MÓDULO
GERENCIA PÚBLICA
TEMA 1
PENSAMIENTO ESTRATEGICO GERENCIA
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA
DECANATURA DE POSGRADOS
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
FUENTE: EDGAR RODRIGUEZ DIAZ
TEMA 1
PENSAMIENTO ESTRATEGICO GERENCIAL
IDEAS PRINCIPALES
Que los estudiantes reflexionen y compartan distintas estrategias prospectivas de pensamiento gerencial, para el diario actuar organizacional, de tal forma que genere mayor resultados positivos de satisfacción social
COMPETENCIAS A DESARROLLAR
• Gerenciar políticas públicas, programas de gobierno e instituciones públicas que respondan a las necesidades políticas, económicas y sociales.
• Liderar procesos de cambio institucional que permitan la modernización del Estado y la Gestión Pública, acordes con el cambio social
• Colaborar en la construcción y desarrollo de la Gestión Pública en Colombia.
• Identificar e interpretar los contenidos éticos y epistemológicos de su profesión.
• Conocer las áreas precisas de acción que el Estado debe adelantar a través de sus agencias, en el marco de la modernización y la globalización, para facilitar la comprensión de ámbitos de influencia en lo nacional, regional e internacional.
• Aplicar los modelos y métodos de la nueva gestión pública, teniendo en cuenta las particularidades de la sociedad y de las organizaciones del sector público colombiano y latinoamericano.
• Apoyar de manera diligente el proceso de modernización y reforma de Estado, tanto en su sector central como descentralizado, territorialmente y por servicios.
• Contribuir adecuadamente a los nuevos y exigentes procesos de formulación, implementación, evaluación y seguimiento de las políticas públicas.
• Emplear los fundamentos técnicos adquiridos en el programa para gerenciar con mayor competencia los recursos humanos, físicos, tecnológicos y financieros de las agencias del Estado y lograr mayor éxito en la gestión de lo público.
REFLEXIONES INICIALES
CONDUCTA DE ENTRADA
En este momento es preciso que responda en una hoja separada:
¿Quienes esperamos resultados positivos de su gestión?
¿Cuál es la relación de su proyecto de vida, con el proyecto de vida colectivo de los colombianos?
¿Qué sentido debe tener que dedique recursos y sustituya placeres banales de la vida, por estudiar esta especialización?
Sus respuestas deben ser muy claras, precisas y objetivas, recuerde que usted es un estudiante avanzado de la especialización en gestión pública, que tiene definido un camino con una acción para lo individual y lo colectivo.
Se hace necesario para abordar esta unidad temática, que usted previamente realice la siguiente reflexión y análisis, a partir de los siguientes interrogantes:
¿Qué se entiende hoy, por lo público?
¿Qué se entiende por lo estatal?
¿Qué se entiende por acción pública?
¿Qué se entiende por acción gubernamental?
¿Cómo se debe entender la satisfacción social?
¿Las actividades que realiza un servidor público en una organización estatal, deben conducir a cumplir que misión?
¿Cuáles son las funciones básicas del proceso administrativo?
¿Cuáles son los recursos con los que cuenta el Gerente Estatal, en una organización estatal para el cumplimiento de la misión institucional?
¿Por qué y cómo dar ordenes en la oficina estatal?
¿Cuáles son los niveles estructurales en un direccionamiento estratégico organizacional?
¿A qué deben aprender las personas diariamente en la sociedad?
¿Qué se entiende por perspectiva?
¿Qué se entiende por prospectiva?
¿Cuál es el eje central de la administración pública?
Una vez que haya analizado y reflexionado cada interrogante, proceda a realizar la lectura de la unidad y al finalizar compare su respuesta inicial, con la respuesta al final de la lectura.
En caso de encontrar conceptos que no comprenda o que no comparta con el docente escritor de la unidad, puede proceder a llamarlo o a escribirle, para que se interactuara sobre el particular y se llegue a puntos comunes conceptuales sobre el eje temático.
MARCO CONCEPTUAL
Gerencia Estatal
El tema central de estudio del módulo es la gerencia, pero dentro de las organizaciones del Estado, considerando todas las ventajas y beneficios de las estrategias gerenciales de las organizaciones privadas.
Durante este módulo hablaremos de lo Estatal, como un marco conceptual claro de gobierno, de las organizaciones de propiedad colectiva desde una concepción de Estado, que por lo tanto deben ser para satisfacer necesidades colectivas, sociales, de interés general.
Es prudente recordar que lo público, ya no es exclusivo de las organizaciones del Estado, que un particular puede generar acciones y servicios públicos, pero que el énfasis de gerencia en este módulo, es para el manejo de las organizaciones estatales, de odas formas se van a hacer miradas desde la organización privada, porque el concepto de organización se mantiene, al igual que sus manifestaciones, resultados y consecuencias de una organización estatal, pero será siempre importante mostrar la diferencia, pero en especial el sentido de la acción desde su inicio hasta las evaluaciones de su resultado final, esto permite dimensionar y contextualizar lo estatal de lo privado, aunque el medio sea igual, o la tecnología o medios de producción sean los mismos.
A su vez el módulo de gerencia pública, articula las acciones de los demás módulos, siendo el eje central de la especialización, ya que su objeto es la gestión pública, lo anterior significa, que en la vida organizacional la aplicación de las temáticas, será posible mediante la acción gerencial.
Por ejemplo; el tema de presupuesto, se interioriza y se reflexiona desde escenarios vivénciales, que implican una acción gerencial. Igual ocurre para cada tema de los módulos de la especialización.
Escenario de formación de Conocimiento
Durante el desarrollo de éste módulo, va encontrar estrategias para pensar y actuar como gerente en cual campo cognoscitivo, que permita fortalecer su base como profesional de una disciplina que es, con un conocimiento válido del accionar organizacional por el recorrido en cargos y actividades como por los complementos con módulos de está misma especialización.
Es importante que los escenarios donde vaya a manejar el conocimiento de este módulo, sea su propia organización donde trabaja, en el ente territorial local y regional donde vives, desde su lectura del gobierno nacional, como de las organizaciones sociales y económicas con las cuales usted tiene una interacción diaria, esto le permitirá interiorizar y vivenciar el conocimiento, para que pueda ser aplicado y multiplicado, razones válidas del conocimiento, de lo contrario no tiene sentido acceder a él.
Agente de Transformación para Mejorar
Además es importante recordar que una vez el estudiante de la Especialización en Gestión Estatal, está en este proceso, tiene una responsabilidad social desde la familia hasta el estado consolidado, porque ha accedido a recursos sociales para el aprendizaje y porque fundamentalmente no es concebible un especialista en gestión pública, que no lidere procesos y sea un verdadero agente de transformación social.
Acción Gubernamental
Es el eje central de la razón de existencia del Gobierno dentro de un Estado, es el resultado del conjunto de análisis, políticas, decisiones, implementaciones y seguimiento que hace el gobierno, que a su vez es el mediador entre el Estado y la sociedad, reflejado como la administración pública, cuyos fundamentos de identidad descansan en un divorcio Estado y sociedad, pero que a su vez llegan a ser las mismas personas con distintos roles (sociedad, Estado, clases sociales, clase política).
Por esto se pretende siempre alejar la gestión pública del dominio político, para que genere un buen resultado y resulte ser la protectora y satisfactoria de las necesidades de una comunidad dentro de un ámbito de democracia, beneficio y servicio social, que siempre es el enfoque ideológico de la administración pública.
La Gerencia Estatal se mide por los efectos de la acción gubernamental, efectos que se traducen en transformaciones permanentes de las condiciones de vida de la comunidad, generando siempre un desarrollo que presenta necesidades renovadas cada día, las cuales conducen a mejoramiento continuo de la calidad de vida y para esto hay que estar preparado para manejar todos los componentes que la Gerencia Estatal exige y tener voluntad de actuación colectiva, para lo cual con frecuencia parece ser que no interesa cuando se posesiona una persona para ejercer como servidor público conductor-responsable de la acción o sea, Gerencia Estatal. Edgar RODRÍGUEZ
Satisfacción Social
La organización pública existe para satisfacer los intereses generales de la sociedad, intereses que se traducen en necesidades, deseos y elementos de desarrollo pero que esto es posible por medio de una acción conjunta en forma organizada, que se dificulta o se torna compleja cuando se tiene una superposición de los intereses. La satisfacción no puede ser igual para todos por localización, intensidad o como persona, pero lo fundamental es que para todos haya ganancia o mejora.
Dentro de un proceso de la acción gubernamental, se debe entender la satisfacción social, como la transformación de la realidad que vive una comunidad, donde la organización pública presta su servicio, que puede ser generar un servicio público o garantizar las buenas condiciones de otros operadores se habla de transformar, ya que el ser humano por naturaleza, siempre debe tener necesidades, las cuales se producen cuando satisface otras o por la misma demora en solucionar algunas, lo que significa que la organización estatal, siempre debe tener necesidades de la comunidad por satisfacer, lo cual incluso conduce a la necesidad de transformar la organización misma para poder generar la acción gubernamental requerida, hasta el punto que si se debe desaparecer la organización por sustracción de materia es posible, ya que su propósito de satisfacción de la comunidad, ya no corresponde a su razón de existencia y las nuevas necesidades de satisfacción están en otra organización ya existente o por crear.
SUBTEMAS DEL TEMA 1
1.1 PRINCIPALES FACTORES GERENCIALES
Misión Institucional
La razón de existir una gerencia debe ser en esencia igual a la existencia de la organización, lo que significa, que el gerente es el responsable del desarrollo y logro de la misión institucional, el porque existe, para que fue creada.
Toda organización estatal, en el acto normativo o administrativo que le da origen, queda siempre clara la misión institucional, si existe por esa razón, pues será ese el direccionamiento de la acción estatal que debe liderar su gerente, no puede ser simplemente, lo que quiera interpretar el gobernante de turno o gerente transitorio en la vida de la organización, las estrategias para lograrlo pueden ser muchas, los caminos pueden ser varios, pero los resultados sociales deben ser los mismos siempre, y será el gerente el responsable que ello se logre.
La misión institucional resulta de un consenso social, lo que significa una puesta en común de un colectivo, y es precisamente el colectivo, que posteriormente evaluar la continuidad de su existencia, que debe ser preferiblemente, porque se cumplió la misión institucional y no es ya una necesidad de la sociedad, pero de igual forma la continuidad depende si quienes la dirigen están cumpliendo con el desarrollo de esa misión organizacional, en caso contrario no debería existir simplemente.
Amigo estudiante, es usted como especialista en gestión pública, el responsable de lograr la misión de las instituciones donde desarrolle sus servicios profesionales, es usted responsable de la construcción de pensamiento y conocimiento en la sociedad, para que ese mandato colectivo, que es la misión institucional, se cumpla, para ello deben existir criterios claros de evaluación de la acción y el impacto gerencial.
Proceso administrativo
Es precisamente el proceso administrativo la principal herramienta o técnica, que posee el gerente para generar resultados de impacto en la sociedad con la organización que dirige.
El proceso administrativo está conformado por 4 funciones básicas, a saber: Planeación, Organización, Dirección y Control. Ver Figura 1.1
La función planeación permite determinar la misión institucional, y a partir de ello establece a donde llegar, durante el cumplimiento de la misión institucional, para lo cual determina un camino de acción, que esta conformado por muchas actividades, que cuando se materializan, nos permite llegar al resultado esperado, que debe ser un impacto positivo en la sociedad, que se vivencia con la satisfacción de necesidades pero dentro de una estrategia de mejoramiento de la calidad de vida.
La función organización permite disponer de las personas y los recursos necesarios y adecuados para el desarrollo de las actividades definidas en la función planeación, para toda acción o actividad obligatoriamente se necesitan recursos y personas, y estas deben asignarse. No tiene sentido aprobarse una Ley, donde se indican acciones con la intención de mejorar las condiciones sociales, pero la Ley no determina la fuente de los recursos, necesariamente al evaluar la Ley en el tiempo, no ha generado ningún impacto, aunque la intención o propósito sea excelente, porque la acción no se dio por dificultad o la no existencia de los recursos, base de la transformación.
La función dirección permite que los recursos asignados, sean aprovechados al máximo, para ello se responsabiliza que las personas asignadas para realizar la actividad o acción, sean estimulados para desarrollar esa acción, aunque a esas personas se les paga por hacer esa acción, incluso en la administración pública, su incumplimiento le genere sanciones por mandato constitucional o normativo.
La función control permite llegar al objetivo organizacional, desarrollar la misión institucional, porque durante la ejecución de acciones, permanentemente revisa si lo que se hace si obedece a lo planeado
Recursos Disponibles en las Organizaciones
Con frecuencia los gerentes centran la atención y el uso en los recursos como: Económicos, Tecnología y Físicos, con el agravante adicional que a las personas también las trata como un recurso, desperdiciando su potencial, su talento, su desarrollo y demás virtudes que tenemos los seres humanos.
1.2 TRANSFORME SU PARADIGMA GERENCIAL
Con frecuencia en las organizaciones, se observa que los jefes se lo pasan dando ordenes, lo cual es equivocado, evite dar ordenes, en su reemplazo utilice la pedagogía, que facilite la interiorización de las tareas a ser realizadas, por medio de un método deductivo o inductivo, a través de preguntas, logre que los colaboradores entiendan que se debe hacer en la oficina y la organización, cuando ellos concluyen que es lo que se debe hacer, pregunte quien lo podría o debería hacer, es probable que la respuesta es que es esa persona, y es en ese momento que le asigna la responsabilidad, pero con la certeza de la claridad sobre la tarea e incluso su importante e interacción con las demás tareas de la oficina y la organización.
Al interiorizar las tareas se garantiza la calidad de las mismas, porque se tiene claro el sentido y la razón de ser de las tareas como tal.
Es muy desgastador tener que estar indicando cada tarea, esto hace que se encuentren en las organizaciones estatales a servidores públicos sin hacer nada, porque están esperando la orden para hacer algo, y una vez reciban la orden, la ejecutan y vuelven a pararse hasta recibir una nueva orden.
Cuando las personas por medio de la pedagogía, realizan las tareas, no solo las hacen bien, sino que comprenden el funcionamiento de la oficina y de la organización, su interacción con las demás dependencias y esto les permite comprender con facilidad cualquier idea o requerimiento de los usuarios, de igual manera interiorizan que todos es interactivo y dinámico, lo que requiere que constantemente se estén realizando tareas, hasta el punto que el colaborador las realiza, sin necesidad de estar diciendo que hacer, porque el empleado lo descubre.
Fuente: Edgar Rodríguez Díaz
Adicionalmente, es importante que se hable en positivo, lo que se indicar o reforzar o recordar, es lo que se debe hacer, no tiene sentido que usted se desgaste en recordar lo que no se debe hacer, porque está incurriendo en generar un efecto hacia hacer lo que no se debe hacer, para evitar esto, lo mejor y práctico es que hable en positivo siempre, adicionalmente evite llegar a pensar algo y decir las cosas a medias, lo que hace que piense en negativo y hable en positivo, pero lo que no se debe hacer, por ejemplo: No haga cuadros, si omite el No, la frase queda Haga cuadros, pero es precisamente lo que no se quiere, pero además de correr ese riesgo de decir lo que no es, revise y vera que incluso no le ha dicho lo que realmente debe hacer, por estar reforzando lo que no debe hacer, cuando debe destinar todo el tiempo en lo que se debe hacer.
Sea siempre positivo e integral, hable en positivo, pero también escriba en positivo, vea, observe, oiga, piense, siempre en positivo, sálgase de esos filtros paradigmáticos negativos, que son los que no le permiten tener una buena comunicación con los demás y solo le permite ver el mundo en problemas y en caos, sea positivo, el mundo lo podrá siempre abordar y actuar en el, con aprovechamiento, pero tiene que ser positivo.
1.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
Toda organización tiene tres niveles, que son: Alta dirección, Gerencia Funcional y Gerencia Operativa, como se puede observar en la Figura 1.3
La Alta Dirección es la responsable de generar las políticas y directrices para la organización, que la pauta de acción, pero las políticas son gaseosas, deben ser aterrizadas, deben colocarse en términos que permita medirse y con ello se facilite su ejecución, y para ello esta la Gerencia Funcional, quienes por medio de planes, programas, proyectos se materializa la política y las directrices, pero todo esto siguen siendo ideas, porque si bien es cierto, que ahora si se saber con precisión que se va a hacer, todavía no se ha realizado, para que se ejecute, se necesita de la Gerencia Operativa, que es la responsable de atender la usuario y suministrar el servicio, y es en esa interacción, donde se hace realidad la política y la directriz.
Cualquier organización, debe tener como mínimo esos 3 niveles gerenciales, con responsabilidades muy definidas.
Si tomamos la Ley 715, sobre las competencias de los niveles territoriales, se pueden entender la razón de esos niveles territoriales, como las cascada en las responsabilidades o competencias territoriales, donde el nivel nacional genera las políticas y directrices para todos los sectores, mientras la Gerencia Funcional, en este caso las Gobernaciones o Departamentos, son responsables de elaborar los planes, programas y proyectos de esas políticas y directrices del nivel nacional, y la responsabilidad de atender y servirle o garantizarle el servicio al ciudadano o usuario, es el municipio, porque es quien materializa o ejecuta toda la organización y planificación de los otros niveles territoriales.
Este mismo direccionamiento estratégico, que hemos analizado de las funciones o responsabilidades, de la planeación, de la ejecución, de la dirección, veamos ahora la estructura organizacional en los mismos niveles gerenciales, desde el control.
Fuente: Edgar Rodríguez Díaz
Será la Alta Dirección, quien defina los indicadores de gestión, con fundamento al plan de desarrollo organizacional que se ha definido, y a partir de estos elementos como el plan y los indicadores, se procede a evaluar, a controlar, ha realizar el seguimiento, que garantice que lo que se debe hacer se realice, que logren los resultados esperados y los beneficios sociales para el mejoramiento de la calidad de vida de los pueblos.
Para que se puedan interpretar los indicadores de gestión, es necesario de información y que esta sea procesada, siendo responsabilidad de la Gerencia Funcional, la de solicitar y procesar la información a los niveles operativos de la organización, en este orden de ideas, a la Gerencia Operativa, solo le corresponde suministrar información para que sea evaluado el efecto social y ella tendrá que ejercer el autocontrol, como mecanismo para asegurar los resultados esperados.
1.4 NUEVA FORMA DE PENSAR Y ACTUAR
En un entorno descrito en el marco conceptual de esta unidad, debemos hablar es de un gerente estatal, y precisamente un gerente estatal no puede quedarse en un proceso de aprendizaje en el hacer, en lo instrumental, lo operativo, si bien esto es necesario para producir acciones, estas tendrán sentido desde el Ser, que significa que usted es una persona, que merece ser tratada como tal, por lo tanto en la interacción con las demás personas nunca debemos olvidar esa condición de ellos, lo que amerita que el trato y las decisiones deben ser evaluados desde lo humano también, no solo desde lo técnico.
De igual forma el aprendizaje, siempre tiene sentido en los escenarios diarios que usted vive, es en ellos que debemos interiorizar los nuevos conocimientos, para que rápidamente sean articulados con los existentes y le den validez y trascendencia a ese nuevo conocimiento en escenarios vivénciales.
Fuente: Edgar Rodríguez Díaz
Revise su conocimiento, que como cualquier sitio de almacenamiento es necesario limpiar, desechar lo obsoleto o inservible, e incorporar nuevos elementos, esto significa que nuestro pensamiento gerencial debe desaprender, y con mayor razón quienes trabajamos en las organizaciones estatales, donde cada día sale una nueva norma como mínimo, que implica modificar el proceso, condiciones, desarrollos y resultados en las organizaciones, donde nosotros no podemos seguir actuando como ayer, porque e ayer quizás fue válido pero ayer, pero hoy y mañana no lo será, y si nuestra acción continua igual y no se enriquece, siempre se afectará una sociedad, que necesita y requiere de nuestra acción contextualizada y válida, para que sea beneficiada la población.
Repacemos los elementos a partir de la Figura 1.5, para ello es importante que realice un ejercicio de reflexión o compromiso, para elemento de aprendizaje referente a una función pública o social, que usted realice con su familia:
Perspectiva
Es una técnica para planificar, pero a su vez es una forma de pensar, en la cual se centraba la educación en los pueblos de América Latina.
Si observamos la Figura 1.6, podemos establecer que la perspectiva es la técnica para determinar el futuro a partir del pasado, un futuro como una extensión o prolongación del pasado, lo que significa que la sociedad, las organizaciones y las personas, no pueden condenar su futuro a las realizaciones del pasado.
En la medida que los pueblos se queden en el pasado, no evolucionan, se tranca el desarrollo, lo que significa en un sistema capitalista la ruina.
La Perspectiva ha logrado que las personas sean reactivas, que esperen que las cosas ocurran, para determinar que hacer, lo que se debe hacer es provocar el futuro.
Todo esto ha llevado a ver como normal, que en los escritorios de los gerentes, la mayoría de los papeles, por no decir la totalidad, corresponda a sucesos del pasado, del ayer, que deben ser resueltos por el gerente, y este en su sabiduría, buscara que las cosas, los procesos, o situaciones, vuelvan a quedar como estaban antes, porque así funciona bien, aunque pueda existir una mejor forma para hacerlo, pero en ese momento aparece la el filtro de la parálisis paradigmática, que dice que siempre a sido así, si siempre se han hecho las cosas así, se deben seguir haciendo así, por pura inercia del pasado.
La educación anterior estaba basada en la perspectiva, recuerde que el aprendizaje se daba a partir de repetir, lo que el profesor y los libros dicen, porque, en el mañana, la evaluación consistía, en preguntar y usted responder por ese pasado; se indicaba un camino para ir de A a B, y al otro día, se tenía que repetir ese camino de A a B, si se llegaba a establecer otro camino, era mal evaluado y se entraba en conflicto con el docente y la institución. En conclusión fue una educación fundamentada en el pasado y se debía repetir ese pasado.
Esa es una mentalidad que poco transforma, que esta preparada para repetir, y si repite no transforma, no evoluciona, porque no hay espacio para innovar y menos para crear, solo para repetir, por eso muchas personas, solo argumentan, que siempre lo han hecho así, y por eso lo siguen haciendo, con el agravante, que hasta creen que esta bien, aunque existan deficiencias, que deben existir por la simple razón que el mundo es dinámico, cambiante, evoluciona. Para ello se necesita la prospectiva.
Prospectiva
Es una técnica para planificar, pero a su vez es una forma de pensar, que permite la construcción, creación permanente, porque debe estar creando el futuro y para luego lo provoque y se convierta en realidad.
Si observamos la Figura 1.7, podemos establecer que la prospectiva es la técnica para determinar el futuro, tratando de hacer abstracción del pasado, un futuro que no tiene porque ser la prolongación del pasado, sino por el contrario romper con el pasado, para escribir otra historia, que siempre se quiere y se espera que sea mejor, lo que significa que la sociedad, las organizaciones y las personas, definen que quieren a futuro y proceden a realizarlo.
En la medida que los pueblos provoquen el futuro, evolucionan, se desarrollan, lo que significa en un sistema capitalista, que debe generar riqueza, riqueza económica, pero colectiva y acompañada del desarrollo del conocimiento.
Esta técnica ha llevado a los gerentes, a evitar los conflictos, obtener mejores rendimientos, que en los escritorios se este escribiendo el futuro, que se resuelva las situaciones, en una fase de transición, con la mirada y el hacer del futuro, dedicarse buscar que las cosas, los procesos, o situaciones, sean siempre mejores
La educación de hoy, esta basada en la prospectiva, el aprendizaje se da a partir de la construcción de elementos a partir del pasado, no para repetirlo, sino para usarlo como base de un ensayo, o propuesta de futuro, lo que el profesor y los libros dicen, es un fundamento, pero no es el camino; se indica un camino para ir de A a B, y al otro día, se obliga al estudiante a determinar un camino de A a B, distinto, eso se llama pensamiento lateral. En conclusión es una educación fundamentada para la construcción de conocimiento, para evolucionar y acelerar el futuro.
Esto provoca una mentalidad creativa, innovadora, por lo tanto transforma las realidades, que eso es lo que debe hacer Gerente Estatal, transformar la realidad, para mejorar las condiciones de vida del pueblo.
1.5 RELACIÓN DE LA GERENCIA CON EL EJE CENTRAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Cuando se revisa el día a día, de las organizaciones del Estado, se puede observar que la Gerencia Estatal, gira alrededor de Planeación, Presupuesto y Contratación, que en la medida que están debidamente articulados estos componentes, la administración genera resultados positivos, y en la medida que se desarticulan estos componentes, no hay satisfacción social. Ver Figura 1.8
Al revisar el marco normativo, se puede determinar la articulación de estos componentes, en la siguiente forma: La Ley sobre el procedimiento para la Contratación Estatal, establece como requisito, que exista el presupuesto y que el dinero a ser comprometido, sea cierto, que este garantizado o este físicamente, a su vez, la Ley de Presupuesto Público establece, que el presupuesto debe resultar de una plan financiero, donde estén definidas las fuentes y usos en tiempo, que permita elaborar el presupuesto y toda una serie de herramientas gerenciales, para mejorar la toma de decisiones y con ello la satisfacción de los pueblos, como son los flujos de caja, o PAC, el POAI y el SSEPI, que deben estar relacionados y articulados con los planes de acción, de inversión y en forma integral con el plan financiero.
De la misma forma como están articulados los componentes de Planeación, Presupuesto y Contratación, deben estar articuladas las oficinas responsables de estos componentes, lo que significa que la oficina de Planeación se mantenga en permanente interacción con la oficina de Presupuesto, y este a su vez con el Ordenador del Gasto, quien tiene la responsabilidad de la Contratación Estatal.
La Gerencia Estatal es transversal en estos componentes, para lograr buenos resultados es necesario gerenciar la planeación, el presupuesto y por consiguiente la contratación.
La Gerencia Estatal, debe agenciar más recursos, de fuentes distintas alas ya preestablecidas para la organización, y adicionalmente, lograr el mayor aprovechamiento de estos recursos, generando no solo un control fiscal válido, sino efectos e impactos, medibles a partir de los indicadores de gestión y resultados.
AUTOEVALUACIÓN
Con fundamento en la lectura realizada de esta unidad y los elementos cognoscitivos compartidos, proceda a dar respuesta a los siguientes interrogantes desde el análisis y la reflexión.
¿Qué se entiende hoy, por lo público?
¿Qué se entiende por lo estatal?
¿Qué se entiende por acción pública?
¿Qué se entiende por acción gubernamental?
¿Cómo se debe entender la satisfacción social?
¿Las actividades que realiza un servidor público en una organización estatal, deben conducir a cumplir que misión?
¿Cuáles son las funciones básicas del proceso administrativo?
¿Cuáles son los recursos con los que cuenta el Gerente Estatal, en una organización estatal para el cumplimiento de la misión institucional?
¿Por qué y cómo dar ordenes en la oficina estatal?
¿Cuáles son los niveles estructurales en un direccionamiento estratégico organizacional?
¿A qué deben aprender las personas diariamente en la sociedad?
¿Qué se entiende por perspectiva?
¿Qué se entiende por prospectiva?
¿Cuál es el eje central de la administración pública?
Una vez que haya analizado y reflexionado cada interrogante, proceda a comparar su respuesta inicial, con la respuesta en este momento.
En caso de encontrar conceptos que no comprenda o que no comparta con el autor de la unidad, puede proceder a llamarlo o a escribirle, para que se interactuara sobre el particular y se llegue a puntos comunes conceptuales sobre el particular.
Compartidos los conceptos, análisis y reflexión con el autor, proceda a aplicar en la vida gerencial y a compartir con los colaboradores de la organización, como con la familia y amigos.
INFORMACIÓN DE CONTEXTO
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
(1) Edgar Rodríguez (2003). Gerencia Estatal Simétrica. Documento de investigación en revisión.
FUENTES DE INFORMACIÓN
BEER, Michael y otros (2002). La renovación de las empresas. Editorial McGraw-Hill.
BOYETT, Joseph – BOYETT, Jimmie (1999). Hablan los Gurús. Las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración. Grupo editorial Norma. Bogotá D.C. – Colombia.
CUNILL GRAU Nuria (1997). Repensando lo público a través de la sociedad. Nuevas formas de gestión pública y representación social. Editorial Nueva Sociedad. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo – CLAD -, Caracas, Venezuela.
EGAN, Gerard. El valor agregado de los empleados en las organizaciones. Prentice Hall. 1995.
FLAHERTY, John E. (2001). Meter Drucker. La esencia de la Administración Moderna. Editorial Prentice Hall. Pearson Educación. México – México.
GARTEN, Jeffrey E. (2001). La mentalidad del CEO. Los líderes empresariales hablan franca y abiertamente. Grupo editorial Norma. Bogotá D.C. – Colombia.
MOTTA Paulo Roberto (1991). Innovación y democratización de la gestión pública. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo – CLAD -. Centro de documentación y análisis de información, Sao Paulo, Brasil, 1991,
OSBORNE David, PLASTRIK Peter (1997). Reducción de la Burocracia. Cinco estrategias para reinventar el gobierno. Editorial Paidós Ibérica, Barcelona, España, 1998.
RODRÍGUEZ, Edgar (2003). Gerencia Estatal Simétrica. Documento de investigación en revisión
ROSEN, Robert; Digh, Patricia; Singer, Marshall; Phillips, Carl (2000). Éxito Global y Estrategia Local. El conocimiento de las culturas nacionales como clave de liderazgo. Javier Vergara Editor. Buenos Aires – Argentina.
SALLENAVE Jean-paul (1994). La Gerencia Integral. ¡No le tema a la competencia, témale a la incompetencia!. Grupo editorial Norma, Santa fe de Bogotá D.C., Colombia, 1994.
WEBER Max (1922), Economía y Sociedad. Esbozo de sociología comprensiva, volumen II. Editorial Fondo de Cultura Económica, México, México, 1969. Sección de obras de sociología.
viernes, abril 25, 2008
GRUPO 135 - PROGRAMA GERENCIA PUBLICA
ASPECTOS GENERALES
FACULTAD:SUBDIRECCION ACADEMICA
PROGRAMA: AREA DE POSGRADOS
AREA: PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN GESTION PUBLICA
NOMBRE DE LA ASIGNATURA: GERENCIA PUBLICA
MÓDULO - SEMINARIO O TALLER:
NÚMERO DE CRÉDITOS: (TAD):32 (TAM): (TAG):32 (TAI):64
PARA LOS TEIMPOS DE TRABAJO TENGA EN CUENTA LAS SIGUIENTES CONVENCIONES:
(TAD) : Tiempo de acompañamiento directo. (TAM) :Tiempo de acompañamiento mediado (TAG) : Tiempo de autoformación guiada. (TAI) : Tiempo de autoformación (independiente).
MODALIDAD: JORNADA: DIURNA: NOCTURNA
HORARIO: SALÓN
FECHA DE INICIACIÓN: ABRIL 25 DE 2008 FECHA DE TERMINACIÓN: MAYO 10 DE 2008
NOMBRE DEL DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
E-MAIL: gilalme@gmail.com
No DE SESIONES POR SEMESTRE : 4
ASPECTOS ACADÉMICOS DE LA ASIGNATURA
RESUMEN ANÁLITICO DE LOS CONTENIDOS MÍNIMOS
Desarrollo de habilidades en el campo de la gerencia como fundamento para la gestión pública moderna en un estado de corte empresarial
Apropiando el modelo de cambio como motor generador de resultados para optimizar la acción gerencial a trrevés de un adecuado sistema de liderazgo apropiando el trabajo en equipo y el empoderamiento sin descuidar que el servicio público tiene como destino servir a la comunidad independiente de los cargos que se ocupen, para ello, es conveniente la asimilación de la gerencia pública con los modelos de la gerencia moderna en general.
JUSTIFICACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
El manejo gerencial del sector estatal a través de los años se ha venido desarrollando con criterios alejados de los escenarios de una administración moderna y cada vez recibe mayor influencia de elementos técnicos originarios del sector privado.
Conocer y aplicar los principios de la gerencia exitosa tanto del sector privado hacia la gerencia estatal, requiere de profesionales comprometidos con el sector de gobierno, pero conocedores de la realidad de las organizaciones modernas, estatales y privadas.
La gerencia moderna debe acercarse cada vez más a la comunidad a la cual se debe y a los usuarios directos o indirectos que, en cada caso, demanden los productos y servicios que como organizaciones del Estado y por mandato de la Constitución y de las leyes se deben brindar a la sociedad colombiana a la cual deben servir con calidad.
OBJETIVOS
1. GENERAL.
Presentar a los estudiantes principios y escenarios gerenciales modernos que les permitan desempeñarse productiva y competitivamente en el direccionamiento del mejoramiento en las organizaciones del sector estatal y que les habilite para ser exitosos en el en la gerencia del manejo de la cosa pública, generando decisiones estratégicas con impacto social, que contribuyan al mejoramiento sustancial de la calidad de vida de su población objeto y los impactos colaterales.
2. ESPECIFICOS:
Que los estudiantes reflexionen y dimensionen los efectos reales de la gestión en una empresa estatal, para que a partir de ello se definan y estructuren estrategias de actuación, aplicables a nuestra realidad colombiana.
El estudiante deberá interrelacionar los elementos cognoscitivos que posee a esta altura del aprendizaje, que complementados con los del módulo en cuestión, fortalecerá su manejo gerencial.
Al final del proceso de aprendizaje el estudiante debe elaborar una investigación al interior de una entidad estatal y proponer unas recomendaciones de estrategias gerenciales, que expresen una actitud positiva de respuesta social, donde sobresalga la innovación como la creatividad, que reflejen servicios públicos con mayores satisfacciones sociales, transformadoras para un verdadero mejoramiento de la calidad de vida de toda la sociedad.
LOGROS ESPERADOS
- Que los estudiantes logren dimensionar adecuadamente los procesos de gerencia pública como motor dinamizador del desarrollo de las organizaciones en función de rentabilidad social en primera instancia cumpliendo los objetivos básicos de la administración pública.
- Fortalecimiento del manejo gerencial a través del desarrollo de habilidades para la misma.
- Sensibilización sobre la importancia en la relación cliente o usuario ante la empresa estatal
CONTENIDO TEMATICO
NÚMERO DE SESIONES POR UNIDAD
DESARROLLO TEMÁTICO (construcción secuencial, lógica y pertinente de los contenidos de la asignatura, seminario o módulo, independiente de quien la oriente)
TEMA
SUBTEMA No 1.
Gerencia y gestión pública generalidades en conceptos de gerencia
TEMA
SUBTEMA No 2.
Gerencia para el cambio y modalidades de gerencia moderna aplicadas al estado
TEMA
SUBTEMA No 3.
Gerencia del servicio
TEMA
SUBTEMA No 4.
Desarrollo de habilidades de liderazgo y empoderamiento de equipos a través de couching
COMPETENCIAS QUE SE ESPERAN DESARROLLAR(además de saber hacer en contexto, implica saber entender
Competencias del conocer:
Las metodologías de la gerencia
Competencias del hacer:
Desarrollo de habilidades para la toma de decisiones y la entrega de resultados
Competencias del ser:
Desarrollo de habilidades de liderazgo pertinentes a la responsabilidad de ser gerente
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS DE ENSEÑANZA
Exposiciones magistrales 40%
Tallers vivénciales 40%
Lecturas y análisis de casos 20%
METODOLOGÍAS DE APRENDIZAJE Análisis de documentosw
RECURSOS DIDÁCTICOS
Video beam
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Participación en clase
Asistencia
Cumplimiento de actividades de y extraclase
BIBLIOGRAFÍA (Seleccionada cuidadosamente y contextualizada y actualizada al máximo para lograr los objetivos del tema, las competencias previstas y los logros esperados).
Fundamentos de Administración - Robbins y Coulter
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez
Planeación estratégica – Jean Paul Sallenave
La Gestión Pública – Bozeman Barry
Desarrollo Organizacional – Rafael Guízar
OBSERVACIONES DEL PROFESOR:
La gerencia es mas una actitud, por tanto es de vital importancia el desarrollo de la misma en el proceso de aprendizaje; en tal razón el cumplimiento de fechas de entrega es fundamental
UBICACION DEL DOCENTE:
OFICINA AVENIDA 30 DE AGOSTO N°46-131 TEL 3293366
CELULAR 3006195556
FIRMA DEL PROFESOR:
FECHA DE ELABORACIÓN: Abril 25 de 2008
Vo. Bo: Coordinador de Núcleo Observaciones:
FACULTAD:SUBDIRECCION ACADEMICA
PROGRAMA: AREA DE POSGRADOS
AREA: PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN GESTION PUBLICA
NOMBRE DE LA ASIGNATURA: GERENCIA PUBLICA
MÓDULO - SEMINARIO O TALLER:
NÚMERO DE CRÉDITOS: (TAD):32 (TAM): (TAG):32 (TAI):64
PARA LOS TEIMPOS DE TRABAJO TENGA EN CUENTA LAS SIGUIENTES CONVENCIONES:
(TAD) : Tiempo de acompañamiento directo. (TAM) :Tiempo de acompañamiento mediado (TAG) : Tiempo de autoformación guiada. (TAI) : Tiempo de autoformación (independiente).
MODALIDAD: JORNADA: DIURNA: NOCTURNA
HORARIO: SALÓN
FECHA DE INICIACIÓN: ABRIL 25 DE 2008 FECHA DE TERMINACIÓN: MAYO 10 DE 2008
NOMBRE DEL DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
E-MAIL: gilalme@gmail.com
No DE SESIONES POR SEMESTRE : 4
ASPECTOS ACADÉMICOS DE LA ASIGNATURA
RESUMEN ANÁLITICO DE LOS CONTENIDOS MÍNIMOS
Desarrollo de habilidades en el campo de la gerencia como fundamento para la gestión pública moderna en un estado de corte empresarial
Apropiando el modelo de cambio como motor generador de resultados para optimizar la acción gerencial a trrevés de un adecuado sistema de liderazgo apropiando el trabajo en equipo y el empoderamiento sin descuidar que el servicio público tiene como destino servir a la comunidad independiente de los cargos que se ocupen, para ello, es conveniente la asimilación de la gerencia pública con los modelos de la gerencia moderna en general.
JUSTIFICACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
El manejo gerencial del sector estatal a través de los años se ha venido desarrollando con criterios alejados de los escenarios de una administración moderna y cada vez recibe mayor influencia de elementos técnicos originarios del sector privado.
Conocer y aplicar los principios de la gerencia exitosa tanto del sector privado hacia la gerencia estatal, requiere de profesionales comprometidos con el sector de gobierno, pero conocedores de la realidad de las organizaciones modernas, estatales y privadas.
La gerencia moderna debe acercarse cada vez más a la comunidad a la cual se debe y a los usuarios directos o indirectos que, en cada caso, demanden los productos y servicios que como organizaciones del Estado y por mandato de la Constitución y de las leyes se deben brindar a la sociedad colombiana a la cual deben servir con calidad.
OBJETIVOS
1. GENERAL.
Presentar a los estudiantes principios y escenarios gerenciales modernos que les permitan desempeñarse productiva y competitivamente en el direccionamiento del mejoramiento en las organizaciones del sector estatal y que les habilite para ser exitosos en el en la gerencia del manejo de la cosa pública, generando decisiones estratégicas con impacto social, que contribuyan al mejoramiento sustancial de la calidad de vida de su población objeto y los impactos colaterales.
2. ESPECIFICOS:
Que los estudiantes reflexionen y dimensionen los efectos reales de la gestión en una empresa estatal, para que a partir de ello se definan y estructuren estrategias de actuación, aplicables a nuestra realidad colombiana.
El estudiante deberá interrelacionar los elementos cognoscitivos que posee a esta altura del aprendizaje, que complementados con los del módulo en cuestión, fortalecerá su manejo gerencial.
Al final del proceso de aprendizaje el estudiante debe elaborar una investigación al interior de una entidad estatal y proponer unas recomendaciones de estrategias gerenciales, que expresen una actitud positiva de respuesta social, donde sobresalga la innovación como la creatividad, que reflejen servicios públicos con mayores satisfacciones sociales, transformadoras para un verdadero mejoramiento de la calidad de vida de toda la sociedad.
LOGROS ESPERADOS
- Que los estudiantes logren dimensionar adecuadamente los procesos de gerencia pública como motor dinamizador del desarrollo de las organizaciones en función de rentabilidad social en primera instancia cumpliendo los objetivos básicos de la administración pública.
- Fortalecimiento del manejo gerencial a través del desarrollo de habilidades para la misma.
- Sensibilización sobre la importancia en la relación cliente o usuario ante la empresa estatal
CONTENIDO TEMATICO
NÚMERO DE SESIONES POR UNIDAD
DESARROLLO TEMÁTICO (construcción secuencial, lógica y pertinente de los contenidos de la asignatura, seminario o módulo, independiente de quien la oriente)
TEMA
SUBTEMA No 1.
Gerencia y gestión pública generalidades en conceptos de gerencia
TEMA
SUBTEMA No 2.
Gerencia para el cambio y modalidades de gerencia moderna aplicadas al estado
TEMA
SUBTEMA No 3.
Gerencia del servicio
TEMA
SUBTEMA No 4.
Desarrollo de habilidades de liderazgo y empoderamiento de equipos a través de couching
COMPETENCIAS QUE SE ESPERAN DESARROLLAR(además de saber hacer en contexto, implica saber entender
Competencias del conocer:
Las metodologías de la gerencia
Competencias del hacer:
Desarrollo de habilidades para la toma de decisiones y la entrega de resultados
Competencias del ser:
Desarrollo de habilidades de liderazgo pertinentes a la responsabilidad de ser gerente
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS DE ENSEÑANZA
Exposiciones magistrales 40%
Tallers vivénciales 40%
Lecturas y análisis de casos 20%
METODOLOGÍAS DE APRENDIZAJE Análisis de documentosw
RECURSOS DIDÁCTICOS
Video beam
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Participación en clase
Asistencia
Cumplimiento de actividades de y extraclase
BIBLIOGRAFÍA (Seleccionada cuidadosamente y contextualizada y actualizada al máximo para lograr los objetivos del tema, las competencias previstas y los logros esperados).
Fundamentos de Administración - Robbins y Coulter
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez
Planeación estratégica – Jean Paul Sallenave
La Gestión Pública – Bozeman Barry
Desarrollo Organizacional – Rafael Guízar
OBSERVACIONES DEL PROFESOR:
La gerencia es mas una actitud, por tanto es de vital importancia el desarrollo de la misma en el proceso de aprendizaje; en tal razón el cumplimiento de fechas de entrega es fundamental
UBICACION DEL DOCENTE:
OFICINA AVENIDA 30 DE AGOSTO N°46-131 TEL 3293366
CELULAR 3006195556
FIRMA DEL PROFESOR:
FECHA DE ELABORACIÓN: Abril 25 de 2008
Vo. Bo: Coordinador de Núcleo Observaciones:
domingo, abril 13, 2008
GRUPO 130 - QUE HAY DETRAS DE LAS MUJERES QUE ALCANZAN LAS POSICIONES MAS ALTAS DE LIDERAZGO?
(analizar este articulo de la revista DINERO para el viernes 18 de abril)
El laberinto
¿Qué hay detrás de las mujeres que alcanzan las posiciones más altas de liderazgo?
En una reciente entrevista con The Washington Post, la precandidata por el partido demócrata a la presidencia de Estados Unidos, Hillary Clinton, se negó a "tirar la toalla" como se lo habían sugerido el presidente de su partido, Howard Dean, y el senador Patrick Leahy. Incluso, en dicha entrevista, Clinton se comparó con Rocky Balboa, probablemente la figura del cine que más palizas ha recibido y de las cuales siempre salió victorioso. Todos tenemos esa imagen de Rocky en el piso, exhausto y levantándose con esfuerzo. Dicha actitud de quien podría ser la mujer que más lejos ha llegado en términos de liderazgo en la sociedad norteamericana, tiene un significado especial.
Actualmente, en el mundo apenas se pueden contar cerca de ocho mujeres Presidentes y cinco Primeras Ministras. Ciertamente, las esferas más altas del poder todavía pertenecen a los hombres. Historias así, como las de Michelle Bachelet y Cristina Fernández de Kirchner, presidentas de Chile y Argentina, Violetta Chamorro, ex presidente de Nicaragua, Angela Merkel, canciller de Alemania, Madeleine Albright y Condoleezza Rice, ambas secretarias de estado, o los casos de Meg Whitman y Anne Mulcahy, CEOs de eBay y Xeros, son igualmente ejemplos de mujeres que llevan un Rocky en su corazón.
Curiosamente, el tema del liderazgo en las mujeres fue abandonado por muchos años, entre otras, por las "feministas" de antaño. Es decir, en la historia ha sido tan arraigada la imagen del líder como un hombre, que simplemente no se consideraba como competencia a las mujeres. Incluso, hasta mediados del siglo pasado, en términos gráficos, existía un "muro de concreto" -así se reconoce en la literatura especializada- que impedía su avance. Leyes muy concretas hacían imposible el acceso de las mujeres a la vida política, a la educación y a los negocios.
No obstante, para mediados de los años 80 The Wall Street Journal publicó un famoso artículo en el que argumentaba el surgimiento de un escenario distinto. Evidentemente, en ese entonces las mujeres ya habian alcanzado mayores oportunidades, pero de todas formas un "techo de cristal", impedía su ascenso a los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo. Este techo de cristal fue la forma en que esta publicación bautizó esa barrera invisible que obstaculizaba la llegada de las mujeres al poder. ¿Vivimos todavía en los tiempos del techo de cristal?
El laberinto
"Las mujeres del presente han logrado romper y labrarse caminos a través del techo de cristal", es el mensaje de las profesoras Alice Eagly, de Northwestern University y Linda Carli, del Wellesley College, en su última publicación Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders. Al respecto, Carly Fiorina, una vez nombrada CEO de Hewelett-Packard en 1999 dijo "siento que estamos en ese punto en el que todos debemos reconocer que ya no existe un techo de cristal para las mujeres". En este sentido, las autoras Alice Eagly y Linda Carli consideran que esta metáfora de cristal no hace justicia a los tiempos modernos. En su opinión, "una barrera invisible asume erróneamente que en cierto nivel las mujeres no pueden avanzar más y simplifica las causas de este freno a una exclusión en medio del camino".
Pero el mundo de hoy es distinto y la conclusión simplista de que existe discriminación hacia las mujeres deja a un lado una serie de variables evidentes y ocultas, cruciales para entender los desafíos del liderazgo femenino. Es por esto que las profesoras Eagly y Carli proponen una nueva parábola en su libro. La imagen del laberinto es perfecta porque se entiende que existen salidas cuando se tiene talento, perseverancia y suerte, pero también muestra que son diversos los obstáculos que pueden aparecer simultáneamente y desde ángulos muy distintos. Muchos golpes, y no solo un knockout, recibe Rocky en cada una de sus luchas.
La naturaleza del poder
La reconocida líder feminista Bella Abzug solía decir "en mi corazón siento que, primero las mujeres van a cambiar la naturaleza del poder que el poder la naturaleza de las mujeres". Aunque las mujeres han logrado escalar posiciones de liderazgo, todavía persiste un fuerte rezago frente a los hombres. La prueba más contundente es que aún nos sorprende ver a una mujer en estos cargos, lo cual atrae todas las miradas de la prensa y del público en general. Y aquí es interesante estudiar el por qué de esta situación, más allá de la mera discriminación de género.
Por ejemplo, según datos que muestran las autoras, en la política internacional la composición de los Congresos y las Cámaras de Representantes solo incluye un 17% de cuota femenina. En promedio, hoy las mujeres representan el 46% de la fuerza laboral, pero como muestra el caso de Estados Unidos, solo el 23% de los cargos gerenciales los ocupan mujeres. Y cuando se analizan las compañías más poderosas, como en el listado de las 500 de la revista Fortune, a nivel internacional tan solo 1% tienen CEO mujer. En este mismo listado, menos del 15% de los integrantes de sus juntas directivas tienen el don de traer vida a este mundo. Esto de la creación es de pensar pues, cuando se trata de música, solo una de las 25 orquestas sinfónicas de mayor renombre es liderada por una mujer.
De todas formas, las mujeres avanzan rápidamente en frentes que son bases sólidas para el liderazgo. Tal vez el campo más evidente es la educación. Respecto a formación secundaria, actualmente, por cada cien niños en un colegio, hay 139 niñas. A nivel profesional superaron a los hombres y en países desarrollados representan cerca del 57% de la población con título profesional, 59% con máster y 53% de los PhDs. Para el caso de los MBAs y los máster en derecho, que son caldo de cultivo para posiciones de liderazgo, el porcentaje es de 49% y 42% respectivamente. Tal vez por dificultades de ascenso en la vida empresarial, hoy las mujeres son más emprendedoras que los hombres, crean más empresas y ya son dueñas del 40% de las compañías en Norteamérica.
En ciertos sectores las mujeres no tienen rival. Representan el 64% de los cargos administrativos en educación y, universidades de prestigio como Harvard, MIT, Pennsylvania y Princeton, son lideradas por mujeres. Las industrias de la salud y el sector social presentan tendencias similares. Entonces, ¿por qué en ciertos escenarios las brechas son tan amplias?
Los pasadizos
Lo novedoso en la publicación de las profesoras Eagly y Carli es que utilizan la imagen del laberinto para apoyarse en diversas disciplinas como sicología, economía, cultura, política y sociología, para dar una mirada más extensa a los desafíos que enfrentan las mujeres en el camino al liderazgo. Un primer enfoque, que resulta interesante, lo representan aquellas investigaciones que sugieren que simplemente las mujeres no están dispuestas a renunciar a tanto como los hombres para alcanzar posiciones de liderazgo. La directora del centro de liderazgo del Kennedy School of Government en Harvard, Barbara Kellerman, sostiene que "tal vez las mujeres tienen valores distintos a los hombres. Tal vez no tienen tanto afán por dejar a un lado las cosas que realmente tienen un significado en la vida". Los estudios muestran que desde 2003 nuevamente es más grande la proporción de mujeres que preferirían una vida en familia que dedicarse al trabajo.
Pero con esta sola idea queda la sensación de que las mujeres no llegan a los más altos cargos de poder porque renuncian en el camino. Sin embargo, las autoras identifican trabas muy concretas que hacen más dura la jornada para las mujeres. La primera y la más contundente tiene que ver con las obligaciones familiares. Aun cuando los hombres cada vez aportan más en casa, incluso la estadística actual sugiere que un 27% estaría dispuesto a dedicarse a estas labores (la cifra más alta en la historia), todavía estas tareas quedan desproporcionadamente en manos de mujeres. Según las autoras, semanalmente una esposa trabaja 19 horas en el hogar mientras los hombres le dedican11. Incluso, contrario a lo que se podría pensar, las investigaciones muestran que el tiempo que les dedican a los hijos ha crecido en las últimas décadas. Está estudiado que el matrimonio no afecta en mucho el tiempo de descanso de los hombres a costa del de las mujeres.
El tema de los hijos es crucial. Cuando se analiza el porcentaje de personas que en algún momento abandonaron su carrera profesional, el 43% de las mujeres que son madres en alguna ocasión se retiró; mientras solo el 24% de los hombres lo hizo. Esto tal vez ha generado la falsa sensación de que las mujeres renuncian más que los hombres, pero cuando no se tienen en cuenta los retiros por causas familiares, son realmente los hombres quienes más se retiran. "La dificultad reside en que las mujeres suelen tener los hijos en momentos cruciales de su carrera profesional, y para muchas es muy duro luego retomar el camino, incluso para las más capaces". De hecho, estudios dicen que las mujeres que posponen la maternidad suelen tener ingresos muy superiores a las que tienen hijos a temprana edad. En conclusión, sostienen las autoras, las mujeres enfrentan dilemas entre el trabajo y la familia, que muchos hombres pasan por alto. De todas formas, al parecer existe una creciente conciencia por la familia que comparten ambos géneros.
¿Discriminación de género?
En la última encuesta sobre discriminación de género que realizó la firma Gallup en Estados Unidos, para el 61% de los hombres y 45% de las mujeres no existen diferencias laborales entre sexos. Cada vez toma más fuerza la noción de un mundo igualitario e, incluso, en algunas encuestas cerradas, como la de un grupo de mujeres ejecutivas en Boston, se encuentra que ellas sienten que no existe ninguna discriminación. Sin embargo, Eagly y Carli argumentan que en efecto la discriminación sigue siendo una traba para las mujeres, tal vez no bajo la figura de un "techo de cristal", pero definitivamente como uno de los pasadizos del laberinto.
Aunque la brecha de salarios entre hombres y mujeres ha disminuido, esta tendencia es cada vez más lenta. "En general, los hombres ganan 23% más que las mujeres. Y en realidad les cierran el paso a los cargos más apetecidos en las compañías y en la polítca", dicen las autoras. Esto explica en parte por qué las mujeres engrosan los cargos medios, pero son tan pocas en la cima de las organizaciones. Adicionalmente, se les suelen asignar departamentos como recursos humanos o relaciones públicas que en algunas empresas no son la mejor vía para llegar a la cabeza.
Otros componentes del laberinto no son tan evidentes como los ya señalados. Muchos autores sugieren que la cultura y las jerarquías en las empresas son más propicias para que triunfen los hombres. Es decir, como han permanecido por tanto tiempo en la cima, la cultura se ha acoplado más a sus requerimientos. En este sentido podemos ver prácticas eminentemente masculinas que van al extremo como negociaciones en prostíbulos o simplemente espacios culturales muy masculinos como la bebida y ciertos deportes. Pero también las extensas jornadas laborales, típicas en cualquier empresa de hoy, privilegian, por razones evidentes, a los hombres. Algunos estudios indican que a las mujeres se les asignan menos viajes y proyectos intensivos en tiempo que a los hombres, lo que es crucial para crecer en la vida empresarial. A futuro, esquemas de trabajo más flexibles favorecen en gran medida a las mujeres. ?
Prejuicios
Pero, tal vez el desafío más grande que enfrentan las mujeres lo viven a diario pero no es perceptible a simple vista. Opera muchas veces con crudeza, aunque está en el aire. Eagly y Carli sugieren que es tan dominante la figura del hombre como líder, que el liderazgo en las mujeres está cargado de prejuicios. Como crecemos viendo a hombres mandar a las mujeres, el caso de Betty la Fea y su jefe, a veces el liderazgo de las mujeres nos parece sospechoso.
En particular, las mujeres enfrentan un duro dilema. Siendo mujeres se espera de ellas que sean más comprensivas y colaboradoras, y menos jerárquicas que los hombres. Las mujeres son sinónimo de ternura y de buenas maestras. Lo curioso, argumentan las autoras, es que los hombres se pueden favorecer al adoptar ciertos valores femeninos haciéndolos ver como líderes más carismáticos, pero cuando las mujeres intentan asumir una posición "más masculina" de competencia y exigencia, socialmente entran en aprietos. El dilema es más complejo porque en ambos mundos pueden ser castigadas fuertemente, ser muy femeninas puede ser síntoma de debilidad y por otra parte adoptar una posición muy masculina, falta de tacto. Incluso, para las mujeres es un desafío más grande dirigir a otras mujeres. Según las estadísticas, el 37% de la gente prefiere un jefe hombre, solo 17% una mujer y el resto es indiferente. Esto es una muestra evidente de prejuicios.
Está estudiado que los ambientes dominados por hombres, como el que le tocó enfrentar a la hoy congresista Martha Lucía Ramírez cuando se desempeñó como ministra de Defensa, imponen en las mujeres una carga particularmente difícil de manejar. Es evidente que el público es más duro cuando evalúa el liderazgo de las mujeres, como en el caso de la reacción frente al desmayo de la candidata presidencial Noemí Sanín. Y como dijo recientemente en la Cumbre de Río la presidenta de Argentina, Cristina Fernández de Kirchner, "siempre nos están poniendo a prueba y siempre tenemos que dar muestras y pruebas de que podemos ser mejores que los hombres"?
Liderazgo
¿Cuál es el sentido de hablar sobre el liderazgo de las mujeres? El liderazgo es importante, porque en gran medida es esencial para el desarrollo de todo tipo de organizaciones. Entre más amplia sean las posibilidades de identificar mejores líderes, más beneficio habrá para la sociedad. Y por esto el rezago pendiente de las mujeres con respecto a los hombres es preocupante. Es más, probablemente el mundo está evolucionando hacía un liderazgo de características más femeninas. La imagen maternal de la Bachelet encaja perfecto en la historia política de Chile. Muchas empresas, luego de escándalos de corrupción, han optado por una mujer como líder.
Finalmente, las autoras recomiendan que, para tener éxito, las mujeres deben aprender a manejar muy bien las dos caras de su temperamento. Más que una traba, pueden hacer de esto las bases de un mejor liderazgo. Algunas investigaciones muestran que, a pesar de las duras luchas, las mujeres que logran sacar adelante una familia y una carrera profesional, en el largo plazo son más felices que el resto. Algunas van "por todo". En ocasiones esa decisión les representa sufrimiento y realmente no se imaginan que sea tan difícil. Sin embargo, el esfuerzo vale la pena.
El laberinto
¿Qué hay detrás de las mujeres que alcanzan las posiciones más altas de liderazgo?
En una reciente entrevista con The Washington Post, la precandidata por el partido demócrata a la presidencia de Estados Unidos, Hillary Clinton, se negó a "tirar la toalla" como se lo habían sugerido el presidente de su partido, Howard Dean, y el senador Patrick Leahy. Incluso, en dicha entrevista, Clinton se comparó con Rocky Balboa, probablemente la figura del cine que más palizas ha recibido y de las cuales siempre salió victorioso. Todos tenemos esa imagen de Rocky en el piso, exhausto y levantándose con esfuerzo. Dicha actitud de quien podría ser la mujer que más lejos ha llegado en términos de liderazgo en la sociedad norteamericana, tiene un significado especial.
Actualmente, en el mundo apenas se pueden contar cerca de ocho mujeres Presidentes y cinco Primeras Ministras. Ciertamente, las esferas más altas del poder todavía pertenecen a los hombres. Historias así, como las de Michelle Bachelet y Cristina Fernández de Kirchner, presidentas de Chile y Argentina, Violetta Chamorro, ex presidente de Nicaragua, Angela Merkel, canciller de Alemania, Madeleine Albright y Condoleezza Rice, ambas secretarias de estado, o los casos de Meg Whitman y Anne Mulcahy, CEOs de eBay y Xeros, son igualmente ejemplos de mujeres que llevan un Rocky en su corazón.
Curiosamente, el tema del liderazgo en las mujeres fue abandonado por muchos años, entre otras, por las "feministas" de antaño. Es decir, en la historia ha sido tan arraigada la imagen del líder como un hombre, que simplemente no se consideraba como competencia a las mujeres. Incluso, hasta mediados del siglo pasado, en términos gráficos, existía un "muro de concreto" -así se reconoce en la literatura especializada- que impedía su avance. Leyes muy concretas hacían imposible el acceso de las mujeres a la vida política, a la educación y a los negocios.
No obstante, para mediados de los años 80 The Wall Street Journal publicó un famoso artículo en el que argumentaba el surgimiento de un escenario distinto. Evidentemente, en ese entonces las mujeres ya habian alcanzado mayores oportunidades, pero de todas formas un "techo de cristal", impedía su ascenso a los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo. Este techo de cristal fue la forma en que esta publicación bautizó esa barrera invisible que obstaculizaba la llegada de las mujeres al poder. ¿Vivimos todavía en los tiempos del techo de cristal?
El laberinto
"Las mujeres del presente han logrado romper y labrarse caminos a través del techo de cristal", es el mensaje de las profesoras Alice Eagly, de Northwestern University y Linda Carli, del Wellesley College, en su última publicación Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders. Al respecto, Carly Fiorina, una vez nombrada CEO de Hewelett-Packard en 1999 dijo "siento que estamos en ese punto en el que todos debemos reconocer que ya no existe un techo de cristal para las mujeres". En este sentido, las autoras Alice Eagly y Linda Carli consideran que esta metáfora de cristal no hace justicia a los tiempos modernos. En su opinión, "una barrera invisible asume erróneamente que en cierto nivel las mujeres no pueden avanzar más y simplifica las causas de este freno a una exclusión en medio del camino".
Pero el mundo de hoy es distinto y la conclusión simplista de que existe discriminación hacia las mujeres deja a un lado una serie de variables evidentes y ocultas, cruciales para entender los desafíos del liderazgo femenino. Es por esto que las profesoras Eagly y Carli proponen una nueva parábola en su libro. La imagen del laberinto es perfecta porque se entiende que existen salidas cuando se tiene talento, perseverancia y suerte, pero también muestra que son diversos los obstáculos que pueden aparecer simultáneamente y desde ángulos muy distintos. Muchos golpes, y no solo un knockout, recibe Rocky en cada una de sus luchas.
La naturaleza del poder
La reconocida líder feminista Bella Abzug solía decir "en mi corazón siento que, primero las mujeres van a cambiar la naturaleza del poder que el poder la naturaleza de las mujeres". Aunque las mujeres han logrado escalar posiciones de liderazgo, todavía persiste un fuerte rezago frente a los hombres. La prueba más contundente es que aún nos sorprende ver a una mujer en estos cargos, lo cual atrae todas las miradas de la prensa y del público en general. Y aquí es interesante estudiar el por qué de esta situación, más allá de la mera discriminación de género.
Por ejemplo, según datos que muestran las autoras, en la política internacional la composición de los Congresos y las Cámaras de Representantes solo incluye un 17% de cuota femenina. En promedio, hoy las mujeres representan el 46% de la fuerza laboral, pero como muestra el caso de Estados Unidos, solo el 23% de los cargos gerenciales los ocupan mujeres. Y cuando se analizan las compañías más poderosas, como en el listado de las 500 de la revista Fortune, a nivel internacional tan solo 1% tienen CEO mujer. En este mismo listado, menos del 15% de los integrantes de sus juntas directivas tienen el don de traer vida a este mundo. Esto de la creación es de pensar pues, cuando se trata de música, solo una de las 25 orquestas sinfónicas de mayor renombre es liderada por una mujer.
De todas formas, las mujeres avanzan rápidamente en frentes que son bases sólidas para el liderazgo. Tal vez el campo más evidente es la educación. Respecto a formación secundaria, actualmente, por cada cien niños en un colegio, hay 139 niñas. A nivel profesional superaron a los hombres y en países desarrollados representan cerca del 57% de la población con título profesional, 59% con máster y 53% de los PhDs. Para el caso de los MBAs y los máster en derecho, que son caldo de cultivo para posiciones de liderazgo, el porcentaje es de 49% y 42% respectivamente. Tal vez por dificultades de ascenso en la vida empresarial, hoy las mujeres son más emprendedoras que los hombres, crean más empresas y ya son dueñas del 40% de las compañías en Norteamérica.
En ciertos sectores las mujeres no tienen rival. Representan el 64% de los cargos administrativos en educación y, universidades de prestigio como Harvard, MIT, Pennsylvania y Princeton, son lideradas por mujeres. Las industrias de la salud y el sector social presentan tendencias similares. Entonces, ¿por qué en ciertos escenarios las brechas son tan amplias?
Los pasadizos
Lo novedoso en la publicación de las profesoras Eagly y Carli es que utilizan la imagen del laberinto para apoyarse en diversas disciplinas como sicología, economía, cultura, política y sociología, para dar una mirada más extensa a los desafíos que enfrentan las mujeres en el camino al liderazgo. Un primer enfoque, que resulta interesante, lo representan aquellas investigaciones que sugieren que simplemente las mujeres no están dispuestas a renunciar a tanto como los hombres para alcanzar posiciones de liderazgo. La directora del centro de liderazgo del Kennedy School of Government en Harvard, Barbara Kellerman, sostiene que "tal vez las mujeres tienen valores distintos a los hombres. Tal vez no tienen tanto afán por dejar a un lado las cosas que realmente tienen un significado en la vida". Los estudios muestran que desde 2003 nuevamente es más grande la proporción de mujeres que preferirían una vida en familia que dedicarse al trabajo.
Pero con esta sola idea queda la sensación de que las mujeres no llegan a los más altos cargos de poder porque renuncian en el camino. Sin embargo, las autoras identifican trabas muy concretas que hacen más dura la jornada para las mujeres. La primera y la más contundente tiene que ver con las obligaciones familiares. Aun cuando los hombres cada vez aportan más en casa, incluso la estadística actual sugiere que un 27% estaría dispuesto a dedicarse a estas labores (la cifra más alta en la historia), todavía estas tareas quedan desproporcionadamente en manos de mujeres. Según las autoras, semanalmente una esposa trabaja 19 horas en el hogar mientras los hombres le dedican11. Incluso, contrario a lo que se podría pensar, las investigaciones muestran que el tiempo que les dedican a los hijos ha crecido en las últimas décadas. Está estudiado que el matrimonio no afecta en mucho el tiempo de descanso de los hombres a costa del de las mujeres.
El tema de los hijos es crucial. Cuando se analiza el porcentaje de personas que en algún momento abandonaron su carrera profesional, el 43% de las mujeres que son madres en alguna ocasión se retiró; mientras solo el 24% de los hombres lo hizo. Esto tal vez ha generado la falsa sensación de que las mujeres renuncian más que los hombres, pero cuando no se tienen en cuenta los retiros por causas familiares, son realmente los hombres quienes más se retiran. "La dificultad reside en que las mujeres suelen tener los hijos en momentos cruciales de su carrera profesional, y para muchas es muy duro luego retomar el camino, incluso para las más capaces". De hecho, estudios dicen que las mujeres que posponen la maternidad suelen tener ingresos muy superiores a las que tienen hijos a temprana edad. En conclusión, sostienen las autoras, las mujeres enfrentan dilemas entre el trabajo y la familia, que muchos hombres pasan por alto. De todas formas, al parecer existe una creciente conciencia por la familia que comparten ambos géneros.
¿Discriminación de género?
En la última encuesta sobre discriminación de género que realizó la firma Gallup en Estados Unidos, para el 61% de los hombres y 45% de las mujeres no existen diferencias laborales entre sexos. Cada vez toma más fuerza la noción de un mundo igualitario e, incluso, en algunas encuestas cerradas, como la de un grupo de mujeres ejecutivas en Boston, se encuentra que ellas sienten que no existe ninguna discriminación. Sin embargo, Eagly y Carli argumentan que en efecto la discriminación sigue siendo una traba para las mujeres, tal vez no bajo la figura de un "techo de cristal", pero definitivamente como uno de los pasadizos del laberinto.
Aunque la brecha de salarios entre hombres y mujeres ha disminuido, esta tendencia es cada vez más lenta. "En general, los hombres ganan 23% más que las mujeres. Y en realidad les cierran el paso a los cargos más apetecidos en las compañías y en la polítca", dicen las autoras. Esto explica en parte por qué las mujeres engrosan los cargos medios, pero son tan pocas en la cima de las organizaciones. Adicionalmente, se les suelen asignar departamentos como recursos humanos o relaciones públicas que en algunas empresas no son la mejor vía para llegar a la cabeza.
Otros componentes del laberinto no son tan evidentes como los ya señalados. Muchos autores sugieren que la cultura y las jerarquías en las empresas son más propicias para que triunfen los hombres. Es decir, como han permanecido por tanto tiempo en la cima, la cultura se ha acoplado más a sus requerimientos. En este sentido podemos ver prácticas eminentemente masculinas que van al extremo como negociaciones en prostíbulos o simplemente espacios culturales muy masculinos como la bebida y ciertos deportes. Pero también las extensas jornadas laborales, típicas en cualquier empresa de hoy, privilegian, por razones evidentes, a los hombres. Algunos estudios indican que a las mujeres se les asignan menos viajes y proyectos intensivos en tiempo que a los hombres, lo que es crucial para crecer en la vida empresarial. A futuro, esquemas de trabajo más flexibles favorecen en gran medida a las mujeres. ?
Prejuicios
Pero, tal vez el desafío más grande que enfrentan las mujeres lo viven a diario pero no es perceptible a simple vista. Opera muchas veces con crudeza, aunque está en el aire. Eagly y Carli sugieren que es tan dominante la figura del hombre como líder, que el liderazgo en las mujeres está cargado de prejuicios. Como crecemos viendo a hombres mandar a las mujeres, el caso de Betty la Fea y su jefe, a veces el liderazgo de las mujeres nos parece sospechoso.
En particular, las mujeres enfrentan un duro dilema. Siendo mujeres se espera de ellas que sean más comprensivas y colaboradoras, y menos jerárquicas que los hombres. Las mujeres son sinónimo de ternura y de buenas maestras. Lo curioso, argumentan las autoras, es que los hombres se pueden favorecer al adoptar ciertos valores femeninos haciéndolos ver como líderes más carismáticos, pero cuando las mujeres intentan asumir una posición "más masculina" de competencia y exigencia, socialmente entran en aprietos. El dilema es más complejo porque en ambos mundos pueden ser castigadas fuertemente, ser muy femeninas puede ser síntoma de debilidad y por otra parte adoptar una posición muy masculina, falta de tacto. Incluso, para las mujeres es un desafío más grande dirigir a otras mujeres. Según las estadísticas, el 37% de la gente prefiere un jefe hombre, solo 17% una mujer y el resto es indiferente. Esto es una muestra evidente de prejuicios.
Está estudiado que los ambientes dominados por hombres, como el que le tocó enfrentar a la hoy congresista Martha Lucía Ramírez cuando se desempeñó como ministra de Defensa, imponen en las mujeres una carga particularmente difícil de manejar. Es evidente que el público es más duro cuando evalúa el liderazgo de las mujeres, como en el caso de la reacción frente al desmayo de la candidata presidencial Noemí Sanín. Y como dijo recientemente en la Cumbre de Río la presidenta de Argentina, Cristina Fernández de Kirchner, "siempre nos están poniendo a prueba y siempre tenemos que dar muestras y pruebas de que podemos ser mejores que los hombres"?
Liderazgo
¿Cuál es el sentido de hablar sobre el liderazgo de las mujeres? El liderazgo es importante, porque en gran medida es esencial para el desarrollo de todo tipo de organizaciones. Entre más amplia sean las posibilidades de identificar mejores líderes, más beneficio habrá para la sociedad. Y por esto el rezago pendiente de las mujeres con respecto a los hombres es preocupante. Es más, probablemente el mundo está evolucionando hacía un liderazgo de características más femeninas. La imagen maternal de la Bachelet encaja perfecto en la historia política de Chile. Muchas empresas, luego de escándalos de corrupción, han optado por una mujer como líder.
Finalmente, las autoras recomiendan que, para tener éxito, las mujeres deben aprender a manejar muy bien las dos caras de su temperamento. Más que una traba, pueden hacer de esto las bases de un mejor liderazgo. Algunas investigaciones muestran que, a pesar de las duras luchas, las mujeres que logran sacar adelante una familia y una carrera profesional, en el largo plazo son más felices que el resto. Algunas van "por todo". En ocasiones esa decisión les representa sufrimiento y realmente no se imaginan que sea tan difícil. Sin embargo, el esfuerzo vale la pena.
GRUPO 133 - PREPARE EL EQUIPO PARA SUBIR DE NIVEL
(analizar este artículo de PORTAFOLIO para la clase del martes 22 de abril)
Prepare el equipo para subir de nivel
Los equipos son los que llevan la carga en las empresas. Sin embargo, son propensos a muchas enfermedades, desde disputas y sabotaje hasta la negativa a enfrentar conflictos. Incluso, equipos que suelen trabajar bien y de manera productiva, pero pueden mejorar.
Uno de los métodos que están usando gerentes en la actualidad es el adiestramiento de equipos, dice Joseph Weintraub, codirector del programa Coaching for Leadership and Teamwork de la universidad Babson, en Wellesley, Massachusetts. Los siguientes son algunos de los consejos.
UN EQUIPO EN CRISIS
Un devoto del adiestramiento de equipos es Tom Posey, vicepresidente ejecutivo de capacidad organizacional en Wells' Dairy, fabricante de helados en LeMars, Iowa.
La consolidación industrial ha planteado desafíos a la firma. Para el 2002, sus principales clientes al por menor dijeron que sólo aceptarían productos de los principales fabricantes. Ejecutivos de la empresa admitieron que para ser viables a largo plazo, necesitamos formar parte de una de las tres empresas más grandes, dice Posey. Pero para hacer eso, señaló Gary Wells, director general de la firma, se requería traer nuevos métodos. La compañía contrató a siete personas, entre ellas un director general para administrar las finanzas.
Uno de los desafíos más grandes que enfrentó el equipo ejecutivo fue la tendencia a evitar conflictos. Los ejecutivos de la familia no estaban acostumbrados a discutir abiertamente las disputas.
Al advertir que el equipo necesitaba ayuda profesional, Posey trajo un entrenador del Center for Creative Leadership en Greensboro, Carolina del Norte. El entrenador ayudó a miembros del equipo a lidiar con el conflicto, conduciendo a mejores tomas de decisiones.
En la actualidad, las ventas han aumentado y miembros del equipo se animan a discutir las ideas de los otros.
Como lo aprendió Wells' Dairy, el entrenamiento del equipo enfatiza la comunicación, dice Candice Frankovelgia, líder de entrenamiento en el Center for Creative Leadership. "El foco del entrenamiento de equipos tiene su énfasis en las interacciones más que en el desarrollo individual".
Con frecuencia las personas no entienden las reacciones de sus colegas. Por ejemplo, los entrenadores suelen dar a los miembros del equipo varias asignaciones, tales como una Encuesta del Desarrollo del Equipo, una evaluación al estilo de los 360 grados, y el Indicador de Tipos Myers-Briggs. Tras la aceptación de cada miembro del grupo, el entrenador comparte los hallazgos dentro del grupo, destacando cómo el acercamiento de cada persona al conflicto o cambio ayuda o afectar el proceso del grupo.
Luego que cada uno en Wells' Dairy asumió varias evaluaciones, el entrenador facilitó una discusión acerca del impacto cotidiano de los estilos de personalidad. El equipo advirtió que la reacción de un gerente ante la tensión era retirarse, en tanto otro iba siempre a la ofensiva. Si ambos se hubieran enfrentado entre sí, el resultado hubiera sido desastroso.
Gracias a ese entendimiento, se acrecentó la confianza y la cohesión del grupo. De esa manera, sus integrantes pudieron interactuar mejor.
Establecer normas de procedimiento es muy importante cuando los miembros de un equipo proceden de diferentes culturas. Michael Detlefsen, presidente de Maple Leaf Foods, una empresa de procesamiento de alimentos con sede en Toronto, se abocó a ese esfuerzo con la división de la compañía encargada de asuntos globales. Cada miembro del equipo administraba operaciones en un país diferente. Una vez cada trimestre trabajaban en asuntos que afectaban a todos.
Algunos miembros del equipo tenían problemas con sus homólogos. Para los miembros de países occidentales, sus colegas de oriente eran demasiado reticentes a la hora de expresar sus opiniones. Para los miembros orientales, la franqueza de sus colegas occidentales era irrespetuosa.
Para facilitar la comunicación, el grupo creó una plantilla de comunicaciones a fin de invitar a las personas a describir tres cosas que les gustaban acerca de una propuesta, y tres cosas que les disgustaban.
"Trabajen de manera conjunta ... o aténganse a las consecuencias".
Anne Field
Prepare el equipo para subir de nivel
Los equipos son los que llevan la carga en las empresas. Sin embargo, son propensos a muchas enfermedades, desde disputas y sabotaje hasta la negativa a enfrentar conflictos. Incluso, equipos que suelen trabajar bien y de manera productiva, pero pueden mejorar.
Uno de los métodos que están usando gerentes en la actualidad es el adiestramiento de equipos, dice Joseph Weintraub, codirector del programa Coaching for Leadership and Teamwork de la universidad Babson, en Wellesley, Massachusetts. Los siguientes son algunos de los consejos.
UN EQUIPO EN CRISIS
Un devoto del adiestramiento de equipos es Tom Posey, vicepresidente ejecutivo de capacidad organizacional en Wells' Dairy, fabricante de helados en LeMars, Iowa.
La consolidación industrial ha planteado desafíos a la firma. Para el 2002, sus principales clientes al por menor dijeron que sólo aceptarían productos de los principales fabricantes. Ejecutivos de la empresa admitieron que para ser viables a largo plazo, necesitamos formar parte de una de las tres empresas más grandes, dice Posey. Pero para hacer eso, señaló Gary Wells, director general de la firma, se requería traer nuevos métodos. La compañía contrató a siete personas, entre ellas un director general para administrar las finanzas.
Uno de los desafíos más grandes que enfrentó el equipo ejecutivo fue la tendencia a evitar conflictos. Los ejecutivos de la familia no estaban acostumbrados a discutir abiertamente las disputas.
Al advertir que el equipo necesitaba ayuda profesional, Posey trajo un entrenador del Center for Creative Leadership en Greensboro, Carolina del Norte. El entrenador ayudó a miembros del equipo a lidiar con el conflicto, conduciendo a mejores tomas de decisiones.
En la actualidad, las ventas han aumentado y miembros del equipo se animan a discutir las ideas de los otros.
Como lo aprendió Wells' Dairy, el entrenamiento del equipo enfatiza la comunicación, dice Candice Frankovelgia, líder de entrenamiento en el Center for Creative Leadership. "El foco del entrenamiento de equipos tiene su énfasis en las interacciones más que en el desarrollo individual".
Con frecuencia las personas no entienden las reacciones de sus colegas. Por ejemplo, los entrenadores suelen dar a los miembros del equipo varias asignaciones, tales como una Encuesta del Desarrollo del Equipo, una evaluación al estilo de los 360 grados, y el Indicador de Tipos Myers-Briggs. Tras la aceptación de cada miembro del grupo, el entrenador comparte los hallazgos dentro del grupo, destacando cómo el acercamiento de cada persona al conflicto o cambio ayuda o afectar el proceso del grupo.
Luego que cada uno en Wells' Dairy asumió varias evaluaciones, el entrenador facilitó una discusión acerca del impacto cotidiano de los estilos de personalidad. El equipo advirtió que la reacción de un gerente ante la tensión era retirarse, en tanto otro iba siempre a la ofensiva. Si ambos se hubieran enfrentado entre sí, el resultado hubiera sido desastroso.
Gracias a ese entendimiento, se acrecentó la confianza y la cohesión del grupo. De esa manera, sus integrantes pudieron interactuar mejor.
Establecer normas de procedimiento es muy importante cuando los miembros de un equipo proceden de diferentes culturas. Michael Detlefsen, presidente de Maple Leaf Foods, una empresa de procesamiento de alimentos con sede en Toronto, se abocó a ese esfuerzo con la división de la compañía encargada de asuntos globales. Cada miembro del equipo administraba operaciones en un país diferente. Una vez cada trimestre trabajaban en asuntos que afectaban a todos.
Algunos miembros del equipo tenían problemas con sus homólogos. Para los miembros de países occidentales, sus colegas de oriente eran demasiado reticentes a la hora de expresar sus opiniones. Para los miembros orientales, la franqueza de sus colegas occidentales era irrespetuosa.
Para facilitar la comunicación, el grupo creó una plantilla de comunicaciones a fin de invitar a las personas a describir tres cosas que les gustaban acerca de una propuesta, y tres cosas que les disgustaban.
"Trabajen de manera conjunta ... o aténganse a las consecuencias".
Anne Field
GRUPO 132 - LA BANCA PARA LOS MAS POBRES
(Analizar esta noticia del periodico EL ESPECTADOR para la clase del lunes 21 de abril)
Gobierno lanza decreto para facilitar acceso a la banca a los más pobres
El Ministerio de Hacienda expidió un decreto mediante el cual adoptó una seriede medidas mediante las cuales se le exime de pagar cuotas de manejo, mantener saldos mínimos y pagar el impuesto del 4 x mil a las transaciones financieras.
A través del Decreto número 1119 del 11 de abril de 2008, el Gobierno dio vía libre a los establecimientos de crédito y a las cooperativas financieras, para ofrecer cuentas de ahorro y planes de ahorro contractual de bajo monto.
En el caso de las cuentas de ahorro, los depósitos mensuales podrán ser hasta por un monto equivalente a dos salarios mínimos mensuales, es decir, 923 mil pesos. El saldo de la cuenta al final de cada mes no podrá ser superior a tres salarios mínimos mensuales, que equivale a 1 millón 384 mil 500 pesos.
En los planes de ahorro de bajo monto los depósitos mensuales no deben superar los dos salarios mínimos mensuales. El saldo al final de cada año no puede exceder cuatro salarios mínimos (1 millón 846 mil 500 pesos), y a la finalización del contrato dicha cifra no podrá superar un monto de 16 salarios mínimos (7 millones 384 mil pesos).
No podrá exigirse un depósito mínimo inicial para su apertura, ni saldo mínimo que deba mantenerse.
Además, los titulares no pagarán por el manejo de la cuenta o del plan de ahorro, como tampoco por los talonarios o tarjetas necesarios para realizar transacciones propias de éstos. También estarán exentos del gravamen a los movimientos financieros.
Por lo menos dos transacciones y una consulta de saldo mensuales realizadas por el cliente, no generarán comisiones ni erogación alguna. Los clientes deberán ser claramente informados sobre el alcance de este beneficio, y en particular tendrá que precisárseles el costo de transacciones o consultas adicionales.
No obstante, las entidades están facultadas para pactar con los clientes de estas cuentas o planes de ahorro, condiciones más beneficiosas.
La Superintendencia Financiera podrá impartir instrucciones especiales sobre la manera en la cual las entidades deberán administrar el riesgo de lavado de activos y financiación del terrorismo a través de las cuentas de ahorro y los planes de ahorro contractual de bajo monto.
Los establecimientos de crédito y las cooperativas financieras evaluarán que los titulares de estos productos sean personas de escasos recursos económicos.
Al referirse al Decreto, durante su intervención en la Clausura del Congreso de Ahorro Provisional, en la ciudad de Cartagena, el Presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, destacó el efecto que tendrá, dentro del proceso que adelanta el Gobierno para estimular el ingreso a la banca institucional de los sectores más pobres de la Nación.
Resaltó, especialmente, que con la expedición del Decreto, las cuentas de ahorro de los colombianos más pobres, con movimientos de dos salarios mínimos, no tendrán que pagar por los servicios que ofrecen las entidades financieras.
Gobierno lanza decreto para facilitar acceso a la banca a los más pobres
El Ministerio de Hacienda expidió un decreto mediante el cual adoptó una seriede medidas mediante las cuales se le exime de pagar cuotas de manejo, mantener saldos mínimos y pagar el impuesto del 4 x mil a las transaciones financieras.
A través del Decreto número 1119 del 11 de abril de 2008, el Gobierno dio vía libre a los establecimientos de crédito y a las cooperativas financieras, para ofrecer cuentas de ahorro y planes de ahorro contractual de bajo monto.
En el caso de las cuentas de ahorro, los depósitos mensuales podrán ser hasta por un monto equivalente a dos salarios mínimos mensuales, es decir, 923 mil pesos. El saldo de la cuenta al final de cada mes no podrá ser superior a tres salarios mínimos mensuales, que equivale a 1 millón 384 mil 500 pesos.
En los planes de ahorro de bajo monto los depósitos mensuales no deben superar los dos salarios mínimos mensuales. El saldo al final de cada año no puede exceder cuatro salarios mínimos (1 millón 846 mil 500 pesos), y a la finalización del contrato dicha cifra no podrá superar un monto de 16 salarios mínimos (7 millones 384 mil pesos).
No podrá exigirse un depósito mínimo inicial para su apertura, ni saldo mínimo que deba mantenerse.
Además, los titulares no pagarán por el manejo de la cuenta o del plan de ahorro, como tampoco por los talonarios o tarjetas necesarios para realizar transacciones propias de éstos. También estarán exentos del gravamen a los movimientos financieros.
Por lo menos dos transacciones y una consulta de saldo mensuales realizadas por el cliente, no generarán comisiones ni erogación alguna. Los clientes deberán ser claramente informados sobre el alcance de este beneficio, y en particular tendrá que precisárseles el costo de transacciones o consultas adicionales.
No obstante, las entidades están facultadas para pactar con los clientes de estas cuentas o planes de ahorro, condiciones más beneficiosas.
La Superintendencia Financiera podrá impartir instrucciones especiales sobre la manera en la cual las entidades deberán administrar el riesgo de lavado de activos y financiación del terrorismo a través de las cuentas de ahorro y los planes de ahorro contractual de bajo monto.
Los establecimientos de crédito y las cooperativas financieras evaluarán que los titulares de estos productos sean personas de escasos recursos económicos.
Al referirse al Decreto, durante su intervención en la Clausura del Congreso de Ahorro Provisional, en la ciudad de Cartagena, el Presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, destacó el efecto que tendrá, dentro del proceso que adelanta el Gobierno para estimular el ingreso a la banca institucional de los sectores más pobres de la Nación.
Resaltó, especialmente, que con la expedición del Decreto, las cuentas de ahorro de los colombianos más pobres, con movimientos de dos salarios mínimos, no tendrán que pagar por los servicios que ofrecen las entidades financieras.
viernes, abril 11, 2008
GRUPO 133 - AVANCE INVESTIGACION
PARA EL MARTES 15 SE REQUIERE UN AVANCE DE LA INVESTIGACION DE CADA SEMILLERO, DEBEN ENTREGAR AL MENOS 4 ACTAS DE REUNIONES PREVIAS.
Esta entrega tiene un valor equivalente a 3 talleres
Esta entrega tiene un valor equivalente a 3 talleres
domingo, abril 06, 2008
GRUPO 129 - EL TLC ES PARA LAS PYMES
(comentar por escrito este artículo del periodico el Colombiano para la clase del miercoles 9 de abril, 2 paginas)
"El TLC es para las pymes, pero deberán esculcarlo"
El gremio confía en la prórroga del Atpdea, mientras rige el tratado comercial.
Alertó a las pymes sobre el potencial del TLC, "si lo conocen bien".
Asi lo destacó el presidente de la Andi, Luis Carlos Villegas Echeverri.
Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín
"Nada va a caer del cielo como regalo del TLC". Con esta advertencia, que parece obvia, el presidente de la Asociación Nacional de Empresarios (Andi), Luis Carlos Villegas, llamó la atención de las pequeñas y medianas empresas y de los jóvenes emprendedores sobre las oportunidades que ofrecerá el tratado de libre comercio que está a punto de firmarse con Estados Unidos.
En su opinión, la sola firma del tratado no significa que vayan a llover oportunidades sino, todo lo contrario, que hay que esculcar el tratado, buscando las oportunidades y el nicho de mercado para cada producto en particular. Dicho esto, les dejó otro mensaje claro a los emprendedores: "cualquier nicho de mercado en Estados Unidos es más grande que el total de las exportaciones de Colombia a ese país".
"Básicamente, el TLC es un instrumento diseñado para las pymes y para los nuevos emprendedores, que deben esculcarlo y sacarle todas las oportunidades que ofrece. Las grandes empresas ya hacen negocios en Estados Unidos y se les facilitarán las cosas, pero el TLC es para las pymes", dijo Villegas, ayer, en la Mañana Empresarial convocada por la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica y EL COLOMBIANO.
Los 500 productos
El dirigente destacó los alcances del estudio que realiza la firma Araújo Ibarra & Asociados, con el apoyo de varias empresas y entidades (Sena, Bancoldex, Planeación Nacional, Ministerio de Comercio e Industria, Proexport, Seguros Bolívar, Colombia Digital y la Andi), que busca identificar 500 productos nuevos con oferta real o potencial para exportar a Estados Unidos desde cualquier región y que ese país ya les compra a otros proveedores pagando arancel. El estudio, dijo, estará disponible en las seccionales del Sena para ser consultado por los interesados. "Somos proveedores de nichos en Estados Unidos, pero debemos identificar muy bien esos nichos", agregó.
Con respecto a la entrada en vigencia del TLC y la eventual prórroga del Atpdea, desde enero de 2007 (vence en diciembre de este año), el presidente de la Andi indicó que el logro de esta meta dependerá del resultado de las elecciones del 7 de noviembre en Estados Unidos. "Yo soy muy optimista de que se logre la prórroga del Atpdea por un año o hasta que entre en vigencia el TLC, es decir, lo que ocurra primero".
La Andi estimó que entre el 22 y 23 de noviembre se estaría firmando el tratado con Estados Unidos para iniciar el proceso de ratificación en el Congreso, en tanto que el acuerdo bilateral que se negocia con Chile estaría listo para el 27 de noviembre.
De paso, defendió los beneficios del TLC para toda la economía, con un crecimiento esperado del uno por ciento anual (adicional al 6 por ciento previsto), a partir del primer año completo de vigencia, o sea, desde el 2008.
Pero la importancia del tratado -si es que hiciera falta esta justificación a estas alturas del proceso- queda demostrada una vez cuando señala: "Si no firmamos el TLC, nos sacan del mercado de Estados Unidos los competidores que ya lo tienen, como México, Canadá, Chile y los países de Centroamérica, a través del Cafta".
La opinión
“Las grandes empresas ya hacen negocios en Estados Unidos y el TLC les facilitará las cosas, pero el tratado es para las pymes. Deberán esculcarlo muy bien para identificar sus oportunidades”
Luis Carlos Villegas Echeverri, presidente de la Andi
“Queremos una empresa que sea rentable, pero somos una marca y un producto sólo para gays. Tienen un alto poder adquisitivo y siempre prefieren las mejores marcas en las prendas que usan”.
Andrés Felipe Correa, fundador de la C.I. The Rainbow Shop
Ayuda al lector
El estudio ya muestra el potencial
Entre los productos con potencial exportable a Estados Unidos y con nichos de mercado ya identificados se cuentan:
Piña y yuca: compras por 247 millones de dólares (aumento del 13,8 por ciento) y de 22 millones (16,9 por ciento), en su orden.
Frutas, nueces y conservas: 58 millones de dólares en compras anuales, creciendo el 9,2 por ciento; espejos de vidrio: 220 millones de dólares (23,4 por ciento); ropa de bebé: 306 millones (75,2 por ciento); calzado con suela de cuero: 580 millones de dólares anuales en compras (12,8 por ciento); artículos de cocina: 863 millones de dólares (22 por ciento); madera contrachapada: 67 millones de dólares (29,4 por ciento); máquinas para procesamiento de datos: 19.421 millones de dólares (24 por ciento); y autopartes: 695 millones de dólares (10,2 por ciento).
"El TLC es para las pymes, pero deberán esculcarlo"
El gremio confía en la prórroga del Atpdea, mientras rige el tratado comercial.
Alertó a las pymes sobre el potencial del TLC, "si lo conocen bien".
Asi lo destacó el presidente de la Andi, Luis Carlos Villegas Echeverri.
Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín
"Nada va a caer del cielo como regalo del TLC". Con esta advertencia, que parece obvia, el presidente de la Asociación Nacional de Empresarios (Andi), Luis Carlos Villegas, llamó la atención de las pequeñas y medianas empresas y de los jóvenes emprendedores sobre las oportunidades que ofrecerá el tratado de libre comercio que está a punto de firmarse con Estados Unidos.
En su opinión, la sola firma del tratado no significa que vayan a llover oportunidades sino, todo lo contrario, que hay que esculcar el tratado, buscando las oportunidades y el nicho de mercado para cada producto en particular. Dicho esto, les dejó otro mensaje claro a los emprendedores: "cualquier nicho de mercado en Estados Unidos es más grande que el total de las exportaciones de Colombia a ese país".
"Básicamente, el TLC es un instrumento diseñado para las pymes y para los nuevos emprendedores, que deben esculcarlo y sacarle todas las oportunidades que ofrece. Las grandes empresas ya hacen negocios en Estados Unidos y se les facilitarán las cosas, pero el TLC es para las pymes", dijo Villegas, ayer, en la Mañana Empresarial convocada por la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica y EL COLOMBIANO.
Los 500 productos
El dirigente destacó los alcances del estudio que realiza la firma Araújo Ibarra & Asociados, con el apoyo de varias empresas y entidades (Sena, Bancoldex, Planeación Nacional, Ministerio de Comercio e Industria, Proexport, Seguros Bolívar, Colombia Digital y la Andi), que busca identificar 500 productos nuevos con oferta real o potencial para exportar a Estados Unidos desde cualquier región y que ese país ya les compra a otros proveedores pagando arancel. El estudio, dijo, estará disponible en las seccionales del Sena para ser consultado por los interesados. "Somos proveedores de nichos en Estados Unidos, pero debemos identificar muy bien esos nichos", agregó.
Con respecto a la entrada en vigencia del TLC y la eventual prórroga del Atpdea, desde enero de 2007 (vence en diciembre de este año), el presidente de la Andi indicó que el logro de esta meta dependerá del resultado de las elecciones del 7 de noviembre en Estados Unidos. "Yo soy muy optimista de que se logre la prórroga del Atpdea por un año o hasta que entre en vigencia el TLC, es decir, lo que ocurra primero".
La Andi estimó que entre el 22 y 23 de noviembre se estaría firmando el tratado con Estados Unidos para iniciar el proceso de ratificación en el Congreso, en tanto que el acuerdo bilateral que se negocia con Chile estaría listo para el 27 de noviembre.
De paso, defendió los beneficios del TLC para toda la economía, con un crecimiento esperado del uno por ciento anual (adicional al 6 por ciento previsto), a partir del primer año completo de vigencia, o sea, desde el 2008.
Pero la importancia del tratado -si es que hiciera falta esta justificación a estas alturas del proceso- queda demostrada una vez cuando señala: "Si no firmamos el TLC, nos sacan del mercado de Estados Unidos los competidores que ya lo tienen, como México, Canadá, Chile y los países de Centroamérica, a través del Cafta".
La opinión
“Las grandes empresas ya hacen negocios en Estados Unidos y el TLC les facilitará las cosas, pero el tratado es para las pymes. Deberán esculcarlo muy bien para identificar sus oportunidades”
Luis Carlos Villegas Echeverri, presidente de la Andi
“Queremos una empresa que sea rentable, pero somos una marca y un producto sólo para gays. Tienen un alto poder adquisitivo y siempre prefieren las mejores marcas en las prendas que usan”.
Andrés Felipe Correa, fundador de la C.I. The Rainbow Shop
Ayuda al lector
El estudio ya muestra el potencial
Entre los productos con potencial exportable a Estados Unidos y con nichos de mercado ya identificados se cuentan:
Piña y yuca: compras por 247 millones de dólares (aumento del 13,8 por ciento) y de 22 millones (16,9 por ciento), en su orden.
Frutas, nueces y conservas: 58 millones de dólares en compras anuales, creciendo el 9,2 por ciento; espejos de vidrio: 220 millones de dólares (23,4 por ciento); ropa de bebé: 306 millones (75,2 por ciento); calzado con suela de cuero: 580 millones de dólares anuales en compras (12,8 por ciento); artículos de cocina: 863 millones de dólares (22 por ciento); madera contrachapada: 67 millones de dólares (29,4 por ciento); máquinas para procesamiento de datos: 19.421 millones de dólares (24 por ciento); y autopartes: 695 millones de dólares (10,2 por ciento).
GRUPO 128 - LA VIDA DE LOS OTROS
(Ensayo de 2 paginas para entregar por escrito en la clase del miercoles 9 de abril)
"La vida de los otros"
La cadena de supermercados alemana LiDL está en problemas por espiar a sus empleados a la usanza de la vieja Stasi.
LiDL, una reconocida cadena de supermercados alemana que cuenta con 2.900 sucursales dentro y fuera de Alemania, protagoniza esta semana un bochornoso escándalo. La empresa contrató durante siete meses del año anterior a una firma de detectives que entregaba semanalmente informes sobre sus empleados que incluían detalles concretos sobre su vida privada. “El señor H. dibujó un corazón en un recibo para la señora L., ayer cuando se despidieron se acercaron mucho el uno al otro, desafortunadamente no alcancé a ver si él le dio un beso en la mejilla pero así me pareció”.
Los informes son similares a los que elaboraban los miembros de la Stasi, la antigua policía secreta de la extinta Alemana Oriental, que consistían en describir detalladamente la vida diaria de cualquier ciudadano sobre el que recayera alguna sospecha de rebeldía, así como lo muestra la película “La Vida de los Otros”, ganadora el año anterior del Oscar a mejor película extranjera.
La revista alemana “Stern” destapó el escándalo con un minucioso reportaje en su edición de esta semana, en donde incluye varios apartes de estos informes. “La señora L. compró hoy también un sándwich en la panadería de al lado durante su descanso. No hay ninguna señal de su poca solvencia o de la abstinencia que debería corresponder a ella, fuma los cigarrillos más caros de Alemania y manda a su hijo de vacaciones por cuatro semanas a la casa de su cuñada en Italia”.
Cada sucursal mencionada en el informe fue investigada durante una semana, el material para su redacción se recogía mediante cámaras de video del tamaño de una caja de fósforos instaladas por todo el almacén, incluidas las áreas de descanso para los empleados. La firma de detectives contratada por las directivas del supermercado, enviaba un agente que se presentaba a las seis de la mañana y le explicaba al jefe de la sucursal que se instalarían cámaras para evitar posibles robos, de esta manera el jefe quedaba advertido de la presencia de las cámaras, pero no de su verdadero propósito.
“El jueves a las 2:50 la señora T. habló con su novio, aunque sabe que hay muchos clientes y que aún hay varios trabajos por hacer, le promete que saldrá a las 3 de la tarde, lo que efectivamente hace”. Apartes de conversaciones privadas fueron monitoreadas e incluidas en el informe, el detective permanecía en el almacén y podía escuchar hasta las charlas en las áreas de descanso, por eso reportó lo siguiente después de oírlo en una conversación entre dos empleadas. “La señora J. mencionó que nunca ha pagado la contribución GEZ (un pago obligatorio mensual que debe hacer en Alemania todo el que tenga televisor o radio en su casa), ella aparece ante las autoridades aún registrada como si viviera donde sus papás, aunque hace tiempo vive con su novio”.
Dieter Schwarz, el propietario de LiDL, cadena de supermercados de descuento que ocupa el primer lugar de ventas en Alemania, es el cuarto hombre más rico del país con una fortuna superior a 10 mil millones de euros, de acuerdo con la revista “FOCUS Money”. En contraste con los empleados de su cadena de supermercados, Schwarz es famoso porque su vida privada está muy protegida y las fotografías que hay de él pueden contarse con los dedos de una mano.
No es la primera vez que se escribe sobre el trato inapropiado que reciben los empleados en la empresa de Schwarz, el Sindicato Internacional de Trabajadores Independientes, conocido como Verdi, publicó en 2006 el libro “The black book of LiDL in Europe” (El libro negro de LiDL en Europa) en el que exponen testimonios de acoso laboral y datos sobre bajos salarios y cuentas mal saldadas para empleados de alto y bajo nivel. El problema se extiende en países como Francia donde hay 1.250 sucursales de LiDL, España donde hay 390 o Gran Bretaña que cuenta con 385, entre otros.
De acuerdo con el reportage de la revista Stern que generó la polémica, sólo seis de las 2.900 sucursales de LiDl cuentan con un comité de empresa, el espacio que según la legislación alemana permite a los empleados discutir medidas en defensa de sus derechos frente a los empleadores.
Ni el “Libro negro de LiDL en Europa” se salvó de aparecer en los informes. “En la sala de descanso se encuentran dos libros (... ) el segundo es el “Libro negro de LiDL en Europa”, allí encontré una notas escritas a mano por la señora L., que parece que recibió el libro prestado de la señora E.”
Precisamente Verdi, el mencionado Sindicato Internacional de Trabajadores Independientes que publicó el libro hace dos años, ha invitado activamente a los empleados a demandar a la empresa, habrá que ver que consecuencias enfrentará Schwarz en esta ocasión.
"La vida de los otros"
La cadena de supermercados alemana LiDL está en problemas por espiar a sus empleados a la usanza de la vieja Stasi.
LiDL, una reconocida cadena de supermercados alemana que cuenta con 2.900 sucursales dentro y fuera de Alemania, protagoniza esta semana un bochornoso escándalo. La empresa contrató durante siete meses del año anterior a una firma de detectives que entregaba semanalmente informes sobre sus empleados que incluían detalles concretos sobre su vida privada. “El señor H. dibujó un corazón en un recibo para la señora L., ayer cuando se despidieron se acercaron mucho el uno al otro, desafortunadamente no alcancé a ver si él le dio un beso en la mejilla pero así me pareció”.
Los informes son similares a los que elaboraban los miembros de la Stasi, la antigua policía secreta de la extinta Alemana Oriental, que consistían en describir detalladamente la vida diaria de cualquier ciudadano sobre el que recayera alguna sospecha de rebeldía, así como lo muestra la película “La Vida de los Otros”, ganadora el año anterior del Oscar a mejor película extranjera.
La revista alemana “Stern” destapó el escándalo con un minucioso reportaje en su edición de esta semana, en donde incluye varios apartes de estos informes. “La señora L. compró hoy también un sándwich en la panadería de al lado durante su descanso. No hay ninguna señal de su poca solvencia o de la abstinencia que debería corresponder a ella, fuma los cigarrillos más caros de Alemania y manda a su hijo de vacaciones por cuatro semanas a la casa de su cuñada en Italia”.
Cada sucursal mencionada en el informe fue investigada durante una semana, el material para su redacción se recogía mediante cámaras de video del tamaño de una caja de fósforos instaladas por todo el almacén, incluidas las áreas de descanso para los empleados. La firma de detectives contratada por las directivas del supermercado, enviaba un agente que se presentaba a las seis de la mañana y le explicaba al jefe de la sucursal que se instalarían cámaras para evitar posibles robos, de esta manera el jefe quedaba advertido de la presencia de las cámaras, pero no de su verdadero propósito.
“El jueves a las 2:50 la señora T. habló con su novio, aunque sabe que hay muchos clientes y que aún hay varios trabajos por hacer, le promete que saldrá a las 3 de la tarde, lo que efectivamente hace”. Apartes de conversaciones privadas fueron monitoreadas e incluidas en el informe, el detective permanecía en el almacén y podía escuchar hasta las charlas en las áreas de descanso, por eso reportó lo siguiente después de oírlo en una conversación entre dos empleadas. “La señora J. mencionó que nunca ha pagado la contribución GEZ (un pago obligatorio mensual que debe hacer en Alemania todo el que tenga televisor o radio en su casa), ella aparece ante las autoridades aún registrada como si viviera donde sus papás, aunque hace tiempo vive con su novio”.
Dieter Schwarz, el propietario de LiDL, cadena de supermercados de descuento que ocupa el primer lugar de ventas en Alemania, es el cuarto hombre más rico del país con una fortuna superior a 10 mil millones de euros, de acuerdo con la revista “FOCUS Money”. En contraste con los empleados de su cadena de supermercados, Schwarz es famoso porque su vida privada está muy protegida y las fotografías que hay de él pueden contarse con los dedos de una mano.
No es la primera vez que se escribe sobre el trato inapropiado que reciben los empleados en la empresa de Schwarz, el Sindicato Internacional de Trabajadores Independientes, conocido como Verdi, publicó en 2006 el libro “The black book of LiDL in Europe” (El libro negro de LiDL en Europa) en el que exponen testimonios de acoso laboral y datos sobre bajos salarios y cuentas mal saldadas para empleados de alto y bajo nivel. El problema se extiende en países como Francia donde hay 1.250 sucursales de LiDL, España donde hay 390 o Gran Bretaña que cuenta con 385, entre otros.
De acuerdo con el reportage de la revista Stern que generó la polémica, sólo seis de las 2.900 sucursales de LiDl cuentan con un comité de empresa, el espacio que según la legislación alemana permite a los empleados discutir medidas en defensa de sus derechos frente a los empleadores.
Ni el “Libro negro de LiDL en Europa” se salvó de aparecer en los informes. “En la sala de descanso se encuentran dos libros (... ) el segundo es el “Libro negro de LiDL en Europa”, allí encontré una notas escritas a mano por la señora L., que parece que recibió el libro prestado de la señora E.”
Precisamente Verdi, el mencionado Sindicato Internacional de Trabajadores Independientes que publicó el libro hace dos años, ha invitado activamente a los empleados a demandar a la empresa, habrá que ver que consecuencias enfrentará Schwarz en esta ocasión.
GRUPO 131 - PASOS DE ANIMAL GRANDE
(Para entregar por escrito en la clase del 14 de abril ensayo de 2 paginas)
Pasos de animal grande
Los procesos de consolidación en la industria siderúrgica están en plena ebullición en Colombia. Tal vez, la razón más importante sea que todos quieren estar listos para cuando llegue la gigante Mittal al país.
A la oficina de Maurice Armitage, presidente de Siderúrgica de Occidente, Sidoc, una de las pocas compañías productoras del sector de capital colombiano, han llegado recientemente ofertas de compra por parte de gigantes de esta industria.
Lo más sorprendente es que al lado de las propuestas de Gerdau -la firma que controla a Diaco- y de Votorantim -máximo accionista de Acerías Paz del Río-, también reposa una de Mittal, que tras su fusión con Arcelor, se convirtió en el productor más grande de acero del mundo.
Mittal es un gigante siderúrgico con ventas que superan los 55.000 millones de euros al año y cuya producción es de más de 110 millones de toneladas de acero. El interés por Colombia es tan grande que Lakshmi Mittal, dueño de la compañía, prepara viaje a nuestro país. Pero Armitage no quiere vender. "Tenemos varias siderúrgicas haciendo cola para ver cuál nos saca del ring, pero no nos vamos a dejar sacar, los colombianos vamos a seguir funcionando", dice.
Al parecer, Mittal entraría al mercado colombiano con la adquisición de una de las empresas locales que aún no tienen capital extranjero y en donde sobresalen, además de Sidoc, Siderúrgica Nacional, Sidenal, y Acerías de Caldas (Acasa), hoy propiedad de la comercializadora colombiana Ferrasa.
El interés de Mittal se da en un momento de plena ebullición del mercado interno, en el cual, en el último año y medio, las fusiones y compras han sido la constante, no solo de compañías productoras, sino también de las comercializadoras que comenzaron a reacomodarse con la llegada de las brasileñas Gerdau y Votorantim.
Esta agitación tiene varias explicaciones. Una, protegerse y estar listos para una eventual llegada de Mittal al mercado colombiano y, dos, la búsqueda de consolidaciones para ganar economías de escala y mayores rentabilidades a las inversiones, ante el aumento en los precios de las materias primas como el mineral de hierro y la chatarra. "En el mundo, el precio de la materia prima está subiendo y amenazando los márgenes de los productores. Esto lleva a que ellos compren otros productores para ganar economías de escala y defender los márgenes, pero también compran distribución para maximizar el margen en la cadena de valor", explica Andrés O'Byrne, de la banca de inversión de BBVA.
Se agita el mercado
Según cifras de la Cámara Fedemetal de la Andi, el consumo aparente de acero en Colombia superó el año pasado los tres millones de toneladas, frente a 2,8 millones de 2006 (ver recuadro).
En el mundo, la consolidación del acero y la presión en los grandes grupos por rendir financieramente han llevado a estas empresas no solo a aumentar sus producciones sino a llegar al consumidor final, para asegurar mercados y alcanzar mejores precios, con integraciones horizontales y verticales. "La consolidación de la industria siderúrgica en el mundo no deja de tener efecto en Colombia. Cada vez hay menos jugadores, más grandes, involucrados en todos los sectores de la cadena. Lo que está pasando en Colombia es reflejo de los modelos de los grandes grupos brasileros que controlan y son dueños de su propia distribución", dice Carlos Zuluaga, presidente de Acesco.
Acerías Paz del Río, de la mano de Votorantim, y Diaco, guiado por Gerdau, tienen entre sus metas alcanzar producciones de un millón de toneladas anuales, cada uno. Para lograr este objetivo están aumentando sus inversiones y desarrollos en procesos internos de sus plantas. Gerdau, por ejemplo, anunció inversiones por US$6.400 millones hasta 2010 para toda su organización, lo que le permitirá aumentar su capacidad instalada en 14%. Del total de esos recursos, US$859 millones se enfocarán en América Latina, fuera de Brasil.
Pero también están consolidando su operación y adquiriendo compañías. Diaco compró en los últimos meses Aceros Boyacá y la Compañía Siderúrgica de la Sabana, Comsisa; antes había adquirido Laminados Andinos, y se menciona su interés por otros jugadores locales. Votorantim, por su parte, luego de absorber la distribuidora de Paz del Río, está en proceso de negociación con la ferretera GyJ, el comercializador de acero más grande del país, que recientemente había adquirido empresas productoras.
La defensa de los comercializadores, para no quedarse por fuera del negocio, ha sido la de integrarse hacia atrás, como lo hizo GyL. Por ejemplo, Ferrasa, cuyas ventas al año superan los $400.000 millones, adquirió a Acasa, y Fajobe integró a Tumeco, productora de tubos y a Cumesa, fábrica de cubiertas y láminas prepintadas.
Por su parte, las empresas locales, especialmente las que tienen solo producción, han tenido que moverse rápidamente para no perder mercado y conquistar a los clientes finales ante la arremetida de las multinacionales. "En Sidoc estamos fortaleciendo la comercialización puerta a puerta, llegando directamente a nuestros consumidores", dice Armitage.
Los otros jugadores que quedan sobre la mesa son los venezolanos Sidor y Sidetur. De ese país, Colombia importó el año pasado 640.000 toneladas. En este proceso de consolidación, en el que los grandes productores buscan comercializar directamente, se está especulando sobre el interés de Sidor por adquirir o montar distribución propia en Colombia.
Más abajo en la cadena están los laminadores como Acesco y Corpacero quienes, en su proceso, tienen que importar las láminas en caliente para procesarlas y enviarlas al mercado interno o de exportación. El año pasado el país importó más de 1,1 millones de toneladas de láminas, para este tipo de procesos. Estas empresas buscan aumentar su producción y llegar con más eficiencia al consumidor final. Por ejemplo, Acesco, que destina el 40% de su producción a la exportación, realizó inversiones por US$35 millones para dos plantas nuevas que entrarán en producción en junio y diciembre. En la distribución, tienen una visión distinta. "En el mercado interno buscamos desarrollar un modelo logístico que nos permita llegar con más eficiencia a las ciudades. Estamos en proceso definiendo la instalación de un centro de distribución en Bogotá", señala Zuluaga.
Sin embargo, a esta parte de la cadena también la golpean los precios altos de los insumos que importan. "El laminado en caliente que se importa está rondando los US$1.000 FOB, cuando hace un año lo estábamos comprando a US$500 FOB", agrega Zuluaga. En este escenario se extraña el proyecto que impulsó, precisamente Acesco hace seis años, para crear una siderúrgica de gran tamaño que produjera planchón y láminas de acero. "Con los precios del acero de hoy, sería un proyecto muy rentable y una solución para el mercado", dice Juan Manuel Lesmes, director ejecutivo de la Cámara Fedemetal de la Andi.
Ante esta situación, los grandes jugadores de acero no solo van a mirar la distribución sino también la transformación de mayor valor agregado, como la que realizan empresas como Acesco o Corpacero, "para meterse más en la cadena de valor y mitigar la amenaza que tiene el margen en la producción", dice un analista.
¿Qué podría pasar hacia el futuro? La opinión de la Superintendencia de Industria y Comercio, SIC, en los casos de integración y fusión, será fundamental para las movidas futuras y para garantizar la competencia en el sector. Las apuestas están sobre la mesa y aún antes de llegar al país, Mittal alborotó el mercado.
Pasos de animal grande
Los procesos de consolidación en la industria siderúrgica están en plena ebullición en Colombia. Tal vez, la razón más importante sea que todos quieren estar listos para cuando llegue la gigante Mittal al país.
A la oficina de Maurice Armitage, presidente de Siderúrgica de Occidente, Sidoc, una de las pocas compañías productoras del sector de capital colombiano, han llegado recientemente ofertas de compra por parte de gigantes de esta industria.
Lo más sorprendente es que al lado de las propuestas de Gerdau -la firma que controla a Diaco- y de Votorantim -máximo accionista de Acerías Paz del Río-, también reposa una de Mittal, que tras su fusión con Arcelor, se convirtió en el productor más grande de acero del mundo.
Mittal es un gigante siderúrgico con ventas que superan los 55.000 millones de euros al año y cuya producción es de más de 110 millones de toneladas de acero. El interés por Colombia es tan grande que Lakshmi Mittal, dueño de la compañía, prepara viaje a nuestro país. Pero Armitage no quiere vender. "Tenemos varias siderúrgicas haciendo cola para ver cuál nos saca del ring, pero no nos vamos a dejar sacar, los colombianos vamos a seguir funcionando", dice.
Al parecer, Mittal entraría al mercado colombiano con la adquisición de una de las empresas locales que aún no tienen capital extranjero y en donde sobresalen, además de Sidoc, Siderúrgica Nacional, Sidenal, y Acerías de Caldas (Acasa), hoy propiedad de la comercializadora colombiana Ferrasa.
El interés de Mittal se da en un momento de plena ebullición del mercado interno, en el cual, en el último año y medio, las fusiones y compras han sido la constante, no solo de compañías productoras, sino también de las comercializadoras que comenzaron a reacomodarse con la llegada de las brasileñas Gerdau y Votorantim.
Esta agitación tiene varias explicaciones. Una, protegerse y estar listos para una eventual llegada de Mittal al mercado colombiano y, dos, la búsqueda de consolidaciones para ganar economías de escala y mayores rentabilidades a las inversiones, ante el aumento en los precios de las materias primas como el mineral de hierro y la chatarra. "En el mundo, el precio de la materia prima está subiendo y amenazando los márgenes de los productores. Esto lleva a que ellos compren otros productores para ganar economías de escala y defender los márgenes, pero también compran distribución para maximizar el margen en la cadena de valor", explica Andrés O'Byrne, de la banca de inversión de BBVA.
Se agita el mercado
Según cifras de la Cámara Fedemetal de la Andi, el consumo aparente de acero en Colombia superó el año pasado los tres millones de toneladas, frente a 2,8 millones de 2006 (ver recuadro).
En el mundo, la consolidación del acero y la presión en los grandes grupos por rendir financieramente han llevado a estas empresas no solo a aumentar sus producciones sino a llegar al consumidor final, para asegurar mercados y alcanzar mejores precios, con integraciones horizontales y verticales. "La consolidación de la industria siderúrgica en el mundo no deja de tener efecto en Colombia. Cada vez hay menos jugadores, más grandes, involucrados en todos los sectores de la cadena. Lo que está pasando en Colombia es reflejo de los modelos de los grandes grupos brasileros que controlan y son dueños de su propia distribución", dice Carlos Zuluaga, presidente de Acesco.
Acerías Paz del Río, de la mano de Votorantim, y Diaco, guiado por Gerdau, tienen entre sus metas alcanzar producciones de un millón de toneladas anuales, cada uno. Para lograr este objetivo están aumentando sus inversiones y desarrollos en procesos internos de sus plantas. Gerdau, por ejemplo, anunció inversiones por US$6.400 millones hasta 2010 para toda su organización, lo que le permitirá aumentar su capacidad instalada en 14%. Del total de esos recursos, US$859 millones se enfocarán en América Latina, fuera de Brasil.
Pero también están consolidando su operación y adquiriendo compañías. Diaco compró en los últimos meses Aceros Boyacá y la Compañía Siderúrgica de la Sabana, Comsisa; antes había adquirido Laminados Andinos, y se menciona su interés por otros jugadores locales. Votorantim, por su parte, luego de absorber la distribuidora de Paz del Río, está en proceso de negociación con la ferretera GyJ, el comercializador de acero más grande del país, que recientemente había adquirido empresas productoras.
La defensa de los comercializadores, para no quedarse por fuera del negocio, ha sido la de integrarse hacia atrás, como lo hizo GyL. Por ejemplo, Ferrasa, cuyas ventas al año superan los $400.000 millones, adquirió a Acasa, y Fajobe integró a Tumeco, productora de tubos y a Cumesa, fábrica de cubiertas y láminas prepintadas.
Por su parte, las empresas locales, especialmente las que tienen solo producción, han tenido que moverse rápidamente para no perder mercado y conquistar a los clientes finales ante la arremetida de las multinacionales. "En Sidoc estamos fortaleciendo la comercialización puerta a puerta, llegando directamente a nuestros consumidores", dice Armitage.
Los otros jugadores que quedan sobre la mesa son los venezolanos Sidor y Sidetur. De ese país, Colombia importó el año pasado 640.000 toneladas. En este proceso de consolidación, en el que los grandes productores buscan comercializar directamente, se está especulando sobre el interés de Sidor por adquirir o montar distribución propia en Colombia.
Más abajo en la cadena están los laminadores como Acesco y Corpacero quienes, en su proceso, tienen que importar las láminas en caliente para procesarlas y enviarlas al mercado interno o de exportación. El año pasado el país importó más de 1,1 millones de toneladas de láminas, para este tipo de procesos. Estas empresas buscan aumentar su producción y llegar con más eficiencia al consumidor final. Por ejemplo, Acesco, que destina el 40% de su producción a la exportación, realizó inversiones por US$35 millones para dos plantas nuevas que entrarán en producción en junio y diciembre. En la distribución, tienen una visión distinta. "En el mercado interno buscamos desarrollar un modelo logístico que nos permita llegar con más eficiencia a las ciudades. Estamos en proceso definiendo la instalación de un centro de distribución en Bogotá", señala Zuluaga.
Sin embargo, a esta parte de la cadena también la golpean los precios altos de los insumos que importan. "El laminado en caliente que se importa está rondando los US$1.000 FOB, cuando hace un año lo estábamos comprando a US$500 FOB", agrega Zuluaga. En este escenario se extraña el proyecto que impulsó, precisamente Acesco hace seis años, para crear una siderúrgica de gran tamaño que produjera planchón y láminas de acero. "Con los precios del acero de hoy, sería un proyecto muy rentable y una solución para el mercado", dice Juan Manuel Lesmes, director ejecutivo de la Cámara Fedemetal de la Andi.
Ante esta situación, los grandes jugadores de acero no solo van a mirar la distribución sino también la transformación de mayor valor agregado, como la que realizan empresas como Acesco o Corpacero, "para meterse más en la cadena de valor y mitigar la amenaza que tiene el margen en la producción", dice un analista.
¿Qué podría pasar hacia el futuro? La opinión de la Superintendencia de Industria y Comercio, SIC, en los casos de integración y fusión, será fundamental para las movidas futuras y para garantizar la competencia en el sector. Las apuestas están sobre la mesa y aún antes de llegar al país, Mittal alborotó el mercado.
GRUPO 130 - MEGA DE LAS FAMILIAS EMPRESARIAS
(Realizar un análisis de 1 pagina sobre este articulo para entregar por escrito en la clase del miercoles 9 de abril, no se admiten hojas de cuaderno)
Mega de las familias empresarias
Las familias empresarias asumen sorprendentes retos hacia el futuro, y... si se responsabilizan ante estos desafíos logran simultáneamente las metas de la familia, de los individuos de la familia y de los negocios.
Compartiendo en una oportunidad con un grupo de empresarios salió el tema de cuál debería ser la gran meta (MEGA) de un negocio familiar, y cómo esta debería ser una palanca para apoyar el proceso de mejoramiento de la competitividad en Colombia. La discusión fue muy interesante y enriquecedora, se daban iniciativas muy impactantes, pero siempre centradas únicamente en el negocio, sin diferenciar que es una realidad en Colombia y el mundo que la mayoría de las empresas son de familia. Entonces, fue necesario recordar que era indispensable diferenciar las características de una empresa familiar de las de una no familiar, para discutir sobre la gran meta de estos negocios familiares. Por ello quiero compartir con ustedes, y resaltar aspectos claves que deben ser considerados.
Cuando hablamos de lograr la MEGA de una empresa, siempre pensamos en aspectos como en crecer a dos dígitos, internacionalizarnos, o en superar a la competencia; pero, cuando nos referimos a la gran meta de una empresa familiar tenemos que comprender que un negocio familiar es muy particular e implica tener en cuenta simultáneamente a los individuos de la familia, a la familia y a los negocios familiares. La relación continua de cada una de estas partes tiene una incidencia en la otra, y afecta el sistema de la familia empresarial a través del tiempo; por ello, esta delicada dependencia debe ser cuidada y orientada a partir de una visión y una estrategia conjunta, lo que implica identificar la gran meta de cada parte del sistema para alcanzar la gran meta de la familia empresarial.
¡Qué reto! Estas familias empresarias deben lograr que los subsistemas se sincronicen y funcionen armónicamente, que se satisfagan las necesidades y expectativas de cada uno, identificar metas y objetivos comunes, reconocer las características emprendedoras de la familia y establecer estrategias para mantenerlas y traspasarlas. Deben trabajar en equipo para definir y trabajar alineados por la gran meta de la familia empresarial. Pero ¿cómo se puede lograr este trabajo alineado que facilite alcanzar la gran meta? El mejor instrumento es la planeación estratégica paralela de la familia empresarial, planeación simultánea de la familia y los negocios, lo cual lleva a la formalización de los negocios, aspecto clave que permite mayor competitividad en las empresas, sean o no familiares.
Se podría decir entonces que la gran meta de la familia empresaria implica asumir una serie de retos en cada subsistema. Veamos algunos: para los individuos, retos como la formación personal, desarrollar el potencial individual, asumir la responsabilidad de ser custodios de un patrimonio, lograr su plan de vida, ser felices en su elección; para la familia, establecer reglas claras de interacción familia-empresa, metodologías para resolución de conflictos, traspaso de valores y características diferenciadoras a las próximas generaciones y a los negocios, educación dentro de una familia empresaria, planeación y manejo de la sucesión patrimonial y, para los negocios, retos como la formalización de un gobierno corporativo y un código de buen gobierno, reglas claras frente a la familia, planeación de la sucesión gerencial, innovación continua, manejo transparente y eficiente de la información, mantener las ventajas competitivas, crecimiento estratégico, políticas claras de inversión, etc. Las familias empresarias asumen sorprendentes retos hacia el futuro, y... si se responsabilizan ante estos desafíos, logran simultáneamente las metas de la familia, de los individuos y de los negocios.
Señor empresario familiar: sea consciente de su importante papel en la economía del país y, más aún, en Colombia, donde todos, desde nuestras actividades, aportamos nuestro granito de arena para mejorar la competitividad. Cuando ustedes asumen retos tan impactantes y alcanzan la MEGA de la familia empresaria, están trascendiendo no solo en las futuras generaciones de su familia, sino en el crecimiento competitivo de nuestro país.
Mega de las familias empresarias
Las familias empresarias asumen sorprendentes retos hacia el futuro, y... si se responsabilizan ante estos desafíos logran simultáneamente las metas de la familia, de los individuos de la familia y de los negocios.
Compartiendo en una oportunidad con un grupo de empresarios salió el tema de cuál debería ser la gran meta (MEGA) de un negocio familiar, y cómo esta debería ser una palanca para apoyar el proceso de mejoramiento de la competitividad en Colombia. La discusión fue muy interesante y enriquecedora, se daban iniciativas muy impactantes, pero siempre centradas únicamente en el negocio, sin diferenciar que es una realidad en Colombia y el mundo que la mayoría de las empresas son de familia. Entonces, fue necesario recordar que era indispensable diferenciar las características de una empresa familiar de las de una no familiar, para discutir sobre la gran meta de estos negocios familiares. Por ello quiero compartir con ustedes, y resaltar aspectos claves que deben ser considerados.
Cuando hablamos de lograr la MEGA de una empresa, siempre pensamos en aspectos como en crecer a dos dígitos, internacionalizarnos, o en superar a la competencia; pero, cuando nos referimos a la gran meta de una empresa familiar tenemos que comprender que un negocio familiar es muy particular e implica tener en cuenta simultáneamente a los individuos de la familia, a la familia y a los negocios familiares. La relación continua de cada una de estas partes tiene una incidencia en la otra, y afecta el sistema de la familia empresarial a través del tiempo; por ello, esta delicada dependencia debe ser cuidada y orientada a partir de una visión y una estrategia conjunta, lo que implica identificar la gran meta de cada parte del sistema para alcanzar la gran meta de la familia empresarial.
¡Qué reto! Estas familias empresarias deben lograr que los subsistemas se sincronicen y funcionen armónicamente, que se satisfagan las necesidades y expectativas de cada uno, identificar metas y objetivos comunes, reconocer las características emprendedoras de la familia y establecer estrategias para mantenerlas y traspasarlas. Deben trabajar en equipo para definir y trabajar alineados por la gran meta de la familia empresarial. Pero ¿cómo se puede lograr este trabajo alineado que facilite alcanzar la gran meta? El mejor instrumento es la planeación estratégica paralela de la familia empresarial, planeación simultánea de la familia y los negocios, lo cual lleva a la formalización de los negocios, aspecto clave que permite mayor competitividad en las empresas, sean o no familiares.
Se podría decir entonces que la gran meta de la familia empresaria implica asumir una serie de retos en cada subsistema. Veamos algunos: para los individuos, retos como la formación personal, desarrollar el potencial individual, asumir la responsabilidad de ser custodios de un patrimonio, lograr su plan de vida, ser felices en su elección; para la familia, establecer reglas claras de interacción familia-empresa, metodologías para resolución de conflictos, traspaso de valores y características diferenciadoras a las próximas generaciones y a los negocios, educación dentro de una familia empresaria, planeación y manejo de la sucesión patrimonial y, para los negocios, retos como la formalización de un gobierno corporativo y un código de buen gobierno, reglas claras frente a la familia, planeación de la sucesión gerencial, innovación continua, manejo transparente y eficiente de la información, mantener las ventajas competitivas, crecimiento estratégico, políticas claras de inversión, etc. Las familias empresarias asumen sorprendentes retos hacia el futuro, y... si se responsabilizan ante estos desafíos, logran simultáneamente las metas de la familia, de los individuos y de los negocios.
Señor empresario familiar: sea consciente de su importante papel en la economía del país y, más aún, en Colombia, donde todos, desde nuestras actividades, aportamos nuestro granito de arena para mejorar la competitividad. Cuando ustedes asumen retos tan impactantes y alcanzan la MEGA de la familia empresaria, están trascendiendo no solo en las futuras generaciones de su familia, sino en el crecimiento competitivo de nuestro país.
jueves, marzo 27, 2008
GRUPO 132 - DESHIELO
Revisar en la plataforma la tarea DESHIELO y responder solo en ese instrumento
saludos
Gilberto Alvarez Mejia
saludos
Gilberto Alvarez Mejia
martes, marzo 25, 2008
GRUPO 130 - PLAN DE CURSO
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE TECNOLOGIA INDUSTRIAL
ADMINISTRACION INDUSTRIAL
1. IDENTIFICACION DE LA ASIGNATURA
Nombre: Creación de Empresas y Nuevos Negocios
Area: Administrativa y gerencial
Código:
Intensidad horaria semanal 8 horas
Horas crédito
2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Sensibilizar a los participantes en la temática del emprenderismo y el emprendimiento empresarial a través de la exploración de la gerencia del ser, pasando por la observación de herramientas de creatividad y el estímulo a la generación de ideas desarrollables para fundamentar un plan de negocios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Brindar elementos para el diagnóstico y análisis de la gerencia del ser como fundamento del desarrollo de la mentalidad empresarial.
- Estimular el proceso de la creatividad estudiando diferentes formas de generación de ideas innovadoras y desarrollables.
- Estudio del entorno como satisfactor para la generación de ideas empresariales.
- Análisis de las condiciones para la creación de unidades empresariales.
- Análisis de los elementos componentes de la empresa
- Estudiar la relación idea mercado como fundamento para la creación de negocios.
- Analizar las empresas de familia como unidades de generación de riqueza en la región y el país
- Desarrollo de habilidades gerenciales
3. DESCRIPCION DEL CONTENIDO
3.1 MENTALIDAD EMPRESARIAL
Proceso histórico
Definición del Empresario
Mitos del proceso empresarial
3.2 GERENCIA DEL SER
Desarrollo de la Autoestima
Valores
Metas
El Empresario desde dentro
El perfil Motivacional
Beneficios y costos del compromiso
3.3 CREATIVIDAD
Pasos de la creatividad
Facilitadores
Bloqueadores
El cerebro aparato de creatividad
Técnicas de creatividad
Como desarrollar las ideas en el negocio
3.4 LIDERAZGO SITUACIONAL
Conducta laboral
Conducta de relación
Nivel de madurez
Delegar
Toma de decisiones
Liderazgo
Escalas de efectividad
El manejo del poder
3.5 LA COMUNICACIÓN
La pregunta constructiva
La transmisión del mensaje
La ventana de Johari
Lo que cuenta en la comunicación interpersonal
3.6 LOS ELEMENTOS DE LA CREACION DE LA EMPRESA
El medio ambiente
La idea
El proyecto
La empresa
El empresario
3.8 EL MERCADO Vs EL DESARROLLO DE LAS IDEAS
Necesidades y construcción de satisfactores
Estudio del entorno
Inteligencia de mercados
3.11 FUENTES DE FOMENTO DE IDEAS Y PLANES DE NEGOCIOS
Incubadoras empresariales
Fondos de garantías
Fondos de capital de riesgo
ONG dedicados al fomento empresarial
Fondo emprender SENA
Negocios en red
4. METODOLOGIA
Se maneja una metodología completamente vivencial con el ánimo de generar actitudes en los estudiantes, a partir del uso de técnicas de creatividad como soporte par el desarrollo de ideas de negocio
5. EVALUACION
PRIMER PARCIAL 30%
QUIZES Y TALLERES 15%
CASOS 15%
SEGUNDO PARCIAL 30%
CASOS 15%
QUIZES Y TALLERES 15%
TERCER PARCIAL 40%
PLAN DE NEGOCIOS (DESARROLLO DE IDEAS) 25%
SUTENTACION 15%
6. BIBLIOGRAFIA
COMO DIRIGIR PARA LOGRAR EL COMPROMISO- Carol Kinsey Goman
INICIE SU PROPIO NEGOCIO – Charles L Martin
COMO SER UN LIDER- Pat Heim Elwood Chapman
LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA- Mike lewis Graham Kelly
MANUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA- Enrique Ogliastri
FORMACION DE EMPRESARIOS, EMPRENDIMIENTO Y CREACION DE EMPRESAS – Muricio Alejandro Nieto Potes – Universidad EAN
COMO INICIAR SU PROPIO NEGOCIO – Jorge Enreique Silva Duarte – Universidad EAN
LA EMPRESA FAMILIAR – Humberto Serna Gomez
EMPRESAS FAMILIARES – Ernesto Poza
CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada
INNOVACION EMPRESARIAL – Rodrigo Varela
GERENCIA LUDICA – Gilberto Alvarez Mejia
7. UBICACIÓN DEL DOCENTE
OFICINA: Avenida 30 de agosto N° 46-131 tel 3293366,
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com.
BLOG: http://gilalme.blogspot.com (en este blog buscar GRUPO 130)
OBSERVACION IMPORTANTE: Las fechas de entrega para trabajos es impostergable con el ánimo de manejar la variable cumplimiento.
7. HORARIO DE CLASE
Miércoles y viernes de 6:30 a 10 de la noche
FACULTAD DE TECNOLOGIA INDUSTRIAL
ADMINISTRACION INDUSTRIAL
1. IDENTIFICACION DE LA ASIGNATURA
Nombre: Creación de Empresas y Nuevos Negocios
Area: Administrativa y gerencial
Código:
Intensidad horaria semanal 8 horas
Horas crédito
2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Sensibilizar a los participantes en la temática del emprenderismo y el emprendimiento empresarial a través de la exploración de la gerencia del ser, pasando por la observación de herramientas de creatividad y el estímulo a la generación de ideas desarrollables para fundamentar un plan de negocios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Brindar elementos para el diagnóstico y análisis de la gerencia del ser como fundamento del desarrollo de la mentalidad empresarial.
- Estimular el proceso de la creatividad estudiando diferentes formas de generación de ideas innovadoras y desarrollables.
- Estudio del entorno como satisfactor para la generación de ideas empresariales.
- Análisis de las condiciones para la creación de unidades empresariales.
- Análisis de los elementos componentes de la empresa
- Estudiar la relación idea mercado como fundamento para la creación de negocios.
- Analizar las empresas de familia como unidades de generación de riqueza en la región y el país
- Desarrollo de habilidades gerenciales
3. DESCRIPCION DEL CONTENIDO
3.1 MENTALIDAD EMPRESARIAL
Proceso histórico
Definición del Empresario
Mitos del proceso empresarial
3.2 GERENCIA DEL SER
Desarrollo de la Autoestima
Valores
Metas
El Empresario desde dentro
El perfil Motivacional
Beneficios y costos del compromiso
3.3 CREATIVIDAD
Pasos de la creatividad
Facilitadores
Bloqueadores
El cerebro aparato de creatividad
Técnicas de creatividad
Como desarrollar las ideas en el negocio
3.4 LIDERAZGO SITUACIONAL
Conducta laboral
Conducta de relación
Nivel de madurez
Delegar
Toma de decisiones
Liderazgo
Escalas de efectividad
El manejo del poder
3.5 LA COMUNICACIÓN
La pregunta constructiva
La transmisión del mensaje
La ventana de Johari
Lo que cuenta en la comunicación interpersonal
3.6 LOS ELEMENTOS DE LA CREACION DE LA EMPRESA
El medio ambiente
La idea
El proyecto
La empresa
El empresario
3.8 EL MERCADO Vs EL DESARROLLO DE LAS IDEAS
Necesidades y construcción de satisfactores
Estudio del entorno
Inteligencia de mercados
3.11 FUENTES DE FOMENTO DE IDEAS Y PLANES DE NEGOCIOS
Incubadoras empresariales
Fondos de garantías
Fondos de capital de riesgo
ONG dedicados al fomento empresarial
Fondo emprender SENA
Negocios en red
4. METODOLOGIA
Se maneja una metodología completamente vivencial con el ánimo de generar actitudes en los estudiantes, a partir del uso de técnicas de creatividad como soporte par el desarrollo de ideas de negocio
5. EVALUACION
PRIMER PARCIAL 30%
QUIZES Y TALLERES 15%
CASOS 15%
SEGUNDO PARCIAL 30%
CASOS 15%
QUIZES Y TALLERES 15%
TERCER PARCIAL 40%
PLAN DE NEGOCIOS (DESARROLLO DE IDEAS) 25%
SUTENTACION 15%
6. BIBLIOGRAFIA
COMO DIRIGIR PARA LOGRAR EL COMPROMISO- Carol Kinsey Goman
INICIE SU PROPIO NEGOCIO – Charles L Martin
COMO SER UN LIDER- Pat Heim Elwood Chapman
LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA- Mike lewis Graham Kelly
MANUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA- Enrique Ogliastri
FORMACION DE EMPRESARIOS, EMPRENDIMIENTO Y CREACION DE EMPRESAS – Muricio Alejandro Nieto Potes – Universidad EAN
COMO INICIAR SU PROPIO NEGOCIO – Jorge Enreique Silva Duarte – Universidad EAN
LA EMPRESA FAMILIAR – Humberto Serna Gomez
EMPRESAS FAMILIARES – Ernesto Poza
CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada
INNOVACION EMPRESARIAL – Rodrigo Varela
GERENCIA LUDICA – Gilberto Alvarez Mejia
7. UBICACIÓN DEL DOCENTE
OFICINA: Avenida 30 de agosto N° 46-131 tel 3293366,
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com.
BLOG: http://gilalme.blogspot.com (en este blog buscar GRUPO 130)
OBSERVACION IMPORTANTE: Las fechas de entrega para trabajos es impostergable con el ánimo de manejar la variable cumplimiento.
7. HORARIO DE CLASE
Miércoles y viernes de 6:30 a 10 de la noche
GRUPO 128 - RADIO LA VERDE (CASO DE ESTUDIO)
RADIO LA VERDE
Usted ha sido designado (a) como gerente de RADIO LA VERDE, esta emisora esta enfocada a estratos 2 y 3, la parrilla de programación es variada en cuanto a que posee franjas musicales con estilos “carrilera, rancheras y baladas”, en la rama de variedades es de alta audiencia el programa “Re-encuentros” que rastrea personas desaparecidas, los noticieros (2 al día) presentan deportes y farándula además de la crónica roja.
En la ciudad se ha establecido recientemente la emisora RADIO PLATA también en A.M. la cual pertenece a un empresario con algunos antecedentes ilícitos en el manejo de recursos del estado, dada la situación boyante sus vendedores la aprovechan para negociar la pauta por el 60% menos de los precios del mercado, no obstante, hace continuamente llamados de atención y alertas de cierre aunque no se dan causas aparentes para esta decisión.
RADIO LA VERDE es una empresa establecida con todas las condiciones de ley lo que en ocasiones le ha causado incluso situaciones económicas desfavorables. Esta emisora tiene una amplia acogida entre amas de casa mayores de 30 años, mas no con la juventud de su target.
En días pasados se ha recibido una propuesta de una compañía que envasa bebidas energizantes para pautar el 100% de la programación de los viernes en la noche con el compromiso de demostrar en menos de un mes el incremento en el reitng de sus potenciales consumidores.
No se puede olvidar además que los comerciales de cigarrillos y licores solo pueden salir al aire después de las 10 de la noche.
La emisora ha patrocinado desde hace 5 años el campeonato anual ínter barrios de tejo como una estrategia para fomentar la audiencia de personas trabajadores hombres mayores de 30 años, sin embargo en la actualidad tiene problemas con la pauta que apoye las transmisiones de este campeonato.
Usted cuenta con 3 locutores solo uno de ellos graduado en comunicación social, un auxiliar de sonido, 2 técnicos de radio además de la secretaria y 2 vendedores de publicidad.
El horario de emisiones es de 6 A:M a 12 P.M, sus costos no le dan para una jornada de 24 horas. Una cadena radial ha mostrado interés en la emisora adquiriendo el 30% de sus acciones a cambio de direccionar la parrilla y recibir el 70% de sus ingresos augurando una sostenibilidad en el largo plazo.
Cual es su diagnóstico a través del DOFA y cual su plan de acción ¿??????
Usted ha sido designado (a) como gerente de RADIO LA VERDE, esta emisora esta enfocada a estratos 2 y 3, la parrilla de programación es variada en cuanto a que posee franjas musicales con estilos “carrilera, rancheras y baladas”, en la rama de variedades es de alta audiencia el programa “Re-encuentros” que rastrea personas desaparecidas, los noticieros (2 al día) presentan deportes y farándula además de la crónica roja.
En la ciudad se ha establecido recientemente la emisora RADIO PLATA también en A.M. la cual pertenece a un empresario con algunos antecedentes ilícitos en el manejo de recursos del estado, dada la situación boyante sus vendedores la aprovechan para negociar la pauta por el 60% menos de los precios del mercado, no obstante, hace continuamente llamados de atención y alertas de cierre aunque no se dan causas aparentes para esta decisión.
RADIO LA VERDE es una empresa establecida con todas las condiciones de ley lo que en ocasiones le ha causado incluso situaciones económicas desfavorables. Esta emisora tiene una amplia acogida entre amas de casa mayores de 30 años, mas no con la juventud de su target.
En días pasados se ha recibido una propuesta de una compañía que envasa bebidas energizantes para pautar el 100% de la programación de los viernes en la noche con el compromiso de demostrar en menos de un mes el incremento en el reitng de sus potenciales consumidores.
No se puede olvidar además que los comerciales de cigarrillos y licores solo pueden salir al aire después de las 10 de la noche.
La emisora ha patrocinado desde hace 5 años el campeonato anual ínter barrios de tejo como una estrategia para fomentar la audiencia de personas trabajadores hombres mayores de 30 años, sin embargo en la actualidad tiene problemas con la pauta que apoye las transmisiones de este campeonato.
Usted cuenta con 3 locutores solo uno de ellos graduado en comunicación social, un auxiliar de sonido, 2 técnicos de radio además de la secretaria y 2 vendedores de publicidad.
El horario de emisiones es de 6 A:M a 12 P.M, sus costos no le dan para una jornada de 24 horas. Una cadena radial ha mostrado interés en la emisora adquiriendo el 30% de sus acciones a cambio de direccionar la parrilla y recibir el 70% de sus ingresos augurando una sostenibilidad en el largo plazo.
Cual es su diagnóstico a través del DOFA y cual su plan de acción ¿??????
GRUPO 131 - REPROGRAMACION DE EXPOSICIONES
REPROGRAMACION DE EXPOSICIONES SEMINARIO II
MARZO 31 CRM (MARKETING RELACIONAL)
JOINT VENTURE
ABRIL 07 GERENCIA SOCIAL
COMPETITIVIDAD
ABRIL 14 ARQUITECTURA INTEGRAL
FREE LANCE
ABRIL 21 BALANCED SCORE CARD
SIX SIGMA
ABRIL 28 TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
LOBBY
MAYO 05 EDI (INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS)
NET WORKING
MAYO 12 HOLDING
JUST IN TIME
MAYO 19 DESARROLLO SOSTENIBLE
UPZISING
MAYO 26 DOWUNZISING
GERENCIA PUBLICA MODERNA
MAYO 28 TORIA DE LOS 12 CEROS
INCERTIDUMBRE POSITIVA
LOS ULTIMOS 4 TEMAS ESTAN SUJETOS A CAMBIOS SEGÚN CALENDARIO ACADEMICO.
MARZO 31 CRM (MARKETING RELACIONAL)
JOINT VENTURE
ABRIL 07 GERENCIA SOCIAL
COMPETITIVIDAD
ABRIL 14 ARQUITECTURA INTEGRAL
FREE LANCE
ABRIL 21 BALANCED SCORE CARD
SIX SIGMA
ABRIL 28 TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
LOBBY
MAYO 05 EDI (INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS)
NET WORKING
MAYO 12 HOLDING
JUST IN TIME
MAYO 19 DESARROLLO SOSTENIBLE
UPZISING
MAYO 26 DOWUNZISING
GERENCIA PUBLICA MODERNA
MAYO 28 TORIA DE LOS 12 CEROS
INCERTIDUMBRE POSITIVA
LOS ULTIMOS 4 TEMAS ESTAN SUJETOS A CAMBIOS SEGÚN CALENDARIO ACADEMICO.
sábado, marzo 15, 2008
GRUPO 127 - EL PLAN DE NEGOCIOS
Esta es la guia para la elaboracion del plan de negocios, a partir de aca deben acomodar su idea de negocios de tal modo que a las asesorias lleven datos concretos
Saludos GILBERTO ALVAREZ MEJIA
EL PLAN DE NEGOCIOS
A- ANÁLISIS DEL MERCADO
ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA EMPRESA
Trata de conocer el medio en el cual se espera desarrollar la actividad, es preciso resolver las siguientes inquietudes:
- Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual se va a entrar, posibilidades de crecimiento
- Estado del sector en términos de: productos o servicios, mercados, clientes o usuarios, empresas nuevas, tecnologías, administración, desarrollo, etc.
- Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan el sector positiva o negativamente.
- Barreras especiales de ingreso o salida de negocios del sector
- Rivalidades existentes entre los competidores
- Poder de negociación de clientes y proveedores
- Amenaza de ingreso de nuevos productos o servicios sustitutos
- Amenaza de ingreso de nuevos negocios.
ANÁLISIS DEL MERCADO PROPIAMENTE DICHO
1 Producto o Servicio:
Trata de conocer en detalle las características del producto o servicio con el cual se pretende entrar en el mercado; es preciso conocer:
- Descripción detallada del producto o servicio que se va a vender (especificaciones)
- Aplicación del producto o servicio
- Elementos especiales del producto o servicio
- Productos o servicios competidores
- Fortalezas y debilidades de su producto frente a los productos o servicios competidores
- Patentes o condiciones del secreto industrial o del negocio referente a su producto o servicio.
- Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual
- Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas
- Factores para destacar del producto o servicio
- Cuidados especiales con el producto o servicio
2 Clientes:
Trata de identificar cuáles son y donde están los clientes del producto o servicio y conocer su competencia, por tanto debe analizarse:
- Tipo de compradores potenciales segmentados por actividad, edad, sector, nivel, ubicación, ingresos, etc.
- Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores directos).
- Localización geográfica de los clientes
- Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política, religión, forma de pago, etc).
- Opiniones de clientes que han mostrado interés en el producto o servicio.
- Opiniones de clientes que no han mostrado interés en el producto o servicio
- Formas posibles de evitar la falta de interés.
3- Competencia:
Trata de conocer fortalezas y debilidades de las empresas que están en el mercado actual, por tanto es preciso conocer:
- Precios
- Desempeño del producto, servicios y garantías
- Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes
- Posibilidades de solución a esas dificultades
- Mercado que manejan (volumen en unidades y pesos)
- Esquema de venta, distribución
- Capacidad de producción
- Capacidad financiera
- Cuales son las marcas o empresas lideres por Precios?, por calidad?, por servicio?, hacer análisis comparativo
- Han surgido a se han acabado empresas de este tipo en los últimos tiempos? como les ha ido? Razones?
- Imagen de la competencia ante los clientes
- ¡Por que les compran?
- Segmento al cual están dirigidos
- Por que será fácil o difícil competir con ellos?
- Por que cree que puede lograr una fracción del mercado?
4- Tamaño del mercado global:
Es la parte mas difícil, sin embargo es preciso conocer la conformación de la torta de mercado actual, por tanto es preciso indagar:
- Nivel total de consumo en unidades y pesos de producto o servicio
- Tendencia del número de usuarios y los patrones de consumo del producto o servicio.
- Factores que pueden alterar el consumo actual o futuro. (condiciones sociales, económicas, religión).
5- Tamaño de mi mercado
Hace parte de conocer el mercado específico al cual nos dirigiremos teniendo en cuenta el conocimiento de un mercado global; para ello es precios tener en cuenta la proyección de ventas donde el volumen de ventas es la cantidad de productos o servicios que se venden en el periodo y mercado global como la cantidad total de productos o servicios que los clientes adquieren en el periodo.
Volumen de ventas
Fracción de mercado = ______________________________
Mercado global
Este dato se debe proyectar a un año asi:
1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre TOTAL AÑO PROMEDIO
TRIMESTRE
MERCADO GLOBAL (UNIDADES)
VOLUMEN VENTAS (UNIDADES)
FRACCION DE MERCADO
PLAN DE MERCADEO
El plan de mercadeo recoge las estrategias que se van a utilizar para lograr los resultados previstos en términos de volumen de ventas.
1- Estrategia de precio:
Se trata de formular las decisiones que afecten al estructura de precios de los productos o servicios. Por tanto, es preciso tener en cuenta:
- Políticas de precio de la competencia
- Precio previsto
- Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir la inversión y rendimiento mínimo
- Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto o servicio una entrada rápida en el mercado
- Potencial de expansión del mercado previsto
- Justificación para un precio diferente al de la competencia
- Posibles niveles de variación de precio para sostener una guerra de precios
- Si el precio es mejor que el de la competencia explicar cuales son las ventajas comparativas que le permitan hacer esto.
- A través de un esquema de punto de equilibrio analizar la relación precio-volumen-utilidad.
- Que descuentos plantea ofrecer y por que motivos?
- Porcentaje de venta a crédito y de contado y por cuanto plazo
2- Estrategia de venta:
Plante al forma específica en que se logran los volúmenes de ventas, para ello es preciso tener en cuenta:
- Clientes iniciales
- Clientes que recibirán el mayor refuerzo de venta
- Mecanismos de identificar clientes potenciales y manera de contactarlos
- Características del producto o servicio que se enfatizarán en al venta
- Conceptos especiales que se utilizaran para motivar la venta
- Cubrimiento geográfico inicial
- Plan de ampliación geográfica
- Clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales, etc.)
3- Estrategia promocional:
Es identificar los mecanismos de promoción que la empresa utilizará, para ello es preciso tener en cuenta:
- Mecanismos para llevar el producto o servicio a la atención de los consumidores
- Ideas básicas para presentar la promoción
- Mecanismos de ayuda a la venta
- Programa de medios (frecuencia y valor)
4- Estrategia de distribución:
Los temas básicos de análisis son:
- Canales de distribución que utilizará
- Métodos de despacho y transporte
- Costos de transporte y seguro
- Problemas de bodegaje
- Política de inventario de producto terminado
5- Política de servicio:
Considerar los siguientes aspectos:
- Términos de las garantías del producto o confiabilidad del servicio
- Tipo de servicios a los clientes
- Valores agregados
- Mecanismo de atención a los clientes
- Políticas de cobro de servicios
- Comparativo entre la política de servicios propia y la de la competencia
6- Táctica de ventas:
Es analizar muy bien la venta en si y por ello tener en cuenta:
- Tendrá fuerza de ventas propias?, recurrirá a distribuidores, cual será el costo del servicio
- Como contratar y remunerar la fuerza de ventas en caso de ser propia?
- Si utiliza terceros para la venta como están de conocimiento del producto y el de la competencia y distribuyen también sus productos?
- Describa los descuentos a mayorista y minoristas y como es la relación con el de la competencia?
- Describa los acuerdos comerciales que ha logrado adquirir y como influyen en las proyecciones de ventas?
- Formule metas para vendedores y distribuidores
7- Planes de contingencia:
Indique aquí cual es su plan de contingencia en caso de que las estrategias promulgadas no funcionen, como reaccionaría a los cambios del mercado?
DATOS BÁSICOS DE ANÁLISIS DE MERCADO
1° TRIMESTRE 2° TRIMESTRE 3° TRIMESTRE 4° TRIMESTRE TOTAL AÑO
VOLUMEN ESTIMADO VENTAS
PRECIOS DE VENTAS
TOTAL DE VENTAS
VENTAS DE CONTADO
VENTS A PLAZOS
DESCUENTO
VENTAS DE CONTADO
VENTAS NETAS DE CONTADO
TOTAL VENTAS NETAS
PERSONAL DE VENTAS
GASTOS DE PUBLICIDAD
GASTOS SERVICIOS GARANTIAS
VALOR IVA
VALOR RETENCION EN FUENTE
POLÍTICA-(DIAS) INV. PRODUCTO TERMINADO
B- ANÁLISIS TÉCNICO
Su objetivo es determinar si es posible elaborar y prestar el servicio para ser vendido con calidad, cantidad y costo requerido. Este análisis va de la mano del mercadeo pues se produce para responder a las ventas causadas.
Se detallan algunos elementos generales:
ANÁLISIS DEL PRODUCTO:
Analiza todos los aspectos que tienen que ver con la elaboración del producto o la prestación del servicio:
Cuando el producto o servicio esta en desarrollo
- Bases científicas y tecnológicas
- Etapas de investigación y desarrollo
- Pruebas piloto de producto y tecnología
- Recursos requeridos para el desarrollo
Cuando el producto o servicio esta desarrollado se precisa en:
- Especificaciones del producto o servicio
- Proceso tecnológico
- Diagrama básico de flujo
- Materias primas o insumos básicos
- Condiciones de operación
- Maquinaria y equipo requerido
- Consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios
- Regalías por el uso de tecnología
- Desperdicios
- Condiciones de calidad
- Política de inventarios
FACILIDADES:
Relaciona todos los aspectos que tienen que ver con instalaciones físicas:
- Ubicación geográfica exacta
- Facilidades de servicios (agua, energía, teléfono, alcantarillado, manejo de desperdicios)
- Posición relativa a proveedores y clientes
- Facilidades de transporte
- Legislación local (regulaciones)
- Situación laboral de la ciudad
- Área requerida
- Tipo de construcción
- Servicios especiales (aire, gas, grúas, aceite, agua, refrigeración, vapor, etc)
- Ventilación, iluminación
- Vías de acceso
- Puertas
- Servicios higiénicos
EQUIPOS Y MAQUINARIAS:
Se debe identificar las maquinarias requeridas y el personal necesario para operarlas:
- Especificación del proceso
- Tipos de equipos y maquinarias
- Tamaño de maquinarias y equipos
- Necesidades de infraestructura
- Forma de adquisición de equipos (compra, arrendamientos, leasing)
- Personal necesario
- Políticas de mantenimiento y de repuestos
- Formas de operación
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA:
Es un plano de la planta donde se indica el proceso productivo y los requerimientos necesarios para ejecutarlo
- Departamentos o áreas básicas
- Limitaciones y exigencias de cercanía
- Equipos por departamento
- Área por departamento
- Distribución de equipos por departamento
- Diagrama de flujo de producción
- Plano de distribución
PLAN DE PRODUCCIÓN:
Con base en el plan de ventas, políticas de inventario de producto terminado elaborarse un plan de producción:
- unidades a producir
- variaciones de inventario
- unidades a vender
1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre
Volumen de ventas (1)
Inventario final de producto terminado
- Inventario inicial de producto terminado
= Variación de producto terminado (2)
Inventario final de producto en proceso
- inventario inicial de producto en proceso
= Variación de producto en proceso (3)
Unidades producidas
= 1+2+3
Número de operarios directos
Número de directivos asociados a producción
PLAN DE CONSUMO
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Consumo materias primas
Consumo de Insumos
Consumo de servicios
PLAN DE COMPRAS:
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Materia prima
- Consumo materia prima
- Políticas de inventario de materia prima
- Inventario inicial de materia prima
- Inventario final de materia prima
- Compra de materia prima (unidades)
Servicios
Insumos
SISTEMAS DE CONTROL:
Consiste en establecer las formas operativas para producir le producto o prestar el servicio con las especificaciones de calidad:
- Propiedades básicas del producto
- Procesos críticos en calidad
- Puntos de inspección de calidad
- Equipos de control de calidad
- Procesos críticos en costos
- Puntos de inspección en costos
- Personal para control en costos
RECOMENDACIONES:
Es necesario tener en cuenta varios aspectos:
- Identificar proveedores de equipos, insumos, materias primas y analizar su mercado
- Utilizar el concepto de familia de productos calcular costos unitarios y globales proyectados
- Identificar en las compras efectos de valor Agregado
- Investigar el tipo de retenciones en compras y proyectarlo
- Relacione precios e inflación
- Establezca en días la política de inventarios
C- ANÁLISIS ADMINISTRATIVO:
Se refiere al manejo del proceso administrativo
GRUPO EMPRESARIAL:
Describe:
- Socios del grupo
- Experiencias y habilidades de los miembros del grupo que son útiles para la empresa
- Nivel de participación
- Conformación de la junta directiva
- Condiciones saláriales
- Política de distribución de utilidades
PERSONAL EJECUTIVO:
- Cargos básicos y experiencia requerida
- Políticas de contratación y niveles salariales
ORGANIZACIÓN:
- Estructura básica (organigrama)
- Líneas de autoridad
- Mecanismos de dirección y control
- Estilo de dirección
- Comités y grupos funcionales
EMPLEADOS:
- Necesidades cualitativas y cuantitativas
- Mecanismos de selección, contratación y desarrollo
- Programas de capacitación
- Políticas de administración de personal
ORGANIZACIONES DE APOYO:
- Organizaciones que le ayudarán (bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etc)
- Organización contable y mecanismos de control.
D- ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL:
Definir la posibilidad legal y social para que el negocio se establezca y opere
ASPECTOS LEGALES:
- Tipo de sociedad
- Procedimientos para la conformación de la sociedad
- Implicaciones tributarias, comerciales y laborales
- Normas y procedimientos sobre la comercialización de los productos o servicios
- Leyes especiales a su actividad económica
ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA
- Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio
- Trámites y permisos ante los organismos del estado
- Dificultades legales con el manejo de insumos o productos terminados
- Régimen de importación y exportación
ANÁLISIS AMBIENTAL:
- Emisiones, efluentes y residuos de la empresa
- Riesgos de contaminación por esas emisiones
- Mecanismos de control de contaminación
- Riesgos para la comunidad
- Riesgos para los trabajadores
- Mecanismos de higiene y seguridad industrial
ANÁLISIS SOCIAL:
- Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social.
ANÁLISIS FINANCIERO
Presentación de Balances
Estado de resultados proyectado
Estado de flujo de fondos
Saludos GILBERTO ALVAREZ MEJIA
EL PLAN DE NEGOCIOS
A- ANÁLISIS DEL MERCADO
ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA EMPRESA
Trata de conocer el medio en el cual se espera desarrollar la actividad, es preciso resolver las siguientes inquietudes:
- Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual se va a entrar, posibilidades de crecimiento
- Estado del sector en términos de: productos o servicios, mercados, clientes o usuarios, empresas nuevas, tecnologías, administración, desarrollo, etc.
- Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan el sector positiva o negativamente.
- Barreras especiales de ingreso o salida de negocios del sector
- Rivalidades existentes entre los competidores
- Poder de negociación de clientes y proveedores
- Amenaza de ingreso de nuevos productos o servicios sustitutos
- Amenaza de ingreso de nuevos negocios.
ANÁLISIS DEL MERCADO PROPIAMENTE DICHO
1 Producto o Servicio:
Trata de conocer en detalle las características del producto o servicio con el cual se pretende entrar en el mercado; es preciso conocer:
- Descripción detallada del producto o servicio que se va a vender (especificaciones)
- Aplicación del producto o servicio
- Elementos especiales del producto o servicio
- Productos o servicios competidores
- Fortalezas y debilidades de su producto frente a los productos o servicios competidores
- Patentes o condiciones del secreto industrial o del negocio referente a su producto o servicio.
- Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual
- Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas
- Factores para destacar del producto o servicio
- Cuidados especiales con el producto o servicio
2 Clientes:
Trata de identificar cuáles son y donde están los clientes del producto o servicio y conocer su competencia, por tanto debe analizarse:
- Tipo de compradores potenciales segmentados por actividad, edad, sector, nivel, ubicación, ingresos, etc.
- Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores directos).
- Localización geográfica de los clientes
- Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política, religión, forma de pago, etc).
- Opiniones de clientes que han mostrado interés en el producto o servicio.
- Opiniones de clientes que no han mostrado interés en el producto o servicio
- Formas posibles de evitar la falta de interés.
3- Competencia:
Trata de conocer fortalezas y debilidades de las empresas que están en el mercado actual, por tanto es preciso conocer:
- Precios
- Desempeño del producto, servicios y garantías
- Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes
- Posibilidades de solución a esas dificultades
- Mercado que manejan (volumen en unidades y pesos)
- Esquema de venta, distribución
- Capacidad de producción
- Capacidad financiera
- Cuales son las marcas o empresas lideres por Precios?, por calidad?, por servicio?, hacer análisis comparativo
- Han surgido a se han acabado empresas de este tipo en los últimos tiempos? como les ha ido? Razones?
- Imagen de la competencia ante los clientes
- ¡Por que les compran?
- Segmento al cual están dirigidos
- Por que será fácil o difícil competir con ellos?
- Por que cree que puede lograr una fracción del mercado?
4- Tamaño del mercado global:
Es la parte mas difícil, sin embargo es preciso conocer la conformación de la torta de mercado actual, por tanto es preciso indagar:
- Nivel total de consumo en unidades y pesos de producto o servicio
- Tendencia del número de usuarios y los patrones de consumo del producto o servicio.
- Factores que pueden alterar el consumo actual o futuro. (condiciones sociales, económicas, religión).
5- Tamaño de mi mercado
Hace parte de conocer el mercado específico al cual nos dirigiremos teniendo en cuenta el conocimiento de un mercado global; para ello es precios tener en cuenta la proyección de ventas donde el volumen de ventas es la cantidad de productos o servicios que se venden en el periodo y mercado global como la cantidad total de productos o servicios que los clientes adquieren en el periodo.
Volumen de ventas
Fracción de mercado = ______________________________
Mercado global
Este dato se debe proyectar a un año asi:
1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre TOTAL AÑO PROMEDIO
TRIMESTRE
MERCADO GLOBAL (UNIDADES)
VOLUMEN VENTAS (UNIDADES)
FRACCION DE MERCADO
PLAN DE MERCADEO
El plan de mercadeo recoge las estrategias que se van a utilizar para lograr los resultados previstos en términos de volumen de ventas.
1- Estrategia de precio:
Se trata de formular las decisiones que afecten al estructura de precios de los productos o servicios. Por tanto, es preciso tener en cuenta:
- Políticas de precio de la competencia
- Precio previsto
- Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir la inversión y rendimiento mínimo
- Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto o servicio una entrada rápida en el mercado
- Potencial de expansión del mercado previsto
- Justificación para un precio diferente al de la competencia
- Posibles niveles de variación de precio para sostener una guerra de precios
- Si el precio es mejor que el de la competencia explicar cuales son las ventajas comparativas que le permitan hacer esto.
- A través de un esquema de punto de equilibrio analizar la relación precio-volumen-utilidad.
- Que descuentos plantea ofrecer y por que motivos?
- Porcentaje de venta a crédito y de contado y por cuanto plazo
2- Estrategia de venta:
Plante al forma específica en que se logran los volúmenes de ventas, para ello es preciso tener en cuenta:
- Clientes iniciales
- Clientes que recibirán el mayor refuerzo de venta
- Mecanismos de identificar clientes potenciales y manera de contactarlos
- Características del producto o servicio que se enfatizarán en al venta
- Conceptos especiales que se utilizaran para motivar la venta
- Cubrimiento geográfico inicial
- Plan de ampliación geográfica
- Clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales, etc.)
3- Estrategia promocional:
Es identificar los mecanismos de promoción que la empresa utilizará, para ello es preciso tener en cuenta:
- Mecanismos para llevar el producto o servicio a la atención de los consumidores
- Ideas básicas para presentar la promoción
- Mecanismos de ayuda a la venta
- Programa de medios (frecuencia y valor)
4- Estrategia de distribución:
Los temas básicos de análisis son:
- Canales de distribución que utilizará
- Métodos de despacho y transporte
- Costos de transporte y seguro
- Problemas de bodegaje
- Política de inventario de producto terminado
5- Política de servicio:
Considerar los siguientes aspectos:
- Términos de las garantías del producto o confiabilidad del servicio
- Tipo de servicios a los clientes
- Valores agregados
- Mecanismo de atención a los clientes
- Políticas de cobro de servicios
- Comparativo entre la política de servicios propia y la de la competencia
6- Táctica de ventas:
Es analizar muy bien la venta en si y por ello tener en cuenta:
- Tendrá fuerza de ventas propias?, recurrirá a distribuidores, cual será el costo del servicio
- Como contratar y remunerar la fuerza de ventas en caso de ser propia?
- Si utiliza terceros para la venta como están de conocimiento del producto y el de la competencia y distribuyen también sus productos?
- Describa los descuentos a mayorista y minoristas y como es la relación con el de la competencia?
- Describa los acuerdos comerciales que ha logrado adquirir y como influyen en las proyecciones de ventas?
- Formule metas para vendedores y distribuidores
7- Planes de contingencia:
Indique aquí cual es su plan de contingencia en caso de que las estrategias promulgadas no funcionen, como reaccionaría a los cambios del mercado?
DATOS BÁSICOS DE ANÁLISIS DE MERCADO
1° TRIMESTRE 2° TRIMESTRE 3° TRIMESTRE 4° TRIMESTRE TOTAL AÑO
VOLUMEN ESTIMADO VENTAS
PRECIOS DE VENTAS
TOTAL DE VENTAS
VENTAS DE CONTADO
VENTS A PLAZOS
DESCUENTO
VENTAS DE CONTADO
VENTAS NETAS DE CONTADO
TOTAL VENTAS NETAS
PERSONAL DE VENTAS
GASTOS DE PUBLICIDAD
GASTOS SERVICIOS GARANTIAS
VALOR IVA
VALOR RETENCION EN FUENTE
POLÍTICA-(DIAS) INV. PRODUCTO TERMINADO
B- ANÁLISIS TÉCNICO
Su objetivo es determinar si es posible elaborar y prestar el servicio para ser vendido con calidad, cantidad y costo requerido. Este análisis va de la mano del mercadeo pues se produce para responder a las ventas causadas.
Se detallan algunos elementos generales:
ANÁLISIS DEL PRODUCTO:
Analiza todos los aspectos que tienen que ver con la elaboración del producto o la prestación del servicio:
Cuando el producto o servicio esta en desarrollo
- Bases científicas y tecnológicas
- Etapas de investigación y desarrollo
- Pruebas piloto de producto y tecnología
- Recursos requeridos para el desarrollo
Cuando el producto o servicio esta desarrollado se precisa en:
- Especificaciones del producto o servicio
- Proceso tecnológico
- Diagrama básico de flujo
- Materias primas o insumos básicos
- Condiciones de operación
- Maquinaria y equipo requerido
- Consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios
- Regalías por el uso de tecnología
- Desperdicios
- Condiciones de calidad
- Política de inventarios
FACILIDADES:
Relaciona todos los aspectos que tienen que ver con instalaciones físicas:
- Ubicación geográfica exacta
- Facilidades de servicios (agua, energía, teléfono, alcantarillado, manejo de desperdicios)
- Posición relativa a proveedores y clientes
- Facilidades de transporte
- Legislación local (regulaciones)
- Situación laboral de la ciudad
- Área requerida
- Tipo de construcción
- Servicios especiales (aire, gas, grúas, aceite, agua, refrigeración, vapor, etc)
- Ventilación, iluminación
- Vías de acceso
- Puertas
- Servicios higiénicos
EQUIPOS Y MAQUINARIAS:
Se debe identificar las maquinarias requeridas y el personal necesario para operarlas:
- Especificación del proceso
- Tipos de equipos y maquinarias
- Tamaño de maquinarias y equipos
- Necesidades de infraestructura
- Forma de adquisición de equipos (compra, arrendamientos, leasing)
- Personal necesario
- Políticas de mantenimiento y de repuestos
- Formas de operación
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA:
Es un plano de la planta donde se indica el proceso productivo y los requerimientos necesarios para ejecutarlo
- Departamentos o áreas básicas
- Limitaciones y exigencias de cercanía
- Equipos por departamento
- Área por departamento
- Distribución de equipos por departamento
- Diagrama de flujo de producción
- Plano de distribución
PLAN DE PRODUCCIÓN:
Con base en el plan de ventas, políticas de inventario de producto terminado elaborarse un plan de producción:
- unidades a producir
- variaciones de inventario
- unidades a vender
1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre
Volumen de ventas (1)
Inventario final de producto terminado
- Inventario inicial de producto terminado
= Variación de producto terminado (2)
Inventario final de producto en proceso
- inventario inicial de producto en proceso
= Variación de producto en proceso (3)
Unidades producidas
= 1+2+3
Número de operarios directos
Número de directivos asociados a producción
PLAN DE CONSUMO
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Consumo materias primas
Consumo de Insumos
Consumo de servicios
PLAN DE COMPRAS:
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Materia prima
- Consumo materia prima
- Políticas de inventario de materia prima
- Inventario inicial de materia prima
- Inventario final de materia prima
- Compra de materia prima (unidades)
Servicios
Insumos
SISTEMAS DE CONTROL:
Consiste en establecer las formas operativas para producir le producto o prestar el servicio con las especificaciones de calidad:
- Propiedades básicas del producto
- Procesos críticos en calidad
- Puntos de inspección de calidad
- Equipos de control de calidad
- Procesos críticos en costos
- Puntos de inspección en costos
- Personal para control en costos
RECOMENDACIONES:
Es necesario tener en cuenta varios aspectos:
- Identificar proveedores de equipos, insumos, materias primas y analizar su mercado
- Utilizar el concepto de familia de productos calcular costos unitarios y globales proyectados
- Identificar en las compras efectos de valor Agregado
- Investigar el tipo de retenciones en compras y proyectarlo
- Relacione precios e inflación
- Establezca en días la política de inventarios
C- ANÁLISIS ADMINISTRATIVO:
Se refiere al manejo del proceso administrativo
GRUPO EMPRESARIAL:
Describe:
- Socios del grupo
- Experiencias y habilidades de los miembros del grupo que son útiles para la empresa
- Nivel de participación
- Conformación de la junta directiva
- Condiciones saláriales
- Política de distribución de utilidades
PERSONAL EJECUTIVO:
- Cargos básicos y experiencia requerida
- Políticas de contratación y niveles salariales
ORGANIZACIÓN:
- Estructura básica (organigrama)
- Líneas de autoridad
- Mecanismos de dirección y control
- Estilo de dirección
- Comités y grupos funcionales
EMPLEADOS:
- Necesidades cualitativas y cuantitativas
- Mecanismos de selección, contratación y desarrollo
- Programas de capacitación
- Políticas de administración de personal
ORGANIZACIONES DE APOYO:
- Organizaciones que le ayudarán (bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etc)
- Organización contable y mecanismos de control.
D- ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL:
Definir la posibilidad legal y social para que el negocio se establezca y opere
ASPECTOS LEGALES:
- Tipo de sociedad
- Procedimientos para la conformación de la sociedad
- Implicaciones tributarias, comerciales y laborales
- Normas y procedimientos sobre la comercialización de los productos o servicios
- Leyes especiales a su actividad económica
ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA
- Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio
- Trámites y permisos ante los organismos del estado
- Dificultades legales con el manejo de insumos o productos terminados
- Régimen de importación y exportación
ANÁLISIS AMBIENTAL:
- Emisiones, efluentes y residuos de la empresa
- Riesgos de contaminación por esas emisiones
- Mecanismos de control de contaminación
- Riesgos para la comunidad
- Riesgos para los trabajadores
- Mecanismos de higiene y seguridad industrial
ANÁLISIS SOCIAL:
- Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social.
ANÁLISIS FINANCIERO
Presentación de Balances
Estado de resultados proyectado
Estado de flujo de fondos
domingo, marzo 02, 2008
GRUPO 134 - FERIA CON EL DINERO DE LAS REGALIAS
(para analizar por escrito para la clase del 8 de marzo)
"Feria con el dinero de regalías es aberrante y monstruosa", dice Contralor General de la República
Foto: Felipe Caicedo / EL TIEMPO
El contralor general, Julio César Turbay Quintero, dice que se requiere una reforma integral para reglamentar el uso de los recursos de las regalías, que evite que se sigan desviando, malgastando y perdiendo, y que determine un mayor control y vigilancia administrativa.El despacho de Julio César Turbay Quintero ha encontrado irregularidades en el manejo de esos recursos y de los excesos de liquidez o excedentes financieros en departamentos y municipios.
YAMID AMAT: ¿En qué consiste la anomalía en el uso de excedentes financieros?
Julio César Turbay Quintero: Hay un serio problema en el manejo de esos excedentes de las entidades públicas. Son dineros que tienen disponibles en caja, cuentas corrientes, depósitos de ahorro o cualquier otro título financiero. Son recursos que de manera inmediata no se destinan al desarrollo de las actividades que constituyen el objeto de esas entidades. La Contraloria ha encontrado que esos recursos están expuestos a ser mal utilizados y desviados, afectando el patrimonio público.
¿Y en qué se están invirtiendo esos excedentes?
Muchas veces se prestan a particulares, lo cual es ilegal y contrario a todo principio de la gestión pública. Además, se invierten en actividades riesgosas, que tampoco guardan relación con las finalidades del Estado.
¿Cuántos procesos por ese motivo ha abierto la Contraloría?
Se han proferido dos autos de apertura de indagación preliminar, que por mandato legal están sometidas a reserva.
Fiducias se han utilizado para negocios irregulares
¿Y los problemas con las fiduciarias?
El negocio fiduciario por si mismo no es irregular ni riesgoso. Lo que hemos detectado es que esta figura se ha utilizado para realizar negocios irregulares y, en el campo específico de las regalías, para usar dineros públicos con destinación especifica en beneficio de particulares. La cuantía de recursos comprometidos en este tipo de negociaciones a la fecha alcanza la suma de 267 mil millones de pesos.
¿En qué regiones?
Están relacionados con cinco entes territoriales: Meta y Casanare y los municipios de Villavicencio, Yumbo y Castilla la Nueva. La suma es escandalosa y muestra una especie de feria de dineros públicos y manejos arbitrarios de significativos recursos. Revisada la ejecución de algunos de los negocios, hemos hallado serías inconsistencias en los gastos ejecutados, por cuanto no guardan relación con el objeto del contrato.
¿Qué es lo que usted llama "feria" de dineros públicos?
La indebida destinación de dineros públicos a través de prestamos a particulares, que usufructúan del erario, dejando a un lado los compromisos de inversión social.
¿El gobierno central está al tanto de todo esto?
Me reuní con la Directora de Planeación Nacional para ponerla al tanto de esta grave situación, como quiera que esa entidad tiene la responsabilidad de la inspección y vigilancia de los recursos de regalías y contrata las interventorías. En esa oportunidad, comentamos sobre el decreto que expidió el Gobierno ordenando que se deshagan los negocios realizados mediante mecanismos absolutamente irregulares.
Gobernadores y alcaldes están advertidos
¿Qué ha hecho la Contraloría en ese sentido?
Acabamos de enviar una función de advertencia a todos los gobernadores y alcaldes del país, a las fiduciarias y a la Superintendecia Financiara alertando sobre "el alto riesgo de pérdida de recursos públicos comprometidos en las mencionadas operaciones, si no se ejecutan las acciones tendientes a la recuperación de tales recursos en el proceso de desmonte de las fiducias, teniendo en cuenta que los patrimonios autónomos constituidos a la fecha carecen de los recursos necesarios para devolver la totalidad de los dineros invertidos por las entidades estatales".
¿Todos estos préstamos irregulares han sido hechos por alcaldes y gobernadores?
En relación con los recursos de regalías, es evidente que las negociaciones siempre han sido autorizadas por las autoridades territoriales, aunque no siempre ellas suscriben los contratos.
¿Qué dificultades ha encontrado la Contraloría en desarrollo de las investigaciones?
Las auditorias son muy complejas por el tipo de negocios que se efectúo, por el numero de quienes intervienen y el número de operaciones realizadas. Le muestro este caso: el 28 de diciembre del año 2007, la representante legal de Fiduagraria, Lucero Jiménez, expidió una certificación (documento #1) en la que hace constar que, en desarrollo del contrato de fiducia mercantil entre Cosacol S.A y Fiduagraria, ingresó la suma de dos mil millones de pesos. Y hace dos días, María Fernanda Zúñiga, presidenta de Fiduagraria, nos envía una constancia (documento #2) en la que dice que "no existe evidencia de que hayan ingresado 2.000 millones de pesos a las cuentas del fideicomiso". Ese es otro ejemplo de las inconsistencias en la información y de los obstáculos encontrados para determinar el destino de los recursos y la dimensión del daño causado al patrimonio público.
¿Usted ha denunciado estos descubrimientos ante Fiscalía y Procuraduría?
Sí. Envié comunicaciones al Fiscal y al Procurador en las que pongo en conocimiento de ellos las irregularidades descubiertas y les solicito que, en el marco del convenio interinstitucional de lucha contra la corrupción, unamos esfuerzos en las investigaciones a que haya lugar.
¿Todos estos préstamos que se han hecho a particulares con dineros de regalías y excedentes financieros son ilegales?
Sí. La ley prohíbe la utilización de esos recursos para dar crédito a particulares. Y hay casos tan graves como el de Green Mountain, que hasta el momento no ha restituido 7 mil millones de pesos que el Departamento de Casanare le prestó para la exploración de esmeraldas. Se presume que si no existen fuentes de pago ni garantías que hagan cobrable los recursos, ese dinero está perdido.
¿En todos estos casos de irregularidades en el manejo de dineros públicos, solicitó información de la Superintendencia Financiera?
Envié una comunicación al Superintendente Financiero, en la que lo requiero para que informe sobre sus acciones de vigilancia y control sobre las fiduciarias públicas y privadas que manejan recursos públicos con los que se presentan situaciones irregulares.
¿Cómo definiría usted lo que ha descubierto en el manejo de regalías?
El manejo que se ha hecho de las regalías es aberrante y monstruoso, en virtud de que son miles de millones que, a través de los años, se han desviado y perdido; y no han llegado a la comunidad para mejorarle sus condiciones de salud, educación, agua potable y saneamiento ambiental.
¿Y qué ha hecho usted ante la situación descubierta?
Existe un convenio con la Fiscalía y la Procuraduría para hacer seguimiento cercano y directo al manejo de las regalías y hemos constituido unos grupos de seguimiento en los diferentes entes territoriales para vigilar esos recursos y la inversión que se haga con ellos. Estamos próximos a suscribir un convenio con Planeación Nacional para intercambio de información y análisis de las quejas y denuncias, con el fin de determinar su impacto y magnitud. Desde hace muchos años, Planeación viene invirtiendo importantes recursos en el pago de interventorías para vigilar la inversión de las regalías, que, en concepto de la Contraloría, no han logrado evitar su mal manejo.
¿Planeación ha aceptado esa ineficiencia en sus controles?
Sí, su directora, Carolina Rentería, sostiene que va a revisar la efectividad de las interventorías y que va a proceder en consecuencia en aquellas que encuentre que son ineficientes para suspenderlas y darlas por terminadas. El jueves pasado canceló una, la Unión Temporal UTI, que había sido absolutamente ineficiente y que, además, había descubierto la participación de una persona que aparecía en la consultoría y también en un préstamo.
¿Quién hizo y cómo fue la operación?
Lo sabe la directora de Planeación.
¿Cuál es la fórmula para evitar estas irregularidades?
Desmontar los créditos hechos con regalías; reglamentar rígidamente su administración, manejo e inversión para garantizar que esos recursos se utilicen bien y en forma transparente, se inviertan adecuadamente y beneficien realmente a la comunidad. Hoy hay una presencia de corrupción en el manejo de las regalías escandaloso, inaudito, inaceptable. El Estado tiene que reaccionar, pero no de cualquier manera, sino radicalmente, para evitar que se sigan manejando los recursos irregularmente, y que se sigan perdiendo las cuantiosísimas sumas de dinero que hoy se están perdiendo. No tengo ninguna duda en afirmarle que el nivel de corrupción que estamos encontrando en el manejo de regalías, de excedentes de liquidez es absolutamente asombroso.
Al margen de lo que le pide al gobierno central, ¿usted qué va a hacer?
Reaccionar de una manera categórica, para que el control fiscal, aunque es posterior y selectivo, produzca resultados inmediatos, oportunos y contundentes. Se requiere una reforma integral para la reglamentación de estos recursos, con el fin de evitar que se sigan desviando, malgastando y perdiendo, y que determine un mayor control y vigilancia administrativa. No tiene perdón de Dios, que habiendo en este país tantas necesidades, los escasos recursos que se obtienen con las regalías se los estén feriando y malgastando.
¿Se nos va a acabar el petróleo y no nos va a dejar sino el mal recuerdo de cómo se malgastaron las regalías que le produjo a las regiones?
Confío en que la naturaleza siga premiando a nuestro país, para bien de la comunidad y no de los corruptos.
YAMID AMAT
ESPECIAL PARA EL TIEMPO
Opine en yamidamat.com.co
"Feria con el dinero de regalías es aberrante y monstruosa", dice Contralor General de la República
Foto: Felipe Caicedo / EL TIEMPO
El contralor general, Julio César Turbay Quintero, dice que se requiere una reforma integral para reglamentar el uso de los recursos de las regalías, que evite que se sigan desviando, malgastando y perdiendo, y que determine un mayor control y vigilancia administrativa.El despacho de Julio César Turbay Quintero ha encontrado irregularidades en el manejo de esos recursos y de los excesos de liquidez o excedentes financieros en departamentos y municipios.
YAMID AMAT: ¿En qué consiste la anomalía en el uso de excedentes financieros?
Julio César Turbay Quintero: Hay un serio problema en el manejo de esos excedentes de las entidades públicas. Son dineros que tienen disponibles en caja, cuentas corrientes, depósitos de ahorro o cualquier otro título financiero. Son recursos que de manera inmediata no se destinan al desarrollo de las actividades que constituyen el objeto de esas entidades. La Contraloria ha encontrado que esos recursos están expuestos a ser mal utilizados y desviados, afectando el patrimonio público.
¿Y en qué se están invirtiendo esos excedentes?
Muchas veces se prestan a particulares, lo cual es ilegal y contrario a todo principio de la gestión pública. Además, se invierten en actividades riesgosas, que tampoco guardan relación con las finalidades del Estado.
¿Cuántos procesos por ese motivo ha abierto la Contraloría?
Se han proferido dos autos de apertura de indagación preliminar, que por mandato legal están sometidas a reserva.
Fiducias se han utilizado para negocios irregulares
¿Y los problemas con las fiduciarias?
El negocio fiduciario por si mismo no es irregular ni riesgoso. Lo que hemos detectado es que esta figura se ha utilizado para realizar negocios irregulares y, en el campo específico de las regalías, para usar dineros públicos con destinación especifica en beneficio de particulares. La cuantía de recursos comprometidos en este tipo de negociaciones a la fecha alcanza la suma de 267 mil millones de pesos.
¿En qué regiones?
Están relacionados con cinco entes territoriales: Meta y Casanare y los municipios de Villavicencio, Yumbo y Castilla la Nueva. La suma es escandalosa y muestra una especie de feria de dineros públicos y manejos arbitrarios de significativos recursos. Revisada la ejecución de algunos de los negocios, hemos hallado serías inconsistencias en los gastos ejecutados, por cuanto no guardan relación con el objeto del contrato.
¿Qué es lo que usted llama "feria" de dineros públicos?
La indebida destinación de dineros públicos a través de prestamos a particulares, que usufructúan del erario, dejando a un lado los compromisos de inversión social.
¿El gobierno central está al tanto de todo esto?
Me reuní con la Directora de Planeación Nacional para ponerla al tanto de esta grave situación, como quiera que esa entidad tiene la responsabilidad de la inspección y vigilancia de los recursos de regalías y contrata las interventorías. En esa oportunidad, comentamos sobre el decreto que expidió el Gobierno ordenando que se deshagan los negocios realizados mediante mecanismos absolutamente irregulares.
Gobernadores y alcaldes están advertidos
¿Qué ha hecho la Contraloría en ese sentido?
Acabamos de enviar una función de advertencia a todos los gobernadores y alcaldes del país, a las fiduciarias y a la Superintendecia Financiara alertando sobre "el alto riesgo de pérdida de recursos públicos comprometidos en las mencionadas operaciones, si no se ejecutan las acciones tendientes a la recuperación de tales recursos en el proceso de desmonte de las fiducias, teniendo en cuenta que los patrimonios autónomos constituidos a la fecha carecen de los recursos necesarios para devolver la totalidad de los dineros invertidos por las entidades estatales".
¿Todos estos préstamos irregulares han sido hechos por alcaldes y gobernadores?
En relación con los recursos de regalías, es evidente que las negociaciones siempre han sido autorizadas por las autoridades territoriales, aunque no siempre ellas suscriben los contratos.
¿Qué dificultades ha encontrado la Contraloría en desarrollo de las investigaciones?
Las auditorias son muy complejas por el tipo de negocios que se efectúo, por el numero de quienes intervienen y el número de operaciones realizadas. Le muestro este caso: el 28 de diciembre del año 2007, la representante legal de Fiduagraria, Lucero Jiménez, expidió una certificación (documento #1) en la que hace constar que, en desarrollo del contrato de fiducia mercantil entre Cosacol S.A y Fiduagraria, ingresó la suma de dos mil millones de pesos. Y hace dos días, María Fernanda Zúñiga, presidenta de Fiduagraria, nos envía una constancia (documento #2) en la que dice que "no existe evidencia de que hayan ingresado 2.000 millones de pesos a las cuentas del fideicomiso". Ese es otro ejemplo de las inconsistencias en la información y de los obstáculos encontrados para determinar el destino de los recursos y la dimensión del daño causado al patrimonio público.
¿Usted ha denunciado estos descubrimientos ante Fiscalía y Procuraduría?
Sí. Envié comunicaciones al Fiscal y al Procurador en las que pongo en conocimiento de ellos las irregularidades descubiertas y les solicito que, en el marco del convenio interinstitucional de lucha contra la corrupción, unamos esfuerzos en las investigaciones a que haya lugar.
¿Todos estos préstamos que se han hecho a particulares con dineros de regalías y excedentes financieros son ilegales?
Sí. La ley prohíbe la utilización de esos recursos para dar crédito a particulares. Y hay casos tan graves como el de Green Mountain, que hasta el momento no ha restituido 7 mil millones de pesos que el Departamento de Casanare le prestó para la exploración de esmeraldas. Se presume que si no existen fuentes de pago ni garantías que hagan cobrable los recursos, ese dinero está perdido.
¿En todos estos casos de irregularidades en el manejo de dineros públicos, solicitó información de la Superintendencia Financiera?
Envié una comunicación al Superintendente Financiero, en la que lo requiero para que informe sobre sus acciones de vigilancia y control sobre las fiduciarias públicas y privadas que manejan recursos públicos con los que se presentan situaciones irregulares.
¿Cómo definiría usted lo que ha descubierto en el manejo de regalías?
El manejo que se ha hecho de las regalías es aberrante y monstruoso, en virtud de que son miles de millones que, a través de los años, se han desviado y perdido; y no han llegado a la comunidad para mejorarle sus condiciones de salud, educación, agua potable y saneamiento ambiental.
¿Y qué ha hecho usted ante la situación descubierta?
Existe un convenio con la Fiscalía y la Procuraduría para hacer seguimiento cercano y directo al manejo de las regalías y hemos constituido unos grupos de seguimiento en los diferentes entes territoriales para vigilar esos recursos y la inversión que se haga con ellos. Estamos próximos a suscribir un convenio con Planeación Nacional para intercambio de información y análisis de las quejas y denuncias, con el fin de determinar su impacto y magnitud. Desde hace muchos años, Planeación viene invirtiendo importantes recursos en el pago de interventorías para vigilar la inversión de las regalías, que, en concepto de la Contraloría, no han logrado evitar su mal manejo.
¿Planeación ha aceptado esa ineficiencia en sus controles?
Sí, su directora, Carolina Rentería, sostiene que va a revisar la efectividad de las interventorías y que va a proceder en consecuencia en aquellas que encuentre que son ineficientes para suspenderlas y darlas por terminadas. El jueves pasado canceló una, la Unión Temporal UTI, que había sido absolutamente ineficiente y que, además, había descubierto la participación de una persona que aparecía en la consultoría y también en un préstamo.
¿Quién hizo y cómo fue la operación?
Lo sabe la directora de Planeación.
¿Cuál es la fórmula para evitar estas irregularidades?
Desmontar los créditos hechos con regalías; reglamentar rígidamente su administración, manejo e inversión para garantizar que esos recursos se utilicen bien y en forma transparente, se inviertan adecuadamente y beneficien realmente a la comunidad. Hoy hay una presencia de corrupción en el manejo de las regalías escandaloso, inaudito, inaceptable. El Estado tiene que reaccionar, pero no de cualquier manera, sino radicalmente, para evitar que se sigan manejando los recursos irregularmente, y que se sigan perdiendo las cuantiosísimas sumas de dinero que hoy se están perdiendo. No tengo ninguna duda en afirmarle que el nivel de corrupción que estamos encontrando en el manejo de regalías, de excedentes de liquidez es absolutamente asombroso.
Al margen de lo que le pide al gobierno central, ¿usted qué va a hacer?
Reaccionar de una manera categórica, para que el control fiscal, aunque es posterior y selectivo, produzca resultados inmediatos, oportunos y contundentes. Se requiere una reforma integral para la reglamentación de estos recursos, con el fin de evitar que se sigan desviando, malgastando y perdiendo, y que determine un mayor control y vigilancia administrativa. No tiene perdón de Dios, que habiendo en este país tantas necesidades, los escasos recursos que se obtienen con las regalías se los estén feriando y malgastando.
¿Se nos va a acabar el petróleo y no nos va a dejar sino el mal recuerdo de cómo se malgastaron las regalías que le produjo a las regiones?
Confío en que la naturaleza siga premiando a nuestro país, para bien de la comunidad y no de los corruptos.
YAMID AMAT
ESPECIAL PARA EL TIEMPO
Opine en yamidamat.com.co
GRUPO 133 - RETORICA DE ODIO A CORPORACIONES
(para analizaar por escrito para la clase del 04 de marzo, tomado del periodico PORTAFOLIO marzo 02)
Retórica de odio a corporaciones, tan atiplada e hipócrita, concluirá el día de elecciones en E.U.
Pregunta Charlie Porten, Weston, Connecticut
¿Todos los candidatos presidenciales denuncian la codicia de las corporaciones, aunque se alimentan de ella. ¿No deberían los miembros de la comunidad empresarial hacer una mejor tarea de relaciones públicas explicando los conceptos básicos del capitalismo?
Responden Jack y Suzy Welch*
No, a menos posean un extraño y quemante deseo de ser culpados, desdeñados, menospreciados y vilipendiados durante los próximos meses, o, más específicamente, hasta el 4 de noviembre de este año, cuando se realicen los comicios presidenciales.
Apostamos a que esta retórica de odio a las corporaciones, tan atiplada, y sí, tan hipócrita, concluirá el día de las elecciones, cuando los ganadores, sin importar a qué partido político pertenecen, deberán retornar a una realidad que la mayoría de ellos conoce a la perfección.
Las empresas no son enemigas del pueblo. Son el pueblo. Y las empresas no destruyen las esperanzas. Las crean.
Pero esta no es la temporada de decir esas cosas. Es, en cambio, la época de fomentar el celo "esto es, de los feroces simpatizantes" y denunciar al hombre de la bolsa. Y no hay hombre de la bolsa más conveniente, temporada electoral tras temporada electoral, año tras año, que la Corporación.
¡La palabra en sí es tan impersonal! Conjura imágenes de fortalezas de concreto y rascacielos brillantes. Eso permite a los políticos formular sin reparos declaraciones como las que oí la otra noche: "Durante los últimos siete años hemos tenido un presidente que solo defendió a las corporaciones. Ha llegado el momento de tener un presidente que lo defienda a usted".
¿Usted? ¿Quién es usted? ¿Quiénes son esos 'ustedes' que de alguna manera no forman parte de una empresa? Por cierto, parte de la población está formada por estudiantes, empleados del gobierno y trabajadores del sector sin fines de lucro.
Pero hay que ser realistas. La mayoría de los estadounidenses se ganan la vida en empresas. Y no todas esas empresas son lideradas por ejecutivos de Wall Street, sin rostro, sin sangre, que reciben enormes bonificaciones.
Hay obreros de las grandes empresas petroleras, trabajando en algunas de las condiciones más difíciles del planeta, desde las arenas con sedimentos petroleros en Canadá hasta los mares profundos frente a la costa de Noruega. Y también están los inmunólogos y los oncólogos de las grandes empresas farmacéuticas trabajando en sus laboratorios para encontrar una cura al sida y al cáncer.
Ellos son inmigrantes, de Ecuador o de Vietnam, administrando el restaurante de la esquina o lanzando una empresa de alta tecnología en su garage. Lo que queremos decir es que las corporaciones no son un grupo de edificios. Como todas las empresas, están hechas de carne y sangre. Se trata de seres humanos.
Y la mayor parte del tiempo, se trata de seres humanos que intentan hacer un mundo mejor para sus familias y empleados.
Ahora bien, no estamos negando la codicia corporativa. Ni siquiera estamos señalando que el capitalismo es perfecto. El sistema tiene sus fallas, pero no hay otra estructura económica mejor a la hora de crear empleos reales.
Está bien, nos bajaremos de la tarima del orador callejero. Usted no ha pedido que hagamos una defensa del capitalismo. Usted ha preguntado si las empresas no deberían defender su posición.
Y esta es nuestra respuesta: en esta tonta temporada, es una tarea ingrata.
Cuando retorne la normalidad el 5 de noviembre, o después, los políticos que desean concretar algo y que realmente quieren construir una sociedad mejor tendrán que reconocer que las empresas no son "ellos". Las empresas son todos.
Pregunta Irina Bandrabur, Bucarest, Rumania
Si usted es un nuevo gerente con un equipo falto de experiencia ¿qué problemas deben preocuparlo?
Hay dos. Pero en primer lugar, dediquemos un momento para pensar en todas las cosas que deberá concretar.
Los equipos jóvenes, especialmente si los lideran nuevos gerentes, deben ser los grupos más enérgicos y con mayor entusiasmo. Esos equipos están generalmente exentos de una mentalidad de "estuve aquí, hice esto" que afecta a muchos equipos con experiencia. Raramente consideran que un desafío es imposible de resolver. Y con frecuencia aceptan gustosos el cambio. ¡Si fuese posible embotellar esas cualidades!
Pero equipos inexpertos tienen sus problemas. El primero es que ignoran el nivel de riesgo que la organización puede absorber.
Es por eso que usted, inclusive en el cargo de nuevo gerente, debe asegurarse que sus subordinados entiendan el equilibrio entre algo que es audaz a nivel estratégico, y que es con frecuencia bueno, y respetar los límites del riesgo aceptable, que es siempre muy necesario.
El segundo problema tiene que ver con usted como líder del equipo. Con demasiada frecuencia, gerentes inexpertos suelen contratar amigos, o al menos personas que las hacen sentir seguros. Combata esa tendencia. Busque personas que sean mejores, más inteligentes y más talentosas que usted. Esas personas impulsan a la organización a nuevas alturas en materia de desempeño. Y le garantizamos que su carrera seguirá esa tendencia.
Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas por correo electrónico winning@nytimes.com.
Retórica de odio a corporaciones, tan atiplada e hipócrita, concluirá el día de elecciones en E.U.
Pregunta Charlie Porten, Weston, Connecticut
¿Todos los candidatos presidenciales denuncian la codicia de las corporaciones, aunque se alimentan de ella. ¿No deberían los miembros de la comunidad empresarial hacer una mejor tarea de relaciones públicas explicando los conceptos básicos del capitalismo?
Responden Jack y Suzy Welch*
No, a menos posean un extraño y quemante deseo de ser culpados, desdeñados, menospreciados y vilipendiados durante los próximos meses, o, más específicamente, hasta el 4 de noviembre de este año, cuando se realicen los comicios presidenciales.
Apostamos a que esta retórica de odio a las corporaciones, tan atiplada, y sí, tan hipócrita, concluirá el día de las elecciones, cuando los ganadores, sin importar a qué partido político pertenecen, deberán retornar a una realidad que la mayoría de ellos conoce a la perfección.
Las empresas no son enemigas del pueblo. Son el pueblo. Y las empresas no destruyen las esperanzas. Las crean.
Pero esta no es la temporada de decir esas cosas. Es, en cambio, la época de fomentar el celo "esto es, de los feroces simpatizantes" y denunciar al hombre de la bolsa. Y no hay hombre de la bolsa más conveniente, temporada electoral tras temporada electoral, año tras año, que la Corporación.
¡La palabra en sí es tan impersonal! Conjura imágenes de fortalezas de concreto y rascacielos brillantes. Eso permite a los políticos formular sin reparos declaraciones como las que oí la otra noche: "Durante los últimos siete años hemos tenido un presidente que solo defendió a las corporaciones. Ha llegado el momento de tener un presidente que lo defienda a usted".
¿Usted? ¿Quién es usted? ¿Quiénes son esos 'ustedes' que de alguna manera no forman parte de una empresa? Por cierto, parte de la población está formada por estudiantes, empleados del gobierno y trabajadores del sector sin fines de lucro.
Pero hay que ser realistas. La mayoría de los estadounidenses se ganan la vida en empresas. Y no todas esas empresas son lideradas por ejecutivos de Wall Street, sin rostro, sin sangre, que reciben enormes bonificaciones.
Hay obreros de las grandes empresas petroleras, trabajando en algunas de las condiciones más difíciles del planeta, desde las arenas con sedimentos petroleros en Canadá hasta los mares profundos frente a la costa de Noruega. Y también están los inmunólogos y los oncólogos de las grandes empresas farmacéuticas trabajando en sus laboratorios para encontrar una cura al sida y al cáncer.
Ellos son inmigrantes, de Ecuador o de Vietnam, administrando el restaurante de la esquina o lanzando una empresa de alta tecnología en su garage. Lo que queremos decir es que las corporaciones no son un grupo de edificios. Como todas las empresas, están hechas de carne y sangre. Se trata de seres humanos.
Y la mayor parte del tiempo, se trata de seres humanos que intentan hacer un mundo mejor para sus familias y empleados.
Ahora bien, no estamos negando la codicia corporativa. Ni siquiera estamos señalando que el capitalismo es perfecto. El sistema tiene sus fallas, pero no hay otra estructura económica mejor a la hora de crear empleos reales.
Está bien, nos bajaremos de la tarima del orador callejero. Usted no ha pedido que hagamos una defensa del capitalismo. Usted ha preguntado si las empresas no deberían defender su posición.
Y esta es nuestra respuesta: en esta tonta temporada, es una tarea ingrata.
Cuando retorne la normalidad el 5 de noviembre, o después, los políticos que desean concretar algo y que realmente quieren construir una sociedad mejor tendrán que reconocer que las empresas no son "ellos". Las empresas son todos.
Pregunta Irina Bandrabur, Bucarest, Rumania
Si usted es un nuevo gerente con un equipo falto de experiencia ¿qué problemas deben preocuparlo?
Hay dos. Pero en primer lugar, dediquemos un momento para pensar en todas las cosas que deberá concretar.
Los equipos jóvenes, especialmente si los lideran nuevos gerentes, deben ser los grupos más enérgicos y con mayor entusiasmo. Esos equipos están generalmente exentos de una mentalidad de "estuve aquí, hice esto" que afecta a muchos equipos con experiencia. Raramente consideran que un desafío es imposible de resolver. Y con frecuencia aceptan gustosos el cambio. ¡Si fuese posible embotellar esas cualidades!
Pero equipos inexpertos tienen sus problemas. El primero es que ignoran el nivel de riesgo que la organización puede absorber.
Es por eso que usted, inclusive en el cargo de nuevo gerente, debe asegurarse que sus subordinados entiendan el equilibrio entre algo que es audaz a nivel estratégico, y que es con frecuencia bueno, y respetar los límites del riesgo aceptable, que es siempre muy necesario.
El segundo problema tiene que ver con usted como líder del equipo. Con demasiada frecuencia, gerentes inexpertos suelen contratar amigos, o al menos personas que las hacen sentir seguros. Combata esa tendencia. Busque personas que sean mejores, más inteligentes y más talentosas que usted. Esas personas impulsan a la organización a nuevas alturas en materia de desempeño. Y le garantizamos que su carrera seguirá esa tendencia.
Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas por correo electrónico winning@nytimes.com.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)