(Para la clase de agosto 27 hacer por escrito un análisis de las oportunidades de negocio a través del rescate de modas pasadas basadoes en este artículo de la revista credencial del mes de agosto)
Agosto 6 de 2007
El regreso de los años cromados
Aunque parecía que habían quedado atrás en los años cincuenta del siglo XX, los nuevos modelos de la mayoría de las marcas incorporan para sus modelos boceles, parrillas y paneles con ese metal brillante y llamativo considerado como añejo: el cromo.
Aunque ahora se trata de una aleación especial moderna y ecológica que incluye plástico y otros materiales propios de la galvanoplastia del nuevo milenio, es el regreso triunfal de la bocelería de los años dorados -o mejor, cromados- del automovilismo, que convierte los vehículos de esta generación en unas verdaderas joyas.
Recubrir ciertas partes de los autos con cromo fue una idea brillante. Nació cuando la mayor parte de las carrocerías de los vehículos era de metal y ellos estaban hechos para durar toda una vida: fueron las épocas en las que el automóvil empezó a convertirse en una joya y como tal debía, literalmente, resplandecer ante la mirada de los demás.
Pero como hubiera sido muy costoso -además de 'lobo'- revestir de oro o de plata un bómper, a los ingenieros químicos de las fábricas de carros se les ocurrió recurrir al cromo, ese elemento metálico que no sólo puede presentar un intenso brillo sino que además aumenta la dureza y la resistencia de la pieza a la corrosión.
Aleado con el cobalto y el wolframio, por ejemplo, sirve para fabricar herramientas de corte rápido de metales. Pero un baño de cromo proporciona un acabado brillante y resistente a la oxidación.
En los vehículos, el cromo se convirtió en todo un símbolo social. Los años dorados -o mejor, cromados- de dicho elemento empezaron a partir de la década del 50 del siglo pasado, y desde entonces es particularmente el mercado norteamericano el que siempre ha sentido una fascinación especial por el cromo. Una seducción que se hizo evidente con el uso de dicho material en grandes extensiones de la carrocería, como por ejemplo la parrilla y los parachoques.
En Colombia se conoció a este terminado con el equivocado término de 'niquelado', y su uso exagerado en los tiempos de los primeros narcotraficantes hizo que se acuñara la palabra 'lobería' para designar la utilización desorbitada de boceles. El 'níquel' se transformó en el metal clave para 'engallar' un carro.
Esta tendencia fue cambiando en las siguientes décadas, con la llegada de nuevos materiales como el plástico y la fibra de vidrio.
Además, los diseñadores empezaron a preferir las largas superficies acristaladas y los perfiles aerodinámicos con coeficientes de fricción más bajos, y fueron dejando cada vez menos espacio para el uso del cromo en diversas partes de los automóviles.
A partir de los años 80, el negro mate recubrió, con su sombra, el radiante reinado del cromo. Hasta los serviciales limpiaparabrisas y los espejos laterales, que solían venir pintados de un color metálico, empezaron a cambiar de apariencia y a verse más discretos y sobrios.
Sin embargo, la tendencia del negro mate y de las superficies acristaladas y los diseños aerodinámicos no ha impedido que el cromo siga apareciendo, agazapado, en las parrillas delanteras y en las molduras de los vidrios y puertas, donde es utilizado frecuentemente por varias marcas del sector automotor. Esta moda cambió a partir del nuevo milenio, cuando empezó el retorno de los años cromados.
"Ese recubrimiento brillante contiene en realidad tres capas -dice el ingeniero Miguel Gómez, de la Compañía Colombiana Automotriz, ensambladora de vehículos Mazda en Colombia-: la primera es una base de cobre, luego sigue un segundo revestimiento de níquel y de último está el cromo, que es el elemento reluciente que ahora está de moda".
Una de las partes más visibles de esta tendencia son las farolas y los stops, que se han rediseñado con materiales muy transparentes y brillantes. "Las superficies reflectivas en las unidades de iluminación -señala el ingeniero Gómez, de la Mazda- ayudan a desempañar el papel de espejos en la proyección de luz".
Y en ellas también está presente el cromo, como última y reluciente capa que les da un mayor estatus a los automóviles, dado que las personas asocian el material con vehículos de lujo.
Es por ello que ahora todas las versiones de lujo de las marcas que compiten en la gama alta del sector automotor deben tener algún acento en la carrocería bañado o recubierto con este material. Los Mazda 3 y 5 tienen mucha de esta tendencia en su diseño.
Es el caso también del nuevo Peugeot 407 2,0 litros, que la casa Didacol acaba de lanzar en Colombia, y que se trata de un vehículo cuya estructura es metálica, y que viene pintado y con elementos aislantes internos de acero. Sólo pesa 372 kilogramos y el subchasis delantero y trasero son de aluminio.
A su turno, esta misma casa acaba de presentar el Daihatsu Terios Okii, vehículo que ganó el premio al diseño del año 2006 'Red Dot Design Award', otorgado en Zentrum Nordrhein Westfalen, en Alemania.
Este premio es uno de los más reconocidos en el mundo, y sólo se concede a productos con alta calidad del diseño. El Terios dispone en realidad de un cromado muy discreto, pero bien dispuesto en las farolas y en las molduras de las puertas.
El cromo está presente igualmente en el Mercedes-Benz Clase C, que en sus líneas Classic y Avangarde posee partes cromadas que adornan los vehículos. El Clase C Classic tiene la parrilla del radiador cromada, con la corona de laureles y la inconfundible estrella que está situada en la parte superior del capó.
El Clase C Avantgarde -la línea vanguardista de la marca- tiene la parrilla en color brillante con listones cromados. Además tiene otras diversas aplicaciones cromadas en los parachoques, guardabarros y puertas. Por último tiene un asidero cromado en la parte trasera del vehículo.
La marca francesa Citroën no se ha quedado atrás en esta tendencia. De acuerdo con Natalia Parra, directora de Mercadeo para Colombia de dicha casa, "los más recientes modelos vienen con la rejilla de ventilación delantera, el emblema de Citroën y la referencia del vehículo en terminados plateados y brillantes.
Adicionalmente, el tope de la gama -los Citroën C5 y C6- disponen de más accesorios en este material: son pequeños boceles o parales en la parte inferior de las puertas o bordeando el área completa de la ventanería".
El gigante General Motors también ha visto regresar, en sus modelos 2008, el fiel cromo. Su más recientes lanzamientos, como son la C100 Captiva, la V250 Epica y la Grand Vitara SZ, disfrutan de ese elemento en numerosas partes exteriores, pero también muestran un incremento del uso de este material en el interior. La prueba palpable está en el modelo Tahoe, que viene con la base de la palanca de cambios con un atractivo marco cromado plástico: el último alarido de la moda en palancas de cambios.
Es la misma tendencia que se ve en los vehículos de la casa coreana Kia Motors. Según Víctor Benavides, perteneciente a esa fábrica automotriz en Colombia, los diseñadores de los modelos 'Picanto y 'Rio Xcite' usaron el cromo en los logotipos, mientras que para el 'Cerato' le destinaron la parrilla, los boceles de las puertas y el baúl, lo mismo que la antena.
El modelo Magentis enseña sus manijas exteriores, el marco de las ventanas, el doble exhosto y el seguro de air bag del pasajero recubierto del brillante material.
El Kia Opirus muestra un elegante marco de la placa y bocel del baúl bañado en cromo, mientras que el New Sportage lo exhibe en la perilla de la palanca de cambios, el bocel del baúl y en el exhosto.
Los diseñadores de Chrysler, por su parte, también han hecho que la fábrica haga grandes pedidos de cromo para la fábrica: en las versiones Touring de sus vehículos utilizaron cromo en las molduras laterales, delanteras y traseras, para acentuar las líneas de la carrocería. Así mismo, los modelos Jeep -que siempre han tenido la tradicional parrilla de siete huecos revestida de cromo- vienen con el parachoques recubierto de este material en las versiones 'Limited' del Grand Cherokee, el Cherokee y el Jeep Compass.
Hay, sin embargo, otras opiniones en torno al cromo. Dentro del diseño de sus vehículos, la casa Hyundai ha seguido un diseño más europeo, en el que el cromo se usa en forma discreta en el exterior, para acentuar algunas líneas, sin ser un detalle predominante en el diseño del vehículo. "Pero en el interior de algunos modelos -afirma Felipe Sáenz P., gerente nacional de servicio de Hyundai-, se utiliza el tono aluminio para la consola central del vehículo, dándole un toque de modernismo y nobleza. Nuestra camioneta Veracruz es la que más cromo enseña, sobre todo en las manijas, parrilla y marco inferior de los vidrios. También puedo citar la consola central del Elantra, conocida por su tono de color aluminio".
Un baño peligroso
No todo es color de rosa -o de cromo- en la tendencia a usar cromo en los carros. En general, estos recubrimientos se realizan en baños químicos que usan sustancias tóxicas, lo cual produce residuos, polución de aire y contaminación de agua. El principal reactivo en estos procesos es el cromo hexavalente (Cr+6) que, según la United States Enviromental Protection Agency, EPA, es una causa directa del cáncer de pulmón.
En Europa, a su turno, el Parlamento Europeo dictó rigurosas medidas preventivas para los fabricantes de vehículos de forma que en la fabricación de las partes cromadas se limite el uso de substancias peligrosas. Por ejemplo, allí quedó prácticamente prohibido el cromo hexavalente en los materiales y componentes de los vehículos desde el 1 de julio de 2007. Según la norma, "se tolerará un valor de concentración máximo de hasta 0.1%, en peso por material homogéneo, de plomo, cromo hexavalente y mercurio".
En realidad, lo prohibido es el método para obtener el cromado, que es el baño químico. "Es lo mismo que sucede con las curtiembres de cueros en Colombia -informa el ingeniero Miguel Gómez, de Mazda-: producen peligrosos residuos de cromo hexavalente para los trabajadores del sector".
La Mazda, al igual que otros fabricantes de vehículos, han firmado por eso un manual de compromiso ambiental acorde con los últimos pronunciamientos de las autoridades ecológicas de todo el mundo.
EVARISTO LARSEN
Revista Credencial
lunes, agosto 20, 2007
GRUPO 120 - LO QUE APRENDI
(Hacer el análisis del siguiente artículo reportaje a Tony Blair primer ministro Británico sobre su experiencia en el manejo de estrategias de gestión pública, por escrito para el día 25 de agosto)
Agosto 17 de 2007
Lo que aprendí
El ex primer ministro británico Tony Blair (d) aparece en la foto con su sucesor, Gordon Brown, su ex ministro de finanzas.
Información relacionada
Lecciones de la política doméstica
Foto: AP
Tony Blair con el presidente palestino Abbas.
Hace 10 años, si me hubieran dicho que dedicaría a la política exterior parte significativa de mi desempeño como Primer Ministro, en parte me habría sorprendido y disgustado y, políticamente, quizás me habría alarmado. Hasta hoy, ejercíamos el cargo concentrándonos en los asuntos domésticos. La política 'exterior' raras veces gana votos, pero fácilmente los hace perder. Sin embargo, ahora estamos obligados, cada vez más, como dirigentes, a pensar, trabajar y actuar internacionalmente.
Durante 10 años he visto cómo eso se acrecienta. Si me hubieran dicho que tendría que habérmelas con terrorismo, habría comprendido esto inmediatamente, pero pensando que se trataría del en la República Irlandesa. La frontera entre 'extranjero' y 'doméstico' se está borrando. El cambio climático es consideración muy importante hoy día en la política de las naciones desarrolladas. Sólo puede ser afrontado mediante acción global. Lo que ocurre ahora mismo en Pakistán, repercute en las calles de Inglaterra. La migración masiva sólo puede ser abordada parcialmente por la política interna de las naciones. La economía está determinada por fuerzas de globalización.
Además de esto, el orden mundial está cambiando. El poder político de China emerge a medida que su potencial económico crece. La India será formidable. Japón se está liberando de su pasado. Día por día, Rusia se vuelve intransigente.
En esta época, la política exterior no es una interesante distracción de la dura carga de las reformas internas. Es el elemento que describe en último término la faz de una nación ante el mundo, que forma las percepciones de los demás al respecto y, en parte, su propia percepción.
Todos hablamos de la interdependencia como característica definitoria del mundo moderno. Pero a menudo no alcanzamos a ver las implicaciones fundamentales de esta aseveración. Y como los medios masivos y las comunicaciones transportan en un instante poderosas imágenes a través del globo, ello implica que las luchas se libran a través de propaganda, ideas y valores, tanto como por medios convencionales, ya sea militares o diplomáticos. Basadas en este análisis, mis reflexiones son estas:
1. Ser actor, no espectador
En los últimos 10 años, la Gran Bretaña se ha visto en el meollo de todo. No hay debate internacional de importancia en que no estemos comprometidos hasta donde nos es posible.
Hemos tratado de confeccionar la agenda más amplia para unificar la comunidad internacional basándola en valores, desde luego. Por eso es que la acción sobre la pobreza en África, un buen manejo de los acuerdos de comercio mundial y de los convenios sobre el cambio climático, son asuntos que están más allá de la importancia obvia de cada asunto específico. Son indicativos de una actitud de responsabilidad ante los demás, de una aceptación de que la política internacional no es simplemente un juego de intereses, sino también de creencias y de cosas por las cuales estamos y luchamos.
Por ello debemos estar preparados para intervenir, hasta militarmente si fuere necesario, con el fin de evitar la opresión genocida, la profunda injusticia con que se oprime a los más vulnerables. Inglaterra, en el pasado decenio, ha intervenido cuatro veces: en Kosovo, Sierra Leona, Afganistán e Irak. En cada caso, fueron removidos regímenes de aterradora brutalidad.
A comienzos de esta semana, visité a la gente de Sierra Leona, que todavía lucha pero que ya alcanza a contemplar un futuro mejor. Análoga importancia tiene el vecino estado de Liberia, ahora realmente democrático. Ello no habría ocurrido jamás si Sierra Leona hubiera caído en manos de los bandidos. Igualmente, los Balcanes cambiaron, como resultado de Kosovo. Los países allí pueden avizorar un futuro como miembros de la Unión Europea.
Así, pues, cuando llegamos a Darfur, ¿realmente creemos que si no hubiéramos actuado para cambiar la situación, la violencia se hubiera detenido en las fronteras de Sudán? A comienzos de los 1990, no tuvimos la voluntad de actuar en Bosnia. Se perdieron así 250 mil vidas antes de que comprobáramos que no quedaba otra opción.
Se dice que con la remoción de Sadam y de los talibanes -regímenes que eran autoritarios pero que mantenían cierta clase de orden-, la difícil situación de iraquíes y afganos se ha agravado, y se ha permitido que crezca el terrorismo. Este es un argumento seductor pero peligroso. Veamos lo que realmente implica. Significa que como estas fuerzas reaccionarias y perversas lucharán duro, valiéndose del terrorismo, para evitar que estos países y sus pueblos se pongan de pie al terminar las dictaduras, nosotros deberíamos dejar a estos pueblos bajo la dictadura. Esto significa que la voluntad de luchar por lo que creemos, se mide por la voluntad de nuestros enemigos de combatirnos, pero en proporción inversa. Esta es una base sobre la cual no se gana nada.
Sin embargo, el punto crítico es que nosotros, los ingleses, nos vemos involucrados en todo esto porque al fin y al cabo afecta a nuestro propio futuro. Y la agenda convenida tiene que ver con nuestros valores: libertad, democracia, responsabilidad con los demás, pero también justicia y juego limpio.
2.La cooperación transatlántica todavía es vital.
Me preocupa en verdad que a ambos lados del Atlántico hay, en ciertos medios, una indiferencia, y aun hostilidad, hacia una alianza que en todo sentido es tan fundamental para nuestro futuro, como lo fue en el pasado. En cuanto a esto, no me refiero al rampante antiamericanismo en sectores de la izquierda. En cierto sentido, esto es relativamente fácil de contrarrestar.
Es, ante todo, ir a la deriva, y ocasionalmente se trata de un renaciente aislacionismo, que se entrecruza de derecha a izquierda. En Inglaterra, ahora, hay sectores de los medios y de la política que son a la vez euroescépticos y partidarios de "una política internacional independiente" de Estados Unidos. Me irrita bastante dónde se supone que Inglaterra haga sus alianzas. Se habla de que tiene nuevas relaciones estratégicas con China e India, sobrepasando así nuestros tradicionales vínculos con Europa y Estados Unidos. Seamos realistas. Por supuesto, tendremos nuestras propias relaciones con esos dos países. Pero influiremos sobre ellos muchísimo más si contamos con dos fuertes alianzas que nos respaldan.
En Europa nos preguntamos: ¿vale la pena seguir confiando en Estados Unidos? Sería mejor preguntarnos si los dirigentes políticos de Estados Unidos todavía ven a Europa como su primer puerto de llegada.
A pesar de todas nuestras diferencias, debemos ser muy claros. Europa y Estados Unidos comparten los mismos valores. Tenemos que permanecer juntos. Esto exige una fuerte alianza transatlántica. Lo cual también significa una Unión Europea fuerte, eficiente y capaz. Una Europa débil es un pobre aliado. Por ello necesitamos una cooperación más estrecha entre las naciones de la Unión Europea e instituciones europeas eficaces. En un mundo en el que China e India tendrán, cada cual, una población tres veces más grande que la de Estados Unidos, cualquier cosa diferente está fuera de lugar.
3. Ser muy claros respecto al terrorismo global
Temo que el mundo y, especialmente, una gran parte de la opinión occidental están peligrosamente confundidos acerca de esta amenaza. Si se falló en algo a raíz del 11 de septiembre fue en verificar que las raíces de este terrorismo son profundas y de gran alcance. Quitarles el poder a los talibanes fue relativamente fácil. Desvirtuar su ideología ha sido mucho más difícil: esta ha crecido por más de una generación. Se funda en una genuina creencia, y los creyentes son gentes determinadas a sobrevivirnos, a ser infatigables cuando nosotros nos cansamos, a tener voluntad fuerte y recia obstinación mental, cuando nosotros tenemos tantas otras cosas que nos preocupan (y cuando las comodidades de nuestras vidas occidentales parecen intocables por las actividades de los que con naturalidad son considerados unos cuantos fanáticos).
La gente cree que en cada área de conflicto los extremistas asumen una forma diferente. Señalan, por ejemplo, el histórico absurdo de que elementos iraníes se unan a los talibanes. Sobre todo, dicen, sus armas, número y recursos son insignificantes, si se comparan con los nuestros.
Se olvida el punto central. El comunismo revolucionario asumió muchas formas. Escogió aliados inverosímiles. Y nosotros, durante decenios, seguimos luchando contra el viejo comunismo.
Este neoterrorismo tiene una ideología. Se basa en una ultraperversión de la fe propia del Islam. Pero asume el papel de agraviado y víctima en el mundo Musulmán. Muchos se muestran en desacuerdo con sus métodos. Pero muchos más comparten algunos de sus sentimientos. Su visión del mundo es completamente reaccionaria. Y su concepción del terrorismo y su poder, en una era de globalización, es impresionantemente sofisticada y estratégica.
Ello significa que puede presentarse en cualquier situación en que la paz es frágil, o el conflicto posible. Con el simple uso del terror, es capaz de quebrantar la paz y de provocar conflicto. Ha descubierto que en una era de medios masivos, que instantáneamente cubren el mundo, el impacto cuenta: y nada lo origina mayor que la matanza de inocentes. Ha comprobado que cuando los estados responden al terror, involuntariamente lo alimentan.
En el Medio Oriente, ahora mismo, el terrorismo detiene el progreso en Irak. Desafía las tentativas de paz entre Israel y Palestina. Hace que la democracia libanesa se tambalee al borde del abismo. Es significativo en sí mismo. Pero es mucho más significativa la forma en que los terroristas han falseado con éxito nuestra percepción de lo que está ocurriendo, y por qué. Han logrado que nos declaremos culpables.
Podemos debatir y debatir sobre los aciertos y las fallas de la remoción de Sadam. Pero la realidad es que si se sacó a Al-Qaeda (en Irak, antes de la caída de Sadam), del conflicto en o alrededor de Bagdad, sin los carros bombas dirigidos contra civiles, y la destrucción de monumentos como el Santuario de Samarra, sería posible calmar la situación. Sucesos en la provincia de Anbar, donde lenta pero seguramente la opinión sunita está derrotando a Al-Qaeda, demuestran que así es. Y en Basora lo que está envenenando a la ciudad es la violencia y la criminalidad de Jaish-al Mahdi y de otros grupos apoyados, financiados y armados por elementos del régimen iraní. Acábese con Al-Qaeda, deténgase la maligna actividad iraní, y la situación cambiará y hasta se transformará.
La verdad es que el conflicto en Irak se ha transmutado en algo directamente estimulado por los mismos elementos que nos acechan dondequiera. Sin embargo, una gran parte de la opinión mundial, quizá la mayor, preferiría que nos retiremos. Este es el extraordinario embotamiento de nuestros sentidos que ha logrado el terrorismo. En la cuestión palestina, ¿quién es el culpable de la falta de progreso? Occidente. En el Líbano -una crisis de nuevo provocada deliberadamente por las mismas fuerzas-, ¿quién es el responsable? Israel.
En Afganistán es claro que los talibanes están recibiendo apoyo nuevamente, incluyendo armas, de elementos del régimen iraní. Han aprendido de todas partes. Creen que si causan enorme caos e infligen bastantes bajas de soldados occidentales, flaqueará nuestra voluntad. Se conformará así otro 'lío'. Y este problema será depositado en la puerta del gobierno afgano y de sus aliados occidentales.
Hace apenas unas semanas hemos visto el estallido de bombas terroristas en Marruecos, Argelia, Pakistán, India, así como arrestos en Arabia Saudita. Ni una sola nación europea de importancia puede considerarse inmune. En África, Sudán, Somalia, y hasta en lugares como Nigeria, en que musulmanes y cristianos armonizan, el terrorismo está activo.
No hay alternativa a combatir esta amenaza donde quiera que alce la cabeza. No hay demandas suyas que sean ni remotamente negociables. Hay que derrotarla. Y punto.
4. Tenemos que ponernos de pie en defensa de nuestros valores
No triunfaremos únicamente con recursos militares o de seguridad. Se trata de un reto político. El terrorismo recluta partidarios apelando a la emoción humana. Esto sólo se puede contrarrestar con una emoción mejor, más profunda y bien articulada.
Pero esto no ocurrirá a menos que nos pongamos de pie por nuestros propios valores, que nos enorgullezcamos de ellos y los defendamos con convicción. No hay nada más ridículo que concebir 'democracia' o 'libertad' como conceptos de alguna forma occidentales que equivocadamente tratamos de implantar en naciones ajenas a ellos. Esto puede ocurrir, ciertamente, con los gobiernos. Pero no con los pueblos. ¿Quién ha votado para librarse de la democracia? ¿O quién ha preferido la policía secreta a la libertad de palabra?
Estos valores son universales. Tenemos que atacar la ideología de los extremistas con confianza: su reaccionaria visión del Estado; su negativa a que el pueblo prospere en paz; sus absurdos y regresivos puntos de vista sobre las mujeres. Debemos condenar no sólo sus bárbaros métodos terroristas, sino atacar en particular su aparente resentimiento contra Occidente. Necesitamos apoyar y ayudar a movilizar al verdadero Islam para que proceda así. No hay nada más absurdo que la idea de que remover a los talibanes en Afganistán, o a Sadam y a sus hijos en Irak, y reemplazar sus regímenes por el derecho a votar, bajo supervisión de las Naciones Unidas, es como un asalto a los musulmanes. Debemos señalar que los que matan a musulmanes apelando al terror son realmente otros musulmanes, y que obrar así es absolutamente contrario a las enseñanzas del Corán.
Pero, y es un poderoso pero, tal enfoque sólo cuenta si se aplica con vigor y en forma ambidiestra. Aquí es donde siempre he sentido que la política normal de derecha e izquierda es un estorbo. El problema está en que la derecha tiene razón en cuanto a la necesidad de permanecer firmes militarmente y en apoyo de la libertad; y la izquierda también tiene razón en su demanda de justicia.
La guerra contra las ideas que justifican al terrorismo no tendrá éxito a menos que sea motivada y estimulada por un compromiso con la justicia. Por eso es tan importante tratar de resolver el conflicto israelo-palestino, no sólo en cuanto a sí mismo sino porque la falta de paz causa sufrimientos que son explotados por los extremistas. Pregúntese Ud. por qué elementos del régimen iraní tratan con tanta insistencia de evitar un arreglo; entonces Ud. comprenderá por qué es tan crucial tratar de conseguirlo.
Enfrentamos un reto derivado de una visión mundial. Necesitamos visión propia del mundo, no menos comprensiva pero basada en los valores en que creemos.
5. También se trata de la agenda de mañana
La importancia de tal agenda radica en que nos permite conformar también el sistema común de valores de un mundo en el cual, muy pronto, los nuevos poderes e intereses tendrán la fuerza suficiente para influir decisivamente en la senda que el mundo adopte. Tal enfoque es un baluarte contra el extremismo, pero también es una fuerza civilizadora para un futuro en que el peso económico y político de Occidente será menor de lo que ha sido hasta ahora. Necesitamos una base lo suficientemente fuerte, fundada en un claro y bipartidista compromiso con nuestros valores, para que el mundo, a medida que cambia, los adopte para que nos guíen, universales como son.
Algo más
Esta es una brevísima sinopsis de lo que he aprendido. No presumo de que estos sean consejos para mi sucesor.
He sido razonablemente afortunado en recibir raras veces 'consejos' públicos de mis antecesores. Consciente de lo difícil del oficio, no tengo más que ofrecer a mi sucesor que mi apoyo.
TONY BLAIR
Tomado de THE ECONOMIST
Traducción de Luis E. Guarín G.
Agosto 17 de 2007
Lo que aprendí
El ex primer ministro británico Tony Blair (d) aparece en la foto con su sucesor, Gordon Brown, su ex ministro de finanzas.
Información relacionada
Lecciones de la política doméstica
Foto: AP
Tony Blair con el presidente palestino Abbas.
Hace 10 años, si me hubieran dicho que dedicaría a la política exterior parte significativa de mi desempeño como Primer Ministro, en parte me habría sorprendido y disgustado y, políticamente, quizás me habría alarmado. Hasta hoy, ejercíamos el cargo concentrándonos en los asuntos domésticos. La política 'exterior' raras veces gana votos, pero fácilmente los hace perder. Sin embargo, ahora estamos obligados, cada vez más, como dirigentes, a pensar, trabajar y actuar internacionalmente.
Durante 10 años he visto cómo eso se acrecienta. Si me hubieran dicho que tendría que habérmelas con terrorismo, habría comprendido esto inmediatamente, pero pensando que se trataría del en la República Irlandesa. La frontera entre 'extranjero' y 'doméstico' se está borrando. El cambio climático es consideración muy importante hoy día en la política de las naciones desarrolladas. Sólo puede ser afrontado mediante acción global. Lo que ocurre ahora mismo en Pakistán, repercute en las calles de Inglaterra. La migración masiva sólo puede ser abordada parcialmente por la política interna de las naciones. La economía está determinada por fuerzas de globalización.
Además de esto, el orden mundial está cambiando. El poder político de China emerge a medida que su potencial económico crece. La India será formidable. Japón se está liberando de su pasado. Día por día, Rusia se vuelve intransigente.
En esta época, la política exterior no es una interesante distracción de la dura carga de las reformas internas. Es el elemento que describe en último término la faz de una nación ante el mundo, que forma las percepciones de los demás al respecto y, en parte, su propia percepción.
Todos hablamos de la interdependencia como característica definitoria del mundo moderno. Pero a menudo no alcanzamos a ver las implicaciones fundamentales de esta aseveración. Y como los medios masivos y las comunicaciones transportan en un instante poderosas imágenes a través del globo, ello implica que las luchas se libran a través de propaganda, ideas y valores, tanto como por medios convencionales, ya sea militares o diplomáticos. Basadas en este análisis, mis reflexiones son estas:
1. Ser actor, no espectador
En los últimos 10 años, la Gran Bretaña se ha visto en el meollo de todo. No hay debate internacional de importancia en que no estemos comprometidos hasta donde nos es posible.
Hemos tratado de confeccionar la agenda más amplia para unificar la comunidad internacional basándola en valores, desde luego. Por eso es que la acción sobre la pobreza en África, un buen manejo de los acuerdos de comercio mundial y de los convenios sobre el cambio climático, son asuntos que están más allá de la importancia obvia de cada asunto específico. Son indicativos de una actitud de responsabilidad ante los demás, de una aceptación de que la política internacional no es simplemente un juego de intereses, sino también de creencias y de cosas por las cuales estamos y luchamos.
Por ello debemos estar preparados para intervenir, hasta militarmente si fuere necesario, con el fin de evitar la opresión genocida, la profunda injusticia con que se oprime a los más vulnerables. Inglaterra, en el pasado decenio, ha intervenido cuatro veces: en Kosovo, Sierra Leona, Afganistán e Irak. En cada caso, fueron removidos regímenes de aterradora brutalidad.
A comienzos de esta semana, visité a la gente de Sierra Leona, que todavía lucha pero que ya alcanza a contemplar un futuro mejor. Análoga importancia tiene el vecino estado de Liberia, ahora realmente democrático. Ello no habría ocurrido jamás si Sierra Leona hubiera caído en manos de los bandidos. Igualmente, los Balcanes cambiaron, como resultado de Kosovo. Los países allí pueden avizorar un futuro como miembros de la Unión Europea.
Así, pues, cuando llegamos a Darfur, ¿realmente creemos que si no hubiéramos actuado para cambiar la situación, la violencia se hubiera detenido en las fronteras de Sudán? A comienzos de los 1990, no tuvimos la voluntad de actuar en Bosnia. Se perdieron así 250 mil vidas antes de que comprobáramos que no quedaba otra opción.
Se dice que con la remoción de Sadam y de los talibanes -regímenes que eran autoritarios pero que mantenían cierta clase de orden-, la difícil situación de iraquíes y afganos se ha agravado, y se ha permitido que crezca el terrorismo. Este es un argumento seductor pero peligroso. Veamos lo que realmente implica. Significa que como estas fuerzas reaccionarias y perversas lucharán duro, valiéndose del terrorismo, para evitar que estos países y sus pueblos se pongan de pie al terminar las dictaduras, nosotros deberíamos dejar a estos pueblos bajo la dictadura. Esto significa que la voluntad de luchar por lo que creemos, se mide por la voluntad de nuestros enemigos de combatirnos, pero en proporción inversa. Esta es una base sobre la cual no se gana nada.
Sin embargo, el punto crítico es que nosotros, los ingleses, nos vemos involucrados en todo esto porque al fin y al cabo afecta a nuestro propio futuro. Y la agenda convenida tiene que ver con nuestros valores: libertad, democracia, responsabilidad con los demás, pero también justicia y juego limpio.
2.La cooperación transatlántica todavía es vital.
Me preocupa en verdad que a ambos lados del Atlántico hay, en ciertos medios, una indiferencia, y aun hostilidad, hacia una alianza que en todo sentido es tan fundamental para nuestro futuro, como lo fue en el pasado. En cuanto a esto, no me refiero al rampante antiamericanismo en sectores de la izquierda. En cierto sentido, esto es relativamente fácil de contrarrestar.
Es, ante todo, ir a la deriva, y ocasionalmente se trata de un renaciente aislacionismo, que se entrecruza de derecha a izquierda. En Inglaterra, ahora, hay sectores de los medios y de la política que son a la vez euroescépticos y partidarios de "una política internacional independiente" de Estados Unidos. Me irrita bastante dónde se supone que Inglaterra haga sus alianzas. Se habla de que tiene nuevas relaciones estratégicas con China e India, sobrepasando así nuestros tradicionales vínculos con Europa y Estados Unidos. Seamos realistas. Por supuesto, tendremos nuestras propias relaciones con esos dos países. Pero influiremos sobre ellos muchísimo más si contamos con dos fuertes alianzas que nos respaldan.
En Europa nos preguntamos: ¿vale la pena seguir confiando en Estados Unidos? Sería mejor preguntarnos si los dirigentes políticos de Estados Unidos todavía ven a Europa como su primer puerto de llegada.
A pesar de todas nuestras diferencias, debemos ser muy claros. Europa y Estados Unidos comparten los mismos valores. Tenemos que permanecer juntos. Esto exige una fuerte alianza transatlántica. Lo cual también significa una Unión Europea fuerte, eficiente y capaz. Una Europa débil es un pobre aliado. Por ello necesitamos una cooperación más estrecha entre las naciones de la Unión Europea e instituciones europeas eficaces. En un mundo en el que China e India tendrán, cada cual, una población tres veces más grande que la de Estados Unidos, cualquier cosa diferente está fuera de lugar.
3. Ser muy claros respecto al terrorismo global
Temo que el mundo y, especialmente, una gran parte de la opinión occidental están peligrosamente confundidos acerca de esta amenaza. Si se falló en algo a raíz del 11 de septiembre fue en verificar que las raíces de este terrorismo son profundas y de gran alcance. Quitarles el poder a los talibanes fue relativamente fácil. Desvirtuar su ideología ha sido mucho más difícil: esta ha crecido por más de una generación. Se funda en una genuina creencia, y los creyentes son gentes determinadas a sobrevivirnos, a ser infatigables cuando nosotros nos cansamos, a tener voluntad fuerte y recia obstinación mental, cuando nosotros tenemos tantas otras cosas que nos preocupan (y cuando las comodidades de nuestras vidas occidentales parecen intocables por las actividades de los que con naturalidad son considerados unos cuantos fanáticos).
La gente cree que en cada área de conflicto los extremistas asumen una forma diferente. Señalan, por ejemplo, el histórico absurdo de que elementos iraníes se unan a los talibanes. Sobre todo, dicen, sus armas, número y recursos son insignificantes, si se comparan con los nuestros.
Se olvida el punto central. El comunismo revolucionario asumió muchas formas. Escogió aliados inverosímiles. Y nosotros, durante decenios, seguimos luchando contra el viejo comunismo.
Este neoterrorismo tiene una ideología. Se basa en una ultraperversión de la fe propia del Islam. Pero asume el papel de agraviado y víctima en el mundo Musulmán. Muchos se muestran en desacuerdo con sus métodos. Pero muchos más comparten algunos de sus sentimientos. Su visión del mundo es completamente reaccionaria. Y su concepción del terrorismo y su poder, en una era de globalización, es impresionantemente sofisticada y estratégica.
Ello significa que puede presentarse en cualquier situación en que la paz es frágil, o el conflicto posible. Con el simple uso del terror, es capaz de quebrantar la paz y de provocar conflicto. Ha descubierto que en una era de medios masivos, que instantáneamente cubren el mundo, el impacto cuenta: y nada lo origina mayor que la matanza de inocentes. Ha comprobado que cuando los estados responden al terror, involuntariamente lo alimentan.
En el Medio Oriente, ahora mismo, el terrorismo detiene el progreso en Irak. Desafía las tentativas de paz entre Israel y Palestina. Hace que la democracia libanesa se tambalee al borde del abismo. Es significativo en sí mismo. Pero es mucho más significativa la forma en que los terroristas han falseado con éxito nuestra percepción de lo que está ocurriendo, y por qué. Han logrado que nos declaremos culpables.
Podemos debatir y debatir sobre los aciertos y las fallas de la remoción de Sadam. Pero la realidad es que si se sacó a Al-Qaeda (en Irak, antes de la caída de Sadam), del conflicto en o alrededor de Bagdad, sin los carros bombas dirigidos contra civiles, y la destrucción de monumentos como el Santuario de Samarra, sería posible calmar la situación. Sucesos en la provincia de Anbar, donde lenta pero seguramente la opinión sunita está derrotando a Al-Qaeda, demuestran que así es. Y en Basora lo que está envenenando a la ciudad es la violencia y la criminalidad de Jaish-al Mahdi y de otros grupos apoyados, financiados y armados por elementos del régimen iraní. Acábese con Al-Qaeda, deténgase la maligna actividad iraní, y la situación cambiará y hasta se transformará.
La verdad es que el conflicto en Irak se ha transmutado en algo directamente estimulado por los mismos elementos que nos acechan dondequiera. Sin embargo, una gran parte de la opinión mundial, quizá la mayor, preferiría que nos retiremos. Este es el extraordinario embotamiento de nuestros sentidos que ha logrado el terrorismo. En la cuestión palestina, ¿quién es el culpable de la falta de progreso? Occidente. En el Líbano -una crisis de nuevo provocada deliberadamente por las mismas fuerzas-, ¿quién es el responsable? Israel.
En Afganistán es claro que los talibanes están recibiendo apoyo nuevamente, incluyendo armas, de elementos del régimen iraní. Han aprendido de todas partes. Creen que si causan enorme caos e infligen bastantes bajas de soldados occidentales, flaqueará nuestra voluntad. Se conformará así otro 'lío'. Y este problema será depositado en la puerta del gobierno afgano y de sus aliados occidentales.
Hace apenas unas semanas hemos visto el estallido de bombas terroristas en Marruecos, Argelia, Pakistán, India, así como arrestos en Arabia Saudita. Ni una sola nación europea de importancia puede considerarse inmune. En África, Sudán, Somalia, y hasta en lugares como Nigeria, en que musulmanes y cristianos armonizan, el terrorismo está activo.
No hay alternativa a combatir esta amenaza donde quiera que alce la cabeza. No hay demandas suyas que sean ni remotamente negociables. Hay que derrotarla. Y punto.
4. Tenemos que ponernos de pie en defensa de nuestros valores
No triunfaremos únicamente con recursos militares o de seguridad. Se trata de un reto político. El terrorismo recluta partidarios apelando a la emoción humana. Esto sólo se puede contrarrestar con una emoción mejor, más profunda y bien articulada.
Pero esto no ocurrirá a menos que nos pongamos de pie por nuestros propios valores, que nos enorgullezcamos de ellos y los defendamos con convicción. No hay nada más ridículo que concebir 'democracia' o 'libertad' como conceptos de alguna forma occidentales que equivocadamente tratamos de implantar en naciones ajenas a ellos. Esto puede ocurrir, ciertamente, con los gobiernos. Pero no con los pueblos. ¿Quién ha votado para librarse de la democracia? ¿O quién ha preferido la policía secreta a la libertad de palabra?
Estos valores son universales. Tenemos que atacar la ideología de los extremistas con confianza: su reaccionaria visión del Estado; su negativa a que el pueblo prospere en paz; sus absurdos y regresivos puntos de vista sobre las mujeres. Debemos condenar no sólo sus bárbaros métodos terroristas, sino atacar en particular su aparente resentimiento contra Occidente. Necesitamos apoyar y ayudar a movilizar al verdadero Islam para que proceda así. No hay nada más absurdo que la idea de que remover a los talibanes en Afganistán, o a Sadam y a sus hijos en Irak, y reemplazar sus regímenes por el derecho a votar, bajo supervisión de las Naciones Unidas, es como un asalto a los musulmanes. Debemos señalar que los que matan a musulmanes apelando al terror son realmente otros musulmanes, y que obrar así es absolutamente contrario a las enseñanzas del Corán.
Pero, y es un poderoso pero, tal enfoque sólo cuenta si se aplica con vigor y en forma ambidiestra. Aquí es donde siempre he sentido que la política normal de derecha e izquierda es un estorbo. El problema está en que la derecha tiene razón en cuanto a la necesidad de permanecer firmes militarmente y en apoyo de la libertad; y la izquierda también tiene razón en su demanda de justicia.
La guerra contra las ideas que justifican al terrorismo no tendrá éxito a menos que sea motivada y estimulada por un compromiso con la justicia. Por eso es tan importante tratar de resolver el conflicto israelo-palestino, no sólo en cuanto a sí mismo sino porque la falta de paz causa sufrimientos que son explotados por los extremistas. Pregúntese Ud. por qué elementos del régimen iraní tratan con tanta insistencia de evitar un arreglo; entonces Ud. comprenderá por qué es tan crucial tratar de conseguirlo.
Enfrentamos un reto derivado de una visión mundial. Necesitamos visión propia del mundo, no menos comprensiva pero basada en los valores en que creemos.
5. También se trata de la agenda de mañana
La importancia de tal agenda radica en que nos permite conformar también el sistema común de valores de un mundo en el cual, muy pronto, los nuevos poderes e intereses tendrán la fuerza suficiente para influir decisivamente en la senda que el mundo adopte. Tal enfoque es un baluarte contra el extremismo, pero también es una fuerza civilizadora para un futuro en que el peso económico y político de Occidente será menor de lo que ha sido hasta ahora. Necesitamos una base lo suficientemente fuerte, fundada en un claro y bipartidista compromiso con nuestros valores, para que el mundo, a medida que cambia, los adopte para que nos guíen, universales como son.
Algo más
Esta es una brevísima sinopsis de lo que he aprendido. No presumo de que estos sean consejos para mi sucesor.
He sido razonablemente afortunado en recibir raras veces 'consejos' públicos de mis antecesores. Consciente de lo difícil del oficio, no tengo más que ofrecer a mi sucesor que mi apoyo.
TONY BLAIR
Tomado de THE ECONOMIST
Traducción de Luis E. Guarín G.
GRUPO 122 - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
(Para la clase del jueves 23 llevar el análisis por escrito de esta editorial del periódico El Tiempo)
Responsabilidad social S. A.
21 de Agosto de 2007. Redactor de EL TIEMPO.
Los miles de visitantes que la semana pasada acudieron a Corferias confirmaron que la responsabilidad social no es un asunto marginal. 'Colombia Responsable', primer encuentro sobre este tema en el país, convocó experiencias públicas y desarrollos del sector privado, ONG y medios de comunicación y académicos y atrajo a un público que soprendió por lo numeroso.
En un país con inmensos retos sociales, la idea de un empresariado comprometido con su entorno, sus proveedores y empleados es atractiva. Más que una reciente moda corporativa, la agenda de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha venido consolidándose en los últimos 10 años en el país. Compañías nacionales y extranjeras, de servicios públicos, minería y comercio han incorporado mecanismos de mejoría de la calidad de vida de las comunidades más afectadas por su actividad empresarial y han financiado iniciativas en áreas como educación, salud y desarrollo. Esta Casa Editorial también ha contribuido con una estrategia pionera de RSE con proyectos en salud, educación, fomento de la lectura y construcción de ciudadanía a través de iniciativas que hacen seguimiento a la gestión de los gobiernos locales, como la red 'Ciudades, cómo vamos'.
Según la más reciente encuesta de la Andi, líder nacional en el tema, las empresas colombianas dedican un 3 por ciento de sus ventas brutas a los proyectos de responsabilidad social. No sorprende entonces que el país ocupe el noveno lugar en la lista de los que más empresas aportan al Pacto Global de Naciones Unidas. Con 113 compañías, el sector privado colombiano -y algunas entidades públicas- es un actor importante en esta iniciativa de más de 4.000 empresas de 116 países, comprometidas con un decálogo de estándares en derechos humanos, medio ambiente, normas laborales y lucha contra la corrupción.
Sin embargo, un estudio del Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial muestra que solo 4 de cada 10 empresarios tienen un conocimiento alto sobre el tema y la mitad no conocen estas prácticas en otras firmas, aunque 65 por ciento cree que la RSE genera ganancias tangibles para las compañías. Por el lado internacional, un reciente reporte de Goldman Sachs muestra que, en sectores como energía, minería y alimentos, las empresas con estrategias de responsabilidad social mejoraron su desempeño bursátil en promedio en 25 por ciento, y 72 por ciento de estas firmas superaron a sus competidores.
Si estas prácticas no están insertadas en las operaciones de las empresas ni generan efectos tangibles para ellas, será difícil que la cúpula gerencial las adopte. De los resultados de las alianzas entre las compañías, las ONG y los proyectos sociales del Estado depende que la Responsabilidad Social sea distinta de la filantropía y la caridad.
En Colombia, el futuro es promisorio. El avance en normas técnicas podría estandarizar las estrategias y así mejorar la evaluación y la comparación. El conocimiento ciudadano del tema es requisito primordial en un entorno cada vez más corporativo. La generación de una 'masa crítica' de empresas comprometidas con estas prácticas depende tanto de la decisión gerencial como de la presión democrática de los usuarios, clientes y comunidades involucradas en el negocio. Pues, al fin y al cabo, las prácticas de RSE responden tanto a una decisión corporativa, como a una demanda de las comunidades.
Responsabilidad social S. A.
21 de Agosto de 2007. Redactor de EL TIEMPO.
Los miles de visitantes que la semana pasada acudieron a Corferias confirmaron que la responsabilidad social no es un asunto marginal. 'Colombia Responsable', primer encuentro sobre este tema en el país, convocó experiencias públicas y desarrollos del sector privado, ONG y medios de comunicación y académicos y atrajo a un público que soprendió por lo numeroso.
En un país con inmensos retos sociales, la idea de un empresariado comprometido con su entorno, sus proveedores y empleados es atractiva. Más que una reciente moda corporativa, la agenda de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha venido consolidándose en los últimos 10 años en el país. Compañías nacionales y extranjeras, de servicios públicos, minería y comercio han incorporado mecanismos de mejoría de la calidad de vida de las comunidades más afectadas por su actividad empresarial y han financiado iniciativas en áreas como educación, salud y desarrollo. Esta Casa Editorial también ha contribuido con una estrategia pionera de RSE con proyectos en salud, educación, fomento de la lectura y construcción de ciudadanía a través de iniciativas que hacen seguimiento a la gestión de los gobiernos locales, como la red 'Ciudades, cómo vamos'.
Según la más reciente encuesta de la Andi, líder nacional en el tema, las empresas colombianas dedican un 3 por ciento de sus ventas brutas a los proyectos de responsabilidad social. No sorprende entonces que el país ocupe el noveno lugar en la lista de los que más empresas aportan al Pacto Global de Naciones Unidas. Con 113 compañías, el sector privado colombiano -y algunas entidades públicas- es un actor importante en esta iniciativa de más de 4.000 empresas de 116 países, comprometidas con un decálogo de estándares en derechos humanos, medio ambiente, normas laborales y lucha contra la corrupción.
Sin embargo, un estudio del Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial muestra que solo 4 de cada 10 empresarios tienen un conocimiento alto sobre el tema y la mitad no conocen estas prácticas en otras firmas, aunque 65 por ciento cree que la RSE genera ganancias tangibles para las compañías. Por el lado internacional, un reciente reporte de Goldman Sachs muestra que, en sectores como energía, minería y alimentos, las empresas con estrategias de responsabilidad social mejoraron su desempeño bursátil en promedio en 25 por ciento, y 72 por ciento de estas firmas superaron a sus competidores.
Si estas prácticas no están insertadas en las operaciones de las empresas ni generan efectos tangibles para ellas, será difícil que la cúpula gerencial las adopte. De los resultados de las alianzas entre las compañías, las ONG y los proyectos sociales del Estado depende que la Responsabilidad Social sea distinta de la filantropía y la caridad.
En Colombia, el futuro es promisorio. El avance en normas técnicas podría estandarizar las estrategias y así mejorar la evaluación y la comparación. El conocimiento ciudadano del tema es requisito primordial en un entorno cada vez más corporativo. La generación de una 'masa crítica' de empresas comprometidas con estas prácticas depende tanto de la decisión gerencial como de la presión democrática de los usuarios, clientes y comunidades involucradas en el negocio. Pues, al fin y al cabo, las prácticas de RSE responden tanto a una decisión corporativa, como a una demanda de las comunidades.
GRUPO 114 - OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Consulta Acceso a Oportunidades de Emprendimiento: La Perspectiva de la Juventud. Hasta 15 de Agosto
De: Camilo Montes Pineda (cmontesp@sena.edu.co)
Enviados: viernes, 03 de agosto de 2007 08:02:13 p.m.
Para: gilalme@hotmail.com
Compañeros del Emprendimiento:
Continuando con el apoyo a las consultas promovidas por el Young American Business Trust, les reenvío una consulta global realizada a jóvenes de las Americas denominada "Acceso a Oportunidades de Emprendimiento: La Perspectiva de la Juventud".
Completando esta encuesta, los jóvenes tendrán oportunidad de formar parte en el proceso de toma de decisiones y expresar sus opiniones en cuanto al desarrollo de micro empresas en América Latina y el Caribe, así como de las oportunidades disponibles para ellos como jóvenes emprendedores y futuros líderes empresarios.
Invitamos a todos los jóvenes a que participen en los procesos de creación de programas y políticas que los impactan como emprendedores y líderes de negocios con éxito. La voz de los jóvenes será escuchada en importantes foros internacionales llegando a los más altos estratos de la región.
Me informaron los organizadores que la consulta esta orientada para Jóvenes hasta los 35 años.
El Tiempo estimado para completar esta encuesta es de 5-10 minutos. Los formularios deben ser enviados antes del 15 de agosto.
Para acceder al cuestionario, por favor diligencie el documento que encuentra en la siguiente página: http://www.myybiz.net/file-storage/view/yabt-programs-and-plans/youth-perspective/Consultation-YouthEntrepreneurshipOpportunities-Cover_Letter_and_QuestionnnaireSPA.doc (Si no le abre el vínculo, copie el texto y lo pega en un navegador) y envíelo por correo al email: americasyouth@myybiz.net
Les agradezco que promuevan la participación de la Juventud en esta consulta. Pueden participar tanto aquellos a los que les interesa el tema del emprendimiento como a los que no.
Si tienen problemas para bajar el documento, me avisan y se los envío.
En la parte de abajo encontrarán información adicional.
Por favor compartan esta información con quién consideren oportuno. Vale la pena que nuestros jóvenes se pronuncien.
Para conocer los correos sobre emprendimiento que he enviado anteriormente, los invito a que visiten: http://jcmontesp.spaces.msn.com
Un saludo y seguimos en contacto,
Camilo Montes Pineda
Asesor Director General
Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA
SENA: CONOCIMIENTO PARA TODOS LOS COLOMBIANOS
¿Ya Conoce el Proyecto de Conectividad para SENA? http://ambientetech.blogspot.com
Visite mi blog de emprendimiento: http://jcmontesp.spaces.live.com
Calle 57 No. 8 - 69 Torre Central Piso 8
Tel: (57 1) 5461531 / 5461532
Fax: (57 1) 2124688
MSN Messenger: jcmontesp@msn.com
Email: cmontesp@sena.edu.co
Bogotá D.C - Colombia
De: Americas Youth [mailto:americasyouth@myybiz.net]
Enviado el: Lunes, 30 de Julio de 2007 10:31 a.m.
Asunto: Access to Entrepreneurship Opportunities Promotion
Queridos Coordinadores Nacionales y Amigos de YABT:
El Young Americas Business Trust quisiera seguir el progreso de la Consulta de Acceso a Oportunidades de Emprendimiento ya que las respuestas deben ser entregadas a mas tardar el 15 de Agosto. Necesitamos ayuda en diseminar el cuestionario y adquirir respuestas. En este correo envió una carta de invitación, el cuestionario y un anuncio para la consulta en Ingles y Español.
Cualquier pregunta por favor contactese conmigo, Muchas gracias!
Jessica Parra-Fitch
Young Americas Business Trust
General Secretariat of the Organization of American States
*_*_*_*_*_*
Acceso a Oportunidades de Emprendimiento: La Perspectiva de la Juventud
Jóvenes Empresarios de las Américas (YABT) y Making Cents International juntan esfuerzos para destacar las opiniones de los jóvenes en temas de emprendimiento y desarrollo de micro empresas en Latinoamérica y el Caribe. Invitamos a todos los jóvenes a que participen en los procesos de creación de programas y políticas que los impactan como emprendedores y líderes de negocios con éxito. La voz de los jóvenes será escuchada en importantes foros internacionales llegando a los más altos estratos de la región!
El éxito de consultas regionales anteriores de participación juvenil demuestra que los jóvenes están tomando roles cada vez mas participativos en los procesos de toma de decisiones de sus países. Como ejemplo, podemos mencionar la presentación de las recomendaciones de los jóvenes en IV Cumbre de las Américas en 2005 en torno al tema creación de empleo y en la XXXVII Asamblea General de la OEA en 2007 en cuanto al tema combate a la corrupción. A través de este cuestionario tus ideas y sugerencias serán presentadas en los siguientes foros:
- Conferencia de Microempresas de Jóvenes del Mundo – Washington, D.C. – Septiembre 10 al 11, 2007
- XIV Conferencia Inter-Americana de Ministros de Trabajo (IACML) de la OEA – Puerto España, Trinidad y Tobago – Septiembre 10 al 13, 2007
- Semana de la ONU – Conferencia: La Juventud en la toma de decisión: Una perspectiva global – Banco Mundial, Washington, D.C. - 25 de octubre de 2007
- V Cumbre de las Américas - Puerto España, de Trinidad y de Trinidad y Tobago - 2009
El Honorable Arnold Piggott, Ministro de Relaciones Exteriores de la Republica de Trinidad y Tobago ha indicado que el Gobierno de Trinidad y Tobago, como sede de la V Cumbre de las Américas, se compromete a involucrar a los jóvenes en particular en el proceso de la Cumbre.
Deseamos seguir compartiendo tus ideas con la comunidad global y con las instituciones que enfocan su trabajo en el desarrollo del espíritu emprendedor de la juventud. Iniciativas similares están ocurriendo actualmente en África, Asia y Europa.
Envía tu cuestionario contestado antes del 15 de agosto de 2007 a: americasyouth@myybiz.net o vía fax al: 202-458-3744.
Siéntanse libres expresar sus ideas sin limitación de espacio.
Cualquier duda o comentario, por favor contactar:
Whitney Harrelson +1 202 783 4090 ymeconference@makingcents.com
Jessica Parra-Fitch +1 202 458 3107 americasyouth@myybiz.net
El Jóvenes Empresarios de las Américas (YABT), es una corporación no lucrativa que trabaja en cooperación con la Secretaría General de la Organización de los Estados Americanos (OEA) para avanzar el espíritu emprendedor de los jóvenes en las Américas; Making Cents International, una organización comprometida a la creación de trabajo y sustentos mejores y oportunidades por medio del entrenamiento y los servicios para los emprendedores, se complacen en cooperar con la Secretaria de Cumbres de las Américas de la OEA en esta iniciativa.
Saludos cordiales,
Young Americas Business Trust & Making Cents International
De: Camilo Montes Pineda (cmontesp@sena.edu.co)
Enviados: viernes, 03 de agosto de 2007 08:02:13 p.m.
Para: gilalme@hotmail.com
Compañeros del Emprendimiento:
Continuando con el apoyo a las consultas promovidas por el Young American Business Trust, les reenvío una consulta global realizada a jóvenes de las Americas denominada "Acceso a Oportunidades de Emprendimiento: La Perspectiva de la Juventud".
Completando esta encuesta, los jóvenes tendrán oportunidad de formar parte en el proceso de toma de decisiones y expresar sus opiniones en cuanto al desarrollo de micro empresas en América Latina y el Caribe, así como de las oportunidades disponibles para ellos como jóvenes emprendedores y futuros líderes empresarios.
Invitamos a todos los jóvenes a que participen en los procesos de creación de programas y políticas que los impactan como emprendedores y líderes de negocios con éxito. La voz de los jóvenes será escuchada en importantes foros internacionales llegando a los más altos estratos de la región.
Me informaron los organizadores que la consulta esta orientada para Jóvenes hasta los 35 años.
El Tiempo estimado para completar esta encuesta es de 5-10 minutos. Los formularios deben ser enviados antes del 15 de agosto.
Para acceder al cuestionario, por favor diligencie el documento que encuentra en la siguiente página: http://www.myybiz.net/file-storage/view/yabt-programs-and-plans/youth-perspective/Consultation-YouthEntrepreneurshipOpportunities-Cover_Letter_and_QuestionnnaireSPA.doc (Si no le abre el vínculo, copie el texto y lo pega en un navegador) y envíelo por correo al email: americasyouth@myybiz.net
Les agradezco que promuevan la participación de la Juventud en esta consulta. Pueden participar tanto aquellos a los que les interesa el tema del emprendimiento como a los que no.
Si tienen problemas para bajar el documento, me avisan y se los envío.
En la parte de abajo encontrarán información adicional.
Por favor compartan esta información con quién consideren oportuno. Vale la pena que nuestros jóvenes se pronuncien.
Para conocer los correos sobre emprendimiento que he enviado anteriormente, los invito a que visiten: http://jcmontesp.spaces.msn.com
Un saludo y seguimos en contacto,
Camilo Montes Pineda
Asesor Director General
Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA
SENA: CONOCIMIENTO PARA TODOS LOS COLOMBIANOS
¿Ya Conoce el Proyecto de Conectividad para SENA? http://ambientetech.blogspot.com
Visite mi blog de emprendimiento: http://jcmontesp.spaces.live.com
Calle 57 No. 8 - 69 Torre Central Piso 8
Tel: (57 1) 5461531 / 5461532
Fax: (57 1) 2124688
MSN Messenger: jcmontesp@msn.com
Email: cmontesp@sena.edu.co
Bogotá D.C - Colombia
De: Americas Youth [mailto:americasyouth@myybiz.net]
Enviado el: Lunes, 30 de Julio de 2007 10:31 a.m.
Asunto: Access to Entrepreneurship Opportunities Promotion
Queridos Coordinadores Nacionales y Amigos de YABT:
El Young Americas Business Trust quisiera seguir el progreso de la Consulta de Acceso a Oportunidades de Emprendimiento ya que las respuestas deben ser entregadas a mas tardar el 15 de Agosto. Necesitamos ayuda en diseminar el cuestionario y adquirir respuestas. En este correo envió una carta de invitación, el cuestionario y un anuncio para la consulta en Ingles y Español.
Cualquier pregunta por favor contactese conmigo, Muchas gracias!
Jessica Parra-Fitch
Young Americas Business Trust
General Secretariat of the Organization of American States
*_*_*_*_*_*
Acceso a Oportunidades de Emprendimiento: La Perspectiva de la Juventud
Jóvenes Empresarios de las Américas (YABT) y Making Cents International juntan esfuerzos para destacar las opiniones de los jóvenes en temas de emprendimiento y desarrollo de micro empresas en Latinoamérica y el Caribe. Invitamos a todos los jóvenes a que participen en los procesos de creación de programas y políticas que los impactan como emprendedores y líderes de negocios con éxito. La voz de los jóvenes será escuchada en importantes foros internacionales llegando a los más altos estratos de la región!
El éxito de consultas regionales anteriores de participación juvenil demuestra que los jóvenes están tomando roles cada vez mas participativos en los procesos de toma de decisiones de sus países. Como ejemplo, podemos mencionar la presentación de las recomendaciones de los jóvenes en IV Cumbre de las Américas en 2005 en torno al tema creación de empleo y en la XXXVII Asamblea General de la OEA en 2007 en cuanto al tema combate a la corrupción. A través de este cuestionario tus ideas y sugerencias serán presentadas en los siguientes foros:
- Conferencia de Microempresas de Jóvenes del Mundo – Washington, D.C. – Septiembre 10 al 11, 2007
- XIV Conferencia Inter-Americana de Ministros de Trabajo (IACML) de la OEA – Puerto España, Trinidad y Tobago – Septiembre 10 al 13, 2007
- Semana de la ONU – Conferencia: La Juventud en la toma de decisión: Una perspectiva global – Banco Mundial, Washington, D.C. - 25 de octubre de 2007
- V Cumbre de las Américas - Puerto España, de Trinidad y de Trinidad y Tobago - 2009
El Honorable Arnold Piggott, Ministro de Relaciones Exteriores de la Republica de Trinidad y Tobago ha indicado que el Gobierno de Trinidad y Tobago, como sede de la V Cumbre de las Américas, se compromete a involucrar a los jóvenes en particular en el proceso de la Cumbre.
Deseamos seguir compartiendo tus ideas con la comunidad global y con las instituciones que enfocan su trabajo en el desarrollo del espíritu emprendedor de la juventud. Iniciativas similares están ocurriendo actualmente en África, Asia y Europa.
Envía tu cuestionario contestado antes del 15 de agosto de 2007 a: americasyouth@myybiz.net o vía fax al: 202-458-3744.
Siéntanse libres expresar sus ideas sin limitación de espacio.
Cualquier duda o comentario, por favor contactar:
Whitney Harrelson +1 202 783 4090 ymeconference@makingcents.com
Jessica Parra-Fitch +1 202 458 3107 americasyouth@myybiz.net
El Jóvenes Empresarios de las Américas (YABT), es una corporación no lucrativa que trabaja en cooperación con la Secretaría General de la Organización de los Estados Americanos (OEA) para avanzar el espíritu emprendedor de los jóvenes en las Américas; Making Cents International, una organización comprometida a la creación de trabajo y sustentos mejores y oportunidades por medio del entrenamiento y los servicios para los emprendedores, se complacen en cooperar con la Secretaria de Cumbres de las Américas de la OEA en esta iniciativa.
Saludos cordiales,
Young Americas Business Trust & Making Cents International
GRUPO 114 - CONCURSOS PLANES DE NEGOCIO
Segunda Convocatoria Destapa Futuro de Bavaria hasta el 31 de Agosto
De: Camilo Montes Pineda (cmontesp@sena.edu.co)
Enviados: lunes, 20 de agosto de 2007 02:37:27 p.m.
Para: gilalme@hotmail.com
Compañeros del Emprendimiento:
En el marco de su programa de Responsabilidad Social Empresarial, BAVARIA-SAB Miller, a través de su fundación, ha lanzado la segunda versión del concurso "DESTAPA FUTURO, el camino más exitoso para CREAR EMPRESAS, generar empleo y construir futuro".que se enfoca hacia el EMPRENDIMIENTO, DESARROLLO DE LAS EMPRESAS y LA GENERACIÓN DE EMPLEO.
Serán Seleccionados trescientos (300) candidatos de todo el país, para recibir la capacitación, Sesenta (60) ganadores recibirán el CAPITAL SEMILLA que requieren para desarrollar su negocio. El programa entrega Tres mil cuatrocientos millones de pesos ($3.400’000.000,=) anuales.
Para presentarse en la convocatoria es necesario:
- Ser adulto con cédula de ciudadanía
- Ser bachiller
- Tener pasado judicial vigente
- No estar actualmente empleado
- Ser líder del proyecto o gerente de la empresa
La convocatoria se realiza entre el 17 hasta el 31 de agosto del 2007.
Los interesados deben entrar a la página www.bavaria.com.co en la sección “Destapa Futuro”, donde encontrarán los requisitos generales y/o Llamar a los siguientes teléfonos = Bogotá (051) 606 53 66 o a la Línea Gratuita Nacional 01 8000 526 555
El formulario de inscripción se encuentra en la página: http://www.andicall.com/DesFut/TblCandidato/AddTblCandidatoPage.aspx (Si no le abre el vínculo, copie el texto y lo pega en un navegador).
Por favor compartan esta información con quién consideren oportuno.
En la parte de abajo de este correo pueden encontrar información adicional.
Para conocer los correos sobre emprendimiento que he enviado anteriormente, los invito a que visiten: http://jcmontesp.spaces.live.com/ (Si no le abre el vínculo, copie el texto y lo pega en un navegador).
Un saludo y seguimos en contacto,
Camilo Montes Pineda
Asesor Director General
Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA
SENA: CONOCIMIENTO PARA TODOS LOS COLOMBIANOS
¿Ya Conoce el Proyecto de Conectividad para SENA? http://ambientetech.blogspot.com/
Visite mi blog de emprendimiento: http://jcmontesp.spaces.live.com/
Calle 57 No. 8 - 69 Torre Central Piso 8
Tel: (57 1) 5461531 / 5461532
Fax: (57 1) 2124688
MSN Messenger: jcmontesp@msn.com
Email: cmontesp@sena.edu.co
Bogotá D.C - Colombia
Términos y condiciones para la aplicación al programa Destapa Futuro
1. Para participar en la convocatoria es indispensable cumplir con los requisitos que se anuncian en esta y se encuentran incluidos en el formulario y publicados en la página WEB de Bavaria, al igual que en los medios de comunicación.
Estos Son:
- Ser adulto con cédula de ciudadanía
- Ser bachiller
- Tener pasado judicial vigente
- No estar actualmente empleado
- Ser líder del proyecto o gerente de la empresa
2. Los formatos de solicitud deben completarse con toda la información solicitada y anexar los documentos requeridos, si es posible con imágenes en medio digital. Las personas que no envíen los formularios acompañados de los documentos solicitados, no podrán participar en las entrevistas de no presentarse con original y fotocopia el día de la entrevistay fotocopia del diploma de bachiller.
3. Todos los documentos que se envíen con el formato de solicitud, pasarán a ser propiedad del programa y no serán devueltos. Únicamente se utilizarán los documentos solicitados, cualquier documento adicional será destruido.
4. Cada persona debe diligenciar únicamente una solicitud la cual será registrada de acuerdo al número de la cédula del solicitante. En caso de recibir dos solicitudes con el mismo número de cédula las dos quedarán anuladas
5. Para entregar la solicitud es indispensable seguir las instrucciones que el programa ha establecido. Cualquier solicitud que llegue a Bavaria directamente será rechazada y no seguirá participando en la convocatoria.
6. Las solicitudes serán estudiadas y calificadas según una escala establecida por la Fundación Bavaria. Solo los formularios con los mejores puntajes pasarán a rectificación de referencias.
7. La información registrada por el candidato en el formulario debe ser veraz, cualquier conjunto de datos que en tres intentos no se pueda utilizar para el proceso de verificación tendrá como resultado el rechazo del formulario.
8. Si alguna de las referencias no recomienda al solicitante producirá el rechazo del formulario.
9. Las solicitudes se agruparán por regiones, y a cada una se le asignará una de las 6 zonas establecidas por Fundación Bavaria para la capacitación. Las solicitudes correspondientes a cada zona competirán únicamente entre ellas en esta primera etapa de la selección. Las zonas se agruparán en la ciudad capital donde se encuentran las plantas de Bavaria:
- Bogotá: Cundinamarca, Huila, Tolima, Meta.
- Duitama: Boyacá, Arauca y Casanare.
- Bucaramanga: Santander y Norte de Santander.
- Barranquilla: Costa Atlántica
- Medellín: Antioquia, Sucre, Chocó, Caldas.
- Cali: Zona cafetera, Valle, Cauca, Nariño y Putumayo.
Para los otros departamentos se asignará una de estas capitales, según el volumen de las solicitudes.
10. Las solicitudes con mayores puntajes y con la totalidad de las referencias verificadas y aprobadas, serán llamadas a una entrevista que se realizará en una de las 6 zonas.
11. El anuncio de los candidatos seleccionados se hará por medio electrónico o por correo directo, a quienes no hayan registrado un correo electrónico en la solicitud. Cada persona convocada a entrevista, recibirá una confirmación telefónica donde se le suministrará toda la información necesaria para poder presentarse.
12. La Fundación Bavaria no cubrirá los gastos de desplazamiento para presentarse a dicha entrevista, el solicitante debe asistir por sus propios medios.
13. Los solicitantes que no asistan a la entrevista, en el día y la hora en que fueron convocados serán descartados del proceso de selección. La cita es personal e intransferible.
14. El día de la entrevista la Fundación Bavaria informará a los participantes sobre el desarrollo de las siguientes fases del programa y se explicará claramente cual debe ser la disponibilidad del emprendedor para seguir el proceso en caso de ser seleccionado.
15. Si por cualquier motivo la persona no puede asistir a alguna de las fases de la capacitación que ofrece el programa debe informarlo a los entrevistadores. El incumplimiento a alguna de las jornadas de la capacitación inmediatamente elimina al candidato del proceso.
16. La fundación Bavaria en ninguno caso cubrirá la totalidad del valor requerido para poner en marcha una empresa.
El valor de los premios no cubrirá la compra de bienes inmuebles, arriendos, nomina y bienes muebles que no relacionaron con el negocio.
De: Camilo Montes Pineda (cmontesp@sena.edu.co)
Enviados: lunes, 20 de agosto de 2007 02:37:27 p.m.
Para: gilalme@hotmail.com
Compañeros del Emprendimiento:
En el marco de su programa de Responsabilidad Social Empresarial, BAVARIA-SAB Miller, a través de su fundación, ha lanzado la segunda versión del concurso "DESTAPA FUTURO, el camino más exitoso para CREAR EMPRESAS, generar empleo y construir futuro".que se enfoca hacia el EMPRENDIMIENTO, DESARROLLO DE LAS EMPRESAS y LA GENERACIÓN DE EMPLEO.
Serán Seleccionados trescientos (300) candidatos de todo el país, para recibir la capacitación, Sesenta (60) ganadores recibirán el CAPITAL SEMILLA que requieren para desarrollar su negocio. El programa entrega Tres mil cuatrocientos millones de pesos ($3.400’000.000,=) anuales.
Para presentarse en la convocatoria es necesario:
- Ser adulto con cédula de ciudadanía
- Ser bachiller
- Tener pasado judicial vigente
- No estar actualmente empleado
- Ser líder del proyecto o gerente de la empresa
La convocatoria se realiza entre el 17 hasta el 31 de agosto del 2007.
Los interesados deben entrar a la página www.bavaria.com.co en la sección “Destapa Futuro”, donde encontrarán los requisitos generales y/o Llamar a los siguientes teléfonos = Bogotá (051) 606 53 66 o a la Línea Gratuita Nacional 01 8000 526 555
El formulario de inscripción se encuentra en la página: http://www.andicall.com/DesFut/TblCandidato/AddTblCandidatoPage.aspx (Si no le abre el vínculo, copie el texto y lo pega en un navegador).
Por favor compartan esta información con quién consideren oportuno.
En la parte de abajo de este correo pueden encontrar información adicional.
Para conocer los correos sobre emprendimiento que he enviado anteriormente, los invito a que visiten: http://jcmontesp.spaces.live.com/ (Si no le abre el vínculo, copie el texto y lo pega en un navegador).
Un saludo y seguimos en contacto,
Camilo Montes Pineda
Asesor Director General
Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA
SENA: CONOCIMIENTO PARA TODOS LOS COLOMBIANOS
¿Ya Conoce el Proyecto de Conectividad para SENA? http://ambientetech.blogspot.com/
Visite mi blog de emprendimiento: http://jcmontesp.spaces.live.com/
Calle 57 No. 8 - 69 Torre Central Piso 8
Tel: (57 1) 5461531 / 5461532
Fax: (57 1) 2124688
MSN Messenger: jcmontesp@msn.com
Email: cmontesp@sena.edu.co
Bogotá D.C - Colombia
Términos y condiciones para la aplicación al programa Destapa Futuro
1. Para participar en la convocatoria es indispensable cumplir con los requisitos que se anuncian en esta y se encuentran incluidos en el formulario y publicados en la página WEB de Bavaria, al igual que en los medios de comunicación.
Estos Son:
- Ser adulto con cédula de ciudadanía
- Ser bachiller
- Tener pasado judicial vigente
- No estar actualmente empleado
- Ser líder del proyecto o gerente de la empresa
2. Los formatos de solicitud deben completarse con toda la información solicitada y anexar los documentos requeridos, si es posible con imágenes en medio digital. Las personas que no envíen los formularios acompañados de los documentos solicitados, no podrán participar en las entrevistas de no presentarse con original y fotocopia el día de la entrevistay fotocopia del diploma de bachiller.
3. Todos los documentos que se envíen con el formato de solicitud, pasarán a ser propiedad del programa y no serán devueltos. Únicamente se utilizarán los documentos solicitados, cualquier documento adicional será destruido.
4. Cada persona debe diligenciar únicamente una solicitud la cual será registrada de acuerdo al número de la cédula del solicitante. En caso de recibir dos solicitudes con el mismo número de cédula las dos quedarán anuladas
5. Para entregar la solicitud es indispensable seguir las instrucciones que el programa ha establecido. Cualquier solicitud que llegue a Bavaria directamente será rechazada y no seguirá participando en la convocatoria.
6. Las solicitudes serán estudiadas y calificadas según una escala establecida por la Fundación Bavaria. Solo los formularios con los mejores puntajes pasarán a rectificación de referencias.
7. La información registrada por el candidato en el formulario debe ser veraz, cualquier conjunto de datos que en tres intentos no se pueda utilizar para el proceso de verificación tendrá como resultado el rechazo del formulario.
8. Si alguna de las referencias no recomienda al solicitante producirá el rechazo del formulario.
9. Las solicitudes se agruparán por regiones, y a cada una se le asignará una de las 6 zonas establecidas por Fundación Bavaria para la capacitación. Las solicitudes correspondientes a cada zona competirán únicamente entre ellas en esta primera etapa de la selección. Las zonas se agruparán en la ciudad capital donde se encuentran las plantas de Bavaria:
- Bogotá: Cundinamarca, Huila, Tolima, Meta.
- Duitama: Boyacá, Arauca y Casanare.
- Bucaramanga: Santander y Norte de Santander.
- Barranquilla: Costa Atlántica
- Medellín: Antioquia, Sucre, Chocó, Caldas.
- Cali: Zona cafetera, Valle, Cauca, Nariño y Putumayo.
Para los otros departamentos se asignará una de estas capitales, según el volumen de las solicitudes.
10. Las solicitudes con mayores puntajes y con la totalidad de las referencias verificadas y aprobadas, serán llamadas a una entrevista que se realizará en una de las 6 zonas.
11. El anuncio de los candidatos seleccionados se hará por medio electrónico o por correo directo, a quienes no hayan registrado un correo electrónico en la solicitud. Cada persona convocada a entrevista, recibirá una confirmación telefónica donde se le suministrará toda la información necesaria para poder presentarse.
12. La Fundación Bavaria no cubrirá los gastos de desplazamiento para presentarse a dicha entrevista, el solicitante debe asistir por sus propios medios.
13. Los solicitantes que no asistan a la entrevista, en el día y la hora en que fueron convocados serán descartados del proceso de selección. La cita es personal e intransferible.
14. El día de la entrevista la Fundación Bavaria informará a los participantes sobre el desarrollo de las siguientes fases del programa y se explicará claramente cual debe ser la disponibilidad del emprendedor para seguir el proceso en caso de ser seleccionado.
15. Si por cualquier motivo la persona no puede asistir a alguna de las fases de la capacitación que ofrece el programa debe informarlo a los entrevistadores. El incumplimiento a alguna de las jornadas de la capacitación inmediatamente elimina al candidato del proceso.
16. La fundación Bavaria en ninguno caso cubrirá la totalidad del valor requerido para poner en marcha una empresa.
El valor de los premios no cubrirá la compra de bienes inmuebles, arriendos, nomina y bienes muebles que no relacionaron con el negocio.
domingo, agosto 12, 2007
grupo 121- AVISO
Por compromisos adquiridos previamente y que me fue imposible reacomodar, el próximo martes 14 de agosto no tendremos clase de AUDITORIA COMERCIAL, nos veremos el próximo martes 21 de agosto en el aula indicada inicialmente, este tiempo lo repondremos en el momento que sea necesario
gracias por su comprensión
Gilberto Alvarez Mejia
gracias por su comprensión
Gilberto Alvarez Mejia
GRUPO 120 - INNOVAVION Y CREATIVIDAD
Hacer un ensayo al respecto
EXPLORAR Y TOMAR RIESGOS, BASE DE LA INNOVACION Y LA CREATIVIDAD
Para producir nuevas ideas se debe buscar más de una respuesta y generar inquietudes permanentes.
Un auditorio participativo, integrado por empresarios y gente de negocios, escuchó los consejos y experiencias de Roger von Oech y Lyn Heward, en el foro 'Innovación y Creatividad en los Negocios' de Foros Casa Editorial El Tiempo.
La innovación y la creatividad se han convertido en temas importantes en el mundo de los negocios, que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, en un ambiente corporarivo cada día más competido.
ROGER VON OECH
De manera amena y original abordó los temas a través de analogías, poniéndose los sombreros y asumiendo el rol de explorador, artista, juez y guerrero, para explicar cómo estimular los procesos creativos e innovadores.
El sombrero del explorador invita a salir a buscar las ideas nuevas, en lugares diferentes a los propios, en eventos fuera de la cotidianidad, con la curiosidad de los niños. "La mejor manera de generar cosas positivas es tener muchas ideas". Eso se consigue buscando más de una respuesta y generando inquietudes.
En el mundo corporativo hay que pensar qué más se podría hacer en la empresa, así las cosas estén bien. En la generación de ideas es importante sacar tiempo para este ejercicio. Hay que dejar salir al explorador que hay en cada uno.
El sombrero del artista, ofrece el espíritu de transformar y de crear, de experimenta, tomar distancia y analizar diferentes perspectivas. "Cuando se piensa como artistas se puede 'jugar' con las ideas, incluso con los problemas".
Es importante identificar dónde y cuando llegan las ideas, algunos las encuentran fuera de los lugares cotidianos, en la ducha o practicando deporte, por ejemplo. Otros, la mayoría, cuando están bajo presión. El artista piensa en 'ideas locas', que pueden ser el origen de ideas innovadoras.
El artista es atrevido, "todos los avances se han dado porque a alguien se le ocurrió romperlas reglas".
EL Sombrero de juez, involucra la evaluación de las ideas y la decisión de qué hacer con ellas. Se utiliza el 70 por ciento del tiempo, todo se juzga. "Hay que aprender a ser juez, sin mandar a la horca".
El juez debe ser constructivo y darle oportunidad a las ideas. A las nuevas ideas, como los niños pequeños, hay que protegerlas. Hay que tener claro que el mal juez niega todo.
El sombrero de guerrero, se relaciona con llevar las ideas a la acción, hay que buscar motivaciones, ganar dinero, ganarle a la competencia, buscar reconocimiento, satisfacción. Es interesante mirar a los grandes deportistas, a quienes les encanta ganar y se sienten horribles cuando pierden. "Hay que sentir insatisfacción para cambiar las cosas".
El guerrero debe ser persistente, en la realización de las ideas, en su venta y en la creatividad, es algo que se debe ejercitar todos los días, buscar el espacio para hacer algo nuevo. Se debe fortalecer al guerrero, no coger las ideas fáciles, el buen guerrero lucha por las difíciles.
LYN HEWARD
Planteó como encontrar la chispa creativa que hay en cada uno y la llave de la transformación creativa que abra las siete puertas:
Puerta 1. Grandes expectativas; la creatividad se debe ejercitar todos los días, pensar en nuevos productos y servicios, un nuevo plan de negocios. Cada encuentro, cada situación ofrece una oportunidad creativa. Todos estamos buscando algo, que muchas veces no sabemos qué es. Hay que estar alerta a las posibilidades que se generan alrededor.
Puerta 2. Ríndase ante sus sentidos; hay que dejar que las experiencias entren por los sentidos, más allá del análisis y dejar fluir la intuición. Hay que exponerse al mundo, "los sentidos son la puerta de la creatividad. Confíe en su intuición, sus sentidos y en usted".
Puerta 3. Búsqueda de tesoros y transformación creativa; hay que recorrer el mundo y dejar en libertad el espíritu empresarial y aventurero. Exponerse a cosas nuevas y aprender a reconocer el talento. "Es importante buscar gente talentosa, con potencial humano y capacidad para sobrepasar los límites". Buscar gente extraordinaria que enriquezca el proceso creativo. "Hay que contratar a la gente, no por quienes son en el presente, sino por quiénes se podrían volver".
Puerta 4. El ambiente educativo; creatividad en grupo, creer en el otro a través de las ideas íntimas. Es interesante generar desafíos entre la gente.
La verdadera creatividad requiere de estimulación y colaboración. Pedirle a las personas que vallan más allá implica correr riesgo, por lo cual hay que aceptar un margen de error.
Puerta 5. Las experiencias de los clientes se vuelven catalizadores creativos; las limitaciones obligan a ser más creativos y en motivadores para realizar el trabajo. El desafío está en ir más allá de las experiencias, es llegar a la evocación. Las limitaciones se deben convertir en impulsores. Es importante recibir influencias de fuera de la organización, de otras culturas. Incluso es provechoso vincular otras culturas.
Puerta 6. Asumir riesgos; las organizaciones deben 'aprovechar' la credibilidad para cometer errores'. Buscar el equilibrio entre el éxito permanente, con el riesgo del fracaso. La creatividad tiene relación directa con el valor, con el deseo de asumir riesgos. "Se debe motivar a la gente para que tome riesgos en nombre nuestro". Asumir riesgos puede ser definido como la balanza de poder entre el éxito y el temor al fracaso.
Puerta 7. Cómo mantener la creatividad; el modelo debe ser el jefe trabajador, los empleados se dan cuenta de qué hace y cómo contribuye con la creatividad. Es quien recibe la retroalimentación. Generar un ambiente de mejora permanente y cuando sea posible tratar de implementar los cambios.
• LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD SE DEBEN ESTIMULAR
Lyn Heward
Fue presidenta de Contenido Creativo de Cirque du Soleil, donde canalizó la fuerza creativa de los diseñadores y artistas de un producto original y comercialmente exitoso. Vivió experiencias creativas e innovadoras, aplicables a cualquier actividad.
Es autora del libro "The Spark: Igniting the Creative Fire That Lives Within Us All" (La Chispa: Encendiendo el fuego creativo que reside dentro de nosotros).
Roger von Oech
Sus libros A Whack on the Side of the Head (Un golpe a un lado de la cabeza), y A Kick in the Seat of the Pants (Un puntapié en la cola), junto con su baraja Creative Whack Pack (Naipe creativo de porrazos), ha estimulado la actividad de muchas personas en el mundo.
Su última obra es Expect the Unexpected (Or You Won't Find It) (Espere lo inesperado (o no lo encontrará).
EXPLORAR Y TOMAR RIESGOS, BASE DE LA INNOVACION Y LA CREATIVIDAD
Para producir nuevas ideas se debe buscar más de una respuesta y generar inquietudes permanentes.
Un auditorio participativo, integrado por empresarios y gente de negocios, escuchó los consejos y experiencias de Roger von Oech y Lyn Heward, en el foro 'Innovación y Creatividad en los Negocios' de Foros Casa Editorial El Tiempo.
La innovación y la creatividad se han convertido en temas importantes en el mundo de los negocios, que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, en un ambiente corporarivo cada día más competido.
ROGER VON OECH
De manera amena y original abordó los temas a través de analogías, poniéndose los sombreros y asumiendo el rol de explorador, artista, juez y guerrero, para explicar cómo estimular los procesos creativos e innovadores.
El sombrero del explorador invita a salir a buscar las ideas nuevas, en lugares diferentes a los propios, en eventos fuera de la cotidianidad, con la curiosidad de los niños. "La mejor manera de generar cosas positivas es tener muchas ideas". Eso se consigue buscando más de una respuesta y generando inquietudes.
En el mundo corporativo hay que pensar qué más se podría hacer en la empresa, así las cosas estén bien. En la generación de ideas es importante sacar tiempo para este ejercicio. Hay que dejar salir al explorador que hay en cada uno.
El sombrero del artista, ofrece el espíritu de transformar y de crear, de experimenta, tomar distancia y analizar diferentes perspectivas. "Cuando se piensa como artistas se puede 'jugar' con las ideas, incluso con los problemas".
Es importante identificar dónde y cuando llegan las ideas, algunos las encuentran fuera de los lugares cotidianos, en la ducha o practicando deporte, por ejemplo. Otros, la mayoría, cuando están bajo presión. El artista piensa en 'ideas locas', que pueden ser el origen de ideas innovadoras.
El artista es atrevido, "todos los avances se han dado porque a alguien se le ocurrió romperlas reglas".
EL Sombrero de juez, involucra la evaluación de las ideas y la decisión de qué hacer con ellas. Se utiliza el 70 por ciento del tiempo, todo se juzga. "Hay que aprender a ser juez, sin mandar a la horca".
El juez debe ser constructivo y darle oportunidad a las ideas. A las nuevas ideas, como los niños pequeños, hay que protegerlas. Hay que tener claro que el mal juez niega todo.
El sombrero de guerrero, se relaciona con llevar las ideas a la acción, hay que buscar motivaciones, ganar dinero, ganarle a la competencia, buscar reconocimiento, satisfacción. Es interesante mirar a los grandes deportistas, a quienes les encanta ganar y se sienten horribles cuando pierden. "Hay que sentir insatisfacción para cambiar las cosas".
El guerrero debe ser persistente, en la realización de las ideas, en su venta y en la creatividad, es algo que se debe ejercitar todos los días, buscar el espacio para hacer algo nuevo. Se debe fortalecer al guerrero, no coger las ideas fáciles, el buen guerrero lucha por las difíciles.
LYN HEWARD
Planteó como encontrar la chispa creativa que hay en cada uno y la llave de la transformación creativa que abra las siete puertas:
Puerta 1. Grandes expectativas; la creatividad se debe ejercitar todos los días, pensar en nuevos productos y servicios, un nuevo plan de negocios. Cada encuentro, cada situación ofrece una oportunidad creativa. Todos estamos buscando algo, que muchas veces no sabemos qué es. Hay que estar alerta a las posibilidades que se generan alrededor.
Puerta 2. Ríndase ante sus sentidos; hay que dejar que las experiencias entren por los sentidos, más allá del análisis y dejar fluir la intuición. Hay que exponerse al mundo, "los sentidos son la puerta de la creatividad. Confíe en su intuición, sus sentidos y en usted".
Puerta 3. Búsqueda de tesoros y transformación creativa; hay que recorrer el mundo y dejar en libertad el espíritu empresarial y aventurero. Exponerse a cosas nuevas y aprender a reconocer el talento. "Es importante buscar gente talentosa, con potencial humano y capacidad para sobrepasar los límites". Buscar gente extraordinaria que enriquezca el proceso creativo. "Hay que contratar a la gente, no por quienes son en el presente, sino por quiénes se podrían volver".
Puerta 4. El ambiente educativo; creatividad en grupo, creer en el otro a través de las ideas íntimas. Es interesante generar desafíos entre la gente.
La verdadera creatividad requiere de estimulación y colaboración. Pedirle a las personas que vallan más allá implica correr riesgo, por lo cual hay que aceptar un margen de error.
Puerta 5. Las experiencias de los clientes se vuelven catalizadores creativos; las limitaciones obligan a ser más creativos y en motivadores para realizar el trabajo. El desafío está en ir más allá de las experiencias, es llegar a la evocación. Las limitaciones se deben convertir en impulsores. Es importante recibir influencias de fuera de la organización, de otras culturas. Incluso es provechoso vincular otras culturas.
Puerta 6. Asumir riesgos; las organizaciones deben 'aprovechar' la credibilidad para cometer errores'. Buscar el equilibrio entre el éxito permanente, con el riesgo del fracaso. La creatividad tiene relación directa con el valor, con el deseo de asumir riesgos. "Se debe motivar a la gente para que tome riesgos en nombre nuestro". Asumir riesgos puede ser definido como la balanza de poder entre el éxito y el temor al fracaso.
Puerta 7. Cómo mantener la creatividad; el modelo debe ser el jefe trabajador, los empleados se dan cuenta de qué hace y cómo contribuye con la creatividad. Es quien recibe la retroalimentación. Generar un ambiente de mejora permanente y cuando sea posible tratar de implementar los cambios.
• LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD SE DEBEN ESTIMULAR
Lyn Heward
Fue presidenta de Contenido Creativo de Cirque du Soleil, donde canalizó la fuerza creativa de los diseñadores y artistas de un producto original y comercialmente exitoso. Vivió experiencias creativas e innovadoras, aplicables a cualquier actividad.
Es autora del libro "The Spark: Igniting the Creative Fire That Lives Within Us All" (La Chispa: Encendiendo el fuego creativo que reside dentro de nosotros).
Roger von Oech
Sus libros A Whack on the Side of the Head (Un golpe a un lado de la cabeza), y A Kick in the Seat of the Pants (Un puntapié en la cola), junto con su baraja Creative Whack Pack (Naipe creativo de porrazos), ha estimulado la actividad de muchas personas en el mundo.
Su última obra es Expect the Unexpected (Or You Won't Find It) (Espere lo inesperado (o no lo encontrará).
GRUPO 120 - GERENCIA DE UN PAIS
Hacer el análisis del tipo de gerencia del vecino país
LA PARADOJA DE LA PROSPERIDAD VENEZOLANA, ENTRE LOS LUJOS Y LA ESCACEZ DE COMIDA
Información relacionada
El acumulado interanual de la inflación desde julio de 2006 hasta julio de este año alcanzó a 17,2 por ciento, según reportó el Banco Central de Venezuela.
Inflación en Venezuela tiene al bolívar en su menor valor de la historia
Prosperidad a la venezolana: mucho lujo y comida escasa
Para Colombia, este auge significa poder sostener el crecimiento de sus exportaciones, con el riesgo de la dependencia.
Este escenario no es nuevo para los venezolanos que ya paladearon los beneficios de lo que se llamó la 'Venezuela Saudita' en los 70 y 80.
Ese lucro hoy se supera con más de dos años de precios sostenidos por encima de los 60 dólares y un estricto sistema de recaudación de impuestos que ha hecho crecer el PIB por más de doce trimestres, y solo durante el 2006 aumentó un 10,3 por ciento.
El gobierno de Hugo Chávez ha podido aumentar los sueldos sostenidamente, impulsar una política de créditos al consumo (cuyo volumen aumentó 100 por ciento en el 2006) y crear las 'misiones' o programas sociales que lo convierten hoy en el máximo patrón del país con 1,6 millones de empleados, en contraste con los 848.000 que tenía en 1998.
El salario mínimo en Venezuela subió 20 % este año. En el 2006 tuvo dos alzas.
Hay tanto dinero en la calle que los centros comerciales son el nuevo gran pasatiempo y, según un estudio de Datanálisis, en noviembre de 2006 ya el 90 por ciento de la población los visitaba.
El consumo en ellos pasó de 8.390 millones de dólares en 2005 a 14.378 millones de dólares en el 2006.
Mayor dependencia de Venezuela, riesgo para exportadores colombianos
Hace 10 años, las exportaciones hacia Venezuela representaban 8,5 por ciento del total, hoy equivalen al 13,6 por ciento y se prevé que cada vez pesen más.
La previsión para este año del comercio binacional para este año es de 5.000 millones de dólares.
Lo anterior, gracias al auge consumista del vecino país. Esto lo han experimentado en especial las empresas de alimentos, muebles y vehículos.
Es el caso de Alpina, que este año está vendiendo más yogures, leches, quesos, y arequipe en Venezuela.
Sin embargo, Javier Díaz, presidente de Analdex , dice que las mayores exportaciones también implican una mayor dependencia de Venezuela, que puede ser peligrosa.
"Los riesgos de esa dependencia se han visto en el pasado, pues Venezuela ha tenido ciclos de crecimiento de diez años y luego registra fuertes caídas. Puede que esta vez el ciclo dure más, dado que no hay pronóstico alguno de rebajas en el precio del petróleo, pero hay que ser cauto", dice Díaz.
"El aumento de las exportaciones pese a la caída del precio del dólar tiene nombre propio: Venezuela. Con el vecino se ha compensado incluso la caída de las ventas a E.U.", agregó
Díaz.
Para el dirigente gremial, a la hora de invertir en Venezuela, no solo se deben mirar los factores económicos, sino los políticos, pues hoy ese país no depende de una institucionalidad, sino de las decisiones del presidente Chávez.
Precisamente, esa es la queja de empresarios santandereanos que hace cinco años fueron invitados a invertir en el sector agroindustrial.
Les ofrecieron tierras baratas y crédito, pero los que aceptaron hoy están decepciondos, pues argumentan que falta de mano de obra calificada, infraestructura en servicios públicos, y hay delincuencia e inestabilidad política.
Un ganadero consultado por EL TIEMPO contó que por estos días, la Guardia Nacional de Venezuela llega a las fincas a escoger el ganado que se debe sacrificar y a imponer el precio: "Así no se puede invertir allá; el día que nos ofrezcan todas las garantías, muchos nos iremos a montar grandes proyectos, porque las tierras venezolanas son muy buenas".
'Gasto no se sostiene ni con petróleo a US$ 200'
En lugar de la inversión extranjera o privada, la principal inspiración de la economía venezolana es ahora la construcción de un 'socialismo petrolero', como lo bautizó el presidente Chávez.
Y el socialismo a la venezolana parte de una expansión sostenida del gasto público. El Gobierno ha creado una red de "misiones" que agrupa a más de 15 nuevos programas sociales -Misión Barrio Adentro (salud), Misión Robinson (alfabetización), Misión Árbol (reforestación), Misión Vuelvan Caracas (cooperativas), entre otras, que han absorbido en cinco años a más de medio millón de personas como nuevos empleados.
Para construcción de vías o viviendas, y para financiar parte de los programas sociales, se crearon fondos administrados por el Gobierno prácticamente sin control. El más importante es el Fonden (Fondo de Desarrollo Económico Nacional) que cuenta con más de 15.000 millones de dólares y este año recibirá 6.000 millones más.
El economista y político, Teodoro Petkoff advierte: "Uno de los errores que uno puede cometer es creer que ese inmenso gasto público que sostiene al Gobierno se va a ver en aprietos solo si bajan los precios del petróleo. A Chávez ni que el barril de petróleo esté a 100 o 200 dólares le alcanza para sostener, en el mediano plazo, esta política de gastos. No es por casualidad que el único país de América Latina con inflación de dos dígitos es Venezuela".
El Gobierno también promociona una red de más de 181.000 cooperativas y el financiamiento de un plan que durante el primer semestre de este año entregó 1.676 microcréditos por 22.400 millones de bolívares (10 millones de dólares). Desde 1999, el Gobierno ha entregado 30.983 microcréditos que totalizan 91 millones de dólares.
Ilva Mora, directora del Centro de Investigación y Documentación de Profesores Universitarios sobre el Área Productiva dice que a través de las misiones y el cooperativismo, el Gobierno ha logrado "de alguna manera disminuir la tasa de desempleo, aunque de una forma no muy ortodoxa, pues el empleo formal con contratos y beneficios no ha aumentado. Y siempre hay que tener claro que un 58 por ciento de la población activa venezolana trabaja en el sector informal".
Gastos en lujos y en bienes suntuarios
Una de las muestras de la prosperidad que se respira es querer comprar un carro nuevo, como lo intenta César Maneiro, un joven técnico en computación que ya tiene su vehículo asignado, pero espera con paciencia los 3 o 4 meses que le tocan.
Le tocan porque el volumen de la demanda no cesa (el año pasado se vendieron 50,34 por ciento más carros que en el 2005, un total de 343.351 unidades), y los concesionarios apenan dan abasto en engrosar el gran estacionamiento en que se ha convertido Caracas.
Otros menos afortunados, como Ledis López, no pueden comprarse un carro, pero tienen un celular digital de lo más actualizado. Ledis es una colombiana que limpia casas, vive en un barrio y tiene cuatro hijos, pero reconoce que además del teléfono, ahora cuando consigue puede comprar un poco de carne y pollo para su "ranchito". Y sonríe cuando asegura que si las cosas siguen así, "a final de año podré cambiar mi TV en blanco y negro por una a color", sobretodo porque está en la lista para ingresar al programa social Madres del Barrio, que le daría una pensión mensual.
VALENTINA LARES MARTIZ
CORRESPONSAL DE EL TIEMPO
CARACAS y LAURA CHARRY, EN BOGOTÁ.
LA PARADOJA DE LA PROSPERIDAD VENEZOLANA, ENTRE LOS LUJOS Y LA ESCACEZ DE COMIDA
Información relacionada
El acumulado interanual de la inflación desde julio de 2006 hasta julio de este año alcanzó a 17,2 por ciento, según reportó el Banco Central de Venezuela.
Inflación en Venezuela tiene al bolívar en su menor valor de la historia
Prosperidad a la venezolana: mucho lujo y comida escasa
Para Colombia, este auge significa poder sostener el crecimiento de sus exportaciones, con el riesgo de la dependencia.
Este escenario no es nuevo para los venezolanos que ya paladearon los beneficios de lo que se llamó la 'Venezuela Saudita' en los 70 y 80.
Ese lucro hoy se supera con más de dos años de precios sostenidos por encima de los 60 dólares y un estricto sistema de recaudación de impuestos que ha hecho crecer el PIB por más de doce trimestres, y solo durante el 2006 aumentó un 10,3 por ciento.
El gobierno de Hugo Chávez ha podido aumentar los sueldos sostenidamente, impulsar una política de créditos al consumo (cuyo volumen aumentó 100 por ciento en el 2006) y crear las 'misiones' o programas sociales que lo convierten hoy en el máximo patrón del país con 1,6 millones de empleados, en contraste con los 848.000 que tenía en 1998.
El salario mínimo en Venezuela subió 20 % este año. En el 2006 tuvo dos alzas.
Hay tanto dinero en la calle que los centros comerciales son el nuevo gran pasatiempo y, según un estudio de Datanálisis, en noviembre de 2006 ya el 90 por ciento de la población los visitaba.
El consumo en ellos pasó de 8.390 millones de dólares en 2005 a 14.378 millones de dólares en el 2006.
Mayor dependencia de Venezuela, riesgo para exportadores colombianos
Hace 10 años, las exportaciones hacia Venezuela representaban 8,5 por ciento del total, hoy equivalen al 13,6 por ciento y se prevé que cada vez pesen más.
La previsión para este año del comercio binacional para este año es de 5.000 millones de dólares.
Lo anterior, gracias al auge consumista del vecino país. Esto lo han experimentado en especial las empresas de alimentos, muebles y vehículos.
Es el caso de Alpina, que este año está vendiendo más yogures, leches, quesos, y arequipe en Venezuela.
Sin embargo, Javier Díaz, presidente de Analdex , dice que las mayores exportaciones también implican una mayor dependencia de Venezuela, que puede ser peligrosa.
"Los riesgos de esa dependencia se han visto en el pasado, pues Venezuela ha tenido ciclos de crecimiento de diez años y luego registra fuertes caídas. Puede que esta vez el ciclo dure más, dado que no hay pronóstico alguno de rebajas en el precio del petróleo, pero hay que ser cauto", dice Díaz.
"El aumento de las exportaciones pese a la caída del precio del dólar tiene nombre propio: Venezuela. Con el vecino se ha compensado incluso la caída de las ventas a E.U.", agregó
Díaz.
Para el dirigente gremial, a la hora de invertir en Venezuela, no solo se deben mirar los factores económicos, sino los políticos, pues hoy ese país no depende de una institucionalidad, sino de las decisiones del presidente Chávez.
Precisamente, esa es la queja de empresarios santandereanos que hace cinco años fueron invitados a invertir en el sector agroindustrial.
Les ofrecieron tierras baratas y crédito, pero los que aceptaron hoy están decepciondos, pues argumentan que falta de mano de obra calificada, infraestructura en servicios públicos, y hay delincuencia e inestabilidad política.
Un ganadero consultado por EL TIEMPO contó que por estos días, la Guardia Nacional de Venezuela llega a las fincas a escoger el ganado que se debe sacrificar y a imponer el precio: "Así no se puede invertir allá; el día que nos ofrezcan todas las garantías, muchos nos iremos a montar grandes proyectos, porque las tierras venezolanas son muy buenas".
'Gasto no se sostiene ni con petróleo a US$ 200'
En lugar de la inversión extranjera o privada, la principal inspiración de la economía venezolana es ahora la construcción de un 'socialismo petrolero', como lo bautizó el presidente Chávez.
Y el socialismo a la venezolana parte de una expansión sostenida del gasto público. El Gobierno ha creado una red de "misiones" que agrupa a más de 15 nuevos programas sociales -Misión Barrio Adentro (salud), Misión Robinson (alfabetización), Misión Árbol (reforestación), Misión Vuelvan Caracas (cooperativas), entre otras, que han absorbido en cinco años a más de medio millón de personas como nuevos empleados.
Para construcción de vías o viviendas, y para financiar parte de los programas sociales, se crearon fondos administrados por el Gobierno prácticamente sin control. El más importante es el Fonden (Fondo de Desarrollo Económico Nacional) que cuenta con más de 15.000 millones de dólares y este año recibirá 6.000 millones más.
El economista y político, Teodoro Petkoff advierte: "Uno de los errores que uno puede cometer es creer que ese inmenso gasto público que sostiene al Gobierno se va a ver en aprietos solo si bajan los precios del petróleo. A Chávez ni que el barril de petróleo esté a 100 o 200 dólares le alcanza para sostener, en el mediano plazo, esta política de gastos. No es por casualidad que el único país de América Latina con inflación de dos dígitos es Venezuela".
El Gobierno también promociona una red de más de 181.000 cooperativas y el financiamiento de un plan que durante el primer semestre de este año entregó 1.676 microcréditos por 22.400 millones de bolívares (10 millones de dólares). Desde 1999, el Gobierno ha entregado 30.983 microcréditos que totalizan 91 millones de dólares.
Ilva Mora, directora del Centro de Investigación y Documentación de Profesores Universitarios sobre el Área Productiva dice que a través de las misiones y el cooperativismo, el Gobierno ha logrado "de alguna manera disminuir la tasa de desempleo, aunque de una forma no muy ortodoxa, pues el empleo formal con contratos y beneficios no ha aumentado. Y siempre hay que tener claro que un 58 por ciento de la población activa venezolana trabaja en el sector informal".
Gastos en lujos y en bienes suntuarios
Una de las muestras de la prosperidad que se respira es querer comprar un carro nuevo, como lo intenta César Maneiro, un joven técnico en computación que ya tiene su vehículo asignado, pero espera con paciencia los 3 o 4 meses que le tocan.
Le tocan porque el volumen de la demanda no cesa (el año pasado se vendieron 50,34 por ciento más carros que en el 2005, un total de 343.351 unidades), y los concesionarios apenan dan abasto en engrosar el gran estacionamiento en que se ha convertido Caracas.
Otros menos afortunados, como Ledis López, no pueden comprarse un carro, pero tienen un celular digital de lo más actualizado. Ledis es una colombiana que limpia casas, vive en un barrio y tiene cuatro hijos, pero reconoce que además del teléfono, ahora cuando consigue puede comprar un poco de carne y pollo para su "ranchito". Y sonríe cuando asegura que si las cosas siguen así, "a final de año podré cambiar mi TV en blanco y negro por una a color", sobretodo porque está en la lista para ingresar al programa social Madres del Barrio, que le daría una pensión mensual.
VALENTINA LARES MARTIZ
CORRESPONSAL DE EL TIEMPO
CARACAS y LAURA CHARRY, EN BOGOTÁ.
martes, agosto 07, 2007
GRUPO 121 - LA AUDITORIA
LA AUDITORIA1.
1. Antecedentes
La auditoria es una de las aplicaciones de los principios científicos de la contabilidad, basada en la verificación de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo.
Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria.
Acreditase, todavía, que el termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta técnica, apareció a finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I.
En diversos países de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se encargaban de ejecuta funciones de auditorias, destacándose entre ellas los consejos Londineses (Inglaterra), en 1.310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1.581.
La revolución industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII, imprimió nuevas direcciones a las técnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las necesidades creadas por la aparición de las grandes empresas ( donde la naturaleza es el servicio es prácticamente obligatorio).
Se preanuncio en 1.845 o sea, poco después de penetrar la contabilidad de los dominios científicos y ya el “Railway Companies Consolidation Act” obligada la verificación anual de los balances que debían hacer los auditores.
También en los Estados Unidos de Norteamérica, una importante asociación cuida las normas de auditoria, la cual publicó diversos reglamentos, de los cuales el primero que conocemos data de octubre de 1.939, en tanto otros consolidaron las diversas normas en diciembre de 1.939, marzo de 1.941, junio de 1942 y diciembre de 1.943.
El futuro de nuestro país se prevé para la profesión contable en el sector auditoria es realmente muy grande, razón por la cual deben crearse, en nuestro circulo de enseñanza cátedra para el estudio de la materia, incentivando el aprendizaje y asimismo organizarse cursos similares a los que en otros países se realizan.
1.2. Definiciones
Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables, dedicándose a observar si los mismos eran exactos.
Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros.
Con el tiempo, el campo de acción de la auditoria ha continuado extendiéndose; no obstante son muchos los que todavía la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros.
En forma sencilla y clara, escribe Holmes:
“... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.”
Por otra parte tenemos la conceptuación sintética de un profesor de la universidad de Harvard el cual expresa lo siguiente:
“... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, así como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen.”
Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoria es la actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos.
1.3. Objetivo
El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas.
Los miembros de la organización a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias.
1.4. Finalidad
Los fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir los siguientes:
1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial
2. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.
3. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
4. Descubrir errores y fraudes.
5. Prevenir los errores y fraudes
6. Estudios generales sobre casos especiales, tales como:
a. Exámenes de aspectos fiscales y legales
b. Examen para compra de una empresa( cesión patrimonial)
c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre otros.
Los variadísimos fines de la auditoria muestran, por si solos, la utilidad de esta técnica.
1.5 Clasificación de la Auditoria
Auditoria Externa
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditoría Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada.
La Auditoría Externa examina y evalúa cualquiera de los sistemas de información de una organización y emite una opinión independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluación de su sistema de información financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el término Auditoría Externa a Auditoría de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir Auditoría Externa del Sistema de Información Tributario, Auditoría Externa del Sistema de Información Administrativo, Auditoría Externa del Sistema de Información Automático etc.
La Auditoría Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella información producida por los sistemas de la organización.
Una Auditoría Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intención de publicar el producto del sistema de información examinado con el fin de acompañar al mismo una opinión independiente que le dé autenticidad y permita a los usuarios de dicha información tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.
Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinión imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditoría, basándose en el hecho de que su opinión ha de acompañar el informe presentado al término del examen y concediendo que pueda expresarse una opinión basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigación.
Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinación de un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.
Auditoría Interna
La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Publica.
Las auditorías internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y procedimientos de control interno que redunden en una operación más eficiente y eficaz. Cuando la auditoría está dirigida por Contadores Públicos profesionales independientes, la opinión de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garantía de protección para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Público. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener la confianza del Público.
La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditoría interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una función asesora.
Diferencias entre auditoria interna y externa:
Existen diferencias substanciales entre la Auditoría Interna y la Auditoría Externa, algunas de las cuales se pueden detallar así:
• En la Auditoría Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditoría Externa la relación es de tipo civil.
• En la Auditoría Interna el diagnóstico del auditor, esta destinado para la empresa; en el caso de la Auditoría Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.
• La Auditoría Interna está inhabilitada para dar Fe Pública, debido a su vinculación contractual laboral, mientras la Auditoría Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pública.
1. Antecedentes
La auditoria es una de las aplicaciones de los principios científicos de la contabilidad, basada en la verificación de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo.
Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria.
Acreditase, todavía, que el termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta técnica, apareció a finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I.
En diversos países de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se encargaban de ejecuta funciones de auditorias, destacándose entre ellas los consejos Londineses (Inglaterra), en 1.310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1.581.
La revolución industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII, imprimió nuevas direcciones a las técnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las necesidades creadas por la aparición de las grandes empresas ( donde la naturaleza es el servicio es prácticamente obligatorio).
Se preanuncio en 1.845 o sea, poco después de penetrar la contabilidad de los dominios científicos y ya el “Railway Companies Consolidation Act” obligada la verificación anual de los balances que debían hacer los auditores.
También en los Estados Unidos de Norteamérica, una importante asociación cuida las normas de auditoria, la cual publicó diversos reglamentos, de los cuales el primero que conocemos data de octubre de 1.939, en tanto otros consolidaron las diversas normas en diciembre de 1.939, marzo de 1.941, junio de 1942 y diciembre de 1.943.
El futuro de nuestro país se prevé para la profesión contable en el sector auditoria es realmente muy grande, razón por la cual deben crearse, en nuestro circulo de enseñanza cátedra para el estudio de la materia, incentivando el aprendizaje y asimismo organizarse cursos similares a los que en otros países se realizan.
1.2. Definiciones
Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables, dedicándose a observar si los mismos eran exactos.
Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros.
Con el tiempo, el campo de acción de la auditoria ha continuado extendiéndose; no obstante son muchos los que todavía la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros.
En forma sencilla y clara, escribe Holmes:
“... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.”
Por otra parte tenemos la conceptuación sintética de un profesor de la universidad de Harvard el cual expresa lo siguiente:
“... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, así como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen.”
Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoria es la actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos.
1.3. Objetivo
El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas.
Los miembros de la organización a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias.
1.4. Finalidad
Los fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir los siguientes:
1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial
2. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.
3. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
4. Descubrir errores y fraudes.
5. Prevenir los errores y fraudes
6. Estudios generales sobre casos especiales, tales como:
a. Exámenes de aspectos fiscales y legales
b. Examen para compra de una empresa( cesión patrimonial)
c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre otros.
Los variadísimos fines de la auditoria muestran, por si solos, la utilidad de esta técnica.
1.5 Clasificación de la Auditoria
Auditoria Externa
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditoría Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada.
La Auditoría Externa examina y evalúa cualquiera de los sistemas de información de una organización y emite una opinión independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluación de su sistema de información financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el término Auditoría Externa a Auditoría de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir Auditoría Externa del Sistema de Información Tributario, Auditoría Externa del Sistema de Información Administrativo, Auditoría Externa del Sistema de Información Automático etc.
La Auditoría Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella información producida por los sistemas de la organización.
Una Auditoría Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intención de publicar el producto del sistema de información examinado con el fin de acompañar al mismo una opinión independiente que le dé autenticidad y permita a los usuarios de dicha información tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.
Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinión imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditoría, basándose en el hecho de que su opinión ha de acompañar el informe presentado al término del examen y concediendo que pueda expresarse una opinión basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigación.
Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinación de un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.
Auditoría Interna
La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Publica.
Las auditorías internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y procedimientos de control interno que redunden en una operación más eficiente y eficaz. Cuando la auditoría está dirigida por Contadores Públicos profesionales independientes, la opinión de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garantía de protección para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Público. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener la confianza del Público.
La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditoría interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una función asesora.
Diferencias entre auditoria interna y externa:
Existen diferencias substanciales entre la Auditoría Interna y la Auditoría Externa, algunas de las cuales se pueden detallar así:
• En la Auditoría Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditoría Externa la relación es de tipo civil.
• En la Auditoría Interna el diagnóstico del auditor, esta destinado para la empresa; en el caso de la Auditoría Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.
• La Auditoría Interna está inhabilitada para dar Fe Pública, debido a su vinculación contractual laboral, mientras la Auditoría Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pública.
GRUPO 113 - EL HOLOGRAFO
EL HOLOGRAFO Y LOS 14 SUBSISTEMAS:
definir en 14 párrafos su estilo de vida al respecto (para entregar en agosto 13)
PARENTESCO: Está conformado por todos aquellos elementos que permiten la generación y evitan la extinción de la especie.
SALUD: Es la preservación del equilibrio energético para evitar su destrucción a través de la salud física, mental y social.
MANTENIMIENTO: Es la integración de componentes para adecuar, conservar y reconstruir la energía de un ser.
LEALTAD: Es la integración de componentes para agrupar, asociar personas o instituciones.
RECREACION: Se basa en el descanso, la alegría o la compensación con agendas mas agradables a la rutina.
COMUNICACIÓN: Es la circulación de la información y lenguajes
EDUCACION: Es el conjunto de elementos que facilitan el proceso de aprendizaje.
PATRIMONIO: Es la acumulación de bienes, valores o útiles producidos.
PRODUCCION: Integra los operacionales que contribuyen a la extracción, multiplicación o adecuación de materias, servicios o útiles.
RELIGIOSO: Es el conjunto de elementos que nos permiten entrar en sintonía con otras dimensiones del ser.
SEGURIDAD: Conjunto de elementos que buscan enfrentar las amenazas o garantizar la tranquilidad.
POLITICO ADMINISTRATIVO:
Busca establecer las metas y la planeación correspondiente.
JURIDICO: Integración de operacionales (paisaje, cronología, personas y procedimientos) para la coexistencia.
PRECEDENCIA: Son los valores distintivos y la jeraraquización de ellos.
*FUENTE: METODOLOGIA INTERDISCIPLINARIA-CRISANTO VELANDIA
definir en 14 párrafos su estilo de vida al respecto (para entregar en agosto 13)
PARENTESCO: Está conformado por todos aquellos elementos que permiten la generación y evitan la extinción de la especie.
SALUD: Es la preservación del equilibrio energético para evitar su destrucción a través de la salud física, mental y social.
MANTENIMIENTO: Es la integración de componentes para adecuar, conservar y reconstruir la energía de un ser.
LEALTAD: Es la integración de componentes para agrupar, asociar personas o instituciones.
RECREACION: Se basa en el descanso, la alegría o la compensación con agendas mas agradables a la rutina.
COMUNICACIÓN: Es la circulación de la información y lenguajes
EDUCACION: Es el conjunto de elementos que facilitan el proceso de aprendizaje.
PATRIMONIO: Es la acumulación de bienes, valores o útiles producidos.
PRODUCCION: Integra los operacionales que contribuyen a la extracción, multiplicación o adecuación de materias, servicios o útiles.
RELIGIOSO: Es el conjunto de elementos que nos permiten entrar en sintonía con otras dimensiones del ser.
SEGURIDAD: Conjunto de elementos que buscan enfrentar las amenazas o garantizar la tranquilidad.
POLITICO ADMINISTRATIVO:
Busca establecer las metas y la planeación correspondiente.
JURIDICO: Integración de operacionales (paisaje, cronología, personas y procedimientos) para la coexistencia.
PRECEDENCIA: Son los valores distintivos y la jeraraquización de ellos.
*FUENTE: METODOLOGIA INTERDISCIPLINARIA-CRISANTO VELANDIA
GRUPO 120 - PERFILES GERENCIALES
Hacer un paralelo entre los tres gerentes y analizar su estilo de direccion y toma de decisiones para entregar en agosto 11
‘La pasión es la clave para lograr el éxito’:
El presidente de Meals de Colombia, Alberto Espinosa, está comprometido con el liderazgo empresarial y con la educación como base del progreso.
Alberto Espinosa lidera Meals de Colombia desde 1993. La empresa, una de las más importantes de Colombia en la categoría de productos de consumo masivo, venderá este año más de 200.000 millones de pesos, generando 1.500 empleos directos y 7.000 indirectos. PORTAFOLIO habló con él para conocer sus secretos gerenciales.
¿Cuál es su principal herramienta para administrar?
La denomino “proceso gerencial” y consta de cuatro etapas: Planeación estratégica, con muy alta participación de los empleados, en la que se definen la orientación estratégica y las metas anuales y trimestrales detalladas por persona. Delegación, doy autonomía y me dedico a ayudar en lo que se requiera. Evaluación, cada tres meses reviso con cada gerente sus logros, incumplimientos, problemas y necesidades. Y, el Plan anual de desarrollo personal, un ejercicio en donde cada jefe define con sus subordinados cuáles son las aptitudes, actitudes, habilidades, destrezas y hábitos necesarios para hacer bien su trabajo. Además, se decide qué actividades delega y cuáles nuevas asume.
¿Cuál es su prioridad gerencial?
La formación integral -como seres humanos y como profesionales- de todos los empleados de Meals. Tenemos programas para ayudarles a ser mejores personas, mejores miembros de familia, mejores ciudadanos, a cuidar bien su salud y a robustecer su cultura. Nos interesa en especial que todo el mundo tenga clara cuál es su misión y su filosofía de vida. Y que todo ello esté alineado con nuestra cultura corporativa.
¿En cuál área funcional enfoca su atención?
Mercadeo es crucial. Me gusta cuestionar las investigaciones de mercados, hacer benchmarking (comparar indicadores de gestión), conocer las mejores prácticas comerciales de las firmas más exitosas de Colombia y de otros países, visitar clientes, buscar oportunidades, hacer alianzas. Pero no me meto en los detalles, ni en la operación del día a día.
¿Cuál es la mejor manera de promover la innovación?
Hay que crear un ambiente en donde la gente goce su trabajo, en el que, a pesar de las grandes exigencias, todo el mundo se sienta feliz. En esencia, nuestra empresa vende alegría, entonces para poder hacer buenas innovaciones necesitamos tener gente muy contenta.
¿Qué consejo le da a un joven profesional que está comenzando su carrera?
Que haga lo que se compromete a hacer, y que lo haga lo mejor posible.
¿Cuál cree usted que es la clave del éxito profesional?
Sentir pasión, una gran pasión, por el trabajo.
¿Qué se debe hacer en la temida “crisis de la mitad de la vida”, cuando mucha gente quiere
Yo creo que si uno vive a plenitud las oportunidades que le da cada etapa de la vida, esa crisis se puede evitar. Por ejemplo, yo ahora disfruto mucho mi condición de abuelo, no intento vivir como si tuviera 30 años. En cada fase de la vida hay grandes y bellas potencialidades, el secreto consiste en explotarlas bien en su momento.
No me gusta la idea que tienen algunos de que los empresarios deben donar plata para no sentirse tan mal por ganar mucho dinero. Un buen empresario es socialmente responsable si maneja bien su compañía, porque así produce riqueza y bienestar para todos sus asociados, empleados, proveedores, clientes, accionistas y la comunidad en la que opera.
¿Pero no cree que se debe hacer algo por Colombia, adicional a ser un buen empresario?
Por supuesto que sí. Los empresarios deben jugar un papel fundamental mediante su trabajo comunitario. Personalmente creo que ayudar a mejorar la calidad de la educación del país es la mejor forma de aportar.
DATOS PERSONALES
RASTROS. Alberto Espinosa nació en Bogotá. Estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de los Andes. Ha sido Gerente General de Frigorífico Guadalupe y de Alpina. Además, le dedica mucho tiempo personal a asesorar, como su aporte a la comunidad, a la Secretaria de Educación de Bogotá, al Ministerio de Educación Nacional y la Fundación Empresarios por la Educación. Su preocupación es que hoy en día se les ofrecen muchos conocimientos a los estudiantes pero poco se les contribuye en materia de valores, principios y actitudes positivas.
En el ámbito empresarial nacional, admira a Manuel Carvajal, a Rafael Espinosa y a Pedro Gómez Barrero. En la esfera política, a Alberto y Carlos Lleras, a Miguel y Alfonso López Pumarejo. A nivel internacional, a John F. Kennedy, a Martin Luther King, a Albert Einstein y a Bill Clinton. En lo espiritual, disfruta mucho las enseñanzas de Confucio y Buda.
¿Cómo define su estilo gerencial?
Practico el liderazgo participativo. Es decir, me gusta construir equipos de alto desempeño, con metas claras y que apliquen a diario el mejoramiento continuo.
¿Cuáles son los ingredientes de un equipo de alto desempeño?
Tres elementos claves: un alto compromiso de todos sus miembros, grandes retos comunes que impliquen constantes desafíos individuales para todos los integrantes del equipo, y una particular habilidad para trabajar de manera sincronizada.
¿Qué debe hacer un buen líder para que su staff dé lo mejor de sus capacidades?
Tiene que ser un excelente coach (entrenador). Esto quiere decir que en vez de solucionarles los problemas, debe enseñarles a que los solucionen ellos mismos. Esto se hace a través de buenas preguntas –que los orientan y los estimulan– y dándoles herramientas (conceptos, recursos, ideas) con las que pueden armar respuestas efectivas.
Además un buen coach escucha con atención a su gente, porque sabe bien que el sólo hecho de que expresen sus problemas en detalle les ayuda mucho a encontrar las mejores soluciones. También es crucial que un buen jefe le dé retroalimentación permanente a sus subordinados sobre su desempeño, de manera respetuosa y constructiva, pero directa y concreta.
¿Cuál de las actividades gerenciales le gusta más?
Me fascina lo comercial, me encantan las ventas. Pienso que todos podemos y debemos ser buenos vendedores. Para mí el contacto con mis empleados y mis clientes es lo prioritario. Y lo pongo en ese orden porque estoy convencida de que empleados satisfechos logran clientes satisfechos.
¿Qué atributos busca en sus colaboradores inmendiatos?
Muy sencillo: que sean mejores que yo. Porque sólo así podrá progresar en el futuro la empresa. En particular busco personas inteligentes -que sean perceptivas y con mucha capacidad para comprender asuntos complejos y personas que tengan entusiasmo contagioso.
¿Ser mujer ha sido una ventaja o una desventaja en su carrera?
Ni lo uno ni lo otro. La verdad es que yo no creo en las diferencias de género, pienso que simplemente hay profesionales buenos y otros que no lo son.
Con base en su experiencia, ¿qué es lo más importante para hacer buenos negocios?
Lo crucial es siempre tener presente que en realidad los negocios los hacen las personas, no las empresas. Es el contacto humano el que hace posible la buena química que producen relaciones ganadoras para todos.
¿Cómo organiza su agenda, cómo maneja su tiempo?
Trabajo 12 horas diarias. En cada jornada, además del manejo de los asuntos cotidianos con los gerentes que me reportan, visito al menos un cliente y entro en contacto con tres o cuatro personas de diversos niveles y funciones de la organización.
Los lunes los dedico a analizar con mi staff los informes sobre cómo vamos, y con cada uno de los miembros de mi equipo ejecutivo hago una revisión mensual del cumplimiento de las metas.
¿En qué tema le gustaría aprender y desarrollarse más?
En cuestiones de creatividad. Porque tengo para IBM metas muy ambiciosas -de alto crecimiento en un período corto y por lo tanto quiero descubrir nuevos caminos que nos permitan hacerlo de forma ingeniosa.
Para conseguir buenos resultados, ¿cuál atributo es esencial?
La capacidad de transmitir lo que uno pretende, que la gente capte perfectamente lo que uno siente.
¿Cuál es el pilar fundamental de una organización sana?
En las empresas, como en las familias y en toda Colombia, el cimiento sobre el cual debe basarse todo es el de los valores. Y dentro del conjunto de valores destaco la confianza. Confianza en sí mismo y confianza en los demás. Sólo cuando existe una verdadera confianza - sólida y profunda es posible avanzar.
Y usted, ¿cómo inspira confianza?
Con mi ejemplo personal y profesional. Cuando la gente ve que uno aplica lo que predica, confía en uno. Y esto es vital porque con confianza las barreras propias y externas desaparecen.
¿A cuáles líderes admira más?
En el mundo empresarial a Sam Palmisano, el presidente global de IBM, porque logró transformar la compañía. En el plano espiritual, al sumo pontífice Juan Pablo II, por su calidez excepcional, por poderle llegar al corazón a tanta gente.
En Colombia, en el ámbito de los negocios, siento admiración por el espíritu emprendedor de la familia Echavarría y por el presidente de BanColombia, Jorge Londoño. En el plano político, me impresiona el gran compromiso con Colombia del presidente Álvaro Uribe.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Natalia De Greiff nació en Medellín hace 38 años. Estudió Ingeniería de la Producción en EAFIT y luego hizo dos especializaciones: en Mercadeo en esa misma universidad, y en Administración de Tecnología en el ITEC de Monterrey, México. Comenzó a trabajar cuando era estudiante como vendedora junior de Xerox en Medellín, empresa en la que ocupó diversos cargos hasta llegar a la gerencia del sector Gobierno en Bogotá. Posteriormente se vinculó a Informix, una firma dedicada al manejo de bases de datos, que fue adquirida por IBM. Luego de la fusión, ocupó la gerencia de Information Management para IBM en la región andina, con sede en Bogotá. Después fue gerente de Software y designada Ejecutiva de Information Management para IBM en Latinoamérica.
El gerente de la Federación Nacional de Cafeteros, Gabriel Silva, habla de su estilo de administración. No le tiembla el pulso para hacer cambios.
A los pocos minutos de iniciada esta entrevista, se nota que Gabriel Silva tiene un estilo académico para enfrentar sus enormes retos gerenciales. Pero no se queda en la teoría, a la hora de convertir sus ideas en hechos su gestión destila espíritu empresarial. Su tono es pausado y afable seguramente marcado por su experiencia diplomática-, pero se nota en sus decisiones que no le tiembla el pulso para implantar grandes cambios.
¿Cuál es la principal característica de su forma de administrar?
Me gusta meterme en las entrañas del ‘monstruo’ (los desafíos). Le dedico mucho tiempo a analizar los problemas. Les hago siempre una cuidadosa disección antes de entrar a resolverlos.
¿Ese enfoque no resulta demasiado teórico en el mundo de los negocios?
No hay nada más práctico que una buena teoría. Es crucial tener una sólida estructura conceptual, le tengo pavor al sentido común. Los retos hay que definirlos con mucha precisión, al hacerlo bien las respuestas efectivas surgen con mayor facilidad.
Entonces, ¿le da mucha importancia a los expertos?
Siento un gran respeto por los expertos, pero valoro mucho el trabajo en equipo. En la Federación no tenemos gurús -ni internos ni externos poseedores de la verdad revelada. Incluso, con frecuencia las ideas creativas vienen de personas que poco o ningún conocimiento tienen del asunto que se está discutiendo.
¿Cree en el poder de la visión?
En las empresas, como en los gobiernos, se necesita tener un programa sólido, que contenga una buena visión. En nuestro caso es el ‘Libro Verde’ de la caficultura (documento final de la comisión de expertos -en la que participó Silva que definió hace cuatro años el futuro de esa industria).
¿Cómo organiza su trabajo?
He definido tres carriles: el del plan estratégico (que va hasta el año 2010), el del día a día (manejo de los asuntos operativos cotidianos) y el de la viabilidad (hacer sostenible lo bueno que hayamos logrado, y corregir lo que no ha funcionado). Paso de un carril a otro según las necesidades, y en cada uno de ellos -que son muy distintos trabajo con diferentes personas. Lo que es común es que en todos me ‘arremango’ y participo a fondo.
¿Qué cualidades busca al escoger a los miembros de sus equipos directivos y ejecutivos del más alto nivel?
Serenidad ante las crisis, disciplina estratégica (no se debe cambiar de estrategia cada seis meses, si su definición fue bien pensada), y flexiblidad en las tácticas y en el uso de las herramientas gerenciales. Agrego una muy importante: la capacidad para concluir bien lo que se inició.
¿Tiene algún instrumento de gestión que sea su favorito?
Creo mucho en el poder de las consignas. Son mensajes sencillos, claros, concretos, pero con mucho contenido, que le sirven de inspiración a todos los empleados. Además son muy útiles como criterios para la toma de decisiones. Tenemos grandes consignas permanentes para toda la organización, y consignas más pequeñas y temporales para atacar problemas concretos de corto plazo en determinadas áreas.
¿Qué opina de los presupuestos?
Esta lección la aprendí de mis vivencias en el sector público: se gobierna con los presupuestos. En la Federación ningún rubro es intocable ni se modifica de manera automática, todo se cuestiona siempre. Le hacemos un seguimiento muy cercano -con tableros de control donde monitoreamos la evolución de todas las variables cuantitativas, pero también le prestamos atención a factores cualitativos que no aparecen en los presupuestos.
¿Cuáles cree que son los principales riesgos que afronta personalmente un líder empresarial?
La posibilidad de cometer tres errores mortales: sentirse infalible, no escuchar con atención a los que están en desacuerdo, y bajar la guardia (asumir una posición confortable, descuidar los detalles, olvidar en las épocas de vacas gordas la saludable actitud crítica que se tiene cuando se enfrentan los momentos de vacas flacas).
¿Cómo se pueden evitar las crisis? ¿Y cómo enfrentarlas si fueron inevitables?
Siempre, en todas las circunstancias buenas y malas hay que administrar con base en herejías. Hay que desafiar constantemente lo convencional. Hay que vivir en estado de revolución permanente. Si se presenta una crisis, para poder superarla el líder debe producir esperanzas y herejías.
¿Qué equivocaciones se están cometiendo en la educación universitaria?
Están ocurriendo dos grandes tragedias: no se enseña historia y se ha perdido el valor de la teoría en las ciencias sociales.
¿Cuál es la principal falla de la administración pública?
Que tiene incentivos perversos. Es decir, castiga al funcionario que actúa, al que corre riesgos, al que hace cosas. El que nada hace, progresa. Esto garantiza una mediocridad creciente en la gestión estatal. Los servidores públicos que toman decisiones trascendentales son verdaderos héroes.
¿Cuál es su definición personal de liderazgo?
Es la capacidad de obtener lo mejor de los demás, para ponerlo al servicio de un valioso propósito común. Es la habilidad de darle confianza y ánimo a la gente para que pueda hacer bien su tarea. Y un líder nunca jamás evade un problema.
¿A qué líderes admira?
Al ex presidente Virgilio Barco, por su visión; a Steve Jobs, por su capacidad para reinventarse continuamente, y a Francisco de Paula Santander, por hacer sostenible la independencia de Colombia al construir las instituciones del Estado.
Debemos sentirnos orgullosos de que nuestro país hoy en día esté produciendo tantos y tan buenos líderes.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Gabriel Silva estudió Ciencia Política en la Universidad de los Andes, donde también adelantó estudios de especialización en economía. Obtuvo un posgrado en Relaciones Internacionales en John Hopkins University. Inició su carrera en la revista ‘Estrategia’. En 1986, el presidente Virgilio Barco lo nombró Asesor para la paz, después se convirtió en su Asesor político (para asuntos de comunicaciones y de política doméstica e internacional). En el gobierno de César Gaviria ocupó la Consejería presidencial para asuntos internacionales y luego fue designado Embajador de Colombia en Estados Unidos. Posteriormente asesoró a Gaviria en la OEA. Silva ha sido empresario creador de un fondo de inversión y de la empresa Global Education (que vende seguros educativos), columnista de EL TIEMPO y fue miembro de la Comisión para el ajuste institucional del sector cafetero. Desde 2002 está al frente de la Federación Nacional de Cafeteros.
‘La pasión es la clave para lograr el éxito’:
Alberto Espinosa, presidente de Meals de Colombia
Mauricio Rodríguez / maurod@portafolio.com.co
El presidente de Meals de Colombia, Alberto Espinosa, está comprometido con el liderazgo empresarial y con la educación como base del progreso.
Alberto Espinosa lidera Meals de Colombia desde 1993. La empresa, una de las más importantes de Colombia en la categoría de productos de consumo masivo, venderá este año más de 200.000 millones de pesos, generando 1.500 empleos directos y 7.000 indirectos. PORTAFOLIO habló con él para conocer sus secretos gerenciales.
¿Cuál es su principal herramienta para administrar?
La denomino “proceso gerencial” y consta de cuatro etapas: Planeación estratégica, con muy alta participación de los empleados, en la que se definen la orientación estratégica y las metas anuales y trimestrales detalladas por persona. Delegación, doy autonomía y me dedico a ayudar en lo que se requiera. Evaluación, cada tres meses reviso con cada gerente sus logros, incumplimientos, problemas y necesidades. Y, el Plan anual de desarrollo personal, un ejercicio en donde cada jefe define con sus subordinados cuáles son las aptitudes, actitudes, habilidades, destrezas y hábitos necesarios para hacer bien su trabajo. Además, se decide qué actividades delega y cuáles nuevas asume.
¿Cuál es su prioridad gerencial?
La formación integral -como seres humanos y como profesionales- de todos los empleados de Meals. Tenemos programas para ayudarles a ser mejores personas, mejores miembros de familia, mejores ciudadanos, a cuidar bien su salud y a robustecer su cultura. Nos interesa en especial que todo el mundo tenga clara cuál es su misión y su filosofía de vida. Y que todo ello esté alineado con nuestra cultura corporativa.
¿En cuál área funcional enfoca su atención?
Mercadeo es crucial. Me gusta cuestionar las investigaciones de mercados, hacer benchmarking (comparar indicadores de gestión), conocer las mejores prácticas comerciales de las firmas más exitosas de Colombia y de otros países, visitar clientes, buscar oportunidades, hacer alianzas. Pero no me meto en los detalles, ni en la operación del día a día.
¿Cuál es la mejor manera de promover la innovación?
Hay que crear un ambiente en donde la gente goce su trabajo, en el que, a pesar de las grandes exigencias, todo el mundo se sienta feliz. En esencia, nuestra empresa vende alegría, entonces para poder hacer buenas innovaciones necesitamos tener gente muy contenta.
¿Qué consejo le da a un joven profesional que está comenzando su carrera?
Que haga lo que se compromete a hacer, y que lo haga lo mejor posible.
¿Cuál cree usted que es la clave del éxito profesional?
Sentir pasión, una gran pasión, por el trabajo.
¿Qué se debe hacer en la temida “crisis de la mitad de la vida”, cuando mucha gente quiere
hacer grandes cambios en su vida personal y profesional?
Yo creo que si uno vive a plenitud las oportunidades que le da cada etapa de la vida, esa crisis se puede evitar. Por ejemplo, yo ahora disfruto mucho mi condición de abuelo, no intento vivir como si tuviera 30 años. En cada fase de la vida hay grandes y bellas potencialidades, el secreto consiste en explotarlas bien en su momento.
¿Qué opina usted de la responsabilidad social de los empresarios?
No me gusta la idea que tienen algunos de que los empresarios deben donar plata para no sentirse tan mal por ganar mucho dinero. Un buen empresario es socialmente responsable si maneja bien su compañía, porque así produce riqueza y bienestar para todos sus asociados, empleados, proveedores, clientes, accionistas y la comunidad en la que opera.
¿Pero no cree que se debe hacer algo por Colombia, adicional a ser un buen empresario?
Por supuesto que sí. Los empresarios deben jugar un papel fundamental mediante su trabajo comunitario. Personalmente creo que ayudar a mejorar la calidad de la educación del país es la mejor forma de aportar.
DATOS PERSONALES
RASTROS. Alberto Espinosa nació en Bogotá. Estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de los Andes. Ha sido Gerente General de Frigorífico Guadalupe y de Alpina. Además, le dedica mucho tiempo personal a asesorar, como su aporte a la comunidad, a la Secretaria de Educación de Bogotá, al Ministerio de Educación Nacional y la Fundación Empresarios por la Educación. Su preocupación es que hoy en día se les ofrecen muchos conocimientos a los estudiantes pero poco se les contribuye en materia de valores, principios y actitudes positivas.
En el ámbito empresarial nacional, admira a Manuel Carvajal, a Rafael Espinosa y a Pedro Gómez Barrero. En la esfera política, a Alberto y Carlos Lleras, a Miguel y Alfonso López Pumarejo. A nivel internacional, a John F. Kennedy, a Martin Luther King, a Albert Einstein y a Bill Clinton. En lo espiritual, disfruta mucho las enseñanzas de Confucio y Buda.
‘Confiar en uno y en los demás borra los obstáculos’:
Natalia De Greiff, gerente de IBM en Colombia
Mauricio Rodríguez Múnera / maurod@portafolio.com
Al poco tiempo de haber iniciado la conversación con Natalia De Greiff se capta fácilmente porqué le dieron una responsabilidad tan importante -la gerencia general de IBM en Colombia a ésta joven profesional. Natalia tiene una impresionante energía, mucha pasión por su oficio y sueños ambiciosos. Todo esto acompañado de una trayectoria comercial muy exitosa.
Al poco tiempo de haber iniciado la conversación con Natalia De Greiff se capta fácilmente porqué le dieron una responsabilidad tan importante -la gerencia general de IBM en Colombia a ésta joven profesional. Natalia tiene una impresionante energía, mucha pasión por su oficio y sueños ambiciosos. Todo esto acompañado de una trayectoria comercial muy exitosa.
¿Cómo define su estilo gerencial?
Practico el liderazgo participativo. Es decir, me gusta construir equipos de alto desempeño, con metas claras y que apliquen a diario el mejoramiento continuo.
¿Cuáles son los ingredientes de un equipo de alto desempeño?
Tres elementos claves: un alto compromiso de todos sus miembros, grandes retos comunes que impliquen constantes desafíos individuales para todos los integrantes del equipo, y una particular habilidad para trabajar de manera sincronizada.
¿Qué debe hacer un buen líder para que su staff dé lo mejor de sus capacidades?
Tiene que ser un excelente coach (entrenador). Esto quiere decir que en vez de solucionarles los problemas, debe enseñarles a que los solucionen ellos mismos. Esto se hace a través de buenas preguntas –que los orientan y los estimulan– y dándoles herramientas (conceptos, recursos, ideas) con las que pueden armar respuestas efectivas.
Además un buen coach escucha con atención a su gente, porque sabe bien que el sólo hecho de que expresen sus problemas en detalle les ayuda mucho a encontrar las mejores soluciones. También es crucial que un buen jefe le dé retroalimentación permanente a sus subordinados sobre su desempeño, de manera respetuosa y constructiva, pero directa y concreta.
¿Cuál de las actividades gerenciales le gusta más?
Me fascina lo comercial, me encantan las ventas. Pienso que todos podemos y debemos ser buenos vendedores. Para mí el contacto con mis empleados y mis clientes es lo prioritario. Y lo pongo en ese orden porque estoy convencida de que empleados satisfechos logran clientes satisfechos.
¿Qué atributos busca en sus colaboradores inmendiatos?
Muy sencillo: que sean mejores que yo. Porque sólo así podrá progresar en el futuro la empresa. En particular busco personas inteligentes -que sean perceptivas y con mucha capacidad para comprender asuntos complejos y personas que tengan entusiasmo contagioso.
¿Ser mujer ha sido una ventaja o una desventaja en su carrera?
Ni lo uno ni lo otro. La verdad es que yo no creo en las diferencias de género, pienso que simplemente hay profesionales buenos y otros que no lo son.
Con base en su experiencia, ¿qué es lo más importante para hacer buenos negocios?
Lo crucial es siempre tener presente que en realidad los negocios los hacen las personas, no las empresas. Es el contacto humano el que hace posible la buena química que producen relaciones ganadoras para todos.
¿Cómo organiza su agenda, cómo maneja su tiempo?
Trabajo 12 horas diarias. En cada jornada, además del manejo de los asuntos cotidianos con los gerentes que me reportan, visito al menos un cliente y entro en contacto con tres o cuatro personas de diversos niveles y funciones de la organización.
Los lunes los dedico a analizar con mi staff los informes sobre cómo vamos, y con cada uno de los miembros de mi equipo ejecutivo hago una revisión mensual del cumplimiento de las metas.
¿En qué tema le gustaría aprender y desarrollarse más?
En cuestiones de creatividad. Porque tengo para IBM metas muy ambiciosas -de alto crecimiento en un período corto y por lo tanto quiero descubrir nuevos caminos que nos permitan hacerlo de forma ingeniosa.
Para conseguir buenos resultados, ¿cuál atributo es esencial?
La capacidad de transmitir lo que uno pretende, que la gente capte perfectamente lo que uno siente.
¿Cuál es el pilar fundamental de una organización sana?
En las empresas, como en las familias y en toda Colombia, el cimiento sobre el cual debe basarse todo es el de los valores. Y dentro del conjunto de valores destaco la confianza. Confianza en sí mismo y confianza en los demás. Sólo cuando existe una verdadera confianza - sólida y profunda es posible avanzar.
Y usted, ¿cómo inspira confianza?
Con mi ejemplo personal y profesional. Cuando la gente ve que uno aplica lo que predica, confía en uno. Y esto es vital porque con confianza las barreras propias y externas desaparecen.
¿A cuáles líderes admira más?
En el mundo empresarial a Sam Palmisano, el presidente global de IBM, porque logró transformar la compañía. En el plano espiritual, al sumo pontífice Juan Pablo II, por su calidez excepcional, por poderle llegar al corazón a tanta gente.
En Colombia, en el ámbito de los negocios, siento admiración por el espíritu emprendedor de la familia Echavarría y por el presidente de BanColombia, Jorge Londoño. En el plano político, me impresiona el gran compromiso con Colombia del presidente Álvaro Uribe.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Natalia De Greiff nació en Medellín hace 38 años. Estudió Ingeniería de la Producción en EAFIT y luego hizo dos especializaciones: en Mercadeo en esa misma universidad, y en Administración de Tecnología en el ITEC de Monterrey, México. Comenzó a trabajar cuando era estudiante como vendedora junior de Xerox en Medellín, empresa en la que ocupó diversos cargos hasta llegar a la gerencia del sector Gobierno en Bogotá. Posteriormente se vinculó a Informix, una firma dedicada al manejo de bases de datos, que fue adquirida por IBM. Luego de la fusión, ocupó la gerencia de Information Management para IBM en la región andina, con sede en Bogotá. Después fue gerente de Software y designada Ejecutiva de Information Management para IBM en Latinoamérica.
‘Hay que administrar con herejías’:
Gabriel Silva, gerente de la Federación Nacional de Cafeteros
Mauricio Rodríguez Múnera / maurod@portafolio.com.co
El gerente de la Federación Nacional de Cafeteros, Gabriel Silva, habla de su estilo de administración. No le tiembla el pulso para hacer cambios.
A los pocos minutos de iniciada esta entrevista, se nota que Gabriel Silva tiene un estilo académico para enfrentar sus enormes retos gerenciales. Pero no se queda en la teoría, a la hora de convertir sus ideas en hechos su gestión destila espíritu empresarial. Su tono es pausado y afable seguramente marcado por su experiencia diplomática-, pero se nota en sus decisiones que no le tiembla el pulso para implantar grandes cambios.
¿Cuál es la principal característica de su forma de administrar?
Me gusta meterme en las entrañas del ‘monstruo’ (los desafíos). Le dedico mucho tiempo a analizar los problemas. Les hago siempre una cuidadosa disección antes de entrar a resolverlos.
¿Ese enfoque no resulta demasiado teórico en el mundo de los negocios?
No hay nada más práctico que una buena teoría. Es crucial tener una sólida estructura conceptual, le tengo pavor al sentido común. Los retos hay que definirlos con mucha precisión, al hacerlo bien las respuestas efectivas surgen con mayor facilidad.
Entonces, ¿le da mucha importancia a los expertos?
Siento un gran respeto por los expertos, pero valoro mucho el trabajo en equipo. En la Federación no tenemos gurús -ni internos ni externos poseedores de la verdad revelada. Incluso, con frecuencia las ideas creativas vienen de personas que poco o ningún conocimiento tienen del asunto que se está discutiendo.
¿Cree en el poder de la visión?
En las empresas, como en los gobiernos, se necesita tener un programa sólido, que contenga una buena visión. En nuestro caso es el ‘Libro Verde’ de la caficultura (documento final de la comisión de expertos -en la que participó Silva que definió hace cuatro años el futuro de esa industria).
¿Cómo organiza su trabajo?
He definido tres carriles: el del plan estratégico (que va hasta el año 2010), el del día a día (manejo de los asuntos operativos cotidianos) y el de la viabilidad (hacer sostenible lo bueno que hayamos logrado, y corregir lo que no ha funcionado). Paso de un carril a otro según las necesidades, y en cada uno de ellos -que son muy distintos trabajo con diferentes personas. Lo que es común es que en todos me ‘arremango’ y participo a fondo.
¿Qué cualidades busca al escoger a los miembros de sus equipos directivos y ejecutivos del más alto nivel?
Serenidad ante las crisis, disciplina estratégica (no se debe cambiar de estrategia cada seis meses, si su definición fue bien pensada), y flexiblidad en las tácticas y en el uso de las herramientas gerenciales. Agrego una muy importante: la capacidad para concluir bien lo que se inició.
¿Tiene algún instrumento de gestión que sea su favorito?
Creo mucho en el poder de las consignas. Son mensajes sencillos, claros, concretos, pero con mucho contenido, que le sirven de inspiración a todos los empleados. Además son muy útiles como criterios para la toma de decisiones. Tenemos grandes consignas permanentes para toda la organización, y consignas más pequeñas y temporales para atacar problemas concretos de corto plazo en determinadas áreas.
¿Qué opina de los presupuestos?
Esta lección la aprendí de mis vivencias en el sector público: se gobierna con los presupuestos. En la Federación ningún rubro es intocable ni se modifica de manera automática, todo se cuestiona siempre. Le hacemos un seguimiento muy cercano -con tableros de control donde monitoreamos la evolución de todas las variables cuantitativas, pero también le prestamos atención a factores cualitativos que no aparecen en los presupuestos.
¿Cuáles cree que son los principales riesgos que afronta personalmente un líder empresarial?
La posibilidad de cometer tres errores mortales: sentirse infalible, no escuchar con atención a los que están en desacuerdo, y bajar la guardia (asumir una posición confortable, descuidar los detalles, olvidar en las épocas de vacas gordas la saludable actitud crítica que se tiene cuando se enfrentan los momentos de vacas flacas).
¿Cómo se pueden evitar las crisis? ¿Y cómo enfrentarlas si fueron inevitables?
Siempre, en todas las circunstancias buenas y malas hay que administrar con base en herejías. Hay que desafiar constantemente lo convencional. Hay que vivir en estado de revolución permanente. Si se presenta una crisis, para poder superarla el líder debe producir esperanzas y herejías.
¿Qué equivocaciones se están cometiendo en la educación universitaria?
Están ocurriendo dos grandes tragedias: no se enseña historia y se ha perdido el valor de la teoría en las ciencias sociales.
¿Cuál es la principal falla de la administración pública?
Que tiene incentivos perversos. Es decir, castiga al funcionario que actúa, al que corre riesgos, al que hace cosas. El que nada hace, progresa. Esto garantiza una mediocridad creciente en la gestión estatal. Los servidores públicos que toman decisiones trascendentales son verdaderos héroes.
¿Cuál es su definición personal de liderazgo?
Es la capacidad de obtener lo mejor de los demás, para ponerlo al servicio de un valioso propósito común. Es la habilidad de darle confianza y ánimo a la gente para que pueda hacer bien su tarea. Y un líder nunca jamás evade un problema.
¿A qué líderes admira?
Al ex presidente Virgilio Barco, por su visión; a Steve Jobs, por su capacidad para reinventarse continuamente, y a Francisco de Paula Santander, por hacer sostenible la independencia de Colombia al construir las instituciones del Estado.
Debemos sentirnos orgullosos de que nuestro país hoy en día esté produciendo tantos y tan buenos líderes.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Gabriel Silva estudió Ciencia Política en la Universidad de los Andes, donde también adelantó estudios de especialización en economía. Obtuvo un posgrado en Relaciones Internacionales en John Hopkins University. Inició su carrera en la revista ‘Estrategia’. En 1986, el presidente Virgilio Barco lo nombró Asesor para la paz, después se convirtió en su Asesor político (para asuntos de comunicaciones y de política doméstica e internacional). En el gobierno de César Gaviria ocupó la Consejería presidencial para asuntos internacionales y luego fue designado Embajador de Colombia en Estados Unidos. Posteriormente asesoró a Gaviria en la OEA. Silva ha sido empresario creador de un fondo de inversión y de la empresa Global Education (que vende seguros educativos), columnista de EL TIEMPO y fue miembro de la Comisión para el ajuste institucional del sector cafetero. Desde 2002 está al frente de la Federación Nacional de Cafeteros.
viernes, agosto 03, 2007
GRUPO 115 - 116 - LA HUMILDAD
(REVISTA GETION JULIO-AGOSTO/07) - Hacer un análisis de este documento
La humildad
La humildad
Periodistas de Harvard Business Review le preguntaron a Olli-Pekka Kallasvuo, presidente ejecutivo de Nokia desde junio de 2006, qué cualidad era la más importante en el ejercicio de su liderazgo y de qué manera la ponía a prueba.
En 1990 tenía 36 años cuando fui designado director financiero de Nokia. Era un desafío, no sólo debido a mi juventud, sino porque era una época turbulenta en la historia de la compañía. Nokia, que entonces ya era muy grande, estaba en una situación financiera delicada y cerrábamos cada mes preguntándonos si seríamos capaces de afrontar los sueldos del siguiente.En retrospectiva, me doy cuenta de lo inexperto que era yo en ese entonces. Había trabajado en las áreas legales y de estrategia, nunca en el sector contable. En los meses posteriores a mi nombramiento como director financiero hice muchos viajes, a Zurich, Frankfurt, Tokio, Londres, tratando de conseguir dinero de banqueros que perdían la fe en nosotros a medida que nuestras ganancias se desplomaban. En esos viajes percibí lo difícil de la situación en la que estábamos y cuán solo estaba. Esa experiencia me transformó y, aun cuando mejoramos financieramente, seguí respetando las lecciones que había incorporado en lo personal.Había aprendido que la humildad es una cualidad vital en un líder, como también en las empresas. Si quiere seguir prosperando, Nokia debe abrirse, tener la clase de humildad que la impulse a escuchar al cliente y a buscar ideas fuera de la compañía. Debe ser humilde de cara a la complejidad. Más aún en los tiempos actuales, cuando la convergencia de la tecnología móvil e Internet genera incertidumbres, Nokia no puede estar tan confiada en sí misma como para creer que sus predicciones son las mejores. En vez de eso, necesitamos percibir los cambios a medida que ocurren y ser los más rápidos en reaccionar. En un equipo gerencial, la capacidad de respuesta deriva de la diversidad: los gerentes deben aceptar humildemente que necesitan enriquecer sus opiniones con las de otros.Ser humilde no significa ser calmo o carecer del coraje para decir lo que uno piensa. Coraje y humildad son complementarios, más que contradictorios. La gente que atravesó malos momentos puede tener más coraje en situaciones difíciles. Sabe que las cosas no son siempre fáciles.Las exigencias sobre los líderes corporativos son tan grandes que muchos presidentes ejecutivos llegan a la conclusión de que, si no se comprometen el 101%, no lo lograrán. Yo me di cuenta de eso a mediados de los ’90, cuando trabajé en el exterior dos años. Tomé la decisión de que ésta es la vida que llevaré: servir a la empresa y dar todo de mí. Cuando uno toma esa decisión, crece como persona y gana el coraje para disentir con todos los participantes en una reunión, resistir la tentación de conformarse con el benchmarking y pensar distinto; le permite, de hecho lo impulsa, a decir que las cosas han cambiado y uno también necesita cambiar. Al mismo tiempo, aprende a apreciar cuánto depende de los demás. Cuando me nombraron al frente de un equipo hace 19 años, tuve que aceptar que ya no era un profesional solitario haciendo mi propio trabajo. Debía liderar de manera que otras personas hicieran en vez de mí. Cada año la lección se intensificó. En enero de 2007, Nokia superó los 100.000 empleados y hay muy poco que pueda hacer yo solo, pero puedo hacer mucho con ese equipo.© Carta de Noticias / Harvard Business Review, 2007
En 1990 tenía 36 años cuando fui designado director financiero de Nokia. Era un desafío, no sólo debido a mi juventud, sino porque era una época turbulenta en la historia de la compañía. Nokia, que entonces ya era muy grande, estaba en una situación financiera delicada y cerrábamos cada mes preguntándonos si seríamos capaces de afrontar los sueldos del siguiente.En retrospectiva, me doy cuenta de lo inexperto que era yo en ese entonces. Había trabajado en las áreas legales y de estrategia, nunca en el sector contable. En los meses posteriores a mi nombramiento como director financiero hice muchos viajes, a Zurich, Frankfurt, Tokio, Londres, tratando de conseguir dinero de banqueros que perdían la fe en nosotros a medida que nuestras ganancias se desplomaban. En esos viajes percibí lo difícil de la situación en la que estábamos y cuán solo estaba. Esa experiencia me transformó y, aun cuando mejoramos financieramente, seguí respetando las lecciones que había incorporado en lo personal.Había aprendido que la humildad es una cualidad vital en un líder, como también en las empresas. Si quiere seguir prosperando, Nokia debe abrirse, tener la clase de humildad que la impulse a escuchar al cliente y a buscar ideas fuera de la compañía. Debe ser humilde de cara a la complejidad. Más aún en los tiempos actuales, cuando la convergencia de la tecnología móvil e Internet genera incertidumbres, Nokia no puede estar tan confiada en sí misma como para creer que sus predicciones son las mejores. En vez de eso, necesitamos percibir los cambios a medida que ocurren y ser los más rápidos en reaccionar. En un equipo gerencial, la capacidad de respuesta deriva de la diversidad: los gerentes deben aceptar humildemente que necesitan enriquecer sus opiniones con las de otros.Ser humilde no significa ser calmo o carecer del coraje para decir lo que uno piensa. Coraje y humildad son complementarios, más que contradictorios. La gente que atravesó malos momentos puede tener más coraje en situaciones difíciles. Sabe que las cosas no son siempre fáciles.Las exigencias sobre los líderes corporativos son tan grandes que muchos presidentes ejecutivos llegan a la conclusión de que, si no se comprometen el 101%, no lo lograrán. Yo me di cuenta de eso a mediados de los ’90, cuando trabajé en el exterior dos años. Tomé la decisión de que ésta es la vida que llevaré: servir a la empresa y dar todo de mí. Cuando uno toma esa decisión, crece como persona y gana el coraje para disentir con todos los participantes en una reunión, resistir la tentación de conformarse con el benchmarking y pensar distinto; le permite, de hecho lo impulsa, a decir que las cosas han cambiado y uno también necesita cambiar. Al mismo tiempo, aprende a apreciar cuánto depende de los demás. Cuando me nombraron al frente de un equipo hace 19 años, tuve que aceptar que ya no era un profesional solitario haciendo mi propio trabajo. Debía liderar de manera que otras personas hicieran en vez de mí. Cada año la lección se intensificó. En enero de 2007, Nokia superó los 100.000 empleados y hay muy poco que pueda hacer yo solo, pero puedo hacer mucho con ese equipo.© Carta de Noticias / Harvard Business Review, 2007
GRUPO 114 - PARA INNOVAR HAY QUE ARRIESGAR
Para analizar y entregar resumen en agosto 09/07
Para innovar hay que arriesgar
Para innovar hay que arriesgar
(DINERO 282)
Luigi Valdes es un mexicano que se especializó en innovación empresarial generada por cambios en el modelo del negocio. Asegura que el riesgo a cometer errores es clave para experimentar un cambio, pero sólo el 1% de las empresas está dispuesto a equivocarse.
POR: CATALINA GALLO R.
En su hoja de vida cuenta con un sinnúmero de reconocimientos y estudios. Es ingeniero, con Maestría en Ciencias en el Tecnológico de Monterrey, Master en Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México y Diplomado en Negocios de la universidad de California, en Berkeley.
Dentro de los premios que ha recibido, nueve en México y ocho en otros países, dos que se destacan son el premio al mejor trabajo científico en la Expo-Sevilla en el año 1992 y la designación como una de las cinco personalidades de mayor impacto en el pensamiento empresarial de América Latina por parte de la revista francesa Novel Enterprise, en 1988. Ha publicado libros como “Conocimiento es futuro”, “Gerencia del Conocimiento”, “La re-evolución empresarial del Siglo XXI”, “Innovación y el arte de inventar el futuro”. Luigi Valdes estuvo en Colombia y Dinero.com lo entrevistó. ¿Cómo llegó usted al tema de la innovación? Soy graduado en el área técnica y de repente comencé a trabajar con procesos de calidad total, y fue interesante, pero esta filosofía terminó en ISO 9000, porque para demostrar la calidad se creó el certificado.
Aunque no seas competitivo y fracases, tienes una estrellita en la frente que dice: “allí esta la calidad”. Después, la misma calidad fue evolucionando hacia cómo el conocimiento era la verdadera ventaja competitiva. ¿Cómo se genera el conocimiento? Conocimiento siempre ha habido. Cuál es el verdadero aterrizaje del conocimiento en la empresa, es innovación. ¿La innovación es más que una moda? El penúltimo libro que publiqué se llama “Innovación, el arte de inventar el futuro” y el que estamos trabajando ahora se llama “El dado de siete caras”.
La gente se pregunta cómo puede un dado tener seis caras, bueno ese es un cubo, el dado puede tener más caras, pero la gente lo ha visto siempre con seis caras. La pregunta es cómo descubres la cara que no se ha visto. En el libro de innovación distinguimos tres tipos de innovación: innovación en el producto, innovación con brincos tecnológicos como por ejemplo el iPhone que va a cambiar la esencia de los teléfonos o el correo electrónico con el cual los jóvenes nunca mandaran una carta.
Pero en lo que yo me enfoco más es en el tercer tipo de innovación, que es innovación en el modelo de negocio, en la propuesta de valor. ¿Cómo es eso? Aquí hay dos términos que es importante aclarar, propuesta de valor es el paquete de beneficios que le ofreces al cliente, modelo de negocio es cómo te organizas para ofrecer ese paquete de beneficios. ¿Si cambio el modelo de negocio puedo ser innovador? Claro, pero en el modelo de negocio. Por ejemplo Hasta hace dos meses yo podría decir que el equipo que más invirtió en España en el fútbol fue el Real Madrid, no ganó nada deportivamente, pero declaró facturación por 280 millones de euros.
El Barcelona ganó todo y declaró 80 millones de euros de pérdidas. ¿Cuál es la diferencia? El modelo de negocio. El Barcelona simplemente va, entra a los estadios, derechos de televisión y souvenir. Al Real Madrid le contamos 180 nuevos negocios a raíz de sus fuerzas que son: jugadores carismáticos y un nombre muy poderoso. ¿Qué tan fácil es lograr que esa innovación sea permanente? Tienes que organizar la empresa para agregar valor constantemente y descubrir lo que quiere el cliente. Te voy a poner un ejemplo de cómo alguien se fijo en mí. A mí me gusta hacer deporte, el problema del iPod es que salir a correr con la banda pegada al cuerpo se me hace muy incómodo, entonces acabo de comprar esto (muestra un iPod pequeño que se puede colgar a la solapa del saco). Me lo cuelgo por cualquier lado, no lo siento.
Esos ejemplos son avances tecnológicos, ¿es más difícil cambiar el modelo de negocio? No, cuando cambias el modelo de negocio junto con tecnología es lo supremo. Otro ejemplo. Una amiga me encargó ropa interior femenina para un negocio. Voy a Ecuador a la tienda, entro y me dan una copa de champagne. La señora me dice “siéntese”, y de repente se abre una puerta, sale una rusa como de 1.80 de estatura, con una batita y me muestra la ropa puesta para modelarla. Le pregunto a la señora de la tienda ¿por qué hace esto? Y me dice: “porque yo quiero que mi cliente sea el hombre que le compra la ropa interior a la mujer”. El paradigma normal es que la mujer se compra su propia ropa interior.
La rusa es el imán para que los hombres vayan a comprarles ropa interior a las mujeres. ¿Es posible enseñar a crear? Claro. La inteligencia se puede desarrollar. Si tu aprendes siempre de la misma forma, tu cerebro establece el mismo camino para aprender, es lo que se llama paradigmas. Cualquier cosa que ves la enfocas en una sola forma de pensar. Si experimentas diferentes formas de aprender, creas diferentes caminos en el cerebro, tienes 10 o 15 maneras diferentes de ver el problema.
Si vas siempre al mismo Congreso pues no aprendes, pero sí empiezas a pintar, a aprender música, a aprender de arte, se te abre el cerebro. ¿Qué cree usted que venga para las empresas después de la innovación? Si te das cuenta, nada es nuevo y nada es creado. Todo es ordenado de alguna manera. Calidad nunca fue nuevo, darle a tu cliente productos sin defectos no es nuevo, lo que pasa es que alguien lo ordenó de alguna manera. Conocimiento ha habido desde Adán y Eva, alguien dijo que el conocimiento tácito se vuelva explícito para ser aprovechable. Siempre ha habido innovación. ¿Según su experiencia, existen países más innovadores que otros? Vamos a dividir lo que es creatividad, invención e innovación.
Qué es creatividad, la capacidad de hacer conexiones. Qué hizo Domino´s Pizza, conectó pizzas, con garantía, con domicilios. Qué hizo iPod, conectó la tecnología de almacenamiento de música con internet, con un aparato para escuchar música. Entonces, creatividad es la capacidad de conectar. Qué hace un músico, conecta notas, qué hace un pintor, conecta formas y colores. Lo que tienes que buscar son conexiones nuevas o conexiones aparentemente no lógicas. Cuando logras esas conexiones y las aterrizas en un producto o servicio se llama invención y cómo evalúas las invenciones, con las patentes. Los países que más invierten en ciencia son los que tienen mas patentes.
Qué es innovación, que ese producto lo acepte el mercado. ¿El mercado va a determinar qué es innovador? Si la invención es aceptada o no. ¿Cómo lograr que los países en vía de desarrollo no se queden atrás en esta ola de innovación? Si vamos a lo que es invención, es reforzar universidades y conocimiento, investigación y desarrollo. Si es innovación, es reforzar el sector empresarial. ¿Quién debe liderar en la empresa el proceso de cambio de negocio? La decisión de cambiar el modelo de negocio tiene que ser de la dirección, debe decir “nuestro modelo se puede agotar”. Pero la parte fuerte que puede cambiar es la gerencia media joven y universitaria, tiene mucho que ganar y nada que perder. La alta dirección está más interesada en los resultados de ahora, la parte baja de la pirámide no tiene todo el conocimiento, la parte de la gerencia media vieja tampoco puede hacer mucho porque está esperando la jubilación o no le interesa que el agua se mueva. ¿Qué le diría usted a un empresario que quisiera cambiar su modelo de negocio? Existen metodologías, pero creo que lo principal es tomar conciencia de que el modelo de negocio se puede acabar.
Un ejemplo muy interesante. Mario Vargas Llosa escribe en un periódico peruano “La danza de los jodidos”, cómo unos campesinos peruanos, así empieza el artículo, en diez años, pusieron a temblar a la empresa más poderosa del mundo, Coca- Cola. Picola, en México le quito el 12% del mercado, en Ecuador, el 39%. Qué hizo Picola que no hizo Coca- Cola, le cambió el modelo de negocio, hizo las cosas radicalmente diferentes. ¿Cómo hacer las cosas en forma diferente, dónde encuentra el ejecutivo la respuesta? Yo le diría para empezar que haga una prueba ácida, la prueba de la agenda. Cada media hora tú anotas lo que hiciste, al final de la semana evalúas cuánto tiempo fuiste operativo y cuánto estratégico. La teoría te diría que a niveles directivos el 15% tiene que ser operativo y el resto, estratégico. América Latina es lo contrario totalmente. Mientras estés metido en operación, jamás te vas a ir a congresos, a mirar nuevas ideas. Cuando nosotros trabajamos grupos de innovación estratégica los mando a la feria tecnológica del consumo en Estados Unidos y a la feria del Diseño en Italia, porque todo tiene que ver con tecnología y diseño. Ahí empiezas a ver que hay otras formas de hacer las cosas. ¿Cuál es el proceso para que una idea llegue a ser concreta en un proceso de innovación? Tienes que tener estructura, no puede ser por héroes. Tienes que tener caminos para proponer una idea, asignar recursos para probar una idea y preparar a la gente. ¿Entonces, cuál es le proceso que debe tener una empresa para llegar a ser innovadora? Formar las estructuras, como el apoyo técnico. la evaluación de las ideas y no castigar los errores inherentes a la innovación.
Tienes que cometer errores. Y tener un sistema de incentivos y de premios para la innovación. ¿Qué tan dispuestas están las empresas a darse la oportunidad de cometer errores? De dientes para afuera, todas. Hacia adentro, el 1%. Tu pídela a una persona que innove y le dejas el sueldo fijo, nadie se va a arriesgar. Tienes que incentivar. ¿Cuál es el error más común que comenten las empresas cuando quieren innovar y se equivocan? Penalizar. Si tu penalizas un error de innovación, le dices a la gente que quien se equivoca, pierde. ¿Si hubiera un elemento que fuera definitivo para innovar, cual sería? Riesgo, tomar riesgos.
Si la empresa piensa que nadie lo va a quebrar está en problemas. Tuve que trabajar con dos empresas que están en crisis y para empezar cité el Titanic. Cuál fue el principal problema del Titanic, la soberbia. ¿La innovación no es exclusiva de las grandes empresas? No, las pequeñas son más flexibles. Cuál fue el segundo error del Titanic, la inercia. ¿No existe algo en el latino que lo haga ser muy innovador, no es creativo? La creatividad no funciona si no hay dirección. ¿Es una falta de liderazgo? Totalmente, el problema en América Latina en todos los campos es de liderazgo. ¿Pero empresarialmente no ha habido un cambio, una evolución? Estamos evolucionando, pero yo no podría hablar de países sino de empresas. Creo que la gran conclusión es que tenemos mucho administrador y muy poco empresario. El administrador te administra lo que ya está. El empresario es quien crea, quien transforma. Y te voy a decir algo, de muy buena fuente me dijeron algo que a Carlos Slim le dolió, es el hombre más rico del mundo, pero entre los más ricos es el único que no ha creado nada. Ese es el reflejo de América Latina, comercializamos y administramos, pero no creamos.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)