GRUPO 91 - PLAN DE NEGOCIOS OTRA VERSION

EL PLAN DE NEGOCIOS

A- ANÁLISIS DEL MERCADO


ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA EMPRESA
Trata de conocer el medio en el cual se espera desarrollar la actividad, es preciso resolver las siguientes inquietudes:

- Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual se va a entrar, posibilidades de crecimiento
- Estado del sector en términos de: productos o servicios, mercados, clientes o usuarios, empresas nuevas, tecnologías, administración, desarrollo, etc.
- Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan el sector positiva o negativamente.
- Barreras especiales de ingreso o salida de negocios del sector
- Rivalidades existentes entre los competidores
- Poder de negociación de clientes y proveedores
- Amenaza de ingreso de nuevos productos o servicios sustitutos
- Amenaza de ingreso de nuevos negocios.


ANÁLISIS DEL MERCADO PROPIAMENTE DICHO

1 Producto o Servicio:
Trata de conocer en detalle las características del producto o servicio con el cual se pretende entrar en el mercado; es preciso conocer:

- Descripción detallada del producto o servicio que se va a vender (especificaciones)
- Aplicación del producto o servicio
- Elementos especiales del producto o servicio
- Productos o servicios competidores
- Fortalezas y debilidades de su producto frente a los productos o servicios competidores
- Patentes o condiciones del secreto industrial o del negocio referente a su producto o servicio.
- Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual
- Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas
- Factores para destacar del producto o servicio
- Cuidados especiales con el producto o servicio

2 Clientes:
Trata de identificar cuáles son y donde están los clientes del producto o servicio y conocer su competencia, por tanto debe analizarse:

- Tipo de compradores potenciales segmentados por actividad, edad, sector, nivel, ubicación, ingresos, etc.
- Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores directos).
- Localización geográfica de los clientes
- Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política, religión, forma de pago, etc).
- Opiniones de clientes que han mostrado interés en el producto o servicio.
- Opiniones de clientes que no han mostrado interés en el producto o servicio
- Formas posibles de evitar la falta de interés.

3- Competencia:
Trata de conocer fortalezas y debilidades de las empresas que están en el mercado actual, por tanto es preciso conocer:

- Precios
- Desempeño del producto, servicios y garantías
- Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes
- Posibilidades de solución a esas dificultades
- Mercado que manejan (volumen en unidades y pesos)
- Esquema de venta, distribución
- Capacidad de producción
- Capacidad financiera
- Cuales son las marcas o empresas lideres por Precios?, por calidad?, por servicio?, hacer análisis comparativo
- Han surgido a se han acabado empresas de este tipo en los últimos tiempos? como les ha ido? Razones?
- Imagen de la competencia ante los clientes
- ¡Por que les compran?
- Segmento al cual están dirigidos
- Por que será fácil o difícil competir con ellos?
- Por que cree que puede lograr una fracción del mercado?

4- Tamaño del mercado global:
Es la parte mas difícil, sin embargo es preciso conocer la conformación de la torta de mercado actual, por tanto es preciso indagar:

- Nivel total de consumo en unidades y pesos de producto o servicio
- Tendencia del número de usuarios y los patrones de consumo del producto o servicio.
- Factores que pueden alterar el consumo actual o futuro. (condiciones sociales, económicas, religión).





5- Tamaño de mi mercado
Hace parte de conocer el mercado específico al cual nos dirigiremos teniendo en cuenta el conocimiento de un mercado global; para ello es precios tener en cuenta la proyección de ventas donde el volumen de ventas es la cantidad de productos o servicios que se venden en el periodo y mercado global como la cantidad total de productos o servicios que los clientes adquieren en el periodo.


Volumen de ventas
Fracción de mercado = ______________________________

Mercado global

Este dato se debe proyectar a un año asi:



1° trimestre
2° trimestre
3° trimestre
4° trimestre
TOTAL AÑO
PROMEDIO
TRIMESTRE
MERCADO GLOBAL (UNIDADES)






VOLUMEN VENTAS (UNIDADES)






FRACCION DE MERCADO









PLAN DE MERCADEO
El plan de mercadeo recoge las estrategias que se van a utilizar para lograr los resultados previstos en términos de volumen de ventas.


1- Estrategia de precio:
Se trata de formular las decisiones que afecten al estructura de precios de los productos o servicios. Por tanto, es preciso tener en cuenta:

- Políticas de precio de la competencia
- Precio previsto
- Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir la inversión y rendimiento mínimo
- Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto o servicio una entrada rápida en el mercado
- Potencial de expansión del mercado previsto
- Justificación para un precio diferente al de la competencia
- Posibles niveles de variación de precio para sostener una guerra de precios
- Si el precio es mejor que el de la competencia explicar cuales son las ventajas comparativas que le permitan hacer esto.
- A través de un esquema de punto de equilibrio analizar la relación precio-volumen-utilidad.
- Que descuentos plantea ofrecer y por que motivos?
- Porcentaje de venta a crédito y de contado y por cuanto plazo

2- Estrategia de venta:
Plante al forma específica en que se logran los volúmenes de ventas, para ello es preciso tener en cuenta:

- Clientes iniciales
- Clientes que recibirán el mayor refuerzo de venta
- Mecanismos de identificar clientes potenciales y manera de contactarlos
- Características del producto o servicio que se enfatizarán en al venta
- Conceptos especiales que se utilizaran para motivar la venta
- Cubrimiento geográfico inicial
- Plan de ampliación geográfica
- Clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales, etc.)

3- Estrategia promocional:
Es identificar los mecanismos de promoción que la empresa utilizará, para ello es preciso tener en cuenta:

- Mecanismos para llevar el producto o servicio a la atención de los consumidores
- Ideas básicas para presentar la promoción
- Mecanismos de ayuda a la venta
- Programa de medios (frecuencia y valor)

4- Estrategia de distribución:
Los temas básicos de análisis son:

- Canales de distribución que utilizará
- Métodos de despacho y transporte
- Costos de transporte y seguro
- Problemas de bodegaje
- Política de inventario de producto terminado

5- Política de servicio:
Considerar los siguientes aspectos:

- Términos de las garantías del producto o confiabilidad del servicio
- Tipo de servicios a los clientes
- Valores agregados
- Mecanismo de atención a los clientes
- Políticas de cobro de servicios
- Comparativo entre la política de servicios propia y la de la competencia


6- Táctica de ventas:
Es analizar muy bien la venta en si y por ello tener en cuenta:

- Tendrá fuerza de ventas propias?, recurrirá a distribuidores, cual será el costo del servicio
- Como contratar y remunerar la fuerza de ventas en caso de ser propia?
- Si utiliza terceros para la venta como están de conocimiento del producto y el de la competencia y distribuyen también sus productos?
- Describa los descuentos a mayorista y minoristas y como es la relación con el de la competencia?
- Describa los acuerdos comerciales que ha logrado adquirir y como influyen en las proyecciones de ventas?
- Formule metas para vendedores y distribuidores

7- Planes de contingencia:
Indique aquí cual es su plan de contingencia en caso de que las estrategias promulgadas no funcionen, como reaccionaría a los cambios del mercado?


DATOS BÁSICOS DE ANÁLISIS DE MERCADO



1° TRIMESTRE
2° TRIMESTRE
3° TRIMESTRE
4° TRIMESTRE
TOTAL AÑO
VOLUMEN ESTIMADO VENTAS





PRECIOS DE VENTAS






TOTAL DE VENTAS






VENTAS DE CONTADO






VENTS A PLAZOS






DESCUENTO
VENTAS DE CONTADO





VENTAS NETAS DE CONTADO





TOTAL VENTAS NETAS





PERSONAL DE VENTAS






GASTOS DE PUBLICIDAD






GASTOS SERVICIOS GARANTIAS





VALOR IVA






VALOR RETENCION EN FUENTE





POLÍTICA-(DIAS) INV. PRODUCTO TERMINADO







B- ANÁLISIS TÉCNICO


Su objetivo es determinar si es posible elaborar y prestar el servicio para ser vendido con calidad, cantidad y costo requerido. Este análisis va de la mano del mercadeo pues se produce para responder a las ventas causadas.

Se detallan algunos elementos generales:


ANÁLISIS DEL PRODUCTO:
Analiza todos los aspectos que tienen que ver con la elaboración del producto o la prestación del servicio:

Cuando el producto o servicio esta en desarrollo

- Bases científicas y tecnológicas
- Etapas de investigación y desarrollo
- Pruebas piloto de producto y tecnología
- Recursos requeridos para el desarrollo

Cuando el producto o servicio esta desarrollado se precisa en:

- Especificaciones del producto o servicio
- Proceso tecnológico
- Diagrama básico de flujo
- Materias primas o insumos básicos
- Condiciones de operación
- Maquinaria y equipo requerido
- Consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios
- Regalías por el uso de tecnología
- Desperdicios
- Condiciones de calidad
- Política de inventarios


FACILIDADES:
Relaciona todos los aspectos que tienen que ver con instalaciones físicas:

- Ubicación geográfica exacta
- Facilidades de servicios (agua, energía, teléfono, alcantarillado, manejo de desperdicios)
- Posición relativa a proveedores y clientes
- Facilidades de transporte
- Legislación local (regulaciones)
- Situación laboral de la ciudad
- Área requerida
- Tipo de construcción
- Servicios especiales (aire, gas, grúas, aceite, agua, refrigeración, vapor, etc)
- Ventilación, iluminación
- Vías de acceso
- Puertas
- Servicios higiénicos

EQUIPOS Y MAQUINARIAS:
Se debe identificar las maquinarias requeridas y el personal necesario para operarlas:

- Especificación del proceso
- Tipos de equipos y maquinarias
- Tamaño de maquinarias y equipos
- Necesidades de infraestructura
- Forma de adquisición de equipos (compra, arrendamientos, leasing)
- Personal necesario
- Políticas de mantenimiento y de repuestos
- Formas de operación

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA:
Es un plano de la planta donde se indica el proceso productivo y los requerimientos necesarios para ejecutarlo

- Departamentos o áreas básicas
- Limitaciones y exigencias de cercanía
- Equipos por departamento
- Área por departamento
- Distribución de equipos por departamento
- Diagrama de flujo de producción
- Plano de distribución


PLAN DE PRODUCCIÓN:
Con base en el plan de ventas, políticas de inventario de producto terminado elaborarse un plan de producción:

- unidades a producir
- variaciones de inventario
- unidades a vender



1° trimestre
2° trimestre
3° trimestre
4° trimestre
Volumen de ventas (1)




Inventario final de producto terminado
- Inventario inicial de producto terminado
= Variación de producto terminado (2)




Inventario final de producto en proceso
- inventario inicial de producto en proceso
= Variación de producto en proceso (3)




Unidades producidas
= 1+2+3




Número de operarios directos




Número de directivos asociados a producción






PLAN DE CONSUMO


1° Trimestre
2° Trimestre
3° Trimestre
4° Trimestre
Consumo materias primas




Consumo de Insumos




Consumo de servicios






PLAN DE COMPRAS:


1° Trimestre
2° Trimestre
3° Trimestre
4° Trimestre
Materia prima




- Consumo materia prima




- Políticas de inventario de materia prima




- Inventario inicial de materia prima




- Inventario final de materia prima




- Compra de materia prima (unidades)




Servicios




Insumos











SISTEMAS DE CONTROL:
Consiste en establecer las formas operativas para producir le producto o prestar el servicio con las especificaciones de calidad:

- Propiedades básicas del producto
- Procesos críticos en calidad
- Puntos de inspección de calidad
- Equipos de control de calidad
- Procesos críticos en costos
- Puntos de inspección en costos
- Personal para control en costos


RECOMENDACIONES:
Es necesario tener en cuenta varios aspectos:

- Identificar proveedores de equipos, insumos, materias primas y analizar su mercado
- Utilizar el concepto de familia de productos calcular costos unitarios y globales proyectados
- Identificar en las compras efectos de valor Agregado
- Investigar el tipo de retenciones en compras y proyectarlo
- Relacione precios e inflación
- Establezca en días la política de inventarios



C- ANÁLISIS ADMINISTRATIVO:

Se refiere al manejo del proceso administrativo

GRUPO EMPRESARIAL:
Describe:

- Socios del grupo
- Experiencias y habilidades de los miembros del grupo que son útiles para la empresa
- Nivel de participación
- Conformación de la junta directiva
- Condiciones saláriales
- Política de distribución de utilidades


PERSONAL EJECUTIVO:

- Cargos básicos y experiencia requerida
- Políticas de contratación y niveles salariales


ORGANIZACIÓN:

- Estructura básica (organigrama)
- Líneas de autoridad
- Mecanismos de dirección y control
- Estilo de dirección
- Comités y grupos funcionales


EMPLEADOS:

- Necesidades cualitativas y cuantitativas
- Mecanismos de selección, contratación y desarrollo
- Programas de capacitación
- Políticas de administración de personal


ORGANIZACIONES DE APOYO:

- Organizaciones que le ayudarán (bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etc)
- Organización contable y mecanismos de control.



D- ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL:

Definir la posibilidad legal y social para que el negocio se establezca y opere


ASPECTOS LEGALES:

- Tipo de sociedad
- Procedimientos para la conformación de la sociedad
- Implicaciones tributarias, comerciales y laborales
- Normas y procedimientos sobre la comercialización de los productos o servicios
- Leyes especiales a su actividad económica


ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA

- Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio
- Trámites y permisos ante los organismos del estado
- Dificultades legales con el manejo de insumos o productos terminados
- Régimen de importación y exportación


ANÁLISIS AMBIENTAL:

- Emisiones, efluentes y residuos de la empresa
- Riesgos de contaminación por esas emisiones
- Mecanismos de control de contaminación
- Riesgos para la comunidad
- Riesgos para los trabajadores
- Mecanismos de higiene y seguridad industrial


ANÁLISIS SOCIAL:

- Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social.



ANÁLISIS FINANCIERO


Presentación de Balances
Estado de resultados proyectado
Estado de flujo de fondos

GRUPO 91 - PLAN DE NEGOCIOS DOCUMENTO GUIA

EL PLAN DE NEGOCIOS DOCUMENTO GUIA
A continuación hay un bosquejo para un plan de negocio. Utilice este modelo como guía cuando esté desarrollando un plan de negocio para su empresa.
Elementos de un Plan de Negocio
1. Página de cubierta
2. Declaración de propósito
3. Tabla de contenidos
I. El Negocio
A. Descripción del Negocio
B. Mercadeo
C. Competencia
D. Procedimientos de operación
E. Personal
F. Seguro comercial
G. Datos financieros
II. Datos Financieros
A. Aplicaciones para préstamos
B. Lista de suministros y equipos capitales
C. Hoja de activos, pasivos y deudas
D. Análisis del punto en el cual los ingresos igualan los gastos
E. Proyecciones de ingresos pro-forma (declaraciones de pérdidas y ganancias)
Resumen de tres años
Detalles por mes, primer año
Detalles por trimestres, segundo y tercer años
Suposiciones sobre las cuales se basaron las proyecciones
F. Flujo de dinero en efectivo pro forma
Siga las pautas para la letra E.
III. Documentos de Apoyo
Documentos de impuestos de los dueños en los últimos tres años
Declaración financiera personal (todos los bancos tienen estos formularios)
En el caso de un negocio de franquicia, una copia del contrato de la franquicia y todos los documentos de apoyo proporcionados por el que otorga la franquicia
Copia del contrato de arrendamiento propuesto o del acuerdo de compra para espacio comercial
Copia de licencias y otros documentos legales
Copia de los resúmenes de todos los dueños del negocio
Copias de las cartas de intención de los suplidores o proveedores, etc.
EL PLAN DE NEGOCIO – LO QUE INCLUYE
¿En qué consiste un plan de negocio? Esta es una excelente pregunta. Y, es una que muchos dueños de negocios pequeños nuevos y potenciales deben preguntarse, pero muchas veces no lo hacen. El cuerpo de un plan de negocio se puede dividir en cuatro secciones distintas: 1) la descripción del negocio, 2) el plan de mercadeo, 3) el plan de administración financiera y 4) el plan administrativo. Los apéndices del plan de negocio deben incluir el resumen ejecutivo, los documentos de apoyo y las proyecciones financieras.

EL PLAN DE NEGOCIO - DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
En esta sección usted proporciona una descripción detallada de su negocio. Una pregunta excelente que se debe hacer es, "¿En qué tipo de negocio estoy?" Al responder esta pregunta incluya tanto sus productos, su mercado y servicios, como una descripción comprensiva de lo que hace su negocio único en su género. Recuérdese, sin embargo, que al desarrollar su plan de negocio, quizás tendrá que modificar o enmendar sus preguntas iniciales.
La sección de la descripción del negocio está dividida en tres secciones principales. La Primera Sección, en efecto, describe su negocio, la Segunda Sección el producto o el servicio que brindará, y la Tercera Sección la ubicación de su negocio, y porque esta ubicación es deseable (si tiene una franquicia, algunos de los que otorgan la franquicia le pueden ayudar en la selección de la localidad).

1. Descripción del Negocio
Al describir su negocio, generalmente debe explicar:
21. Las legalidades – forma de negocio: sociedad, corporación. Las licencias o los permisos que necesitará.
22. Tipo de negocio: de mercancía, manufactura o servicio.
23. ¿Cuál es su producto o servicio?
24. ¿Es un nuevo negocio independiente, una adquisición, una expansión o una franquicia?
25. Porque su negocio será lucrativo. ¿Cuáles son las oportunidades para crecimiento? ¿Tendrá un impacto la franquicia en las oportunidades para crecimiento?
26. ¿Cuándo operará su negocio (los días y las horas)?
27. ¿Qué ha aprendido acerca de su tipo de negocio de fuentes exteriores (de suplidores o proveedores, banqueros, otros dueños de franquicias, él que otorga la franquicia y publicaciones).
La página de cubierta aparece antes de la descripción. La misma incluye el nombre, la dirección y el número de teléfono del negocio y los nombres de todos los dueños. En la descripción de su negocio, describa los aspectos distintivos y cómo o por qué atraerán a clientes. Enfatice todos los aspectos especiales que usted cree que atraerán a clientes y explique cómo y por qué dichos aspectos son atractivos.
La descripción de su negocio debe identificar claramente las metas y los objetivos y debe aclarar por qué usted tiene, o por qué desea tener, un negocio.

EL PLAN DE NEGOCIO - 2. Producto/Servicio
Intente describir los beneficios de sus productos y servicios desde el punto de vista de sus clientes. Los dueños de negocios exitosos conocen o por lo menos tienen una idea de lo que sus clientes desean o esperan de ellos. Este tipo de anticipación puede ser útil en satisfacer sus clientes y desarrollar su lealtad. E, indudablemente es una buena estrategia para vencer a la competencia y para retener su competitividad.
Describa:
28. Lo que está vendiendo.
29. Cómo su producto o servicio beneficiará a sus clientes.
30. ¿Cuáles productos y servicios están en demanda? ¿Habrá un flujo estable de dinero en efectivo?
31. ¿Qué es diferente sobre el producto o servicio que su negocio está brindando?

EL PLAN DE NEGOCIO - 3. La Ubicación
La ubicación de su negocio puede tener un impacto decisivo en el éxito o en el fracaso del mismo. Su ubicación debe ser establecida con sus clientes en mente, debe estar accesible y debe proporcionar un sentido de seguridad. Considere estas preguntas cuando esté tratando esta sección de su plan de negocio:
32. ¿Cuáles son sus necesidades en cuanto a ubicación?
33. ¿Qué tipo de espacio necesitará?
34. ¿Por qué es deseable esa área? ¿Por qué es deseable el edificio?
35. ¿Está fácilmente disponible? ¿Hay transporte público disponible? ¿Es adecuada la iluminación de la calle?
36. ¿Están ocurriendo cambios en el mercado o en la demografía?
Quizás sea buena idea preparar una lista de preguntas que usted identifique al desarrollar su plan de negocio. Clasifique sus preguntas y, al responder a cada una de ellas, elimínela de la lista.

EL PLAN DE NEGOCIO – El Plan de Mercadeo
El mercadeo es una parte esencial en negocio exitosos. Su habilidad para presentar su negocio al mercado, junto con algunas otras consideraciones, finalmente determinará el nivel de su éxito o fracaso. El elemento clave de un plan de mercadeo es conocer sus clientes – sus gustos, aversiones y expectativas. Al identificar estos factores, puede desarrollar una estrategia de mercadeo que le permitirá atraer clientes y satisfacer sus necesidades.
Identifique sus clientes por su edad, sexo, ingresos, nivel educacional y residencia. Al principio, concéntrese sólo en los clientes que tienen mayor probabilidad de comprar su producto o su servicio. Al ampliarse su base de clientes, puede ser que necesite considerar la modificación del plan de mercadeo para incluir a otros clientes.
Desarrolle un plan de mercadeo para su negocio al responder a estas preguntas.
(Los dueños potenciales de franquicias tendrán que utilizar la estrategia de mercadeo que él que otorga la franquicia ha desarrollado.) Su plan de mercadeo se debe incluir en su plan de negocio y debe contener las respuestas a las preguntas que aparecen a continuación.
37. ¿Quiénes son sus clientes? Defina el(los) mercado(s) de interés.
38. ¿Están sus mercados creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?
39. ¿Está su porcentaje del mercado creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?
40. Si se trata de una franquicia, ¿Cómo está dividido su mercado?
41. ¿Son suficientemente grandes sus mercados para expandirse?
42. ¿Qué estrategia para fijar precios ha planeado?
El Apéndice I contiene un ejemplo de un Plan de Mercadeo y Consejos, Trucos y Trampas, una guía condensada sobre cómo mercadear su producto o servicio. Estudie estos documentos cuidadosamente cuando esté desarrollando la sección de mercadeo de su plan de negocio.

EL PLAN DE NEGOCIO - 1. La Competencia
La competencia es parte de nuestras vidas. Competimos por trabajos, asensos, becas a instituciones de educación superior, en los deportes, y en casi todos los aspectos de nuestras vidas. Tanto las naciones como los dueños de negocios competen por los consumidores en el mercado global. Los avances tecnológicos pueden eliminar el margen de ganancias de un negocio exitoso causando que fracasen de la noche a la mañana o en pocas horas. Cuando se consideran estos y otros factores, podemos concluir que el negocio es un campo altamente competitivo y volátil. Debido a esta volatilidad y competitividad, es importante saber quiénes son sus competidores.
Preguntas como éstas les pueden ayudar:
43. ¿Quiénes son sus cinco competidores directos más cercanos?
44. ¿Quiénes son sus competidores indirectos?
45. ¿Cuál es el estado de sus negocios?: ¿es estable? ¿está mejorando? ¿o está empeorando?
46. ¿Qué ha aprendido de sus operaciones? ¿y de su publicidad?
47. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?
48. ¿En que se diferencian los productos o servicios de su negocio de los proporcionan otros negocios similares?
Empiece un archivo sobre cada uno de sus competidores. Mantenga sobres de papel de Manila de su publicidad y materiales de promoción y de sus prácticas y estrategias de fijar precios. Revise estos archivos periódicamente para determinar cuándo y con qué frecuencia hacen ellos su publicidad, patrocinan promociones y ofrecen rebajas. Estudie los textos que utilizan en los materiales de la publicidad y de promoción, y su estrategia de ventas. Por ejemplo, ¿son breves sus textos de propaganda? ¿descriptivos? ¿contagioso? ¿O por cuánto reducen sus precios para las rebajas? Al utilizar este método usted podrá entender mejor a sus competidores y sabrá cómo ellos operan sus negocios.

EL PLAN DE NEGOCIO - 2. Fijar Precios y Ventas
Su estrategia de fijar precios es otro método de mercadeo que usted puede utilizar para mejorar su competitividad total. Determine el tipo de estrategia para fijar precios que sus competidores utilizan. De esa manera puede determinar si sus precios están en conformidad con los de sus competidores en el ramo de su mercado y si están en conformidad con los promedios de la industria.
Algunas de las estrategias para fijar precios son:

Costos y precios al detalle
Posición competitiva
Fijar los precios por debajo de la competencia
Fijar los precios por encima de la competencia
Fijar precios encubiertos
Fijar precios múltiples
Costos y precios para servicios (para negocios de servicios solamente)
Componentes de servicio
Costos de materiales
Salarios
Costos operacionales
La clave del éxito es tener una estrategia bien planificada, establecer sus normas y constantemente examinar los precios y los costos de operación para asegurar ganancias. Hasta en una franquicia en la cual el que otorga la franquicia proporciona los procedimientos y los materiales, es una buena política mantenerse al tanto de los cambios en el mundo mercantil porque dichos cambios pueden afectar su competitividad y sus márgenes de ganancias.

El Apéndice 1 contiene un ejemplo de una Matriz de Precio y de Calidad; examínela para tener idea sobre las estrategias de fijar precios que usan sus competidores. Determine que estrategia utilizan, si es efectiva y por qué es efectiva.

EL PLAN DE NEGOCIO - 3. Publicidad y Relaciones Públicas
La forma de la publicidad y promoción de sus productos y servicios puede asegurar el éxito o el fracaso de su negocio. Tener un buen producto o servicio y no hacer publicidad o promoverlo es como no tener ni siquiera un negocio. Muchos dueños de negocios operan bajo la idea equivocada de que el negocio se promoverá por sí mismo, y dirigen el dinero que se debe utilizar para publicidad y promociones a otras áreas del negocio. Sin embargo, la publicidad y las promociones son los recursos vitales de un negocio y se deben tratar de esa manera.
Conciba un plan que utilice la publicidad y el sistema de conexiones como método de promover su negocio. Desarrolle un material de texto breve y descriptivo que claramente identifique sus productos o servicios, su ubicación y los precios. Utilice frases contagiosas para interesar a sus lectores, oyentes o televidentes.
En el caso de una franquicia, el que otorga la franquicia proporcionará materiales de publicidad y promoción como parte de la misma. Quizás usted necesite permiso para utilizar algunos materiales que usted o su personal desarrollen. De todos modos, como una cortesía, permítale al que otorga la franquicia la oportunidad de examinar y comentar sobre estos materiales; y si es necesario, pídale su aprobación de estos materiales antes de utilizarlos. Asegúrese que los anuncios que usted produzca sean consistentes con la imagen que el que otorga la franquicia está intentando proyectar. Recuerde que cuanto más cuidado y atención usted dedique a su programa de mercadeo, tanto más exitoso será su negocio.
Una explicación más detallada del plan de mercadeo y de cómo desarrollar un programa de mercadeo efectivo se proporciona en el Taller sobre Mercadeo ["Workshop on Marketing"]. Vea el Módulo de Entrenamiento # 3 – Cómo Mercadear Su Negocio para el Éxito ["Marketing Your Business for Success"].

EL PLAN DE NEGOCIO – EL PLAN ADMINISTRATIVO
La administración de un negocio requiere mucho más que el deseo de ser su propio jefe. Requiere dedicación, persistencia, habilidad para tomar decisiones y habilidad de administrar tanto sus empleados como las finanzas. Su plan de administración, junto con sus planes de mercadeo y de administración financiera, establece la fundación y facilita el éxito de su negocio.
Así como las plantas y los equipos, las personas pueden ser consideradas recursos -- son el recurso más valioso que tiene una compañía. Pronto descubrirá que los empleados y el personal desempeñan un papel importante en la operación total de su negocio. Por lo tanto, es imperativo que conozca las habilidades que usted posee y las que le faltan ya que usted tendrá que emplear al personal para aportar las habilidades que le falten. Además, es imperativo que usted sepa cómo administrar y tratar a sus empleados. Hágalos parte del equipo. Manténgalos informados y solicite su reacción con respecto a cambios. Frecuentemente los empleados tienen ideas excelentes que pueden resultar en nuevas áreas de mercadeo, innovaciones para productos o servicios que ya existen o para nuevas líneas de productos o servicios que pueden mejorar su competitividad total.
Su plan de administración debe responder preguntas cómo éstas:

¿Cómo le ayudan sus conocimientos y experiencia comercial en este negocio?
¿Cuáles son sus debilidades y como puede compensarlas?
¿Quién estará en su equipo administrativo?
¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?
¿Cuáles son sus obligaciones?
¿Están claramente definidas sus obligaciones?
Si se trata de una franquicia, ¿qué tipo de ayuda puede esperar del que otorga la franquicia?
¿Será constante esta ayuda?
¿Cuáles son sus necesidades de personal actuales?
¿Cuáles son sus planes para emplear y adiestrar al personal?
¿Qué salarios, beneficios, vacaciones, y días de fiesta les ofrecerá? Si es una franquicia, ¿Se cubren estos asuntos en la información que recibió cuando fue otorgada?
¿Qué beneficios, si alguno, puede usted proporcionar en este momento?
Si es una franquicia, los procedimientos de operación, los manuales y materiales producidos por el que otorga de la franquicia se deben incluir en esta sección del plan de negocio. Estudie cuidadosamente estos documentos al escribir su plan de negocio, y esté seguro de incorporar este material. El que otorga la franquicia debe ayudarle con la administración de su franquicia. Válgase de su pericia y desarrolle un plan de administración que asegure el éxito de su franquicia y que satisfaga las necesidades y expectativas tanto de los empleados, como del que otorga la franquicia.

EL PLAN DE NEGOCIO - El PLAN DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
La administración financiera sólida es una de las mejores maneras para que su negocio se mantenga lucrativo y solvente. La buena administración de las finanzas de su negocio es la fundación de todos las empresas de negocio exitosas. Cada año miles de negocios que son potencialmente exitosos fracasan debido a la mala administración de sus finanzas. Como dueño de negocio, necesitará identificar e implementar políticas que aseguren y que resulten en la satisfacción de sus obligaciones financieras.
Para administrar efectivamente sus finanzas, planee un presupuesto sólido y realista al determinar la cantidad de dinero en efectivo que necesita para abrir su negocio (costos de apertura) y la cantidad que necesita para mantenerlo abierto (costos de operación). El primer paso para construir un plan financiero sólido es trazar un presupuesto de apertura. Su presupuesto de apertura ordinariamente incluirá costos que se hacen sólo una vez como equipos principales, depósitos para las utilidades, entregas iniciales, etc.
El presupuesto de apertura debe tener en cuenta estos gastos.



Presupuesto de Apertura
personal (gastos antes de abrir)
honorarios legales y profesionales
toma de posesión
licencias y permisos
equipos
seguro
suministros
publicidad y promociones
salarios o sueldos
contabilidad
ingresos
utilidades
costos de nómina salarial
Se prepara un presupuesto de operación cuando usted esté en efecto listo para abrir su negocio. El presupuesto de operación reflejará sus prioridades referentes a cómo gastar su dinero, los gastos que contraerá, y cómo pagará esos gastos (ingresos). Su presupuesto de operación también debe incluir dinero para cubrir los primeros tres a seis meses de operación. Debe tener en cuenta los siguientes gastos.

Presupuesto de Operación
personal
seguro
alquiler
depreciación
pagos de préstamos
publicidad y promociones
gastos legales y de contabilidad
gastos misceláneos
suministros
costo de nómina salarial
salarios o sueldos
utilidades
cuotas, subscripciones y honorarios
impuestos
reparaciones y mantenimiento
La sección financiera de su plan de negocio debe incluir todas las aplicaciones de préstamos que usted haya sometido, una lista de suministros y equipos capitales, una hoja de activos, pasivos y deudas, un análisis del punto en que los ingresos igualen los gastos, las proyecciones de ingresos pro forma (declaraciones de pérdidas y ganancias), y el flujo de dinero en efectivo pro forma. La declaración de ingresos y las proyecciones del flujo de dinero en efectivo deben incluir un resumen de tres años, los detalles por mes para el primer año y los detalles por trimestres para el segundo y el tercer año.
El sistema de contabilidad y el sistema de control de inventario que utilizará generalmente se tratará también en esta sección del plan de negocio. Si es una franquicia, el que otorga la franquicia puede estipular en el contrato para la franquicia el tipo de sistemas de contabilidad y de control de inventario que se le permite utilizar. Si este es el caso, ese otorgante debe tener un sistema ya intacto y se requerirá que usted adopte este sistema. No importa si usted mismo desarrolla los sistemas de contabilidad y de inventario, o si tiene un consejero financiero externo que desarrolla los sistemas, o si el que otorga la franquicia le proporciona estos sistemas; en ese caso tendrá que adquirir una comprensión completa de cada segmento y de cómo opera. Su consejero financiero le puede ayudar a desarrollar esta sección de su plan de negocio.
Las siguientes preguntas le deben ayudar a determinar la cantidad de capital de apertura que necesitará para comprar y abrir una franquicia.

¿Cuánto dinero tiene?
¿Cuánto dinero necesitará para comprar la franquicia?
¿Cuánto dinero necesitará para abrir el negocio?
¿Cuánto dinero necesitará para mantener el negocio?
Otras preguntas que tendrá que considerar son:
¿Qué tipo de sistema de contabilidad utilizará? ¿Será un sistema de entradas singular o dual?
¿Cuáles serán sus metas de ventas y de ganancias para el próximo año? ¿Si es una franquicia, le fijará sus metas de ventas y de ganancias el que otorga la franquicia? ¿O esperará que usted logre y mantenga un nivel de ventas y un margen de ganancias específico?
¿Qué proyecciones financieras necesita incluir en su plan de negocio?
¿Qué tipo de sistema de control de inventario utilizará?

Su plan debe incluir una explicación de todas las proyecciones. A menos que esté completamente familiarizado con las declaraciones financieras, obtenga ayuda para preparar sus declaraciones de ingresos y de flujo de dinero en efectivo y su hoja de activos, pasivos y deudas. Su objetivo no es convertirse en un experto financiero, sino entender los instrumentos financieros suficientemente bien para obtener sus beneficios. Su contador o consejero financiero le puede ayudar a lograr esta meta.
En el Apéndice 2, "Administración Financiera", se han incluido ejemplos de hojas de activos, pasivos y deudas, proyecciones de ingresos (declaraciones de pérdidas y ganancias), y de declaraciones del flujo de dinero en efectivo. Para una explicación detallada de éstos y de otros conceptos financieros más complejos, comuníquese con la Oficina de la SBA local. Busque bajo la sección del Gobierno de los Estados Unidos en la guía local de teléfonos.
La sección financiera de su plan de negocio debe incluir todas las aplicaciones de préstamos que usted haya sometido, una lista de suministros y de equipos capitales, una hoja de activos, pasivos y deudas, un análisis del punto en que los ingresos igualen los gastos, y del flujo de dinero en efectivo pro-forma. La declaración de ingresos y las proyecciones del flujo de dinero en efectivo deben incluir un resumen de tres años, los detalles por mes para el primer año y los detalles por trimestres para el segundo y el tercer año.

EL PLAN DE NEGOCIO - ACTIVIDADES QUE USTED EFECTIUA A SU PROPIO PASO
Durante esta actividad usted:
Describirá brevemente lo que se incluye en un plan de negocio.
Identificará las ventajas de desarrollar los planes de mercadeo, de administración y de administración financiera.
Enumerará las proyecciones financieras que se incluyen en el plan de administración financiera
Delineará los principios generales del plan de negocio.
EL PLAN DE NEGOCIO - APÉNDICE 1

MERCADEO
EL PLAN DE MERCADEO
MATRIZ DE PRECIOS Y DE CALIDAD
CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO
_________________________________________________________________
LOS EMPRESARIOS
PLAN DE MERCADEO
Este es el plan de mercadeo de ___________________________
I. ANÁLISIS DEL MERCADO
A. Mercado de Interés -¿Quiénes son los clientes?
1. Venderemos principalmente a (marque todos las entidades que se refieran a su negocio):
Porcentaje Total del Negocio
Sector Privado _______ ______
Mayoristas _______ ______
Detallistas _______ ______
Gobierno _______ ______
Otro _______ ______
2. Nos concentraremos en los clientes de acuerdo a:
La línea de productos/servicios.
Nos concentraremos en líneas específicas ________________
¿Área geográfica? ¿Qué áreas? ________________
¿Ventas? Concentraremos las ventas de ________________
¿Industria? Nuestra industria de interés es ________________
¿Alguna otra categoría? ________________
3. ¿Cuánto gastará nuestro mercado seleccionado en nuestro tipo de producto o
servicio este próximo año?
$________________
B. Competencia
1. ¿Quiénes son nuestros competidores?
NOMBRE ________________________________________
DIRECCIÓN _________________________________________
_________________________________________
Años en el Negocio ___________________
Porcentaje del Mercado ___________________
Precios/Estrategia ___________________
Productos/Servicios
Características ___________________
NOMBRE _________________________________________
DIRECCIÓN _________________________________________
_________________________________________
Años en el Negocio ___________________
Porcentaje del Mercado ___________________
Precios/Estrategia ___________________
Productos/Servicios
Características ___________________
2. ¿Cuán competitivo es el mercado?
Alto ____________________
Mediano ____________________
Bajo ____________________
3. Enumere a continuación sus puntos fuertes y puntos débiles es comparados con las de su competencia (considere las áreas como ubicación, tamaño de los recursos, reputación, servicios, personal, etc.):
Puntos Fuertes Puntos Débiles
1._______________________ 1._____________________
2._______________________ 2._____________________
3._______________________ 3._____________________
4._______________________ 4._____________________
C. Ambiente




A continuación se enumeran algunos factores económicos importantes que afectarán su producto o servicio (como crecimiento del área comercial, estado de la industria, tendencias económicas, impuestos, subida de precios de energía, etc.):
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
A continuación se enumeran algunos factores legales importantes que afectarán nuestro mercado:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

A continuación se enumeran algunos factores gubernamentales importantes:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

A continuación se enumeran otros factores ambientales que afectarán nuestro mercado, pero sobre los cuales no tenemos control alguno:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

II. ANÁLISIS DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO
A. Descripción
1. Describa aquí cuál es el producto/servicio y cuál es el propósito del mismo:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
B. Comparación
5. ¿Qué ventajas tiene nuestro producto/servicio sobre los de la competencia (considere cosas como características únicas, patentes, pericia, entrenamiento especial, etc.)?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________

¿Qué desventajas tiene?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________

C. Algunas Consideraciones

3. ¿Dónde obtendrá sus materiales y suministros?
__________________________________________________

Enumere otras consideraciones:
__________________________________________________
__________________________________________________

III. ESTRATEGIAS DE MERCADEO – LA MEZCLA DEL MERCADO
A. Imagen

5. Primero, ¿Qué tipo de imagen queremos tener (como barato pero bueno, o como exclusivo, o la orientación hacia los clientes, o la calidad más alta, o la conveniencia, o la rapidez, o...)?
__________________________________________________

B. Características

6. Enumere las características que enfatizaremos:
a. __________________________________________b. __________________________________________c. __________________________________________

C. Precios

0. 1. Utilizaremos la siguiente estrategia para fijar precios:
a. Margen de ganancia bruta sobre el costo ____ ¿Qué % de dicho margen? _____
b. Precio sugerido ____
c. Competitivo ____
d. Más bajo que la competencia ____
e. Precio de primera ____
f. Otro ____

¿Están nuestros precios en conformidad con nuestra imagen?
SÍ___ NO___

¿Cubren nuestros precios los costos y dejan un margen de ganancias?

SÍ___ NO___

D. Servicios a los Clientes
Enumere los servicios que proporcionamos a los clientes:
a. __________________________________________
b. __________________________________________
c. __________________________________________
Estos son nuestros términos de ventas y crédito:
a. __________________________________________
b. __________________________________________
c. __________________________________________
La competencia brinda los siguientes servicios:
a. __________________________________________
b. __________________________________________
c. __________________________________________

E. Publicidad y Promoción

Estas son cosas de debemos decir acerca del negocio:
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

Utilizaremos las siguientes fuentes de publicidad y promoción:
Televisión ________
Radio ________
Correo directo ________
Contactos personales ________
Asociaciones de comercio ________
Periódicos ________
Revistas ________
Guía de Páginas Amarillas ________
Carteles ________
Otras ___________ ________
A continuación están las razones por qué consideramos que los medios de comunicación que hemos escogido son los más efectivos:
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
_________________________________________________________________

CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO

4. Pasos de Mercadeo

Clasificar las Necesidades de los Clientes
Concentración en los Clientes
Examinando su "Nicho"
Identificar a sus Competidores
Evaluar y Administrar los Recursos a su Disposición
Financiero
Humano
Material
Producción
_________________________________________________________________

NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
_________________________________________________________________










CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO

Establecer su posición en el mercado
El Seguidor vs. el Líder
La Calidad vs. el Precio
El Innovador vs. el Adaptador
El Cliente vs. el Producto
Lo Internacional vs. lo Doméstico
El Sector Privado vs. el Gobierno
_________________________________________________________________

NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
_________________________________________________________________

CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO

Estrategia de Ventas
Utilice la práctica de ventas orientadas hacia los clientes: establecer un acuerdo
Primera Fase: Establezca una relación positiva con el cliente, poniéndose de acuerdo para hablar acerca de lo que quiere lograr el cliente.
Segunda Fase: Determine el objetivo del cliente y los factores de la situación, poniéndose de acuerdo con lo que quiere lograr el cliente y con los factores en el ambiente que producirán o tendrán influencia en los resultados.
Tercera Fase: Recomiende un plan de acción para el cliente, poniéndose de acuerdo en lo que el uso de su producto/servicio logrará según los deseos del cliente.
Cuarta Fase: Obtener el Compromiso del Cliente; estando de acuerdo en que el cliente adquirirá su producto/servicio.
Enfatice las Ventajas para el Cliente
Debe leerse: Cuando no se puede demostrar una ventaja competitiva, no se convertirá en beneficio.

Debe ser importante para el cliente: cuando la percepción de la ventaja competitiva varía entre el suplidor/proveedor y el cliente, el cliente gana.
Debe ser específico: cuando a la ventaja competitiva le falta especificidad, se convierte en publicidad exagerada y se ignora.
El producto o servicio debe ser digno de promoción: cuando se prueba una ventaja competitiva, es esencial que su cliente lo sepa, a menos que en realidad no exista.
_______________________________________________________________

NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
_________________________________________________________________

CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO
Beneficios vs. Características Especiales
Las seis "O s" para organizar el Comportamiento de Compras del Cliente
ORÍGENES de la compra: ¿Quién lo compra?
OBJETIVOS de la compra: ¿Qué necesitan o que compran?
OCASIONES de la compra: ¿Cuándo lo compran?
OFICINAS O LUGAR de la compra: ¿Dónde lo compran?
OBJETIVOS de la compra: ¿Por qué lo compran?
OPERACIONES de la compra: ¿Cómo lo compran?

Convierta las características especiales en beneficios utilizando "...Que Significa..."
Transición
Principio Fundamental de Ventas: "¡La proposición tiene que ser atractiva a sus INTERESES, tiene que satisfacer sus DESEOS, y tiene que demostrarles un BENEFICIO: de lo contrario no lo comprarán!"
Características de clientes de calidad:
Nivel de necesidad Habilidad de pagar
Autoridad para pagar Accesibilidad
Actitud compasiva Historia comercial
Comprador de una sola fuente Reputación (comprador por precio o por calidad)
_________________________________________________________________

NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
_________________________________________________________________

CONVIERTA LAS CARACTERÍSTICAS ESPECIALES EN BENEFICIOS -





LA TRANSICIÓN DE "...QUE SIGNIFICA..."
CARACTERÍSTICAS "QUE SIGNIFICAN" BENEFICIOS
Cumplimiento
Tiempo Ahorrado
Reputación
Costo Reducido
Componentes
Prestigio
Colores
Mayores Ahorros
Tamaños
Mayores Ganancias
Exclusividad
Mayor Conveniencia
Usos
Producción Uniforme
Aplicaciones
Exactitud Uniforme
Robustez
Rendimiento Continuo
Entregas
Liderazgo
Servicio
Aumento en Ventas
Precio
Economía de Uso
Diseño
Facilidad de Uso
Disponibilidad
Inventario Reducido
Instalación
Bajo Costo de Operación
Promoción
Simplicidad
Pruebas de Laboratorio
Mantenimiento Reducido
Términos
Residuos Reducidos
Buena Mano de Obra
Menos Mantenimiento







MOTIVOS PARA UNA COMPRA
RACIONAL
EMOCIONAL
Economía de la Compra
Orgullo de la Apariencia
Economía de Uso
Orgullo del Propietario
Ganancias Eficientes
Deseo del Prestigio
Aumento de Ganancias
Deseo de ser Reconocido
Durabilidad
Deseo de Imitar
Cumplimiento Preciso
Deseo de Variedad
Ahorro de Trabajo
Seguridad
Ahorro de Tiempo
Miedo
Construcción Sencilla
Deseo de Crear
Operación Sencilla
Deseo de Seguridad
Facilidad de Reparación
Conveniencia
Facilidad de Instalación
Deseo de ser Único

Curiosidad en el Ahorro de Espacio
Aumento de Producción
Disponibilidad
Servicio Completo
Buena Mano de Obra
Bajo Mantenimiento
Investigaciones Completas
Deseo de ser Único
Curiosidad
_________________________________________________________________

MATRIZ DE PRECIOS Y CALIDAD
ATRACCIÓN DE LAS VENTAS
PRECIOS/CALIDAD: ALTOS MEDIOS BAJOS
ALTOS: "Rolls Royce" "Tratamos Más" "La Mejor Compra"
Estrategia Estrategia Estrategia
MEDIOS: "Rinde Más" "Pedazo de la Piedra " "Comprador Inteligente "
Estrategia Estrategia Estrategia
BAJOS: "Lleno de Características Especiales " "Sigue Funcionando" "Los Buscadores de Gangas"
Estrategia Estrategia Estrategia
Esrategia

EL PLAN DE NEGOCIO - APÉNDICE 2
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
1. Declaración de la Proyección de Ingresos
° Instrucciones para la Declaración de la Proyección de Ingresos
2. Hoja de Activos, Pasivos y Deudas
° Instrucciones para la Hoja de Activos, Pasivos y Deudas
3. Proyección Mensual del Flujo de Dinero en efectivo
° Instrucciones para la Proyección Mensual del Flujo de Dinero en efectivo
4. Recursos de Información
_________________________________________________________________

DECLARACIÓN DE LA PROYECCIÓN DE INGRESOS
Industria J F M A M J J A S O N D Anual Anual
% total %
o
Ventas netas totales (ingresos)
Costos de las ventas
Ganancias brutas
Margen de ganancias brutas
Gastos controlables
Salarios o sueldos
Gastos de nómina salarial
Gastos legales y de contabilidad
Publicidad
Automóvil
Suministros de oficina
Cuotas/subscripciones
Utilidades
Gastos misceláneos
Gastos controlables totales
Gastos fijos
Alquiler
Depreciación
Utilidades
Seguro
Licencias y permisos
Pagos de préstamos
Gastos misceláneos
Gastos fijos totales
Gastos totales
Ganancia (pérdida) neta antes de los impuestos

Impuestos
Ganancia (pérdida) neta después de los impuestos
_________________________________________________________________

INSTRUCCIONES PARA LA DECLARACIÓN DE LA PROYECCIÓN DE INGRESOS
La declaración de proyecciones de ingresos (pérdidas y ganancias) es valiosa tanto como un instrumento de planificación y como instrumento de administración clave para ayudar a controlar las operaciones comerciales. Esto permite que el dueño/gerente desarrolle un pronóstico de la cantidad de ingresos que se genera cada mes y para el año comercial, basado en predicciones razonables de ventas, costos y gastos mensuales.
Al desarrollar las proyecciones mensuales e incluirlas en la declaración de las proyecciones de ingresos, esas pueden servir como metas definitivas para controlar la operación comercial. En cuanto se conozcan los resultados reales de las operaciones de cada mes, se deben registrar y comparar con las proyecciones mensuales. Una declaración completa de ingresos permite al dueño/gerente comparar las cifras reales con las proyecciones mensuales y tomar los pasos necesarios para corregir cualquier problema.
Porcentaje de la Industria
En la columna del porcentaje de la industria, entre los porcentajes de las ventas (ingresos) totales que son normales para su industria, los cuales se calculan dividiendo
Costo/gastos x 100%
Ventas Netas Totales
Estos porcentajes se pueden obtener de varias fuentes, como asociaciones comerciales, contadores o bancos. El bibliotecario encargado de las referencias en la biblioteca pública más cercana le puede dirigir a documentos que contengan las cifras de porcentajes, por ejemplo, Robert Morris Associates' Annual Statement Studies ["Estudios de Declaraciones Anuales de Robert Morris Associates"] (One Liberty Place, Philadelphia, PA 19103).
Las cifras de la industria sirven como punto de referencia para comparar los gastos que usted calcula para su empresa. Compare las cifras en la columna del porcentaje de la industria con las de la columna del por ciento anual.
Ventas Netas Totales (Ingresos)
Determine el número total de las unidades de productos o servicios que espera vender mensualmente de forma realista en cada departamento a los precios que usted espera fijar. Haga esto para desarrollar las proyecciones para revisar su estrategia de fijar precios.

¿Qué resultados, márgenes y rebajas se pueden esperar?

Excluya cualquier ingreso que no esté estrictamente relacionado con el negocio.
Costo de las Ventas
La clave para calcular su costo de ventas es evitar pasar por alto cualquier gasto que usted haya incurrido. Calcule el costo de venta de todos los productos y servicios que se utilizan para determinar las ventas netas totales. Si hay inventario envuelto, no pase por alto los gastos del transporte. También incluya cualquier otro gasto directo de mano de obra.

Ganancia Bruta
Reste la cantidad total de los gastos incurridos del total de las ventas netas para calcular la ganancia bruta.
Margen de Ganancia Bruta
La ganancia bruta es un por ciento de las ventas totales (ingresos). Se calcula dividiendo las ganancias brutas/ventas netas totales.
Gastos Controlables (también son conocidos como Gastos Variables)

Gastos de salarios – Sueldo base más salario por horas extras de trabajo.
Gastos de nómina salarial -- Incluye vacaciones pagadas, ausencia pagada por enfermedad, seguro de salud, seguro de desempleo e impuestos de seguro social.
Servicios externos -- Incluye los costos de subcontratos, trabajo en exceso o servicios especiales o realizados una sola vez.
Suministros -- Servicios y artículos que se compran para utilizarlos en el negocio.
Reparación y mantenimiento -- Reparación y mantenimiento regular, incluyendo grandes desembolsos periódicos, como el costo de pintar.
Publicidad -- Incluya el volumen de ventas que desea y los gastos de publicidad de la guía clasificada.
Entregas en carro y viajes -- Incluya los cargos si se utiliza un carro personal en el negocio, incluyendo estacionamiento, herramientas, viajes de adquisición, etc.
Gastos de contabilidad y legales -- Servicios profesionales externos.

Gastos Fijos

Alquiler -- Enumere sólo los bienes raíces que se usan en el negocio.
Depreciación -- Amortización de los pasivos.
Utilidades -- Agua, calefacción, luz, etc.
Seguros -- Por fuegos o por la responsabilidad de la propiedad o de los productos.
Incluye seguro por seguridad ocupacional.
Pagarés de préstamos -- Intereses de préstamos activos.
Gastos Misceláneos -- No especificados; pequeños desembolsos sin cuentas separadas.
Ganancia (o pérdida) Neta
(Antes de los impuestos) - Reste los gastos totales de la ganancia bruta.
Impuestos -- Incluya el impuesto sorbe el inventario y sobre las ventas, impuesto del consumo, impuesto sobre los bienes raices, etc.
Ganancia (o pérdida) Neta
(Después de los impuestos) – Reste los impuestos de la ganancia neta (antes de impuestos)
Total Anual -- Para cada uno de los artículos de ventas y de gastos en su declaración de proyección de ingresos, sume todas las cifras mensuales de la tabla entera y anote el resultado en la columna del total anual.
Porcentaje Anual -- Calcule el porcentaje anual al dividir
Total Anual / Ventas netas totales x 100%
Compare esta cifra con el porcentaje de la industria en la primera columna.
_________________________________________________________________

HOJA DE ACTIVOS, PASIVOS Y DUEDAS
NOMBRE DE LA COMPAÑÍA
En la fecha de ____________________________, 19____
Bienes
Bienes actuales
Dinero en efectivo $_______
Gastos menores de caja $_______
Activos $_______
Inventario $_______
Inversión a corto plazo $_______
Gastos pagados por adelanto $_______
Inversión a largo plazo $_______
° Pasivos
Terreno $_______
Edificios $_______
Mejoramientos $_______
Equipos $_______
Muebles $_______
Automóviles/vehículos $_______
Otros bienes
1. $_______
2. $_______
3. $_______
4. $_______
Bienes total $______

Deudas
Deudas Actuales
Cuentas por pagar $______
Notas por pagar $______
Interés por pagar $______
Impuestos por pagar
Impuestos federales sobre los ingresos $______
Impuestos estatales sobre los ingresos $______
Impuestos de autoempleo $______
Impuestos sobre las ventas ("SBE") $______
Impuestos sobre la propiedad $______
Acumulación del pago de sueldos $______
Deudas a largo plazo
Notas por pagar $______
Deudas totales $______
Valor neto (capital que corresponde al dueño) $______
Sociedades
(nombre) capital propio $_____
(nombre) capital propio $_____
o Corporación
Capital en acciones $_____
Excedente pagado en $_____
Ganancias retenidas $_____
Valor neto total $_____
Deudas totales y valor neto total $_____
(Los bienes totales siempre será igual a las deudas totales y al valor neto total)
________________________________________________________________

INSTRUCCIONES PARA LA HOJA DE ACTIVOS, PASIVOS Y DEUDAS
Las cifras que se utilizan para llenarla hoja de activos, pasivos y deudas se extraen tanto de las hojas de anteriores y actuales como de la declaración de ingresos actual. Ordinariamente se adjunta la declaración de ingresos a la hoja de activos, pasivos y deudas. El texto a continuación cubre los elementos esenciales de la hoja de activos, pasivos y deudas.
En la parte superior de la página, complete el nombre legal del negocio, el tipo de declaración, y el día, el mes y el año.
Bienes
Enumere cualquier cosa que tenga valor y que sea la propiedad del negocio o que se le deba legalmente. Los bienes totales incluyen todos los valores netos. Estas son las cantidades que resultan cuando se resta la depreciación y la amortización de los costos originales al adquirir el bien.
Act el bien.
Activo Actual
Dinero en efectivo -- Enumere el dinero en efectivo y los recursos que se pueden convertir en dinero en efectivo dentro de los 12 meses que siguen a la fecha de la hoja de activos, pasivos y deudas (o durante un ciclo de operación establecido).
Incluya el dinero disponible y los depósitos disponibles en el banco, por ejemplo, las cuentas de cheques y las cuentas regulares de ahorros.
Gastos menores de caja -- Si su negocio tiene un fondo para desembolsos misceláneos pequeños, incluya el total aquí.
Cuentas por cobrar -- Las cantidades que deben los clientes en pago por mercancías o servicios.
Inventario -- Incluya las materias primas que están disponibles, los trabajos en progreso y todos los bienes completados, ya sean manufacturados o comprados para venderlos de nuevo.
Inversiones a Corto Plazo -- También se llaman inversiones temporales o valores comerciables, estos incluyen valores en cartera que rinden intereses o dividendos que se esperan convertir en dinero en efectivo dentro de un año. Enumere las acciones y los bonos, los certificados de depósito y las cuentas de ahorro de depósito a plazo fijo, ya sea su costo o su valor comercial, cualquiera de los cuales sea menor.
Gastos pagados por adelanto -- Bienes, beneficios o servicios que un negocio compra o alquila anticipadamente. Por ejemplo, los artículos de oficina, los seguros para protección y el espacio de operación.
Inversiones a Largo Plazo
También se llama activo de largo plazo. Son los valores en cartera que el negocio tiene el propósito de mantener durante por lo menos un año y que típicamente rinden intereses o dividendos. Se incluyen las acciones, los bonos y las cuentas de ahorro designadas para propósitos especiales.
Pasivos
También se llama planta y equipo. Esto incluye todos los recursos que un negocio posee o adquiere para su uso en las operaciones, y que no tiene el propósito de reventa. El pasivo se puede arrendar. Dependiendo de los arreglos de arrendamiento, puede ser que tanto el valor como la responsabilidad por la propiedad arrendada se tengan que enumerar en la hoja de activos, pasivos y deudas.

Terreno -- Enumere el precio de la compra original sin descuentos por el valor comercial.
Edificios
Mejoramientos
Equipos
Muebles
Automóviles/vehículos
Deudas
Deuda Actual
Enumere todas las deudas, las reclamaciones y obligaciones monetarias por pagar dentro de 12 meses o dentro de un ciclo de operación. Típicamente incluyen lo siguiente:

Cuentas por pagar -- Cantidades que se deben a los suplidores/proveedores suministradores de bienes y servicios comprados en conexión con las operaciones comerciales.
Notas pagar -- El balance del principal vencido para completar el pago de deudas de corto plazo por fondos prestados. También incluye la cantidad actual que se debe del balance total de notas, los términos de las cuales excedan a 12 meses.
Interés por pagar -- Todos los honorarios que se deben por el uso de capital prestado a corto y a largo plazo, y por el crédito que se le ha extendido al negocio.
Impuestos por pagar -- Cantidades de impuestos calculadas por un contador, que se refieren a las contribuciones debidas en un periodo determinado.
Acumulación del pago de sueldos -- Salarios y sueldos que se deben actualmente.

Deudas a Largo Plazo
Notas por pagar -- Enumere las notas, los pagos de contrato o los pagos de hipoteca que deben pagarse dentro de 12 meses o dentro de un ciclo de operación. Se enumeran por el balance pendiente menos la cantidad actual por pagar.
Valor Neto
También se llama el capital que corresponde al dueño. El valor neto es el derecho del (de los) dueño(s) sobre los bienes del negocio. En una sociedad, el capital correspondiente es la inversión original de cada dueño más cualquier ingreso después de retiros de dinero.
Deuda Total y Valor Neto
La suma de estas dos cantidades siempre debe ser igual a la de los bienes.
______________________________________________________________

PROYECCIÓN DEL FLUJO MENSUAL DE DINERO EN EFECTIVO
Nombre del Dueño del Negocio
Tipo de negocio
Preparado por Fecha
Antes de empezar- 1 2 3 4 5 6 Total
Posición superior de arriba Columnas 1 a 6
Año Mes
Est.* Act.* Est.Act. Est.Act. Est.Act. Est.Act. Est.Act. Est.Act. Est.Act.
1. Dinero en efectivo disponible (a principios de mes)
2. Recibos de dinero en efectivo
Ventas en dinero en efectivo
Cobros de cuentas de crédito
Préstamo u otras inyecciones de dinero en efectivo (especifique)
3. Recibos totales de dinero en efectivo
(2a+2b+2c=3)
4. Dinero en efectivo disponible total
(antes de pagos en efectivo) (1+3)
5. Dinero en efectivo pagado
Compras (mercancía)
Sueldos brutos (excluyendo retiros de dinero)
Gastos de nómina salarial (impuestos, etc.)
Servicios externos
Suministros (de oficina y de operación)
Reparaciones y mantenimiento
Publicidad
Automóvil, entrega y viajes
Gastos legales y de contabilidad
Alquiler
Teléfono
Utilidades
Seguro
Impuestos (bienes raíces, etc.)
Interés
Otros gastos (especifique cada uno)
Gastos misceláneos (no especificado)
Total parcial
Pago del principal de préstamos
Compras capitales (especifique)
Otros costos de comienzo
Reserva y/o en depósito (especifique)
Retiro por el dueño
6. Total de dinero en efectivo pagado (de 5a hasta 5w)
7. Posición de flujo de dinero en efectivo (fin de mes) (4 menos 6) Datos de operación esenciales (información sobre el flujo de dinero no en efectivo)
Z. Volumen deares)
AA. Cuentas por cobrar (a fin de mes)
BB. Deudas que no se pueden recuperar (a fin de mes)
CC. Inventario disponible (a fin de mes)
DD. Cuentas por pagar (a fin de mes)
_________________________________________________________________
INSTRUCCIONES PARA LA PROYECCIÓN MENSUAL DEL FLUJO DE DINERO EN EFECTIVO

31. Dinero en efectivo disponible (a principios del mes) -- Dinero en efectivo disponible, lo mismo que (7),
Situación de dinero en efectivo, mes anterior

32. Recibos de dinero en efectivo --
Ventas en dinero en efectivo – todas las ventas en dinero en efectivo. Omita las ventas de crédito a no ser que se haya recibido el dinero en efectivo
Sueldos brutos (incluyendo los retiros de dinero) – Cantidad que se espera de todas las cuentas.
Préstamo u otra inyección de dinero en efectivo -- Indique aquí todas las inyecciones de dinero en efectivo que no aparecen en 2(a) o 2(b) anteriormente.
Recibos totales de dinero en efectivo (2a+2b+2c=3)
Dinero en efectivo disponible total (antes de los pagos en efectivo) (1+3)
Pagos en efectivo --
Compras (mercancías) -- Mercancía para reventa o para ser usada en el producto (se paga en el mes actual).
Sueldos brutos (incluyendo retiros) -- Sueldo base más sueldo por horas extras de trabajo (si hay alguno)
Gastos de nómina salarial (impuestos, etc.) -- Incluye vacaciones pagadas, ausencia pagada por enfermedad, seguro de salud, seguro de desempleo (esto puede ser del 10 al 45% de 5(b))
Servicios externos -- Esto puede incluir mano de obra externa y/o los materiales para trabajos especializados o superiores a los previsto, incluyendo los subcontratos.
Suministros (de oficina y operación) -- Artículos comprados para utilizarlos en el negocio (no para reventa)
Reparación y mantenimiento -- Incluye grandes desembolsos periódicos, como de pintura o decoración.
Publicidad -- Esta cantidad debe ser adecuada para mantener el volumen de las ventas
Entregas por carro y viajes -- Incluya los cargos en esta columna si se utiliza un carro personal, incluya el estacionamiento
Gastos de contabilidad y legales -- Servicios externos, incluyendo, por ejemplo, la teneduría de libros
Alquiler -- Bienes raíces solamente (Vea 5(p) para otras propiedades alquiladas)
Teléfono
Utilidades -- Agua, calefacción, luz y/o energía eléctrica
Seguro -- Cobertura de la propiedad comercial y productos (fuego, responsabilidad); también seguro por salud ocupacional, y otros beneficios. Excluye el seguro de vida de los ejecutivos (inclúyelo en 5(w))
Impuestos (sobre bienes raíces, etc.) -- Más el impuesto sobre el inventario, impuesto sobre las ventas, impuesto al consumo, si es aplicable
Interés -- No deje de añadir el interés sobre un préstamo cuando éste se realice (Vea 2(c) arriba)
Otros gastos (especifique cada uno)
_______________________________________________
_______________________________________________
Desembolsos no anticipados se pueden incluir aquí, como factor de seguridad ________________________________________
Gastos de equipos durante el mes se deben incluir aquí
(equipos que no se usan en la producción)__________________________
Cuando se alquilan o arriendan equipos, deben registrarse los pagos aquí:

Gastos misceláneos (no especificados) -- Desembolsos pequeños para los cuales las cuentas separadas serían prácticas
Total parcial -- Este total parcial indica los pagos en efectivo por los costos de operació`n
Pago del principal de préstamos -- Incluye los pagos por todos los préstamos, incluyendo compras de vehículos y equipos que se pagan a tiempos determinados
Compras capitales (especifique) -- Son los desembolsos no incluídos en los gastos (por depreciación) como la compra de equipos o edificios que se pagan a tiempos determinados
Otros costos del comienzo -- Gastos contraídos antes del primer mes de proyección y que se pagaron después del comienzo
Reserva y/o en depósito (especifique) -- Por ejemplo, seguros, dinero en depósito para los impuestos o equipos para reducir el impacto de grandes pagos periódicos.
Retiros por el dueño -- Deben incluir el pago por gastos del dueño como el impuesto sobre sus ingresos, seguro social, seguro de salud, primas de seguro de vida de los ejecutivos, etc.
Pagos totales en efectivo (del 5a hasta el 5w)
Situación de dinero en efectivo, (a fin de mes) (reste 4 del 6) -- Entre esta cantidad en (1)
Dinero en efectivo disponible, para el próximo mes
Datos de operación esenciales (información sobre el flujo de dinero no en efectivo) -- Esta es la información básica necesaria para el planeamiento apropiado y para la proyección del flujo de dinero en efectivo. También con estos datos, el flujo de dinero en efectivo puede desarrollarse y enseñarse en la forma mencionada anteriormente.
Volumen de ventas (en dólares) -- Esta es una cifra muy importante y deber ser calculada cuidadosamente, tomando en cuenta tanto el tamaño de la instalación y el rendimiento de los empleados como las ventas anticipadas (ventas reales, pedidos no recibidos).
Cuentas por cobrar (a fin de mes) -- Ventas de crédito no pagadas anteriormente más las ventas de crédito para el mes actual, menos las cantidades recibidas en el mes actual (deduzca "C" a continuación)
Deudas que no se pueden recuperar (a fin de mes) -- Las deudas que no se pueden recuperar deben ser restadas de la (B) en el mes que se anticipo
Inventario disponible (a fin de mes) -- El inventario del último mes más las mercancías recibidas y/o fabricadas durante el mes actual, menos la cantidad que se vendió durante el mes actual.
Cuentas por pagar (a fin de mes) -- Lo que quedó por pagar del mes anterior más lo que se debe pagar en el mes actual, menos la cantidad pagada durante el mes. Depreciación -- Esto lo puede establecer su contador. Es el valor de todo su equipo dividido por el tiempo en meses en cual se usa, como lo permite el Servicio de Rentas Internas [Internal

GRUPO 93 - RESPONSABILIDAD SOCIAL

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA, UN BUEN NEGOCIO


Pretextos peligrosos. (Para reflexionar).
En la actualidad existe una serie de pretextos peligrosos que hacen parte de la cultura y que finalmente se acomodan a intereses financieros de algunas compañías o empresas, haciéndoles sentir que están actuando bajo normas, bajo derecho o moralmente. Entre estos pretextos de nuestra cultura empresarial y social podemos anotar algunos de ellos:
El derecho al trabajo. Día a día crece en las ciudades el trabajo informal, con un alto desorden social, escudados en el pretexto del derecho al trabajo, pero no nos hemos puesto a pensar en otros derechos, el derecho al trabajo con dignidad, el derecho al respeto de la movilización libre y sin obstáculos de peatones y conductores, como tampoco pensamos en los deberes, como el deber de respeto del espacio publico. Sobre este tema vemos inclusive a muchas empresas que han hecho de la venta informal, en semáforos, andenes, autobuses y otros lugares no propicios para la actividad, su principal canal de ventas, sin responsabilidad laboral y social alguna por quienes hacen la venta, evadiendo impuestos ya que de esta forma es difícil controlar ventas reales, como quien dice, explotando a las personas y evadiendo responsabilidades tributarias, pero todo bajo el pretexto de que están generando trabajo, y estimulan a dichos vendedores, para que peleen por el derecho al trabajo.
Espacio para adultos. Vemos a diario (televisión), que programadoras y anunciantes se lavan las manos poniendo solamente mensajes, antes del programa "Este es un programa para adultos, sugerimos que los menores estén acompañados por padres o personas mayores de edad", y lo más irónico, es que en algunos casos dichos programas esta en la franja que se denomina familiar, o en horas de la noche, en una cultura ciudadana donde ya el chico desde los 5 años, se acuesta tarde, donde sus padres por el mismo trabajo llegan tarde. Pero finalmente la programadora se curó en salud, advirtió, y así ya no es problema suyo o del patrocinador que el niño deba permanecer solo, o que la madre o el padre estén ocupados.
Libertad de prensa. En honor a la libertad de prensa, al derecho de estar informados, programadoras noticiosas, programas de comentario y otros, hacen apología al delito, entrevistan al delincuente y le dan el despliegue necesario, dan la primicia de un ataque, presentan imágenes de alto dolor, el reflejo de la violencia, la tristeza aguda, el drama desgarrador, creando así más paranoia social, más depresión e incitando al suicidio mismo, y en los niños, enseñándoles que el delito es algo normal.
Yo cumplo con pagarles lo que les corresponde por ley, ya es problema de ellos que hacen con su plata. La posición más irresponsable frente al pago de los salarios, y más de las prestaciones y las liquidaciones. Parece que al que piensa así no le interesa si la persona se lo malgasta por que no sabe manejar el dinero, y así se afecte una población infantil, se destruya un hogar y se creen las condiciones propicias para el cultivo de las bandas de delincuentes.

Todos estas posiciones y pretextos que son parte de una cultura actual, son muestra del alcance de la irresponsabilidad social, por lo que se invita a que consideremos las consecuencias y por ende asumamos una actitud de cambio.

¿Hasta dónde podremos llegar?
¿Por qué quejarnos mañana si hoy patrocinamos una cultura degradante, inescrupulosa y fomentamos el desorden?
Recordemos, se cosecha lo que se siembra, y hoy, estamos teniendo la peor pero más abundante de las cosechas.

GRUPO 93 - BALANCE SOCIAL

BALANCE SOCIAL



DEFINICION:
Es una herramienta mediante la cual se evalúa la relación empresa entorno generando unos valores agregados que en últimas se revierten hacia la imagen y desarrollo futuro de la empresa y sus productos y servicios.

El postulado fundamental de toda relación empresarial se basa en que “ninguna empresa puede existir solo para sí, ella provee a alguna gran necesidad y realiza algún gran servicio, no para sí, sino para otros; abandonada esta dirección , deja de ser rentable y deja de existir”.

Toda empresa tiene una responsabilidad social la cual se puede definir como: la obligación moral – social de la empresa de responder a los sectores con los cuales tiene una relación por razones del negocio el cual es fruto de dos elementos, uno la convicción de ello y por otro lado la obligación.

Los principales objetivos del Balance social son:
- Sistematización de la información.
- Diagnóstico de la función social y de su cumplimiento basado en el desempeño organizacional.
- Encontrar la máxima eficacia de las inversiones sociales.
- Realizar gestión social a través de estrategias, políticas, acciones, innovación y desarrollo.
- Llegar a un incremento de la porductividad.

Prerequisitos del Balance social:
- Tener una filosofía social.
- Una estrategia corporativa integral.
- Conocimiento sobre balance social.
- Apoyo de la gerencia y compromiso organizacional.
- Tener un diagnóstico interno.
- Trabajo con metas.
- Poseer capacidad de medición y evaluación.
- Autonomía para quien lo realiza.
- Definición de una metodología.

Limitaciones y riesgos:
- Mala interpretación de expectativas.
- Relaciones laborales difíciles.
- Dificultades de medición (lo social no es mensurable).
- Mentalidad tradicional “la empresa no es una institución de caridad”.
- La falta de compromiso.

Etapas y metodología:
- Definir una filosofía al respecto.
- Establecer un programa de sensibilización y concientización hacia el tema.
- Elaborar un claro diagnóstico de la realidad interna.
- Definir objetivos sociales generales.
- Asignar responsabilidades.
- Definir un plan básico con políticas y estrategias.
- Capacitar.
- Diseñar el modelo:
- A- Informe o balance.
- B- establecer variables, indicadores, estándares.
- C- Establecer factores de ponderación.
- D- Metas.
- E- Flujo de información.
- Recolectar y elaborar la información.
- Analizar la información.
- Retroalimentación a través de la gestión.
- Reciclaje.


Contabilidad Social: Se refiere a la evaluación económica de la actividad social .
En otros términos es recoger, tratar y difundir organizadamente la información social de la empresa.

Balance Social: Es el estado cuantitativo que se expresa en términos de activo y pasivo social la calidad de las relaciones de la empresa con los sectores de influencia

Pasivo : todo lo que dañe al hombre ó a la empresa por él

Activo: todo lo que beneficie al hombre o a la empresa por el

GRUPO 94 - CLIMA CULTURA Y AMBIENTE

Cultura y clima organizacional

La opinión que el empleado se forma de la organización
Teoría del Clima Organizacional de Likert.
Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.
Eficacia Organizacional.
Teoría de Maslow.
Teoría de Mayo.
Teoría de los factores de Herzberg.
Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc Clelland.
Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.
Teoría de Campo de Lewin.
Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom.
Teoría de Shein del Hombre Complejo.
Actitudes
Objetivos de la administración de las compensaciones.
Estudios comparativos de sueldos y salarios.
Determinación del nivel de compensaciones.
Desafíos del área e compensaciones.
Los diferentes sistemas de incentivos.
El papel de la compensación indirecta.
Pólizas de seguros.
Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.
Servicios a los empleados.
La administración de prestaciones y servicios.

La cultura organizacional es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.
"Una organización solo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual"
El logro de los objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que interactúan en las organizaciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con las normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización.
El conjunto de elementos citados en el párrafo anterior, conforman lo que se conoce como Cultura Organizacional o Cultura Corporativa
Cultura Organizacional, es "... la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales".
Condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina el Recurso "...enraizamiento, arraigo y permanencia del Humano, generando en él eficacia, diferenciación, innovación y adaptación ..."
Es una de las mayores fortalezas de la organización, si ésta se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario constituye una de las principales debilidades, es por ello que de presentarse la cultura como una debilidad, la organización deberá "... definir programas y acciones ... que modifiquen los elementos culturales que impiden..." que el recurso humano logre identificarse con la organización y desarrollar un clima de trabajo motivante.
Cada Organización posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; es por ello que difícilmente las Organizaciones reflejarán culturas idénticas, estas últimas son "... tan particulares como las huellas digitales" las organizaciones tienen su propia identidad.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

La opinión que el empleado se forma de la organización
Las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura
Se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.
El clima está integrado por una serie de elementos :
a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el empleado en la organización;
b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y papeles;
c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo;
d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo;
e) La estructura con sus macro y micro dimensiones;
f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en función de:
alcance de los objetivos
satisfacción en la carrera
calidad del trabajo
comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesión
Desde el punto de vista de la organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y absentismo.
Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que como bien quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados.

Teoría del Clima Organizacional de Likert.
Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
Sistema Autoritario explotador
Sistema Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
Sistema Consultivo.
Sistema Participación en grupo.
Autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal.
Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como:
a) método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados,
b) características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades;
c) aracterísticas de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo;
d) características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos;
e) características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades;
f) características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales;
g) características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales;
h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente:
1. Sistema explotador – autoritarismo se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).
2. Sistema Benevolente – Autoritario relación directa subordinado – líder, donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno – u no (supervisor – supervisado).
3.Sistema consultivo liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4. Sistema participativo o de grupos interactivos basado en la teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización.
El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.

Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.
Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación.
El cuestionario de Halpin y Crofts basado en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeño, implicación del personal docente en su trabajo, obstáculos; sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepción del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales; espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes; importancia de la producción; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera mas humana.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa.
Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de Likert, por ser la teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima organizacional.

Eficacia Organizacional.
La cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organización; comportamiento este que determina la productividad de la organización a través de conductas eficientes y eficaces.
La eficiencia consisten cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores están condicionados por otro factor muy importante, la motivación, definida por Dessler como " ... el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades"

Teoría de Maslow.
ostula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente manera:
1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
3.Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros semejantes.
4.Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.
5.Actualización: son necesidades del mas alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

Teoría de Mayo.
El objetivo inicial de la Teoría de Mayo era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización.

Teoría de los factores de Herzberg.
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc Clelland.
Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliación es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato,1989).

Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.
Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad. . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . .Es necesaria una supervisión constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema siempre que les sea posible. . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . .. ..La teoría Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la confianza y mediante la reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona mas con la dinámica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989).

Teoría de Campo de Lewin.
En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom.
Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan.... . . .. . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . . .....La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.

Teoría de Shein del Hombre Complejo.
La teoría de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: (a) por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado superior; (b) las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas; (c) las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los demás, según proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.
La autora del presente trabajo infiere que las teorías presentadas en este capítulo de manera breve, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades, al él, satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos. . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.
- Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica de todas las organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas.
La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.
- Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del personal hacia otras fuentes de trabajo.

ACTITUDES
Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que están ligadas a la percepción, a la personalidad y a la motivación. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposición, conseguido y organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia específica sobre la respuesta de la persona a los demás, a los objetos y a las situaciones.
Las actitudes se aprenden.
Las actitudes también definen nuestra predispocisión hacia determinaod aspectos del mundo.
Por otro lado, nos proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificación con los demás.
Por último, se organizan muy próximos al núcleo de la personalidad. Algunas actitudes son persistentes y duraraderas, otras, sin embargo, como es el caso de la variables psicológicas, están sujetas a ciertos cambios.
Las actitudes son parte intrínseca de la personalidad del individuo. Algunas teorías sostiene que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los individous poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los demás. Cuando estos componenetes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la inestabilidad. Esa inestabilidad puede corregirse mediante:
1. El rechazo de un mensaje diseñado para influir en las actitudes.
2. La fragmentación de las actitudes.
3. La aceptación de la inconsistencia, de modo que se genere una nueva actitud. Esta teoría propone que el afecto, la cognición y la conducta determinan las actitudes y que éstas determinan, a su vez, el afecto, la cognición y la conducta.
Afecto: el componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de los padres, de los maestros y de los camaradas.
Cognición: el componente cognoscitivo de la actitud comprende las percepciones, las opiniones y las creencias de las personas. Se refiere al proceso del pensamiento, con especial énfasis en la racionalidad y en la lógica. Un elemento importante de la cognición es el de las creencias evaluativas que mantiene la persona. Las creencias evaluativas se manifiestan como impresiones favorables o desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o una persona.
Conducta: el componente de la conducta en una actitud se refiere a la tendencia de la persona a actuar sobre algo o sobre alguien de una manera determinada. La medida de estas acciones puede ser útil para examinar los componentes de la conducta en las actitudes.
La teoría de los componentes afectivos, cognoscitivos y de la conducta como determinantes de las actitudes y del cambio de actitud tienen gran importancia para los directores de empresas. Los jefes han de ser capaces de demostrar que los aspectos positivos de contribución a la organización pesan más que los negativos, desarrollando en sus empleados actitudes generales favorables hacia la organización y hacia el trabajo dentro de la misma.
Las actitudes pueden tener distintos orígenes: la familia, los grupos de amigos o las experiencias en empleos anteriores. Las experiencias primeras en la familia contribuyen a formar las actitudes individuales.
La cultura, las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes.
A través de las experiencias en el trabajo, los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial, la evaluación de los rendimientos, la capacidad de mando, el diseño del trabajo y la afiliación al grupo de trabajo.
La expresión disonancia cognoscitiva describe una situación en la que existe discrepancia entre los componentes cognoscitivos y conductuales de una situación. cualquier forma de inconsistencia es incómoda, de forma que los individuos intentan reducir la disonancia. La disonancia se ve como un estado de la persona que provoca las acciones que tratan de hacer volver al individuo a su posición de equilibrio. Podemos definirla, entonces, como un estado de ansiedad mental que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas cogniciones de un individuo (por ejemplo, entre actitudes y creencias) después de haber tomado una decisión.
Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden intentar resolver el problema ya sea cognoscitivamente o bien de forma conductual.
La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organización: ayuda a explicar las decisiones de un individuo con una actitud inconsistente y a predecir la propensión de una persona a cambiar sus actitudes.
Cambio de actitudes.
Los jefes pueden tener que enfrentarse a la tarea de cambiar las actitudes de sus empleados para favorecer el buen fin del trabajo. Aunque son muchas las variables que afectan a los cambios de actitud, todas pueden describirse en función de tres factores generales: confianza en el emisor, en el propio mensaje y en la situación. Los empleados que no confían en su jefe no aceptarán su mensaje ni modificarán sus actitudes, al igual que si el mesnaje no es convincente, ni invitará al cambio.
Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, más notorio será el cambio de actitudes. Por tanto, los jefes deben ganarse el prestigio de sus empleados. Si tienen prestigio, lo utilizarán para cambiar las actitudes; si no lo tienen, el cambio de actitudes puede resultar prácticamente imposible.
Las personas tratan de identificarse con un comunicador bien considerado y tienden a adoptar las actitudes y conductas de la persona admirada.
El compromiso de un empleado con sus actitudes es muy importante. Las actitudes que se han expresado públicamente son más difíciles de cambiar porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud sería reconocer su error.
La distracción es uno de los muchos factores situacionales que aumentan la persuación. Otro factor que hace a la gente más susceptible al cambio en sus actitudes es un entorno agradable.
Actitudes y valores.
Los valores están ligados a las actitudes porque sirven como una forma de organizarlas. Los valores se definen como "la constelación de gustos, desgrado, puntos de vista, condicionantes, inclinaciones subjetivas, juicios racionales e irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la visión del mundo que tiene una persona".
La importancia de una constelación de valores radica en que una vez internalizada, se convierte (consciente o inconscientemente) en un estándar o criterio para guiar las acciones del individuo. Los valores son extremadamente importantes para comprender una conducta eficaz en la gestión.
Los valores no sólo afectan las percepciones en los fines apropiados, sino también en los medios adecuados para conseguirlos. Desde el diseño y desarrollo de las estructuras y procesos organizativos hasta la utilización de un estilo particular de dirección y de evaluación del rendimiento de los subordinados, los sistemas de valores son siempre persuasivos.
El impacto de los valores es más pronunciado en las decisiones con poca información objetiva y, en consecuencia, con mayor grado de subjetividad.
Actitudes y satisfacción en el trabajo.
La satisfacción en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios.
Las dimensiones asociadas con la satisfacción en el trabajo son:
· Paga,
· Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.)
· Oportunidades de ascenso,
· Jefe,
· Colaboradores (compañerismo, competencia).
Una de las principales razones para medir la satisfacción en el trabajo es la de proporcionar a los jefes ideas sobre cómo mejorar las actitudes de los empleados.
Satisfacción y rendimiento en el trabajo.
La mayoría de los estudios no han establecido una clara relación entre satisfacción y productividad. De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y, también se da el caso contrario, de empleados satisfechos con escasa productividad.
Se han desarrollado tres enfoques:
1. La satisfacción promueve la productividad.
2. La productividad causa satisfacción.
3. Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relación inherente.
No obstante, desde un punto de vista práctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones). Algunos teóricos e investigadores sugieren que el rendimiento tiene un significado más amplio que las simples unidades de producción o su calidad.
Algunos estudios han observado una moderada correlación entre satisfacción y permanencia en la organización, así como entre satisfacción y ausentismo. También hay pruebas que relacionan satisfacción y actividad sindical.
Aunque la satisfacción en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, sí lo hace en las conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en el ausentismo y en las preferencias y opiniones sobre los sindicatos. Debido a estas influencias, los jefes continúan a la busca de técnicas y programas que les sirvan para mejorar la satisfacción laboral de sus empleados, y la conclusión de muchos de ellos es que e rendimiento significa algo más de lo que expresas el recuento cualitativoy cuantitativo de la producción.
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.
La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal.

Objetivos de la administración de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas.
· Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraeer solicitantes.
· Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
· Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
· Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
· Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
· Cumplir con las disposiciones legales.
· Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Estudios comparativos de sueldos y salarios.
Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del personal.
Fuentes de datos sobre compensación:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales).
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:
En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es práctica común limitarse a unos cuantos puestos clave.
Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con título idéntico pero diferentes entre sí.
Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización.
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel de percepciones.

Determinación del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.
La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuación, se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.
Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.

Desafíos del área e compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología:
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.
Políticas internas de sueldos y salarios:
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:
En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales.

Los diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
1. Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse también la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que consiga. Prácticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. Un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. Son muchas las labores en las que el individuo efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades de producción.
2. Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades.
3. Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
4. Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un nivel más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Además, se corre el peligro de incurrir en ascensos que sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización.
5. Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a une estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable.
6. Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más personal.
7. Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para rediseñarlos, como la rotación de puestos, la adición de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeño. Entre otros incentivos también se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.
8. Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientación de conceder la compensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo, o en las áreas de publicidad, de obtención de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en términos de su retiro. En algunos casos se da la opción de adquirir acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.

El papel de la compensación indirecta.
La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos:
Objetivos sociales:
Ninguna organización puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado también por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan más directamente.
Objetivos de la organización:
Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que interesa. Estos planes también influyen sobre la tasa de rotación. Pueden señalarse como objetivos de la organización:
· Reducción de las tasas de rotación.
· Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
· Ventajas para el reclutamiento de personal.
· Satisfacción de los objetivos de los empleados.
Objetivos de los empleados:
Los empleados suelen procurar la obtención de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las pólizas de seguros suelen ser menos costosas.
Permanecer dentro de una categoría fiscal más baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones.
Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo más que logra el empleado es el de "indexarse" a la inflación. Muchos de los pagos que efectúa la empresa se ajustarán automáticamente.

Pólizas de seguros.
Como estas pólizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan objetivos de carácter eminentemente social.
Seguros en el campo de la salud:
Pueden descomponerse en pólizas que cubren gastos médicos mayores, gastos médicos menores, atención dental, óptica, preservación de la salud mental. Directamente relacionadas con estas pólizas están las que reconocen determinadas compensaciones al empleado en el caso de enfermedad, accidentes, pérdidas de miembros u órganos y fallecimiento.
Pólizas médicas:
Las pólizas de seguro por gastos médicos cubren gastos originados en enfermedad, accidentes y hospitalización. Se establece un valor límite máximo, más allá del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se determina con precisión qué enfermedades y accidentes cubre la póliza. También suele fijarse un mínimo, que recibe el nombre de deducible.
Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qué aspectos no están previstos en la póliza contratada.
Pólizas de servicios dentales:
La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos costosos) y tratamientos correctivos.
Pólizas de servicios oftalmológicos:
Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a los empleados. Debido a que el promedio de edad del personal ha tendido a aumentar, este servicio ha ido haciéndose más importante.
Pólizas de vida:
Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de la póliza es un múltiplo del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con las pólizas por gastos médicos, no se suele incluir a los familiares del empleado.
Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente:
Una clasificación importante es determinar si la lesión ocurrió durante la jornada laboral o en otro momento, si se originó por descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado en forma permanente o total.
Pólizas de garantía de ingresos:
Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado en caso de pérdida del trabajo.

Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.
Los períodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe bonos adicionales, pueden asumir varias forma y exceder los requerimientos de ley.
Días feriados y vacaciones:
Muchas organizaciones optan por conceder un día (o dos, a lo sumo) durante el cual el empleado puede, a su elección y una sola vez al año, disfrutar de una jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones.
Otras empresas extienden el período legal de vacaciones. Por lo general, estos períodos adicionales se basan en la antigüedad del empleado.
Un problema común es la falta de capacitación y desarrollo de las personas que reportan a una persona que nunca se ausenta.
La situación de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado" para tomar sus vacaciones constituye un foco de atención para el departamento de personal.
Ausencias con o sin goce de sueldo.
Días de enfermedad:
Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una consulta al médico, pero que impiden la asistencia al trabajo.
Actividades deportivas:
Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los costos.
Prestaciones relacionadas con el horario.
Flexibilidad en los horarios:
Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus períodos de vigilia. En la medida que las necesidades administrativas de la organización lo permitan, no existe ningún motivo racional para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.
Flextime:
Elimina la tradición de los rígidos horarios de inicio y conclusión de las labores. Los empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos por la empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden retirarse por la tarde. La empresa puede exigir que todo el personal trabaje un mínimo determinado de horas a la semana y que todo el personal se encuentre presente dentro de determinado horario.

Servicios a los empleados.
Servicio de cafetería o restaurante:
Es uno de los servicios más costosos de los proporcionados a los empleados.
Además de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno disminuye la tendencia a prolongar el período concedido a la comida y permite una posibilidad de convivencia social.
Entre las desventajas deben mencionarse, además de los costos y complicaciones administrativas, la posibilidad de constituir un foco de insatisfacción en vez de verse como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado.
Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compañía especializada en administración de restaurantes industriales. Un funcionario del departamento de personal puede tener a su cargo la verificación diaria del menú, condiciones de higiene, cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del servicio.
Apoyo para la educación formal:
Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educación formal. Los cursos pueden ser de interés directo para la empresa o de interés sólo moderadamente relacionados con el área de la empresa.
Servicios financieros:
Los préstamos con bajo interés, la financiación de la vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehículos son los servicios financieros más comunes, concedidos por lo común a empleados con cierta antigüedad y desempeño aceptable o sobresaliente.
Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir los productos que fabrica o vende la compañía.
Otra práctica común es la formación de asociaciones para promover el ahorro o las inversiones a largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el empleado que la empresa retendrá un porcentaje de su sueldo y que la empresa añadirá otro porcentaje (menor o igual), que depositará en un banco, y al final del año el empleado tiene derecho a retirar su capital.
Servicios sociales:
Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicación, las de integración o provisión de fenómenos sociales y las de suplemento a los servicios de la comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadicción, guardería infantil, programas de ayuda para la educación universitaria).

La administración de prestaciones y servicios.
Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato. Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, así como la determinación de estándares adecuados.
Problemas en la administración:
El problema central está representado por la falta de participación del personal. Una vez diseñado el programa de prestaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organización a prestar atención solamente a una fracción de los servicios que reciben.
Esa falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organización.
Soluciones tradicionales:
La solución tradicional a los problemas que surgen en la administración de prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa.
Una solución activa: el menú de prestaciones.
Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite que los empleados seleccionen los servicios que más se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la elección que más le convenga.
A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, así como la obligación de proporcionar asesoría a los empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la participación del empleado.


Martinez, Laura