(Para analizar por escrito para la clase del 3 de marzo)
(Tomado del periodico Portafolio marzo 02)
Los 'psicorrígidos' tienen una mente simple, superficial y sin pensamiento creativo
No está mal aferrarse a las creencias, convicciones e ideas. Lo complicado es no ver más allá de la propia 'sabiduría'.
Así que si alguna vez en su trabajo o familia lo han tildado de 'psicorrígido', por algo será.
Sobre el tema, el psicólogo Walter Riso acaba de publicar 'El poder del pensamiento flexible', que divide las mentes en rígidas, líquidas y flexibles. ¿Ha pensado en qué grupo está usted?
Lo cierto es que si no se ha encontrado el punto de equilibrio, tanto el acartonamiento como la indiferencia resultan insufribles.
¿Qué determina que una persona se comporte de una u otra manera? Walter Riso sostiene que el factor que determina el tipo de mente es el aprendizaje y el sistema educativo en general, la tendencia heredada es mínima.
"Pero es común que los que tienen padres rígidos terminen siendo rígidos". Normalmente, eso se puede empezar a ver desde los 12 años, cuando se tiene un criterio más moral sobre la vida.
A su juicio, una mente rígida es impenetrable, no está preparada para someterse a discrepancia, es arrogante, se cree poseedora de la verdad y es altamente resistente al cambio.
"Son mentes dogmáticas que se niegan a revisar sus creencias, a dudar de sus principios y rechazan cualquier información. Son personas serias y amargadas, a quienes no les gusta la lúdica. Por otro lado, son normativas y conformistas: se apegan a la tradición y al pasado y por eso están condenadas a repetir", afirma.
Y aunque no lo parezca, la mente rígida, si profundiza, podría entrar en contradicción. Y ahí no termina el asunto, además de lo anterior se identifican porque son mentes prejuiciosas, autoritarias, les gusta el abuso del poder y, con frecuencia, se vuelven agresivas con el que las pone entre la espada y la pared. La duda y la revisión son procesos peligrosos.
Lo peor de todo, según Riso, es que esta actitud genera problemas psicológicos, estrés, trastornos de ansiedad y, en consecuencia, menor calidad de vida.
En lo laboral
"Se trata de un problema social" que en lo laboral, también suele crear un clima negativo. "Es el caso del jefe perfeccionista y rígido que ve una amenaza en las iniciativas de los otros, tiene miedo a verse desactualizado y pánico a los cambios. Por eso, con frecuencia, empieza a ejercer el poder de manera injusta y no es democrático". Lo peor es que no es consciente de que hoy manda, pero mañana será otro.
Agrega que "una mente rígida es perfecta para un trabajo de control de calidad de algún material radioactivo porque ante la creatividad, no funciona".
Es por eso que cuando se trata de escoger alguien para manejar una organización, lo lógico es que no elijan personas con mente rígida. Está comprobado que los prefieren atrevidos, arriesgados y que sepan delegar. El rígido normalmente se ofende si alguien no está de acuerdo con sus ideas y es incapaz de trabajar en grupo.
En una sociedad como esta, no es raro que existan mentes así, dice el psicólogo, "es el mundo de las certezas, de lo que confunden con seguridad y termina convirtiéndose en arrogancia".
Hay un claro perfil para estas personalidades, que quieren tener todo bajo control y es que suelen ser cerradas al cambio, la duda y la revisión. Para ellas, no es más que 'flojera', pero en el fondo la reacción es resultado del miedo a estar equivocado, a perder estatus o autoestima o a no estar preparado para afrontar las exigencias que traen el cambio y lo desconocido.
Lo cierto es que el pensamiento es como una U en las distintas etapas de la vida: en la niñez se es rígido y egocéntrico; en la adultez, más flexible (no siempre) y con los años se vuelve a la rigidez. Entre más pasan, mucho peor, "hay más seguridad, se tiene mayor poder y también hay refuerzo social".
El libro
Para Walter Riso, 'El poder del pensamiento flexible' nació de su necesidad de que las personas comprendan la flexibilidad mental como un estilo de vida. Para él, las mentes rígidas se han convertido en un problema y detrás de los trastornos sicológicos hay siempre una manera de procesar la información estricta y una forma complicada que impide adaptarse a la realidad.
Agrega que en sus consultas ve sufrir a muchos por esa causa. "Encontramos que las personas que son rígidas son personas que se enferman más, que generan violencia a su alrededor; que no son capaces de tener un mejor estilo de vida".
Los colombianos no son cuadriculados
El psicólogo Walter Riso afirma que aunque no tiene datos estadísticos, los colombianos no son tan rígidos. Lo dice por su experiencia en terapias, docencia e investigación.
Afirma que es un error pensar que las personas conservadoras sean rígidas. "Y esto lo digo porque muchos sectores de la población colombiana son conservadoras en cuanto a sus creencias. Las investigaciones muestran en esto sí, que ser conservador no implica ser rígido. Hay conservadores que son flexibles y revisan. Yo pienso que algunos grupos sociales pueden ser rígidos, pero el colombiano medio, pese a no tener inmigración de otros países, no es rígido".
El colombiano tiene humor, es amable, no es conformista, maneja algunos prejuicios pero no es tan extremo.
El 'cuadriculado'
Ser de pensamiento 'rígido' no solo cae mal en las relaciones sociales, sino que trae consecuencias. Estas son algunas de ellas:
Niveles altos de estrés y depresión
Baja tolerancia a la frustración: no hay mente rígida que no haga pataleta.
Angustia por no tener el control total de las cosas.
Malas relaciones interpersonales: el autoritarismo y el prejuicio que acompañan la rigidez mental generan malestar, rechazo y agresión.
Dificultades en la toma de decisiones: la persona rígida suele inmovilizarse cuando los imponderables aparecen.
Déficit en la resolución de problemas: debido a que ven el mundo en una sola dimensión.
Alteraciones laborales, sexuales, afectivas y demás, porque toda persona rígida busca un perfeccionismo inalcanzable.
Miedo a cometer errores y miedo al cambio.
Dificultades en su crecimiento personal, porque viven ancladas al pasado y a los 'debería'.
Los pies en la tierra
No creerse dueño de la verdad y ser abierto al cambio, tiene beneficios.
Las relaciones interpersonales son amables y constructivas porque la gente no se siente amenazada.
La persona flexible no pretende ganar o tener la razón a cualquier precio.
Vive en paz consigo misma, no se siente violentada ni le impone al mundo una estructura determinada de pensamiento.
Las cosas fluyen sin tantos requisitos: la solución de problemas y las decisiones se dan con facilidad.
Los niveles de estrés y de depresión bajan.
La mente abierta sabe perder y no se aferra a los imposibles. Funciona con los pies en la tierra.
Las mentes flexibles crecen y desarrollan su potencial porque no están interesadas en verdades consumadas.
La risa y el humor forman parte de la vida cotidiana de las personas flexibles.
Los niveles de prevención y desconfianza bajan ostensiblemente.
Cuando existe flexibilidad, hay más amigos, que enemigos, más compasión que indiferencia, más amor que guerra.
Ser flexible mejora el sueño y todas las actividades somáticas, porque la vida se concentra en lo que vale la pena .
domingo, marzo 02, 2008
GRUPO 128 - ROL DE LOS EMPRESARIOS DEL SIGLOIXXI
(para analizar por escrito para la clase de marzo 5)
Tomado de la Revista DInero
Rol de los empresarios en el siglo XXI
Los que tienen que generar riqueza y desarrollo son los empresarios, a través de innovación, búsqueda de nuevas oportunidades, inversiones y determinación.
El empresario, por definición, tiene que generar riqueza, generar valor para todos sus relacionados: consumidores, canales de distribución, empleados, accionistas, proveedores y comunidad.
La generación de riqueza se logra al identificar necesidades insatisfechas (o que se pueden satisfacer en mejor forma) y desarrollar ventajas competitivas que nos permitan satisfacerlas mejor que cualquier otro, aprovechando efectivamente los recursos para capturar el mayor valor para la empresa.
Debemos ser concientes de que el gobierno puede facilitar condiciones, generar confianza, crear infraestructura, dictar normas, establecer institucionalidad y estabilidad jurídica, pero los que tienen que generar riqueza y desarrollo son los empresarios, a través de innovación, búsqueda de nuevas oportunidades, inversiones y determinación.
El espíritu emprendedor ve oportunidades donde otros ven problemas, es capaz de soñar, de estar permanentemente alerta, en busca de nuevas necesidades, nuevos desarrollos, nuevas formas de hacer las cosas y sobre todo es capaz de convertir esos sueños en realidades.
Con frecuencia creemos que la mayor limitante para ser empresario y para generar riqueza es el capital, sin embargo, cada día vemos ejemplos de personas que comenzaron prácticamente desde cero pero su creatividad, su entusiasmo, su confianza en sí mismos y su determinación los han conducido al logro de resultados extraordinarios.
Es necesario que toda la sociedad reconozca la necesidad urgente de que haya más empresarios, más generación de riqueza y más desarrollo.
Pero, ¿generar riqueza para qué?
Para dar rendimientos justos a los accionistas, pero también para generar desarrollo y mejorar toda la sociedad.
El empresario de hoy tiene que ser un líder capaz de crecer y desarrollarse como ser humano integral y capaz de desarrollar a todos sus colaboradores, convertir su organización en fuente de mejoramiento personal para todos.
Si el líder de la organización tiene una filosofía de vida clara (creencias, valores, misión, visión, áreas de desarrollo personal, mejoramiento equilibrado) y esto se refleja en la filosofía de la empresa, será una empresa exitosa que contribuye al mejoramiento de la sociedad.
Los empresarios hoy podemos jugar un papel clave en generar riqueza, desarrollo y bienestar, podemos ser el motor de desarrollo y transformación de la sociedad, asumir la responsabilidad de construir un mejor futuro a través de empresas generadoras de riqueza pero también a través de empresas sociales, capaces de generar bienestar; por ejemplo, empresas que generan trabajo, que tengan proyectos de nutrición, salud, educación, vivienda, recreación, etc.
La empresa social debe generar el máximo impacto social, siendo autosostenible, pero debe ser liderada y manejada con todo profesionalismo, y los empresarios podemos contribuir significativamente a hacer de esa empresa social una empresa exitosa y eficaz.
Si bien la empresa generadora de riqueza puede ser ella misma empresa social, también puede ser promotora e impulsora de empresas sociales. No con el concepto de hacer caridad, limpiar conciencia, regalar algo de lo que me sobra o dar limosna, sino asumiendo la responsabilidad de contribuir decididamente al mejoramiento de la sociedad, a trabajar en conjunto con el gobierno y otros estamentos en la construcción de una mejor comunidad, una mejor ciudad, un mejor país.
Los empresarios, si son capaces de sobrevivir y liderar empresas exitosas, también pueden hacer grandes aportes directamente o a través de sus ejecutivos, dedicando tiempo, esfuerzo, recursos para mejorar la sociedad, para trabajar en conjunto con otros actores de la sociedad y entre todos transformarla, aprovechando efectivamente todos los recursos y logrando los mejores resultados para el progreso de todos.
La educación es el principal generador de equidad, desarrollo y bienestar. Una EDUCACION UNIVERSAL Y DE CALIDAD logra cambiar a los individuos y a toda la sociedad en mínimo plazo. La sociedad necesita el compromiso de todos sus estamentos para mejorar el sistema educativo y los empresarios podemos jugar un papel preponderante en la convocatoria y liderazgo de este proceso.
Tomado de la Revista DInero
Rol de los empresarios en el siglo XXI
Los que tienen que generar riqueza y desarrollo son los empresarios, a través de innovación, búsqueda de nuevas oportunidades, inversiones y determinación.
El empresario, por definición, tiene que generar riqueza, generar valor para todos sus relacionados: consumidores, canales de distribución, empleados, accionistas, proveedores y comunidad.
La generación de riqueza se logra al identificar necesidades insatisfechas (o que se pueden satisfacer en mejor forma) y desarrollar ventajas competitivas que nos permitan satisfacerlas mejor que cualquier otro, aprovechando efectivamente los recursos para capturar el mayor valor para la empresa.
Debemos ser concientes de que el gobierno puede facilitar condiciones, generar confianza, crear infraestructura, dictar normas, establecer institucionalidad y estabilidad jurídica, pero los que tienen que generar riqueza y desarrollo son los empresarios, a través de innovación, búsqueda de nuevas oportunidades, inversiones y determinación.
El espíritu emprendedor ve oportunidades donde otros ven problemas, es capaz de soñar, de estar permanentemente alerta, en busca de nuevas necesidades, nuevos desarrollos, nuevas formas de hacer las cosas y sobre todo es capaz de convertir esos sueños en realidades.
Con frecuencia creemos que la mayor limitante para ser empresario y para generar riqueza es el capital, sin embargo, cada día vemos ejemplos de personas que comenzaron prácticamente desde cero pero su creatividad, su entusiasmo, su confianza en sí mismos y su determinación los han conducido al logro de resultados extraordinarios.
Es necesario que toda la sociedad reconozca la necesidad urgente de que haya más empresarios, más generación de riqueza y más desarrollo.
Pero, ¿generar riqueza para qué?
Para dar rendimientos justos a los accionistas, pero también para generar desarrollo y mejorar toda la sociedad.
El empresario de hoy tiene que ser un líder capaz de crecer y desarrollarse como ser humano integral y capaz de desarrollar a todos sus colaboradores, convertir su organización en fuente de mejoramiento personal para todos.
Si el líder de la organización tiene una filosofía de vida clara (creencias, valores, misión, visión, áreas de desarrollo personal, mejoramiento equilibrado) y esto se refleja en la filosofía de la empresa, será una empresa exitosa que contribuye al mejoramiento de la sociedad.
Los empresarios hoy podemos jugar un papel clave en generar riqueza, desarrollo y bienestar, podemos ser el motor de desarrollo y transformación de la sociedad, asumir la responsabilidad de construir un mejor futuro a través de empresas generadoras de riqueza pero también a través de empresas sociales, capaces de generar bienestar; por ejemplo, empresas que generan trabajo, que tengan proyectos de nutrición, salud, educación, vivienda, recreación, etc.
La empresa social debe generar el máximo impacto social, siendo autosostenible, pero debe ser liderada y manejada con todo profesionalismo, y los empresarios podemos contribuir significativamente a hacer de esa empresa social una empresa exitosa y eficaz.
Si bien la empresa generadora de riqueza puede ser ella misma empresa social, también puede ser promotora e impulsora de empresas sociales. No con el concepto de hacer caridad, limpiar conciencia, regalar algo de lo que me sobra o dar limosna, sino asumiendo la responsabilidad de contribuir decididamente al mejoramiento de la sociedad, a trabajar en conjunto con el gobierno y otros estamentos en la construcción de una mejor comunidad, una mejor ciudad, un mejor país.
Los empresarios, si son capaces de sobrevivir y liderar empresas exitosas, también pueden hacer grandes aportes directamente o a través de sus ejecutivos, dedicando tiempo, esfuerzo, recursos para mejorar la sociedad, para trabajar en conjunto con otros actores de la sociedad y entre todos transformarla, aprovechando efectivamente todos los recursos y logrando los mejores resultados para el progreso de todos.
La educación es el principal generador de equidad, desarrollo y bienestar. Una EDUCACION UNIVERSAL Y DE CALIDAD logra cambiar a los individuos y a toda la sociedad en mínimo plazo. La sociedad necesita el compromiso de todos sus estamentos para mejorar el sistema educativo y los empresarios podemos jugar un papel preponderante en la convocatoria y liderazgo de este proceso.
GRUPO 131 - LA NOVELA DE MILLONARIOS
(para analizar por escrito para la clase de marzo 5)
La novela de Millonarios
Este equipo , que estuvo a punto de desaparecer, está reacomodando su estrategia empresarial para dar títulos a una afición que tiene 20 años de ayuno.
A principios de este año, Millonarios tenía que cumplir con el primer pago, por $4.200 millones, a sus acreedores en el marco de la Ley 550. Si lo incumplía se iría a liquidación y desaparecería. Juan Carlos López, su presidente, y la Dirección Nacional de Estupefacientes, DNE, el máximo accionista del equipo, acordaron que esta entidad entregaría un anticipo al equipo por ese valor, sobre el lote que tiene el club en el norte de la ciudad, activo en el que están sembradas sus esperanzas para superar las dificultades financieras.
Cuando se hizo el pago, López respiró tranquilo. Era el plazo inmediato más grande por cumplir, ya que el resto de la deuda, unos $6.000 millones, se pagará en diez años, lo que le da un respiro para planear su futuro.
En medio de las dificultades propias de una empresa en Ley 550, y de un club de fútbol que se encuentra bajo el régimen fundacional y cuyas utilidades -si las hay- tienen que revertirse en sí mismo y no en dividendos para sus socios, Millonarios ha tenido que capotear serios problemas económicos, pues tiene que encontrar recursos distintos a la capitalización, ya que no es atractivo para nadie hacerlo.
La estrategia de supervivencia ha funcionado. Incrementó sus ingresos en más de 260%, entre 2004 y 2007, gracias al acercamiento con la afición, a la búsqueda proactiva de patrocinadores y a la incursión en nuevos negocios, como las escuelas deportivas; y en los últimos dos años revirtió la tendencia de pérdidas permanentes y dio utilidades cercanas a los $700 millones. Sin embargo, sus costos también se dispararon en casi 150% en el mismo periodo, en especial en su nómina de jugadores, lo que no se ha traducido en importantes participaciones deportivas.
Millonarios vive en el ojo del huracán. En lo deportivo su hinchada, una de las más numerosas del país, no ha podido festejar un título en los últimos 20 años y su gestión administrativa es permanentemente criticada por un sector de la prensa deportiva de Bogotá.
López se defiende y señala que en los últimos años Millos, en medio de la Ley 550, logró consolidarse y ha pagado la mitad de la deuda que ascendía a $12.000 millones. "Además, el hecho de que la DNE sea el socio mayoritario, obliga a que entidades de vigilancia del Estado tengan sus ojos puestos en la administración del equipo, a lo que se suman el comité de vigilancia de los acreedores y las auditorías externas. Cada mes tengo que rendir informes de la plata que entra al equipo y cómo se gasta", dice López.
La gestión
Las finanzas de un club de fútbol se soportan sobre varios ejes: las taquillas, los patrocinios, la televisión, el merchandising y la venta de pases de jugadores, entre otros, que le permitan garantizar su operación. Los costos fijos de Millonarios en este primer torneo ascienden a más de $1.000 millones mensuales.
¿Cuáles han sido los aciertos y errores en la gestión de López? Logró conformar un equipo que le permite pelear la entrada en los cuadrangulares finales y animar el campeonato local. Pasó de tener 7.000 asistentes en promedio, en 2004, a cerca de 20.000 en los últimos semestres. Esto significó pasar de unos ingresos de $4.500 millones a más de $16.000 millones el año anterior. Cuenta con 28 barras identificadas que van desde los tradicionales y controvertidos Comandos Azules o la Blue Rain, hasta un gremio que es Uniban, con quienes permanentemente se reúne López. Incluso ha sido acusado de patrocinar barras bravas, acusación que él desvirtúa.
Aunque las cuentas estén a la vista y hoy el equipo ha logrado estabilizarse en sus pagos, los resultados deportivos no corresponden al nivel de gastos, pues a partir de 2002, desde que se juegan dos torneos al año, Millonarios nunca ha disputado una final. Y solo los gastos de personal -concentrados en jugadores- pasaron de $4.700 millones en 2004, a $11.700 millones el año anterior.
Para López, en el tema de los jugadores no se pueden recortar gastos. "Hace tres años, Millonarios no tenía pases de jugadores, hoy el 70% de su nómina es propia", dice. Pero, para los críticos deportivos, el problema es de calidad, ya que son pocos los que sobresalen. Aunque no son muchos, tienen activos importantes, como Jhonatan Estrada, por cuyo pase el Once Caldas ofreció US$1 millón al inicio de la temporada.
Una polémica decisión administrativa se dio en el segundo semestre del año pasado, cuando el equipo se vino abajo en el torneo local. Pero, gracias a su participación en la Copa Suramericana, logró recuperarse y llegar hasta semifinales, eliminando equipos de la talla del Atlético Nacional de Medellín, Sao Paulo de Brasil y Colo Colo de Chile, entre otros.
Su paso por este torneo internacional le representó en los premios que entregó la Confederación Suramericana de Fútbol, Conmebol, cerca de US$480.000. Sin embargo, el 80% de esos ingresos se fueron en premios para los jugadores. Cuando empezó la Suramericana, Millos estaba en una profunda crisis deportiva e interna, y López decidió ofrecer en el partido clave con Coronel Bolognesi de Perú un premio por US$100.000 a los jugadores.
El equipo ganó y fue superando cada una de las rondas siguientes y en total el equipo tuvo que entregarles premios a sus jugadores por US$380.000, libres de impuestos, que asumía el club, hasta que fue eliminado por el América de México. Al hacer las cuentas finales, los recursos que entraron por Conmebol se fueron en el pago de los premios, los transportes y la concentración, mientras que en taquillas, donde hubo asistencias superiores a 35.000 personas en promedio, le quedaron cerca de $2.400 millones, luego del pago de impuestos.
¿Acierto o error? Está claro que al equipo lo único que le quedó de esta participación fue colocarse en la vitrina internacional, porque en términos financieros el balance pudo haber sido mejor. Para algunos, si los premios no hubieran sido tan altos, la operación económica hubiera mejorado. Pero, ¿qué habría pasado si no avanza en el torneo internacional y no se entregaban esos premios por productividad? Hoy, posiblemente estaría es una situación más complicada.
Otro factor a favor de López, es su actividad proactiva en la consecución de patrocinios. De $900 millones que tenía Millonarios en 2004, hoy ese valor supera los $3.000 millones y están vinculadas marcas como Pepsi, Tigo, Cafam y ETB, entre otras, y más de 21 patrocinadores que no aparecen en las camisetas, sino en vallas y logística.
La vinculación y el interés de los patrocinadores en el fútbol profesional se da porque hoy se transmiten cinco de los nueve partidos de cada fecha por televisión abierta y cerrada. Incluso, las vallas ya no son estáticas sino electrónicas. "El negocio del fútbol ha cambiado, lo que vende es televisión; por eso el tema de patrocinadores y vallas se ha convertido en un buen negocio para todos. La idea es que en el mediano plazo Millonarios solo tenga uno o máximo dos patrocinadores", dice López.
Incluso, el año pasado, las marcas que apoyan a Millos empezaron a generar sinergias entre sí y a desarrollar promociones entre Tigo, Pepsi y Cafam que les permitieron capitalizar la marca de Millos. A su vez, Cafam, por ejemplo, decidió aumentar su inversión en el patrocinio y apalancar la realización del primer torneo internacional amistoso del año, en Bogotá, que se jugó en enero bajo el nombre de la Copa Cafam en la que invirtió cerca de US$100.000.
Sin embargo, el trato con algunos patrocinadores no fue el mejor. Petrobras, que durante dos años acompañó a Millonarios, recibió el 10 de enero una comunicación de López en la que agradece el apoyo de la petrolera y da por terminada su vinculación con el patrocinio; en momentos en que Petrobras le había solicitado un tiempo, mientras lograba las aprobaciones en casa matriz para continuar con el patrocinio. En carta del 23 de enero pasado, la empresa brasileña manifestó su inconformidad y calificó de 'injusta' la decisión unilateral del equipo.
De otra parte, se abona el interés por diversificar posibilidades de ingresos, como las escuelas de formación, que en 2007 le representaron ingresos por $330 millones, duplicando la cifra de 2004. La apuesta es que de allí, el equipo en el futuro pueda nutrir sus divisiones menores y el equipo profesional.
El futuro
Dos factores determinarán el futuro inmediato de Millonarios: una transformación en la estructura de los equipos profesionales en el país, que estudia el gobierno para que pasen de ser clubes deportivos a sociedades por acciones, pues así podrían conseguir recursos frescos para sus operaciones y entregarían dividendos a los inversionistas, y la venta del lote que es su principal activo (es dueño del 70% frente al 30% del gobierno).
"Hoy se discuten borradores sobre los principios de la transformación de la naturaleza del fútbol profesional. En marzo se presentará la propuesta ante el Congreso de la República¨, dice Everth Bustamante, director de Coldeportes. Esta iniciativa no es nueva y se ha visto varias veces torpedeada. Para el gobierno será una prueba de fuego.
Y, en cuanto al lote, se espera que en los próximos meses, de acuerdo con un compromiso del Alcalde Mayor de Bogotá, se determine y reglamente el Plan de Ordenamiento Zonal para esa área al norte de la ciudad y defina los usos que puede tener. Luego, el lote será puesto en venta por el gobierno e, inmediatamente, la DNE procederá a vender los derechos que tiene en Millonarios, que ascienden a cerca del 30%, en un proceso de democratización.
La historia de Millonarios es de novela. Sin plazos inmediatos por cumplir, la afición espera que lleguen los títulos y termine ese ayuno. Así, unos mejores resultados económicos no se harán esperar.
[Vea cifras de ingresos y egresos de millos en Dinero.com]
La novela de Millonarios
Este equipo , que estuvo a punto de desaparecer, está reacomodando su estrategia empresarial para dar títulos a una afición que tiene 20 años de ayuno.
A principios de este año, Millonarios tenía que cumplir con el primer pago, por $4.200 millones, a sus acreedores en el marco de la Ley 550. Si lo incumplía se iría a liquidación y desaparecería. Juan Carlos López, su presidente, y la Dirección Nacional de Estupefacientes, DNE, el máximo accionista del equipo, acordaron que esta entidad entregaría un anticipo al equipo por ese valor, sobre el lote que tiene el club en el norte de la ciudad, activo en el que están sembradas sus esperanzas para superar las dificultades financieras.
Cuando se hizo el pago, López respiró tranquilo. Era el plazo inmediato más grande por cumplir, ya que el resto de la deuda, unos $6.000 millones, se pagará en diez años, lo que le da un respiro para planear su futuro.
En medio de las dificultades propias de una empresa en Ley 550, y de un club de fútbol que se encuentra bajo el régimen fundacional y cuyas utilidades -si las hay- tienen que revertirse en sí mismo y no en dividendos para sus socios, Millonarios ha tenido que capotear serios problemas económicos, pues tiene que encontrar recursos distintos a la capitalización, ya que no es atractivo para nadie hacerlo.
La estrategia de supervivencia ha funcionado. Incrementó sus ingresos en más de 260%, entre 2004 y 2007, gracias al acercamiento con la afición, a la búsqueda proactiva de patrocinadores y a la incursión en nuevos negocios, como las escuelas deportivas; y en los últimos dos años revirtió la tendencia de pérdidas permanentes y dio utilidades cercanas a los $700 millones. Sin embargo, sus costos también se dispararon en casi 150% en el mismo periodo, en especial en su nómina de jugadores, lo que no se ha traducido en importantes participaciones deportivas.
Millonarios vive en el ojo del huracán. En lo deportivo su hinchada, una de las más numerosas del país, no ha podido festejar un título en los últimos 20 años y su gestión administrativa es permanentemente criticada por un sector de la prensa deportiva de Bogotá.
López se defiende y señala que en los últimos años Millos, en medio de la Ley 550, logró consolidarse y ha pagado la mitad de la deuda que ascendía a $12.000 millones. "Además, el hecho de que la DNE sea el socio mayoritario, obliga a que entidades de vigilancia del Estado tengan sus ojos puestos en la administración del equipo, a lo que se suman el comité de vigilancia de los acreedores y las auditorías externas. Cada mes tengo que rendir informes de la plata que entra al equipo y cómo se gasta", dice López.
La gestión
Las finanzas de un club de fútbol se soportan sobre varios ejes: las taquillas, los patrocinios, la televisión, el merchandising y la venta de pases de jugadores, entre otros, que le permitan garantizar su operación. Los costos fijos de Millonarios en este primer torneo ascienden a más de $1.000 millones mensuales.
¿Cuáles han sido los aciertos y errores en la gestión de López? Logró conformar un equipo que le permite pelear la entrada en los cuadrangulares finales y animar el campeonato local. Pasó de tener 7.000 asistentes en promedio, en 2004, a cerca de 20.000 en los últimos semestres. Esto significó pasar de unos ingresos de $4.500 millones a más de $16.000 millones el año anterior. Cuenta con 28 barras identificadas que van desde los tradicionales y controvertidos Comandos Azules o la Blue Rain, hasta un gremio que es Uniban, con quienes permanentemente se reúne López. Incluso ha sido acusado de patrocinar barras bravas, acusación que él desvirtúa.
Aunque las cuentas estén a la vista y hoy el equipo ha logrado estabilizarse en sus pagos, los resultados deportivos no corresponden al nivel de gastos, pues a partir de 2002, desde que se juegan dos torneos al año, Millonarios nunca ha disputado una final. Y solo los gastos de personal -concentrados en jugadores- pasaron de $4.700 millones en 2004, a $11.700 millones el año anterior.
Para López, en el tema de los jugadores no se pueden recortar gastos. "Hace tres años, Millonarios no tenía pases de jugadores, hoy el 70% de su nómina es propia", dice. Pero, para los críticos deportivos, el problema es de calidad, ya que son pocos los que sobresalen. Aunque no son muchos, tienen activos importantes, como Jhonatan Estrada, por cuyo pase el Once Caldas ofreció US$1 millón al inicio de la temporada.
Una polémica decisión administrativa se dio en el segundo semestre del año pasado, cuando el equipo se vino abajo en el torneo local. Pero, gracias a su participación en la Copa Suramericana, logró recuperarse y llegar hasta semifinales, eliminando equipos de la talla del Atlético Nacional de Medellín, Sao Paulo de Brasil y Colo Colo de Chile, entre otros.
Su paso por este torneo internacional le representó en los premios que entregó la Confederación Suramericana de Fútbol, Conmebol, cerca de US$480.000. Sin embargo, el 80% de esos ingresos se fueron en premios para los jugadores. Cuando empezó la Suramericana, Millos estaba en una profunda crisis deportiva e interna, y López decidió ofrecer en el partido clave con Coronel Bolognesi de Perú un premio por US$100.000 a los jugadores.
El equipo ganó y fue superando cada una de las rondas siguientes y en total el equipo tuvo que entregarles premios a sus jugadores por US$380.000, libres de impuestos, que asumía el club, hasta que fue eliminado por el América de México. Al hacer las cuentas finales, los recursos que entraron por Conmebol se fueron en el pago de los premios, los transportes y la concentración, mientras que en taquillas, donde hubo asistencias superiores a 35.000 personas en promedio, le quedaron cerca de $2.400 millones, luego del pago de impuestos.
¿Acierto o error? Está claro que al equipo lo único que le quedó de esta participación fue colocarse en la vitrina internacional, porque en términos financieros el balance pudo haber sido mejor. Para algunos, si los premios no hubieran sido tan altos, la operación económica hubiera mejorado. Pero, ¿qué habría pasado si no avanza en el torneo internacional y no se entregaban esos premios por productividad? Hoy, posiblemente estaría es una situación más complicada.
Otro factor a favor de López, es su actividad proactiva en la consecución de patrocinios. De $900 millones que tenía Millonarios en 2004, hoy ese valor supera los $3.000 millones y están vinculadas marcas como Pepsi, Tigo, Cafam y ETB, entre otras, y más de 21 patrocinadores que no aparecen en las camisetas, sino en vallas y logística.
La vinculación y el interés de los patrocinadores en el fútbol profesional se da porque hoy se transmiten cinco de los nueve partidos de cada fecha por televisión abierta y cerrada. Incluso, las vallas ya no son estáticas sino electrónicas. "El negocio del fútbol ha cambiado, lo que vende es televisión; por eso el tema de patrocinadores y vallas se ha convertido en un buen negocio para todos. La idea es que en el mediano plazo Millonarios solo tenga uno o máximo dos patrocinadores", dice López.
Incluso, el año pasado, las marcas que apoyan a Millos empezaron a generar sinergias entre sí y a desarrollar promociones entre Tigo, Pepsi y Cafam que les permitieron capitalizar la marca de Millos. A su vez, Cafam, por ejemplo, decidió aumentar su inversión en el patrocinio y apalancar la realización del primer torneo internacional amistoso del año, en Bogotá, que se jugó en enero bajo el nombre de la Copa Cafam en la que invirtió cerca de US$100.000.
Sin embargo, el trato con algunos patrocinadores no fue el mejor. Petrobras, que durante dos años acompañó a Millonarios, recibió el 10 de enero una comunicación de López en la que agradece el apoyo de la petrolera y da por terminada su vinculación con el patrocinio; en momentos en que Petrobras le había solicitado un tiempo, mientras lograba las aprobaciones en casa matriz para continuar con el patrocinio. En carta del 23 de enero pasado, la empresa brasileña manifestó su inconformidad y calificó de 'injusta' la decisión unilateral del equipo.
De otra parte, se abona el interés por diversificar posibilidades de ingresos, como las escuelas de formación, que en 2007 le representaron ingresos por $330 millones, duplicando la cifra de 2004. La apuesta es que de allí, el equipo en el futuro pueda nutrir sus divisiones menores y el equipo profesional.
El futuro
Dos factores determinarán el futuro inmediato de Millonarios: una transformación en la estructura de los equipos profesionales en el país, que estudia el gobierno para que pasen de ser clubes deportivos a sociedades por acciones, pues así podrían conseguir recursos frescos para sus operaciones y entregarían dividendos a los inversionistas, y la venta del lote que es su principal activo (es dueño del 70% frente al 30% del gobierno).
"Hoy se discuten borradores sobre los principios de la transformación de la naturaleza del fútbol profesional. En marzo se presentará la propuesta ante el Congreso de la República¨, dice Everth Bustamante, director de Coldeportes. Esta iniciativa no es nueva y se ha visto varias veces torpedeada. Para el gobierno será una prueba de fuego.
Y, en cuanto al lote, se espera que en los próximos meses, de acuerdo con un compromiso del Alcalde Mayor de Bogotá, se determine y reglamente el Plan de Ordenamiento Zonal para esa área al norte de la ciudad y defina los usos que puede tener. Luego, el lote será puesto en venta por el gobierno e, inmediatamente, la DNE procederá a vender los derechos que tiene en Millonarios, que ascienden a cerca del 30%, en un proceso de democratización.
La historia de Millonarios es de novela. Sin plazos inmediatos por cumplir, la afición espera que lleguen los títulos y termine ese ayuno. Así, unos mejores resultados económicos no se harán esperar.
[Vea cifras de ingresos y egresos de millos en Dinero.com]
viernes, febrero 29, 2008
GRUPO 129 - PIENSA
(Para analizar y presentar por escrito en la clase del 5 de marzo)
Atención: el 5 de marzo es el examen parcial, no hay lugar para otra fecha ya que el calendario de parciales termina en esta semana.
Analiza esto
(estractado de la revista DINERO febrero 29/08)
Hoy las compañías tienen a su disposición información que nunca soñaron. Esto hace que la competencia sea cada vez más, terreno del análisis.
En 1997 el emprendedor norteamericano Reed Hastings tuvo que pagar una multa por más de US$40 debido a un retraso en la devolución de la película Apolo 13 en Blockbuster.
Esta agria experiencia le hizo pensar ¿por qué las tiendas de videos no funcionan como los gimnasios donde las personas pagan una mensualidad por el servicio? Bien, aunque nadie la hubiera considerado viable, con esta idea Hastings fundó Netflix, Inc. que actualmente factura más de US$3.000 millones. El concepto del servicio es sencillo.
Gracias a internet los usuarios escogen las películas de su interés y por correo físico son llevadas a sus casas y regresadas mensualmente gratis. Sin embargo, para que este modelo de negocios pudiera funcionar Hastings requería de un ingrediente especial. Mantener inventarios rentables de películas para atender a más de seis millones de clientes implica un conocimiento altamente especializado sobre sus tendencias y preferencias de consumo.
Esto sin mencionar la complejidad del sistema logístico. Cada clic de un usuario en Netflix es una oportunidad para entender su comportamiento, en lo que esta compañía sabe que se juega su futuro. En un artículo en la revista BusinessWeek Reed Hastings afirmó que "si el secreto de Starbucks es sonreír mientras sirve café, el nuestro es analizar en la web los gustos de cada usuario".
Para esto Netflix cuenta con el programa Cinematch, un algoritmo que emplea estadísticas avanzadas y que trata de predecir lo que les gusta, odian o adoran los clientes. Con el apoyo de matemáticos y físicos, muchos de ellos PhDs, el desafío diario de Netflix es construir sistemas cada vez más complejos para descifrar el comportamiento humano.
Este es un cambio radical para una industria como el alquiler de películas que hasta hace poco competía en aspectos típicos de mercadeo.Competir en análisis Esta simple historia nos revela una tendencia más amplia. En el fondo, el secreto de Netflix fue introducir ciencia en una industria dominada por el arte.
Un comportamiento que viene creciendo aceleradamente en los sectores menos sospechados. "Claramente, algunos negocios son más dados al análisis. Sobre todo aquellos que generan abundante información, como servicios financieros, internet, petróleos o transporte.
Sin embargo, lo que estamos viendo es que el mundo evoluciona con rapidez de mercados que antes pensábamos intuitivos para convertirse en analíticos", explican los autores Tom Davenport, del Babson College y Jeanne Harris, de la firma consultora Accenture.
El último libro de Davenport y Harris Competing on analytics. The new science of winning fue la publicación más renombrada por Harvard Business School Press en 2007.En los años 20, siendo Thomas J. Watson presidente de IBM en sus tiempos de mayor auge, se cuenta que colocaba un mensaje en las instalaciones de la empresa para que todos lo pudieran ver.
Este consistía en tan solo una palabra: piense. A grandes rasgos, Davenport y Harris retoman esta idea, pero a esto le suman que el mundo está transitando por corrientes de información sin precedentes. En este sentido, el principal mensaje de su libro es: hoy las empresas están explorando terrenos en donde descubren que su "capacidad analítica" explica su éxito o fracaso.
Y aquí, por análisis queremos decir, "el uso intensivo de información, estadísticas, estudios cuantitativos y modelos de predicción que soportan la toma de decisiones y acciones".
De regreso a Baldor Por supuesto, la idea de tomar decisiones con base en información cuantitativa es cuento viejo. O decir que esto sea importante es como descubrir que "el agua moja". Sin embargo, el fenómeno que intentan describir Davenport y Harris se refiere a esquemas de mercado soportados por análisis sin precedentes. La competencia analítica, según estos autores, hace parte de un concepto más amplio al que denominan inteligencia de negocios (business intelligence). "Sin embargo, los aspectos de información y tecnología usualmente son relegados a departamentos en las esquinas de las empresas.
Son importantes para ciertas funciones pero raramente impactan las estrategias empresariales", sostienen. Lo novedoso aquí son estas nuevas empresas y modelos de negocios donde el análisis es difícilmente invisible, y como en el caso de Netflix, representa la piedra angular en la operación. Algunas industrias eminentemente analíticas, que nos acompañan en el presente, pueden ayudarnos a visualizar esta tendencia al futuro.
Piense por ejemplo en deportes como el béisbol, el fútbol americano, el básquetbol, y cada vez con más fuerza el fútbol en Europa. Estos son mercados donde el recurso humano es altamente valorado y como tal, siendo testigo cualquier fanático, se estudian y llevan estadísticas de hasta el más mínimo detalle.
El porcentaje de veces que un jugador acierta un lanzamiento de tres puntos, la probabilidad de que Messi tenga una lesión, o el número de hits al bate etc., son apenas los parámetros básicos. El éxito editorial de 2003 Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, del autor Michael Lewis describe la historia del equipo de béisbol Oakland Athletics que logró vencer a otros más tradicionales gracias a un especial énfasis en análisis estadísticos.
Más tarde, equipos de la talla de los Boston Red Sox se entusiasmaron con esta forma de competir y en la actualidad es generalizado en este deporte contratar los mejores científicos para apoyar a los equipos. Al tablero Además de los deportes, otras empresas e industrias han demostrado ser competidores analíticos vistosos. A ellos se suma el grupo de las compañías insignia del nuevo milenio como Amazon.com, Yahoo!, eBay y por supuesto Google.
Usted compra un libro en Amazon.com y unos días más tarde le llega un correo personal sugiriéndole otros similares. Pero en la investigación, Davenport y Harris identificaron competidores analíticos en una amplia gama de mercados. Compañías de productos de consumo masivo como Procter & Gamble son reconocidas por sus avanzadas técnicas para probar el desarrollo de nuevas marcas.
En transporte están FedEx, UPS y American Airlines. En comercio, Wal-Mart es probablemente el competidor analítico más grande del mundo, optimizando su cadena logística. Pero lo realmente valioso, resaltan los autores, es que sectores no convencionales para el análisis, como la moda, la publicidad o los vinos, que dependen de gustos y tendencias, también han empezado a operar en los mismos términos.
Incluso es la misma historia con los commodities. La multinacional cementera Cemex ha identificado una fuerte ventaja en el desarrollo de avanzados programas logísticos por las dificultades en el tráfico en los países latinoamericanos.Hacia el futuro el uso de paquetes estadísticos, de software empresariales como SAP y Oracle, CRMs y ERPs, el Six Sigma en producción, o tecnologías de punta en logística como la identificación por radiofrecuencia RFID, serán prácticas generalizadas en la vida empresarial para grandes y pequeños, empujando aún más esta oleada de competencia analítica. Sin embargo, Davenport y Harris opinan que "sería un error pensar que competir en análisis es lo mismo que tener tecnologías de información".
Así como en la historia de IBM los que piensan son las personas y no las máquinas. Por supuesto tener más y mejor información, más y mejor tecnología siempre va a ser deseable, pero el factor diferenciador, el análisis, será exclusivo del hombre. De hecho, las cuatro características claves que identifican en las empresas más avanzadas analíticamente son: un compromiso a toda prueba de las directivas, un objetivo en concreto para desarrollar, que afecte la estrategia, que se mantenga un lenguaje común en toda la organización y metas ambiciosas.
Nuevas métricas De alguna forma el mensaje de este libro es que toda la organización pueda operar como el funcionamiento típico de un departamento de investigación y desarrollo. Experimentando y mejorando diariamente. Una vez se ha escogido el camino del análisis las empresas no deben detener ese esfuerzo continuo por encontrar mejores estándares y parámetros.
En 2001, con la ayuda de modelos probabilísticos, Dell pudo predecir y prepararse para una recesión que sus competidores no vieron. En la fusión entre P&G y Gillette se montaron varios simuladores que trataron de predecir el resultado del proyecto. Google o Microsoft pueden probar antes en internet el desempeño de un programa nuevo. En el casino Harrah´s Entertainment, en las Vegas, la misma máquina le avisa cuando ha perdido mucho dinero.
O en los hoteles Marriott International los precios son variables y van ajustando la demanda a la oferta en tiempo real.El impacto de la competencia en análisis se va a sentir en cada faceta de las empresas. Por supuesto, en investigación y desarrollo, y en producción, en donde tiene sus raíces. Pero también en otras actividades, empezando por la publicidad y mercadeo que poco a poco han aprendido a medir el impacto de sus acciones. En recursos humanos es tal vez donde la competencia en análisis tiene los mayores espacios para crecer.
Hoy en día muy pocas compañías llevan registros de sus colaboradores y mucho menos innovan en cómo esto les puede ayudar a contratar, promocionar y recompensar mejor. Precios es otra actividad eminentemente analítica. En fin, muchas industrias que, como caciques, tomaban decisiones por intuición han sido remplazadas por nuevas caras con un bagaje analítico más amplio. Esto también puede pasar en su industria.Mejorar el promedio Ningún otro libro, y mucho menos un artículo, pueden enseñarle lo que requiere saber para hacer de su empresa una organización más analítica.
En el mejor de los casos, la idea es entusiasmarlo. Es mucho lo que tienen que hacer las empresas para aprender a competir en estos mundos. Otro artículo de la revista BusinessWeek del año pasado trató sobre el desarrollo de las matemáticas en el mundo de los negocios. El artículo mostraba que ahora son mejor pagos los matemáticos que los mismos egresados de MBAs. Y si bien, como plantean los autores, no se requiere ser experto para entrar en este camino y usted puede hacer análisis con un papel y un lápiz, el conocimiento y la tecnología son fundamentales. Las compañías tienen que modificar la forma de pensar respecto a la información y su gente. "Necesitamos gente que sienta pasión todos los días en la mañana por llegar a analizar", afirma Gary Loveman presidente de los casinos Harrah´s Entertainment. Finalmente, aunque es obviado por los autores, este es un tema que despierta fuertes dilemas éticos.
Un futuro en el que los departamentos de gestión humana contabilicen cada acción, como en los deportes, realmente no resulta muy deseable. Por otra parte, el exceso de información que cada vez más tienen las empresas sobre las personas, hace parte de la agenda pendiente que se debe tomar en serio. Para bien o para mal, las empresas del país deben empezar a reconocer el valor de su capacidad analítica. Ya lo dijo Thomas Watson hace décadas, el secreto en los negocios es: pensar.
Atención: el 5 de marzo es el examen parcial, no hay lugar para otra fecha ya que el calendario de parciales termina en esta semana.
Analiza esto
(estractado de la revista DINERO febrero 29/08)
Hoy las compañías tienen a su disposición información que nunca soñaron. Esto hace que la competencia sea cada vez más, terreno del análisis.
En 1997 el emprendedor norteamericano Reed Hastings tuvo que pagar una multa por más de US$40 debido a un retraso en la devolución de la película Apolo 13 en Blockbuster.
Esta agria experiencia le hizo pensar ¿por qué las tiendas de videos no funcionan como los gimnasios donde las personas pagan una mensualidad por el servicio? Bien, aunque nadie la hubiera considerado viable, con esta idea Hastings fundó Netflix, Inc. que actualmente factura más de US$3.000 millones. El concepto del servicio es sencillo.
Gracias a internet los usuarios escogen las películas de su interés y por correo físico son llevadas a sus casas y regresadas mensualmente gratis. Sin embargo, para que este modelo de negocios pudiera funcionar Hastings requería de un ingrediente especial. Mantener inventarios rentables de películas para atender a más de seis millones de clientes implica un conocimiento altamente especializado sobre sus tendencias y preferencias de consumo.
Esto sin mencionar la complejidad del sistema logístico. Cada clic de un usuario en Netflix es una oportunidad para entender su comportamiento, en lo que esta compañía sabe que se juega su futuro. En un artículo en la revista BusinessWeek Reed Hastings afirmó que "si el secreto de Starbucks es sonreír mientras sirve café, el nuestro es analizar en la web los gustos de cada usuario".
Para esto Netflix cuenta con el programa Cinematch, un algoritmo que emplea estadísticas avanzadas y que trata de predecir lo que les gusta, odian o adoran los clientes. Con el apoyo de matemáticos y físicos, muchos de ellos PhDs, el desafío diario de Netflix es construir sistemas cada vez más complejos para descifrar el comportamiento humano.
Este es un cambio radical para una industria como el alquiler de películas que hasta hace poco competía en aspectos típicos de mercadeo.Competir en análisis Esta simple historia nos revela una tendencia más amplia. En el fondo, el secreto de Netflix fue introducir ciencia en una industria dominada por el arte.
Un comportamiento que viene creciendo aceleradamente en los sectores menos sospechados. "Claramente, algunos negocios son más dados al análisis. Sobre todo aquellos que generan abundante información, como servicios financieros, internet, petróleos o transporte.
Sin embargo, lo que estamos viendo es que el mundo evoluciona con rapidez de mercados que antes pensábamos intuitivos para convertirse en analíticos", explican los autores Tom Davenport, del Babson College y Jeanne Harris, de la firma consultora Accenture.
El último libro de Davenport y Harris Competing on analytics. The new science of winning fue la publicación más renombrada por Harvard Business School Press en 2007.En los años 20, siendo Thomas J. Watson presidente de IBM en sus tiempos de mayor auge, se cuenta que colocaba un mensaje en las instalaciones de la empresa para que todos lo pudieran ver.
Este consistía en tan solo una palabra: piense. A grandes rasgos, Davenport y Harris retoman esta idea, pero a esto le suman que el mundo está transitando por corrientes de información sin precedentes. En este sentido, el principal mensaje de su libro es: hoy las empresas están explorando terrenos en donde descubren que su "capacidad analítica" explica su éxito o fracaso.
Y aquí, por análisis queremos decir, "el uso intensivo de información, estadísticas, estudios cuantitativos y modelos de predicción que soportan la toma de decisiones y acciones".
De regreso a Baldor Por supuesto, la idea de tomar decisiones con base en información cuantitativa es cuento viejo. O decir que esto sea importante es como descubrir que "el agua moja". Sin embargo, el fenómeno que intentan describir Davenport y Harris se refiere a esquemas de mercado soportados por análisis sin precedentes. La competencia analítica, según estos autores, hace parte de un concepto más amplio al que denominan inteligencia de negocios (business intelligence). "Sin embargo, los aspectos de información y tecnología usualmente son relegados a departamentos en las esquinas de las empresas.
Son importantes para ciertas funciones pero raramente impactan las estrategias empresariales", sostienen. Lo novedoso aquí son estas nuevas empresas y modelos de negocios donde el análisis es difícilmente invisible, y como en el caso de Netflix, representa la piedra angular en la operación. Algunas industrias eminentemente analíticas, que nos acompañan en el presente, pueden ayudarnos a visualizar esta tendencia al futuro.
Piense por ejemplo en deportes como el béisbol, el fútbol americano, el básquetbol, y cada vez con más fuerza el fútbol en Europa. Estos son mercados donde el recurso humano es altamente valorado y como tal, siendo testigo cualquier fanático, se estudian y llevan estadísticas de hasta el más mínimo detalle.
El porcentaje de veces que un jugador acierta un lanzamiento de tres puntos, la probabilidad de que Messi tenga una lesión, o el número de hits al bate etc., son apenas los parámetros básicos. El éxito editorial de 2003 Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, del autor Michael Lewis describe la historia del equipo de béisbol Oakland Athletics que logró vencer a otros más tradicionales gracias a un especial énfasis en análisis estadísticos.
Más tarde, equipos de la talla de los Boston Red Sox se entusiasmaron con esta forma de competir y en la actualidad es generalizado en este deporte contratar los mejores científicos para apoyar a los equipos. Al tablero Además de los deportes, otras empresas e industrias han demostrado ser competidores analíticos vistosos. A ellos se suma el grupo de las compañías insignia del nuevo milenio como Amazon.com, Yahoo!, eBay y por supuesto Google.
Usted compra un libro en Amazon.com y unos días más tarde le llega un correo personal sugiriéndole otros similares. Pero en la investigación, Davenport y Harris identificaron competidores analíticos en una amplia gama de mercados. Compañías de productos de consumo masivo como Procter & Gamble son reconocidas por sus avanzadas técnicas para probar el desarrollo de nuevas marcas.
En transporte están FedEx, UPS y American Airlines. En comercio, Wal-Mart es probablemente el competidor analítico más grande del mundo, optimizando su cadena logística. Pero lo realmente valioso, resaltan los autores, es que sectores no convencionales para el análisis, como la moda, la publicidad o los vinos, que dependen de gustos y tendencias, también han empezado a operar en los mismos términos.
Incluso es la misma historia con los commodities. La multinacional cementera Cemex ha identificado una fuerte ventaja en el desarrollo de avanzados programas logísticos por las dificultades en el tráfico en los países latinoamericanos.Hacia el futuro el uso de paquetes estadísticos, de software empresariales como SAP y Oracle, CRMs y ERPs, el Six Sigma en producción, o tecnologías de punta en logística como la identificación por radiofrecuencia RFID, serán prácticas generalizadas en la vida empresarial para grandes y pequeños, empujando aún más esta oleada de competencia analítica. Sin embargo, Davenport y Harris opinan que "sería un error pensar que competir en análisis es lo mismo que tener tecnologías de información".
Así como en la historia de IBM los que piensan son las personas y no las máquinas. Por supuesto tener más y mejor información, más y mejor tecnología siempre va a ser deseable, pero el factor diferenciador, el análisis, será exclusivo del hombre. De hecho, las cuatro características claves que identifican en las empresas más avanzadas analíticamente son: un compromiso a toda prueba de las directivas, un objetivo en concreto para desarrollar, que afecte la estrategia, que se mantenga un lenguaje común en toda la organización y metas ambiciosas.
Nuevas métricas De alguna forma el mensaje de este libro es que toda la organización pueda operar como el funcionamiento típico de un departamento de investigación y desarrollo. Experimentando y mejorando diariamente. Una vez se ha escogido el camino del análisis las empresas no deben detener ese esfuerzo continuo por encontrar mejores estándares y parámetros.
En 2001, con la ayuda de modelos probabilísticos, Dell pudo predecir y prepararse para una recesión que sus competidores no vieron. En la fusión entre P&G y Gillette se montaron varios simuladores que trataron de predecir el resultado del proyecto. Google o Microsoft pueden probar antes en internet el desempeño de un programa nuevo. En el casino Harrah´s Entertainment, en las Vegas, la misma máquina le avisa cuando ha perdido mucho dinero.
O en los hoteles Marriott International los precios son variables y van ajustando la demanda a la oferta en tiempo real.El impacto de la competencia en análisis se va a sentir en cada faceta de las empresas. Por supuesto, en investigación y desarrollo, y en producción, en donde tiene sus raíces. Pero también en otras actividades, empezando por la publicidad y mercadeo que poco a poco han aprendido a medir el impacto de sus acciones. En recursos humanos es tal vez donde la competencia en análisis tiene los mayores espacios para crecer.
Hoy en día muy pocas compañías llevan registros de sus colaboradores y mucho menos innovan en cómo esto les puede ayudar a contratar, promocionar y recompensar mejor. Precios es otra actividad eminentemente analítica. En fin, muchas industrias que, como caciques, tomaban decisiones por intuición han sido remplazadas por nuevas caras con un bagaje analítico más amplio. Esto también puede pasar en su industria.Mejorar el promedio Ningún otro libro, y mucho menos un artículo, pueden enseñarle lo que requiere saber para hacer de su empresa una organización más analítica.
En el mejor de los casos, la idea es entusiasmarlo. Es mucho lo que tienen que hacer las empresas para aprender a competir en estos mundos. Otro artículo de la revista BusinessWeek del año pasado trató sobre el desarrollo de las matemáticas en el mundo de los negocios. El artículo mostraba que ahora son mejor pagos los matemáticos que los mismos egresados de MBAs. Y si bien, como plantean los autores, no se requiere ser experto para entrar en este camino y usted puede hacer análisis con un papel y un lápiz, el conocimiento y la tecnología son fundamentales. Las compañías tienen que modificar la forma de pensar respecto a la información y su gente. "Necesitamos gente que sienta pasión todos los días en la mañana por llegar a analizar", afirma Gary Loveman presidente de los casinos Harrah´s Entertainment. Finalmente, aunque es obviado por los autores, este es un tema que despierta fuertes dilemas éticos.
Un futuro en el que los departamentos de gestión humana contabilicen cada acción, como en los deportes, realmente no resulta muy deseable. Por otra parte, el exceso de información que cada vez más tienen las empresas sobre las personas, hace parte de la agenda pendiente que se debe tomar en serio. Para bien o para mal, las empresas del país deben empezar a reconocer el valor de su capacidad analítica. Ya lo dijo Thomas Watson hace décadas, el secreto en los negocios es: pensar.
GRUPO 133 - RED DE EMPRENDIMIENTO ESCOLAR
(De acuerdo con lo visto en clase cada uno de los temas asignados a los grupos deben llevar a la clase la información solicitada)
ANTEPROYECTO DE SEMILLERO DE INVESTIGACION SOBRE EL DISEÑO DE UNA RED DE EMPRENDIMIENTO ESCOLAR
INTRODUCCION
Teniendo en cuenta las políticas de fomento al emprendimiento por un lado, y por otro la necesidad de articular la educación media con la universitaria, se pretende implementar una red de emprendimiento escolar cuya base son los colegios de la red pública y algunos privados con el fin de unificar criterios en el tema del emprendimiento.
JUSTIFICACION
La Cátedra CEINFI es una directriz presidencial encaminada a desarrollar elementos para el fomento del emprendimiento en todos los niveles de educación, sin embargo en el nivel superior ya se han dado pasos para llegar a dicho fin, no obstante, la educación básica secundaria esta completamente desarticulada del tema y los pocos planteles que han asumido la temática solo presentan acciones aisladas mas con base en la buena voluntad de sus docentes que en políticas planeadas desde la dirección de las secretarías de educación territoriales.
OBJETIVOS
GENERAL
Diseñar la estructuración de una red de emprendimiento escolar que articule la educación básica secundaria con el nivel universitario en la ciudad de Pereira.
ESPECIFICOS
- Elaborar un estado del arte sobre el tema del emprendimiento a nivel de los planteles de educación básica secundaria en la ciudad de Pereira
- Diseñar propuestas para la transversalización del currículo con el tema del emprendimiento en el nivel medio de la educación básica.
- Estudiar las políticas públicas que enlazan el tema de la educación básica con el emprendimiento.
- Desarrollar una estructura de soporte en la Universidad Cooperativa para apalancar la red de emprendimiento escolar como eje articulador de la media y la universidad.
- Recopilar información sobre entidades de fomento al emprendimiento de tal modo que sirvan para el desarrollo y sostenimiento de la red a implementar.
METODOLOGIA: Se trabajaré en la modalidad de Semillero de Investigación con el grupo de IV semestre de Administración de Empresas en la materia Planeación y organización quienes a través de grupos de trabajo se encargarán de desarrollar los objetivos específicos propuestos mediante los siguientes pasos:
GRUPO 1: Su objetivo es elaborar un estado del arte del estado del emprendimiento en los colegios de Básica Secundaria en especial aquellos que ya han sido motivados a la formación de la red según convenio vigente desde el 2º semestre de 2007; los colegios que serán objeto de análisis son los siguientes:
- JOSE ANTONIO GALAN
- GONZALO MEJIA ECHEVERRY
- CARLOS EDUARDO VASCO
- EL RETIRO
- LENINGRADO
- SAN JOAQUIN
- SOFIA HERNANDEZ
- LA PALMILLA
- MATECAÑA
- INEM FELIPE PEREZ
- SUR-ORIENTAL
- ESCUELA NORMAL SUPERIOR
- CAÑARTE
- SAN NICOLAS
- LA INMACULADA
- RAFAAEL URIBE
- AUGUSTO ZULUAGA PATIÑO
- ESCUELA DE LA PALABRA
- GIMNASIO RISARALDA
- BOYACA
- MARIA DOLOROSA - FRANCISCO JAVIER
- CARLOTA SANCHEZ
- SAN VICETE HOGAR
- ALFREDO GARCIA
- JESUS DE LA BUENA ESPERANZA
- PABLO EMILIO CARDONA
- NUESTRA SEÑORA DE FATIMA
- COMBIA
- PITAL DE COMBIA
- CIUDAD BOQUIA
- GUILLERMO HOYOS
- SAINT ANDREWS
- CARLOS CASTRO SAAVEDRA
- EL LABRADOR (RURAL)
- COMUNITARIO CERRITOS
- DE LA SALLE
- CENTENARIO
- JORGE ELIECER GAITAN
- HECTOR ANGEL ARCILA
- INSTITUTO KENEDY
- COMPARTIR LAS BRISAS
- HERNANDO VELEZ MARULANDA
- VILLA SANTANA
- LA BELLA
- BYRON GAVIRIA
- SAN FERNANDO
- HENS DREWS ARANGO
- JESUS HORMAZA
- JUAN XIII
- CIUDADELA CUBA
- SUROCCIDENTE
- LA VILLA
- RODRIGO ARENAS BETANCURT
- ALFONSO JARAMILLO GUTIERREZ
- AGULINO BEDOYA
GRUPO 2: Será el encargado de estudiar el currículo de las diferentes modalidades existentes en la región y transversalizarlo a la luz de la Cátedra CEINFI (Cátedra De Creación de Empresas con Impacto Nacional y Futuro Internacional) según directriz presidencial; las modalidades a estudiar son:
- COMERCIAL
- ADMINISTRATIVO (ADMINSITRACION DE EMPRESAS)
- SISTEMAS
- ADMINISTRACION AGROPECUARIA
- IDIOMAS
- MEDIO AMBIENTE
- EMPRESARIAL
- SALUD.
GRUPO 3: se encargará de estudiar los aspectos legales que apoyen el emprendimiento a nivel nacional, regional y local, su principal insumo es la LEY 1014 y toda la reglamentación complementaria, de otro lado, investigar a nivel local (Alcaldía Municipal) los acuerdos y resoluciones pertinentes.
GRUPO 4: Este grupo tiene como objetivo estudiar los antecedentes y estado actual del emprendimiento en la Universidad Cooperativa seccional Pereira, se fundamentara en el análisis de las directrices implementadas para ello, la secuencia de semilleros empresariales y los logros alcanzados con ello, la infraestructura de apoyo de cada uno de los programas existentes, los aportes de las áreas de Investigaciones y el Consultorio Empresarial entre otras, también es necesario investigar en este punto la vinculación de la Universidad con otras redes o comités Interinstitucionales y el posible beneficio para la red de emprendimiento escolar, dichos comités son:
- LA RED DE UNIVERSIDADES
- RADAR
- LOS NODOS DE INVESTIGACION REGIONAL
- EL CARCE
- RISARALDA EMPRENDE
- EL MIDE
- FOMYPIME
GRUPO 5: Hará el trabajo de recopilar la información en la región sobre las entidades de Fomento a la creación de empresas, en este inventario deben apreciarse fundamentalmente:
- El tipo de Institución
- Sus servicios específicos
- Las características de sus beneficiarios
- Las condiciones para ser beneficiario
- Su historial en la ciudad
- La información pertinente para contactos futuros.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
- Diseño de formatos de entrevistas y encuestas 1 semana
- Recopilación de información (trabajo de campo) 5 semanas
- Tabulación de la información 1 semanas
- Elaboración de diagnósticos y propuestas 2 semanas
- Unificación de información de los distintos grupos 1 semanas
- Elaboración de propuesta de red de emprendimiento 1 semana
Tiempo total del semillero 11 semanas
DOCENTE RESPONSABLE: Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA
sábado, febrero 23, 2008
GRUPO 131 - LA RENUNCIA DE FIDEL
(Para analizar por escrito para la clase de febrero 27/08)
Fidel dice adiós
El propio Fidel le abrió el camino a una nueva generación. El cambio ya comenzó
Tampoco está asegurada la continuidad de la estrecha alianza que construyeron en los últimos años Cuba y Venezuela. En entrevista con CAMBIO, el ex ministro y periodista Teodoro Petkoff sostiene que "en la nueva situación, con Raúl al mando, las relaciones serán mucho más institucionales". El pragmatismo del menor de los Castro no es el más propicio para que Cuba acompañe a Chávez en las insólitas peleas que casa a diestra y siniestra con otros países que son importantes para la Isla. Al propio Fidel se le han visto matices en política exterior que lo diferencian de Chávez. Las relaciones con Colombia son un ejemplo inequívoco: Cuba, incluso, ha acercado a los presidentes Álvaro Uribe y Hugo Chávez en situaciones difíciles.
Más allá de si se precipita un cambio de rumbo vertiginoso o una transición tranquila, lo cierto es que el futuro de Cuba no parece viable si sigue los mismos parámetros de los últimos 49 años. A los ojos del mundo actual, Fidel es un dictador anticuado y cruel que ha concentrado el poder, ha gobernado con egolatría y ha propiciado la violación sistemática de los derechos humanos. La falta de libertad de expresión y la carencia de garantías políticas son cada vez más insostenibles. Ya desde diciembre de 1994, en la primera Cumbre de las Américas, Cuba fue el único país excluido con el argumento de que no tenía un régimen político democrático.
Y el aislamiento es un fantasma que causa terror en la Cuba revolucionaria. El bloqueo de Estados Unidos y el corte de relaciones diplomáticas de todos los países latinoamericanos -con la única excepción de México- a comienzos de los años 60, aumentó la sensibilidad por el reconocimiento de otros países. La disolución de la URSS a comienzos de los 90 incrementó aún más la necesidad de buscar amigos. La Cuba de Fidel lleva dos décadas en busca de ampliar sus relaciones internacionales.
Desde los 80, a raíz de la caída de las dictaduras del Cono Sur, incrementó su esfuerzo por estar en las grandes cumbres y fortaleció vínculos bilaterales con todos los gobiernos que estuvieron dispuestos a hacerlo en América Latina y en otros continentes. No es una coincidencia que los testimonios de los ex consejeros de paz Rafael Pardo y Camilo Gómez, publicados en esta edición -igual que el análisis del politólogo León Valencia- concluyen que Castro jugó un papel positivo para los acercamientos entre los últimos gobiernos colombianos y la guerrilla. Después de haber apoyado la insurrección en los 60, el otrora Patriarca de las Guerrillas prefirió las relaciones con los Estados a los lazos con los grupos insurgentes.
Raúl y quien lo suceda en un futuro cercano, con mayor razón tratarán de evitar un nuevo aislamiento de Cuba, mucho más costoso en el mundo globalizado que en el de la guerra fría. Ahora, a diferencia de antes, la normalidad diplomática se puede ver amenazada para los países que rechazan la democracia. El autoritarismo de Fidel fue viable, y hasta tolerado en el siglo XX porque estaba enmarcado en un modelo que supuestamente competía con la democracia occidental, y formaba parte de una red de aliados. Pero en el siglo XXI las cosas son a otro precio. Un sistema totalitario, en estos tiempos y en el corazón de América Latina, no contaría con la absolución de la historia. Los cambios en Cuba, en consecuencia, vendrán. La pregunta es cuándo y a qué ritmo.
Fidel dice adiós
El propio Fidel le abrió el camino a una nueva generación. El cambio ya comenzó
(revista cambio Feb 23/08)
LA ESPERADA NOTICIA del retiro definitivo de Fidel Castro del poder, en Cuba, terminó siendo una sorpresa. No la trajo su muerte, sobre la que se han difundido múltiples versiones desde la todavía misteriosa operación de intestino en julio de 2006, sino un editorial del periódico Granma, escrito por el propio Castro. En un tono emotivo y trascendental, escribió sin dejarle espacio a ninguna especulación: "No aspiraré ni aceptaré -repito, no aspiraré ni aceptaré- el cargo de Presidente del Consejo de Estado y Comandante en Jefe".
El texto, leído en la versión de Granma en Internet, se propagó rápidamente el martes 19 en la madrugada por todos los medios electrónicos del mundo. La mayoría de los periódicos ya habían cerrado y la publicaron en sus páginas on line. Fiel al estilo calculador y estratégico de Castro, el anuncio fue hecho en vísperas de una reunión de la Asamblea Nacional del Poder Popular, prevista para el fin de semana, que elegirá al nuevo jefe del Estado. Fidel ya había sido nominado para una nueva reelección, pero con su calculada renuncia apenas quedará tiempo para formalizar el paso definitivo del cargo a su hermano Raúl Castro. La elección se debe concretar el domingo.
¿Qué tanto cambiará el panorama cubano? La primera lectura conduce a la conclusión de que no se le han abierto las puertas a un gran cambio. El relevo de Fidel a Raúl ya se había hecho y, mientras el mayor de los hermanos -de 81 años de edad- permanezca vivo, seguirá ejerciendo una fuerte influencia sobre el menor, de 75. Escéptico sobre la posibilidad de que se inicie una nueva etapa, El Tiempo consideró en su editorial de este miércoles que "el anuncio marca el fin de una era, pero no el fin de la influencia de Castro".
Sin embargo, si bien en el corto plazo no puede esperarse un cambio de rumbo abrupto, en un panorama más amplio la transición hacia un nuevo periodo histórico ya está en marcha. Para empezar, la dupla octogenaria de los hermanos Castro no podrá durar mucho tiempo. Raúl tendrá que dirigir algún proceso de sucesión hacia nuevas generaciones. Buscará, sin duda, que la antorcha sea recibida por alguna de las figuras que el propio Fidel promovió. Carlos Lage, vicepresidente del Consejo de Estado; Felipe Pérez, canciller; y Ricardo Alarcón, presidente de la Asamblea, figuran en la lista corta. Ricardo Santamaría, ex embajador en La Habana, afirma en artículo para CAMBIO que la verdadera transición ya comenzó, en los años 90, con la llegada de esta nueva élite generacional. Todos rondan los 50 años de edad y, aunque son considerados más modernos que los hermanos Castro, han demostrado su fidelidad al régimen.
La misión de Raúl no será fácil. El exilio cubano y la comunidad internacional buscarán una democratización y no se contentarán con un relevo generacional. En ese sentido se pronunció el presidente de Estados Unidos, George W. Bush, desde su periplo africano, al conocer la noticia del retiro de Castro. Para la oposición a la Revolución el momento político que vive Cuba significa una oportunidad para ir dejando atrás la dictadura y el manejo caudillista del poder.
También hay razones políticas que presionarán a favor de un giro. "El alejamiento de Fidel Castro pone al gobierno de Cuba ante la imperiosa necesidad de introducir cambios en el régimen", según El País de Madrid. El propio Raúl, en un discurso reciente, habló de la necesidad de hacer reformas, aunque aceptó que ellas no podrían ir "al ritmo deseado". La falta del gran timonel y la influencia internacional obligarán a considerar medidas democratizadoras. Según Juan Tokatlian, en artículo publicado en esta revista, con el retiro de Fidel Castro se inició "la vía cubana hacia el reformismo democrático". La Cuba comunista, acompañada en esa condición solamente por Corea del Norte, puede ser inviable en el mundo de hoy.
El otro gran interrogante tiene que ver con el comportamiento internacional de Cuba. ¿Se mantendrán las relaciones con Estados Unidos en la Guerra Fría que se prolongó más allá de la caída del Muro de Berlín, en 1989? Tanto en Washington como en La Habana ha habido señales favorables a una revisión de la situación actual. Barack Obama, el fenómeno político del momento en Estados Unidos, se ha pronunciado a favor de un diálogo con Cuba. The New York Times, el miércoles, pidió la suspensión del legendario embargo contra la Isla: "Una política que tuvo poco sentido en la Guerra Fría tiene todavía menos sentido hoy, en la era de la globalización", dijo.
Al otro lado de las 90 millas de mar Caribe que separan a Estados Unidos y a Cuba, Raúl Castro también ha mencionado que está dispuesto a abrir canales de comunicación con su gigantesco vecino. Lo cual no es nuevo, y menos aún en época de elecciones norteamericanas en las que los demócratas tienen amplias posibilidades de triunfar. Desde John F. Kennedy, pasando por Jimmy Carter, hasta Bill Clinton, varios gobiernos de ese partido han iniciado aproximaciones que siempre han fracasado y han terminado en un deterioro mayor de la relación bilateral y en el endurecimiento del embargo comercial. Falta ver si, como plantea Ricardo Santamaría, la nueva realidad de una eventual dupla Obama-Raúl Castro puede romper la inercia de los últimos años.
Tampoco está asegurada la continuidad de la estrecha alianza que construyeron en los últimos años Cuba y Venezuela. En entrevista con CAMBIO, el ex ministro y periodista Teodoro Petkoff sostiene que "en la nueva situación, con Raúl al mando, las relaciones serán mucho más institucionales". El pragmatismo del menor de los Castro no es el más propicio para que Cuba acompañe a Chávez en las insólitas peleas que casa a diestra y siniestra con otros países que son importantes para la Isla. Al propio Fidel se le han visto matices en política exterior que lo diferencian de Chávez. Las relaciones con Colombia son un ejemplo inequívoco: Cuba, incluso, ha acercado a los presidentes Álvaro Uribe y Hugo Chávez en situaciones difíciles.
Más allá de si se precipita un cambio de rumbo vertiginoso o una transición tranquila, lo cierto es que el futuro de Cuba no parece viable si sigue los mismos parámetros de los últimos 49 años. A los ojos del mundo actual, Fidel es un dictador anticuado y cruel que ha concentrado el poder, ha gobernado con egolatría y ha propiciado la violación sistemática de los derechos humanos. La falta de libertad de expresión y la carencia de garantías políticas son cada vez más insostenibles. Ya desde diciembre de 1994, en la primera Cumbre de las Américas, Cuba fue el único país excluido con el argumento de que no tenía un régimen político democrático.
Y el aislamiento es un fantasma que causa terror en la Cuba revolucionaria. El bloqueo de Estados Unidos y el corte de relaciones diplomáticas de todos los países latinoamericanos -con la única excepción de México- a comienzos de los años 60, aumentó la sensibilidad por el reconocimiento de otros países. La disolución de la URSS a comienzos de los 90 incrementó aún más la necesidad de buscar amigos. La Cuba de Fidel lleva dos décadas en busca de ampliar sus relaciones internacionales.
Desde los 80, a raíz de la caída de las dictaduras del Cono Sur, incrementó su esfuerzo por estar en las grandes cumbres y fortaleció vínculos bilaterales con todos los gobiernos que estuvieron dispuestos a hacerlo en América Latina y en otros continentes. No es una coincidencia que los testimonios de los ex consejeros de paz Rafael Pardo y Camilo Gómez, publicados en esta edición -igual que el análisis del politólogo León Valencia- concluyen que Castro jugó un papel positivo para los acercamientos entre los últimos gobiernos colombianos y la guerrilla. Después de haber apoyado la insurrección en los 60, el otrora Patriarca de las Guerrillas prefirió las relaciones con los Estados a los lazos con los grupos insurgentes.
Raúl y quien lo suceda en un futuro cercano, con mayor razón tratarán de evitar un nuevo aislamiento de Cuba, mucho más costoso en el mundo globalizado que en el de la guerra fría. Ahora, a diferencia de antes, la normalidad diplomática se puede ver amenazada para los países que rechazan la democracia. El autoritarismo de Fidel fue viable, y hasta tolerado en el siglo XX porque estaba enmarcado en un modelo que supuestamente competía con la democracia occidental, y formaba parte de una red de aliados. Pero en el siglo XXI las cosas son a otro precio. Un sistema totalitario, en estos tiempos y en el corazón de América Latina, no contaría con la absolución de la historia. Los cambios en Cuba, en consecuencia, vendrán. La pregunta es cuándo y a qué ritmo.
GRUPO 134 - VENTA DE ALMAGRARIO
Análisis por escrito para clase del 01 de marzo
La frustrada venta de Almagrario es un escándalo que apenas empieza a desenredarse
(El Tiempo febrero 23/08)
La negociación de ese almacén de depósito de la extinta Caja Agraria y del Bbva comenzó mal desde la subasta de adjudicación, en octubre.
La empresa que quedó de segunda, Harinera del Valle, manifestó su inconformidad por no saber que competía contra un consorcio de 3 monstruos: Compañía Transportadora, socia de casi todos los puertos del país; Muelles del Bosque Operadores Portuarios, entre cuyos accionistas está la influyente familia Echavarría, y Contengral, uno de los mayores productores de alimentos para animales.Si hubiera sabido que se trataba de esas empresas, dijo la Harinera, habría ofrecido más. Su propuesta fue pagar 81.000 millones de pesos, pero el consorcio ofreció 85.000. Esta suma no solo lo convirtió en ganador, sino que alegró a los directivos de Fogafín, encargado del negocio por ser el liquidador de la Caja Agraria, dado que Almagrario estaba valorado en 50.000 millones. Todo iba bien hasta diciembre, cuando el consorcio se dio cuenta de que el cliente más grande de Almagrario, Ecocafé, manejaba una figura especial de endeudamiento: certificados de depósito de mercancía, con los cuales se financiaba en la Bolsa Nacional Agropecuaria (BNA)."Desde hace 3 años uso ese sistema porque me sale mejor que con los bancos y porque es una figura aprobada por la Superfinanciera, que vigila a Almagrario y a la BNA", dice Francisco Javier Arango, gerente de la exportadora, quien agrega que tiene 16 años de experiencia en su ramo y que vende 320.000 sacos anuales.Los socios del consorcio consideraron sospechoso que la empresa "pudiera sacar café de los silos de Almagrario sin pagarlo y sin respaldo", cuenta Gabriel Echavarría, uno de ellos. Sin embargo, reconoce que Arango siempre ha pagado sus obligaciones.Este responde que no retira el café sin respaldo, sino que el grano funciona como el dinero. "Cuando uno consigna una plata y luego a retira, el banco no le entrega exactamente los mismos billetes, sino otros de la misma denominación", explica.El consorcio le consultó a la Superfinanciera sobre la legalidad de la figura. Mientras obtenía respuesta, se reunió con Arango para pedirle que dejara de negociar con Almagrario. La reunión entre el exportador y Echavarría fue tensa, y cada uno tiene su versión. El primero asegura que el segundo lo amenazó con gestionar el fin de su relación con Almagrario ante el presidente Uribe. El segundo lo niega, pero admite que recurrió al Gobierno al no tener respuesta de la Superfinanciera.Un problema del pasado Al no llegar a un acuerdo, Echavarría y sus socios le pidieron a Fogafín una póliza por los 20.000 millones que adeudaba Arango, pero el fondo se negó porque expedirla equivalía a reducir el valor de la empresa. Entonces el consorcio solicitó suspender el proceso, lo cual fue rechazado por la Superfinanciera.El trámite para el traspaso de las acciones continuó y el domingo, el día antes de que el consorcio tuviera que pagar los 85.000 millones, se conoció que Arango tenía una demanda ante la Fiscalía por captación ilegal de dinero. "Esa fue la disculpa que usó Fogafín para que pudiéramos cancelar el negocio", afirma Echavarría, pero la contraparte sostiene que el consorcio -que planeaba comprar Almagrario para luego dividirlo-> se peleó y por eso sus miembros buscaban una excusa para cancelar todo.Los problemas de Arango se remontan a la quiebra de Corcaribe (2005), la principal comisionista de la BNA, alrededor de la cual resultaron estafados unos 140 inversionistas. Los dueños de la firma prometían invertir recursos en la bolsa, pero en realidad se los prestaban a un grupo de cafeteros, entre ellos Arango.La liquidadora de Corcaribe asegura que Ecocafé ya canceló 1.039 millones de pesos de los 7.694 que acordó pagar por ese episodio, y que viene pagando cumplidamente. Lo mismo argumentan en Almagrario.Por ahora, esta cadena de suspicacias no solo dañó la subasta del almacén de depósito, pues Harinera del Valle tampoco quiso quedarse con él, sino que lo dejó herido para una futura venta.
Almagrario en cifras
En millones de pesos (2007)Activos: 78.616Pasivos: 15.429Patrimonio: 63.186Ganancias: 9.000
La frustrada venta de Almagrario es un escándalo que apenas empieza a desenredarse
(El Tiempo febrero 23/08)
La negociación de ese almacén de depósito de la extinta Caja Agraria y del Bbva comenzó mal desde la subasta de adjudicación, en octubre.
La empresa que quedó de segunda, Harinera del Valle, manifestó su inconformidad por no saber que competía contra un consorcio de 3 monstruos: Compañía Transportadora, socia de casi todos los puertos del país; Muelles del Bosque Operadores Portuarios, entre cuyos accionistas está la influyente familia Echavarría, y Contengral, uno de los mayores productores de alimentos para animales.Si hubiera sabido que se trataba de esas empresas, dijo la Harinera, habría ofrecido más. Su propuesta fue pagar 81.000 millones de pesos, pero el consorcio ofreció 85.000. Esta suma no solo lo convirtió en ganador, sino que alegró a los directivos de Fogafín, encargado del negocio por ser el liquidador de la Caja Agraria, dado que Almagrario estaba valorado en 50.000 millones. Todo iba bien hasta diciembre, cuando el consorcio se dio cuenta de que el cliente más grande de Almagrario, Ecocafé, manejaba una figura especial de endeudamiento: certificados de depósito de mercancía, con los cuales se financiaba en la Bolsa Nacional Agropecuaria (BNA)."Desde hace 3 años uso ese sistema porque me sale mejor que con los bancos y porque es una figura aprobada por la Superfinanciera, que vigila a Almagrario y a la BNA", dice Francisco Javier Arango, gerente de la exportadora, quien agrega que tiene 16 años de experiencia en su ramo y que vende 320.000 sacos anuales.Los socios del consorcio consideraron sospechoso que la empresa "pudiera sacar café de los silos de Almagrario sin pagarlo y sin respaldo", cuenta Gabriel Echavarría, uno de ellos. Sin embargo, reconoce que Arango siempre ha pagado sus obligaciones.Este responde que no retira el café sin respaldo, sino que el grano funciona como el dinero. "Cuando uno consigna una plata y luego a retira, el banco no le entrega exactamente los mismos billetes, sino otros de la misma denominación", explica.El consorcio le consultó a la Superfinanciera sobre la legalidad de la figura. Mientras obtenía respuesta, se reunió con Arango para pedirle que dejara de negociar con Almagrario. La reunión entre el exportador y Echavarría fue tensa, y cada uno tiene su versión. El primero asegura que el segundo lo amenazó con gestionar el fin de su relación con Almagrario ante el presidente Uribe. El segundo lo niega, pero admite que recurrió al Gobierno al no tener respuesta de la Superfinanciera.Un problema del pasado Al no llegar a un acuerdo, Echavarría y sus socios le pidieron a Fogafín una póliza por los 20.000 millones que adeudaba Arango, pero el fondo se negó porque expedirla equivalía a reducir el valor de la empresa. Entonces el consorcio solicitó suspender el proceso, lo cual fue rechazado por la Superfinanciera.El trámite para el traspaso de las acciones continuó y el domingo, el día antes de que el consorcio tuviera que pagar los 85.000 millones, se conoció que Arango tenía una demanda ante la Fiscalía por captación ilegal de dinero. "Esa fue la disculpa que usó Fogafín para que pudiéramos cancelar el negocio", afirma Echavarría, pero la contraparte sostiene que el consorcio -que planeaba comprar Almagrario para luego dividirlo-> se peleó y por eso sus miembros buscaban una excusa para cancelar todo.Los problemas de Arango se remontan a la quiebra de Corcaribe (2005), la principal comisionista de la BNA, alrededor de la cual resultaron estafados unos 140 inversionistas. Los dueños de la firma prometían invertir recursos en la bolsa, pero en realidad se los prestaban a un grupo de cafeteros, entre ellos Arango.La liquidadora de Corcaribe asegura que Ecocafé ya canceló 1.039 millones de pesos de los 7.694 que acordó pagar por ese episodio, y que viene pagando cumplidamente. Lo mismo argumentan en Almagrario.Por ahora, esta cadena de suspicacias no solo dañó la subasta del almacén de depósito, pues Harinera del Valle tampoco quiso quedarse con él, sino que lo dejó herido para una futura venta.
Almagrario en cifras
En millones de pesos (2007)Activos: 78.616Pasivos: 15.429Patrimonio: 63.186Ganancias: 9.000
lunes, febrero 18, 2008
GRUPO 133 - 7 PASOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
SIETE PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS CORPORATIVOS
Autor: Carlos López
Estrategia y dirección estratégica
Las empresas deben establecer metas al iniciar cualquier tipo de proyecto, pero ¿cómo definirlas de la mejor manera?, la siguiente una fórmula sencilla, consistente en siete pasos que seguramente ayudará a resolver esa inquietud.
Paso 1. Identificación del objetivo(s)
Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificación de objetivos que generalmente son descuidados:
Deben ser específicos y mensurables
Deben establecerse positivamente
El primer aspecto, la especificidad y mensurabilidad, son claves cuando se está tratando de ejecutar un proyecto, no basta con establecer que se van a generar utilidades con este o aquel desarrollo, hay que determinar el monto específico de ganancias que se generarán; no resulta suficiente decir que se aumentará la participación en el mercado, hay que establecer en que proporción aumentará la participación en el mercado y cuáles serán los segmentos que se verán afectados...
Además, los objetivos deberán establecerse positivamente, de tal manera que se vean como hechos ya consumados, "La utilidad de 100 mil dólares en el tercer trimestre permitirá el crecimiento del precio de nuestra acción en un 5%", así se enfatiza en el logro de los objetivos
Paso 2. Identificación de los beneficios y los beneficiarios
Ya identificados los objetivos se procede a determinar cuáles serán los beneficios que obtendrá la organización, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarán dando pasos hacia un mejor estado, ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en la reducción de desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el ámbito en el que se establezcan las metas siempre habrán beneficios y siempre habrá alguien que obtenga estos beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer, no sólo a quienes se beneficiarán sino a la organización en su conjunto.
Paso 3. Fijación de límites de tiempo
Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar límites de tiempo para la consecución de cada objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se está creando sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos (máximo 120 días) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duración la base podría ser semanal o quincenal.
Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeños, así se cierra la posibilidad de sentir que no se podrá conseguir el objetivo final, ya que se estará trabajando en el día a día por conseguir objetivos más pequeños que sumados permitirán lograr el más importante. Si iniciamos un proyecto que busca reducir costos en la planta de producción, su duración es de tres meses y el objetivo es disminuir los costos en 150 millones al cabo de los tres meses, resultará menos agobiador si tratamos de disminuir 50 mensuales, 25 quincenales, 12,5 semanales y 1, 67 diarios.
Paso 4. Identificación de los principales obstáculos
Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cuáles son los posibles problemas que se podrán encontrar en el camino hacia su consecución, de otro modo no se podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.
"Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su propia solución" Stanley Arnold
Paso 5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido
Ya que se conocen cuáles son los problemas a enfrentar hay que determinar qué habilidades y conocimientos habrán de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las áreas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la información que necesita y la capacidad para identificar qué habilidades y conocimientos son requeridos.
Paso 6. Identificación de individuos, grupos, organizaciones y compañías con las cuales trabajar
Si se acude a la gente apropiada se encontrará la solución adecuada, si se busca mejorar niveles de producción seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la dirección comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea...
Paso 7. Desarrollo del plan de acción
Las metas no se conseguirán con el simple hecho de determinarlas específicamente o sabiendo cuáles son las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta un plan de acción juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar deberán fraccionarse en estos siete pasos y se convertirán en pequeños objetivos, la verdad es que el plan de acción es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeación previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicará, las personas que las ejecutarán, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones.
La planeación apropiada evita una ejecución deficiente.
McCullough, Mamie. Aprenda a decir "yo puedo". Ed. Grijalbo, 1991
Autor: Carlos López
Estrategia y dirección estratégica
Las empresas deben establecer metas al iniciar cualquier tipo de proyecto, pero ¿cómo definirlas de la mejor manera?, la siguiente una fórmula sencilla, consistente en siete pasos que seguramente ayudará a resolver esa inquietud.
Paso 1. Identificación del objetivo(s)
Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificación de objetivos que generalmente son descuidados:
Deben ser específicos y mensurables
Deben establecerse positivamente
El primer aspecto, la especificidad y mensurabilidad, son claves cuando se está tratando de ejecutar un proyecto, no basta con establecer que se van a generar utilidades con este o aquel desarrollo, hay que determinar el monto específico de ganancias que se generarán; no resulta suficiente decir que se aumentará la participación en el mercado, hay que establecer en que proporción aumentará la participación en el mercado y cuáles serán los segmentos que se verán afectados...
Además, los objetivos deberán establecerse positivamente, de tal manera que se vean como hechos ya consumados, "La utilidad de 100 mil dólares en el tercer trimestre permitirá el crecimiento del precio de nuestra acción en un 5%", así se enfatiza en el logro de los objetivos
Paso 2. Identificación de los beneficios y los beneficiarios
Ya identificados los objetivos se procede a determinar cuáles serán los beneficios que obtendrá la organización, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarán dando pasos hacia un mejor estado, ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en la reducción de desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el ámbito en el que se establezcan las metas siempre habrán beneficios y siempre habrá alguien que obtenga estos beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer, no sólo a quienes se beneficiarán sino a la organización en su conjunto.
Paso 3. Fijación de límites de tiempo
Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar límites de tiempo para la consecución de cada objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se está creando sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos (máximo 120 días) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duración la base podría ser semanal o quincenal.
Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeños, así se cierra la posibilidad de sentir que no se podrá conseguir el objetivo final, ya que se estará trabajando en el día a día por conseguir objetivos más pequeños que sumados permitirán lograr el más importante. Si iniciamos un proyecto que busca reducir costos en la planta de producción, su duración es de tres meses y el objetivo es disminuir los costos en 150 millones al cabo de los tres meses, resultará menos agobiador si tratamos de disminuir 50 mensuales, 25 quincenales, 12,5 semanales y 1, 67 diarios.
Paso 4. Identificación de los principales obstáculos
Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cuáles son los posibles problemas que se podrán encontrar en el camino hacia su consecución, de otro modo no se podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.
"Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su propia solución" Stanley Arnold
Paso 5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido
Ya que se conocen cuáles son los problemas a enfrentar hay que determinar qué habilidades y conocimientos habrán de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las áreas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la información que necesita y la capacidad para identificar qué habilidades y conocimientos son requeridos.
Paso 6. Identificación de individuos, grupos, organizaciones y compañías con las cuales trabajar
Si se acude a la gente apropiada se encontrará la solución adecuada, si se busca mejorar niveles de producción seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la dirección comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea...
Paso 7. Desarrollo del plan de acción
Las metas no se conseguirán con el simple hecho de determinarlas específicamente o sabiendo cuáles son las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta un plan de acción juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar deberán fraccionarse en estos siete pasos y se convertirán en pequeños objetivos, la verdad es que el plan de acción es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeación previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicará, las personas que las ejecutarán, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones.
La planeación apropiada evita una ejecución deficiente.
McCullough, Mamie. Aprenda a decir "yo puedo". Ed. Grijalbo, 1991
sábado, febrero 16, 2008
GRUPO 132 - EL APRENDIZAJE MODELO DE EMPRENDEDORES
(Realizar análisis escrito para clase de febrero 25)
El 'emprendizaje', un nuevo modelo para formar personas emprendedoras
El 'emprendizaje', un nuevo modelo para formar personas emprendedoras
(tomado del periódico PORTAFOLIO, Febrero 15)
Significa aprender a emprender, y en Colombia ya hay aulas que brindan las guías y dan las herramientas para armar un buen plan de empresa.
Pero, ¿qué significa ser emprendedor? Alejandro Cheyne, rector de Uniempresarial, lo define como "aquella persona que tiene capacidad de desarrollar una idea de negocio y llevarla a cabo para convertirla en una nueva empresa".
Aunque también se puede ser intraemprendedor, conceptualizando una idea dentro de la empresa donde se está.
A eso, Mauricio Molina Rodríguez, director del Centro de Emprendimiento de la Cámara de Comercio de Bogotá, agrega que es una manera de sentir, pensar y actuar, orientada hacia la creación de riqueza, centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado.
De acuerdo con el Global Entrepreneur Monitor (GEM), la más grande red de colaboración intelectual y de investigación enfocada en el emprendimiento, en el mundo hay dos razones por las cuales se crea empresa: por oportunidad y por necesidad.
Este último caso, que se da generalmente porque se pierde el empleo, es el que más se da en Colombia. Paradójicamente, las cifras del GEM del 2006 indican que uno de cada cinco ciudadanos, en el rango 18-64 años, está activamente involucrado en ese proyecto.
Pero hacerlo, para Cheyne, tiene su ciencia: no es lo mismo medírsele sin un peso y sin un componente tecnológico, así se tengan habilidades extraordinarias.
Con la Ley del Emprendimiento, el 'emprendizaje' se impulsa desde el colegio. "Es un modelo pedagógico", dice Cheyne.
Las carreras
Hay quienes no necesitan capacitación en carreras como administración, finanzas, comercio exterior o agronegocios, de las que salen más creadores de empresa. "Los emprendedores están en todas partes. Es un problema de habilidades, que se pueden tener a los 15 o a los 60 años", agrega.
Al respecto, el administrador de empresas y maestro universitario Albert Arias sostiene que, si bien es cierto que en las carreras administrativas hay más emprendimiento, antes este era una cualidad exclusiva de los ingenieros industriales, ahora la gente también tiene que saber vender. "Para montar una empresa, lo importante es relacionarse con quien tiene un conocimiento en el campo que al otro le falta".
No existe una relación directa entre la profesión y ser emprendedor. Hay emprendedores con niveles bajos, medios, superiores y muy superiores de educación y con diferentes perfiles; de hecho, son más los empresarios que han estudiado ciencias básicas (biología, química) o carreras como ingeniería electrónica o diseño industrial, que profesionales en administración de empresas, según Arias.
Por eso, Molina coincide en que la tendencia es que se generen sociedades entre personas que conforman equipos interdisciplinarios.
Ana María Gómez Redacción de Economía y Negocios
viernes, febrero 15, 2008
GRUPO 127 - CHOCOLATTES CON PASION
(Análisis para entregar en la clase del martes 19 de febrero)
(Tomado de la Revista Dinero febrero 15)
Titulo de la Historia Chocolates hechos con pasión
Nombre de la EmpresaMacao Xocolatl
¿En que consiste el negocio?microempresa dedicada al diseño, producción y comercialización de chocolates artesanales.¿Qué producto o servicio ofrece?chocolates artesanales.
¿Cuántos años tiene de creada?3-5
¿Cuántos empleos directos genera?0-10
¿Cuántos empleos indirectos genera?0-10
¿Cuál es la historia de su negocio?Hace 5 años una tolimense radicada en Bogotá, proveniente de una familia de comerciantes, tuvo la idea de hacer chocolates artesanales para regalar a sus familiares y amigos en un mes de diciembre, sin pensar que más adelante, ese sería el oficio que la convertiría en una gran empresaria. Elisa Arias es la propietaria de Macao Xocolatl, una microempresa dedicada al diseño, producción y comercialización de chocolates artesanales. Macao significa “Manufacturas de cacao” y la palabra Xocolatl es de origen Azteca; Xoco que quiere decir “amargo” y Latl “agua”, es decir, agua amarga; ésta fue la primera palabra con la que los Aztecas denominaron al chocolate. Conociendo esta historia, Elisa comenzó haciendo chocolates en su casa, vendiéndolos a sus familiares y amigos más cercanos, una experiencia que la llevó a entender el negocio que había en el mercado de los chocolates. “Comencé a hacer los diseños en los espacios que tenía fuera de mi trabajo habitual. En diciembre del 2002 hice unos cuantos chocolates para vender primero a mis familiares, luego a mis amigos y más tarde a mis vecinos” Para respaldar su decisión, el esposo de Elisa construyó un pequeño taller para producir sus chocolates en una finca ubicada en las afueras de Bogotá. Hasta allí ambos se desplazaban junto a sus hijos los fines de semana, para empezar la producción los sábados desde las 6 de la mañana terminando a las 11 de la noche, produciendo entre 1000 y 1500 chocolates, para luego venderlos el domingo.
“Comencé a elaborar chocolates que fueran diferentes a los que hay actualmente. Quería hacer diseños novedosos, brillantes, exquisitos y con una excelente presentación, que me hiciera sentir orgullosa no sólo a mi, sino al cliente por el producto adquirido”.
Ese mismo mes, Macao fue trasladado a una de las bodegas de Codabas, donde ha ampliado no sólo su espacio y sus equipos de producción, sino al mismo tiempo sus productos y pedidos. ¿Cuál ha sido el mayor éxito que ha tenido?Macao fue trasladado a una de las bodegas de Codabas, donde ha ampliado no sólo su espacio y sus equipos de producción, sino al mismo tiempo sus productos y pedidos.
Elisa Arias, menciona que la Red de Empresarios Innovadores es el primer programa de capacitación empresarial al que asiste. Considera que Macao es una empresa afortunada ya que tuvo la oportunidad de participar en un espacio integral que facilita el buen desarrollo de las empresas que están empezando a surgir en el Distrito.
¿Por qué considera que su negocio es especial?son tres los motivos que hacen a Macao diferente de las demás empresas dedicadas a producir chocolates: el producto, innovador en diseños artesanales, calidad y garantía; segundo, el servicio al cliente y por último la pasión con que están hechos cada uno de los chocolates
¿Es una empresa de familia?No
(Tomado de la Revista Dinero febrero 15)
Titulo de la Historia Chocolates hechos con pasión
Nombre de la EmpresaMacao Xocolatl
¿En que consiste el negocio?microempresa dedicada al diseño, producción y comercialización de chocolates artesanales.¿Qué producto o servicio ofrece?chocolates artesanales.
¿Cuántos años tiene de creada?3-5
¿Cuántos empleos directos genera?0-10
¿Cuántos empleos indirectos genera?0-10
¿Cuál es la historia de su negocio?Hace 5 años una tolimense radicada en Bogotá, proveniente de una familia de comerciantes, tuvo la idea de hacer chocolates artesanales para regalar a sus familiares y amigos en un mes de diciembre, sin pensar que más adelante, ese sería el oficio que la convertiría en una gran empresaria. Elisa Arias es la propietaria de Macao Xocolatl, una microempresa dedicada al diseño, producción y comercialización de chocolates artesanales. Macao significa “Manufacturas de cacao” y la palabra Xocolatl es de origen Azteca; Xoco que quiere decir “amargo” y Latl “agua”, es decir, agua amarga; ésta fue la primera palabra con la que los Aztecas denominaron al chocolate. Conociendo esta historia, Elisa comenzó haciendo chocolates en su casa, vendiéndolos a sus familiares y amigos más cercanos, una experiencia que la llevó a entender el negocio que había en el mercado de los chocolates. “Comencé a hacer los diseños en los espacios que tenía fuera de mi trabajo habitual. En diciembre del 2002 hice unos cuantos chocolates para vender primero a mis familiares, luego a mis amigos y más tarde a mis vecinos” Para respaldar su decisión, el esposo de Elisa construyó un pequeño taller para producir sus chocolates en una finca ubicada en las afueras de Bogotá. Hasta allí ambos se desplazaban junto a sus hijos los fines de semana, para empezar la producción los sábados desde las 6 de la mañana terminando a las 11 de la noche, produciendo entre 1000 y 1500 chocolates, para luego venderlos el domingo.
“Comencé a elaborar chocolates que fueran diferentes a los que hay actualmente. Quería hacer diseños novedosos, brillantes, exquisitos y con una excelente presentación, que me hiciera sentir orgullosa no sólo a mi, sino al cliente por el producto adquirido”.
Ese mismo mes, Macao fue trasladado a una de las bodegas de Codabas, donde ha ampliado no sólo su espacio y sus equipos de producción, sino al mismo tiempo sus productos y pedidos. ¿Cuál ha sido el mayor éxito que ha tenido?Macao fue trasladado a una de las bodegas de Codabas, donde ha ampliado no sólo su espacio y sus equipos de producción, sino al mismo tiempo sus productos y pedidos.
Elisa Arias, menciona que la Red de Empresarios Innovadores es el primer programa de capacitación empresarial al que asiste. Considera que Macao es una empresa afortunada ya que tuvo la oportunidad de participar en un espacio integral que facilita el buen desarrollo de las empresas que están empezando a surgir en el Distrito.
¿Por qué considera que su negocio es especial?son tres los motivos que hacen a Macao diferente de las demás empresas dedicadas a producir chocolates: el producto, innovador en diseños artesanales, calidad y garantía; segundo, el servicio al cliente y por último la pasión con que están hechos cada uno de los chocolates
¿Es una empresa de familia?No
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