderos héroes.
¿Cuál es su definición personal de liderazgo?
Es la capacidad de obtener lo mejor de los demás, para ponerlo al servicio de un valioso propósito común. Es la habilidad de darle confianza y ánimo a la gente para que pueda hacer bien su tarea. Y un líder nunca jamás evade un problema.
¿A qué líderes admira?
Al ex presidente Virgilio Barco, por su visión; a Steve Jobs, por su capacidad para reinventarse continuamente, y a Francisco de Paula Santander, por hacer sostenible la independencia de Colombia al construir las instituciones del Estado.
Debemos sentirnos orgullosos de que nuestro país hoy en día esté produciendo tantos y tan buenos líderes.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Gabriel Silva estudió Ciencia Política en la Universidad de los Andes, donde también adelantó estudios de especialización en economía. Obtuvo un posgrado en Relaciones Internacionales en John Hopkins University. Inició su carrera en la revista ‘Estrategia’. En 1986, el presidente Virgilio Barco lo nombró Asesor para la paz, después se convirtió en su Asesor político (para asuntos de comunicaciones y de política doméstica e internacional). En el gobierno de César Gaviria ocupó la Consejería presidencial para asuntos internacionales y luego fue designado Embajador de Colombia en Estados Unidos. Posteriormente asesoró a Gaviria en la OEA. Silva ha sido empresario creador de un fondo de inversión y de la empresa Global Education (que vende seguros educativos), columnista de EL TIEMPO y fue miembro de la Comisión para el ajuste institucional del sector cafetero. Desde 2002 está al frente de la Federación Nacional de Cafeteros.
viernes, agosto 03, 2007
GRUPO 115 - 116 - LA HUMILDAD
(REVISTA GETION JULIO-AGOSTO/07) - Hacer un análisis de este documento
La humildad
La humildad
Periodistas de Harvard Business Review le preguntaron a Olli-Pekka Kallasvuo, presidente ejecutivo de Nokia desde junio de 2006, qué cualidad era la más importante en el ejercicio de su liderazgo y de qué manera la ponía a prueba.
En 1990 tenía 36 años cuando fui designado director financiero de Nokia. Era un desafío, no sólo debido a mi juventud, sino porque era una época turbulenta en la historia de la compañía. Nokia, que entonces ya era muy grande, estaba en una situación financiera delicada y cerrábamos cada mes preguntándonos si seríamos capaces de afrontar los sueldos del siguiente.En retrospectiva, me doy cuenta de lo inexperto que era yo en ese entonces. Había trabajado en las áreas legales y de estrategia, nunca en el sector contable. En los meses posteriores a mi nombramiento como director financiero hice muchos viajes, a Zurich, Frankfurt, Tokio, Londres, tratando de conseguir dinero de banqueros que perdían la fe en nosotros a medida que nuestras ganancias se desplomaban. En esos viajes percibí lo difícil de la situación en la que estábamos y cuán solo estaba. Esa experiencia me transformó y, aun cuando mejoramos financieramente, seguí respetando las lecciones que había incorporado en lo personal.Había aprendido que la humildad es una cualidad vital en un líder, como también en las empresas. Si quiere seguir prosperando, Nokia debe abrirse, tener la clase de humildad que la impulse a escuchar al cliente y a buscar ideas fuera de la compañía. Debe ser humilde de cara a la complejidad. Más aún en los tiempos actuales, cuando la convergencia de la tecnología móvil e Internet genera incertidumbres, Nokia no puede estar tan confiada en sí misma como para creer que sus predicciones son las mejores. En vez de eso, necesitamos percibir los cambios a medida que ocurren y ser los más rápidos en reaccionar. En un equipo gerencial, la capacidad de respuesta deriva de la diversidad: los gerentes deben aceptar humildemente que necesitan enriquecer sus opiniones con las de otros.Ser humilde no significa ser calmo o carecer del coraje para decir lo que uno piensa. Coraje y humildad son complementarios, más que contradictorios. La gente que atravesó malos momentos puede tener más coraje en situaciones difíciles. Sabe que las cosas no son siempre fáciles.Las exigencias sobre los líderes corporativos son tan grandes que muchos presidentes ejecutivos llegan a la conclusión de que, si no se comprometen el 101%, no lo lograrán. Yo me di cuenta de eso a mediados de los ’90, cuando trabajé en el exterior dos años. Tomé la decisión de que ésta es la vida que llevaré: servir a la empresa y dar todo de mí. Cuando uno toma esa decisión, crece como persona y gana el coraje para disentir con todos los participantes en una reunión, resistir la tentación de conformarse con el benchmarking y pensar distinto; le permite, de hecho lo impulsa, a decir que las cosas han cambiado y uno también necesita cambiar. Al mismo tiempo, aprende a apreciar cuánto depende de los demás. Cuando me nombraron al frente de un equipo hace 19 años, tuve que aceptar que ya no era un profesional solitario haciendo mi propio trabajo. Debía liderar de manera que otras personas hicieran en vez de mí. Cada año la lección se intensificó. En enero de 2007, Nokia superó los 100.000 empleados y hay muy poco que pueda hacer yo solo, pero puedo hacer mucho con ese equipo.© Carta de Noticias / Harvard Business Review, 2007
En 1990 tenía 36 años cuando fui designado director financiero de Nokia. Era un desafío, no sólo debido a mi juventud, sino porque era una época turbulenta en la historia de la compañía. Nokia, que entonces ya era muy grande, estaba en una situación financiera delicada y cerrábamos cada mes preguntándonos si seríamos capaces de afrontar los sueldos del siguiente.En retrospectiva, me doy cuenta de lo inexperto que era yo en ese entonces. Había trabajado en las áreas legales y de estrategia, nunca en el sector contable. En los meses posteriores a mi nombramiento como director financiero hice muchos viajes, a Zurich, Frankfurt, Tokio, Londres, tratando de conseguir dinero de banqueros que perdían la fe en nosotros a medida que nuestras ganancias se desplomaban. En esos viajes percibí lo difícil de la situación en la que estábamos y cuán solo estaba. Esa experiencia me transformó y, aun cuando mejoramos financieramente, seguí respetando las lecciones que había incorporado en lo personal.Había aprendido que la humildad es una cualidad vital en un líder, como también en las empresas. Si quiere seguir prosperando, Nokia debe abrirse, tener la clase de humildad que la impulse a escuchar al cliente y a buscar ideas fuera de la compañía. Debe ser humilde de cara a la complejidad. Más aún en los tiempos actuales, cuando la convergencia de la tecnología móvil e Internet genera incertidumbres, Nokia no puede estar tan confiada en sí misma como para creer que sus predicciones son las mejores. En vez de eso, necesitamos percibir los cambios a medida que ocurren y ser los más rápidos en reaccionar. En un equipo gerencial, la capacidad de respuesta deriva de la diversidad: los gerentes deben aceptar humildemente que necesitan enriquecer sus opiniones con las de otros.Ser humilde no significa ser calmo o carecer del coraje para decir lo que uno piensa. Coraje y humildad son complementarios, más que contradictorios. La gente que atravesó malos momentos puede tener más coraje en situaciones difíciles. Sabe que las cosas no son siempre fáciles.Las exigencias sobre los líderes corporativos son tan grandes que muchos presidentes ejecutivos llegan a la conclusión de que, si no se comprometen el 101%, no lo lograrán. Yo me di cuenta de eso a mediados de los ’90, cuando trabajé en el exterior dos años. Tomé la decisión de que ésta es la vida que llevaré: servir a la empresa y dar todo de mí. Cuando uno toma esa decisión, crece como persona y gana el coraje para disentir con todos los participantes en una reunión, resistir la tentación de conformarse con el benchmarking y pensar distinto; le permite, de hecho lo impulsa, a decir que las cosas han cambiado y uno también necesita cambiar. Al mismo tiempo, aprende a apreciar cuánto depende de los demás. Cuando me nombraron al frente de un equipo hace 19 años, tuve que aceptar que ya no era un profesional solitario haciendo mi propio trabajo. Debía liderar de manera que otras personas hicieran en vez de mí. Cada año la lección se intensificó. En enero de 2007, Nokia superó los 100.000 empleados y hay muy poco que pueda hacer yo solo, pero puedo hacer mucho con ese equipo.© Carta de Noticias / Harvard Business Review, 2007
GRUPO 114 - PARA INNOVAR HAY QUE ARRIESGAR
Para analizar y entregar resumen en agosto 09/07
Para innovar hay que arriesgar
Para innovar hay que arriesgar
(DINERO 282)
Luigi Valdes es un mexicano que se especializó en innovación empresarial generada por cambios en el modelo del negocio. Asegura que el riesgo a cometer errores es clave para experimentar un cambio, pero sólo el 1% de las empresas está dispuesto a equivocarse.
POR: CATALINA GALLO R.
En su hoja de vida cuenta con un sinnúmero de reconocimientos y estudios. Es ingeniero, con Maestría en Ciencias en el Tecnológico de Monterrey, Master en Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México y Diplomado en Negocios de la universidad de California, en Berkeley.
Dentro de los premios que ha recibido, nueve en México y ocho en otros países, dos que se destacan son el premio al mejor trabajo científico en la Expo-Sevilla en el año 1992 y la designación como una de las cinco personalidades de mayor impacto en el pensamiento empresarial de América Latina por parte de la revista francesa Novel Enterprise, en 1988. Ha publicado libros como “Conocimiento es futuro”, “Gerencia del Conocimiento”, “La re-evolución empresarial del Siglo XXI”, “Innovación y el arte de inventar el futuro”. Luigi Valdes estuvo en Colombia y Dinero.com lo entrevistó. ¿Cómo llegó usted al tema de la innovación? Soy graduado en el área técnica y de repente comencé a trabajar con procesos de calidad total, y fue interesante, pero esta filosofía terminó en ISO 9000, porque para demostrar la calidad se creó el certificado.
Aunque no seas competitivo y fracases, tienes una estrellita en la frente que dice: “allí esta la calidad”. Después, la misma calidad fue evolucionando hacia cómo el conocimiento era la verdadera ventaja competitiva. ¿Cómo se genera el conocimiento? Conocimiento siempre ha habido. Cuál es el verdadero aterrizaje del conocimiento en la empresa, es innovación. ¿La innovación es más que una moda? El penúltimo libro que publiqué se llama “Innovación, el arte de inventar el futuro” y el que estamos trabajando ahora se llama “El dado de siete caras”.
La gente se pregunta cómo puede un dado tener seis caras, bueno ese es un cubo, el dado puede tener más caras, pero la gente lo ha visto siempre con seis caras. La pregunta es cómo descubres la cara que no se ha visto. En el libro de innovación distinguimos tres tipos de innovación: innovación en el producto, innovación con brincos tecnológicos como por ejemplo el iPhone que va a cambiar la esencia de los teléfonos o el correo electrónico con el cual los jóvenes nunca mandaran una carta.
Pero en lo que yo me enfoco más es en el tercer tipo de innovación, que es innovación en el modelo de negocio, en la propuesta de valor. ¿Cómo es eso? Aquí hay dos términos que es importante aclarar, propuesta de valor es el paquete de beneficios que le ofreces al cliente, modelo de negocio es cómo te organizas para ofrecer ese paquete de beneficios. ¿Si cambio el modelo de negocio puedo ser innovador? Claro, pero en el modelo de negocio. Por ejemplo Hasta hace dos meses yo podría decir que el equipo que más invirtió en España en el fútbol fue el Real Madrid, no ganó nada deportivamente, pero declaró facturación por 280 millones de euros.
El Barcelona ganó todo y declaró 80 millones de euros de pérdidas. ¿Cuál es la diferencia? El modelo de negocio. El Barcelona simplemente va, entra a los estadios, derechos de televisión y souvenir. Al Real Madrid le contamos 180 nuevos negocios a raíz de sus fuerzas que son: jugadores carismáticos y un nombre muy poderoso. ¿Qué tan fácil es lograr que esa innovación sea permanente? Tienes que organizar la empresa para agregar valor constantemente y descubrir lo que quiere el cliente. Te voy a poner un ejemplo de cómo alguien se fijo en mí. A mí me gusta hacer deporte, el problema del iPod es que salir a correr con la banda pegada al cuerpo se me hace muy incómodo, entonces acabo de comprar esto (muestra un iPod pequeño que se puede colgar a la solapa del saco). Me lo cuelgo por cualquier lado, no lo siento.
Esos ejemplos son avances tecnológicos, ¿es más difícil cambiar el modelo de negocio? No, cuando cambias el modelo de negocio junto con tecnología es lo supremo. Otro ejemplo. Una amiga me encargó ropa interior femenina para un negocio. Voy a Ecuador a la tienda, entro y me dan una copa de champagne. La señora me dice “siéntese”, y de repente se abre una puerta, sale una rusa como de 1.80 de estatura, con una batita y me muestra la ropa puesta para modelarla. Le pregunto a la señora de la tienda ¿por qué hace esto? Y me dice: “porque yo quiero que mi cliente sea el hombre que le compra la ropa interior a la mujer”. El paradigma normal es que la mujer se compra su propia ropa interior.
La rusa es el imán para que los hombres vayan a comprarles ropa interior a las mujeres. ¿Es posible enseñar a crear? Claro. La inteligencia se puede desarrollar. Si tu aprendes siempre de la misma forma, tu cerebro establece el mismo camino para aprender, es lo que se llama paradigmas. Cualquier cosa que ves la enfocas en una sola forma de pensar. Si experimentas diferentes formas de aprender, creas diferentes caminos en el cerebro, tienes 10 o 15 maneras diferentes de ver el problema.
Si vas siempre al mismo Congreso pues no aprendes, pero sí empiezas a pintar, a aprender música, a aprender de arte, se te abre el cerebro. ¿Qué cree usted que venga para las empresas después de la innovación? Si te das cuenta, nada es nuevo y nada es creado. Todo es ordenado de alguna manera. Calidad nunca fue nuevo, darle a tu cliente productos sin defectos no es nuevo, lo que pasa es que alguien lo ordenó de alguna manera. Conocimiento ha habido desde Adán y Eva, alguien dijo que el conocimiento tácito se vuelva explícito para ser aprovechable. Siempre ha habido innovación. ¿Según su experiencia, existen países más innovadores que otros? Vamos a dividir lo que es creatividad, invención e innovación.
Qué es creatividad, la capacidad de hacer conexiones. Qué hizo Domino´s Pizza, conectó pizzas, con garantía, con domicilios. Qué hizo iPod, conectó la tecnología de almacenamiento de música con internet, con un aparato para escuchar música. Entonces, creatividad es la capacidad de conectar. Qué hace un músico, conecta notas, qué hace un pintor, conecta formas y colores. Lo que tienes que buscar son conexiones nuevas o conexiones aparentemente no lógicas. Cuando logras esas conexiones y las aterrizas en un producto o servicio se llama invención y cómo evalúas las invenciones, con las patentes. Los países que más invierten en ciencia son los que tienen mas patentes.
Qué es innovación, que ese producto lo acepte el mercado. ¿El mercado va a determinar qué es innovador? Si la invención es aceptada o no. ¿Cómo lograr que los países en vía de desarrollo no se queden atrás en esta ola de innovación? Si vamos a lo que es invención, es reforzar universidades y conocimiento, investigación y desarrollo. Si es innovación, es reforzar el sector empresarial. ¿Quién debe liderar en la empresa el proceso de cambio de negocio? La decisión de cambiar el modelo de negocio tiene que ser de la dirección, debe decir “nuestro modelo se puede agotar”. Pero la parte fuerte que puede cambiar es la gerencia media joven y universitaria, tiene mucho que ganar y nada que perder. La alta dirección está más interesada en los resultados de ahora, la parte baja de la pirámide no tiene todo el conocimiento, la parte de la gerencia media vieja tampoco puede hacer mucho porque está esperando la jubilación o no le interesa que el agua se mueva. ¿Qué le diría usted a un empresario que quisiera cambiar su modelo de negocio? Existen metodologías, pero creo que lo principal es tomar conciencia de que el modelo de negocio se puede acabar.
Un ejemplo muy interesante. Mario Vargas Llosa escribe en un periódico peruano “La danza de los jodidos”, cómo unos campesinos peruanos, así empieza el artículo, en diez años, pusieron a temblar a la empresa más poderosa del mundo, Coca- Cola. Picola, en México le quito el 12% del mercado, en Ecuador, el 39%. Qué hizo Picola que no hizo Coca- Cola, le cambió el modelo de negocio, hizo las cosas radicalmente diferentes. ¿Cómo hacer las cosas en forma diferente, dónde encuentra el ejecutivo la respuesta? Yo le diría para empezar que haga una prueba ácida, la prueba de la agenda. Cada media hora tú anotas lo que hiciste, al final de la semana evalúas cuánto tiempo fuiste operativo y cuánto estratégico. La teoría te diría que a niveles directivos el 15% tiene que ser operativo y el resto, estratégico. América Latina es lo contrario totalmente. Mientras estés metido en operación, jamás te vas a ir a congresos, a mirar nuevas ideas. Cuando nosotros trabajamos grupos de innovación estratégica los mando a la feria tecnológica del consumo en Estados Unidos y a la feria del Diseño en Italia, porque todo tiene que ver con tecnología y diseño. Ahí empiezas a ver que hay otras formas de hacer las cosas. ¿Cuál es el proceso para que una idea llegue a ser concreta en un proceso de innovación? Tienes que tener estructura, no puede ser por héroes. Tienes que tener caminos para proponer una idea, asignar recursos para probar una idea y preparar a la gente. ¿Entonces, cuál es le proceso que debe tener una empresa para llegar a ser innovadora? Formar las estructuras, como el apoyo técnico. la evaluación de las ideas y no castigar los errores inherentes a la innovación.
Tienes que cometer errores. Y tener un sistema de incentivos y de premios para la innovación. ¿Qué tan dispuestas están las empresas a darse la oportunidad de cometer errores? De dientes para afuera, todas. Hacia adentro, el 1%. Tu pídela a una persona que innove y le dejas el sueldo fijo, nadie se va a arriesgar. Tienes que incentivar. ¿Cuál es el error más común que comenten las empresas cuando quieren innovar y se equivocan? Penalizar. Si tu penalizas un error de innovación, le dices a la gente que quien se equivoca, pierde. ¿Si hubiera un elemento que fuera definitivo para innovar, cual sería? Riesgo, tomar riesgos.
Si la empresa piensa que nadie lo va a quebrar está en problemas. Tuve que trabajar con dos empresas que están en crisis y para empezar cité el Titanic. Cuál fue el principal problema del Titanic, la soberbia. ¿La innovación no es exclusiva de las grandes empresas? No, las pequeñas son más flexibles. Cuál fue el segundo error del Titanic, la inercia. ¿No existe algo en el latino que lo haga ser muy innovador, no es creativo? La creatividad no funciona si no hay dirección. ¿Es una falta de liderazgo? Totalmente, el problema en América Latina en todos los campos es de liderazgo. ¿Pero empresarialmente no ha habido un cambio, una evolución? Estamos evolucionando, pero yo no podría hablar de países sino de empresas. Creo que la gran conclusión es que tenemos mucho administrador y muy poco empresario. El administrador te administra lo que ya está. El empresario es quien crea, quien transforma. Y te voy a decir algo, de muy buena fuente me dijeron algo que a Carlos Slim le dolió, es el hombre más rico del mundo, pero entre los más ricos es el único que no ha creado nada. Ese es el reflejo de América Latina, comercializamos y administramos, pero no creamos.
GRUPO 119 - LA ESTRATEGIA CORRECTA (DINERO 282)
Hacer un análisis de esta lectura, fecha de entrega agosto 09/07
¿La estrategia correcta?
La petrolera Ecopetrol se transformará definitivamente el 27 de agosto, cuando se coloque su emisión pública de acciones. Las cartas que jugará para generarle valor a sus nuevos accionistas.
Alas cinco y media de la mañana, el presidente de Ecopetrol, Javier Gutiérrez, ya está en su oficina de la carrera Séptima frente al Parque Nacional en Bogotá. Parecería un día normal, pero el ejecutivo lo ve distinto.
¿La estrategia correcta?
Alas cinco y media de la mañana, el presidente de Ecopetrol, Javier Gutiérrez, ya está en su oficina de la carrera Séptima frente al Parque Nacional en Bogotá. Parecería un día normal, pero el ejecutivo lo ve distinto.
"Hoy es 't' menos 32", dice, como si se tratara de la conmemoración de algún evento trascendental. Su comentario hacía referencia a que en ese momento faltaban 32 días para el lunes 27 de agosto, la fecha en que saldrá al mercado la primera emisión de acciones de la petrolera colombiana. Su entusiasmo por llevar la cuenta regresiva tiene sentido, por cuanto la emisión transformará definitivamente a la empresa más grande del país y si las cosas salen como planean, abrirá el camino para que se convierta en otra multinacional latinoamericana. Casi con seguridad, la colocación será un éxito.
Una encuesta reciente, contratada por Ecopetrol, encontró 130.000 personas dispuestas a comprar sus acciones. En el mejor momento de la exitosa primera emisión de ISA, las encuestas mostraron 80.000 interesados. El entusiasmo de Javier Gutiérrez también se siente en la calle. "Aún sin conocer el precio, hay muchísimo interés por la acción. La gente está liquidando posiciones o recomponiendo su portafolio para comprarlas", dice Camila Pérez, gerente de investigaciones económicas de Valores Bancolombia.
El atractivo está en que se trata de una empresa petrolera con un buen balance en la liquidez de la acción, y —en particular para los fondos de inversión internacional— en el tamaño de la emisión. "Los fondos no miran emisiones inferiores a US$350 millones", explica la investigadora.
Al cierre de esta edición se estima que la colocación en las tres rondas previstas valdrá alrededor de US$4.500 millones. Así, con una red de distribución que incluirá hipermercados y bancos, se transferirá el 20% de la propiedad de la empresa a particulares, al marchitar la participación pública.
Hoy las acciones son de la Nación a través del Ministerio de Hacienda en 99%, y el resto de Findeter, Fonade, el Fondo Nacional de Garantías y Seguros y fiduciaria La Previsora. La pregunta relevante ahora es si la empresa está planteando bien su estrategia de generar valor para sus nuevos accionistas. Internacionalización El efecto de la participación privada en Ecopetrol es muy bueno. De una parte, lo saca de las cuentas fiscales de la Nación, con lo que podrá conservar sus utilidades y tomar créditos para invertir.
También forzará un manejo eficiente de la empresa, sin presiones fiscales ni políticas. Esos dos factores claves para el crecimiento se conseguirán este mes. Hacia el futuro, la estrategia podría buscar una acelerada expansión geográfica. Esta opción es necesaria para desconcentrar el riesgo y Ecopetrol se propuso hacer tres negocios internacionales en 2007. Ya cerraron uno en Perú y estudian opciones en Argentina, Brasil, el Caribe, Ecuador y Venezuela.
Pero la internacionalización no lo es todo. Es el caso de Petrobras, que hace diez años era muy parecida en tamaño a Ecopetrol y hoy es cinco veces más grande. "Petrobras genera el 85% de sus ingresos en Brasil", explica su presidente en Colombia, Dirceu Abrahão. Esto a pesar de que desde finales de los 50, los brasileños pueden tener acciones de la petrolera, de que el 40% de las acciones son de inversionistas extranjeros, y de que estos papeles están registrados en las bolsas de Buenos Aires, Madrid y Nueva York. Petrobras es reconocida por su trabajo en exploración y producción en aguas profundas y por refinación de petróleo, que son las actividades más rentables del negocio. Por eso están en la costa oeste de África y en el Golfo de México.
Pero la mayor parte del enorme volumen de recursos de inversión los lleva a proyectos de producción y refinación a Brasil. Esa estrategia multiplicó por cinco el valor de la compañía: pasó de US$18.000 millones en 2002 a US$100.000 millones en 2006. "Ecopetrol se debe concentrar en Colombia", opina también Lisa Viscidi, analista de la publicación especializada Petroleum Intelligence Weekly. "Construir relaciones y hacerse a una buena reputación para trabajar con otras compañías internacionalmente, se toma tiempo", añade y sugiere que eso se haga primero en el país.Sin embargo, el presidente de Ecopetrol es experto en expansiones regionales. En seis años convirtió a ISA en el mayor transportador de energía de Latinoamérica. Por eso habrá que ver qué cartas juega. Gutiérrez cree que el modelo de Petrobras no es el único y recuerda los de Cemex, Argos y de varias empresas españolas, todos ellos exitosos y fundados en agresivas jugadas internacionales.
Por lo pronto, ya está conformada una unidad de desarrollo de negocios que evalúa proyectos de exploración, producción, refinación y transporte en Colombia y afuera.Una meta secreta La meta fundamental de Ecopetrol está en aumentar la producción de crudo, de los 384.000 barriles diarios actuales a 550.000 barriles diarios en 2011.
Esto se consigue con la internacionalización, pero también con la inversión doméstica en exploración.El principal activo y generador de ingresos de la petrolera, sus reservas de petróleo y gas, venía declinando. Las reservas propias y de sus asociados pasaron de 2.384 millones de barriles de petróleo equivalentes en 2002, a 2.165 millones en 2005.
Para recuperarlas, Ecopetrol aumentó su actividad de exploración local en sísmica y perforación de pozos (ver tabla) y revirtió la tendencia decreciente.Pero es tan grande el interés por aumentar la producción, que la intención, hasta ahora inédita, de Javier Gutiérrez, es la de poner rápidamente a Ecopetrol en el club de las empresas que producen más de un millón de barriles. "Si otros lo han hecho, ¿por qué nosotros no? Esto no es filosofía barata. Lo estamos trabajando", dice muy seguro. Para eso el trabajo local no es suficiente.Las demás piezas La estrategia tiene más aristas. En asocio con siete empresas palmicultoras del Magdalena Medio producirán a partir de octubre de 2008 cerca de 2.500 barriles equivalentes de petróleo en biodiesel. En refinación, prevén una inversión de casi US$2.500 millones para realizar el Plan Maestro de la Refinería de Cartagena y el de hidrotratamiento en la de Barrancabermeja.
Con ese dinero aumentarán la capacidad de carga de las plantas, podrán refinar mezclas de petróleos más pesados, producirán gasolinas más limpias (con menos azufre) y mejorarán su factor de conversión.
Este último mide la cantidad de productos livianos que se producen con los insumos que entran al proceso de refinación. Hoy el factor está en 75% y el plan es llevarlo a 94%. A la par con el aumento de producción de crudo y derivados, están reformando la operación de la empresa. En ese sentido avanzan en la optimización de procesos de abastecimiento, una labor que le ahorró a la compañía más de $165.000 millones en 2006; en la sistematización bajo un solo modelo de información diseñado por SAP; en utilizar herramientas de gestión como el Balanced Score Card; en medir el desempeño de los funcionarios y ajustar la remuneración al desempeño.
El esquema de remuneración variable comenzó con 30 personas de la alta dirección y este año vinculará a 1.900 de los 5.800 empleados. La entrada de particulares a Ecopetrol permitirá mejorar la remuneración de los funcionarios y podrá retener a los actuales y atraer "talento de clase mundial". En los últimos meses se produjo una verdadera desbandada de profesionales hacia otras petroleras. Un departamento clave como el de geología fue virtualmente desmantelado. Dentro de seis meses, cuando Javier Gutiérrez termine su día, como es habitual a las 9 ó 10 de la noche, y regrese a su habitación del hotel donde vive, ya estará bien definido el rumbo de la petrolera. Con el dinero de la capitalización en su bolsillo, decidirá si el énfasis es local como en Petrobras, o internacional como en ISA. Si se juzga por lo que opinan de su capacidad de ejecución los analistas de acciones, se inclinará por la segunda, que es la manera más rápida de crecer y en la que él tiene una gran experiencia.
GRUPO 118 - 112 - CONFIO EN TI (EDICION 282 revista DINERO)
Confío en ti
Una buena forma de enfrentar su trabajo, las relaciones sociales, las de su familia y su pareja, desde que se levanta hasta que se acuesta, es una apuesta por construir confianza. ¿Cómo entender un concepto en teoría ambiguo pero que impacta diariamente nuestras vidas?
El mejor regalo en su vida tan solo fueron tres palabras: confío en ti. En el libro clásico de 1989, Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, con más de 15 millones de copias vendidas, el renombrado autor Stephen R. Covey recuenta una valiosa experiencia con su hijo Stephen de siete años. En el ánimo de forjar su carácter, Covey asignó al pequeño la tarea de mantener el jardín verde y limpio. Sin importar cómo lo lograra, desde muy temprano en su vida esta sería su responsabilidad en casa. Al comienzo, por descuido, la hierba se tornó amarilla y Covey sintió gran tentación de ayudarlo. Pero se resistió, y dejó que Stephen demostrara sus capacidades. Esta anécdota, en tiempos modernos, adquiere un carácter especial. Esa demostración de confianza le fue útil al pequeño niño no solo para crecer y algún día tomar las riendas de la prestigiosa firma de consultoría de su padre; también lo fue para su reciente publicación The speed of trust: the one thing that changes everything. Stephen M. R. Covey es hoy considerado el autor sobre la confianza más influyente en el mundo. Todo gracias al regalo de su padre."No existe nada más veloz que la confianza.
El mejor regalo en su vida tan solo fueron tres palabras: confío en ti. En el libro clásico de 1989, Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, con más de 15 millones de copias vendidas, el renombrado autor Stephen R. Covey recuenta una valiosa experiencia con su hijo Stephen de siete años. En el ánimo de forjar su carácter, Covey asignó al pequeño la tarea de mantener el jardín verde y limpio. Sin importar cómo lo lograra, desde muy temprano en su vida esta sería su responsabilidad en casa. Al comienzo, por descuido, la hierba se tornó amarilla y Covey sintió gran tentación de ayudarlo. Pero se resistió, y dejó que Stephen demostrara sus capacidades. Esta anécdota, en tiempos modernos, adquiere un carácter especial. Esa demostración de confianza le fue útil al pequeño niño no solo para crecer y algún día tomar las riendas de la prestigiosa firma de consultoría de su padre; también lo fue para su reciente publicación The speed of trust: the one thing that changes everything. Stephen M. R. Covey es hoy considerado el autor sobre la confianza más influyente en el mundo. Todo gracias al regalo de su padre."No existe nada más veloz que la confianza.
Este es el aspecto en común de las mejores organizaciones, familias, sociedades y parejas. Pero también tiene el poder de destruirlas cuando no está presente", plantea Stephen M. R. Covey en su libro. Para muchos, la confianza es un término ambiguo, que utilizamos todo el tiempo, pero sin mayor contenido. Incluso en ciertas facultades de negocios suele catalogarse la confianza como un aspecto soft de la gerencia. Sin embargo, cuando abrimos la ventana entendemos que este sentimiento realmente impacta cada minuto de nuestras vidas. Cuando fracasamos en nuestras relaciones de pareja, en los conflictos entre compañeros y jefes, en la quiebra de grandes y pequeñas empresas; o cuando no confiamos en nuestro propio país y sus instituciones, esta palabra adquiere sentido.
Es por esto que el gran mérito de Stephen M. R. Covey fue construir un modelo para entender la confianza, su significado, su potencial, cómo crearla y cómo recuperarla cuando ésta se ha perdido.Con nuevos lentes Cuando Stephen M. R. Covey se refiere a la velocidad de la confianza, en realidad está siendo literal con su expresión. Este autor plantea una simple fórmula que puede cambiar su forma de entender el mundo. Para Covey la confianza tiene una relación positiva con la velocidad y su falta es negativa con los costos. Así, cuando no existe confianza, los costos suben y la velocidad cae. Por ejemplo, con el ataque terrorista del 11 de septiembre la confianza en el transporte aéreo se desplomó, pero también cayó la eficiencia en los aeropuertos y subieron los costos por seguridad. Piense también cómo, luego de escándalos corporativos tipo Enron o WorldCom, la ley Sabanes Oxley impuso costos de transacción que han limitado la velocidad empresarial.
Aunque no seamos concientes, todo el tiempo en nuestras relaciones personales y profesionales pagamos costos por falta de confianza. Es el caso de la comunicación. ¿No le ha pasado que toma a mal los comentarios de la gente en quien no confía? Y, por el contrario, entiende el verdadero significado, cuando se trata de las personas que merecen su confianza, aun cuando se expresen mal. La buena noticia es que esta fórmula funciona perfectamente en el sentido contrario. Crear confianza paga, aumenta la velocidad y reduce los costos. Robert Eckert, presidente de Mattel, piensa que "la principal tarea siempre que uno llega al trabajo debe ser crear confianza".
La gente de empresa entiende esta frase. Es simplemente mágico cuando uno logra ganar la confianza de un compañero o un cliente; y por ello, cada detalle y cada esfuerzo, deben estar dirigidos a construirla. Entonces, la confianza no es soft management. La confianza es real, es palpable, y usted puede medirla si empieza a utilizar los lentes de sus costos y oportunidades. América Latina tiene las tasas más bajas de confianza del planeta. Tan solo un 23% de la gente confía en los demás mientras en ciertos países europeos esta estadística es superior al 80%. La falta de confianza es la base de gran parte de nuestras dificultades. Entonces, ¿cómo construir confianza?Dos caras, una sola moneda.Tal vez el mayor aporte de Covey en su libro es que nos ayuda a entender la confianza como una estructura de dos patas. No hay posibilidad de que permanezca en pie si hace falta una. En su terminología estas dos caras de una misma moneda son el carácter y las competencias. "Usted puede pensar que una persona es sincera e incluso honesta, pero no va a confiar en ella a menos que de resultados. Al fin de cuentas, la gente confía en aquellos que hacen de los proyectos una realidad. Pero esto también aplica en la dirección opuesta. No es posible confiar en alguien que dé resultados pero que no tenga valores", explica el autor. Esta combinación necesaria de valores y resultados para generar confianza la sentimos a diario en nuestras vidas. En la versión tradicional de la confianza, bastaba con ser buena persona. Ahora sabemos que también hay que responder con resultados. Algunas empresas como General Electric formulan su política de gestión humana a partir de estos planteamientos. Para estas existen cuatro tipos de empleados. Aquellos que tienen valores y dan resultados. La respuesta es fácil: promoverlos y retenerlos. La estrategia también es clara para quienes no dan resultados ni tienen valores: retirarlos. Los que tienen valores y no dan resultados tienen la oportunidad de ser entrenados.
Pero la dificultad más grande es con quienes dan resultados pero no tienen valores. En ocasiones este es el tipo de assholes que analizamos en un número anterior. A estos también hay que eliminarlos. Confiar en sí mismo ¿Alguna vez ha sentido en carne propia la frase "alguien que no confíe en si mismo jamás podrá realmente confiar en nadie más"? Bien, en el modelo de pensamiento de Covey todo parte de allí, de usted mismo. Para este autor un ser humano puede visualizarse como un árbol. Símbolo de estabilidad y confianza en sí mismo. Las raíces son su integridad y el tronco, que ya podemos percibir, es su propósito en la vida. Estos son los dos componentes del carácter, el primer pilar en nuestra estructura. Pero también están las ramas que representan las capacidades y por supuesto los frutos que significan resultados. Si le está siguiendo el hilo al artículo entenderá que, capacidades y frutos, son los componentes del segundo pilar al que llamamos competencias.
Dos caras, una misma moneda. Mahatma Gandhi pensaba que "creer en algo y no vivirlo... es deshonesto". Pues bien, no hay nada que afecte más la confianza que no ser congruente entre lo que se dice y se hace. Lo mismo vale a escala empresarial cuando, por ejemplo, las empresas alardean de su compromiso social y a la vez contaminan, o sobre sus políticas de gestión humana y al interior tratan mal a la gente. Pero también sucede en las familias y en las relaciones de pareja cuando se dicen tantas cosas bonitas y se actúa en la peor forma. "Walk your talking", es la frase que utiliza en inglés Covey para mostrar este importante mensaje de la integridad. Estas son las raíces de su propia autoestima. Tácticas y estrategias "La mejor forma de ganar y recuperar la autoestima es cumpliendo sus propias promesas", explica el autor. Covey relata una anécdota con la que muchos nos identificamos. Por mucho tiempo puso su despertador muy temprano sin ser capaz de levantarse en la mañana. Pronto descubrió que diariamente minaba su propia confianza. Entonces resolvió ser honesto. Poner el despertador temprano cuando realmente tuviera la voluntad de levantarse o de lo contrario estar tranquilo y dormir un poco más. Esta simple historia se puede traducir a muchas facetas de la vida. "Plantear metas imposibles no tiene sentido, como tampoco lo tiene no proponerse ninguna", añade. Es decir, la sabiduría con que se proponga metas reales y las cumpla es la mejor forma de ganarle terreno a la confianza en sí mismo.El tronco del árbol, su propósito, también es crucial en el proceso de crear confianza. En los negocios muchas veces las llamadas "agendas ocultas" hacen imposibles las relaciones. Todos tenemos experiencias en que sospechamos sobre los verdaderos intereses de los demás. "La gente no escucha lo que hablas, ve tus pies", dice un refrán. Es por esto que su mensaje debe ser claro y congruente tanto en la vida personal como profesional. Esto le ayudará a ahorrase muchos problemas. Según Covey, ser humilde, que no implica ser débil, es otro camino por el que puede fortalecer su carácter.Si lo piensa, cuando Covey padre responsabilizó a su hijo de mantener el jardín verde y limpio, le asignó una tarea con resultados concretos en vez de actividades. Podría haber dicho recoge la basura o riega los pastos, pero contrario a esto fue directo: mantén el jardín verde y limpio. A nivel empresarial este es un mensaje poderoso. Muchas veces la gente teme responsabilizarse por resultados y prefiere realizar actividades varias, olvidando que estos son frutos necesarios para crear confianza. Como ya se ha dicho. Sin resultados no hay valores que valgan.13 comportamientos Sin embargo, de nada sirve confiar en sí mismo si no extiende esta confianza a otros más. La buena noticia según Covey es que este es un proceso contagioso. "Cuando alguien empieza a confiar en usted, esa confianza se irradia a los demás", explica el autor. Este es en últimas el principal motor de crecimiento de una compañía. La confianza generalizada de sus clientes. Para esto, en el proceso de construir confianza con su familia, pareja, amigos o en el trabajo, Covey presenta herramientas valiosas para tener en cuenta. Y la mejor forma de captar estos mensajes es trayendo a su mente dos personas en que sienta baja confianza en lo personal y profesional.Según Covey existen 13 comportamientos que son útiles para aumentar, retener o recuperar la confianza. Cada uno de ellos debe asumirse como una campana de gauss. Si es muy poco, con seguridad está dañando sus relaciones, como también pasa cuando los lleva al extremo. El punto ideal está en el medio. Los primeros cinco comportamientos tienen que ver con el carácter. Estos son: hablar claramente las cosas, demostrar respeto, ser transparentes, reconocer los errores y ser leales. Entienda cómo deben tratarse en su justa medida. No decir las cosas directamente crea desconfianza, pero ser muy franco puede convertirse en falta de respeto. Cada uno es un valor a analizar. Hay empresas que dicen ser muy transparentes pero manejan información oculta.
Piense en el valor de enfrentar los errores frente a un cliente o en las implicaciones de la lealtad.Cuentas de confianza Los siguientes ocho comportamientos están más relacionados con las competencias. Estos son dar resultados, mejorar como seres humanos, asumir la realidad de las cosas, dejar claras las expectativas, realizar seguimiento, escuchar primero, mantener compromisos y dar confianza. En sus libros, Covey padre utiliza como símbolo las cuentas bancarias como una forma de entender las relaciones humanas. Para el caso de la confianza estas cuentas son muy útiles. Es posible hacer depósitos de confianza a partir de estos comportamientos. Como ejecutivo, responder por las tareas asignadas y realizar seguimiento son depósitos. También lo es un esposo que trata de ser mejor persona cada día. Sin embargo, suelen tener un mayor impacto los retiros de confianza en la vida personal y profesional. Irrespetar, ser desleal, o hablar mal de los demás sin que estén presentes son retiros difíciles de corregir. Todos hemos tenido experiencias en que sentimos que la confianza se ha perdido para siempre. Que no se puede recuperar. Es más, Covey es el primero en afirmar que este tipo de situaciones son una realidad. Pero el mensaje es que no son tan frecuentes como solemos creer. Incluso, es posible recuperar la confianza general. En las mediciones internacionales países como México e Irlanda han elevado ampliamente sus niveles de confianza. Esto requiere de una gran dosis de humildad. Entender que somos humanos y cometemos errores.
A veces la dificultad más grande está en recuperar nuestra propia confianza. Trate de acercarse nuevamente a esas dos personas en que pensó anteriormente por falta de confianza y aplique algunos de estos pensamientos. Empiece por hablar directamente y con respeto. La tierra es plana En su famoso libro The world is flat, el columnista del New York Times, Thomas L. Friedman, analiza los progresos de la globalización. Para Friedman la velocidad sin precedentes en que opera la economía global tiene una fuente principal. "Sin confianza no podría existir la tierra plana. Es la confianza la que derriba los muros, remueve las barreras y elimina la fricción en las fronteras", explica en su libro. En este sentido para Covey existen tres dimensiones adicionales de la confianza: la empresarial, los mercados y las sociedades. El recordado autor Peter Drucker planteó que en el mundo moderno "las organizaciones ya no están cimentadas en la fuerza sino en la confianza". Es tan sencillo como entender que a la gente le gusta sentir que les tienen confianza en el lugar donde trabajan. De hecho la falta de confianza es una de las principales razones de renuncia. Según estadísticas, el 42% de los empleados en el mundo no creen en sus empresas.
Esto es un problema porque la importancia de la confianza es una realidad que cada vez toma más fuerza en los mercados. Gran parte de los modelos de negocio más innovadores funcionan con este propósito. "Lo más interesante en mi vida empresarial ha sido ver cómo 135 millones de personas entendieron que es posible confiar en un extraño", aseguró en una entrevista Pierre Omidyre, fundador de Ebay. A nivel de mercados la relación no puede ser más clara. El propósito de cualquier publicista es encontrar las mejores formas de transmitir confianza: la calidad de los productos, su responsabilidad social y la relación con el medio ambiente. Hoy, las compañías entienden que su reputación es todo en los mercados. Esta es la mayor lección de los escándalos corporativos. Compañías gigantes que pierden todo su valor en pocas semanas. .Ideas finales Existe un proverbio latino que dice "es igualmente un error confiar en todo el mundo que no confiar en nadie". Stephen M. R. Covey reconoce que existen ciertos escenarios donde confiar es la peor estrategia. Este proceso de confiar o no confiar debe ser el resultado de un análisis detallado de la situación, acompañado de su propensión a confiar. Según el autor, aunque son evidentes los casos de fracaso por falta de análisis, son más grandes los problemas por incapacidad de confiar. La suspicacia de la gente mantiene pequeñas a las empresas, a las sociedades lentas y a las familias sin valores. La confianza puede marcar su vida. Todos recordamos con cariño personas que nos dieron la mano cuando menos lo pensamos. Gente que vio en nosotros lo que nadie más pudo ver. La oportunidad de un empleo, jugar en el equipo del colegio o una relación sentimental. Qué rico se siente cuando uno confía en alguien. Piense en la velocidad de la confianza y en el impacto tan grande que puede dejar en los demás.
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