(analizar este articulo de la revista DINERO para el viernes 18 de abril)
El laberinto
¿Qué hay detrás de las mujeres que alcanzan las posiciones más altas de liderazgo?
En una reciente entrevista con The Washington Post, la precandidata por el partido demócrata a la presidencia de Estados Unidos, Hillary Clinton, se negó a "tirar la toalla" como se lo habían sugerido el presidente de su partido, Howard Dean, y el senador Patrick Leahy. Incluso, en dicha entrevista, Clinton se comparó con Rocky Balboa, probablemente la figura del cine que más palizas ha recibido y de las cuales siempre salió victorioso. Todos tenemos esa imagen de Rocky en el piso, exhausto y levantándose con esfuerzo. Dicha actitud de quien podría ser la mujer que más lejos ha llegado en términos de liderazgo en la sociedad norteamericana, tiene un significado especial.
Actualmente, en el mundo apenas se pueden contar cerca de ocho mujeres Presidentes y cinco Primeras Ministras. Ciertamente, las esferas más altas del poder todavía pertenecen a los hombres. Historias así, como las de Michelle Bachelet y Cristina Fernández de Kirchner, presidentas de Chile y Argentina, Violetta Chamorro, ex presidente de Nicaragua, Angela Merkel, canciller de Alemania, Madeleine Albright y Condoleezza Rice, ambas secretarias de estado, o los casos de Meg Whitman y Anne Mulcahy, CEOs de eBay y Xeros, son igualmente ejemplos de mujeres que llevan un Rocky en su corazón.
Curiosamente, el tema del liderazgo en las mujeres fue abandonado por muchos años, entre otras, por las "feministas" de antaño. Es decir, en la historia ha sido tan arraigada la imagen del líder como un hombre, que simplemente no se consideraba como competencia a las mujeres. Incluso, hasta mediados del siglo pasado, en términos gráficos, existía un "muro de concreto" -así se reconoce en la literatura especializada- que impedía su avance. Leyes muy concretas hacían imposible el acceso de las mujeres a la vida política, a la educación y a los negocios.
No obstante, para mediados de los años 80 The Wall Street Journal publicó un famoso artículo en el que argumentaba el surgimiento de un escenario distinto. Evidentemente, en ese entonces las mujeres ya habian alcanzado mayores oportunidades, pero de todas formas un "techo de cristal", impedía su ascenso a los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo. Este techo de cristal fue la forma en que esta publicación bautizó esa barrera invisible que obstaculizaba la llegada de las mujeres al poder. ¿Vivimos todavía en los tiempos del techo de cristal?
El laberinto
"Las mujeres del presente han logrado romper y labrarse caminos a través del techo de cristal", es el mensaje de las profesoras Alice Eagly, de Northwestern University y Linda Carli, del Wellesley College, en su última publicación Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders. Al respecto, Carly Fiorina, una vez nombrada CEO de Hewelett-Packard en 1999 dijo "siento que estamos en ese punto en el que todos debemos reconocer que ya no existe un techo de cristal para las mujeres". En este sentido, las autoras Alice Eagly y Linda Carli consideran que esta metáfora de cristal no hace justicia a los tiempos modernos. En su opinión, "una barrera invisible asume erróneamente que en cierto nivel las mujeres no pueden avanzar más y simplifica las causas de este freno a una exclusión en medio del camino".
Pero el mundo de hoy es distinto y la conclusión simplista de que existe discriminación hacia las mujeres deja a un lado una serie de variables evidentes y ocultas, cruciales para entender los desafíos del liderazgo femenino. Es por esto que las profesoras Eagly y Carli proponen una nueva parábola en su libro. La imagen del laberinto es perfecta porque se entiende que existen salidas cuando se tiene talento, perseverancia y suerte, pero también muestra que son diversos los obstáculos que pueden aparecer simultáneamente y desde ángulos muy distintos. Muchos golpes, y no solo un knockout, recibe Rocky en cada una de sus luchas.
La naturaleza del poder
La reconocida líder feminista Bella Abzug solía decir "en mi corazón siento que, primero las mujeres van a cambiar la naturaleza del poder que el poder la naturaleza de las mujeres". Aunque las mujeres han logrado escalar posiciones de liderazgo, todavía persiste un fuerte rezago frente a los hombres. La prueba más contundente es que aún nos sorprende ver a una mujer en estos cargos, lo cual atrae todas las miradas de la prensa y del público en general. Y aquí es interesante estudiar el por qué de esta situación, más allá de la mera discriminación de género.
Por ejemplo, según datos que muestran las autoras, en la política internacional la composición de los Congresos y las Cámaras de Representantes solo incluye un 17% de cuota femenina. En promedio, hoy las mujeres representan el 46% de la fuerza laboral, pero como muestra el caso de Estados Unidos, solo el 23% de los cargos gerenciales los ocupan mujeres. Y cuando se analizan las compañías más poderosas, como en el listado de las 500 de la revista Fortune, a nivel internacional tan solo 1% tienen CEO mujer. En este mismo listado, menos del 15% de los integrantes de sus juntas directivas tienen el don de traer vida a este mundo. Esto de la creación es de pensar pues, cuando se trata de música, solo una de las 25 orquestas sinfónicas de mayor renombre es liderada por una mujer.
De todas formas, las mujeres avanzan rápidamente en frentes que son bases sólidas para el liderazgo. Tal vez el campo más evidente es la educación. Respecto a formación secundaria, actualmente, por cada cien niños en un colegio, hay 139 niñas. A nivel profesional superaron a los hombres y en países desarrollados representan cerca del 57% de la población con título profesional, 59% con máster y 53% de los PhDs. Para el caso de los MBAs y los máster en derecho, que son caldo de cultivo para posiciones de liderazgo, el porcentaje es de 49% y 42% respectivamente. Tal vez por dificultades de ascenso en la vida empresarial, hoy las mujeres son más emprendedoras que los hombres, crean más empresas y ya son dueñas del 40% de las compañías en Norteamérica.
En ciertos sectores las mujeres no tienen rival. Representan el 64% de los cargos administrativos en educación y, universidades de prestigio como Harvard, MIT, Pennsylvania y Princeton, son lideradas por mujeres. Las industrias de la salud y el sector social presentan tendencias similares. Entonces, ¿por qué en ciertos escenarios las brechas son tan amplias?
Los pasadizos
Lo novedoso en la publicación de las profesoras Eagly y Carli es que utilizan la imagen del laberinto para apoyarse en diversas disciplinas como sicología, economía, cultura, política y sociología, para dar una mirada más extensa a los desafíos que enfrentan las mujeres en el camino al liderazgo. Un primer enfoque, que resulta interesante, lo representan aquellas investigaciones que sugieren que simplemente las mujeres no están dispuestas a renunciar a tanto como los hombres para alcanzar posiciones de liderazgo. La directora del centro de liderazgo del Kennedy School of Government en Harvard, Barbara Kellerman, sostiene que "tal vez las mujeres tienen valores distintos a los hombres. Tal vez no tienen tanto afán por dejar a un lado las cosas que realmente tienen un significado en la vida". Los estudios muestran que desde 2003 nuevamente es más grande la proporción de mujeres que preferirían una vida en familia que dedicarse al trabajo.
Pero con esta sola idea queda la sensación de que las mujeres no llegan a los más altos cargos de poder porque renuncian en el camino. Sin embargo, las autoras identifican trabas muy concretas que hacen más dura la jornada para las mujeres. La primera y la más contundente tiene que ver con las obligaciones familiares. Aun cuando los hombres cada vez aportan más en casa, incluso la estadística actual sugiere que un 27% estaría dispuesto a dedicarse a estas labores (la cifra más alta en la historia), todavía estas tareas quedan desproporcionadamente en manos de mujeres. Según las autoras, semanalmente una esposa trabaja 19 horas en el hogar mientras los hombres le dedican11. Incluso, contrario a lo que se podría pensar, las investigaciones muestran que el tiempo que les dedican a los hijos ha crecido en las últimas décadas. Está estudiado que el matrimonio no afecta en mucho el tiempo de descanso de los hombres a costa del de las mujeres.
El tema de los hijos es crucial. Cuando se analiza el porcentaje de personas que en algún momento abandonaron su carrera profesional, el 43% de las mujeres que son madres en alguna ocasión se retiró; mientras solo el 24% de los hombres lo hizo. Esto tal vez ha generado la falsa sensación de que las mujeres renuncian más que los hombres, pero cuando no se tienen en cuenta los retiros por causas familiares, son realmente los hombres quienes más se retiran. "La dificultad reside en que las mujeres suelen tener los hijos en momentos cruciales de su carrera profesional, y para muchas es muy duro luego retomar el camino, incluso para las más capaces". De hecho, estudios dicen que las mujeres que posponen la maternidad suelen tener ingresos muy superiores a las que tienen hijos a temprana edad. En conclusión, sostienen las autoras, las mujeres enfrentan dilemas entre el trabajo y la familia, que muchos hombres pasan por alto. De todas formas, al parecer existe una creciente conciencia por la familia que comparten ambos géneros.
¿Discriminación de género?
En la última encuesta sobre discriminación de género que realizó la firma Gallup en Estados Unidos, para el 61% de los hombres y 45% de las mujeres no existen diferencias laborales entre sexos. Cada vez toma más fuerza la noción de un mundo igualitario e, incluso, en algunas encuestas cerradas, como la de un grupo de mujeres ejecutivas en Boston, se encuentra que ellas sienten que no existe ninguna discriminación. Sin embargo, Eagly y Carli argumentan que en efecto la discriminación sigue siendo una traba para las mujeres, tal vez no bajo la figura de un "techo de cristal", pero definitivamente como uno de los pasadizos del laberinto.
Aunque la brecha de salarios entre hombres y mujeres ha disminuido, esta tendencia es cada vez más lenta. "En general, los hombres ganan 23% más que las mujeres. Y en realidad les cierran el paso a los cargos más apetecidos en las compañías y en la polítca", dicen las autoras. Esto explica en parte por qué las mujeres engrosan los cargos medios, pero son tan pocas en la cima de las organizaciones. Adicionalmente, se les suelen asignar departamentos como recursos humanos o relaciones públicas que en algunas empresas no son la mejor vía para llegar a la cabeza.
Otros componentes del laberinto no son tan evidentes como los ya señalados. Muchos autores sugieren que la cultura y las jerarquías en las empresas son más propicias para que triunfen los hombres. Es decir, como han permanecido por tanto tiempo en la cima, la cultura se ha acoplado más a sus requerimientos. En este sentido podemos ver prácticas eminentemente masculinas que van al extremo como negociaciones en prostíbulos o simplemente espacios culturales muy masculinos como la bebida y ciertos deportes. Pero también las extensas jornadas laborales, típicas en cualquier empresa de hoy, privilegian, por razones evidentes, a los hombres. Algunos estudios indican que a las mujeres se les asignan menos viajes y proyectos intensivos en tiempo que a los hombres, lo que es crucial para crecer en la vida empresarial. A futuro, esquemas de trabajo más flexibles favorecen en gran medida a las mujeres. ?
Prejuicios
Pero, tal vez el desafío más grande que enfrentan las mujeres lo viven a diario pero no es perceptible a simple vista. Opera muchas veces con crudeza, aunque está en el aire. Eagly y Carli sugieren que es tan dominante la figura del hombre como líder, que el liderazgo en las mujeres está cargado de prejuicios. Como crecemos viendo a hombres mandar a las mujeres, el caso de Betty la Fea y su jefe, a veces el liderazgo de las mujeres nos parece sospechoso.
En particular, las mujeres enfrentan un duro dilema. Siendo mujeres se espera de ellas que sean más comprensivas y colaboradoras, y menos jerárquicas que los hombres. Las mujeres son sinónimo de ternura y de buenas maestras. Lo curioso, argumentan las autoras, es que los hombres se pueden favorecer al adoptar ciertos valores femeninos haciéndolos ver como líderes más carismáticos, pero cuando las mujeres intentan asumir una posición "más masculina" de competencia y exigencia, socialmente entran en aprietos. El dilema es más complejo porque en ambos mundos pueden ser castigadas fuertemente, ser muy femeninas puede ser síntoma de debilidad y por otra parte adoptar una posición muy masculina, falta de tacto. Incluso, para las mujeres es un desafío más grande dirigir a otras mujeres. Según las estadísticas, el 37% de la gente prefiere un jefe hombre, solo 17% una mujer y el resto es indiferente. Esto es una muestra evidente de prejuicios.
Está estudiado que los ambientes dominados por hombres, como el que le tocó enfrentar a la hoy congresista Martha Lucía Ramírez cuando se desempeñó como ministra de Defensa, imponen en las mujeres una carga particularmente difícil de manejar. Es evidente que el público es más duro cuando evalúa el liderazgo de las mujeres, como en el caso de la reacción frente al desmayo de la candidata presidencial Noemí Sanín. Y como dijo recientemente en la Cumbre de Río la presidenta de Argentina, Cristina Fernández de Kirchner, "siempre nos están poniendo a prueba y siempre tenemos que dar muestras y pruebas de que podemos ser mejores que los hombres"?
Liderazgo
¿Cuál es el sentido de hablar sobre el liderazgo de las mujeres? El liderazgo es importante, porque en gran medida es esencial para el desarrollo de todo tipo de organizaciones. Entre más amplia sean las posibilidades de identificar mejores líderes, más beneficio habrá para la sociedad. Y por esto el rezago pendiente de las mujeres con respecto a los hombres es preocupante. Es más, probablemente el mundo está evolucionando hacía un liderazgo de características más femeninas. La imagen maternal de la Bachelet encaja perfecto en la historia política de Chile. Muchas empresas, luego de escándalos de corrupción, han optado por una mujer como líder.
Finalmente, las autoras recomiendan que, para tener éxito, las mujeres deben aprender a manejar muy bien las dos caras de su temperamento. Más que una traba, pueden hacer de esto las bases de un mejor liderazgo. Algunas investigaciones muestran que, a pesar de las duras luchas, las mujeres que logran sacar adelante una familia y una carrera profesional, en el largo plazo son más felices que el resto. Algunas van "por todo". En ocasiones esa decisión les representa sufrimiento y realmente no se imaginan que sea tan difícil. Sin embargo, el esfuerzo vale la pena.
domingo, abril 13, 2008
GRUPO 133 - PREPARE EL EQUIPO PARA SUBIR DE NIVEL
(analizar este artículo de PORTAFOLIO para la clase del martes 22 de abril)
Prepare el equipo para subir de nivel
Los equipos son los que llevan la carga en las empresas. Sin embargo, son propensos a muchas enfermedades, desde disputas y sabotaje hasta la negativa a enfrentar conflictos. Incluso, equipos que suelen trabajar bien y de manera productiva, pero pueden mejorar.
Uno de los métodos que están usando gerentes en la actualidad es el adiestramiento de equipos, dice Joseph Weintraub, codirector del programa Coaching for Leadership and Teamwork de la universidad Babson, en Wellesley, Massachusetts. Los siguientes son algunos de los consejos.
UN EQUIPO EN CRISIS
Un devoto del adiestramiento de equipos es Tom Posey, vicepresidente ejecutivo de capacidad organizacional en Wells' Dairy, fabricante de helados en LeMars, Iowa.
La consolidación industrial ha planteado desafíos a la firma. Para el 2002, sus principales clientes al por menor dijeron que sólo aceptarían productos de los principales fabricantes. Ejecutivos de la empresa admitieron que para ser viables a largo plazo, necesitamos formar parte de una de las tres empresas más grandes, dice Posey. Pero para hacer eso, señaló Gary Wells, director general de la firma, se requería traer nuevos métodos. La compañía contrató a siete personas, entre ellas un director general para administrar las finanzas.
Uno de los desafíos más grandes que enfrentó el equipo ejecutivo fue la tendencia a evitar conflictos. Los ejecutivos de la familia no estaban acostumbrados a discutir abiertamente las disputas.
Al advertir que el equipo necesitaba ayuda profesional, Posey trajo un entrenador del Center for Creative Leadership en Greensboro, Carolina del Norte. El entrenador ayudó a miembros del equipo a lidiar con el conflicto, conduciendo a mejores tomas de decisiones.
En la actualidad, las ventas han aumentado y miembros del equipo se animan a discutir las ideas de los otros.
Como lo aprendió Wells' Dairy, el entrenamiento del equipo enfatiza la comunicación, dice Candice Frankovelgia, líder de entrenamiento en el Center for Creative Leadership. "El foco del entrenamiento de equipos tiene su énfasis en las interacciones más que en el desarrollo individual".
Con frecuencia las personas no entienden las reacciones de sus colegas. Por ejemplo, los entrenadores suelen dar a los miembros del equipo varias asignaciones, tales como una Encuesta del Desarrollo del Equipo, una evaluación al estilo de los 360 grados, y el Indicador de Tipos Myers-Briggs. Tras la aceptación de cada miembro del grupo, el entrenador comparte los hallazgos dentro del grupo, destacando cómo el acercamiento de cada persona al conflicto o cambio ayuda o afectar el proceso del grupo.
Luego que cada uno en Wells' Dairy asumió varias evaluaciones, el entrenador facilitó una discusión acerca del impacto cotidiano de los estilos de personalidad. El equipo advirtió que la reacción de un gerente ante la tensión era retirarse, en tanto otro iba siempre a la ofensiva. Si ambos se hubieran enfrentado entre sí, el resultado hubiera sido desastroso.
Gracias a ese entendimiento, se acrecentó la confianza y la cohesión del grupo. De esa manera, sus integrantes pudieron interactuar mejor.
Establecer normas de procedimiento es muy importante cuando los miembros de un equipo proceden de diferentes culturas. Michael Detlefsen, presidente de Maple Leaf Foods, una empresa de procesamiento de alimentos con sede en Toronto, se abocó a ese esfuerzo con la división de la compañía encargada de asuntos globales. Cada miembro del equipo administraba operaciones en un país diferente. Una vez cada trimestre trabajaban en asuntos que afectaban a todos.
Algunos miembros del equipo tenían problemas con sus homólogos. Para los miembros de países occidentales, sus colegas de oriente eran demasiado reticentes a la hora de expresar sus opiniones. Para los miembros orientales, la franqueza de sus colegas occidentales era irrespetuosa.
Para facilitar la comunicación, el grupo creó una plantilla de comunicaciones a fin de invitar a las personas a describir tres cosas que les gustaban acerca de una propuesta, y tres cosas que les disgustaban.
"Trabajen de manera conjunta ... o aténganse a las consecuencias".
Anne Field
Prepare el equipo para subir de nivel
Los equipos son los que llevan la carga en las empresas. Sin embargo, son propensos a muchas enfermedades, desde disputas y sabotaje hasta la negativa a enfrentar conflictos. Incluso, equipos que suelen trabajar bien y de manera productiva, pero pueden mejorar.
Uno de los métodos que están usando gerentes en la actualidad es el adiestramiento de equipos, dice Joseph Weintraub, codirector del programa Coaching for Leadership and Teamwork de la universidad Babson, en Wellesley, Massachusetts. Los siguientes son algunos de los consejos.
UN EQUIPO EN CRISIS
Un devoto del adiestramiento de equipos es Tom Posey, vicepresidente ejecutivo de capacidad organizacional en Wells' Dairy, fabricante de helados en LeMars, Iowa.
La consolidación industrial ha planteado desafíos a la firma. Para el 2002, sus principales clientes al por menor dijeron que sólo aceptarían productos de los principales fabricantes. Ejecutivos de la empresa admitieron que para ser viables a largo plazo, necesitamos formar parte de una de las tres empresas más grandes, dice Posey. Pero para hacer eso, señaló Gary Wells, director general de la firma, se requería traer nuevos métodos. La compañía contrató a siete personas, entre ellas un director general para administrar las finanzas.
Uno de los desafíos más grandes que enfrentó el equipo ejecutivo fue la tendencia a evitar conflictos. Los ejecutivos de la familia no estaban acostumbrados a discutir abiertamente las disputas.
Al advertir que el equipo necesitaba ayuda profesional, Posey trajo un entrenador del Center for Creative Leadership en Greensboro, Carolina del Norte. El entrenador ayudó a miembros del equipo a lidiar con el conflicto, conduciendo a mejores tomas de decisiones.
En la actualidad, las ventas han aumentado y miembros del equipo se animan a discutir las ideas de los otros.
Como lo aprendió Wells' Dairy, el entrenamiento del equipo enfatiza la comunicación, dice Candice Frankovelgia, líder de entrenamiento en el Center for Creative Leadership. "El foco del entrenamiento de equipos tiene su énfasis en las interacciones más que en el desarrollo individual".
Con frecuencia las personas no entienden las reacciones de sus colegas. Por ejemplo, los entrenadores suelen dar a los miembros del equipo varias asignaciones, tales como una Encuesta del Desarrollo del Equipo, una evaluación al estilo de los 360 grados, y el Indicador de Tipos Myers-Briggs. Tras la aceptación de cada miembro del grupo, el entrenador comparte los hallazgos dentro del grupo, destacando cómo el acercamiento de cada persona al conflicto o cambio ayuda o afectar el proceso del grupo.
Luego que cada uno en Wells' Dairy asumió varias evaluaciones, el entrenador facilitó una discusión acerca del impacto cotidiano de los estilos de personalidad. El equipo advirtió que la reacción de un gerente ante la tensión era retirarse, en tanto otro iba siempre a la ofensiva. Si ambos se hubieran enfrentado entre sí, el resultado hubiera sido desastroso.
Gracias a ese entendimiento, se acrecentó la confianza y la cohesión del grupo. De esa manera, sus integrantes pudieron interactuar mejor.
Establecer normas de procedimiento es muy importante cuando los miembros de un equipo proceden de diferentes culturas. Michael Detlefsen, presidente de Maple Leaf Foods, una empresa de procesamiento de alimentos con sede en Toronto, se abocó a ese esfuerzo con la división de la compañía encargada de asuntos globales. Cada miembro del equipo administraba operaciones en un país diferente. Una vez cada trimestre trabajaban en asuntos que afectaban a todos.
Algunos miembros del equipo tenían problemas con sus homólogos. Para los miembros de países occidentales, sus colegas de oriente eran demasiado reticentes a la hora de expresar sus opiniones. Para los miembros orientales, la franqueza de sus colegas occidentales era irrespetuosa.
Para facilitar la comunicación, el grupo creó una plantilla de comunicaciones a fin de invitar a las personas a describir tres cosas que les gustaban acerca de una propuesta, y tres cosas que les disgustaban.
"Trabajen de manera conjunta ... o aténganse a las consecuencias".
Anne Field
GRUPO 132 - LA BANCA PARA LOS MAS POBRES
(Analizar esta noticia del periodico EL ESPECTADOR para la clase del lunes 21 de abril)
Gobierno lanza decreto para facilitar acceso a la banca a los más pobres
El Ministerio de Hacienda expidió un decreto mediante el cual adoptó una seriede medidas mediante las cuales se le exime de pagar cuotas de manejo, mantener saldos mínimos y pagar el impuesto del 4 x mil a las transaciones financieras.
A través del Decreto número 1119 del 11 de abril de 2008, el Gobierno dio vía libre a los establecimientos de crédito y a las cooperativas financieras, para ofrecer cuentas de ahorro y planes de ahorro contractual de bajo monto.
En el caso de las cuentas de ahorro, los depósitos mensuales podrán ser hasta por un monto equivalente a dos salarios mínimos mensuales, es decir, 923 mil pesos. El saldo de la cuenta al final de cada mes no podrá ser superior a tres salarios mínimos mensuales, que equivale a 1 millón 384 mil 500 pesos.
En los planes de ahorro de bajo monto los depósitos mensuales no deben superar los dos salarios mínimos mensuales. El saldo al final de cada año no puede exceder cuatro salarios mínimos (1 millón 846 mil 500 pesos), y a la finalización del contrato dicha cifra no podrá superar un monto de 16 salarios mínimos (7 millones 384 mil pesos).
No podrá exigirse un depósito mínimo inicial para su apertura, ni saldo mínimo que deba mantenerse.
Además, los titulares no pagarán por el manejo de la cuenta o del plan de ahorro, como tampoco por los talonarios o tarjetas necesarios para realizar transacciones propias de éstos. También estarán exentos del gravamen a los movimientos financieros.
Por lo menos dos transacciones y una consulta de saldo mensuales realizadas por el cliente, no generarán comisiones ni erogación alguna. Los clientes deberán ser claramente informados sobre el alcance de este beneficio, y en particular tendrá que precisárseles el costo de transacciones o consultas adicionales.
No obstante, las entidades están facultadas para pactar con los clientes de estas cuentas o planes de ahorro, condiciones más beneficiosas.
La Superintendencia Financiera podrá impartir instrucciones especiales sobre la manera en la cual las entidades deberán administrar el riesgo de lavado de activos y financiación del terrorismo a través de las cuentas de ahorro y los planes de ahorro contractual de bajo monto.
Los establecimientos de crédito y las cooperativas financieras evaluarán que los titulares de estos productos sean personas de escasos recursos económicos.
Al referirse al Decreto, durante su intervención en la Clausura del Congreso de Ahorro Provisional, en la ciudad de Cartagena, el Presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, destacó el efecto que tendrá, dentro del proceso que adelanta el Gobierno para estimular el ingreso a la banca institucional de los sectores más pobres de la Nación.
Resaltó, especialmente, que con la expedición del Decreto, las cuentas de ahorro de los colombianos más pobres, con movimientos de dos salarios mínimos, no tendrán que pagar por los servicios que ofrecen las entidades financieras.
Gobierno lanza decreto para facilitar acceso a la banca a los más pobres
El Ministerio de Hacienda expidió un decreto mediante el cual adoptó una seriede medidas mediante las cuales se le exime de pagar cuotas de manejo, mantener saldos mínimos y pagar el impuesto del 4 x mil a las transaciones financieras.
A través del Decreto número 1119 del 11 de abril de 2008, el Gobierno dio vía libre a los establecimientos de crédito y a las cooperativas financieras, para ofrecer cuentas de ahorro y planes de ahorro contractual de bajo monto.
En el caso de las cuentas de ahorro, los depósitos mensuales podrán ser hasta por un monto equivalente a dos salarios mínimos mensuales, es decir, 923 mil pesos. El saldo de la cuenta al final de cada mes no podrá ser superior a tres salarios mínimos mensuales, que equivale a 1 millón 384 mil 500 pesos.
En los planes de ahorro de bajo monto los depósitos mensuales no deben superar los dos salarios mínimos mensuales. El saldo al final de cada año no puede exceder cuatro salarios mínimos (1 millón 846 mil 500 pesos), y a la finalización del contrato dicha cifra no podrá superar un monto de 16 salarios mínimos (7 millones 384 mil pesos).
No podrá exigirse un depósito mínimo inicial para su apertura, ni saldo mínimo que deba mantenerse.
Además, los titulares no pagarán por el manejo de la cuenta o del plan de ahorro, como tampoco por los talonarios o tarjetas necesarios para realizar transacciones propias de éstos. También estarán exentos del gravamen a los movimientos financieros.
Por lo menos dos transacciones y una consulta de saldo mensuales realizadas por el cliente, no generarán comisiones ni erogación alguna. Los clientes deberán ser claramente informados sobre el alcance de este beneficio, y en particular tendrá que precisárseles el costo de transacciones o consultas adicionales.
No obstante, las entidades están facultadas para pactar con los clientes de estas cuentas o planes de ahorro, condiciones más beneficiosas.
La Superintendencia Financiera podrá impartir instrucciones especiales sobre la manera en la cual las entidades deberán administrar el riesgo de lavado de activos y financiación del terrorismo a través de las cuentas de ahorro y los planes de ahorro contractual de bajo monto.
Los establecimientos de crédito y las cooperativas financieras evaluarán que los titulares de estos productos sean personas de escasos recursos económicos.
Al referirse al Decreto, durante su intervención en la Clausura del Congreso de Ahorro Provisional, en la ciudad de Cartagena, el Presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, destacó el efecto que tendrá, dentro del proceso que adelanta el Gobierno para estimular el ingreso a la banca institucional de los sectores más pobres de la Nación.
Resaltó, especialmente, que con la expedición del Decreto, las cuentas de ahorro de los colombianos más pobres, con movimientos de dos salarios mínimos, no tendrán que pagar por los servicios que ofrecen las entidades financieras.
viernes, abril 11, 2008
GRUPO 133 - AVANCE INVESTIGACION
PARA EL MARTES 15 SE REQUIERE UN AVANCE DE LA INVESTIGACION DE CADA SEMILLERO, DEBEN ENTREGAR AL MENOS 4 ACTAS DE REUNIONES PREVIAS.
Esta entrega tiene un valor equivalente a 3 talleres
Esta entrega tiene un valor equivalente a 3 talleres
domingo, abril 06, 2008
GRUPO 129 - EL TLC ES PARA LAS PYMES
(comentar por escrito este artículo del periodico el Colombiano para la clase del miercoles 9 de abril, 2 paginas)
"El TLC es para las pymes, pero deberán esculcarlo"
El gremio confía en la prórroga del Atpdea, mientras rige el tratado comercial.
Alertó a las pymes sobre el potencial del TLC, "si lo conocen bien".
Asi lo destacó el presidente de la Andi, Luis Carlos Villegas Echeverri.
Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín
"Nada va a caer del cielo como regalo del TLC". Con esta advertencia, que parece obvia, el presidente de la Asociación Nacional de Empresarios (Andi), Luis Carlos Villegas, llamó la atención de las pequeñas y medianas empresas y de los jóvenes emprendedores sobre las oportunidades que ofrecerá el tratado de libre comercio que está a punto de firmarse con Estados Unidos.
En su opinión, la sola firma del tratado no significa que vayan a llover oportunidades sino, todo lo contrario, que hay que esculcar el tratado, buscando las oportunidades y el nicho de mercado para cada producto en particular. Dicho esto, les dejó otro mensaje claro a los emprendedores: "cualquier nicho de mercado en Estados Unidos es más grande que el total de las exportaciones de Colombia a ese país".
"Básicamente, el TLC es un instrumento diseñado para las pymes y para los nuevos emprendedores, que deben esculcarlo y sacarle todas las oportunidades que ofrece. Las grandes empresas ya hacen negocios en Estados Unidos y se les facilitarán las cosas, pero el TLC es para las pymes", dijo Villegas, ayer, en la Mañana Empresarial convocada por la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica y EL COLOMBIANO.
Los 500 productos
El dirigente destacó los alcances del estudio que realiza la firma Araújo Ibarra & Asociados, con el apoyo de varias empresas y entidades (Sena, Bancoldex, Planeación Nacional, Ministerio de Comercio e Industria, Proexport, Seguros Bolívar, Colombia Digital y la Andi), que busca identificar 500 productos nuevos con oferta real o potencial para exportar a Estados Unidos desde cualquier región y que ese país ya les compra a otros proveedores pagando arancel. El estudio, dijo, estará disponible en las seccionales del Sena para ser consultado por los interesados. "Somos proveedores de nichos en Estados Unidos, pero debemos identificar muy bien esos nichos", agregó.
Con respecto a la entrada en vigencia del TLC y la eventual prórroga del Atpdea, desde enero de 2007 (vence en diciembre de este año), el presidente de la Andi indicó que el logro de esta meta dependerá del resultado de las elecciones del 7 de noviembre en Estados Unidos. "Yo soy muy optimista de que se logre la prórroga del Atpdea por un año o hasta que entre en vigencia el TLC, es decir, lo que ocurra primero".
La Andi estimó que entre el 22 y 23 de noviembre se estaría firmando el tratado con Estados Unidos para iniciar el proceso de ratificación en el Congreso, en tanto que el acuerdo bilateral que se negocia con Chile estaría listo para el 27 de noviembre.
De paso, defendió los beneficios del TLC para toda la economía, con un crecimiento esperado del uno por ciento anual (adicional al 6 por ciento previsto), a partir del primer año completo de vigencia, o sea, desde el 2008.
Pero la importancia del tratado -si es que hiciera falta esta justificación a estas alturas del proceso- queda demostrada una vez cuando señala: "Si no firmamos el TLC, nos sacan del mercado de Estados Unidos los competidores que ya lo tienen, como México, Canadá, Chile y los países de Centroamérica, a través del Cafta".
La opinión
“Las grandes empresas ya hacen negocios en Estados Unidos y el TLC les facilitará las cosas, pero el tratado es para las pymes. Deberán esculcarlo muy bien para identificar sus oportunidades”
Luis Carlos Villegas Echeverri, presidente de la Andi
“Queremos una empresa que sea rentable, pero somos una marca y un producto sólo para gays. Tienen un alto poder adquisitivo y siempre prefieren las mejores marcas en las prendas que usan”.
Andrés Felipe Correa, fundador de la C.I. The Rainbow Shop
Ayuda al lector
El estudio ya muestra el potencial
Entre los productos con potencial exportable a Estados Unidos y con nichos de mercado ya identificados se cuentan:
Piña y yuca: compras por 247 millones de dólares (aumento del 13,8 por ciento) y de 22 millones (16,9 por ciento), en su orden.
Frutas, nueces y conservas: 58 millones de dólares en compras anuales, creciendo el 9,2 por ciento; espejos de vidrio: 220 millones de dólares (23,4 por ciento); ropa de bebé: 306 millones (75,2 por ciento); calzado con suela de cuero: 580 millones de dólares anuales en compras (12,8 por ciento); artículos de cocina: 863 millones de dólares (22 por ciento); madera contrachapada: 67 millones de dólares (29,4 por ciento); máquinas para procesamiento de datos: 19.421 millones de dólares (24 por ciento); y autopartes: 695 millones de dólares (10,2 por ciento).
"El TLC es para las pymes, pero deberán esculcarlo"
El gremio confía en la prórroga del Atpdea, mientras rige el tratado comercial.
Alertó a las pymes sobre el potencial del TLC, "si lo conocen bien".
Asi lo destacó el presidente de la Andi, Luis Carlos Villegas Echeverri.
Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín
"Nada va a caer del cielo como regalo del TLC". Con esta advertencia, que parece obvia, el presidente de la Asociación Nacional de Empresarios (Andi), Luis Carlos Villegas, llamó la atención de las pequeñas y medianas empresas y de los jóvenes emprendedores sobre las oportunidades que ofrecerá el tratado de libre comercio que está a punto de firmarse con Estados Unidos.
En su opinión, la sola firma del tratado no significa que vayan a llover oportunidades sino, todo lo contrario, que hay que esculcar el tratado, buscando las oportunidades y el nicho de mercado para cada producto en particular. Dicho esto, les dejó otro mensaje claro a los emprendedores: "cualquier nicho de mercado en Estados Unidos es más grande que el total de las exportaciones de Colombia a ese país".
"Básicamente, el TLC es un instrumento diseñado para las pymes y para los nuevos emprendedores, que deben esculcarlo y sacarle todas las oportunidades que ofrece. Las grandes empresas ya hacen negocios en Estados Unidos y se les facilitarán las cosas, pero el TLC es para las pymes", dijo Villegas, ayer, en la Mañana Empresarial convocada por la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica y EL COLOMBIANO.
Los 500 productos
El dirigente destacó los alcances del estudio que realiza la firma Araújo Ibarra & Asociados, con el apoyo de varias empresas y entidades (Sena, Bancoldex, Planeación Nacional, Ministerio de Comercio e Industria, Proexport, Seguros Bolívar, Colombia Digital y la Andi), que busca identificar 500 productos nuevos con oferta real o potencial para exportar a Estados Unidos desde cualquier región y que ese país ya les compra a otros proveedores pagando arancel. El estudio, dijo, estará disponible en las seccionales del Sena para ser consultado por los interesados. "Somos proveedores de nichos en Estados Unidos, pero debemos identificar muy bien esos nichos", agregó.
Con respecto a la entrada en vigencia del TLC y la eventual prórroga del Atpdea, desde enero de 2007 (vence en diciembre de este año), el presidente de la Andi indicó que el logro de esta meta dependerá del resultado de las elecciones del 7 de noviembre en Estados Unidos. "Yo soy muy optimista de que se logre la prórroga del Atpdea por un año o hasta que entre en vigencia el TLC, es decir, lo que ocurra primero".
La Andi estimó que entre el 22 y 23 de noviembre se estaría firmando el tratado con Estados Unidos para iniciar el proceso de ratificación en el Congreso, en tanto que el acuerdo bilateral que se negocia con Chile estaría listo para el 27 de noviembre.
De paso, defendió los beneficios del TLC para toda la economía, con un crecimiento esperado del uno por ciento anual (adicional al 6 por ciento previsto), a partir del primer año completo de vigencia, o sea, desde el 2008.
Pero la importancia del tratado -si es que hiciera falta esta justificación a estas alturas del proceso- queda demostrada una vez cuando señala: "Si no firmamos el TLC, nos sacan del mercado de Estados Unidos los competidores que ya lo tienen, como México, Canadá, Chile y los países de Centroamérica, a través del Cafta".
La opinión
“Las grandes empresas ya hacen negocios en Estados Unidos y el TLC les facilitará las cosas, pero el tratado es para las pymes. Deberán esculcarlo muy bien para identificar sus oportunidades”
Luis Carlos Villegas Echeverri, presidente de la Andi
“Queremos una empresa que sea rentable, pero somos una marca y un producto sólo para gays. Tienen un alto poder adquisitivo y siempre prefieren las mejores marcas en las prendas que usan”.
Andrés Felipe Correa, fundador de la C.I. The Rainbow Shop
Ayuda al lector
El estudio ya muestra el potencial
Entre los productos con potencial exportable a Estados Unidos y con nichos de mercado ya identificados se cuentan:
Piña y yuca: compras por 247 millones de dólares (aumento del 13,8 por ciento) y de 22 millones (16,9 por ciento), en su orden.
Frutas, nueces y conservas: 58 millones de dólares en compras anuales, creciendo el 9,2 por ciento; espejos de vidrio: 220 millones de dólares (23,4 por ciento); ropa de bebé: 306 millones (75,2 por ciento); calzado con suela de cuero: 580 millones de dólares anuales en compras (12,8 por ciento); artículos de cocina: 863 millones de dólares (22 por ciento); madera contrachapada: 67 millones de dólares (29,4 por ciento); máquinas para procesamiento de datos: 19.421 millones de dólares (24 por ciento); y autopartes: 695 millones de dólares (10,2 por ciento).
GRUPO 128 - LA VIDA DE LOS OTROS
(Ensayo de 2 paginas para entregar por escrito en la clase del miercoles 9 de abril)
"La vida de los otros"
La cadena de supermercados alemana LiDL está en problemas por espiar a sus empleados a la usanza de la vieja Stasi.
LiDL, una reconocida cadena de supermercados alemana que cuenta con 2.900 sucursales dentro y fuera de Alemania, protagoniza esta semana un bochornoso escándalo. La empresa contrató durante siete meses del año anterior a una firma de detectives que entregaba semanalmente informes sobre sus empleados que incluían detalles concretos sobre su vida privada. “El señor H. dibujó un corazón en un recibo para la señora L., ayer cuando se despidieron se acercaron mucho el uno al otro, desafortunadamente no alcancé a ver si él le dio un beso en la mejilla pero así me pareció”.
Los informes son similares a los que elaboraban los miembros de la Stasi, la antigua policía secreta de la extinta Alemana Oriental, que consistían en describir detalladamente la vida diaria de cualquier ciudadano sobre el que recayera alguna sospecha de rebeldía, así como lo muestra la película “La Vida de los Otros”, ganadora el año anterior del Oscar a mejor película extranjera.
La revista alemana “Stern” destapó el escándalo con un minucioso reportaje en su edición de esta semana, en donde incluye varios apartes de estos informes. “La señora L. compró hoy también un sándwich en la panadería de al lado durante su descanso. No hay ninguna señal de su poca solvencia o de la abstinencia que debería corresponder a ella, fuma los cigarrillos más caros de Alemania y manda a su hijo de vacaciones por cuatro semanas a la casa de su cuñada en Italia”.
Cada sucursal mencionada en el informe fue investigada durante una semana, el material para su redacción se recogía mediante cámaras de video del tamaño de una caja de fósforos instaladas por todo el almacén, incluidas las áreas de descanso para los empleados. La firma de detectives contratada por las directivas del supermercado, enviaba un agente que se presentaba a las seis de la mañana y le explicaba al jefe de la sucursal que se instalarían cámaras para evitar posibles robos, de esta manera el jefe quedaba advertido de la presencia de las cámaras, pero no de su verdadero propósito.
“El jueves a las 2:50 la señora T. habló con su novio, aunque sabe que hay muchos clientes y que aún hay varios trabajos por hacer, le promete que saldrá a las 3 de la tarde, lo que efectivamente hace”. Apartes de conversaciones privadas fueron monitoreadas e incluidas en el informe, el detective permanecía en el almacén y podía escuchar hasta las charlas en las áreas de descanso, por eso reportó lo siguiente después de oírlo en una conversación entre dos empleadas. “La señora J. mencionó que nunca ha pagado la contribución GEZ (un pago obligatorio mensual que debe hacer en Alemania todo el que tenga televisor o radio en su casa), ella aparece ante las autoridades aún registrada como si viviera donde sus papás, aunque hace tiempo vive con su novio”.
Dieter Schwarz, el propietario de LiDL, cadena de supermercados de descuento que ocupa el primer lugar de ventas en Alemania, es el cuarto hombre más rico del país con una fortuna superior a 10 mil millones de euros, de acuerdo con la revista “FOCUS Money”. En contraste con los empleados de su cadena de supermercados, Schwarz es famoso porque su vida privada está muy protegida y las fotografías que hay de él pueden contarse con los dedos de una mano.
No es la primera vez que se escribe sobre el trato inapropiado que reciben los empleados en la empresa de Schwarz, el Sindicato Internacional de Trabajadores Independientes, conocido como Verdi, publicó en 2006 el libro “The black book of LiDL in Europe” (El libro negro de LiDL en Europa) en el que exponen testimonios de acoso laboral y datos sobre bajos salarios y cuentas mal saldadas para empleados de alto y bajo nivel. El problema se extiende en países como Francia donde hay 1.250 sucursales de LiDL, España donde hay 390 o Gran Bretaña que cuenta con 385, entre otros.
De acuerdo con el reportage de la revista Stern que generó la polémica, sólo seis de las 2.900 sucursales de LiDl cuentan con un comité de empresa, el espacio que según la legislación alemana permite a los empleados discutir medidas en defensa de sus derechos frente a los empleadores.
Ni el “Libro negro de LiDL en Europa” se salvó de aparecer en los informes. “En la sala de descanso se encuentran dos libros (... ) el segundo es el “Libro negro de LiDL en Europa”, allí encontré una notas escritas a mano por la señora L., que parece que recibió el libro prestado de la señora E.”
Precisamente Verdi, el mencionado Sindicato Internacional de Trabajadores Independientes que publicó el libro hace dos años, ha invitado activamente a los empleados a demandar a la empresa, habrá que ver que consecuencias enfrentará Schwarz en esta ocasión.
"La vida de los otros"
La cadena de supermercados alemana LiDL está en problemas por espiar a sus empleados a la usanza de la vieja Stasi.
LiDL, una reconocida cadena de supermercados alemana que cuenta con 2.900 sucursales dentro y fuera de Alemania, protagoniza esta semana un bochornoso escándalo. La empresa contrató durante siete meses del año anterior a una firma de detectives que entregaba semanalmente informes sobre sus empleados que incluían detalles concretos sobre su vida privada. “El señor H. dibujó un corazón en un recibo para la señora L., ayer cuando se despidieron se acercaron mucho el uno al otro, desafortunadamente no alcancé a ver si él le dio un beso en la mejilla pero así me pareció”.
Los informes son similares a los que elaboraban los miembros de la Stasi, la antigua policía secreta de la extinta Alemana Oriental, que consistían en describir detalladamente la vida diaria de cualquier ciudadano sobre el que recayera alguna sospecha de rebeldía, así como lo muestra la película “La Vida de los Otros”, ganadora el año anterior del Oscar a mejor película extranjera.
La revista alemana “Stern” destapó el escándalo con un minucioso reportaje en su edición de esta semana, en donde incluye varios apartes de estos informes. “La señora L. compró hoy también un sándwich en la panadería de al lado durante su descanso. No hay ninguna señal de su poca solvencia o de la abstinencia que debería corresponder a ella, fuma los cigarrillos más caros de Alemania y manda a su hijo de vacaciones por cuatro semanas a la casa de su cuñada en Italia”.
Cada sucursal mencionada en el informe fue investigada durante una semana, el material para su redacción se recogía mediante cámaras de video del tamaño de una caja de fósforos instaladas por todo el almacén, incluidas las áreas de descanso para los empleados. La firma de detectives contratada por las directivas del supermercado, enviaba un agente que se presentaba a las seis de la mañana y le explicaba al jefe de la sucursal que se instalarían cámaras para evitar posibles robos, de esta manera el jefe quedaba advertido de la presencia de las cámaras, pero no de su verdadero propósito.
“El jueves a las 2:50 la señora T. habló con su novio, aunque sabe que hay muchos clientes y que aún hay varios trabajos por hacer, le promete que saldrá a las 3 de la tarde, lo que efectivamente hace”. Apartes de conversaciones privadas fueron monitoreadas e incluidas en el informe, el detective permanecía en el almacén y podía escuchar hasta las charlas en las áreas de descanso, por eso reportó lo siguiente después de oírlo en una conversación entre dos empleadas. “La señora J. mencionó que nunca ha pagado la contribución GEZ (un pago obligatorio mensual que debe hacer en Alemania todo el que tenga televisor o radio en su casa), ella aparece ante las autoridades aún registrada como si viviera donde sus papás, aunque hace tiempo vive con su novio”.
Dieter Schwarz, el propietario de LiDL, cadena de supermercados de descuento que ocupa el primer lugar de ventas en Alemania, es el cuarto hombre más rico del país con una fortuna superior a 10 mil millones de euros, de acuerdo con la revista “FOCUS Money”. En contraste con los empleados de su cadena de supermercados, Schwarz es famoso porque su vida privada está muy protegida y las fotografías que hay de él pueden contarse con los dedos de una mano.
No es la primera vez que se escribe sobre el trato inapropiado que reciben los empleados en la empresa de Schwarz, el Sindicato Internacional de Trabajadores Independientes, conocido como Verdi, publicó en 2006 el libro “The black book of LiDL in Europe” (El libro negro de LiDL en Europa) en el que exponen testimonios de acoso laboral y datos sobre bajos salarios y cuentas mal saldadas para empleados de alto y bajo nivel. El problema se extiende en países como Francia donde hay 1.250 sucursales de LiDL, España donde hay 390 o Gran Bretaña que cuenta con 385, entre otros.
De acuerdo con el reportage de la revista Stern que generó la polémica, sólo seis de las 2.900 sucursales de LiDl cuentan con un comité de empresa, el espacio que según la legislación alemana permite a los empleados discutir medidas en defensa de sus derechos frente a los empleadores.
Ni el “Libro negro de LiDL en Europa” se salvó de aparecer en los informes. “En la sala de descanso se encuentran dos libros (... ) el segundo es el “Libro negro de LiDL en Europa”, allí encontré una notas escritas a mano por la señora L., que parece que recibió el libro prestado de la señora E.”
Precisamente Verdi, el mencionado Sindicato Internacional de Trabajadores Independientes que publicó el libro hace dos años, ha invitado activamente a los empleados a demandar a la empresa, habrá que ver que consecuencias enfrentará Schwarz en esta ocasión.
GRUPO 131 - PASOS DE ANIMAL GRANDE
(Para entregar por escrito en la clase del 14 de abril ensayo de 2 paginas)
Pasos de animal grande
Los procesos de consolidación en la industria siderúrgica están en plena ebullición en Colombia. Tal vez, la razón más importante sea que todos quieren estar listos para cuando llegue la gigante Mittal al país.
A la oficina de Maurice Armitage, presidente de Siderúrgica de Occidente, Sidoc, una de las pocas compañías productoras del sector de capital colombiano, han llegado recientemente ofertas de compra por parte de gigantes de esta industria.
Lo más sorprendente es que al lado de las propuestas de Gerdau -la firma que controla a Diaco- y de Votorantim -máximo accionista de Acerías Paz del Río-, también reposa una de Mittal, que tras su fusión con Arcelor, se convirtió en el productor más grande de acero del mundo.
Mittal es un gigante siderúrgico con ventas que superan los 55.000 millones de euros al año y cuya producción es de más de 110 millones de toneladas de acero. El interés por Colombia es tan grande que Lakshmi Mittal, dueño de la compañía, prepara viaje a nuestro país. Pero Armitage no quiere vender. "Tenemos varias siderúrgicas haciendo cola para ver cuál nos saca del ring, pero no nos vamos a dejar sacar, los colombianos vamos a seguir funcionando", dice.
Al parecer, Mittal entraría al mercado colombiano con la adquisición de una de las empresas locales que aún no tienen capital extranjero y en donde sobresalen, además de Sidoc, Siderúrgica Nacional, Sidenal, y Acerías de Caldas (Acasa), hoy propiedad de la comercializadora colombiana Ferrasa.
El interés de Mittal se da en un momento de plena ebullición del mercado interno, en el cual, en el último año y medio, las fusiones y compras han sido la constante, no solo de compañías productoras, sino también de las comercializadoras que comenzaron a reacomodarse con la llegada de las brasileñas Gerdau y Votorantim.
Esta agitación tiene varias explicaciones. Una, protegerse y estar listos para una eventual llegada de Mittal al mercado colombiano y, dos, la búsqueda de consolidaciones para ganar economías de escala y mayores rentabilidades a las inversiones, ante el aumento en los precios de las materias primas como el mineral de hierro y la chatarra. "En el mundo, el precio de la materia prima está subiendo y amenazando los márgenes de los productores. Esto lleva a que ellos compren otros productores para ganar economías de escala y defender los márgenes, pero también compran distribución para maximizar el margen en la cadena de valor", explica Andrés O'Byrne, de la banca de inversión de BBVA.
Se agita el mercado
Según cifras de la Cámara Fedemetal de la Andi, el consumo aparente de acero en Colombia superó el año pasado los tres millones de toneladas, frente a 2,8 millones de 2006 (ver recuadro).
En el mundo, la consolidación del acero y la presión en los grandes grupos por rendir financieramente han llevado a estas empresas no solo a aumentar sus producciones sino a llegar al consumidor final, para asegurar mercados y alcanzar mejores precios, con integraciones horizontales y verticales. "La consolidación de la industria siderúrgica en el mundo no deja de tener efecto en Colombia. Cada vez hay menos jugadores, más grandes, involucrados en todos los sectores de la cadena. Lo que está pasando en Colombia es reflejo de los modelos de los grandes grupos brasileros que controlan y son dueños de su propia distribución", dice Carlos Zuluaga, presidente de Acesco.
Acerías Paz del Río, de la mano de Votorantim, y Diaco, guiado por Gerdau, tienen entre sus metas alcanzar producciones de un millón de toneladas anuales, cada uno. Para lograr este objetivo están aumentando sus inversiones y desarrollos en procesos internos de sus plantas. Gerdau, por ejemplo, anunció inversiones por US$6.400 millones hasta 2010 para toda su organización, lo que le permitirá aumentar su capacidad instalada en 14%. Del total de esos recursos, US$859 millones se enfocarán en América Latina, fuera de Brasil.
Pero también están consolidando su operación y adquiriendo compañías. Diaco compró en los últimos meses Aceros Boyacá y la Compañía Siderúrgica de la Sabana, Comsisa; antes había adquirido Laminados Andinos, y se menciona su interés por otros jugadores locales. Votorantim, por su parte, luego de absorber la distribuidora de Paz del Río, está en proceso de negociación con la ferretera GyJ, el comercializador de acero más grande del país, que recientemente había adquirido empresas productoras.
La defensa de los comercializadores, para no quedarse por fuera del negocio, ha sido la de integrarse hacia atrás, como lo hizo GyL. Por ejemplo, Ferrasa, cuyas ventas al año superan los $400.000 millones, adquirió a Acasa, y Fajobe integró a Tumeco, productora de tubos y a Cumesa, fábrica de cubiertas y láminas prepintadas.
Por su parte, las empresas locales, especialmente las que tienen solo producción, han tenido que moverse rápidamente para no perder mercado y conquistar a los clientes finales ante la arremetida de las multinacionales. "En Sidoc estamos fortaleciendo la comercialización puerta a puerta, llegando directamente a nuestros consumidores", dice Armitage.
Los otros jugadores que quedan sobre la mesa son los venezolanos Sidor y Sidetur. De ese país, Colombia importó el año pasado 640.000 toneladas. En este proceso de consolidación, en el que los grandes productores buscan comercializar directamente, se está especulando sobre el interés de Sidor por adquirir o montar distribución propia en Colombia.
Más abajo en la cadena están los laminadores como Acesco y Corpacero quienes, en su proceso, tienen que importar las láminas en caliente para procesarlas y enviarlas al mercado interno o de exportación. El año pasado el país importó más de 1,1 millones de toneladas de láminas, para este tipo de procesos. Estas empresas buscan aumentar su producción y llegar con más eficiencia al consumidor final. Por ejemplo, Acesco, que destina el 40% de su producción a la exportación, realizó inversiones por US$35 millones para dos plantas nuevas que entrarán en producción en junio y diciembre. En la distribución, tienen una visión distinta. "En el mercado interno buscamos desarrollar un modelo logístico que nos permita llegar con más eficiencia a las ciudades. Estamos en proceso definiendo la instalación de un centro de distribución en Bogotá", señala Zuluaga.
Sin embargo, a esta parte de la cadena también la golpean los precios altos de los insumos que importan. "El laminado en caliente que se importa está rondando los US$1.000 FOB, cuando hace un año lo estábamos comprando a US$500 FOB", agrega Zuluaga. En este escenario se extraña el proyecto que impulsó, precisamente Acesco hace seis años, para crear una siderúrgica de gran tamaño que produjera planchón y láminas de acero. "Con los precios del acero de hoy, sería un proyecto muy rentable y una solución para el mercado", dice Juan Manuel Lesmes, director ejecutivo de la Cámara Fedemetal de la Andi.
Ante esta situación, los grandes jugadores de acero no solo van a mirar la distribución sino también la transformación de mayor valor agregado, como la que realizan empresas como Acesco o Corpacero, "para meterse más en la cadena de valor y mitigar la amenaza que tiene el margen en la producción", dice un analista.
¿Qué podría pasar hacia el futuro? La opinión de la Superintendencia de Industria y Comercio, SIC, en los casos de integración y fusión, será fundamental para las movidas futuras y para garantizar la competencia en el sector. Las apuestas están sobre la mesa y aún antes de llegar al país, Mittal alborotó el mercado.
Pasos de animal grande
Los procesos de consolidación en la industria siderúrgica están en plena ebullición en Colombia. Tal vez, la razón más importante sea que todos quieren estar listos para cuando llegue la gigante Mittal al país.
A la oficina de Maurice Armitage, presidente de Siderúrgica de Occidente, Sidoc, una de las pocas compañías productoras del sector de capital colombiano, han llegado recientemente ofertas de compra por parte de gigantes de esta industria.
Lo más sorprendente es que al lado de las propuestas de Gerdau -la firma que controla a Diaco- y de Votorantim -máximo accionista de Acerías Paz del Río-, también reposa una de Mittal, que tras su fusión con Arcelor, se convirtió en el productor más grande de acero del mundo.
Mittal es un gigante siderúrgico con ventas que superan los 55.000 millones de euros al año y cuya producción es de más de 110 millones de toneladas de acero. El interés por Colombia es tan grande que Lakshmi Mittal, dueño de la compañía, prepara viaje a nuestro país. Pero Armitage no quiere vender. "Tenemos varias siderúrgicas haciendo cola para ver cuál nos saca del ring, pero no nos vamos a dejar sacar, los colombianos vamos a seguir funcionando", dice.
Al parecer, Mittal entraría al mercado colombiano con la adquisición de una de las empresas locales que aún no tienen capital extranjero y en donde sobresalen, además de Sidoc, Siderúrgica Nacional, Sidenal, y Acerías de Caldas (Acasa), hoy propiedad de la comercializadora colombiana Ferrasa.
El interés de Mittal se da en un momento de plena ebullición del mercado interno, en el cual, en el último año y medio, las fusiones y compras han sido la constante, no solo de compañías productoras, sino también de las comercializadoras que comenzaron a reacomodarse con la llegada de las brasileñas Gerdau y Votorantim.
Esta agitación tiene varias explicaciones. Una, protegerse y estar listos para una eventual llegada de Mittal al mercado colombiano y, dos, la búsqueda de consolidaciones para ganar economías de escala y mayores rentabilidades a las inversiones, ante el aumento en los precios de las materias primas como el mineral de hierro y la chatarra. "En el mundo, el precio de la materia prima está subiendo y amenazando los márgenes de los productores. Esto lleva a que ellos compren otros productores para ganar economías de escala y defender los márgenes, pero también compran distribución para maximizar el margen en la cadena de valor", explica Andrés O'Byrne, de la banca de inversión de BBVA.
Se agita el mercado
Según cifras de la Cámara Fedemetal de la Andi, el consumo aparente de acero en Colombia superó el año pasado los tres millones de toneladas, frente a 2,8 millones de 2006 (ver recuadro).
En el mundo, la consolidación del acero y la presión en los grandes grupos por rendir financieramente han llevado a estas empresas no solo a aumentar sus producciones sino a llegar al consumidor final, para asegurar mercados y alcanzar mejores precios, con integraciones horizontales y verticales. "La consolidación de la industria siderúrgica en el mundo no deja de tener efecto en Colombia. Cada vez hay menos jugadores, más grandes, involucrados en todos los sectores de la cadena. Lo que está pasando en Colombia es reflejo de los modelos de los grandes grupos brasileros que controlan y son dueños de su propia distribución", dice Carlos Zuluaga, presidente de Acesco.
Acerías Paz del Río, de la mano de Votorantim, y Diaco, guiado por Gerdau, tienen entre sus metas alcanzar producciones de un millón de toneladas anuales, cada uno. Para lograr este objetivo están aumentando sus inversiones y desarrollos en procesos internos de sus plantas. Gerdau, por ejemplo, anunció inversiones por US$6.400 millones hasta 2010 para toda su organización, lo que le permitirá aumentar su capacidad instalada en 14%. Del total de esos recursos, US$859 millones se enfocarán en América Latina, fuera de Brasil.
Pero también están consolidando su operación y adquiriendo compañías. Diaco compró en los últimos meses Aceros Boyacá y la Compañía Siderúrgica de la Sabana, Comsisa; antes había adquirido Laminados Andinos, y se menciona su interés por otros jugadores locales. Votorantim, por su parte, luego de absorber la distribuidora de Paz del Río, está en proceso de negociación con la ferretera GyJ, el comercializador de acero más grande del país, que recientemente había adquirido empresas productoras.
La defensa de los comercializadores, para no quedarse por fuera del negocio, ha sido la de integrarse hacia atrás, como lo hizo GyL. Por ejemplo, Ferrasa, cuyas ventas al año superan los $400.000 millones, adquirió a Acasa, y Fajobe integró a Tumeco, productora de tubos y a Cumesa, fábrica de cubiertas y láminas prepintadas.
Por su parte, las empresas locales, especialmente las que tienen solo producción, han tenido que moverse rápidamente para no perder mercado y conquistar a los clientes finales ante la arremetida de las multinacionales. "En Sidoc estamos fortaleciendo la comercialización puerta a puerta, llegando directamente a nuestros consumidores", dice Armitage.
Los otros jugadores que quedan sobre la mesa son los venezolanos Sidor y Sidetur. De ese país, Colombia importó el año pasado 640.000 toneladas. En este proceso de consolidación, en el que los grandes productores buscan comercializar directamente, se está especulando sobre el interés de Sidor por adquirir o montar distribución propia en Colombia.
Más abajo en la cadena están los laminadores como Acesco y Corpacero quienes, en su proceso, tienen que importar las láminas en caliente para procesarlas y enviarlas al mercado interno o de exportación. El año pasado el país importó más de 1,1 millones de toneladas de láminas, para este tipo de procesos. Estas empresas buscan aumentar su producción y llegar con más eficiencia al consumidor final. Por ejemplo, Acesco, que destina el 40% de su producción a la exportación, realizó inversiones por US$35 millones para dos plantas nuevas que entrarán en producción en junio y diciembre. En la distribución, tienen una visión distinta. "En el mercado interno buscamos desarrollar un modelo logístico que nos permita llegar con más eficiencia a las ciudades. Estamos en proceso definiendo la instalación de un centro de distribución en Bogotá", señala Zuluaga.
Sin embargo, a esta parte de la cadena también la golpean los precios altos de los insumos que importan. "El laminado en caliente que se importa está rondando los US$1.000 FOB, cuando hace un año lo estábamos comprando a US$500 FOB", agrega Zuluaga. En este escenario se extraña el proyecto que impulsó, precisamente Acesco hace seis años, para crear una siderúrgica de gran tamaño que produjera planchón y láminas de acero. "Con los precios del acero de hoy, sería un proyecto muy rentable y una solución para el mercado", dice Juan Manuel Lesmes, director ejecutivo de la Cámara Fedemetal de la Andi.
Ante esta situación, los grandes jugadores de acero no solo van a mirar la distribución sino también la transformación de mayor valor agregado, como la que realizan empresas como Acesco o Corpacero, "para meterse más en la cadena de valor y mitigar la amenaza que tiene el margen en la producción", dice un analista.
¿Qué podría pasar hacia el futuro? La opinión de la Superintendencia de Industria y Comercio, SIC, en los casos de integración y fusión, será fundamental para las movidas futuras y para garantizar la competencia en el sector. Las apuestas están sobre la mesa y aún antes de llegar al país, Mittal alborotó el mercado.
GRUPO 130 - MEGA DE LAS FAMILIAS EMPRESARIAS
(Realizar un análisis de 1 pagina sobre este articulo para entregar por escrito en la clase del miercoles 9 de abril, no se admiten hojas de cuaderno)
Mega de las familias empresarias
Las familias empresarias asumen sorprendentes retos hacia el futuro, y... si se responsabilizan ante estos desafíos logran simultáneamente las metas de la familia, de los individuos de la familia y de los negocios.
Compartiendo en una oportunidad con un grupo de empresarios salió el tema de cuál debería ser la gran meta (MEGA) de un negocio familiar, y cómo esta debería ser una palanca para apoyar el proceso de mejoramiento de la competitividad en Colombia. La discusión fue muy interesante y enriquecedora, se daban iniciativas muy impactantes, pero siempre centradas únicamente en el negocio, sin diferenciar que es una realidad en Colombia y el mundo que la mayoría de las empresas son de familia. Entonces, fue necesario recordar que era indispensable diferenciar las características de una empresa familiar de las de una no familiar, para discutir sobre la gran meta de estos negocios familiares. Por ello quiero compartir con ustedes, y resaltar aspectos claves que deben ser considerados.
Cuando hablamos de lograr la MEGA de una empresa, siempre pensamos en aspectos como en crecer a dos dígitos, internacionalizarnos, o en superar a la competencia; pero, cuando nos referimos a la gran meta de una empresa familiar tenemos que comprender que un negocio familiar es muy particular e implica tener en cuenta simultáneamente a los individuos de la familia, a la familia y a los negocios familiares. La relación continua de cada una de estas partes tiene una incidencia en la otra, y afecta el sistema de la familia empresarial a través del tiempo; por ello, esta delicada dependencia debe ser cuidada y orientada a partir de una visión y una estrategia conjunta, lo que implica identificar la gran meta de cada parte del sistema para alcanzar la gran meta de la familia empresarial.
¡Qué reto! Estas familias empresarias deben lograr que los subsistemas se sincronicen y funcionen armónicamente, que se satisfagan las necesidades y expectativas de cada uno, identificar metas y objetivos comunes, reconocer las características emprendedoras de la familia y establecer estrategias para mantenerlas y traspasarlas. Deben trabajar en equipo para definir y trabajar alineados por la gran meta de la familia empresarial. Pero ¿cómo se puede lograr este trabajo alineado que facilite alcanzar la gran meta? El mejor instrumento es la planeación estratégica paralela de la familia empresarial, planeación simultánea de la familia y los negocios, lo cual lleva a la formalización de los negocios, aspecto clave que permite mayor competitividad en las empresas, sean o no familiares.
Se podría decir entonces que la gran meta de la familia empresaria implica asumir una serie de retos en cada subsistema. Veamos algunos: para los individuos, retos como la formación personal, desarrollar el potencial individual, asumir la responsabilidad de ser custodios de un patrimonio, lograr su plan de vida, ser felices en su elección; para la familia, establecer reglas claras de interacción familia-empresa, metodologías para resolución de conflictos, traspaso de valores y características diferenciadoras a las próximas generaciones y a los negocios, educación dentro de una familia empresaria, planeación y manejo de la sucesión patrimonial y, para los negocios, retos como la formalización de un gobierno corporativo y un código de buen gobierno, reglas claras frente a la familia, planeación de la sucesión gerencial, innovación continua, manejo transparente y eficiente de la información, mantener las ventajas competitivas, crecimiento estratégico, políticas claras de inversión, etc. Las familias empresarias asumen sorprendentes retos hacia el futuro, y... si se responsabilizan ante estos desafíos, logran simultáneamente las metas de la familia, de los individuos y de los negocios.
Señor empresario familiar: sea consciente de su importante papel en la economía del país y, más aún, en Colombia, donde todos, desde nuestras actividades, aportamos nuestro granito de arena para mejorar la competitividad. Cuando ustedes asumen retos tan impactantes y alcanzan la MEGA de la familia empresaria, están trascendiendo no solo en las futuras generaciones de su familia, sino en el crecimiento competitivo de nuestro país.
Mega de las familias empresarias
Las familias empresarias asumen sorprendentes retos hacia el futuro, y... si se responsabilizan ante estos desafíos logran simultáneamente las metas de la familia, de los individuos de la familia y de los negocios.
Compartiendo en una oportunidad con un grupo de empresarios salió el tema de cuál debería ser la gran meta (MEGA) de un negocio familiar, y cómo esta debería ser una palanca para apoyar el proceso de mejoramiento de la competitividad en Colombia. La discusión fue muy interesante y enriquecedora, se daban iniciativas muy impactantes, pero siempre centradas únicamente en el negocio, sin diferenciar que es una realidad en Colombia y el mundo que la mayoría de las empresas son de familia. Entonces, fue necesario recordar que era indispensable diferenciar las características de una empresa familiar de las de una no familiar, para discutir sobre la gran meta de estos negocios familiares. Por ello quiero compartir con ustedes, y resaltar aspectos claves que deben ser considerados.
Cuando hablamos de lograr la MEGA de una empresa, siempre pensamos en aspectos como en crecer a dos dígitos, internacionalizarnos, o en superar a la competencia; pero, cuando nos referimos a la gran meta de una empresa familiar tenemos que comprender que un negocio familiar es muy particular e implica tener en cuenta simultáneamente a los individuos de la familia, a la familia y a los negocios familiares. La relación continua de cada una de estas partes tiene una incidencia en la otra, y afecta el sistema de la familia empresarial a través del tiempo; por ello, esta delicada dependencia debe ser cuidada y orientada a partir de una visión y una estrategia conjunta, lo que implica identificar la gran meta de cada parte del sistema para alcanzar la gran meta de la familia empresarial.
¡Qué reto! Estas familias empresarias deben lograr que los subsistemas se sincronicen y funcionen armónicamente, que se satisfagan las necesidades y expectativas de cada uno, identificar metas y objetivos comunes, reconocer las características emprendedoras de la familia y establecer estrategias para mantenerlas y traspasarlas. Deben trabajar en equipo para definir y trabajar alineados por la gran meta de la familia empresarial. Pero ¿cómo se puede lograr este trabajo alineado que facilite alcanzar la gran meta? El mejor instrumento es la planeación estratégica paralela de la familia empresarial, planeación simultánea de la familia y los negocios, lo cual lleva a la formalización de los negocios, aspecto clave que permite mayor competitividad en las empresas, sean o no familiares.
Se podría decir entonces que la gran meta de la familia empresaria implica asumir una serie de retos en cada subsistema. Veamos algunos: para los individuos, retos como la formación personal, desarrollar el potencial individual, asumir la responsabilidad de ser custodios de un patrimonio, lograr su plan de vida, ser felices en su elección; para la familia, establecer reglas claras de interacción familia-empresa, metodologías para resolución de conflictos, traspaso de valores y características diferenciadoras a las próximas generaciones y a los negocios, educación dentro de una familia empresaria, planeación y manejo de la sucesión patrimonial y, para los negocios, retos como la formalización de un gobierno corporativo y un código de buen gobierno, reglas claras frente a la familia, planeación de la sucesión gerencial, innovación continua, manejo transparente y eficiente de la información, mantener las ventajas competitivas, crecimiento estratégico, políticas claras de inversión, etc. Las familias empresarias asumen sorprendentes retos hacia el futuro, y... si se responsabilizan ante estos desafíos, logran simultáneamente las metas de la familia, de los individuos y de los negocios.
Señor empresario familiar: sea consciente de su importante papel en la economía del país y, más aún, en Colombia, donde todos, desde nuestras actividades, aportamos nuestro granito de arena para mejorar la competitividad. Cuando ustedes asumen retos tan impactantes y alcanzan la MEGA de la familia empresaria, están trascendiendo no solo en las futuras generaciones de su familia, sino en el crecimiento competitivo de nuestro país.
jueves, marzo 27, 2008
GRUPO 132 - DESHIELO
Revisar en la plataforma la tarea DESHIELO y responder solo en ese instrumento
saludos
Gilberto Alvarez Mejia
saludos
Gilberto Alvarez Mejia
martes, marzo 25, 2008
GRUPO 130 - PLAN DE CURSO
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE TECNOLOGIA INDUSTRIAL
ADMINISTRACION INDUSTRIAL
1. IDENTIFICACION DE LA ASIGNATURA
Nombre: Creación de Empresas y Nuevos Negocios
Area: Administrativa y gerencial
Código:
Intensidad horaria semanal 8 horas
Horas crédito
2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Sensibilizar a los participantes en la temática del emprenderismo y el emprendimiento empresarial a través de la exploración de la gerencia del ser, pasando por la observación de herramientas de creatividad y el estímulo a la generación de ideas desarrollables para fundamentar un plan de negocios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Brindar elementos para el diagnóstico y análisis de la gerencia del ser como fundamento del desarrollo de la mentalidad empresarial.
- Estimular el proceso de la creatividad estudiando diferentes formas de generación de ideas innovadoras y desarrollables.
- Estudio del entorno como satisfactor para la generación de ideas empresariales.
- Análisis de las condiciones para la creación de unidades empresariales.
- Análisis de los elementos componentes de la empresa
- Estudiar la relación idea mercado como fundamento para la creación de negocios.
- Analizar las empresas de familia como unidades de generación de riqueza en la región y el país
- Desarrollo de habilidades gerenciales
3. DESCRIPCION DEL CONTENIDO
3.1 MENTALIDAD EMPRESARIAL
Proceso histórico
Definición del Empresario
Mitos del proceso empresarial
3.2 GERENCIA DEL SER
Desarrollo de la Autoestima
Valores
Metas
El Empresario desde dentro
El perfil Motivacional
Beneficios y costos del compromiso
3.3 CREATIVIDAD
Pasos de la creatividad
Facilitadores
Bloqueadores
El cerebro aparato de creatividad
Técnicas de creatividad
Como desarrollar las ideas en el negocio
3.4 LIDERAZGO SITUACIONAL
Conducta laboral
Conducta de relación
Nivel de madurez
Delegar
Toma de decisiones
Liderazgo
Escalas de efectividad
El manejo del poder
3.5 LA COMUNICACIÓN
La pregunta constructiva
La transmisión del mensaje
La ventana de Johari
Lo que cuenta en la comunicación interpersonal
3.6 LOS ELEMENTOS DE LA CREACION DE LA EMPRESA
El medio ambiente
La idea
El proyecto
La empresa
El empresario
3.8 EL MERCADO Vs EL DESARROLLO DE LAS IDEAS
Necesidades y construcción de satisfactores
Estudio del entorno
Inteligencia de mercados
3.11 FUENTES DE FOMENTO DE IDEAS Y PLANES DE NEGOCIOS
Incubadoras empresariales
Fondos de garantías
Fondos de capital de riesgo
ONG dedicados al fomento empresarial
Fondo emprender SENA
Negocios en red
4. METODOLOGIA
Se maneja una metodología completamente vivencial con el ánimo de generar actitudes en los estudiantes, a partir del uso de técnicas de creatividad como soporte par el desarrollo de ideas de negocio
5. EVALUACION
PRIMER PARCIAL 30%
QUIZES Y TALLERES 15%
CASOS 15%
SEGUNDO PARCIAL 30%
CASOS 15%
QUIZES Y TALLERES 15%
TERCER PARCIAL 40%
PLAN DE NEGOCIOS (DESARROLLO DE IDEAS) 25%
SUTENTACION 15%
6. BIBLIOGRAFIA
COMO DIRIGIR PARA LOGRAR EL COMPROMISO- Carol Kinsey Goman
INICIE SU PROPIO NEGOCIO – Charles L Martin
COMO SER UN LIDER- Pat Heim Elwood Chapman
LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA- Mike lewis Graham Kelly
MANUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA- Enrique Ogliastri
FORMACION DE EMPRESARIOS, EMPRENDIMIENTO Y CREACION DE EMPRESAS – Muricio Alejandro Nieto Potes – Universidad EAN
COMO INICIAR SU PROPIO NEGOCIO – Jorge Enreique Silva Duarte – Universidad EAN
LA EMPRESA FAMILIAR – Humberto Serna Gomez
EMPRESAS FAMILIARES – Ernesto Poza
CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada
INNOVACION EMPRESARIAL – Rodrigo Varela
GERENCIA LUDICA – Gilberto Alvarez Mejia
7. UBICACIÓN DEL DOCENTE
OFICINA: Avenida 30 de agosto N° 46-131 tel 3293366,
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com.
BLOG: http://gilalme.blogspot.com (en este blog buscar GRUPO 130)
OBSERVACION IMPORTANTE: Las fechas de entrega para trabajos es impostergable con el ánimo de manejar la variable cumplimiento.
7. HORARIO DE CLASE
Miércoles y viernes de 6:30 a 10 de la noche
FACULTAD DE TECNOLOGIA INDUSTRIAL
ADMINISTRACION INDUSTRIAL
1. IDENTIFICACION DE LA ASIGNATURA
Nombre: Creación de Empresas y Nuevos Negocios
Area: Administrativa y gerencial
Código:
Intensidad horaria semanal 8 horas
Horas crédito
2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Sensibilizar a los participantes en la temática del emprenderismo y el emprendimiento empresarial a través de la exploración de la gerencia del ser, pasando por la observación de herramientas de creatividad y el estímulo a la generación de ideas desarrollables para fundamentar un plan de negocios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Brindar elementos para el diagnóstico y análisis de la gerencia del ser como fundamento del desarrollo de la mentalidad empresarial.
- Estimular el proceso de la creatividad estudiando diferentes formas de generación de ideas innovadoras y desarrollables.
- Estudio del entorno como satisfactor para la generación de ideas empresariales.
- Análisis de las condiciones para la creación de unidades empresariales.
- Análisis de los elementos componentes de la empresa
- Estudiar la relación idea mercado como fundamento para la creación de negocios.
- Analizar las empresas de familia como unidades de generación de riqueza en la región y el país
- Desarrollo de habilidades gerenciales
3. DESCRIPCION DEL CONTENIDO
3.1 MENTALIDAD EMPRESARIAL
Proceso histórico
Definición del Empresario
Mitos del proceso empresarial
3.2 GERENCIA DEL SER
Desarrollo de la Autoestima
Valores
Metas
El Empresario desde dentro
El perfil Motivacional
Beneficios y costos del compromiso
3.3 CREATIVIDAD
Pasos de la creatividad
Facilitadores
Bloqueadores
El cerebro aparato de creatividad
Técnicas de creatividad
Como desarrollar las ideas en el negocio
3.4 LIDERAZGO SITUACIONAL
Conducta laboral
Conducta de relación
Nivel de madurez
Delegar
Toma de decisiones
Liderazgo
Escalas de efectividad
El manejo del poder
3.5 LA COMUNICACIÓN
La pregunta constructiva
La transmisión del mensaje
La ventana de Johari
Lo que cuenta en la comunicación interpersonal
3.6 LOS ELEMENTOS DE LA CREACION DE LA EMPRESA
El medio ambiente
La idea
El proyecto
La empresa
El empresario
3.8 EL MERCADO Vs EL DESARROLLO DE LAS IDEAS
Necesidades y construcción de satisfactores
Estudio del entorno
Inteligencia de mercados
3.11 FUENTES DE FOMENTO DE IDEAS Y PLANES DE NEGOCIOS
Incubadoras empresariales
Fondos de garantías
Fondos de capital de riesgo
ONG dedicados al fomento empresarial
Fondo emprender SENA
Negocios en red
4. METODOLOGIA
Se maneja una metodología completamente vivencial con el ánimo de generar actitudes en los estudiantes, a partir del uso de técnicas de creatividad como soporte par el desarrollo de ideas de negocio
5. EVALUACION
PRIMER PARCIAL 30%
QUIZES Y TALLERES 15%
CASOS 15%
SEGUNDO PARCIAL 30%
CASOS 15%
QUIZES Y TALLERES 15%
TERCER PARCIAL 40%
PLAN DE NEGOCIOS (DESARROLLO DE IDEAS) 25%
SUTENTACION 15%
6. BIBLIOGRAFIA
COMO DIRIGIR PARA LOGRAR EL COMPROMISO- Carol Kinsey Goman
INICIE SU PROPIO NEGOCIO – Charles L Martin
COMO SER UN LIDER- Pat Heim Elwood Chapman
LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA- Mike lewis Graham Kelly
MANUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA- Enrique Ogliastri
FORMACION DE EMPRESARIOS, EMPRENDIMIENTO Y CREACION DE EMPRESAS – Muricio Alejandro Nieto Potes – Universidad EAN
COMO INICIAR SU PROPIO NEGOCIO – Jorge Enreique Silva Duarte – Universidad EAN
LA EMPRESA FAMILIAR – Humberto Serna Gomez
EMPRESAS FAMILIARES – Ernesto Poza
CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada
INNOVACION EMPRESARIAL – Rodrigo Varela
GERENCIA LUDICA – Gilberto Alvarez Mejia
7. UBICACIÓN DEL DOCENTE
OFICINA: Avenida 30 de agosto N° 46-131 tel 3293366,
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com.
BLOG: http://gilalme.blogspot.com (en este blog buscar GRUPO 130)
OBSERVACION IMPORTANTE: Las fechas de entrega para trabajos es impostergable con el ánimo de manejar la variable cumplimiento.
7. HORARIO DE CLASE
Miércoles y viernes de 6:30 a 10 de la noche
GRUPO 128 - RADIO LA VERDE (CASO DE ESTUDIO)
RADIO LA VERDE
Usted ha sido designado (a) como gerente de RADIO LA VERDE, esta emisora esta enfocada a estratos 2 y 3, la parrilla de programación es variada en cuanto a que posee franjas musicales con estilos “carrilera, rancheras y baladas”, en la rama de variedades es de alta audiencia el programa “Re-encuentros” que rastrea personas desaparecidas, los noticieros (2 al día) presentan deportes y farándula además de la crónica roja.
En la ciudad se ha establecido recientemente la emisora RADIO PLATA también en A.M. la cual pertenece a un empresario con algunos antecedentes ilícitos en el manejo de recursos del estado, dada la situación boyante sus vendedores la aprovechan para negociar la pauta por el 60% menos de los precios del mercado, no obstante, hace continuamente llamados de atención y alertas de cierre aunque no se dan causas aparentes para esta decisión.
RADIO LA VERDE es una empresa establecida con todas las condiciones de ley lo que en ocasiones le ha causado incluso situaciones económicas desfavorables. Esta emisora tiene una amplia acogida entre amas de casa mayores de 30 años, mas no con la juventud de su target.
En días pasados se ha recibido una propuesta de una compañía que envasa bebidas energizantes para pautar el 100% de la programación de los viernes en la noche con el compromiso de demostrar en menos de un mes el incremento en el reitng de sus potenciales consumidores.
No se puede olvidar además que los comerciales de cigarrillos y licores solo pueden salir al aire después de las 10 de la noche.
La emisora ha patrocinado desde hace 5 años el campeonato anual ínter barrios de tejo como una estrategia para fomentar la audiencia de personas trabajadores hombres mayores de 30 años, sin embargo en la actualidad tiene problemas con la pauta que apoye las transmisiones de este campeonato.
Usted cuenta con 3 locutores solo uno de ellos graduado en comunicación social, un auxiliar de sonido, 2 técnicos de radio además de la secretaria y 2 vendedores de publicidad.
El horario de emisiones es de 6 A:M a 12 P.M, sus costos no le dan para una jornada de 24 horas. Una cadena radial ha mostrado interés en la emisora adquiriendo el 30% de sus acciones a cambio de direccionar la parrilla y recibir el 70% de sus ingresos augurando una sostenibilidad en el largo plazo.
Cual es su diagnóstico a través del DOFA y cual su plan de acción ¿??????
Usted ha sido designado (a) como gerente de RADIO LA VERDE, esta emisora esta enfocada a estratos 2 y 3, la parrilla de programación es variada en cuanto a que posee franjas musicales con estilos “carrilera, rancheras y baladas”, en la rama de variedades es de alta audiencia el programa “Re-encuentros” que rastrea personas desaparecidas, los noticieros (2 al día) presentan deportes y farándula además de la crónica roja.
En la ciudad se ha establecido recientemente la emisora RADIO PLATA también en A.M. la cual pertenece a un empresario con algunos antecedentes ilícitos en el manejo de recursos del estado, dada la situación boyante sus vendedores la aprovechan para negociar la pauta por el 60% menos de los precios del mercado, no obstante, hace continuamente llamados de atención y alertas de cierre aunque no se dan causas aparentes para esta decisión.
RADIO LA VERDE es una empresa establecida con todas las condiciones de ley lo que en ocasiones le ha causado incluso situaciones económicas desfavorables. Esta emisora tiene una amplia acogida entre amas de casa mayores de 30 años, mas no con la juventud de su target.
En días pasados se ha recibido una propuesta de una compañía que envasa bebidas energizantes para pautar el 100% de la programación de los viernes en la noche con el compromiso de demostrar en menos de un mes el incremento en el reitng de sus potenciales consumidores.
No se puede olvidar además que los comerciales de cigarrillos y licores solo pueden salir al aire después de las 10 de la noche.
La emisora ha patrocinado desde hace 5 años el campeonato anual ínter barrios de tejo como una estrategia para fomentar la audiencia de personas trabajadores hombres mayores de 30 años, sin embargo en la actualidad tiene problemas con la pauta que apoye las transmisiones de este campeonato.
Usted cuenta con 3 locutores solo uno de ellos graduado en comunicación social, un auxiliar de sonido, 2 técnicos de radio además de la secretaria y 2 vendedores de publicidad.
El horario de emisiones es de 6 A:M a 12 P.M, sus costos no le dan para una jornada de 24 horas. Una cadena radial ha mostrado interés en la emisora adquiriendo el 30% de sus acciones a cambio de direccionar la parrilla y recibir el 70% de sus ingresos augurando una sostenibilidad en el largo plazo.
Cual es su diagnóstico a través del DOFA y cual su plan de acción ¿??????
GRUPO 131 - REPROGRAMACION DE EXPOSICIONES
REPROGRAMACION DE EXPOSICIONES SEMINARIO II
MARZO 31 CRM (MARKETING RELACIONAL)
JOINT VENTURE
ABRIL 07 GERENCIA SOCIAL
COMPETITIVIDAD
ABRIL 14 ARQUITECTURA INTEGRAL
FREE LANCE
ABRIL 21 BALANCED SCORE CARD
SIX SIGMA
ABRIL 28 TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
LOBBY
MAYO 05 EDI (INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS)
NET WORKING
MAYO 12 HOLDING
JUST IN TIME
MAYO 19 DESARROLLO SOSTENIBLE
UPZISING
MAYO 26 DOWUNZISING
GERENCIA PUBLICA MODERNA
MAYO 28 TORIA DE LOS 12 CEROS
INCERTIDUMBRE POSITIVA
LOS ULTIMOS 4 TEMAS ESTAN SUJETOS A CAMBIOS SEGÚN CALENDARIO ACADEMICO.
MARZO 31 CRM (MARKETING RELACIONAL)
JOINT VENTURE
ABRIL 07 GERENCIA SOCIAL
COMPETITIVIDAD
ABRIL 14 ARQUITECTURA INTEGRAL
FREE LANCE
ABRIL 21 BALANCED SCORE CARD
SIX SIGMA
ABRIL 28 TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
LOBBY
MAYO 05 EDI (INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS)
NET WORKING
MAYO 12 HOLDING
JUST IN TIME
MAYO 19 DESARROLLO SOSTENIBLE
UPZISING
MAYO 26 DOWUNZISING
GERENCIA PUBLICA MODERNA
MAYO 28 TORIA DE LOS 12 CEROS
INCERTIDUMBRE POSITIVA
LOS ULTIMOS 4 TEMAS ESTAN SUJETOS A CAMBIOS SEGÚN CALENDARIO ACADEMICO.
sábado, marzo 15, 2008
GRUPO 127 - EL PLAN DE NEGOCIOS
Esta es la guia para la elaboracion del plan de negocios, a partir de aca deben acomodar su idea de negocios de tal modo que a las asesorias lleven datos concretos
Saludos GILBERTO ALVAREZ MEJIA
EL PLAN DE NEGOCIOS
A- ANÁLISIS DEL MERCADO
ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA EMPRESA
Trata de conocer el medio en el cual se espera desarrollar la actividad, es preciso resolver las siguientes inquietudes:
- Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual se va a entrar, posibilidades de crecimiento
- Estado del sector en términos de: productos o servicios, mercados, clientes o usuarios, empresas nuevas, tecnologías, administración, desarrollo, etc.
- Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan el sector positiva o negativamente.
- Barreras especiales de ingreso o salida de negocios del sector
- Rivalidades existentes entre los competidores
- Poder de negociación de clientes y proveedores
- Amenaza de ingreso de nuevos productos o servicios sustitutos
- Amenaza de ingreso de nuevos negocios.
ANÁLISIS DEL MERCADO PROPIAMENTE DICHO
1 Producto o Servicio:
Trata de conocer en detalle las características del producto o servicio con el cual se pretende entrar en el mercado; es preciso conocer:
- Descripción detallada del producto o servicio que se va a vender (especificaciones)
- Aplicación del producto o servicio
- Elementos especiales del producto o servicio
- Productos o servicios competidores
- Fortalezas y debilidades de su producto frente a los productos o servicios competidores
- Patentes o condiciones del secreto industrial o del negocio referente a su producto o servicio.
- Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual
- Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas
- Factores para destacar del producto o servicio
- Cuidados especiales con el producto o servicio
2 Clientes:
Trata de identificar cuáles son y donde están los clientes del producto o servicio y conocer su competencia, por tanto debe analizarse:
- Tipo de compradores potenciales segmentados por actividad, edad, sector, nivel, ubicación, ingresos, etc.
- Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores directos).
- Localización geográfica de los clientes
- Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política, religión, forma de pago, etc).
- Opiniones de clientes que han mostrado interés en el producto o servicio.
- Opiniones de clientes que no han mostrado interés en el producto o servicio
- Formas posibles de evitar la falta de interés.
3- Competencia:
Trata de conocer fortalezas y debilidades de las empresas que están en el mercado actual, por tanto es preciso conocer:
- Precios
- Desempeño del producto, servicios y garantías
- Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes
- Posibilidades de solución a esas dificultades
- Mercado que manejan (volumen en unidades y pesos)
- Esquema de venta, distribución
- Capacidad de producción
- Capacidad financiera
- Cuales son las marcas o empresas lideres por Precios?, por calidad?, por servicio?, hacer análisis comparativo
- Han surgido a se han acabado empresas de este tipo en los últimos tiempos? como les ha ido? Razones?
- Imagen de la competencia ante los clientes
- ¡Por que les compran?
- Segmento al cual están dirigidos
- Por que será fácil o difícil competir con ellos?
- Por que cree que puede lograr una fracción del mercado?
4- Tamaño del mercado global:
Es la parte mas difícil, sin embargo es preciso conocer la conformación de la torta de mercado actual, por tanto es preciso indagar:
- Nivel total de consumo en unidades y pesos de producto o servicio
- Tendencia del número de usuarios y los patrones de consumo del producto o servicio.
- Factores que pueden alterar el consumo actual o futuro. (condiciones sociales, económicas, religión).
5- Tamaño de mi mercado
Hace parte de conocer el mercado específico al cual nos dirigiremos teniendo en cuenta el conocimiento de un mercado global; para ello es precios tener en cuenta la proyección de ventas donde el volumen de ventas es la cantidad de productos o servicios que se venden en el periodo y mercado global como la cantidad total de productos o servicios que los clientes adquieren en el periodo.
Volumen de ventas
Fracción de mercado = ______________________________
Mercado global
Este dato se debe proyectar a un año asi:
1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre TOTAL AÑO PROMEDIO
TRIMESTRE
MERCADO GLOBAL (UNIDADES)
VOLUMEN VENTAS (UNIDADES)
FRACCION DE MERCADO
PLAN DE MERCADEO
El plan de mercadeo recoge las estrategias que se van a utilizar para lograr los resultados previstos en términos de volumen de ventas.
1- Estrategia de precio:
Se trata de formular las decisiones que afecten al estructura de precios de los productos o servicios. Por tanto, es preciso tener en cuenta:
- Políticas de precio de la competencia
- Precio previsto
- Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir la inversión y rendimiento mínimo
- Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto o servicio una entrada rápida en el mercado
- Potencial de expansión del mercado previsto
- Justificación para un precio diferente al de la competencia
- Posibles niveles de variación de precio para sostener una guerra de precios
- Si el precio es mejor que el de la competencia explicar cuales son las ventajas comparativas que le permitan hacer esto.
- A través de un esquema de punto de equilibrio analizar la relación precio-volumen-utilidad.
- Que descuentos plantea ofrecer y por que motivos?
- Porcentaje de venta a crédito y de contado y por cuanto plazo
2- Estrategia de venta:
Plante al forma específica en que se logran los volúmenes de ventas, para ello es preciso tener en cuenta:
- Clientes iniciales
- Clientes que recibirán el mayor refuerzo de venta
- Mecanismos de identificar clientes potenciales y manera de contactarlos
- Características del producto o servicio que se enfatizarán en al venta
- Conceptos especiales que se utilizaran para motivar la venta
- Cubrimiento geográfico inicial
- Plan de ampliación geográfica
- Clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales, etc.)
3- Estrategia promocional:
Es identificar los mecanismos de promoción que la empresa utilizará, para ello es preciso tener en cuenta:
- Mecanismos para llevar el producto o servicio a la atención de los consumidores
- Ideas básicas para presentar la promoción
- Mecanismos de ayuda a la venta
- Programa de medios (frecuencia y valor)
4- Estrategia de distribución:
Los temas básicos de análisis son:
- Canales de distribución que utilizará
- Métodos de despacho y transporte
- Costos de transporte y seguro
- Problemas de bodegaje
- Política de inventario de producto terminado
5- Política de servicio:
Considerar los siguientes aspectos:
- Términos de las garantías del producto o confiabilidad del servicio
- Tipo de servicios a los clientes
- Valores agregados
- Mecanismo de atención a los clientes
- Políticas de cobro de servicios
- Comparativo entre la política de servicios propia y la de la competencia
6- Táctica de ventas:
Es analizar muy bien la venta en si y por ello tener en cuenta:
- Tendrá fuerza de ventas propias?, recurrirá a distribuidores, cual será el costo del servicio
- Como contratar y remunerar la fuerza de ventas en caso de ser propia?
- Si utiliza terceros para la venta como están de conocimiento del producto y el de la competencia y distribuyen también sus productos?
- Describa los descuentos a mayorista y minoristas y como es la relación con el de la competencia?
- Describa los acuerdos comerciales que ha logrado adquirir y como influyen en las proyecciones de ventas?
- Formule metas para vendedores y distribuidores
7- Planes de contingencia:
Indique aquí cual es su plan de contingencia en caso de que las estrategias promulgadas no funcionen, como reaccionaría a los cambios del mercado?
DATOS BÁSICOS DE ANÁLISIS DE MERCADO
1° TRIMESTRE 2° TRIMESTRE 3° TRIMESTRE 4° TRIMESTRE TOTAL AÑO
VOLUMEN ESTIMADO VENTAS
PRECIOS DE VENTAS
TOTAL DE VENTAS
VENTAS DE CONTADO
VENTS A PLAZOS
DESCUENTO
VENTAS DE CONTADO
VENTAS NETAS DE CONTADO
TOTAL VENTAS NETAS
PERSONAL DE VENTAS
GASTOS DE PUBLICIDAD
GASTOS SERVICIOS GARANTIAS
VALOR IVA
VALOR RETENCION EN FUENTE
POLÍTICA-(DIAS) INV. PRODUCTO TERMINADO
B- ANÁLISIS TÉCNICO
Su objetivo es determinar si es posible elaborar y prestar el servicio para ser vendido con calidad, cantidad y costo requerido. Este análisis va de la mano del mercadeo pues se produce para responder a las ventas causadas.
Se detallan algunos elementos generales:
ANÁLISIS DEL PRODUCTO:
Analiza todos los aspectos que tienen que ver con la elaboración del producto o la prestación del servicio:
Cuando el producto o servicio esta en desarrollo
- Bases científicas y tecnológicas
- Etapas de investigación y desarrollo
- Pruebas piloto de producto y tecnología
- Recursos requeridos para el desarrollo
Cuando el producto o servicio esta desarrollado se precisa en:
- Especificaciones del producto o servicio
- Proceso tecnológico
- Diagrama básico de flujo
- Materias primas o insumos básicos
- Condiciones de operación
- Maquinaria y equipo requerido
- Consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios
- Regalías por el uso de tecnología
- Desperdicios
- Condiciones de calidad
- Política de inventarios
FACILIDADES:
Relaciona todos los aspectos que tienen que ver con instalaciones físicas:
- Ubicación geográfica exacta
- Facilidades de servicios (agua, energía, teléfono, alcantarillado, manejo de desperdicios)
- Posición relativa a proveedores y clientes
- Facilidades de transporte
- Legislación local (regulaciones)
- Situación laboral de la ciudad
- Área requerida
- Tipo de construcción
- Servicios especiales (aire, gas, grúas, aceite, agua, refrigeración, vapor, etc)
- Ventilación, iluminación
- Vías de acceso
- Puertas
- Servicios higiénicos
EQUIPOS Y MAQUINARIAS:
Se debe identificar las maquinarias requeridas y el personal necesario para operarlas:
- Especificación del proceso
- Tipos de equipos y maquinarias
- Tamaño de maquinarias y equipos
- Necesidades de infraestructura
- Forma de adquisición de equipos (compra, arrendamientos, leasing)
- Personal necesario
- Políticas de mantenimiento y de repuestos
- Formas de operación
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA:
Es un plano de la planta donde se indica el proceso productivo y los requerimientos necesarios para ejecutarlo
- Departamentos o áreas básicas
- Limitaciones y exigencias de cercanía
- Equipos por departamento
- Área por departamento
- Distribución de equipos por departamento
- Diagrama de flujo de producción
- Plano de distribución
PLAN DE PRODUCCIÓN:
Con base en el plan de ventas, políticas de inventario de producto terminado elaborarse un plan de producción:
- unidades a producir
- variaciones de inventario
- unidades a vender
1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre
Volumen de ventas (1)
Inventario final de producto terminado
- Inventario inicial de producto terminado
= Variación de producto terminado (2)
Inventario final de producto en proceso
- inventario inicial de producto en proceso
= Variación de producto en proceso (3)
Unidades producidas
= 1+2+3
Número de operarios directos
Número de directivos asociados a producción
PLAN DE CONSUMO
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Consumo materias primas
Consumo de Insumos
Consumo de servicios
PLAN DE COMPRAS:
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Materia prima
- Consumo materia prima
- Políticas de inventario de materia prima
- Inventario inicial de materia prima
- Inventario final de materia prima
- Compra de materia prima (unidades)
Servicios
Insumos
SISTEMAS DE CONTROL:
Consiste en establecer las formas operativas para producir le producto o prestar el servicio con las especificaciones de calidad:
- Propiedades básicas del producto
- Procesos críticos en calidad
- Puntos de inspección de calidad
- Equipos de control de calidad
- Procesos críticos en costos
- Puntos de inspección en costos
- Personal para control en costos
RECOMENDACIONES:
Es necesario tener en cuenta varios aspectos:
- Identificar proveedores de equipos, insumos, materias primas y analizar su mercado
- Utilizar el concepto de familia de productos calcular costos unitarios y globales proyectados
- Identificar en las compras efectos de valor Agregado
- Investigar el tipo de retenciones en compras y proyectarlo
- Relacione precios e inflación
- Establezca en días la política de inventarios
C- ANÁLISIS ADMINISTRATIVO:
Se refiere al manejo del proceso administrativo
GRUPO EMPRESARIAL:
Describe:
- Socios del grupo
- Experiencias y habilidades de los miembros del grupo que son útiles para la empresa
- Nivel de participación
- Conformación de la junta directiva
- Condiciones saláriales
- Política de distribución de utilidades
PERSONAL EJECUTIVO:
- Cargos básicos y experiencia requerida
- Políticas de contratación y niveles salariales
ORGANIZACIÓN:
- Estructura básica (organigrama)
- Líneas de autoridad
- Mecanismos de dirección y control
- Estilo de dirección
- Comités y grupos funcionales
EMPLEADOS:
- Necesidades cualitativas y cuantitativas
- Mecanismos de selección, contratación y desarrollo
- Programas de capacitación
- Políticas de administración de personal
ORGANIZACIONES DE APOYO:
- Organizaciones que le ayudarán (bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etc)
- Organización contable y mecanismos de control.
D- ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL:
Definir la posibilidad legal y social para que el negocio se establezca y opere
ASPECTOS LEGALES:
- Tipo de sociedad
- Procedimientos para la conformación de la sociedad
- Implicaciones tributarias, comerciales y laborales
- Normas y procedimientos sobre la comercialización de los productos o servicios
- Leyes especiales a su actividad económica
ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA
- Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio
- Trámites y permisos ante los organismos del estado
- Dificultades legales con el manejo de insumos o productos terminados
- Régimen de importación y exportación
ANÁLISIS AMBIENTAL:
- Emisiones, efluentes y residuos de la empresa
- Riesgos de contaminación por esas emisiones
- Mecanismos de control de contaminación
- Riesgos para la comunidad
- Riesgos para los trabajadores
- Mecanismos de higiene y seguridad industrial
ANÁLISIS SOCIAL:
- Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social.
ANÁLISIS FINANCIERO
Presentación de Balances
Estado de resultados proyectado
Estado de flujo de fondos
Saludos GILBERTO ALVAREZ MEJIA
EL PLAN DE NEGOCIOS
A- ANÁLISIS DEL MERCADO
ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA EMPRESA
Trata de conocer el medio en el cual se espera desarrollar la actividad, es preciso resolver las siguientes inquietudes:
- Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual se va a entrar, posibilidades de crecimiento
- Estado del sector en términos de: productos o servicios, mercados, clientes o usuarios, empresas nuevas, tecnologías, administración, desarrollo, etc.
- Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan el sector positiva o negativamente.
- Barreras especiales de ingreso o salida de negocios del sector
- Rivalidades existentes entre los competidores
- Poder de negociación de clientes y proveedores
- Amenaza de ingreso de nuevos productos o servicios sustitutos
- Amenaza de ingreso de nuevos negocios.
ANÁLISIS DEL MERCADO PROPIAMENTE DICHO
1 Producto o Servicio:
Trata de conocer en detalle las características del producto o servicio con el cual se pretende entrar en el mercado; es preciso conocer:
- Descripción detallada del producto o servicio que se va a vender (especificaciones)
- Aplicación del producto o servicio
- Elementos especiales del producto o servicio
- Productos o servicios competidores
- Fortalezas y debilidades de su producto frente a los productos o servicios competidores
- Patentes o condiciones del secreto industrial o del negocio referente a su producto o servicio.
- Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual
- Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas
- Factores para destacar del producto o servicio
- Cuidados especiales con el producto o servicio
2 Clientes:
Trata de identificar cuáles son y donde están los clientes del producto o servicio y conocer su competencia, por tanto debe analizarse:
- Tipo de compradores potenciales segmentados por actividad, edad, sector, nivel, ubicación, ingresos, etc.
- Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores directos).
- Localización geográfica de los clientes
- Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política, religión, forma de pago, etc).
- Opiniones de clientes que han mostrado interés en el producto o servicio.
- Opiniones de clientes que no han mostrado interés en el producto o servicio
- Formas posibles de evitar la falta de interés.
3- Competencia:
Trata de conocer fortalezas y debilidades de las empresas que están en el mercado actual, por tanto es preciso conocer:
- Precios
- Desempeño del producto, servicios y garantías
- Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes
- Posibilidades de solución a esas dificultades
- Mercado que manejan (volumen en unidades y pesos)
- Esquema de venta, distribución
- Capacidad de producción
- Capacidad financiera
- Cuales son las marcas o empresas lideres por Precios?, por calidad?, por servicio?, hacer análisis comparativo
- Han surgido a se han acabado empresas de este tipo en los últimos tiempos? como les ha ido? Razones?
- Imagen de la competencia ante los clientes
- ¡Por que les compran?
- Segmento al cual están dirigidos
- Por que será fácil o difícil competir con ellos?
- Por que cree que puede lograr una fracción del mercado?
4- Tamaño del mercado global:
Es la parte mas difícil, sin embargo es preciso conocer la conformación de la torta de mercado actual, por tanto es preciso indagar:
- Nivel total de consumo en unidades y pesos de producto o servicio
- Tendencia del número de usuarios y los patrones de consumo del producto o servicio.
- Factores que pueden alterar el consumo actual o futuro. (condiciones sociales, económicas, religión).
5- Tamaño de mi mercado
Hace parte de conocer el mercado específico al cual nos dirigiremos teniendo en cuenta el conocimiento de un mercado global; para ello es precios tener en cuenta la proyección de ventas donde el volumen de ventas es la cantidad de productos o servicios que se venden en el periodo y mercado global como la cantidad total de productos o servicios que los clientes adquieren en el periodo.
Volumen de ventas
Fracción de mercado = ______________________________
Mercado global
Este dato se debe proyectar a un año asi:
1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre TOTAL AÑO PROMEDIO
TRIMESTRE
MERCADO GLOBAL (UNIDADES)
VOLUMEN VENTAS (UNIDADES)
FRACCION DE MERCADO
PLAN DE MERCADEO
El plan de mercadeo recoge las estrategias que se van a utilizar para lograr los resultados previstos en términos de volumen de ventas.
1- Estrategia de precio:
Se trata de formular las decisiones que afecten al estructura de precios de los productos o servicios. Por tanto, es preciso tener en cuenta:
- Políticas de precio de la competencia
- Precio previsto
- Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir la inversión y rendimiento mínimo
- Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto o servicio una entrada rápida en el mercado
- Potencial de expansión del mercado previsto
- Justificación para un precio diferente al de la competencia
- Posibles niveles de variación de precio para sostener una guerra de precios
- Si el precio es mejor que el de la competencia explicar cuales son las ventajas comparativas que le permitan hacer esto.
- A través de un esquema de punto de equilibrio analizar la relación precio-volumen-utilidad.
- Que descuentos plantea ofrecer y por que motivos?
- Porcentaje de venta a crédito y de contado y por cuanto plazo
2- Estrategia de venta:
Plante al forma específica en que se logran los volúmenes de ventas, para ello es preciso tener en cuenta:
- Clientes iniciales
- Clientes que recibirán el mayor refuerzo de venta
- Mecanismos de identificar clientes potenciales y manera de contactarlos
- Características del producto o servicio que se enfatizarán en al venta
- Conceptos especiales que se utilizaran para motivar la venta
- Cubrimiento geográfico inicial
- Plan de ampliación geográfica
- Clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales, etc.)
3- Estrategia promocional:
Es identificar los mecanismos de promoción que la empresa utilizará, para ello es preciso tener en cuenta:
- Mecanismos para llevar el producto o servicio a la atención de los consumidores
- Ideas básicas para presentar la promoción
- Mecanismos de ayuda a la venta
- Programa de medios (frecuencia y valor)
4- Estrategia de distribución:
Los temas básicos de análisis son:
- Canales de distribución que utilizará
- Métodos de despacho y transporte
- Costos de transporte y seguro
- Problemas de bodegaje
- Política de inventario de producto terminado
5- Política de servicio:
Considerar los siguientes aspectos:
- Términos de las garantías del producto o confiabilidad del servicio
- Tipo de servicios a los clientes
- Valores agregados
- Mecanismo de atención a los clientes
- Políticas de cobro de servicios
- Comparativo entre la política de servicios propia y la de la competencia
6- Táctica de ventas:
Es analizar muy bien la venta en si y por ello tener en cuenta:
- Tendrá fuerza de ventas propias?, recurrirá a distribuidores, cual será el costo del servicio
- Como contratar y remunerar la fuerza de ventas en caso de ser propia?
- Si utiliza terceros para la venta como están de conocimiento del producto y el de la competencia y distribuyen también sus productos?
- Describa los descuentos a mayorista y minoristas y como es la relación con el de la competencia?
- Describa los acuerdos comerciales que ha logrado adquirir y como influyen en las proyecciones de ventas?
- Formule metas para vendedores y distribuidores
7- Planes de contingencia:
Indique aquí cual es su plan de contingencia en caso de que las estrategias promulgadas no funcionen, como reaccionaría a los cambios del mercado?
DATOS BÁSICOS DE ANÁLISIS DE MERCADO
1° TRIMESTRE 2° TRIMESTRE 3° TRIMESTRE 4° TRIMESTRE TOTAL AÑO
VOLUMEN ESTIMADO VENTAS
PRECIOS DE VENTAS
TOTAL DE VENTAS
VENTAS DE CONTADO
VENTS A PLAZOS
DESCUENTO
VENTAS DE CONTADO
VENTAS NETAS DE CONTADO
TOTAL VENTAS NETAS
PERSONAL DE VENTAS
GASTOS DE PUBLICIDAD
GASTOS SERVICIOS GARANTIAS
VALOR IVA
VALOR RETENCION EN FUENTE
POLÍTICA-(DIAS) INV. PRODUCTO TERMINADO
B- ANÁLISIS TÉCNICO
Su objetivo es determinar si es posible elaborar y prestar el servicio para ser vendido con calidad, cantidad y costo requerido. Este análisis va de la mano del mercadeo pues se produce para responder a las ventas causadas.
Se detallan algunos elementos generales:
ANÁLISIS DEL PRODUCTO:
Analiza todos los aspectos que tienen que ver con la elaboración del producto o la prestación del servicio:
Cuando el producto o servicio esta en desarrollo
- Bases científicas y tecnológicas
- Etapas de investigación y desarrollo
- Pruebas piloto de producto y tecnología
- Recursos requeridos para el desarrollo
Cuando el producto o servicio esta desarrollado se precisa en:
- Especificaciones del producto o servicio
- Proceso tecnológico
- Diagrama básico de flujo
- Materias primas o insumos básicos
- Condiciones de operación
- Maquinaria y equipo requerido
- Consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios
- Regalías por el uso de tecnología
- Desperdicios
- Condiciones de calidad
- Política de inventarios
FACILIDADES:
Relaciona todos los aspectos que tienen que ver con instalaciones físicas:
- Ubicación geográfica exacta
- Facilidades de servicios (agua, energía, teléfono, alcantarillado, manejo de desperdicios)
- Posición relativa a proveedores y clientes
- Facilidades de transporte
- Legislación local (regulaciones)
- Situación laboral de la ciudad
- Área requerida
- Tipo de construcción
- Servicios especiales (aire, gas, grúas, aceite, agua, refrigeración, vapor, etc)
- Ventilación, iluminación
- Vías de acceso
- Puertas
- Servicios higiénicos
EQUIPOS Y MAQUINARIAS:
Se debe identificar las maquinarias requeridas y el personal necesario para operarlas:
- Especificación del proceso
- Tipos de equipos y maquinarias
- Tamaño de maquinarias y equipos
- Necesidades de infraestructura
- Forma de adquisición de equipos (compra, arrendamientos, leasing)
- Personal necesario
- Políticas de mantenimiento y de repuestos
- Formas de operación
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA:
Es un plano de la planta donde se indica el proceso productivo y los requerimientos necesarios para ejecutarlo
- Departamentos o áreas básicas
- Limitaciones y exigencias de cercanía
- Equipos por departamento
- Área por departamento
- Distribución de equipos por departamento
- Diagrama de flujo de producción
- Plano de distribución
PLAN DE PRODUCCIÓN:
Con base en el plan de ventas, políticas de inventario de producto terminado elaborarse un plan de producción:
- unidades a producir
- variaciones de inventario
- unidades a vender
1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre
Volumen de ventas (1)
Inventario final de producto terminado
- Inventario inicial de producto terminado
= Variación de producto terminado (2)
Inventario final de producto en proceso
- inventario inicial de producto en proceso
= Variación de producto en proceso (3)
Unidades producidas
= 1+2+3
Número de operarios directos
Número de directivos asociados a producción
PLAN DE CONSUMO
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Consumo materias primas
Consumo de Insumos
Consumo de servicios
PLAN DE COMPRAS:
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Materia prima
- Consumo materia prima
- Políticas de inventario de materia prima
- Inventario inicial de materia prima
- Inventario final de materia prima
- Compra de materia prima (unidades)
Servicios
Insumos
SISTEMAS DE CONTROL:
Consiste en establecer las formas operativas para producir le producto o prestar el servicio con las especificaciones de calidad:
- Propiedades básicas del producto
- Procesos críticos en calidad
- Puntos de inspección de calidad
- Equipos de control de calidad
- Procesos críticos en costos
- Puntos de inspección en costos
- Personal para control en costos
RECOMENDACIONES:
Es necesario tener en cuenta varios aspectos:
- Identificar proveedores de equipos, insumos, materias primas y analizar su mercado
- Utilizar el concepto de familia de productos calcular costos unitarios y globales proyectados
- Identificar en las compras efectos de valor Agregado
- Investigar el tipo de retenciones en compras y proyectarlo
- Relacione precios e inflación
- Establezca en días la política de inventarios
C- ANÁLISIS ADMINISTRATIVO:
Se refiere al manejo del proceso administrativo
GRUPO EMPRESARIAL:
Describe:
- Socios del grupo
- Experiencias y habilidades de los miembros del grupo que son útiles para la empresa
- Nivel de participación
- Conformación de la junta directiva
- Condiciones saláriales
- Política de distribución de utilidades
PERSONAL EJECUTIVO:
- Cargos básicos y experiencia requerida
- Políticas de contratación y niveles salariales
ORGANIZACIÓN:
- Estructura básica (organigrama)
- Líneas de autoridad
- Mecanismos de dirección y control
- Estilo de dirección
- Comités y grupos funcionales
EMPLEADOS:
- Necesidades cualitativas y cuantitativas
- Mecanismos de selección, contratación y desarrollo
- Programas de capacitación
- Políticas de administración de personal
ORGANIZACIONES DE APOYO:
- Organizaciones que le ayudarán (bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etc)
- Organización contable y mecanismos de control.
D- ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL:
Definir la posibilidad legal y social para que el negocio se establezca y opere
ASPECTOS LEGALES:
- Tipo de sociedad
- Procedimientos para la conformación de la sociedad
- Implicaciones tributarias, comerciales y laborales
- Normas y procedimientos sobre la comercialización de los productos o servicios
- Leyes especiales a su actividad económica
ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA
- Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio
- Trámites y permisos ante los organismos del estado
- Dificultades legales con el manejo de insumos o productos terminados
- Régimen de importación y exportación
ANÁLISIS AMBIENTAL:
- Emisiones, efluentes y residuos de la empresa
- Riesgos de contaminación por esas emisiones
- Mecanismos de control de contaminación
- Riesgos para la comunidad
- Riesgos para los trabajadores
- Mecanismos de higiene y seguridad industrial
ANÁLISIS SOCIAL:
- Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social.
ANÁLISIS FINANCIERO
Presentación de Balances
Estado de resultados proyectado
Estado de flujo de fondos
domingo, marzo 02, 2008
GRUPO 134 - FERIA CON EL DINERO DE LAS REGALIAS
(para analizar por escrito para la clase del 8 de marzo)
"Feria con el dinero de regalías es aberrante y monstruosa", dice Contralor General de la República
Foto: Felipe Caicedo / EL TIEMPO
El contralor general, Julio César Turbay Quintero, dice que se requiere una reforma integral para reglamentar el uso de los recursos de las regalías, que evite que se sigan desviando, malgastando y perdiendo, y que determine un mayor control y vigilancia administrativa.El despacho de Julio César Turbay Quintero ha encontrado irregularidades en el manejo de esos recursos y de los excesos de liquidez o excedentes financieros en departamentos y municipios.
YAMID AMAT: ¿En qué consiste la anomalía en el uso de excedentes financieros?
Julio César Turbay Quintero: Hay un serio problema en el manejo de esos excedentes de las entidades públicas. Son dineros que tienen disponibles en caja, cuentas corrientes, depósitos de ahorro o cualquier otro título financiero. Son recursos que de manera inmediata no se destinan al desarrollo de las actividades que constituyen el objeto de esas entidades. La Contraloria ha encontrado que esos recursos están expuestos a ser mal utilizados y desviados, afectando el patrimonio público.
¿Y en qué se están invirtiendo esos excedentes?
Muchas veces se prestan a particulares, lo cual es ilegal y contrario a todo principio de la gestión pública. Además, se invierten en actividades riesgosas, que tampoco guardan relación con las finalidades del Estado.
¿Cuántos procesos por ese motivo ha abierto la Contraloría?
Se han proferido dos autos de apertura de indagación preliminar, que por mandato legal están sometidas a reserva.
Fiducias se han utilizado para negocios irregulares
¿Y los problemas con las fiduciarias?
El negocio fiduciario por si mismo no es irregular ni riesgoso. Lo que hemos detectado es que esta figura se ha utilizado para realizar negocios irregulares y, en el campo específico de las regalías, para usar dineros públicos con destinación especifica en beneficio de particulares. La cuantía de recursos comprometidos en este tipo de negociaciones a la fecha alcanza la suma de 267 mil millones de pesos.
¿En qué regiones?
Están relacionados con cinco entes territoriales: Meta y Casanare y los municipios de Villavicencio, Yumbo y Castilla la Nueva. La suma es escandalosa y muestra una especie de feria de dineros públicos y manejos arbitrarios de significativos recursos. Revisada la ejecución de algunos de los negocios, hemos hallado serías inconsistencias en los gastos ejecutados, por cuanto no guardan relación con el objeto del contrato.
¿Qué es lo que usted llama "feria" de dineros públicos?
La indebida destinación de dineros públicos a través de prestamos a particulares, que usufructúan del erario, dejando a un lado los compromisos de inversión social.
¿El gobierno central está al tanto de todo esto?
Me reuní con la Directora de Planeación Nacional para ponerla al tanto de esta grave situación, como quiera que esa entidad tiene la responsabilidad de la inspección y vigilancia de los recursos de regalías y contrata las interventorías. En esa oportunidad, comentamos sobre el decreto que expidió el Gobierno ordenando que se deshagan los negocios realizados mediante mecanismos absolutamente irregulares.
Gobernadores y alcaldes están advertidos
¿Qué ha hecho la Contraloría en ese sentido?
Acabamos de enviar una función de advertencia a todos los gobernadores y alcaldes del país, a las fiduciarias y a la Superintendecia Financiara alertando sobre "el alto riesgo de pérdida de recursos públicos comprometidos en las mencionadas operaciones, si no se ejecutan las acciones tendientes a la recuperación de tales recursos en el proceso de desmonte de las fiducias, teniendo en cuenta que los patrimonios autónomos constituidos a la fecha carecen de los recursos necesarios para devolver la totalidad de los dineros invertidos por las entidades estatales".
¿Todos estos préstamos irregulares han sido hechos por alcaldes y gobernadores?
En relación con los recursos de regalías, es evidente que las negociaciones siempre han sido autorizadas por las autoridades territoriales, aunque no siempre ellas suscriben los contratos.
¿Qué dificultades ha encontrado la Contraloría en desarrollo de las investigaciones?
Las auditorias son muy complejas por el tipo de negocios que se efectúo, por el numero de quienes intervienen y el número de operaciones realizadas. Le muestro este caso: el 28 de diciembre del año 2007, la representante legal de Fiduagraria, Lucero Jiménez, expidió una certificación (documento #1) en la que hace constar que, en desarrollo del contrato de fiducia mercantil entre Cosacol S.A y Fiduagraria, ingresó la suma de dos mil millones de pesos. Y hace dos días, María Fernanda Zúñiga, presidenta de Fiduagraria, nos envía una constancia (documento #2) en la que dice que "no existe evidencia de que hayan ingresado 2.000 millones de pesos a las cuentas del fideicomiso". Ese es otro ejemplo de las inconsistencias en la información y de los obstáculos encontrados para determinar el destino de los recursos y la dimensión del daño causado al patrimonio público.
¿Usted ha denunciado estos descubrimientos ante Fiscalía y Procuraduría?
Sí. Envié comunicaciones al Fiscal y al Procurador en las que pongo en conocimiento de ellos las irregularidades descubiertas y les solicito que, en el marco del convenio interinstitucional de lucha contra la corrupción, unamos esfuerzos en las investigaciones a que haya lugar.
¿Todos estos préstamos que se han hecho a particulares con dineros de regalías y excedentes financieros son ilegales?
Sí. La ley prohíbe la utilización de esos recursos para dar crédito a particulares. Y hay casos tan graves como el de Green Mountain, que hasta el momento no ha restituido 7 mil millones de pesos que el Departamento de Casanare le prestó para la exploración de esmeraldas. Se presume que si no existen fuentes de pago ni garantías que hagan cobrable los recursos, ese dinero está perdido.
¿En todos estos casos de irregularidades en el manejo de dineros públicos, solicitó información de la Superintendencia Financiera?
Envié una comunicación al Superintendente Financiero, en la que lo requiero para que informe sobre sus acciones de vigilancia y control sobre las fiduciarias públicas y privadas que manejan recursos públicos con los que se presentan situaciones irregulares.
¿Cómo definiría usted lo que ha descubierto en el manejo de regalías?
El manejo que se ha hecho de las regalías es aberrante y monstruoso, en virtud de que son miles de millones que, a través de los años, se han desviado y perdido; y no han llegado a la comunidad para mejorarle sus condiciones de salud, educación, agua potable y saneamiento ambiental.
¿Y qué ha hecho usted ante la situación descubierta?
Existe un convenio con la Fiscalía y la Procuraduría para hacer seguimiento cercano y directo al manejo de las regalías y hemos constituido unos grupos de seguimiento en los diferentes entes territoriales para vigilar esos recursos y la inversión que se haga con ellos. Estamos próximos a suscribir un convenio con Planeación Nacional para intercambio de información y análisis de las quejas y denuncias, con el fin de determinar su impacto y magnitud. Desde hace muchos años, Planeación viene invirtiendo importantes recursos en el pago de interventorías para vigilar la inversión de las regalías, que, en concepto de la Contraloría, no han logrado evitar su mal manejo.
¿Planeación ha aceptado esa ineficiencia en sus controles?
Sí, su directora, Carolina Rentería, sostiene que va a revisar la efectividad de las interventorías y que va a proceder en consecuencia en aquellas que encuentre que son ineficientes para suspenderlas y darlas por terminadas. El jueves pasado canceló una, la Unión Temporal UTI, que había sido absolutamente ineficiente y que, además, había descubierto la participación de una persona que aparecía en la consultoría y también en un préstamo.
¿Quién hizo y cómo fue la operación?
Lo sabe la directora de Planeación.
¿Cuál es la fórmula para evitar estas irregularidades?
Desmontar los créditos hechos con regalías; reglamentar rígidamente su administración, manejo e inversión para garantizar que esos recursos se utilicen bien y en forma transparente, se inviertan adecuadamente y beneficien realmente a la comunidad. Hoy hay una presencia de corrupción en el manejo de las regalías escandaloso, inaudito, inaceptable. El Estado tiene que reaccionar, pero no de cualquier manera, sino radicalmente, para evitar que se sigan manejando los recursos irregularmente, y que se sigan perdiendo las cuantiosísimas sumas de dinero que hoy se están perdiendo. No tengo ninguna duda en afirmarle que el nivel de corrupción que estamos encontrando en el manejo de regalías, de excedentes de liquidez es absolutamente asombroso.
Al margen de lo que le pide al gobierno central, ¿usted qué va a hacer?
Reaccionar de una manera categórica, para que el control fiscal, aunque es posterior y selectivo, produzca resultados inmediatos, oportunos y contundentes. Se requiere una reforma integral para la reglamentación de estos recursos, con el fin de evitar que se sigan desviando, malgastando y perdiendo, y que determine un mayor control y vigilancia administrativa. No tiene perdón de Dios, que habiendo en este país tantas necesidades, los escasos recursos que se obtienen con las regalías se los estén feriando y malgastando.
¿Se nos va a acabar el petróleo y no nos va a dejar sino el mal recuerdo de cómo se malgastaron las regalías que le produjo a las regiones?
Confío en que la naturaleza siga premiando a nuestro país, para bien de la comunidad y no de los corruptos.
YAMID AMAT
ESPECIAL PARA EL TIEMPO
Opine en yamidamat.com.co
"Feria con el dinero de regalías es aberrante y monstruosa", dice Contralor General de la República
Foto: Felipe Caicedo / EL TIEMPO
El contralor general, Julio César Turbay Quintero, dice que se requiere una reforma integral para reglamentar el uso de los recursos de las regalías, que evite que se sigan desviando, malgastando y perdiendo, y que determine un mayor control y vigilancia administrativa.El despacho de Julio César Turbay Quintero ha encontrado irregularidades en el manejo de esos recursos y de los excesos de liquidez o excedentes financieros en departamentos y municipios.
YAMID AMAT: ¿En qué consiste la anomalía en el uso de excedentes financieros?
Julio César Turbay Quintero: Hay un serio problema en el manejo de esos excedentes de las entidades públicas. Son dineros que tienen disponibles en caja, cuentas corrientes, depósitos de ahorro o cualquier otro título financiero. Son recursos que de manera inmediata no se destinan al desarrollo de las actividades que constituyen el objeto de esas entidades. La Contraloria ha encontrado que esos recursos están expuestos a ser mal utilizados y desviados, afectando el patrimonio público.
¿Y en qué se están invirtiendo esos excedentes?
Muchas veces se prestan a particulares, lo cual es ilegal y contrario a todo principio de la gestión pública. Además, se invierten en actividades riesgosas, que tampoco guardan relación con las finalidades del Estado.
¿Cuántos procesos por ese motivo ha abierto la Contraloría?
Se han proferido dos autos de apertura de indagación preliminar, que por mandato legal están sometidas a reserva.
Fiducias se han utilizado para negocios irregulares
¿Y los problemas con las fiduciarias?
El negocio fiduciario por si mismo no es irregular ni riesgoso. Lo que hemos detectado es que esta figura se ha utilizado para realizar negocios irregulares y, en el campo específico de las regalías, para usar dineros públicos con destinación especifica en beneficio de particulares. La cuantía de recursos comprometidos en este tipo de negociaciones a la fecha alcanza la suma de 267 mil millones de pesos.
¿En qué regiones?
Están relacionados con cinco entes territoriales: Meta y Casanare y los municipios de Villavicencio, Yumbo y Castilla la Nueva. La suma es escandalosa y muestra una especie de feria de dineros públicos y manejos arbitrarios de significativos recursos. Revisada la ejecución de algunos de los negocios, hemos hallado serías inconsistencias en los gastos ejecutados, por cuanto no guardan relación con el objeto del contrato.
¿Qué es lo que usted llama "feria" de dineros públicos?
La indebida destinación de dineros públicos a través de prestamos a particulares, que usufructúan del erario, dejando a un lado los compromisos de inversión social.
¿El gobierno central está al tanto de todo esto?
Me reuní con la Directora de Planeación Nacional para ponerla al tanto de esta grave situación, como quiera que esa entidad tiene la responsabilidad de la inspección y vigilancia de los recursos de regalías y contrata las interventorías. En esa oportunidad, comentamos sobre el decreto que expidió el Gobierno ordenando que se deshagan los negocios realizados mediante mecanismos absolutamente irregulares.
Gobernadores y alcaldes están advertidos
¿Qué ha hecho la Contraloría en ese sentido?
Acabamos de enviar una función de advertencia a todos los gobernadores y alcaldes del país, a las fiduciarias y a la Superintendecia Financiara alertando sobre "el alto riesgo de pérdida de recursos públicos comprometidos en las mencionadas operaciones, si no se ejecutan las acciones tendientes a la recuperación de tales recursos en el proceso de desmonte de las fiducias, teniendo en cuenta que los patrimonios autónomos constituidos a la fecha carecen de los recursos necesarios para devolver la totalidad de los dineros invertidos por las entidades estatales".
¿Todos estos préstamos irregulares han sido hechos por alcaldes y gobernadores?
En relación con los recursos de regalías, es evidente que las negociaciones siempre han sido autorizadas por las autoridades territoriales, aunque no siempre ellas suscriben los contratos.
¿Qué dificultades ha encontrado la Contraloría en desarrollo de las investigaciones?
Las auditorias son muy complejas por el tipo de negocios que se efectúo, por el numero de quienes intervienen y el número de operaciones realizadas. Le muestro este caso: el 28 de diciembre del año 2007, la representante legal de Fiduagraria, Lucero Jiménez, expidió una certificación (documento #1) en la que hace constar que, en desarrollo del contrato de fiducia mercantil entre Cosacol S.A y Fiduagraria, ingresó la suma de dos mil millones de pesos. Y hace dos días, María Fernanda Zúñiga, presidenta de Fiduagraria, nos envía una constancia (documento #2) en la que dice que "no existe evidencia de que hayan ingresado 2.000 millones de pesos a las cuentas del fideicomiso". Ese es otro ejemplo de las inconsistencias en la información y de los obstáculos encontrados para determinar el destino de los recursos y la dimensión del daño causado al patrimonio público.
¿Usted ha denunciado estos descubrimientos ante Fiscalía y Procuraduría?
Sí. Envié comunicaciones al Fiscal y al Procurador en las que pongo en conocimiento de ellos las irregularidades descubiertas y les solicito que, en el marco del convenio interinstitucional de lucha contra la corrupción, unamos esfuerzos en las investigaciones a que haya lugar.
¿Todos estos préstamos que se han hecho a particulares con dineros de regalías y excedentes financieros son ilegales?
Sí. La ley prohíbe la utilización de esos recursos para dar crédito a particulares. Y hay casos tan graves como el de Green Mountain, que hasta el momento no ha restituido 7 mil millones de pesos que el Departamento de Casanare le prestó para la exploración de esmeraldas. Se presume que si no existen fuentes de pago ni garantías que hagan cobrable los recursos, ese dinero está perdido.
¿En todos estos casos de irregularidades en el manejo de dineros públicos, solicitó información de la Superintendencia Financiera?
Envié una comunicación al Superintendente Financiero, en la que lo requiero para que informe sobre sus acciones de vigilancia y control sobre las fiduciarias públicas y privadas que manejan recursos públicos con los que se presentan situaciones irregulares.
¿Cómo definiría usted lo que ha descubierto en el manejo de regalías?
El manejo que se ha hecho de las regalías es aberrante y monstruoso, en virtud de que son miles de millones que, a través de los años, se han desviado y perdido; y no han llegado a la comunidad para mejorarle sus condiciones de salud, educación, agua potable y saneamiento ambiental.
¿Y qué ha hecho usted ante la situación descubierta?
Existe un convenio con la Fiscalía y la Procuraduría para hacer seguimiento cercano y directo al manejo de las regalías y hemos constituido unos grupos de seguimiento en los diferentes entes territoriales para vigilar esos recursos y la inversión que se haga con ellos. Estamos próximos a suscribir un convenio con Planeación Nacional para intercambio de información y análisis de las quejas y denuncias, con el fin de determinar su impacto y magnitud. Desde hace muchos años, Planeación viene invirtiendo importantes recursos en el pago de interventorías para vigilar la inversión de las regalías, que, en concepto de la Contraloría, no han logrado evitar su mal manejo.
¿Planeación ha aceptado esa ineficiencia en sus controles?
Sí, su directora, Carolina Rentería, sostiene que va a revisar la efectividad de las interventorías y que va a proceder en consecuencia en aquellas que encuentre que son ineficientes para suspenderlas y darlas por terminadas. El jueves pasado canceló una, la Unión Temporal UTI, que había sido absolutamente ineficiente y que, además, había descubierto la participación de una persona que aparecía en la consultoría y también en un préstamo.
¿Quién hizo y cómo fue la operación?
Lo sabe la directora de Planeación.
¿Cuál es la fórmula para evitar estas irregularidades?
Desmontar los créditos hechos con regalías; reglamentar rígidamente su administración, manejo e inversión para garantizar que esos recursos se utilicen bien y en forma transparente, se inviertan adecuadamente y beneficien realmente a la comunidad. Hoy hay una presencia de corrupción en el manejo de las regalías escandaloso, inaudito, inaceptable. El Estado tiene que reaccionar, pero no de cualquier manera, sino radicalmente, para evitar que se sigan manejando los recursos irregularmente, y que se sigan perdiendo las cuantiosísimas sumas de dinero que hoy se están perdiendo. No tengo ninguna duda en afirmarle que el nivel de corrupción que estamos encontrando en el manejo de regalías, de excedentes de liquidez es absolutamente asombroso.
Al margen de lo que le pide al gobierno central, ¿usted qué va a hacer?
Reaccionar de una manera categórica, para que el control fiscal, aunque es posterior y selectivo, produzca resultados inmediatos, oportunos y contundentes. Se requiere una reforma integral para la reglamentación de estos recursos, con el fin de evitar que se sigan desviando, malgastando y perdiendo, y que determine un mayor control y vigilancia administrativa. No tiene perdón de Dios, que habiendo en este país tantas necesidades, los escasos recursos que se obtienen con las regalías se los estén feriando y malgastando.
¿Se nos va a acabar el petróleo y no nos va a dejar sino el mal recuerdo de cómo se malgastaron las regalías que le produjo a las regiones?
Confío en que la naturaleza siga premiando a nuestro país, para bien de la comunidad y no de los corruptos.
YAMID AMAT
ESPECIAL PARA EL TIEMPO
Opine en yamidamat.com.co
GRUPO 133 - RETORICA DE ODIO A CORPORACIONES
(para analizaar por escrito para la clase del 04 de marzo, tomado del periodico PORTAFOLIO marzo 02)
Retórica de odio a corporaciones, tan atiplada e hipócrita, concluirá el día de elecciones en E.U.
Pregunta Charlie Porten, Weston, Connecticut
¿Todos los candidatos presidenciales denuncian la codicia de las corporaciones, aunque se alimentan de ella. ¿No deberían los miembros de la comunidad empresarial hacer una mejor tarea de relaciones públicas explicando los conceptos básicos del capitalismo?
Responden Jack y Suzy Welch*
No, a menos posean un extraño y quemante deseo de ser culpados, desdeñados, menospreciados y vilipendiados durante los próximos meses, o, más específicamente, hasta el 4 de noviembre de este año, cuando se realicen los comicios presidenciales.
Apostamos a que esta retórica de odio a las corporaciones, tan atiplada, y sí, tan hipócrita, concluirá el día de las elecciones, cuando los ganadores, sin importar a qué partido político pertenecen, deberán retornar a una realidad que la mayoría de ellos conoce a la perfección.
Las empresas no son enemigas del pueblo. Son el pueblo. Y las empresas no destruyen las esperanzas. Las crean.
Pero esta no es la temporada de decir esas cosas. Es, en cambio, la época de fomentar el celo "esto es, de los feroces simpatizantes" y denunciar al hombre de la bolsa. Y no hay hombre de la bolsa más conveniente, temporada electoral tras temporada electoral, año tras año, que la Corporación.
¡La palabra en sí es tan impersonal! Conjura imágenes de fortalezas de concreto y rascacielos brillantes. Eso permite a los políticos formular sin reparos declaraciones como las que oí la otra noche: "Durante los últimos siete años hemos tenido un presidente que solo defendió a las corporaciones. Ha llegado el momento de tener un presidente que lo defienda a usted".
¿Usted? ¿Quién es usted? ¿Quiénes son esos 'ustedes' que de alguna manera no forman parte de una empresa? Por cierto, parte de la población está formada por estudiantes, empleados del gobierno y trabajadores del sector sin fines de lucro.
Pero hay que ser realistas. La mayoría de los estadounidenses se ganan la vida en empresas. Y no todas esas empresas son lideradas por ejecutivos de Wall Street, sin rostro, sin sangre, que reciben enormes bonificaciones.
Hay obreros de las grandes empresas petroleras, trabajando en algunas de las condiciones más difíciles del planeta, desde las arenas con sedimentos petroleros en Canadá hasta los mares profundos frente a la costa de Noruega. Y también están los inmunólogos y los oncólogos de las grandes empresas farmacéuticas trabajando en sus laboratorios para encontrar una cura al sida y al cáncer.
Ellos son inmigrantes, de Ecuador o de Vietnam, administrando el restaurante de la esquina o lanzando una empresa de alta tecnología en su garage. Lo que queremos decir es que las corporaciones no son un grupo de edificios. Como todas las empresas, están hechas de carne y sangre. Se trata de seres humanos.
Y la mayor parte del tiempo, se trata de seres humanos que intentan hacer un mundo mejor para sus familias y empleados.
Ahora bien, no estamos negando la codicia corporativa. Ni siquiera estamos señalando que el capitalismo es perfecto. El sistema tiene sus fallas, pero no hay otra estructura económica mejor a la hora de crear empleos reales.
Está bien, nos bajaremos de la tarima del orador callejero. Usted no ha pedido que hagamos una defensa del capitalismo. Usted ha preguntado si las empresas no deberían defender su posición.
Y esta es nuestra respuesta: en esta tonta temporada, es una tarea ingrata.
Cuando retorne la normalidad el 5 de noviembre, o después, los políticos que desean concretar algo y que realmente quieren construir una sociedad mejor tendrán que reconocer que las empresas no son "ellos". Las empresas son todos.
Pregunta Irina Bandrabur, Bucarest, Rumania
Si usted es un nuevo gerente con un equipo falto de experiencia ¿qué problemas deben preocuparlo?
Hay dos. Pero en primer lugar, dediquemos un momento para pensar en todas las cosas que deberá concretar.
Los equipos jóvenes, especialmente si los lideran nuevos gerentes, deben ser los grupos más enérgicos y con mayor entusiasmo. Esos equipos están generalmente exentos de una mentalidad de "estuve aquí, hice esto" que afecta a muchos equipos con experiencia. Raramente consideran que un desafío es imposible de resolver. Y con frecuencia aceptan gustosos el cambio. ¡Si fuese posible embotellar esas cualidades!
Pero equipos inexpertos tienen sus problemas. El primero es que ignoran el nivel de riesgo que la organización puede absorber.
Es por eso que usted, inclusive en el cargo de nuevo gerente, debe asegurarse que sus subordinados entiendan el equilibrio entre algo que es audaz a nivel estratégico, y que es con frecuencia bueno, y respetar los límites del riesgo aceptable, que es siempre muy necesario.
El segundo problema tiene que ver con usted como líder del equipo. Con demasiada frecuencia, gerentes inexpertos suelen contratar amigos, o al menos personas que las hacen sentir seguros. Combata esa tendencia. Busque personas que sean mejores, más inteligentes y más talentosas que usted. Esas personas impulsan a la organización a nuevas alturas en materia de desempeño. Y le garantizamos que su carrera seguirá esa tendencia.
Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas por correo electrónico winning@nytimes.com.
Retórica de odio a corporaciones, tan atiplada e hipócrita, concluirá el día de elecciones en E.U.
Pregunta Charlie Porten, Weston, Connecticut
¿Todos los candidatos presidenciales denuncian la codicia de las corporaciones, aunque se alimentan de ella. ¿No deberían los miembros de la comunidad empresarial hacer una mejor tarea de relaciones públicas explicando los conceptos básicos del capitalismo?
Responden Jack y Suzy Welch*
No, a menos posean un extraño y quemante deseo de ser culpados, desdeñados, menospreciados y vilipendiados durante los próximos meses, o, más específicamente, hasta el 4 de noviembre de este año, cuando se realicen los comicios presidenciales.
Apostamos a que esta retórica de odio a las corporaciones, tan atiplada, y sí, tan hipócrita, concluirá el día de las elecciones, cuando los ganadores, sin importar a qué partido político pertenecen, deberán retornar a una realidad que la mayoría de ellos conoce a la perfección.
Las empresas no son enemigas del pueblo. Son el pueblo. Y las empresas no destruyen las esperanzas. Las crean.
Pero esta no es la temporada de decir esas cosas. Es, en cambio, la época de fomentar el celo "esto es, de los feroces simpatizantes" y denunciar al hombre de la bolsa. Y no hay hombre de la bolsa más conveniente, temporada electoral tras temporada electoral, año tras año, que la Corporación.
¡La palabra en sí es tan impersonal! Conjura imágenes de fortalezas de concreto y rascacielos brillantes. Eso permite a los políticos formular sin reparos declaraciones como las que oí la otra noche: "Durante los últimos siete años hemos tenido un presidente que solo defendió a las corporaciones. Ha llegado el momento de tener un presidente que lo defienda a usted".
¿Usted? ¿Quién es usted? ¿Quiénes son esos 'ustedes' que de alguna manera no forman parte de una empresa? Por cierto, parte de la población está formada por estudiantes, empleados del gobierno y trabajadores del sector sin fines de lucro.
Pero hay que ser realistas. La mayoría de los estadounidenses se ganan la vida en empresas. Y no todas esas empresas son lideradas por ejecutivos de Wall Street, sin rostro, sin sangre, que reciben enormes bonificaciones.
Hay obreros de las grandes empresas petroleras, trabajando en algunas de las condiciones más difíciles del planeta, desde las arenas con sedimentos petroleros en Canadá hasta los mares profundos frente a la costa de Noruega. Y también están los inmunólogos y los oncólogos de las grandes empresas farmacéuticas trabajando en sus laboratorios para encontrar una cura al sida y al cáncer.
Ellos son inmigrantes, de Ecuador o de Vietnam, administrando el restaurante de la esquina o lanzando una empresa de alta tecnología en su garage. Lo que queremos decir es que las corporaciones no son un grupo de edificios. Como todas las empresas, están hechas de carne y sangre. Se trata de seres humanos.
Y la mayor parte del tiempo, se trata de seres humanos que intentan hacer un mundo mejor para sus familias y empleados.
Ahora bien, no estamos negando la codicia corporativa. Ni siquiera estamos señalando que el capitalismo es perfecto. El sistema tiene sus fallas, pero no hay otra estructura económica mejor a la hora de crear empleos reales.
Está bien, nos bajaremos de la tarima del orador callejero. Usted no ha pedido que hagamos una defensa del capitalismo. Usted ha preguntado si las empresas no deberían defender su posición.
Y esta es nuestra respuesta: en esta tonta temporada, es una tarea ingrata.
Cuando retorne la normalidad el 5 de noviembre, o después, los políticos que desean concretar algo y que realmente quieren construir una sociedad mejor tendrán que reconocer que las empresas no son "ellos". Las empresas son todos.
Pregunta Irina Bandrabur, Bucarest, Rumania
Si usted es un nuevo gerente con un equipo falto de experiencia ¿qué problemas deben preocuparlo?
Hay dos. Pero en primer lugar, dediquemos un momento para pensar en todas las cosas que deberá concretar.
Los equipos jóvenes, especialmente si los lideran nuevos gerentes, deben ser los grupos más enérgicos y con mayor entusiasmo. Esos equipos están generalmente exentos de una mentalidad de "estuve aquí, hice esto" que afecta a muchos equipos con experiencia. Raramente consideran que un desafío es imposible de resolver. Y con frecuencia aceptan gustosos el cambio. ¡Si fuese posible embotellar esas cualidades!
Pero equipos inexpertos tienen sus problemas. El primero es que ignoran el nivel de riesgo que la organización puede absorber.
Es por eso que usted, inclusive en el cargo de nuevo gerente, debe asegurarse que sus subordinados entiendan el equilibrio entre algo que es audaz a nivel estratégico, y que es con frecuencia bueno, y respetar los límites del riesgo aceptable, que es siempre muy necesario.
El segundo problema tiene que ver con usted como líder del equipo. Con demasiada frecuencia, gerentes inexpertos suelen contratar amigos, o al menos personas que las hacen sentir seguros. Combata esa tendencia. Busque personas que sean mejores, más inteligentes y más talentosas que usted. Esas personas impulsan a la organización a nuevas alturas en materia de desempeño. Y le garantizamos que su carrera seguirá esa tendencia.
Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas por correo electrónico winning@nytimes.com.
GRUPO 132 - LOS PSICORRIGIDOS
(Para analizar por escrito para la clase del 3 de marzo)
(Tomado del periodico Portafolio marzo 02)
Los 'psicorrígidos' tienen una mente simple, superficial y sin pensamiento creativo
No está mal aferrarse a las creencias, convicciones e ideas. Lo complicado es no ver más allá de la propia 'sabiduría'.
Así que si alguna vez en su trabajo o familia lo han tildado de 'psicorrígido', por algo será.
Sobre el tema, el psicólogo Walter Riso acaba de publicar 'El poder del pensamiento flexible', que divide las mentes en rígidas, líquidas y flexibles. ¿Ha pensado en qué grupo está usted?
Lo cierto es que si no se ha encontrado el punto de equilibrio, tanto el acartonamiento como la indiferencia resultan insufribles.
¿Qué determina que una persona se comporte de una u otra manera? Walter Riso sostiene que el factor que determina el tipo de mente es el aprendizaje y el sistema educativo en general, la tendencia heredada es mínima.
"Pero es común que los que tienen padres rígidos terminen siendo rígidos". Normalmente, eso se puede empezar a ver desde los 12 años, cuando se tiene un criterio más moral sobre la vida.
A su juicio, una mente rígida es impenetrable, no está preparada para someterse a discrepancia, es arrogante, se cree poseedora de la verdad y es altamente resistente al cambio.
"Son mentes dogmáticas que se niegan a revisar sus creencias, a dudar de sus principios y rechazan cualquier información. Son personas serias y amargadas, a quienes no les gusta la lúdica. Por otro lado, son normativas y conformistas: se apegan a la tradición y al pasado y por eso están condenadas a repetir", afirma.
Y aunque no lo parezca, la mente rígida, si profundiza, podría entrar en contradicción. Y ahí no termina el asunto, además de lo anterior se identifican porque son mentes prejuiciosas, autoritarias, les gusta el abuso del poder y, con frecuencia, se vuelven agresivas con el que las pone entre la espada y la pared. La duda y la revisión son procesos peligrosos.
Lo peor de todo, según Riso, es que esta actitud genera problemas psicológicos, estrés, trastornos de ansiedad y, en consecuencia, menor calidad de vida.
En lo laboral
"Se trata de un problema social" que en lo laboral, también suele crear un clima negativo. "Es el caso del jefe perfeccionista y rígido que ve una amenaza en las iniciativas de los otros, tiene miedo a verse desactualizado y pánico a los cambios. Por eso, con frecuencia, empieza a ejercer el poder de manera injusta y no es democrático". Lo peor es que no es consciente de que hoy manda, pero mañana será otro.
Agrega que "una mente rígida es perfecta para un trabajo de control de calidad de algún material radioactivo porque ante la creatividad, no funciona".
Es por eso que cuando se trata de escoger alguien para manejar una organización, lo lógico es que no elijan personas con mente rígida. Está comprobado que los prefieren atrevidos, arriesgados y que sepan delegar. El rígido normalmente se ofende si alguien no está de acuerdo con sus ideas y es incapaz de trabajar en grupo.
En una sociedad como esta, no es raro que existan mentes así, dice el psicólogo, "es el mundo de las certezas, de lo que confunden con seguridad y termina convirtiéndose en arrogancia".
Hay un claro perfil para estas personalidades, que quieren tener todo bajo control y es que suelen ser cerradas al cambio, la duda y la revisión. Para ellas, no es más que 'flojera', pero en el fondo la reacción es resultado del miedo a estar equivocado, a perder estatus o autoestima o a no estar preparado para afrontar las exigencias que traen el cambio y lo desconocido.
Lo cierto es que el pensamiento es como una U en las distintas etapas de la vida: en la niñez se es rígido y egocéntrico; en la adultez, más flexible (no siempre) y con los años se vuelve a la rigidez. Entre más pasan, mucho peor, "hay más seguridad, se tiene mayor poder y también hay refuerzo social".
El libro
Para Walter Riso, 'El poder del pensamiento flexible' nació de su necesidad de que las personas comprendan la flexibilidad mental como un estilo de vida. Para él, las mentes rígidas se han convertido en un problema y detrás de los trastornos sicológicos hay siempre una manera de procesar la información estricta y una forma complicada que impide adaptarse a la realidad.
Agrega que en sus consultas ve sufrir a muchos por esa causa. "Encontramos que las personas que son rígidas son personas que se enferman más, que generan violencia a su alrededor; que no son capaces de tener un mejor estilo de vida".
Los colombianos no son cuadriculados
El psicólogo Walter Riso afirma que aunque no tiene datos estadísticos, los colombianos no son tan rígidos. Lo dice por su experiencia en terapias, docencia e investigación.
Afirma que es un error pensar que las personas conservadoras sean rígidas. "Y esto lo digo porque muchos sectores de la población colombiana son conservadoras en cuanto a sus creencias. Las investigaciones muestran en esto sí, que ser conservador no implica ser rígido. Hay conservadores que son flexibles y revisan. Yo pienso que algunos grupos sociales pueden ser rígidos, pero el colombiano medio, pese a no tener inmigración de otros países, no es rígido".
El colombiano tiene humor, es amable, no es conformista, maneja algunos prejuicios pero no es tan extremo.
El 'cuadriculado'
Ser de pensamiento 'rígido' no solo cae mal en las relaciones sociales, sino que trae consecuencias. Estas son algunas de ellas:
Niveles altos de estrés y depresión
Baja tolerancia a la frustración: no hay mente rígida que no haga pataleta.
Angustia por no tener el control total de las cosas.
Malas relaciones interpersonales: el autoritarismo y el prejuicio que acompañan la rigidez mental generan malestar, rechazo y agresión.
Dificultades en la toma de decisiones: la persona rígida suele inmovilizarse cuando los imponderables aparecen.
Déficit en la resolución de problemas: debido a que ven el mundo en una sola dimensión.
Alteraciones laborales, sexuales, afectivas y demás, porque toda persona rígida busca un perfeccionismo inalcanzable.
Miedo a cometer errores y miedo al cambio.
Dificultades en su crecimiento personal, porque viven ancladas al pasado y a los 'debería'.
Los pies en la tierra
No creerse dueño de la verdad y ser abierto al cambio, tiene beneficios.
Las relaciones interpersonales son amables y constructivas porque la gente no se siente amenazada.
La persona flexible no pretende ganar o tener la razón a cualquier precio.
Vive en paz consigo misma, no se siente violentada ni le impone al mundo una estructura determinada de pensamiento.
Las cosas fluyen sin tantos requisitos: la solución de problemas y las decisiones se dan con facilidad.
Los niveles de estrés y de depresión bajan.
La mente abierta sabe perder y no se aferra a los imposibles. Funciona con los pies en la tierra.
Las mentes flexibles crecen y desarrollan su potencial porque no están interesadas en verdades consumadas.
La risa y el humor forman parte de la vida cotidiana de las personas flexibles.
Los niveles de prevención y desconfianza bajan ostensiblemente.
Cuando existe flexibilidad, hay más amigos, que enemigos, más compasión que indiferencia, más amor que guerra.
Ser flexible mejora el sueño y todas las actividades somáticas, porque la vida se concentra en lo que vale la pena .
(Tomado del periodico Portafolio marzo 02)
Los 'psicorrígidos' tienen una mente simple, superficial y sin pensamiento creativo
No está mal aferrarse a las creencias, convicciones e ideas. Lo complicado es no ver más allá de la propia 'sabiduría'.
Así que si alguna vez en su trabajo o familia lo han tildado de 'psicorrígido', por algo será.
Sobre el tema, el psicólogo Walter Riso acaba de publicar 'El poder del pensamiento flexible', que divide las mentes en rígidas, líquidas y flexibles. ¿Ha pensado en qué grupo está usted?
Lo cierto es que si no se ha encontrado el punto de equilibrio, tanto el acartonamiento como la indiferencia resultan insufribles.
¿Qué determina que una persona se comporte de una u otra manera? Walter Riso sostiene que el factor que determina el tipo de mente es el aprendizaje y el sistema educativo en general, la tendencia heredada es mínima.
"Pero es común que los que tienen padres rígidos terminen siendo rígidos". Normalmente, eso se puede empezar a ver desde los 12 años, cuando se tiene un criterio más moral sobre la vida.
A su juicio, una mente rígida es impenetrable, no está preparada para someterse a discrepancia, es arrogante, se cree poseedora de la verdad y es altamente resistente al cambio.
"Son mentes dogmáticas que se niegan a revisar sus creencias, a dudar de sus principios y rechazan cualquier información. Son personas serias y amargadas, a quienes no les gusta la lúdica. Por otro lado, son normativas y conformistas: se apegan a la tradición y al pasado y por eso están condenadas a repetir", afirma.
Y aunque no lo parezca, la mente rígida, si profundiza, podría entrar en contradicción. Y ahí no termina el asunto, además de lo anterior se identifican porque son mentes prejuiciosas, autoritarias, les gusta el abuso del poder y, con frecuencia, se vuelven agresivas con el que las pone entre la espada y la pared. La duda y la revisión son procesos peligrosos.
Lo peor de todo, según Riso, es que esta actitud genera problemas psicológicos, estrés, trastornos de ansiedad y, en consecuencia, menor calidad de vida.
En lo laboral
"Se trata de un problema social" que en lo laboral, también suele crear un clima negativo. "Es el caso del jefe perfeccionista y rígido que ve una amenaza en las iniciativas de los otros, tiene miedo a verse desactualizado y pánico a los cambios. Por eso, con frecuencia, empieza a ejercer el poder de manera injusta y no es democrático". Lo peor es que no es consciente de que hoy manda, pero mañana será otro.
Agrega que "una mente rígida es perfecta para un trabajo de control de calidad de algún material radioactivo porque ante la creatividad, no funciona".
Es por eso que cuando se trata de escoger alguien para manejar una organización, lo lógico es que no elijan personas con mente rígida. Está comprobado que los prefieren atrevidos, arriesgados y que sepan delegar. El rígido normalmente se ofende si alguien no está de acuerdo con sus ideas y es incapaz de trabajar en grupo.
En una sociedad como esta, no es raro que existan mentes así, dice el psicólogo, "es el mundo de las certezas, de lo que confunden con seguridad y termina convirtiéndose en arrogancia".
Hay un claro perfil para estas personalidades, que quieren tener todo bajo control y es que suelen ser cerradas al cambio, la duda y la revisión. Para ellas, no es más que 'flojera', pero en el fondo la reacción es resultado del miedo a estar equivocado, a perder estatus o autoestima o a no estar preparado para afrontar las exigencias que traen el cambio y lo desconocido.
Lo cierto es que el pensamiento es como una U en las distintas etapas de la vida: en la niñez se es rígido y egocéntrico; en la adultez, más flexible (no siempre) y con los años se vuelve a la rigidez. Entre más pasan, mucho peor, "hay más seguridad, se tiene mayor poder y también hay refuerzo social".
El libro
Para Walter Riso, 'El poder del pensamiento flexible' nació de su necesidad de que las personas comprendan la flexibilidad mental como un estilo de vida. Para él, las mentes rígidas se han convertido en un problema y detrás de los trastornos sicológicos hay siempre una manera de procesar la información estricta y una forma complicada que impide adaptarse a la realidad.
Agrega que en sus consultas ve sufrir a muchos por esa causa. "Encontramos que las personas que son rígidas son personas que se enferman más, que generan violencia a su alrededor; que no son capaces de tener un mejor estilo de vida".
Los colombianos no son cuadriculados
El psicólogo Walter Riso afirma que aunque no tiene datos estadísticos, los colombianos no son tan rígidos. Lo dice por su experiencia en terapias, docencia e investigación.
Afirma que es un error pensar que las personas conservadoras sean rígidas. "Y esto lo digo porque muchos sectores de la población colombiana son conservadoras en cuanto a sus creencias. Las investigaciones muestran en esto sí, que ser conservador no implica ser rígido. Hay conservadores que son flexibles y revisan. Yo pienso que algunos grupos sociales pueden ser rígidos, pero el colombiano medio, pese a no tener inmigración de otros países, no es rígido".
El colombiano tiene humor, es amable, no es conformista, maneja algunos prejuicios pero no es tan extremo.
El 'cuadriculado'
Ser de pensamiento 'rígido' no solo cae mal en las relaciones sociales, sino que trae consecuencias. Estas son algunas de ellas:
Niveles altos de estrés y depresión
Baja tolerancia a la frustración: no hay mente rígida que no haga pataleta.
Angustia por no tener el control total de las cosas.
Malas relaciones interpersonales: el autoritarismo y el prejuicio que acompañan la rigidez mental generan malestar, rechazo y agresión.
Dificultades en la toma de decisiones: la persona rígida suele inmovilizarse cuando los imponderables aparecen.
Déficit en la resolución de problemas: debido a que ven el mundo en una sola dimensión.
Alteraciones laborales, sexuales, afectivas y demás, porque toda persona rígida busca un perfeccionismo inalcanzable.
Miedo a cometer errores y miedo al cambio.
Dificultades en su crecimiento personal, porque viven ancladas al pasado y a los 'debería'.
Los pies en la tierra
No creerse dueño de la verdad y ser abierto al cambio, tiene beneficios.
Las relaciones interpersonales son amables y constructivas porque la gente no se siente amenazada.
La persona flexible no pretende ganar o tener la razón a cualquier precio.
Vive en paz consigo misma, no se siente violentada ni le impone al mundo una estructura determinada de pensamiento.
Las cosas fluyen sin tantos requisitos: la solución de problemas y las decisiones se dan con facilidad.
Los niveles de estrés y de depresión bajan.
La mente abierta sabe perder y no se aferra a los imposibles. Funciona con los pies en la tierra.
Las mentes flexibles crecen y desarrollan su potencial porque no están interesadas en verdades consumadas.
La risa y el humor forman parte de la vida cotidiana de las personas flexibles.
Los niveles de prevención y desconfianza bajan ostensiblemente.
Cuando existe flexibilidad, hay más amigos, que enemigos, más compasión que indiferencia, más amor que guerra.
Ser flexible mejora el sueño y todas las actividades somáticas, porque la vida se concentra en lo que vale la pena .
GRUPO 128 - ROL DE LOS EMPRESARIOS DEL SIGLOIXXI
(para analizar por escrito para la clase de marzo 5)
Tomado de la Revista DInero
Rol de los empresarios en el siglo XXI
Los que tienen que generar riqueza y desarrollo son los empresarios, a través de innovación, búsqueda de nuevas oportunidades, inversiones y determinación.
El empresario, por definición, tiene que generar riqueza, generar valor para todos sus relacionados: consumidores, canales de distribución, empleados, accionistas, proveedores y comunidad.
La generación de riqueza se logra al identificar necesidades insatisfechas (o que se pueden satisfacer en mejor forma) y desarrollar ventajas competitivas que nos permitan satisfacerlas mejor que cualquier otro, aprovechando efectivamente los recursos para capturar el mayor valor para la empresa.
Debemos ser concientes de que el gobierno puede facilitar condiciones, generar confianza, crear infraestructura, dictar normas, establecer institucionalidad y estabilidad jurídica, pero los que tienen que generar riqueza y desarrollo son los empresarios, a través de innovación, búsqueda de nuevas oportunidades, inversiones y determinación.
El espíritu emprendedor ve oportunidades donde otros ven problemas, es capaz de soñar, de estar permanentemente alerta, en busca de nuevas necesidades, nuevos desarrollos, nuevas formas de hacer las cosas y sobre todo es capaz de convertir esos sueños en realidades.
Con frecuencia creemos que la mayor limitante para ser empresario y para generar riqueza es el capital, sin embargo, cada día vemos ejemplos de personas que comenzaron prácticamente desde cero pero su creatividad, su entusiasmo, su confianza en sí mismos y su determinación los han conducido al logro de resultados extraordinarios.
Es necesario que toda la sociedad reconozca la necesidad urgente de que haya más empresarios, más generación de riqueza y más desarrollo.
Pero, ¿generar riqueza para qué?
Para dar rendimientos justos a los accionistas, pero también para generar desarrollo y mejorar toda la sociedad.
El empresario de hoy tiene que ser un líder capaz de crecer y desarrollarse como ser humano integral y capaz de desarrollar a todos sus colaboradores, convertir su organización en fuente de mejoramiento personal para todos.
Si el líder de la organización tiene una filosofía de vida clara (creencias, valores, misión, visión, áreas de desarrollo personal, mejoramiento equilibrado) y esto se refleja en la filosofía de la empresa, será una empresa exitosa que contribuye al mejoramiento de la sociedad.
Los empresarios hoy podemos jugar un papel clave en generar riqueza, desarrollo y bienestar, podemos ser el motor de desarrollo y transformación de la sociedad, asumir la responsabilidad de construir un mejor futuro a través de empresas generadoras de riqueza pero también a través de empresas sociales, capaces de generar bienestar; por ejemplo, empresas que generan trabajo, que tengan proyectos de nutrición, salud, educación, vivienda, recreación, etc.
La empresa social debe generar el máximo impacto social, siendo autosostenible, pero debe ser liderada y manejada con todo profesionalismo, y los empresarios podemos contribuir significativamente a hacer de esa empresa social una empresa exitosa y eficaz.
Si bien la empresa generadora de riqueza puede ser ella misma empresa social, también puede ser promotora e impulsora de empresas sociales. No con el concepto de hacer caridad, limpiar conciencia, regalar algo de lo que me sobra o dar limosna, sino asumiendo la responsabilidad de contribuir decididamente al mejoramiento de la sociedad, a trabajar en conjunto con el gobierno y otros estamentos en la construcción de una mejor comunidad, una mejor ciudad, un mejor país.
Los empresarios, si son capaces de sobrevivir y liderar empresas exitosas, también pueden hacer grandes aportes directamente o a través de sus ejecutivos, dedicando tiempo, esfuerzo, recursos para mejorar la sociedad, para trabajar en conjunto con otros actores de la sociedad y entre todos transformarla, aprovechando efectivamente todos los recursos y logrando los mejores resultados para el progreso de todos.
La educación es el principal generador de equidad, desarrollo y bienestar. Una EDUCACION UNIVERSAL Y DE CALIDAD logra cambiar a los individuos y a toda la sociedad en mínimo plazo. La sociedad necesita el compromiso de todos sus estamentos para mejorar el sistema educativo y los empresarios podemos jugar un papel preponderante en la convocatoria y liderazgo de este proceso.
Tomado de la Revista DInero
Rol de los empresarios en el siglo XXI
Los que tienen que generar riqueza y desarrollo son los empresarios, a través de innovación, búsqueda de nuevas oportunidades, inversiones y determinación.
El empresario, por definición, tiene que generar riqueza, generar valor para todos sus relacionados: consumidores, canales de distribución, empleados, accionistas, proveedores y comunidad.
La generación de riqueza se logra al identificar necesidades insatisfechas (o que se pueden satisfacer en mejor forma) y desarrollar ventajas competitivas que nos permitan satisfacerlas mejor que cualquier otro, aprovechando efectivamente los recursos para capturar el mayor valor para la empresa.
Debemos ser concientes de que el gobierno puede facilitar condiciones, generar confianza, crear infraestructura, dictar normas, establecer institucionalidad y estabilidad jurídica, pero los que tienen que generar riqueza y desarrollo son los empresarios, a través de innovación, búsqueda de nuevas oportunidades, inversiones y determinación.
El espíritu emprendedor ve oportunidades donde otros ven problemas, es capaz de soñar, de estar permanentemente alerta, en busca de nuevas necesidades, nuevos desarrollos, nuevas formas de hacer las cosas y sobre todo es capaz de convertir esos sueños en realidades.
Con frecuencia creemos que la mayor limitante para ser empresario y para generar riqueza es el capital, sin embargo, cada día vemos ejemplos de personas que comenzaron prácticamente desde cero pero su creatividad, su entusiasmo, su confianza en sí mismos y su determinación los han conducido al logro de resultados extraordinarios.
Es necesario que toda la sociedad reconozca la necesidad urgente de que haya más empresarios, más generación de riqueza y más desarrollo.
Pero, ¿generar riqueza para qué?
Para dar rendimientos justos a los accionistas, pero también para generar desarrollo y mejorar toda la sociedad.
El empresario de hoy tiene que ser un líder capaz de crecer y desarrollarse como ser humano integral y capaz de desarrollar a todos sus colaboradores, convertir su organización en fuente de mejoramiento personal para todos.
Si el líder de la organización tiene una filosofía de vida clara (creencias, valores, misión, visión, áreas de desarrollo personal, mejoramiento equilibrado) y esto se refleja en la filosofía de la empresa, será una empresa exitosa que contribuye al mejoramiento de la sociedad.
Los empresarios hoy podemos jugar un papel clave en generar riqueza, desarrollo y bienestar, podemos ser el motor de desarrollo y transformación de la sociedad, asumir la responsabilidad de construir un mejor futuro a través de empresas generadoras de riqueza pero también a través de empresas sociales, capaces de generar bienestar; por ejemplo, empresas que generan trabajo, que tengan proyectos de nutrición, salud, educación, vivienda, recreación, etc.
La empresa social debe generar el máximo impacto social, siendo autosostenible, pero debe ser liderada y manejada con todo profesionalismo, y los empresarios podemos contribuir significativamente a hacer de esa empresa social una empresa exitosa y eficaz.
Si bien la empresa generadora de riqueza puede ser ella misma empresa social, también puede ser promotora e impulsora de empresas sociales. No con el concepto de hacer caridad, limpiar conciencia, regalar algo de lo que me sobra o dar limosna, sino asumiendo la responsabilidad de contribuir decididamente al mejoramiento de la sociedad, a trabajar en conjunto con el gobierno y otros estamentos en la construcción de una mejor comunidad, una mejor ciudad, un mejor país.
Los empresarios, si son capaces de sobrevivir y liderar empresas exitosas, también pueden hacer grandes aportes directamente o a través de sus ejecutivos, dedicando tiempo, esfuerzo, recursos para mejorar la sociedad, para trabajar en conjunto con otros actores de la sociedad y entre todos transformarla, aprovechando efectivamente todos los recursos y logrando los mejores resultados para el progreso de todos.
La educación es el principal generador de equidad, desarrollo y bienestar. Una EDUCACION UNIVERSAL Y DE CALIDAD logra cambiar a los individuos y a toda la sociedad en mínimo plazo. La sociedad necesita el compromiso de todos sus estamentos para mejorar el sistema educativo y los empresarios podemos jugar un papel preponderante en la convocatoria y liderazgo de este proceso.
GRUPO 131 - LA NOVELA DE MILLONARIOS
(para analizar por escrito para la clase de marzo 5)
La novela de Millonarios
Este equipo , que estuvo a punto de desaparecer, está reacomodando su estrategia empresarial para dar títulos a una afición que tiene 20 años de ayuno.
A principios de este año, Millonarios tenía que cumplir con el primer pago, por $4.200 millones, a sus acreedores en el marco de la Ley 550. Si lo incumplía se iría a liquidación y desaparecería. Juan Carlos López, su presidente, y la Dirección Nacional de Estupefacientes, DNE, el máximo accionista del equipo, acordaron que esta entidad entregaría un anticipo al equipo por ese valor, sobre el lote que tiene el club en el norte de la ciudad, activo en el que están sembradas sus esperanzas para superar las dificultades financieras.
Cuando se hizo el pago, López respiró tranquilo. Era el plazo inmediato más grande por cumplir, ya que el resto de la deuda, unos $6.000 millones, se pagará en diez años, lo que le da un respiro para planear su futuro.
En medio de las dificultades propias de una empresa en Ley 550, y de un club de fútbol que se encuentra bajo el régimen fundacional y cuyas utilidades -si las hay- tienen que revertirse en sí mismo y no en dividendos para sus socios, Millonarios ha tenido que capotear serios problemas económicos, pues tiene que encontrar recursos distintos a la capitalización, ya que no es atractivo para nadie hacerlo.
La estrategia de supervivencia ha funcionado. Incrementó sus ingresos en más de 260%, entre 2004 y 2007, gracias al acercamiento con la afición, a la búsqueda proactiva de patrocinadores y a la incursión en nuevos negocios, como las escuelas deportivas; y en los últimos dos años revirtió la tendencia de pérdidas permanentes y dio utilidades cercanas a los $700 millones. Sin embargo, sus costos también se dispararon en casi 150% en el mismo periodo, en especial en su nómina de jugadores, lo que no se ha traducido en importantes participaciones deportivas.
Millonarios vive en el ojo del huracán. En lo deportivo su hinchada, una de las más numerosas del país, no ha podido festejar un título en los últimos 20 años y su gestión administrativa es permanentemente criticada por un sector de la prensa deportiva de Bogotá.
López se defiende y señala que en los últimos años Millos, en medio de la Ley 550, logró consolidarse y ha pagado la mitad de la deuda que ascendía a $12.000 millones. "Además, el hecho de que la DNE sea el socio mayoritario, obliga a que entidades de vigilancia del Estado tengan sus ojos puestos en la administración del equipo, a lo que se suman el comité de vigilancia de los acreedores y las auditorías externas. Cada mes tengo que rendir informes de la plata que entra al equipo y cómo se gasta", dice López.
La gestión
Las finanzas de un club de fútbol se soportan sobre varios ejes: las taquillas, los patrocinios, la televisión, el merchandising y la venta de pases de jugadores, entre otros, que le permitan garantizar su operación. Los costos fijos de Millonarios en este primer torneo ascienden a más de $1.000 millones mensuales.
¿Cuáles han sido los aciertos y errores en la gestión de López? Logró conformar un equipo que le permite pelear la entrada en los cuadrangulares finales y animar el campeonato local. Pasó de tener 7.000 asistentes en promedio, en 2004, a cerca de 20.000 en los últimos semestres. Esto significó pasar de unos ingresos de $4.500 millones a más de $16.000 millones el año anterior. Cuenta con 28 barras identificadas que van desde los tradicionales y controvertidos Comandos Azules o la Blue Rain, hasta un gremio que es Uniban, con quienes permanentemente se reúne López. Incluso ha sido acusado de patrocinar barras bravas, acusación que él desvirtúa.
Aunque las cuentas estén a la vista y hoy el equipo ha logrado estabilizarse en sus pagos, los resultados deportivos no corresponden al nivel de gastos, pues a partir de 2002, desde que se juegan dos torneos al año, Millonarios nunca ha disputado una final. Y solo los gastos de personal -concentrados en jugadores- pasaron de $4.700 millones en 2004, a $11.700 millones el año anterior.
Para López, en el tema de los jugadores no se pueden recortar gastos. "Hace tres años, Millonarios no tenía pases de jugadores, hoy el 70% de su nómina es propia", dice. Pero, para los críticos deportivos, el problema es de calidad, ya que son pocos los que sobresalen. Aunque no son muchos, tienen activos importantes, como Jhonatan Estrada, por cuyo pase el Once Caldas ofreció US$1 millón al inicio de la temporada.
Una polémica decisión administrativa se dio en el segundo semestre del año pasado, cuando el equipo se vino abajo en el torneo local. Pero, gracias a su participación en la Copa Suramericana, logró recuperarse y llegar hasta semifinales, eliminando equipos de la talla del Atlético Nacional de Medellín, Sao Paulo de Brasil y Colo Colo de Chile, entre otros.
Su paso por este torneo internacional le representó en los premios que entregó la Confederación Suramericana de Fútbol, Conmebol, cerca de US$480.000. Sin embargo, el 80% de esos ingresos se fueron en premios para los jugadores. Cuando empezó la Suramericana, Millos estaba en una profunda crisis deportiva e interna, y López decidió ofrecer en el partido clave con Coronel Bolognesi de Perú un premio por US$100.000 a los jugadores.
El equipo ganó y fue superando cada una de las rondas siguientes y en total el equipo tuvo que entregarles premios a sus jugadores por US$380.000, libres de impuestos, que asumía el club, hasta que fue eliminado por el América de México. Al hacer las cuentas finales, los recursos que entraron por Conmebol se fueron en el pago de los premios, los transportes y la concentración, mientras que en taquillas, donde hubo asistencias superiores a 35.000 personas en promedio, le quedaron cerca de $2.400 millones, luego del pago de impuestos.
¿Acierto o error? Está claro que al equipo lo único que le quedó de esta participación fue colocarse en la vitrina internacional, porque en términos financieros el balance pudo haber sido mejor. Para algunos, si los premios no hubieran sido tan altos, la operación económica hubiera mejorado. Pero, ¿qué habría pasado si no avanza en el torneo internacional y no se entregaban esos premios por productividad? Hoy, posiblemente estaría es una situación más complicada.
Otro factor a favor de López, es su actividad proactiva en la consecución de patrocinios. De $900 millones que tenía Millonarios en 2004, hoy ese valor supera los $3.000 millones y están vinculadas marcas como Pepsi, Tigo, Cafam y ETB, entre otras, y más de 21 patrocinadores que no aparecen en las camisetas, sino en vallas y logística.
La vinculación y el interés de los patrocinadores en el fútbol profesional se da porque hoy se transmiten cinco de los nueve partidos de cada fecha por televisión abierta y cerrada. Incluso, las vallas ya no son estáticas sino electrónicas. "El negocio del fútbol ha cambiado, lo que vende es televisión; por eso el tema de patrocinadores y vallas se ha convertido en un buen negocio para todos. La idea es que en el mediano plazo Millonarios solo tenga uno o máximo dos patrocinadores", dice López.
Incluso, el año pasado, las marcas que apoyan a Millos empezaron a generar sinergias entre sí y a desarrollar promociones entre Tigo, Pepsi y Cafam que les permitieron capitalizar la marca de Millos. A su vez, Cafam, por ejemplo, decidió aumentar su inversión en el patrocinio y apalancar la realización del primer torneo internacional amistoso del año, en Bogotá, que se jugó en enero bajo el nombre de la Copa Cafam en la que invirtió cerca de US$100.000.
Sin embargo, el trato con algunos patrocinadores no fue el mejor. Petrobras, que durante dos años acompañó a Millonarios, recibió el 10 de enero una comunicación de López en la que agradece el apoyo de la petrolera y da por terminada su vinculación con el patrocinio; en momentos en que Petrobras le había solicitado un tiempo, mientras lograba las aprobaciones en casa matriz para continuar con el patrocinio. En carta del 23 de enero pasado, la empresa brasileña manifestó su inconformidad y calificó de 'injusta' la decisión unilateral del equipo.
De otra parte, se abona el interés por diversificar posibilidades de ingresos, como las escuelas de formación, que en 2007 le representaron ingresos por $330 millones, duplicando la cifra de 2004. La apuesta es que de allí, el equipo en el futuro pueda nutrir sus divisiones menores y el equipo profesional.
El futuro
Dos factores determinarán el futuro inmediato de Millonarios: una transformación en la estructura de los equipos profesionales en el país, que estudia el gobierno para que pasen de ser clubes deportivos a sociedades por acciones, pues así podrían conseguir recursos frescos para sus operaciones y entregarían dividendos a los inversionistas, y la venta del lote que es su principal activo (es dueño del 70% frente al 30% del gobierno).
"Hoy se discuten borradores sobre los principios de la transformación de la naturaleza del fútbol profesional. En marzo se presentará la propuesta ante el Congreso de la República¨, dice Everth Bustamante, director de Coldeportes. Esta iniciativa no es nueva y se ha visto varias veces torpedeada. Para el gobierno será una prueba de fuego.
Y, en cuanto al lote, se espera que en los próximos meses, de acuerdo con un compromiso del Alcalde Mayor de Bogotá, se determine y reglamente el Plan de Ordenamiento Zonal para esa área al norte de la ciudad y defina los usos que puede tener. Luego, el lote será puesto en venta por el gobierno e, inmediatamente, la DNE procederá a vender los derechos que tiene en Millonarios, que ascienden a cerca del 30%, en un proceso de democratización.
La historia de Millonarios es de novela. Sin plazos inmediatos por cumplir, la afición espera que lleguen los títulos y termine ese ayuno. Así, unos mejores resultados económicos no se harán esperar.
[Vea cifras de ingresos y egresos de millos en Dinero.com]
La novela de Millonarios
Este equipo , que estuvo a punto de desaparecer, está reacomodando su estrategia empresarial para dar títulos a una afición que tiene 20 años de ayuno.
A principios de este año, Millonarios tenía que cumplir con el primer pago, por $4.200 millones, a sus acreedores en el marco de la Ley 550. Si lo incumplía se iría a liquidación y desaparecería. Juan Carlos López, su presidente, y la Dirección Nacional de Estupefacientes, DNE, el máximo accionista del equipo, acordaron que esta entidad entregaría un anticipo al equipo por ese valor, sobre el lote que tiene el club en el norte de la ciudad, activo en el que están sembradas sus esperanzas para superar las dificultades financieras.
Cuando se hizo el pago, López respiró tranquilo. Era el plazo inmediato más grande por cumplir, ya que el resto de la deuda, unos $6.000 millones, se pagará en diez años, lo que le da un respiro para planear su futuro.
En medio de las dificultades propias de una empresa en Ley 550, y de un club de fútbol que se encuentra bajo el régimen fundacional y cuyas utilidades -si las hay- tienen que revertirse en sí mismo y no en dividendos para sus socios, Millonarios ha tenido que capotear serios problemas económicos, pues tiene que encontrar recursos distintos a la capitalización, ya que no es atractivo para nadie hacerlo.
La estrategia de supervivencia ha funcionado. Incrementó sus ingresos en más de 260%, entre 2004 y 2007, gracias al acercamiento con la afición, a la búsqueda proactiva de patrocinadores y a la incursión en nuevos negocios, como las escuelas deportivas; y en los últimos dos años revirtió la tendencia de pérdidas permanentes y dio utilidades cercanas a los $700 millones. Sin embargo, sus costos también se dispararon en casi 150% en el mismo periodo, en especial en su nómina de jugadores, lo que no se ha traducido en importantes participaciones deportivas.
Millonarios vive en el ojo del huracán. En lo deportivo su hinchada, una de las más numerosas del país, no ha podido festejar un título en los últimos 20 años y su gestión administrativa es permanentemente criticada por un sector de la prensa deportiva de Bogotá.
López se defiende y señala que en los últimos años Millos, en medio de la Ley 550, logró consolidarse y ha pagado la mitad de la deuda que ascendía a $12.000 millones. "Además, el hecho de que la DNE sea el socio mayoritario, obliga a que entidades de vigilancia del Estado tengan sus ojos puestos en la administración del equipo, a lo que se suman el comité de vigilancia de los acreedores y las auditorías externas. Cada mes tengo que rendir informes de la plata que entra al equipo y cómo se gasta", dice López.
La gestión
Las finanzas de un club de fútbol se soportan sobre varios ejes: las taquillas, los patrocinios, la televisión, el merchandising y la venta de pases de jugadores, entre otros, que le permitan garantizar su operación. Los costos fijos de Millonarios en este primer torneo ascienden a más de $1.000 millones mensuales.
¿Cuáles han sido los aciertos y errores en la gestión de López? Logró conformar un equipo que le permite pelear la entrada en los cuadrangulares finales y animar el campeonato local. Pasó de tener 7.000 asistentes en promedio, en 2004, a cerca de 20.000 en los últimos semestres. Esto significó pasar de unos ingresos de $4.500 millones a más de $16.000 millones el año anterior. Cuenta con 28 barras identificadas que van desde los tradicionales y controvertidos Comandos Azules o la Blue Rain, hasta un gremio que es Uniban, con quienes permanentemente se reúne López. Incluso ha sido acusado de patrocinar barras bravas, acusación que él desvirtúa.
Aunque las cuentas estén a la vista y hoy el equipo ha logrado estabilizarse en sus pagos, los resultados deportivos no corresponden al nivel de gastos, pues a partir de 2002, desde que se juegan dos torneos al año, Millonarios nunca ha disputado una final. Y solo los gastos de personal -concentrados en jugadores- pasaron de $4.700 millones en 2004, a $11.700 millones el año anterior.
Para López, en el tema de los jugadores no se pueden recortar gastos. "Hace tres años, Millonarios no tenía pases de jugadores, hoy el 70% de su nómina es propia", dice. Pero, para los críticos deportivos, el problema es de calidad, ya que son pocos los que sobresalen. Aunque no son muchos, tienen activos importantes, como Jhonatan Estrada, por cuyo pase el Once Caldas ofreció US$1 millón al inicio de la temporada.
Una polémica decisión administrativa se dio en el segundo semestre del año pasado, cuando el equipo se vino abajo en el torneo local. Pero, gracias a su participación en la Copa Suramericana, logró recuperarse y llegar hasta semifinales, eliminando equipos de la talla del Atlético Nacional de Medellín, Sao Paulo de Brasil y Colo Colo de Chile, entre otros.
Su paso por este torneo internacional le representó en los premios que entregó la Confederación Suramericana de Fútbol, Conmebol, cerca de US$480.000. Sin embargo, el 80% de esos ingresos se fueron en premios para los jugadores. Cuando empezó la Suramericana, Millos estaba en una profunda crisis deportiva e interna, y López decidió ofrecer en el partido clave con Coronel Bolognesi de Perú un premio por US$100.000 a los jugadores.
El equipo ganó y fue superando cada una de las rondas siguientes y en total el equipo tuvo que entregarles premios a sus jugadores por US$380.000, libres de impuestos, que asumía el club, hasta que fue eliminado por el América de México. Al hacer las cuentas finales, los recursos que entraron por Conmebol se fueron en el pago de los premios, los transportes y la concentración, mientras que en taquillas, donde hubo asistencias superiores a 35.000 personas en promedio, le quedaron cerca de $2.400 millones, luego del pago de impuestos.
¿Acierto o error? Está claro que al equipo lo único que le quedó de esta participación fue colocarse en la vitrina internacional, porque en términos financieros el balance pudo haber sido mejor. Para algunos, si los premios no hubieran sido tan altos, la operación económica hubiera mejorado. Pero, ¿qué habría pasado si no avanza en el torneo internacional y no se entregaban esos premios por productividad? Hoy, posiblemente estaría es una situación más complicada.
Otro factor a favor de López, es su actividad proactiva en la consecución de patrocinios. De $900 millones que tenía Millonarios en 2004, hoy ese valor supera los $3.000 millones y están vinculadas marcas como Pepsi, Tigo, Cafam y ETB, entre otras, y más de 21 patrocinadores que no aparecen en las camisetas, sino en vallas y logística.
La vinculación y el interés de los patrocinadores en el fútbol profesional se da porque hoy se transmiten cinco de los nueve partidos de cada fecha por televisión abierta y cerrada. Incluso, las vallas ya no son estáticas sino electrónicas. "El negocio del fútbol ha cambiado, lo que vende es televisión; por eso el tema de patrocinadores y vallas se ha convertido en un buen negocio para todos. La idea es que en el mediano plazo Millonarios solo tenga uno o máximo dos patrocinadores", dice López.
Incluso, el año pasado, las marcas que apoyan a Millos empezaron a generar sinergias entre sí y a desarrollar promociones entre Tigo, Pepsi y Cafam que les permitieron capitalizar la marca de Millos. A su vez, Cafam, por ejemplo, decidió aumentar su inversión en el patrocinio y apalancar la realización del primer torneo internacional amistoso del año, en Bogotá, que se jugó en enero bajo el nombre de la Copa Cafam en la que invirtió cerca de US$100.000.
Sin embargo, el trato con algunos patrocinadores no fue el mejor. Petrobras, que durante dos años acompañó a Millonarios, recibió el 10 de enero una comunicación de López en la que agradece el apoyo de la petrolera y da por terminada su vinculación con el patrocinio; en momentos en que Petrobras le había solicitado un tiempo, mientras lograba las aprobaciones en casa matriz para continuar con el patrocinio. En carta del 23 de enero pasado, la empresa brasileña manifestó su inconformidad y calificó de 'injusta' la decisión unilateral del equipo.
De otra parte, se abona el interés por diversificar posibilidades de ingresos, como las escuelas de formación, que en 2007 le representaron ingresos por $330 millones, duplicando la cifra de 2004. La apuesta es que de allí, el equipo en el futuro pueda nutrir sus divisiones menores y el equipo profesional.
El futuro
Dos factores determinarán el futuro inmediato de Millonarios: una transformación en la estructura de los equipos profesionales en el país, que estudia el gobierno para que pasen de ser clubes deportivos a sociedades por acciones, pues así podrían conseguir recursos frescos para sus operaciones y entregarían dividendos a los inversionistas, y la venta del lote que es su principal activo (es dueño del 70% frente al 30% del gobierno).
"Hoy se discuten borradores sobre los principios de la transformación de la naturaleza del fútbol profesional. En marzo se presentará la propuesta ante el Congreso de la República¨, dice Everth Bustamante, director de Coldeportes. Esta iniciativa no es nueva y se ha visto varias veces torpedeada. Para el gobierno será una prueba de fuego.
Y, en cuanto al lote, se espera que en los próximos meses, de acuerdo con un compromiso del Alcalde Mayor de Bogotá, se determine y reglamente el Plan de Ordenamiento Zonal para esa área al norte de la ciudad y defina los usos que puede tener. Luego, el lote será puesto en venta por el gobierno e, inmediatamente, la DNE procederá a vender los derechos que tiene en Millonarios, que ascienden a cerca del 30%, en un proceso de democratización.
La historia de Millonarios es de novela. Sin plazos inmediatos por cumplir, la afición espera que lleguen los títulos y termine ese ayuno. Así, unos mejores resultados económicos no se harán esperar.
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