(Analizar este arttículo de la revista Dinero para el lunes 19 de mayo)
Las mejores 25 empresas para trabajar
¿Dónde está la clave? Los líderes de la lista se enfocan en crear confianza dentro de la organización y desarrollar el orgullo y el sentido de pertenencia entre sus colaboradores.
"Un gran lugar para trabajar es aquel donde usted confía en las personas para quienes trabaja, siente orgullo por lo que hace y le agradan las personas con las que trabaja". Con estas palabras, Great Place to Work® Institute, la consultora norteamericana en valoración y análisis del ambiente de trabajo y la cultura organizacional, define las características de las empresas que sobresalen por tener un grupo de colaboradores comprometidos y convencidos de tener el mejor ambiente laboral.
Como todos los años, Great Place to Work® Institute y Revista Dinero presentan el listado de las 25 mejores empresas para trabajar en Colombia, las cuales fueron seleccionadas entre 84 compañías evaluadas. Para participar en la evaluación, una empresa debe tener al menos 90 colaboradores y llevar más de cuatro años de operación en el país. La ganadora de 2007 es Telefónica Móviles, que ha participado por cinco años consecutivos en este proceso.
El segundo y tercer lugar lo obtuvieron dos empresas colombianas, Suramericana de Seguros y Quala. Vale la pena destacar que en el top 25 aparecen otras tres empresas del grupo Suramericana: Suratep (7), Susalud (17) y Unidad Prestadora de Servicios de Salud (25).
La selección
Las 84 empresas fueron encuestadas para identificar cuatro dimensiones básicas que determinan la calidad de una organización como sitio para trabajar: credibilidad, imparcialidad, respeto, orgullo y camaradería. De acuerdo con la investigación de Great Place to Work® Institute, que se lleva a cabo anualmente en 32 países ubicados en cuatro continentes, estas dimensiones determinan la creación de confianza dentro de una empresa. La confianza, a su vez, es la base de las relaciones productivas entre los colaboradores y el motor que permite alcanzar las metas.
Cada empresa responde un cuestionario sobre las políticas y prácticas de la organización en la gestión del recurso humano. La investigación da gran importancia a los comentarios de los trabajadores. Se busca identificar, entre otros factores, qué hace la compañía para favorecer el desarrollo de sus colaboradores, cómo se estimula su participación y qué clase de reconocimiento reciben.
En general, las mejores empresas para trabajar se caracterizan por tener sólidos procesos de gestión del recurso humano y cuentan con líderes que se destacan por tener elevada competencia profesional e inteligencia emocional. Esta combinación de factores es fundamental para que, en medio de un ambiente de camaradería, se obtengan los objetivos y las personas se sientan orgullosas de su participación en la empresa.
Las mejores empresas para trabajar logran posiciones de ventaja en los mercados donde operan. Atraen y retienen los mejores talentos y estimulan su capacidad creativa, lo que les permite mejorar permanentemente la calidad de sus productos y servicios e incrementar la productividad de los procesos. Todo esto se refleja en mayor diferenciación, mejores tiempos de respuesta y mayor fidelidad de sus clientes.
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Telefónica Móviles de Colombia-Movistar. El arte de comunicar
La comunicación es la columna vertebral de las estrategias de la compañía con respecto a sus trabajadores.Suramericana de Seguros. Trabajadores con visión internacional
La formación de los empleados es fundamental para el grupo Suramericana de Seguros. Además de las becas para estudiar en Colombia, cada año viajan al exterior seis u ocho personas a participar en intercambios culturales y/o programas de actualización.Quala. Promesas y compromisos de valor
Las metas de crecimiento empresarial y personal son un compromiso de todos en esta compañía, que infunde en sus trabajadores un profundo sentido de orgullo y pertenencia.Colombiana Kimberly Colpapel. Cultura con K
A través de esquemas de igualdad, comunicación, transparencia, retos y desarrollo personal, esta compañía muestra que soñar con ser los mejores se hace realidad en los números y en la satisfacción de sus empleados.Wayúu Flowers Mejores del mundo
Los floricultores de Wayúu Flowers encontraron en la difusión de la información de la empresa y en el trabajo en equipo herramientas para garantizar la calidad del ambiente laboral.Productos Roche S.A. Buscando el mejor ambiente
En Productos Roche se esmeran en otorgarle a sus empleados las mejores condiciones para trabajar. Suratep. Sin riesgos laborales
El balance entre la vida personal y la laboral es una premisa en Suratep. Como empresa de riesgos profesionales busca que todos trabajen con el mínimo de riesgos para su vida personal y laboral.Construcciones El Cóndor S.A. Educar para crecer
Buscan tener las personas más competentes con un alto sentido de pertenencia.Mc Donald´s. Flexibilidad con la vida
Con su presencia ya habitual en GPW, refrendan año tras año que lo suyo es la gente.Yanbal. Red de redes
Para esta empresa ha sido clave un manejo integral del personal con miras a su desarrollo.Petrobras. Desafío y crecimiento
Estimular el crecimiento integral de sus colaboradores es una de las características de esta empresa.Dow Química de Colombia S.A. y Dow Agrosciences de Colombia S.A. gana - gana
El reconocimiento de una buena labor es uno de los fundamentos de esta empresa que busca el bienestar de sus empleados en todos los niveles.Belcorp. Trabajando en un ambiente cálido.
Hacer que la gente trabaje y a la vez lo disfrute, es el gran reto de Belcorp.Codensa. Gente con energía
La gestión del talento humano, junto con una cultura organizacional encarrilada hacia el desarrollo integral, son los pilares de esta empresa.Nestlé Purina Petcare. Acoplamiento perfecto
Un puñado de 122 trabajadores logró en muy poco tiempo sentar las bases de las relaciones laborales que han servido para mantener el liderazgo de la compañía y mejorar sus vidas.Laboratorios Wyeth autonomía y equilibrio
El diálogo abierto, el empoderamiento, la práctica de reconocer las cosas buenas y el equilibrio entre vida laboral y vida privada son factores básicos.Susalud. El trabajo es bienestar
El reconocimiento a la labor de los trabajadores es fundamental para incentivar el recurso humano. La motivación de la gente se evidencia en el servicio al cliente.Nestlé de Colombia. Un estilo de vida saludable
Todos sus empleados tienen un plan complementario de salud, el 98% cuenta con casa propia y el 100% recibe auxilios para la educación de sus hijos. Microsoft. Interés genuino.
En esta compañía de tecnología están haciendo todo lo posible por humanizar más los procesos y hacer más amigable la oficina. Un equipo mide constantemente el balance vida-trabajoProexport. Cambio efectivo
Los empleados se sienten orgullosos de estar trabajando por Colombia.Salud Total. Liderazgo cercano
En los últimos años se operó un cambio clave en esta entidad promotora de salud con 3.700 empleados directos y 1.100 tercerizados, que trabajan en 18 sucursales. Hewllet Packard. Formación integral, la meta
Tienen claro que una gran marca crece desde adentro en el corazón de su gente.AstraZeneca. Apasionados por el oficio
Para contar con una de las fuerzas de ventas más exitosa del sector farmacéutico se requiere de mucha capacitación, compromiso e incentivos. Oracle. Creciendo hombro a hombro
Esta multinacional entiende que crece gracias a sus ‘socios de negocios’.Edatel. Nuevo tono
Con la transformación del modelo de negocio, su gran fortaleza está en el talento humano y su adaptabilidad. Frito-Lay Colombia
Se esfuerza en mantener una buena calidad de vida para sus empleados y en generar espacios más incluyentes.Unidad Prestadora de Servicios de Salud
Trato justo La justicia con la que son tratadas las personas en la organización y los incentivos para la formación de nuevos líderes hacen parte de las políticas laborales de esta compañía.
sábado, mayo 10, 2008
domingo, abril 27, 2008
GRUPO 135 - NO SIEMPRE EL DINERO EL MEJOR ACTIVO SALARIAL
(ANALIZAR ESTE ARTICULO DEL PERIODICO PORTAFOLIO DE FIN DE SEMANA)
No siempre el dinero es el mejor activo salrial; hay quienes buscan calidad de vida
Esquemas de beneficios extralegales se presentan como una opción altamente competitiva que se integra al concepto de remuneración global en las empresas.
Carlos, un ejecutivo del área farmacéutica se dejó tentar. Lo suyo es el consumo masivo. Sin embargo, cuando pensó en cambiar de trabajo, en su empresa le dieron un bono de varios millones de pesos que terminaron por convencerlo de quedarse. Hoy no se siente satisfecho y sigue buscando una oportunidad en el sector que le gusta y le resulta más 'dinámico'.
Como él, muchos profesionales que prefieren tener más dinero para gastarlo en el poco tiempo que les queda luego del trabajo, pero también, hay otros que -como él mismo- están dispuestos a sacrificarlo todo con tal de ser felices y ganar en calidad de vida.
Sin duda, hoy la tendencia es tener más tiempo. Eso sostiene la 'coach' ejecutiva Inés Pardo, socia de Altos Ejecutivos - CPI Internacional, quien agrega que el motor del cambio, en buena medida, fue el atentado a las Torres Gemelas, en el 2001.
"Antes de eso, la gente tenía el sueño americano, quería trabajar fuera del país, por ejemplo, en un cargo regional, pero luego empezó a tener ganas de vida propia. Lo que 'jala' al ejecutivo es su calidad de vida. Ahora se van de un sitio porque no están de acuerdo con el jefe, así les paguen menos".
Al respecto José Manuel Acosta, Presidente de Human Capital, afirma que es claro que hoy en día la remuneración en dinero se ha quedado corta frente a una generación laboral cada vez más exigente, que se preocupa no solo por satisfacer sus necesidades desde el punto de vista monetario, sino de acceder a alternativas que actúen como facilitadores de vida.
"Ante una situación donde el salario ha perdido poder adquisitivo y preponderancia dentro de la estructura de pago, los esquemas de beneficios extralegales se presentan como una opción altamente competitiva que se integra al concepto de remuneración global al interior de las empresas, ofreciendo al empleado líneas de producto que se ajustan a sus necesidades y momentos de vida", explica.
Para él, ahorro, salud, inversión y consumo son algunas de las líneas más comunes en estos modelos. Sin embargo, el denominado 'salario emocional' pasa a un primer plano, respondiendo a esta latente preocupación de los empleados por acceder a puestos donde exista la posibilidad de combinar su vida laboral y personal de una manera equilibrada.
Son alternativas innovadoras, beneficios no monetarios que complementan, fortalecen y marcan valor diferencial en un plan de beneficios que busca ser competitivo para atraer el mejor talento en el mercado laboral.
Hombres y mujeres
¿Quiénes demandan más tiempo, ellas o ellos? Las respuestas cambian. Según José Manuel Acosta, aunque es claro que la fuerte incursión y liderazgo de la mujer en los ambientes laborales ha marcado una tendencia en las alternativas que ofrecen las compañías en flexibilidad temporal y espacial, no se puede hablar de una necesidad exclusiva de género, estado civil o edad.
Cada empleado tiene momentos de vida específicos que requieren de atención. En ese contexto, debe ser una prioridad de las compañías ofrecer alternativas que faciliten el balance entre la vida laboral y personal. Para eso requieren de una plantilla flexible e innovadora y servicios de apoyo al empleado para solucionar sus problemas de la vida personal.
Inés Pardo añade que ahora las cosas son distintas. "Los hombres quieren ser buenos papás y dedicar más tiempo a su familia. Piden tiempo flexible, acomodar su horario para salir más temprano y no viajar fines de semana".
Pablo Londoño, socio de CT Partners, dice que las mujeres profesionales, en su mayoría, desearían encontrar un trabajo de medio tiempo. "Ese es el esquema ideal, sobre todo para aquellas que tienen una pareja sólida y prefieren aceptar un salario menor, por ganar más tiempo para estar con su familia".
Ana María Gómez Redacción Economía y Negocios
No siempre el dinero es el mejor activo salrial; hay quienes buscan calidad de vida
Esquemas de beneficios extralegales se presentan como una opción altamente competitiva que se integra al concepto de remuneración global en las empresas.
Carlos, un ejecutivo del área farmacéutica se dejó tentar. Lo suyo es el consumo masivo. Sin embargo, cuando pensó en cambiar de trabajo, en su empresa le dieron un bono de varios millones de pesos que terminaron por convencerlo de quedarse. Hoy no se siente satisfecho y sigue buscando una oportunidad en el sector que le gusta y le resulta más 'dinámico'.
Como él, muchos profesionales que prefieren tener más dinero para gastarlo en el poco tiempo que les queda luego del trabajo, pero también, hay otros que -como él mismo- están dispuestos a sacrificarlo todo con tal de ser felices y ganar en calidad de vida.
Sin duda, hoy la tendencia es tener más tiempo. Eso sostiene la 'coach' ejecutiva Inés Pardo, socia de Altos Ejecutivos - CPI Internacional, quien agrega que el motor del cambio, en buena medida, fue el atentado a las Torres Gemelas, en el 2001.
"Antes de eso, la gente tenía el sueño americano, quería trabajar fuera del país, por ejemplo, en un cargo regional, pero luego empezó a tener ganas de vida propia. Lo que 'jala' al ejecutivo es su calidad de vida. Ahora se van de un sitio porque no están de acuerdo con el jefe, así les paguen menos".
Al respecto José Manuel Acosta, Presidente de Human Capital, afirma que es claro que hoy en día la remuneración en dinero se ha quedado corta frente a una generación laboral cada vez más exigente, que se preocupa no solo por satisfacer sus necesidades desde el punto de vista monetario, sino de acceder a alternativas que actúen como facilitadores de vida.
"Ante una situación donde el salario ha perdido poder adquisitivo y preponderancia dentro de la estructura de pago, los esquemas de beneficios extralegales se presentan como una opción altamente competitiva que se integra al concepto de remuneración global al interior de las empresas, ofreciendo al empleado líneas de producto que se ajustan a sus necesidades y momentos de vida", explica.
Para él, ahorro, salud, inversión y consumo son algunas de las líneas más comunes en estos modelos. Sin embargo, el denominado 'salario emocional' pasa a un primer plano, respondiendo a esta latente preocupación de los empleados por acceder a puestos donde exista la posibilidad de combinar su vida laboral y personal de una manera equilibrada.
Son alternativas innovadoras, beneficios no monetarios que complementan, fortalecen y marcan valor diferencial en un plan de beneficios que busca ser competitivo para atraer el mejor talento en el mercado laboral.
Hombres y mujeres
¿Quiénes demandan más tiempo, ellas o ellos? Las respuestas cambian. Según José Manuel Acosta, aunque es claro que la fuerte incursión y liderazgo de la mujer en los ambientes laborales ha marcado una tendencia en las alternativas que ofrecen las compañías en flexibilidad temporal y espacial, no se puede hablar de una necesidad exclusiva de género, estado civil o edad.
Cada empleado tiene momentos de vida específicos que requieren de atención. En ese contexto, debe ser una prioridad de las compañías ofrecer alternativas que faciliten el balance entre la vida laboral y personal. Para eso requieren de una plantilla flexible e innovadora y servicios de apoyo al empleado para solucionar sus problemas de la vida personal.
Inés Pardo añade que ahora las cosas son distintas. "Los hombres quieren ser buenos papás y dedicar más tiempo a su familia. Piden tiempo flexible, acomodar su horario para salir más temprano y no viajar fines de semana".
Pablo Londoño, socio de CT Partners, dice que las mujeres profesionales, en su mayoría, desearían encontrar un trabajo de medio tiempo. "Ese es el esquema ideal, sobre todo para aquellas que tienen una pareja sólida y prefieren aceptar un salario menor, por ganar más tiempo para estar con su familia".
Ana María Gómez Redacción Economía y Negocios
GRUPO 135 - FIEBRE DE ENERGIA
(Hacer un análisis de este articulo de la revista Dinero ediciion N°300)
Fiebre de energía
El próximo 6 de mayo arranca el modelo de subastas para definir los proyectos de generación de energía que el país requiere en el mediano y largo plazo. La primera subasta será el termómetro para definir las siguientes y cómo van a jugar sus cartas los interesados.
En las empresas de generación de energía, las últimas semanas han sido de alta tensión. Sus equipos han estado definiendo las estrategias para participar en el nuevo esquema de subastas de proyectos que abrió el gobierno para garantizar la energía que requiere Colombia en el mediano y largo plazo y alejar los fantasmas del racionamiento.
Las subastas también atrajeron inversionistas, dueños de combustibles y empresarios de diversos sectores. De hecho, a la Comisión de Regulación de Energía y Gas, Creg, llegaron casi un centenar de propuestas. De este grupo, al parecer, solo veinte calificarán para entrar a la primera, que se hará el 6 de mayo, un remate que pretende asegurar la energía que requerirá el país de diciembre de 2012 a noviembre de 2013.
Las subastas les dieron un vuelco enorme a los sistemas de contratación de energía eléctrica en el país. Antes, con el esquema denominado 'Cargo por capacidad', se les pagaba a los generadores por la capacidad instalada que tuvieran disponible, incluso cuando no generaban plenamente. En el nuevo modelo, que se llama 'Cargo por confiabilidad', se les paga por que se garantice el suministro de energía.
Además, cambió el horizonte de contratación. "El nuevo esquema no es miope y analiza el largo plazo, cuáles serán las necesidades en cinco años y con ello se toman las decisiones. En el cargo por capacidad la evaluación era anual", dice Hernán Molina, director de la Creg.
Según Pablo Corredor, gerente de XM, la firma que administra el mercado de energía, en la primera subasta se colocarán en el mercado cerca de 2.600 gigavatios/hora de energía en firme, lo que corresponde a una capacidad instalada de cerca de 400 megavatios. De acuerdo con cálculos de la Creg, el país demanda cerca de 53 teravatios/hora (53.000 gigavatios/hora) y, para el periodo de 2012 a 2013, esta cifra podría llegar a 69,9 teravatios/hora.
Si bien para las empresas que entren en la primera subasta, ofrecer en firme esta cantidad de energía les representará inversiones cercanas a los US$400 millones, el negocio es atractivo. Esto, porque les garantiza ingresos estables por un lapso entre 10 y 20 años, lo que les permite asegurar el cierre financiero del proyecto y establecer sus utilidades. "El ingreso del 'Cargo por confiabilidad' le representa a un proyecto hidráulico, aproximadamente entre el 20% y 25% del total de sus ingresos y a un proyecto térmico, entre el 75% y el 85% del total de sus ingresos", dice Federico Restrepo, gerente de Empresas Públicas de Medellín, EPM.
La importancia
Por ahora, como es natural, ninguno de los proponentes quiere hablar sobre las cartas que jugará en la subasta. En especial, porque después de la de mayo habrá otra a finales de junio, en la que se presentarán proyectos que toman más de cuatro años para ser construidas y que generarán después de 2013. De hecho, 21de las 99 propuestas iniciales corresponden a proyectos que tienen esta duración. Esto significaría que, en la primera subasta, se encontrarían básicamente proyectos térmicos (gas, carbón, diesel), pero ninguno hidroeléctrico de gran tamaño.
"La subasta de mayo da la pauta, porque el precio al que se adjudique será el techo para la subasta del 25 de junio, en donde entrarían las plantas que tienen periodos de construcción más amplios. En la medida en que esta subasta resulte con un precio bajo, la de junio va a estar muy limitada y los agentes que se presenten van a competir con unos precios muy bajos. En cambio, si los precios ahora son altos, la posibilidad en junio es mayor. Además, el 'Cargo por confiabilidad' que resulte ahora, marcará la referencia del cargo que se le va a pagar a las plantas existentes; razón por la cual los jugadores actuales tienen interés en alcanzar el mejor precio. Y, finalmente, va a tener incidencia en el precio de la bolsa de energía", agrega el empresario.
¿Qué se está esperando? Al cierre de esta edición, no se conocía el número de megavatios ofertado por los proponentes, pues estaba en proceso de verificación de las garantías por parte de las autoridades energéticas como la Creg y XM.
Sin embargo, para Corredor, de XM, se estima que las propuestas lleguen a cerca de 1.750 megavatios y se adjudicarán 400 megavatios. Por repotenciaciones de plantas actuales, se esperan alrededor de 250 megavatios y cerca de 1.500 nuevos proyectos.
"Hay más proyectos inscritos de los que se requieren y eso nos da tranquilidad", dice Alberto Rodríguez, director (e) de la Unidad de Planeación Minero Energética, Upme.
El interés es muy grande, en particular por dos razones: por un lado, tener rentas establecidas, claras y permanentes en el tiempo es una buena señal. Y, por otro, que ante las dificultades apremiantes que tienen países en la región, como Chile, Argentina o el mismo Brasil, por aumentar su capacidad instalada, Colombia tiene la ventaja de contar con los recursos -como carbón- y gozar por estos meses de un escenario climático favorable.
Las subastas de oferta de energía se realizarían una vez cada año. Entre 2013 y 2018, Colombia requerirá entre 5.000 y 6.000 megavatios nuevos. Si el escenario previsto por la Upme cambia, pueden darse subastas que ajusten la oferta de proyectos.
Para los grandes jugadores en generación, el esquema es atractivo pero deben tener cuidado de no sobrepasar los límites de la ley de tener una participación superior al 25% del mercado. No obstante, la Creg autorizó que estas empresas puedan aumentar hasta el 30%, con vigilancia especial y siempre que las expansiones se hagan con proyectos nuevos de la empresa, y no mediante la adquisición de plantas existentes.
Las preocupaciones
Aunque el modelo ha despertado gran interés en el mercado por parte de diversos jugadores (ver recuadros), no deja de generar algunas preocupaciones. Por un lado, la interconexión con los vecinos. Según la Creg, en las proyecciones de demanda se contemplan los escenarios la interconexión con países vecinos como Ecuador y Panamá, pero bajo el esquema de la bolsa de energía y no de relaciones directas de generadores con empresas en particular. "Se han analizado alternativas y modelos, pero todos bajo el esquema de mercado de energía. Con ello se da seguridad porque, si hay una pérdida de oportunidad del generador y falla, el sistema responde", explica Molina de la Creg.
Por su parte, para Lucio Rubio, director general de Endesa en Colombia, el modelo actual de exportación de energía está pensado para obtener energía en el corto plazo, pero aumentar el volumen transportado es difícil, porque las interconexiones son limitadas.
Otra preocupación tiene que ver con las garantías requeridas para entrar a las subastas. Como las garantías son bancarias, y esta operación reduce la capacidad de endeudamiento de las empresas en el país, la Creg autorizó que las garantías se contrataran con entidades extranjeras. Con todo, obtenerlas será difícil para los proponentes de menor tamaño.
Las reglas del juego son exigentes. En el caso de las térmicas deben presentar el contrato que asegure el combustible para la generación o, en el caso del carbón, una producción suficiente. Para las hidráulicas, tener información de hidrología mínima de 20 años y, en condiciones extremas del clima, definir cuáles son los niveles de confiabilidad.
En estas condiciones, el tiempo se convierte en uno de los principales desafíos que deben superar las empresas. "El desarrollo de este tipo de proyectos tiene muchas incertidumbres. Es necesario medirlas con mucha seriedad, porque presentarse a una subasta, ganarla y no cumplir es un golpe económico para las empresas que puede afectar su desarrollo", dice Bernardo Naranjo, presidente de Epsa.
Con relación al tiempo y su cumplimiento, varios factores jugarían en contra. Por un lado, los proveedores de equipos en el mundo están sobrevendidos. Por ejemplo, un proyecto térmico para el que hace un par de años su ejecución podría durar unos 2 ó 3 años, hoy esos tiempos se han doblado. "Existe un taco en la producción de los equipos, y las compañías fabricantes están congestionadas con esos pedidos", dice Jesús Aristizábal, gerente de energía de EPM.
Y, por otro, la celeridad y prioridad que se les dé al análisis y estudios de las licencias ambientales de los proyectos. "El trámite de las licencias ambientales es más complejo y se demora en el tiempo", dice Rubio, de Endesa. Sin embargo, las autoridades eléctricas han manifestado que las garantías deben cubrir esos procesos y asegurar la realización de los proyectos.
El modelo de subasta será el pilar para desarrollar un plan de expansión, determinado por la competencia y en el cual, como dice Aristizábal, de EPM, el día de la quema se verá el humo y los jugadores que sobrevivan.
Fiebre de energía
El próximo 6 de mayo arranca el modelo de subastas para definir los proyectos de generación de energía que el país requiere en el mediano y largo plazo. La primera subasta será el termómetro para definir las siguientes y cómo van a jugar sus cartas los interesados.
En las empresas de generación de energía, las últimas semanas han sido de alta tensión. Sus equipos han estado definiendo las estrategias para participar en el nuevo esquema de subastas de proyectos que abrió el gobierno para garantizar la energía que requiere Colombia en el mediano y largo plazo y alejar los fantasmas del racionamiento.
Las subastas también atrajeron inversionistas, dueños de combustibles y empresarios de diversos sectores. De hecho, a la Comisión de Regulación de Energía y Gas, Creg, llegaron casi un centenar de propuestas. De este grupo, al parecer, solo veinte calificarán para entrar a la primera, que se hará el 6 de mayo, un remate que pretende asegurar la energía que requerirá el país de diciembre de 2012 a noviembre de 2013.
Las subastas les dieron un vuelco enorme a los sistemas de contratación de energía eléctrica en el país. Antes, con el esquema denominado 'Cargo por capacidad', se les pagaba a los generadores por la capacidad instalada que tuvieran disponible, incluso cuando no generaban plenamente. En el nuevo modelo, que se llama 'Cargo por confiabilidad', se les paga por que se garantice el suministro de energía.
Además, cambió el horizonte de contratación. "El nuevo esquema no es miope y analiza el largo plazo, cuáles serán las necesidades en cinco años y con ello se toman las decisiones. En el cargo por capacidad la evaluación era anual", dice Hernán Molina, director de la Creg.
Según Pablo Corredor, gerente de XM, la firma que administra el mercado de energía, en la primera subasta se colocarán en el mercado cerca de 2.600 gigavatios/hora de energía en firme, lo que corresponde a una capacidad instalada de cerca de 400 megavatios. De acuerdo con cálculos de la Creg, el país demanda cerca de 53 teravatios/hora (53.000 gigavatios/hora) y, para el periodo de 2012 a 2013, esta cifra podría llegar a 69,9 teravatios/hora.
Si bien para las empresas que entren en la primera subasta, ofrecer en firme esta cantidad de energía les representará inversiones cercanas a los US$400 millones, el negocio es atractivo. Esto, porque les garantiza ingresos estables por un lapso entre 10 y 20 años, lo que les permite asegurar el cierre financiero del proyecto y establecer sus utilidades. "El ingreso del 'Cargo por confiabilidad' le representa a un proyecto hidráulico, aproximadamente entre el 20% y 25% del total de sus ingresos y a un proyecto térmico, entre el 75% y el 85% del total de sus ingresos", dice Federico Restrepo, gerente de Empresas Públicas de Medellín, EPM.
La importancia
Por ahora, como es natural, ninguno de los proponentes quiere hablar sobre las cartas que jugará en la subasta. En especial, porque después de la de mayo habrá otra a finales de junio, en la que se presentarán proyectos que toman más de cuatro años para ser construidas y que generarán después de 2013. De hecho, 21de las 99 propuestas iniciales corresponden a proyectos que tienen esta duración. Esto significaría que, en la primera subasta, se encontrarían básicamente proyectos térmicos (gas, carbón, diesel), pero ninguno hidroeléctrico de gran tamaño.
"La subasta de mayo da la pauta, porque el precio al que se adjudique será el techo para la subasta del 25 de junio, en donde entrarían las plantas que tienen periodos de construcción más amplios. En la medida en que esta subasta resulte con un precio bajo, la de junio va a estar muy limitada y los agentes que se presenten van a competir con unos precios muy bajos. En cambio, si los precios ahora son altos, la posibilidad en junio es mayor. Además, el 'Cargo por confiabilidad' que resulte ahora, marcará la referencia del cargo que se le va a pagar a las plantas existentes; razón por la cual los jugadores actuales tienen interés en alcanzar el mejor precio. Y, finalmente, va a tener incidencia en el precio de la bolsa de energía", agrega el empresario.
¿Qué se está esperando? Al cierre de esta edición, no se conocía el número de megavatios ofertado por los proponentes, pues estaba en proceso de verificación de las garantías por parte de las autoridades energéticas como la Creg y XM.
Sin embargo, para Corredor, de XM, se estima que las propuestas lleguen a cerca de 1.750 megavatios y se adjudicarán 400 megavatios. Por repotenciaciones de plantas actuales, se esperan alrededor de 250 megavatios y cerca de 1.500 nuevos proyectos.
"Hay más proyectos inscritos de los que se requieren y eso nos da tranquilidad", dice Alberto Rodríguez, director (e) de la Unidad de Planeación Minero Energética, Upme.
El interés es muy grande, en particular por dos razones: por un lado, tener rentas establecidas, claras y permanentes en el tiempo es una buena señal. Y, por otro, que ante las dificultades apremiantes que tienen países en la región, como Chile, Argentina o el mismo Brasil, por aumentar su capacidad instalada, Colombia tiene la ventaja de contar con los recursos -como carbón- y gozar por estos meses de un escenario climático favorable.
Las subastas de oferta de energía se realizarían una vez cada año. Entre 2013 y 2018, Colombia requerirá entre 5.000 y 6.000 megavatios nuevos. Si el escenario previsto por la Upme cambia, pueden darse subastas que ajusten la oferta de proyectos.
Para los grandes jugadores en generación, el esquema es atractivo pero deben tener cuidado de no sobrepasar los límites de la ley de tener una participación superior al 25% del mercado. No obstante, la Creg autorizó que estas empresas puedan aumentar hasta el 30%, con vigilancia especial y siempre que las expansiones se hagan con proyectos nuevos de la empresa, y no mediante la adquisición de plantas existentes.
Las preocupaciones
Aunque el modelo ha despertado gran interés en el mercado por parte de diversos jugadores (ver recuadros), no deja de generar algunas preocupaciones. Por un lado, la interconexión con los vecinos. Según la Creg, en las proyecciones de demanda se contemplan los escenarios la interconexión con países vecinos como Ecuador y Panamá, pero bajo el esquema de la bolsa de energía y no de relaciones directas de generadores con empresas en particular. "Se han analizado alternativas y modelos, pero todos bajo el esquema de mercado de energía. Con ello se da seguridad porque, si hay una pérdida de oportunidad del generador y falla, el sistema responde", explica Molina de la Creg.
Por su parte, para Lucio Rubio, director general de Endesa en Colombia, el modelo actual de exportación de energía está pensado para obtener energía en el corto plazo, pero aumentar el volumen transportado es difícil, porque las interconexiones son limitadas.
Otra preocupación tiene que ver con las garantías requeridas para entrar a las subastas. Como las garantías son bancarias, y esta operación reduce la capacidad de endeudamiento de las empresas en el país, la Creg autorizó que las garantías se contrataran con entidades extranjeras. Con todo, obtenerlas será difícil para los proponentes de menor tamaño.
Las reglas del juego son exigentes. En el caso de las térmicas deben presentar el contrato que asegure el combustible para la generación o, en el caso del carbón, una producción suficiente. Para las hidráulicas, tener información de hidrología mínima de 20 años y, en condiciones extremas del clima, definir cuáles son los niveles de confiabilidad.
En estas condiciones, el tiempo se convierte en uno de los principales desafíos que deben superar las empresas. "El desarrollo de este tipo de proyectos tiene muchas incertidumbres. Es necesario medirlas con mucha seriedad, porque presentarse a una subasta, ganarla y no cumplir es un golpe económico para las empresas que puede afectar su desarrollo", dice Bernardo Naranjo, presidente de Epsa.
Con relación al tiempo y su cumplimiento, varios factores jugarían en contra. Por un lado, los proveedores de equipos en el mundo están sobrevendidos. Por ejemplo, un proyecto térmico para el que hace un par de años su ejecución podría durar unos 2 ó 3 años, hoy esos tiempos se han doblado. "Existe un taco en la producción de los equipos, y las compañías fabricantes están congestionadas con esos pedidos", dice Jesús Aristizábal, gerente de energía de EPM.
Y, por otro, la celeridad y prioridad que se les dé al análisis y estudios de las licencias ambientales de los proyectos. "El trámite de las licencias ambientales es más complejo y se demora en el tiempo", dice Rubio, de Endesa. Sin embargo, las autoridades eléctricas han manifestado que las garantías deben cubrir esos procesos y asegurar la realización de los proyectos.
El modelo de subasta será el pilar para desarrollar un plan de expansión, determinado por la competencia y en el cual, como dice Aristizábal, de EPM, el día de la quema se verá el humo y los jugadores que sobrevivan.
viernes, abril 25, 2008
GRUPO 135 - LAS MUJERES EN EL PODER
(Hacer un análisis sobre este documento de la revista Dinero N°299)
El laberinto
¿Qué hay detrás de las mujeres que alcanzan las posiciones más altas de liderazgo?
En una reciente entrevista con The Washington Post, la precandidata por el partido demócrata a la presidencia de Estados Unidos, Hillary Clinton, se negó a "tirar la toalla" como se lo habían sugerido el presidente de su partido, Howard Dean, y el senador Patrick Leahy. Incluso, en dicha entrevista, Clinton se comparó con Rocky Balboa, probablemente la figura del cine que más palizas ha recibido y de las cuales siempre salió victorioso. Todos tenemos esa imagen de Rocky en el piso, exhausto y levantándose con esfuerzo. Dicha actitud de quien podría ser la mujer que más lejos ha llegado en términos de liderazgo en la sociedad norteamericana, tiene un significado especial.
Actualmente, en el mundo apenas se pueden contar cerca de ocho mujeres Presidentes y cinco Primeras Ministras. Ciertamente, las esferas más altas del poder todavía pertenecen a los hombres. Historias así, como las de Michelle Bachelet y Cristina Fernández de Kirchner, presidentas de Chile y Argentina, Violetta Chamorro, ex presidente de Nicaragua, Angela Merkel, canciller de Alemania, Madeleine Albright y Condoleezza Rice, ambas secretarias de estado, o los casos de Meg Whitman y Anne Mulcahy, CEOs de eBay y Xeros, son igualmente ejemplos de mujeres que llevan un Rocky en su corazón.
Curiosamente, el tema del liderazgo en las mujeres fue abandonado por muchos años, entre otras, por las "feministas" de antaño. Es decir, en la historia ha sido tan arraigada la imagen del líder como un hombre, que simplemente no se consideraba como competencia a las mujeres. Incluso, hasta mediados del siglo pasado, en términos gráficos, existía un "muro de concreto" -así se reconoce en la literatura especializada- que impedía su avance. Leyes muy concretas hacían imposible el acceso de las mujeres a la vida política, a la educación y a los negocios.
No obstante, para mediados de los años 80 The Wall Street Journal publicó un famoso artículo en el que argumentaba el surgimiento de un escenario distinto. Evidentemente, en ese entonces las mujeres ya habian alcanzado mayores oportunidades, pero de todas formas un "techo de cristal", impedía su ascenso a los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo. Este techo de cristal fue la forma en que esta publicación bautizó esa barrera invisible que obstaculizaba la llegada de las mujeres al poder. ¿Vivimos todavía en los tiempos del techo de cristal?
El laberinto
"Las mujeres del presente han logrado romper y labrarse caminos a través del techo de cristal", es el mensaje de las profesoras Alice Eagly, de Northwestern University y Linda Carli, del Wellesley College, en su última publicación Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders. Al respecto, Carly Fiorina, una vez nombrada CEO de Hewelett-Packard en 1999 dijo "siento que estamos en ese punto en el que todos debemos reconocer que ya no existe un techo de cristal para las mujeres". En este sentido, las autoras Alice Eagly y Linda Carli consideran que esta metáfora de cristal no hace justicia a los tiempos modernos. En su opinión, "una barrera invisible asume erróneamente que en cierto nivel las mujeres no pueden avanzar más y simplifica las causas de este freno a una exclusión en medio del camino".
Pero el mundo de hoy es distinto y la conclusión simplista de que existe discriminación hacia las mujeres deja a un lado una serie de variables evidentes y ocultas, cruciales para entender los desafíos del liderazgo femenino. Es por esto que las profesoras Eagly y Carli proponen una nueva parábola en su libro. La imagen del laberinto es perfecta porque se entiende que existen salidas cuando se tiene talento, perseverancia y suerte, pero también muestra que son diversos los obstáculos que pueden aparecer simultáneamente y desde ángulos muy distintos. Muchos golpes, y no solo un knockout, recibe Rocky en cada una de sus luchas.
La naturaleza del poder
La reconocida líder feminista Bella Abzug solía decir "en mi corazón siento que, primero las mujeres van a cambiar la naturaleza del poder que el poder la naturaleza de las mujeres". Aunque las mujeres han logrado escalar posiciones de liderazgo, todavía persiste un fuerte rezago frente a los hombres. La prueba más contundente es que aún nos sorprende ver a una mujer en estos cargos, lo cual atrae todas las miradas de la prensa y del público en general. Y aquí es interesante estudiar el por qué de esta situación, más allá de la mera discriminación de género.
Por ejemplo, según datos que muestran las autoras, en la política internacional la composición de los Congresos y las Cámaras de Representantes solo incluye un 17% de cuota femenina. En promedio, hoy las mujeres representan el 46% de la fuerza laboral, pero como muestra el caso de Estados Unidos, solo el 23% de los cargos gerenciales los ocupan mujeres. Y cuando se analizan las compañías más poderosas, como en el listado de las 500 de la revista Fortune, a nivel internacional tan solo 1% tienen CEO mujer. En este mismo listado, menos del 15% de los integrantes de sus juntas directivas tienen el don de traer vida a este mundo. Esto de la creación es de pensar pues, cuando se trata de música, solo una de las 25 orquestas sinfónicas de mayor renombre es liderada por una mujer.
De todas formas, las mujeres avanzan rápidamente en frentes que son bases sólidas para el liderazgo. Tal vez el campo más evidente es la educación. Respecto a formación secundaria, actualmente, por cada cien niños en un colegio, hay 139 niñas. A nivel profesional superaron a los hombres y en países desarrollados representan cerca del 57% de la población con título profesional, 59% con máster y 53% de los PhDs. Para el caso de los MBAs y los máster en derecho, que son caldo de cultivo para posiciones de liderazgo, el porcentaje es de 49% y 42% respectivamente. Tal vez por dificultades de ascenso en la vida empresarial, hoy las mujeres son más emprendedoras que los hombres, crean más empresas y ya son dueñas del 40% de las compañías en Norteamérica.
En ciertos sectores las mujeres no tienen rival. Representan el 64% de los cargos administrativos en educación y, universidades de prestigio como Harvard, MIT, Pennsylvania y Princeton, son lideradas por mujeres. Las industrias de la salud y el sector social presentan tendencias similares. Entonces, ¿por qué en ciertos escenarios las brechas son tan amplias?
Los pasadizos
Lo novedoso en la publicación de las profesoras Eagly y Carli es que utilizan la imagen del laberinto para apoyarse en diversas disciplinas como sicología, economía, cultura, política y sociología, para dar una mirada más extensa a los desafíos que enfrentan las mujeres en el camino al liderazgo. Un primer enfoque, que resulta interesante, lo representan aquellas investigaciones que sugieren que simplemente las mujeres no están dispuestas a renunciar a tanto como los hombres para alcanzar posiciones de liderazgo. La directora del centro de liderazgo del Kennedy School of Government en Harvard, Barbara Kellerman, sostiene que "tal vez las mujeres tienen valores distintos a los hombres. Tal vez no tienen tanto afán por dejar a un lado las cosas que realmente tienen un significado en la vida". Los estudios muestran que desde 2003 nuevamente es más grande la proporción de mujeres que preferirían una vida en familia que dedicarse al trabajo.
Pero con esta sola idea queda la sensación de que las mujeres no llegan a los más altos cargos de poder porque renuncian en el camino. Sin embargo, las autoras identifican trabas muy concretas que hacen más dura la jornada para las mujeres. La primera y la más contundente tiene que ver con las obligaciones familiares. Aun cuando los hombres cada vez aportan más en casa, incluso la estadística actual sugiere que un 27% estaría dispuesto a dedicarse a estas labores (la cifra más alta en la historia), todavía estas tareas quedan desproporcionadamente en manos de mujeres. Según las autoras, semanalmente una esposa trabaja 19 horas en el hogar mientras los hombres le dedican11. Incluso, contrario a lo que se podría pensar, las investigaciones muestran que el tiempo que les dedican a los hijos ha crecido en las últimas décadas. Está estudiado que el matrimonio no afecta en mucho el tiempo de descanso de los hombres a costa del de las mujeres.
El tema de los hijos es crucial. Cuando se analiza el porcentaje de personas que en algún momento abandonaron su carrera profesional, el 43% de las mujeres que son madres en alguna ocasión se retiró; mientras solo el 24% de los hombres lo hizo. Esto tal vez ha generado la falsa sensación de que las mujeres renuncian más que los hombres, pero cuando no se tienen en cuenta los retiros por causas familiares, son realmente los hombres quienes más se retiran. "La dificultad reside en que las mujeres suelen tener los hijos en momentos cruciales de su carrera profesional, y para muchas es muy duro luego retomar el camino, incluso para las más capaces". De hecho, estudios dicen que las mujeres que posponen la maternidad suelen tener ingresos muy superiores a las que tienen hijos a temprana edad. En conclusión, sostienen las autoras, las mujeres enfrentan dilemas entre el trabajo y la familia, que muchos hombres pasan por alto. De todas formas, al parecer existe una creciente conciencia por la familia que comparten ambos géneros.
¿Discriminación de género?
En la última encuesta sobre discriminación de género que realizó la firma Gallup en Estados Unidos, para el 61% de los hombres y 45% de las mujeres no existen diferencias laborales entre sexos. Cada vez toma más fuerza la noción de un mundo igualitario e, incluso, en algunas encuestas cerradas, como la de un grupo de mujeres ejecutivas en Boston, se encuentra que ellas sienten que no existe ninguna discriminación. Sin embargo, Eagly y Carli argumentan que en efecto la discriminación sigue siendo una traba para las mujeres, tal vez no bajo la figura de un "techo de cristal", pero definitivamente como uno de los pasadizos del laberinto.
Aunque la brecha de salarios entre hombres y mujeres ha disminuido, esta tendencia es cada vez más lenta. "En general, los hombres ganan 23% más que las mujeres. Y en realidad les cierran el paso a los cargos más apetecidos en las compañías y en la polítca", dicen las autoras. Esto explica en parte por qué las mujeres engrosan los cargos medios, pero son tan pocas en la cima de las organizaciones. Adicionalmente, se les suelen asignar departamentos como recursos humanos o relaciones públicas que en algunas empresas no son la mejor vía para llegar a la cabeza.
Otros componentes del laberinto no son tan evidentes como los ya señalados. Muchos autores sugieren que la cultura y las jerarquías en las empresas son más propicias para que triunfen los hombres. Es decir, como han permanecido por tanto tiempo en la cima, la cultura se ha acoplado más a sus requerimientos. En este sentido podemos ver prácticas eminentemente masculinas que van al extremo como negociaciones en prostíbulos o simplemente espacios culturales muy masculinos como la bebida y ciertos deportes. Pero también las extensas jornadas laborales, típicas en cualquier empresa de hoy, privilegian, por razones evidentes, a los hombres. Algunos estudios indican que a las mujeres se les asignan menos viajes y proyectos intensivos en tiempo que a los hombres, lo que es crucial para crecer en la vida empresarial. A futuro, esquemas de trabajo más flexibles favorecen en gran medida a las mujeres. ?
Prejuicios
Pero, tal vez el desafío más grande que enfrentan las mujeres lo viven a diario pero no es perceptible a simple vista. Opera muchas veces con crudeza, aunque está en el aire. Eagly y Carli sugieren que es tan dominante la figura del hombre como líder, que el liderazgo en las mujeres está cargado de prejuicios. Como crecemos viendo a hombres mandar a las mujeres, el caso de Betty la Fea y su jefe, a veces el liderazgo de las mujeres nos parece sospechoso.
En particular, las mujeres enfrentan un duro dilema. Siendo mujeres se espera de ellas que sean más comprensivas y colaboradoras, y menos jerárquicas que los hombres. Las mujeres son sinónimo de ternura y de buenas maestras. Lo curioso, argumentan las autoras, es que los hombres se pueden favorecer al adoptar ciertos valores femeninos haciéndolos ver como líderes más carismáticos, pero cuando las mujeres intentan asumir una posición "más masculina" de competencia y exigencia, socialmente entran en aprietos. El dilema es más complejo porque en ambos mundos pueden ser castigadas fuertemente, ser muy femeninas puede ser síntoma de debilidad y por otra parte adoptar una posición muy masculina, falta de tacto. Incluso, para las mujeres es un desafío más grande dirigir a otras mujeres. Según las estadísticas, el 37% de la gente prefiere un jefe hombre, solo 17% una mujer y el resto es indiferente. Esto es una muestra evidente de prejuicios.
Está estudiado que los ambientes dominados por hombres, como el que le tocó enfrentar a la hoy congresista Martha Lucía Ramírez cuando se desempeñó como ministra de Defensa, imponen en las mujeres una carga particularmente difícil de manejar. Es evidente que el público es más duro cuando evalúa el liderazgo de las mujeres, como en el caso de la reacción frente al desmayo de la candidata presidencial Noemí Sanín. Y como dijo recientemente en la Cumbre de Río la presidenta de Argentina, Cristina Fernández de Kirchner, "siempre nos están poniendo a prueba y siempre tenemos que dar muestras y pruebas de que podemos ser mejores que los hombres"?
Liderazgo
¿Cuál es el sentido de hablar sobre el liderazgo de las mujeres? El liderazgo es importante, porque en gran medida es esencial para el desarrollo de todo tipo de organizaciones. Entre más amplia sean las posibilidades de identificar mejores líderes, más beneficio habrá para la sociedad. Y por esto el rezago pendiente de las mujeres con respecto a los hombres es preocupante. Es más, probablemente el mundo está evolucionando hacía un liderazgo de características más femeninas. La imagen maternal de la Bachelet encaja perfecto en la historia política de Chile. Muchas empresas, luego de escándalos de corrupción, han optado por una mujer como líder.
Finalmente, las autoras recomiendan que, para tener éxito, las mujeres deben aprender a manejar muy bien las dos caras de su temperamento. Más que una traba, pueden hacer de esto las bases de un mejor liderazgo. Algunas investigaciones muestran que, a pesar de las duras luchas, las mujeres que logran sacar adelante una familia y una carrera profesional, en el largo plazo son más felices que el resto. Algunas van "por todo". En ocasiones esa decisión les representa sufrimiento y realmente no se imaginan que sea tan difícil. Sin embargo, el esfuerzo vale la pena.
El laberinto
¿Qué hay detrás de las mujeres que alcanzan las posiciones más altas de liderazgo?
En una reciente entrevista con The Washington Post, la precandidata por el partido demócrata a la presidencia de Estados Unidos, Hillary Clinton, se negó a "tirar la toalla" como se lo habían sugerido el presidente de su partido, Howard Dean, y el senador Patrick Leahy. Incluso, en dicha entrevista, Clinton se comparó con Rocky Balboa, probablemente la figura del cine que más palizas ha recibido y de las cuales siempre salió victorioso. Todos tenemos esa imagen de Rocky en el piso, exhausto y levantándose con esfuerzo. Dicha actitud de quien podría ser la mujer que más lejos ha llegado en términos de liderazgo en la sociedad norteamericana, tiene un significado especial.
Actualmente, en el mundo apenas se pueden contar cerca de ocho mujeres Presidentes y cinco Primeras Ministras. Ciertamente, las esferas más altas del poder todavía pertenecen a los hombres. Historias así, como las de Michelle Bachelet y Cristina Fernández de Kirchner, presidentas de Chile y Argentina, Violetta Chamorro, ex presidente de Nicaragua, Angela Merkel, canciller de Alemania, Madeleine Albright y Condoleezza Rice, ambas secretarias de estado, o los casos de Meg Whitman y Anne Mulcahy, CEOs de eBay y Xeros, son igualmente ejemplos de mujeres que llevan un Rocky en su corazón.
Curiosamente, el tema del liderazgo en las mujeres fue abandonado por muchos años, entre otras, por las "feministas" de antaño. Es decir, en la historia ha sido tan arraigada la imagen del líder como un hombre, que simplemente no se consideraba como competencia a las mujeres. Incluso, hasta mediados del siglo pasado, en términos gráficos, existía un "muro de concreto" -así se reconoce en la literatura especializada- que impedía su avance. Leyes muy concretas hacían imposible el acceso de las mujeres a la vida política, a la educación y a los negocios.
No obstante, para mediados de los años 80 The Wall Street Journal publicó un famoso artículo en el que argumentaba el surgimiento de un escenario distinto. Evidentemente, en ese entonces las mujeres ya habian alcanzado mayores oportunidades, pero de todas formas un "techo de cristal", impedía su ascenso a los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo. Este techo de cristal fue la forma en que esta publicación bautizó esa barrera invisible que obstaculizaba la llegada de las mujeres al poder. ¿Vivimos todavía en los tiempos del techo de cristal?
El laberinto
"Las mujeres del presente han logrado romper y labrarse caminos a través del techo de cristal", es el mensaje de las profesoras Alice Eagly, de Northwestern University y Linda Carli, del Wellesley College, en su última publicación Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders. Al respecto, Carly Fiorina, una vez nombrada CEO de Hewelett-Packard en 1999 dijo "siento que estamos en ese punto en el que todos debemos reconocer que ya no existe un techo de cristal para las mujeres". En este sentido, las autoras Alice Eagly y Linda Carli consideran que esta metáfora de cristal no hace justicia a los tiempos modernos. En su opinión, "una barrera invisible asume erróneamente que en cierto nivel las mujeres no pueden avanzar más y simplifica las causas de este freno a una exclusión en medio del camino".
Pero el mundo de hoy es distinto y la conclusión simplista de que existe discriminación hacia las mujeres deja a un lado una serie de variables evidentes y ocultas, cruciales para entender los desafíos del liderazgo femenino. Es por esto que las profesoras Eagly y Carli proponen una nueva parábola en su libro. La imagen del laberinto es perfecta porque se entiende que existen salidas cuando se tiene talento, perseverancia y suerte, pero también muestra que son diversos los obstáculos que pueden aparecer simultáneamente y desde ángulos muy distintos. Muchos golpes, y no solo un knockout, recibe Rocky en cada una de sus luchas.
La naturaleza del poder
La reconocida líder feminista Bella Abzug solía decir "en mi corazón siento que, primero las mujeres van a cambiar la naturaleza del poder que el poder la naturaleza de las mujeres". Aunque las mujeres han logrado escalar posiciones de liderazgo, todavía persiste un fuerte rezago frente a los hombres. La prueba más contundente es que aún nos sorprende ver a una mujer en estos cargos, lo cual atrae todas las miradas de la prensa y del público en general. Y aquí es interesante estudiar el por qué de esta situación, más allá de la mera discriminación de género.
Por ejemplo, según datos que muestran las autoras, en la política internacional la composición de los Congresos y las Cámaras de Representantes solo incluye un 17% de cuota femenina. En promedio, hoy las mujeres representan el 46% de la fuerza laboral, pero como muestra el caso de Estados Unidos, solo el 23% de los cargos gerenciales los ocupan mujeres. Y cuando se analizan las compañías más poderosas, como en el listado de las 500 de la revista Fortune, a nivel internacional tan solo 1% tienen CEO mujer. En este mismo listado, menos del 15% de los integrantes de sus juntas directivas tienen el don de traer vida a este mundo. Esto de la creación es de pensar pues, cuando se trata de música, solo una de las 25 orquestas sinfónicas de mayor renombre es liderada por una mujer.
De todas formas, las mujeres avanzan rápidamente en frentes que son bases sólidas para el liderazgo. Tal vez el campo más evidente es la educación. Respecto a formación secundaria, actualmente, por cada cien niños en un colegio, hay 139 niñas. A nivel profesional superaron a los hombres y en países desarrollados representan cerca del 57% de la población con título profesional, 59% con máster y 53% de los PhDs. Para el caso de los MBAs y los máster en derecho, que son caldo de cultivo para posiciones de liderazgo, el porcentaje es de 49% y 42% respectivamente. Tal vez por dificultades de ascenso en la vida empresarial, hoy las mujeres son más emprendedoras que los hombres, crean más empresas y ya son dueñas del 40% de las compañías en Norteamérica.
En ciertos sectores las mujeres no tienen rival. Representan el 64% de los cargos administrativos en educación y, universidades de prestigio como Harvard, MIT, Pennsylvania y Princeton, son lideradas por mujeres. Las industrias de la salud y el sector social presentan tendencias similares. Entonces, ¿por qué en ciertos escenarios las brechas son tan amplias?
Los pasadizos
Lo novedoso en la publicación de las profesoras Eagly y Carli es que utilizan la imagen del laberinto para apoyarse en diversas disciplinas como sicología, economía, cultura, política y sociología, para dar una mirada más extensa a los desafíos que enfrentan las mujeres en el camino al liderazgo. Un primer enfoque, que resulta interesante, lo representan aquellas investigaciones que sugieren que simplemente las mujeres no están dispuestas a renunciar a tanto como los hombres para alcanzar posiciones de liderazgo. La directora del centro de liderazgo del Kennedy School of Government en Harvard, Barbara Kellerman, sostiene que "tal vez las mujeres tienen valores distintos a los hombres. Tal vez no tienen tanto afán por dejar a un lado las cosas que realmente tienen un significado en la vida". Los estudios muestran que desde 2003 nuevamente es más grande la proporción de mujeres que preferirían una vida en familia que dedicarse al trabajo.
Pero con esta sola idea queda la sensación de que las mujeres no llegan a los más altos cargos de poder porque renuncian en el camino. Sin embargo, las autoras identifican trabas muy concretas que hacen más dura la jornada para las mujeres. La primera y la más contundente tiene que ver con las obligaciones familiares. Aun cuando los hombres cada vez aportan más en casa, incluso la estadística actual sugiere que un 27% estaría dispuesto a dedicarse a estas labores (la cifra más alta en la historia), todavía estas tareas quedan desproporcionadamente en manos de mujeres. Según las autoras, semanalmente una esposa trabaja 19 horas en el hogar mientras los hombres le dedican11. Incluso, contrario a lo que se podría pensar, las investigaciones muestran que el tiempo que les dedican a los hijos ha crecido en las últimas décadas. Está estudiado que el matrimonio no afecta en mucho el tiempo de descanso de los hombres a costa del de las mujeres.
El tema de los hijos es crucial. Cuando se analiza el porcentaje de personas que en algún momento abandonaron su carrera profesional, el 43% de las mujeres que son madres en alguna ocasión se retiró; mientras solo el 24% de los hombres lo hizo. Esto tal vez ha generado la falsa sensación de que las mujeres renuncian más que los hombres, pero cuando no se tienen en cuenta los retiros por causas familiares, son realmente los hombres quienes más se retiran. "La dificultad reside en que las mujeres suelen tener los hijos en momentos cruciales de su carrera profesional, y para muchas es muy duro luego retomar el camino, incluso para las más capaces". De hecho, estudios dicen que las mujeres que posponen la maternidad suelen tener ingresos muy superiores a las que tienen hijos a temprana edad. En conclusión, sostienen las autoras, las mujeres enfrentan dilemas entre el trabajo y la familia, que muchos hombres pasan por alto. De todas formas, al parecer existe una creciente conciencia por la familia que comparten ambos géneros.
¿Discriminación de género?
En la última encuesta sobre discriminación de género que realizó la firma Gallup en Estados Unidos, para el 61% de los hombres y 45% de las mujeres no existen diferencias laborales entre sexos. Cada vez toma más fuerza la noción de un mundo igualitario e, incluso, en algunas encuestas cerradas, como la de un grupo de mujeres ejecutivas en Boston, se encuentra que ellas sienten que no existe ninguna discriminación. Sin embargo, Eagly y Carli argumentan que en efecto la discriminación sigue siendo una traba para las mujeres, tal vez no bajo la figura de un "techo de cristal", pero definitivamente como uno de los pasadizos del laberinto.
Aunque la brecha de salarios entre hombres y mujeres ha disminuido, esta tendencia es cada vez más lenta. "En general, los hombres ganan 23% más que las mujeres. Y en realidad les cierran el paso a los cargos más apetecidos en las compañías y en la polítca", dicen las autoras. Esto explica en parte por qué las mujeres engrosan los cargos medios, pero son tan pocas en la cima de las organizaciones. Adicionalmente, se les suelen asignar departamentos como recursos humanos o relaciones públicas que en algunas empresas no son la mejor vía para llegar a la cabeza.
Otros componentes del laberinto no son tan evidentes como los ya señalados. Muchos autores sugieren que la cultura y las jerarquías en las empresas son más propicias para que triunfen los hombres. Es decir, como han permanecido por tanto tiempo en la cima, la cultura se ha acoplado más a sus requerimientos. En este sentido podemos ver prácticas eminentemente masculinas que van al extremo como negociaciones en prostíbulos o simplemente espacios culturales muy masculinos como la bebida y ciertos deportes. Pero también las extensas jornadas laborales, típicas en cualquier empresa de hoy, privilegian, por razones evidentes, a los hombres. Algunos estudios indican que a las mujeres se les asignan menos viajes y proyectos intensivos en tiempo que a los hombres, lo que es crucial para crecer en la vida empresarial. A futuro, esquemas de trabajo más flexibles favorecen en gran medida a las mujeres. ?
Prejuicios
Pero, tal vez el desafío más grande que enfrentan las mujeres lo viven a diario pero no es perceptible a simple vista. Opera muchas veces con crudeza, aunque está en el aire. Eagly y Carli sugieren que es tan dominante la figura del hombre como líder, que el liderazgo en las mujeres está cargado de prejuicios. Como crecemos viendo a hombres mandar a las mujeres, el caso de Betty la Fea y su jefe, a veces el liderazgo de las mujeres nos parece sospechoso.
En particular, las mujeres enfrentan un duro dilema. Siendo mujeres se espera de ellas que sean más comprensivas y colaboradoras, y menos jerárquicas que los hombres. Las mujeres son sinónimo de ternura y de buenas maestras. Lo curioso, argumentan las autoras, es que los hombres se pueden favorecer al adoptar ciertos valores femeninos haciéndolos ver como líderes más carismáticos, pero cuando las mujeres intentan asumir una posición "más masculina" de competencia y exigencia, socialmente entran en aprietos. El dilema es más complejo porque en ambos mundos pueden ser castigadas fuertemente, ser muy femeninas puede ser síntoma de debilidad y por otra parte adoptar una posición muy masculina, falta de tacto. Incluso, para las mujeres es un desafío más grande dirigir a otras mujeres. Según las estadísticas, el 37% de la gente prefiere un jefe hombre, solo 17% una mujer y el resto es indiferente. Esto es una muestra evidente de prejuicios.
Está estudiado que los ambientes dominados por hombres, como el que le tocó enfrentar a la hoy congresista Martha Lucía Ramírez cuando se desempeñó como ministra de Defensa, imponen en las mujeres una carga particularmente difícil de manejar. Es evidente que el público es más duro cuando evalúa el liderazgo de las mujeres, como en el caso de la reacción frente al desmayo de la candidata presidencial Noemí Sanín. Y como dijo recientemente en la Cumbre de Río la presidenta de Argentina, Cristina Fernández de Kirchner, "siempre nos están poniendo a prueba y siempre tenemos que dar muestras y pruebas de que podemos ser mejores que los hombres"?
Liderazgo
¿Cuál es el sentido de hablar sobre el liderazgo de las mujeres? El liderazgo es importante, porque en gran medida es esencial para el desarrollo de todo tipo de organizaciones. Entre más amplia sean las posibilidades de identificar mejores líderes, más beneficio habrá para la sociedad. Y por esto el rezago pendiente de las mujeres con respecto a los hombres es preocupante. Es más, probablemente el mundo está evolucionando hacía un liderazgo de características más femeninas. La imagen maternal de la Bachelet encaja perfecto en la historia política de Chile. Muchas empresas, luego de escándalos de corrupción, han optado por una mujer como líder.
Finalmente, las autoras recomiendan que, para tener éxito, las mujeres deben aprender a manejar muy bien las dos caras de su temperamento. Más que una traba, pueden hacer de esto las bases de un mejor liderazgo. Algunas investigaciones muestran que, a pesar de las duras luchas, las mujeres que logran sacar adelante una familia y una carrera profesional, en el largo plazo son más felices que el resto. Algunas van "por todo". En ocasiones esa decisión les representa sufrimiento y realmente no se imaginan que sea tan difícil. Sin embargo, el esfuerzo vale la pena.
GRUPO 135 - GERENCIA PUBLICA
MÓDULO
GERENCIA PÚBLICA
TEMA 1
PENSAMIENTO ESTRATEGICO GERENCIA
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA
DECANATURA DE POSGRADOS
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
FUENTE: EDGAR RODRIGUEZ DIAZ
TEMA 1
PENSAMIENTO ESTRATEGICO GERENCIAL
IDEAS PRINCIPALES
Que los estudiantes reflexionen y compartan distintas estrategias prospectivas de pensamiento gerencial, para el diario actuar organizacional, de tal forma que genere mayor resultados positivos de satisfacción social
COMPETENCIAS A DESARROLLAR
• Gerenciar políticas públicas, programas de gobierno e instituciones públicas que respondan a las necesidades políticas, económicas y sociales.
• Liderar procesos de cambio institucional que permitan la modernización del Estado y la Gestión Pública, acordes con el cambio social
• Colaborar en la construcción y desarrollo de la Gestión Pública en Colombia.
• Identificar e interpretar los contenidos éticos y epistemológicos de su profesión.
• Conocer las áreas precisas de acción que el Estado debe adelantar a través de sus agencias, en el marco de la modernización y la globalización, para facilitar la comprensión de ámbitos de influencia en lo nacional, regional e internacional.
• Aplicar los modelos y métodos de la nueva gestión pública, teniendo en cuenta las particularidades de la sociedad y de las organizaciones del sector público colombiano y latinoamericano.
• Apoyar de manera diligente el proceso de modernización y reforma de Estado, tanto en su sector central como descentralizado, territorialmente y por servicios.
• Contribuir adecuadamente a los nuevos y exigentes procesos de formulación, implementación, evaluación y seguimiento de las políticas públicas.
• Emplear los fundamentos técnicos adquiridos en el programa para gerenciar con mayor competencia los recursos humanos, físicos, tecnológicos y financieros de las agencias del Estado y lograr mayor éxito en la gestión de lo público.
REFLEXIONES INICIALES
CONDUCTA DE ENTRADA
En este momento es preciso que responda en una hoja separada:
¿Quienes esperamos resultados positivos de su gestión?
¿Cuál es la relación de su proyecto de vida, con el proyecto de vida colectivo de los colombianos?
¿Qué sentido debe tener que dedique recursos y sustituya placeres banales de la vida, por estudiar esta especialización?
Sus respuestas deben ser muy claras, precisas y objetivas, recuerde que usted es un estudiante avanzado de la especialización en gestión pública, que tiene definido un camino con una acción para lo individual y lo colectivo.
Se hace necesario para abordar esta unidad temática, que usted previamente realice la siguiente reflexión y análisis, a partir de los siguientes interrogantes:
¿Qué se entiende hoy, por lo público?
¿Qué se entiende por lo estatal?
¿Qué se entiende por acción pública?
¿Qué se entiende por acción gubernamental?
¿Cómo se debe entender la satisfacción social?
¿Las actividades que realiza un servidor público en una organización estatal, deben conducir a cumplir que misión?
¿Cuáles son las funciones básicas del proceso administrativo?
¿Cuáles son los recursos con los que cuenta el Gerente Estatal, en una organización estatal para el cumplimiento de la misión institucional?
¿Por qué y cómo dar ordenes en la oficina estatal?
¿Cuáles son los niveles estructurales en un direccionamiento estratégico organizacional?
¿A qué deben aprender las personas diariamente en la sociedad?
¿Qué se entiende por perspectiva?
¿Qué se entiende por prospectiva?
¿Cuál es el eje central de la administración pública?
Una vez que haya analizado y reflexionado cada interrogante, proceda a realizar la lectura de la unidad y al finalizar compare su respuesta inicial, con la respuesta al final de la lectura.
En caso de encontrar conceptos que no comprenda o que no comparta con el docente escritor de la unidad, puede proceder a llamarlo o a escribirle, para que se interactuara sobre el particular y se llegue a puntos comunes conceptuales sobre el eje temático.
MARCO CONCEPTUAL
Gerencia Estatal
El tema central de estudio del módulo es la gerencia, pero dentro de las organizaciones del Estado, considerando todas las ventajas y beneficios de las estrategias gerenciales de las organizaciones privadas.
Durante este módulo hablaremos de lo Estatal, como un marco conceptual claro de gobierno, de las organizaciones de propiedad colectiva desde una concepción de Estado, que por lo tanto deben ser para satisfacer necesidades colectivas, sociales, de interés general.
Es prudente recordar que lo público, ya no es exclusivo de las organizaciones del Estado, que un particular puede generar acciones y servicios públicos, pero que el énfasis de gerencia en este módulo, es para el manejo de las organizaciones estatales, de odas formas se van a hacer miradas desde la organización privada, porque el concepto de organización se mantiene, al igual que sus manifestaciones, resultados y consecuencias de una organización estatal, pero será siempre importante mostrar la diferencia, pero en especial el sentido de la acción desde su inicio hasta las evaluaciones de su resultado final, esto permite dimensionar y contextualizar lo estatal de lo privado, aunque el medio sea igual, o la tecnología o medios de producción sean los mismos.
A su vez el módulo de gerencia pública, articula las acciones de los demás módulos, siendo el eje central de la especialización, ya que su objeto es la gestión pública, lo anterior significa, que en la vida organizacional la aplicación de las temáticas, será posible mediante la acción gerencial.
Por ejemplo; el tema de presupuesto, se interioriza y se reflexiona desde escenarios vivénciales, que implican una acción gerencial. Igual ocurre para cada tema de los módulos de la especialización.
Escenario de formación de Conocimiento
Durante el desarrollo de éste módulo, va encontrar estrategias para pensar y actuar como gerente en cual campo cognoscitivo, que permita fortalecer su base como profesional de una disciplina que es, con un conocimiento válido del accionar organizacional por el recorrido en cargos y actividades como por los complementos con módulos de está misma especialización.
Es importante que los escenarios donde vaya a manejar el conocimiento de este módulo, sea su propia organización donde trabaja, en el ente territorial local y regional donde vives, desde su lectura del gobierno nacional, como de las organizaciones sociales y económicas con las cuales usted tiene una interacción diaria, esto le permitirá interiorizar y vivenciar el conocimiento, para que pueda ser aplicado y multiplicado, razones válidas del conocimiento, de lo contrario no tiene sentido acceder a él.
Agente de Transformación para Mejorar
Además es importante recordar que una vez el estudiante de la Especialización en Gestión Estatal, está en este proceso, tiene una responsabilidad social desde la familia hasta el estado consolidado, porque ha accedido a recursos sociales para el aprendizaje y porque fundamentalmente no es concebible un especialista en gestión pública, que no lidere procesos y sea un verdadero agente de transformación social.
Acción Gubernamental
Es el eje central de la razón de existencia del Gobierno dentro de un Estado, es el resultado del conjunto de análisis, políticas, decisiones, implementaciones y seguimiento que hace el gobierno, que a su vez es el mediador entre el Estado y la sociedad, reflejado como la administración pública, cuyos fundamentos de identidad descansan en un divorcio Estado y sociedad, pero que a su vez llegan a ser las mismas personas con distintos roles (sociedad, Estado, clases sociales, clase política).
Por esto se pretende siempre alejar la gestión pública del dominio político, para que genere un buen resultado y resulte ser la protectora y satisfactoria de las necesidades de una comunidad dentro de un ámbito de democracia, beneficio y servicio social, que siempre es el enfoque ideológico de la administración pública.
La Gerencia Estatal se mide por los efectos de la acción gubernamental, efectos que se traducen en transformaciones permanentes de las condiciones de vida de la comunidad, generando siempre un desarrollo que presenta necesidades renovadas cada día, las cuales conducen a mejoramiento continuo de la calidad de vida y para esto hay que estar preparado para manejar todos los componentes que la Gerencia Estatal exige y tener voluntad de actuación colectiva, para lo cual con frecuencia parece ser que no interesa cuando se posesiona una persona para ejercer como servidor público conductor-responsable de la acción o sea, Gerencia Estatal. Edgar RODRÍGUEZ
Satisfacción Social
La organización pública existe para satisfacer los intereses generales de la sociedad, intereses que se traducen en necesidades, deseos y elementos de desarrollo pero que esto es posible por medio de una acción conjunta en forma organizada, que se dificulta o se torna compleja cuando se tiene una superposición de los intereses. La satisfacción no puede ser igual para todos por localización, intensidad o como persona, pero lo fundamental es que para todos haya ganancia o mejora.
Dentro de un proceso de la acción gubernamental, se debe entender la satisfacción social, como la transformación de la realidad que vive una comunidad, donde la organización pública presta su servicio, que puede ser generar un servicio público o garantizar las buenas condiciones de otros operadores se habla de transformar, ya que el ser humano por naturaleza, siempre debe tener necesidades, las cuales se producen cuando satisface otras o por la misma demora en solucionar algunas, lo que significa que la organización estatal, siempre debe tener necesidades de la comunidad por satisfacer, lo cual incluso conduce a la necesidad de transformar la organización misma para poder generar la acción gubernamental requerida, hasta el punto que si se debe desaparecer la organización por sustracción de materia es posible, ya que su propósito de satisfacción de la comunidad, ya no corresponde a su razón de existencia y las nuevas necesidades de satisfacción están en otra organización ya existente o por crear.
SUBTEMAS DEL TEMA 1
1.1 PRINCIPALES FACTORES GERENCIALES
Misión Institucional
La razón de existir una gerencia debe ser en esencia igual a la existencia de la organización, lo que significa, que el gerente es el responsable del desarrollo y logro de la misión institucional, el porque existe, para que fue creada.
Toda organización estatal, en el acto normativo o administrativo que le da origen, queda siempre clara la misión institucional, si existe por esa razón, pues será ese el direccionamiento de la acción estatal que debe liderar su gerente, no puede ser simplemente, lo que quiera interpretar el gobernante de turno o gerente transitorio en la vida de la organización, las estrategias para lograrlo pueden ser muchas, los caminos pueden ser varios, pero los resultados sociales deben ser los mismos siempre, y será el gerente el responsable que ello se logre.
La misión institucional resulta de un consenso social, lo que significa una puesta en común de un colectivo, y es precisamente el colectivo, que posteriormente evaluar la continuidad de su existencia, que debe ser preferiblemente, porque se cumplió la misión institucional y no es ya una necesidad de la sociedad, pero de igual forma la continuidad depende si quienes la dirigen están cumpliendo con el desarrollo de esa misión organizacional, en caso contrario no debería existir simplemente.
Amigo estudiante, es usted como especialista en gestión pública, el responsable de lograr la misión de las instituciones donde desarrolle sus servicios profesionales, es usted responsable de la construcción de pensamiento y conocimiento en la sociedad, para que ese mandato colectivo, que es la misión institucional, se cumpla, para ello deben existir criterios claros de evaluación de la acción y el impacto gerencial.
Proceso administrativo
Es precisamente el proceso administrativo la principal herramienta o técnica, que posee el gerente para generar resultados de impacto en la sociedad con la organización que dirige.
El proceso administrativo está conformado por 4 funciones básicas, a saber: Planeación, Organización, Dirección y Control. Ver Figura 1.1
La función planeación permite determinar la misión institucional, y a partir de ello establece a donde llegar, durante el cumplimiento de la misión institucional, para lo cual determina un camino de acción, que esta conformado por muchas actividades, que cuando se materializan, nos permite llegar al resultado esperado, que debe ser un impacto positivo en la sociedad, que se vivencia con la satisfacción de necesidades pero dentro de una estrategia de mejoramiento de la calidad de vida.
La función organización permite disponer de las personas y los recursos necesarios y adecuados para el desarrollo de las actividades definidas en la función planeación, para toda acción o actividad obligatoriamente se necesitan recursos y personas, y estas deben asignarse. No tiene sentido aprobarse una Ley, donde se indican acciones con la intención de mejorar las condiciones sociales, pero la Ley no determina la fuente de los recursos, necesariamente al evaluar la Ley en el tiempo, no ha generado ningún impacto, aunque la intención o propósito sea excelente, porque la acción no se dio por dificultad o la no existencia de los recursos, base de la transformación.
La función dirección permite que los recursos asignados, sean aprovechados al máximo, para ello se responsabiliza que las personas asignadas para realizar la actividad o acción, sean estimulados para desarrollar esa acción, aunque a esas personas se les paga por hacer esa acción, incluso en la administración pública, su incumplimiento le genere sanciones por mandato constitucional o normativo.
La función control permite llegar al objetivo organizacional, desarrollar la misión institucional, porque durante la ejecución de acciones, permanentemente revisa si lo que se hace si obedece a lo planeado
Recursos Disponibles en las Organizaciones
Con frecuencia los gerentes centran la atención y el uso en los recursos como: Económicos, Tecnología y Físicos, con el agravante adicional que a las personas también las trata como un recurso, desperdiciando su potencial, su talento, su desarrollo y demás virtudes que tenemos los seres humanos.
1.2 TRANSFORME SU PARADIGMA GERENCIAL
Con frecuencia en las organizaciones, se observa que los jefes se lo pasan dando ordenes, lo cual es equivocado, evite dar ordenes, en su reemplazo utilice la pedagogía, que facilite la interiorización de las tareas a ser realizadas, por medio de un método deductivo o inductivo, a través de preguntas, logre que los colaboradores entiendan que se debe hacer en la oficina y la organización, cuando ellos concluyen que es lo que se debe hacer, pregunte quien lo podría o debería hacer, es probable que la respuesta es que es esa persona, y es en ese momento que le asigna la responsabilidad, pero con la certeza de la claridad sobre la tarea e incluso su importante e interacción con las demás tareas de la oficina y la organización.
Al interiorizar las tareas se garantiza la calidad de las mismas, porque se tiene claro el sentido y la razón de ser de las tareas como tal.
Es muy desgastador tener que estar indicando cada tarea, esto hace que se encuentren en las organizaciones estatales a servidores públicos sin hacer nada, porque están esperando la orden para hacer algo, y una vez reciban la orden, la ejecutan y vuelven a pararse hasta recibir una nueva orden.
Cuando las personas por medio de la pedagogía, realizan las tareas, no solo las hacen bien, sino que comprenden el funcionamiento de la oficina y de la organización, su interacción con las demás dependencias y esto les permite comprender con facilidad cualquier idea o requerimiento de los usuarios, de igual manera interiorizan que todos es interactivo y dinámico, lo que requiere que constantemente se estén realizando tareas, hasta el punto que el colaborador las realiza, sin necesidad de estar diciendo que hacer, porque el empleado lo descubre.
Fuente: Edgar Rodríguez Díaz
Adicionalmente, es importante que se hable en positivo, lo que se indicar o reforzar o recordar, es lo que se debe hacer, no tiene sentido que usted se desgaste en recordar lo que no se debe hacer, porque está incurriendo en generar un efecto hacia hacer lo que no se debe hacer, para evitar esto, lo mejor y práctico es que hable en positivo siempre, adicionalmente evite llegar a pensar algo y decir las cosas a medias, lo que hace que piense en negativo y hable en positivo, pero lo que no se debe hacer, por ejemplo: No haga cuadros, si omite el No, la frase queda Haga cuadros, pero es precisamente lo que no se quiere, pero además de correr ese riesgo de decir lo que no es, revise y vera que incluso no le ha dicho lo que realmente debe hacer, por estar reforzando lo que no debe hacer, cuando debe destinar todo el tiempo en lo que se debe hacer.
Sea siempre positivo e integral, hable en positivo, pero también escriba en positivo, vea, observe, oiga, piense, siempre en positivo, sálgase de esos filtros paradigmáticos negativos, que son los que no le permiten tener una buena comunicación con los demás y solo le permite ver el mundo en problemas y en caos, sea positivo, el mundo lo podrá siempre abordar y actuar en el, con aprovechamiento, pero tiene que ser positivo.
1.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
Toda organización tiene tres niveles, que son: Alta dirección, Gerencia Funcional y Gerencia Operativa, como se puede observar en la Figura 1.3
La Alta Dirección es la responsable de generar las políticas y directrices para la organización, que la pauta de acción, pero las políticas son gaseosas, deben ser aterrizadas, deben colocarse en términos que permita medirse y con ello se facilite su ejecución, y para ello esta la Gerencia Funcional, quienes por medio de planes, programas, proyectos se materializa la política y las directrices, pero todo esto siguen siendo ideas, porque si bien es cierto, que ahora si se saber con precisión que se va a hacer, todavía no se ha realizado, para que se ejecute, se necesita de la Gerencia Operativa, que es la responsable de atender la usuario y suministrar el servicio, y es en esa interacción, donde se hace realidad la política y la directriz.
Cualquier organización, debe tener como mínimo esos 3 niveles gerenciales, con responsabilidades muy definidas.
Si tomamos la Ley 715, sobre las competencias de los niveles territoriales, se pueden entender la razón de esos niveles territoriales, como las cascada en las responsabilidades o competencias territoriales, donde el nivel nacional genera las políticas y directrices para todos los sectores, mientras la Gerencia Funcional, en este caso las Gobernaciones o Departamentos, son responsables de elaborar los planes, programas y proyectos de esas políticas y directrices del nivel nacional, y la responsabilidad de atender y servirle o garantizarle el servicio al ciudadano o usuario, es el municipio, porque es quien materializa o ejecuta toda la organización y planificación de los otros niveles territoriales.
Este mismo direccionamiento estratégico, que hemos analizado de las funciones o responsabilidades, de la planeación, de la ejecución, de la dirección, veamos ahora la estructura organizacional en los mismos niveles gerenciales, desde el control.
Fuente: Edgar Rodríguez Díaz
Será la Alta Dirección, quien defina los indicadores de gestión, con fundamento al plan de desarrollo organizacional que se ha definido, y a partir de estos elementos como el plan y los indicadores, se procede a evaluar, a controlar, ha realizar el seguimiento, que garantice que lo que se debe hacer se realice, que logren los resultados esperados y los beneficios sociales para el mejoramiento de la calidad de vida de los pueblos.
Para que se puedan interpretar los indicadores de gestión, es necesario de información y que esta sea procesada, siendo responsabilidad de la Gerencia Funcional, la de solicitar y procesar la información a los niveles operativos de la organización, en este orden de ideas, a la Gerencia Operativa, solo le corresponde suministrar información para que sea evaluado el efecto social y ella tendrá que ejercer el autocontrol, como mecanismo para asegurar los resultados esperados.
1.4 NUEVA FORMA DE PENSAR Y ACTUAR
En un entorno descrito en el marco conceptual de esta unidad, debemos hablar es de un gerente estatal, y precisamente un gerente estatal no puede quedarse en un proceso de aprendizaje en el hacer, en lo instrumental, lo operativo, si bien esto es necesario para producir acciones, estas tendrán sentido desde el Ser, que significa que usted es una persona, que merece ser tratada como tal, por lo tanto en la interacción con las demás personas nunca debemos olvidar esa condición de ellos, lo que amerita que el trato y las decisiones deben ser evaluados desde lo humano también, no solo desde lo técnico.
De igual forma el aprendizaje, siempre tiene sentido en los escenarios diarios que usted vive, es en ellos que debemos interiorizar los nuevos conocimientos, para que rápidamente sean articulados con los existentes y le den validez y trascendencia a ese nuevo conocimiento en escenarios vivénciales.
Fuente: Edgar Rodríguez Díaz
Revise su conocimiento, que como cualquier sitio de almacenamiento es necesario limpiar, desechar lo obsoleto o inservible, e incorporar nuevos elementos, esto significa que nuestro pensamiento gerencial debe desaprender, y con mayor razón quienes trabajamos en las organizaciones estatales, donde cada día sale una nueva norma como mínimo, que implica modificar el proceso, condiciones, desarrollos y resultados en las organizaciones, donde nosotros no podemos seguir actuando como ayer, porque e ayer quizás fue válido pero ayer, pero hoy y mañana no lo será, y si nuestra acción continua igual y no se enriquece, siempre se afectará una sociedad, que necesita y requiere de nuestra acción contextualizada y válida, para que sea beneficiada la población.
Repacemos los elementos a partir de la Figura 1.5, para ello es importante que realice un ejercicio de reflexión o compromiso, para elemento de aprendizaje referente a una función pública o social, que usted realice con su familia:
Perspectiva
Es una técnica para planificar, pero a su vez es una forma de pensar, en la cual se centraba la educación en los pueblos de América Latina.
Si observamos la Figura 1.6, podemos establecer que la perspectiva es la técnica para determinar el futuro a partir del pasado, un futuro como una extensión o prolongación del pasado, lo que significa que la sociedad, las organizaciones y las personas, no pueden condenar su futuro a las realizaciones del pasado.
En la medida que los pueblos se queden en el pasado, no evolucionan, se tranca el desarrollo, lo que significa en un sistema capitalista la ruina.
La Perspectiva ha logrado que las personas sean reactivas, que esperen que las cosas ocurran, para determinar que hacer, lo que se debe hacer es provocar el futuro.
Todo esto ha llevado a ver como normal, que en los escritorios de los gerentes, la mayoría de los papeles, por no decir la totalidad, corresponda a sucesos del pasado, del ayer, que deben ser resueltos por el gerente, y este en su sabiduría, buscara que las cosas, los procesos, o situaciones, vuelvan a quedar como estaban antes, porque así funciona bien, aunque pueda existir una mejor forma para hacerlo, pero en ese momento aparece la el filtro de la parálisis paradigmática, que dice que siempre a sido así, si siempre se han hecho las cosas así, se deben seguir haciendo así, por pura inercia del pasado.
La educación anterior estaba basada en la perspectiva, recuerde que el aprendizaje se daba a partir de repetir, lo que el profesor y los libros dicen, porque, en el mañana, la evaluación consistía, en preguntar y usted responder por ese pasado; se indicaba un camino para ir de A a B, y al otro día, se tenía que repetir ese camino de A a B, si se llegaba a establecer otro camino, era mal evaluado y se entraba en conflicto con el docente y la institución. En conclusión fue una educación fundamentada en el pasado y se debía repetir ese pasado.
Esa es una mentalidad que poco transforma, que esta preparada para repetir, y si repite no transforma, no evoluciona, porque no hay espacio para innovar y menos para crear, solo para repetir, por eso muchas personas, solo argumentan, que siempre lo han hecho así, y por eso lo siguen haciendo, con el agravante, que hasta creen que esta bien, aunque existan deficiencias, que deben existir por la simple razón que el mundo es dinámico, cambiante, evoluciona. Para ello se necesita la prospectiva.
Prospectiva
Es una técnica para planificar, pero a su vez es una forma de pensar, que permite la construcción, creación permanente, porque debe estar creando el futuro y para luego lo provoque y se convierta en realidad.
Si observamos la Figura 1.7, podemos establecer que la prospectiva es la técnica para determinar el futuro, tratando de hacer abstracción del pasado, un futuro que no tiene porque ser la prolongación del pasado, sino por el contrario romper con el pasado, para escribir otra historia, que siempre se quiere y se espera que sea mejor, lo que significa que la sociedad, las organizaciones y las personas, definen que quieren a futuro y proceden a realizarlo.
En la medida que los pueblos provoquen el futuro, evolucionan, se desarrollan, lo que significa en un sistema capitalista, que debe generar riqueza, riqueza económica, pero colectiva y acompañada del desarrollo del conocimiento.
Esta técnica ha llevado a los gerentes, a evitar los conflictos, obtener mejores rendimientos, que en los escritorios se este escribiendo el futuro, que se resuelva las situaciones, en una fase de transición, con la mirada y el hacer del futuro, dedicarse buscar que las cosas, los procesos, o situaciones, sean siempre mejores
La educación de hoy, esta basada en la prospectiva, el aprendizaje se da a partir de la construcción de elementos a partir del pasado, no para repetirlo, sino para usarlo como base de un ensayo, o propuesta de futuro, lo que el profesor y los libros dicen, es un fundamento, pero no es el camino; se indica un camino para ir de A a B, y al otro día, se obliga al estudiante a determinar un camino de A a B, distinto, eso se llama pensamiento lateral. En conclusión es una educación fundamentada para la construcción de conocimiento, para evolucionar y acelerar el futuro.
Esto provoca una mentalidad creativa, innovadora, por lo tanto transforma las realidades, que eso es lo que debe hacer Gerente Estatal, transformar la realidad, para mejorar las condiciones de vida del pueblo.
1.5 RELACIÓN DE LA GERENCIA CON EL EJE CENTRAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Cuando se revisa el día a día, de las organizaciones del Estado, se puede observar que la Gerencia Estatal, gira alrededor de Planeación, Presupuesto y Contratación, que en la medida que están debidamente articulados estos componentes, la administración genera resultados positivos, y en la medida que se desarticulan estos componentes, no hay satisfacción social. Ver Figura 1.8
Al revisar el marco normativo, se puede determinar la articulación de estos componentes, en la siguiente forma: La Ley sobre el procedimiento para la Contratación Estatal, establece como requisito, que exista el presupuesto y que el dinero a ser comprometido, sea cierto, que este garantizado o este físicamente, a su vez, la Ley de Presupuesto Público establece, que el presupuesto debe resultar de una plan financiero, donde estén definidas las fuentes y usos en tiempo, que permita elaborar el presupuesto y toda una serie de herramientas gerenciales, para mejorar la toma de decisiones y con ello la satisfacción de los pueblos, como son los flujos de caja, o PAC, el POAI y el SSEPI, que deben estar relacionados y articulados con los planes de acción, de inversión y en forma integral con el plan financiero.
De la misma forma como están articulados los componentes de Planeación, Presupuesto y Contratación, deben estar articuladas las oficinas responsables de estos componentes, lo que significa que la oficina de Planeación se mantenga en permanente interacción con la oficina de Presupuesto, y este a su vez con el Ordenador del Gasto, quien tiene la responsabilidad de la Contratación Estatal.
La Gerencia Estatal es transversal en estos componentes, para lograr buenos resultados es necesario gerenciar la planeación, el presupuesto y por consiguiente la contratación.
La Gerencia Estatal, debe agenciar más recursos, de fuentes distintas alas ya preestablecidas para la organización, y adicionalmente, lograr el mayor aprovechamiento de estos recursos, generando no solo un control fiscal válido, sino efectos e impactos, medibles a partir de los indicadores de gestión y resultados.
AUTOEVALUACIÓN
Con fundamento en la lectura realizada de esta unidad y los elementos cognoscitivos compartidos, proceda a dar respuesta a los siguientes interrogantes desde el análisis y la reflexión.
¿Qué se entiende hoy, por lo público?
¿Qué se entiende por lo estatal?
¿Qué se entiende por acción pública?
¿Qué se entiende por acción gubernamental?
¿Cómo se debe entender la satisfacción social?
¿Las actividades que realiza un servidor público en una organización estatal, deben conducir a cumplir que misión?
¿Cuáles son las funciones básicas del proceso administrativo?
¿Cuáles son los recursos con los que cuenta el Gerente Estatal, en una organización estatal para el cumplimiento de la misión institucional?
¿Por qué y cómo dar ordenes en la oficina estatal?
¿Cuáles son los niveles estructurales en un direccionamiento estratégico organizacional?
¿A qué deben aprender las personas diariamente en la sociedad?
¿Qué se entiende por perspectiva?
¿Qué se entiende por prospectiva?
¿Cuál es el eje central de la administración pública?
Una vez que haya analizado y reflexionado cada interrogante, proceda a comparar su respuesta inicial, con la respuesta en este momento.
En caso de encontrar conceptos que no comprenda o que no comparta con el autor de la unidad, puede proceder a llamarlo o a escribirle, para que se interactuara sobre el particular y se llegue a puntos comunes conceptuales sobre el particular.
Compartidos los conceptos, análisis y reflexión con el autor, proceda a aplicar en la vida gerencial y a compartir con los colaboradores de la organización, como con la familia y amigos.
INFORMACIÓN DE CONTEXTO
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
(1) Edgar Rodríguez (2003). Gerencia Estatal Simétrica. Documento de investigación en revisión.
FUENTES DE INFORMACIÓN
BEER, Michael y otros (2002). La renovación de las empresas. Editorial McGraw-Hill.
BOYETT, Joseph – BOYETT, Jimmie (1999). Hablan los Gurús. Las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración. Grupo editorial Norma. Bogotá D.C. – Colombia.
CUNILL GRAU Nuria (1997). Repensando lo público a través de la sociedad. Nuevas formas de gestión pública y representación social. Editorial Nueva Sociedad. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo – CLAD -, Caracas, Venezuela.
EGAN, Gerard. El valor agregado de los empleados en las organizaciones. Prentice Hall. 1995.
FLAHERTY, John E. (2001). Meter Drucker. La esencia de la Administración Moderna. Editorial Prentice Hall. Pearson Educación. México – México.
GARTEN, Jeffrey E. (2001). La mentalidad del CEO. Los líderes empresariales hablan franca y abiertamente. Grupo editorial Norma. Bogotá D.C. – Colombia.
MOTTA Paulo Roberto (1991). Innovación y democratización de la gestión pública. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo – CLAD -. Centro de documentación y análisis de información, Sao Paulo, Brasil, 1991,
OSBORNE David, PLASTRIK Peter (1997). Reducción de la Burocracia. Cinco estrategias para reinventar el gobierno. Editorial Paidós Ibérica, Barcelona, España, 1998.
RODRÍGUEZ, Edgar (2003). Gerencia Estatal Simétrica. Documento de investigación en revisión
ROSEN, Robert; Digh, Patricia; Singer, Marshall; Phillips, Carl (2000). Éxito Global y Estrategia Local. El conocimiento de las culturas nacionales como clave de liderazgo. Javier Vergara Editor. Buenos Aires – Argentina.
SALLENAVE Jean-paul (1994). La Gerencia Integral. ¡No le tema a la competencia, témale a la incompetencia!. Grupo editorial Norma, Santa fe de Bogotá D.C., Colombia, 1994.
WEBER Max (1922), Economía y Sociedad. Esbozo de sociología comprensiva, volumen II. Editorial Fondo de Cultura Económica, México, México, 1969. Sección de obras de sociología.
GERENCIA PÚBLICA
TEMA 1
PENSAMIENTO ESTRATEGICO GERENCIA
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA
DECANATURA DE POSGRADOS
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
FUENTE: EDGAR RODRIGUEZ DIAZ
TEMA 1
PENSAMIENTO ESTRATEGICO GERENCIAL
IDEAS PRINCIPALES
Que los estudiantes reflexionen y compartan distintas estrategias prospectivas de pensamiento gerencial, para el diario actuar organizacional, de tal forma que genere mayor resultados positivos de satisfacción social
COMPETENCIAS A DESARROLLAR
• Gerenciar políticas públicas, programas de gobierno e instituciones públicas que respondan a las necesidades políticas, económicas y sociales.
• Liderar procesos de cambio institucional que permitan la modernización del Estado y la Gestión Pública, acordes con el cambio social
• Colaborar en la construcción y desarrollo de la Gestión Pública en Colombia.
• Identificar e interpretar los contenidos éticos y epistemológicos de su profesión.
• Conocer las áreas precisas de acción que el Estado debe adelantar a través de sus agencias, en el marco de la modernización y la globalización, para facilitar la comprensión de ámbitos de influencia en lo nacional, regional e internacional.
• Aplicar los modelos y métodos de la nueva gestión pública, teniendo en cuenta las particularidades de la sociedad y de las organizaciones del sector público colombiano y latinoamericano.
• Apoyar de manera diligente el proceso de modernización y reforma de Estado, tanto en su sector central como descentralizado, territorialmente y por servicios.
• Contribuir adecuadamente a los nuevos y exigentes procesos de formulación, implementación, evaluación y seguimiento de las políticas públicas.
• Emplear los fundamentos técnicos adquiridos en el programa para gerenciar con mayor competencia los recursos humanos, físicos, tecnológicos y financieros de las agencias del Estado y lograr mayor éxito en la gestión de lo público.
REFLEXIONES INICIALES
CONDUCTA DE ENTRADA
En este momento es preciso que responda en una hoja separada:
¿Quienes esperamos resultados positivos de su gestión?
¿Cuál es la relación de su proyecto de vida, con el proyecto de vida colectivo de los colombianos?
¿Qué sentido debe tener que dedique recursos y sustituya placeres banales de la vida, por estudiar esta especialización?
Sus respuestas deben ser muy claras, precisas y objetivas, recuerde que usted es un estudiante avanzado de la especialización en gestión pública, que tiene definido un camino con una acción para lo individual y lo colectivo.
Se hace necesario para abordar esta unidad temática, que usted previamente realice la siguiente reflexión y análisis, a partir de los siguientes interrogantes:
¿Qué se entiende hoy, por lo público?
¿Qué se entiende por lo estatal?
¿Qué se entiende por acción pública?
¿Qué se entiende por acción gubernamental?
¿Cómo se debe entender la satisfacción social?
¿Las actividades que realiza un servidor público en una organización estatal, deben conducir a cumplir que misión?
¿Cuáles son las funciones básicas del proceso administrativo?
¿Cuáles son los recursos con los que cuenta el Gerente Estatal, en una organización estatal para el cumplimiento de la misión institucional?
¿Por qué y cómo dar ordenes en la oficina estatal?
¿Cuáles son los niveles estructurales en un direccionamiento estratégico organizacional?
¿A qué deben aprender las personas diariamente en la sociedad?
¿Qué se entiende por perspectiva?
¿Qué se entiende por prospectiva?
¿Cuál es el eje central de la administración pública?
Una vez que haya analizado y reflexionado cada interrogante, proceda a realizar la lectura de la unidad y al finalizar compare su respuesta inicial, con la respuesta al final de la lectura.
En caso de encontrar conceptos que no comprenda o que no comparta con el docente escritor de la unidad, puede proceder a llamarlo o a escribirle, para que se interactuara sobre el particular y se llegue a puntos comunes conceptuales sobre el eje temático.
MARCO CONCEPTUAL
Gerencia Estatal
El tema central de estudio del módulo es la gerencia, pero dentro de las organizaciones del Estado, considerando todas las ventajas y beneficios de las estrategias gerenciales de las organizaciones privadas.
Durante este módulo hablaremos de lo Estatal, como un marco conceptual claro de gobierno, de las organizaciones de propiedad colectiva desde una concepción de Estado, que por lo tanto deben ser para satisfacer necesidades colectivas, sociales, de interés general.
Es prudente recordar que lo público, ya no es exclusivo de las organizaciones del Estado, que un particular puede generar acciones y servicios públicos, pero que el énfasis de gerencia en este módulo, es para el manejo de las organizaciones estatales, de odas formas se van a hacer miradas desde la organización privada, porque el concepto de organización se mantiene, al igual que sus manifestaciones, resultados y consecuencias de una organización estatal, pero será siempre importante mostrar la diferencia, pero en especial el sentido de la acción desde su inicio hasta las evaluaciones de su resultado final, esto permite dimensionar y contextualizar lo estatal de lo privado, aunque el medio sea igual, o la tecnología o medios de producción sean los mismos.
A su vez el módulo de gerencia pública, articula las acciones de los demás módulos, siendo el eje central de la especialización, ya que su objeto es la gestión pública, lo anterior significa, que en la vida organizacional la aplicación de las temáticas, será posible mediante la acción gerencial.
Por ejemplo; el tema de presupuesto, se interioriza y se reflexiona desde escenarios vivénciales, que implican una acción gerencial. Igual ocurre para cada tema de los módulos de la especialización.
Escenario de formación de Conocimiento
Durante el desarrollo de éste módulo, va encontrar estrategias para pensar y actuar como gerente en cual campo cognoscitivo, que permita fortalecer su base como profesional de una disciplina que es, con un conocimiento válido del accionar organizacional por el recorrido en cargos y actividades como por los complementos con módulos de está misma especialización.
Es importante que los escenarios donde vaya a manejar el conocimiento de este módulo, sea su propia organización donde trabaja, en el ente territorial local y regional donde vives, desde su lectura del gobierno nacional, como de las organizaciones sociales y económicas con las cuales usted tiene una interacción diaria, esto le permitirá interiorizar y vivenciar el conocimiento, para que pueda ser aplicado y multiplicado, razones válidas del conocimiento, de lo contrario no tiene sentido acceder a él.
Agente de Transformación para Mejorar
Además es importante recordar que una vez el estudiante de la Especialización en Gestión Estatal, está en este proceso, tiene una responsabilidad social desde la familia hasta el estado consolidado, porque ha accedido a recursos sociales para el aprendizaje y porque fundamentalmente no es concebible un especialista en gestión pública, que no lidere procesos y sea un verdadero agente de transformación social.
Acción Gubernamental
Es el eje central de la razón de existencia del Gobierno dentro de un Estado, es el resultado del conjunto de análisis, políticas, decisiones, implementaciones y seguimiento que hace el gobierno, que a su vez es el mediador entre el Estado y la sociedad, reflejado como la administración pública, cuyos fundamentos de identidad descansan en un divorcio Estado y sociedad, pero que a su vez llegan a ser las mismas personas con distintos roles (sociedad, Estado, clases sociales, clase política).
Por esto se pretende siempre alejar la gestión pública del dominio político, para que genere un buen resultado y resulte ser la protectora y satisfactoria de las necesidades de una comunidad dentro de un ámbito de democracia, beneficio y servicio social, que siempre es el enfoque ideológico de la administración pública.
La Gerencia Estatal se mide por los efectos de la acción gubernamental, efectos que se traducen en transformaciones permanentes de las condiciones de vida de la comunidad, generando siempre un desarrollo que presenta necesidades renovadas cada día, las cuales conducen a mejoramiento continuo de la calidad de vida y para esto hay que estar preparado para manejar todos los componentes que la Gerencia Estatal exige y tener voluntad de actuación colectiva, para lo cual con frecuencia parece ser que no interesa cuando se posesiona una persona para ejercer como servidor público conductor-responsable de la acción o sea, Gerencia Estatal. Edgar RODRÍGUEZ
Satisfacción Social
La organización pública existe para satisfacer los intereses generales de la sociedad, intereses que se traducen en necesidades, deseos y elementos de desarrollo pero que esto es posible por medio de una acción conjunta en forma organizada, que se dificulta o se torna compleja cuando se tiene una superposición de los intereses. La satisfacción no puede ser igual para todos por localización, intensidad o como persona, pero lo fundamental es que para todos haya ganancia o mejora.
Dentro de un proceso de la acción gubernamental, se debe entender la satisfacción social, como la transformación de la realidad que vive una comunidad, donde la organización pública presta su servicio, que puede ser generar un servicio público o garantizar las buenas condiciones de otros operadores se habla de transformar, ya que el ser humano por naturaleza, siempre debe tener necesidades, las cuales se producen cuando satisface otras o por la misma demora en solucionar algunas, lo que significa que la organización estatal, siempre debe tener necesidades de la comunidad por satisfacer, lo cual incluso conduce a la necesidad de transformar la organización misma para poder generar la acción gubernamental requerida, hasta el punto que si se debe desaparecer la organización por sustracción de materia es posible, ya que su propósito de satisfacción de la comunidad, ya no corresponde a su razón de existencia y las nuevas necesidades de satisfacción están en otra organización ya existente o por crear.
SUBTEMAS DEL TEMA 1
1.1 PRINCIPALES FACTORES GERENCIALES
Misión Institucional
La razón de existir una gerencia debe ser en esencia igual a la existencia de la organización, lo que significa, que el gerente es el responsable del desarrollo y logro de la misión institucional, el porque existe, para que fue creada.
Toda organización estatal, en el acto normativo o administrativo que le da origen, queda siempre clara la misión institucional, si existe por esa razón, pues será ese el direccionamiento de la acción estatal que debe liderar su gerente, no puede ser simplemente, lo que quiera interpretar el gobernante de turno o gerente transitorio en la vida de la organización, las estrategias para lograrlo pueden ser muchas, los caminos pueden ser varios, pero los resultados sociales deben ser los mismos siempre, y será el gerente el responsable que ello se logre.
La misión institucional resulta de un consenso social, lo que significa una puesta en común de un colectivo, y es precisamente el colectivo, que posteriormente evaluar la continuidad de su existencia, que debe ser preferiblemente, porque se cumplió la misión institucional y no es ya una necesidad de la sociedad, pero de igual forma la continuidad depende si quienes la dirigen están cumpliendo con el desarrollo de esa misión organizacional, en caso contrario no debería existir simplemente.
Amigo estudiante, es usted como especialista en gestión pública, el responsable de lograr la misión de las instituciones donde desarrolle sus servicios profesionales, es usted responsable de la construcción de pensamiento y conocimiento en la sociedad, para que ese mandato colectivo, que es la misión institucional, se cumpla, para ello deben existir criterios claros de evaluación de la acción y el impacto gerencial.
Proceso administrativo
Es precisamente el proceso administrativo la principal herramienta o técnica, que posee el gerente para generar resultados de impacto en la sociedad con la organización que dirige.
El proceso administrativo está conformado por 4 funciones básicas, a saber: Planeación, Organización, Dirección y Control. Ver Figura 1.1
La función planeación permite determinar la misión institucional, y a partir de ello establece a donde llegar, durante el cumplimiento de la misión institucional, para lo cual determina un camino de acción, que esta conformado por muchas actividades, que cuando se materializan, nos permite llegar al resultado esperado, que debe ser un impacto positivo en la sociedad, que se vivencia con la satisfacción de necesidades pero dentro de una estrategia de mejoramiento de la calidad de vida.
La función organización permite disponer de las personas y los recursos necesarios y adecuados para el desarrollo de las actividades definidas en la función planeación, para toda acción o actividad obligatoriamente se necesitan recursos y personas, y estas deben asignarse. No tiene sentido aprobarse una Ley, donde se indican acciones con la intención de mejorar las condiciones sociales, pero la Ley no determina la fuente de los recursos, necesariamente al evaluar la Ley en el tiempo, no ha generado ningún impacto, aunque la intención o propósito sea excelente, porque la acción no se dio por dificultad o la no existencia de los recursos, base de la transformación.
La función dirección permite que los recursos asignados, sean aprovechados al máximo, para ello se responsabiliza que las personas asignadas para realizar la actividad o acción, sean estimulados para desarrollar esa acción, aunque a esas personas se les paga por hacer esa acción, incluso en la administración pública, su incumplimiento le genere sanciones por mandato constitucional o normativo.
La función control permite llegar al objetivo organizacional, desarrollar la misión institucional, porque durante la ejecución de acciones, permanentemente revisa si lo que se hace si obedece a lo planeado
Recursos Disponibles en las Organizaciones
Con frecuencia los gerentes centran la atención y el uso en los recursos como: Económicos, Tecnología y Físicos, con el agravante adicional que a las personas también las trata como un recurso, desperdiciando su potencial, su talento, su desarrollo y demás virtudes que tenemos los seres humanos.
1.2 TRANSFORME SU PARADIGMA GERENCIAL
Con frecuencia en las organizaciones, se observa que los jefes se lo pasan dando ordenes, lo cual es equivocado, evite dar ordenes, en su reemplazo utilice la pedagogía, que facilite la interiorización de las tareas a ser realizadas, por medio de un método deductivo o inductivo, a través de preguntas, logre que los colaboradores entiendan que se debe hacer en la oficina y la organización, cuando ellos concluyen que es lo que se debe hacer, pregunte quien lo podría o debería hacer, es probable que la respuesta es que es esa persona, y es en ese momento que le asigna la responsabilidad, pero con la certeza de la claridad sobre la tarea e incluso su importante e interacción con las demás tareas de la oficina y la organización.
Al interiorizar las tareas se garantiza la calidad de las mismas, porque se tiene claro el sentido y la razón de ser de las tareas como tal.
Es muy desgastador tener que estar indicando cada tarea, esto hace que se encuentren en las organizaciones estatales a servidores públicos sin hacer nada, porque están esperando la orden para hacer algo, y una vez reciban la orden, la ejecutan y vuelven a pararse hasta recibir una nueva orden.
Cuando las personas por medio de la pedagogía, realizan las tareas, no solo las hacen bien, sino que comprenden el funcionamiento de la oficina y de la organización, su interacción con las demás dependencias y esto les permite comprender con facilidad cualquier idea o requerimiento de los usuarios, de igual manera interiorizan que todos es interactivo y dinámico, lo que requiere que constantemente se estén realizando tareas, hasta el punto que el colaborador las realiza, sin necesidad de estar diciendo que hacer, porque el empleado lo descubre.
Fuente: Edgar Rodríguez Díaz
Adicionalmente, es importante que se hable en positivo, lo que se indicar o reforzar o recordar, es lo que se debe hacer, no tiene sentido que usted se desgaste en recordar lo que no se debe hacer, porque está incurriendo en generar un efecto hacia hacer lo que no se debe hacer, para evitar esto, lo mejor y práctico es que hable en positivo siempre, adicionalmente evite llegar a pensar algo y decir las cosas a medias, lo que hace que piense en negativo y hable en positivo, pero lo que no se debe hacer, por ejemplo: No haga cuadros, si omite el No, la frase queda Haga cuadros, pero es precisamente lo que no se quiere, pero además de correr ese riesgo de decir lo que no es, revise y vera que incluso no le ha dicho lo que realmente debe hacer, por estar reforzando lo que no debe hacer, cuando debe destinar todo el tiempo en lo que se debe hacer.
Sea siempre positivo e integral, hable en positivo, pero también escriba en positivo, vea, observe, oiga, piense, siempre en positivo, sálgase de esos filtros paradigmáticos negativos, que son los que no le permiten tener una buena comunicación con los demás y solo le permite ver el mundo en problemas y en caos, sea positivo, el mundo lo podrá siempre abordar y actuar en el, con aprovechamiento, pero tiene que ser positivo.
1.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
Toda organización tiene tres niveles, que son: Alta dirección, Gerencia Funcional y Gerencia Operativa, como se puede observar en la Figura 1.3
La Alta Dirección es la responsable de generar las políticas y directrices para la organización, que la pauta de acción, pero las políticas son gaseosas, deben ser aterrizadas, deben colocarse en términos que permita medirse y con ello se facilite su ejecución, y para ello esta la Gerencia Funcional, quienes por medio de planes, programas, proyectos se materializa la política y las directrices, pero todo esto siguen siendo ideas, porque si bien es cierto, que ahora si se saber con precisión que se va a hacer, todavía no se ha realizado, para que se ejecute, se necesita de la Gerencia Operativa, que es la responsable de atender la usuario y suministrar el servicio, y es en esa interacción, donde se hace realidad la política y la directriz.
Cualquier organización, debe tener como mínimo esos 3 niveles gerenciales, con responsabilidades muy definidas.
Si tomamos la Ley 715, sobre las competencias de los niveles territoriales, se pueden entender la razón de esos niveles territoriales, como las cascada en las responsabilidades o competencias territoriales, donde el nivel nacional genera las políticas y directrices para todos los sectores, mientras la Gerencia Funcional, en este caso las Gobernaciones o Departamentos, son responsables de elaborar los planes, programas y proyectos de esas políticas y directrices del nivel nacional, y la responsabilidad de atender y servirle o garantizarle el servicio al ciudadano o usuario, es el municipio, porque es quien materializa o ejecuta toda la organización y planificación de los otros niveles territoriales.
Este mismo direccionamiento estratégico, que hemos analizado de las funciones o responsabilidades, de la planeación, de la ejecución, de la dirección, veamos ahora la estructura organizacional en los mismos niveles gerenciales, desde el control.
Fuente: Edgar Rodríguez Díaz
Será la Alta Dirección, quien defina los indicadores de gestión, con fundamento al plan de desarrollo organizacional que se ha definido, y a partir de estos elementos como el plan y los indicadores, se procede a evaluar, a controlar, ha realizar el seguimiento, que garantice que lo que se debe hacer se realice, que logren los resultados esperados y los beneficios sociales para el mejoramiento de la calidad de vida de los pueblos.
Para que se puedan interpretar los indicadores de gestión, es necesario de información y que esta sea procesada, siendo responsabilidad de la Gerencia Funcional, la de solicitar y procesar la información a los niveles operativos de la organización, en este orden de ideas, a la Gerencia Operativa, solo le corresponde suministrar información para que sea evaluado el efecto social y ella tendrá que ejercer el autocontrol, como mecanismo para asegurar los resultados esperados.
1.4 NUEVA FORMA DE PENSAR Y ACTUAR
En un entorno descrito en el marco conceptual de esta unidad, debemos hablar es de un gerente estatal, y precisamente un gerente estatal no puede quedarse en un proceso de aprendizaje en el hacer, en lo instrumental, lo operativo, si bien esto es necesario para producir acciones, estas tendrán sentido desde el Ser, que significa que usted es una persona, que merece ser tratada como tal, por lo tanto en la interacción con las demás personas nunca debemos olvidar esa condición de ellos, lo que amerita que el trato y las decisiones deben ser evaluados desde lo humano también, no solo desde lo técnico.
De igual forma el aprendizaje, siempre tiene sentido en los escenarios diarios que usted vive, es en ellos que debemos interiorizar los nuevos conocimientos, para que rápidamente sean articulados con los existentes y le den validez y trascendencia a ese nuevo conocimiento en escenarios vivénciales.
Fuente: Edgar Rodríguez Díaz
Revise su conocimiento, que como cualquier sitio de almacenamiento es necesario limpiar, desechar lo obsoleto o inservible, e incorporar nuevos elementos, esto significa que nuestro pensamiento gerencial debe desaprender, y con mayor razón quienes trabajamos en las organizaciones estatales, donde cada día sale una nueva norma como mínimo, que implica modificar el proceso, condiciones, desarrollos y resultados en las organizaciones, donde nosotros no podemos seguir actuando como ayer, porque e ayer quizás fue válido pero ayer, pero hoy y mañana no lo será, y si nuestra acción continua igual y no se enriquece, siempre se afectará una sociedad, que necesita y requiere de nuestra acción contextualizada y válida, para que sea beneficiada la población.
Repacemos los elementos a partir de la Figura 1.5, para ello es importante que realice un ejercicio de reflexión o compromiso, para elemento de aprendizaje referente a una función pública o social, que usted realice con su familia:
Perspectiva
Es una técnica para planificar, pero a su vez es una forma de pensar, en la cual se centraba la educación en los pueblos de América Latina.
Si observamos la Figura 1.6, podemos establecer que la perspectiva es la técnica para determinar el futuro a partir del pasado, un futuro como una extensión o prolongación del pasado, lo que significa que la sociedad, las organizaciones y las personas, no pueden condenar su futuro a las realizaciones del pasado.
En la medida que los pueblos se queden en el pasado, no evolucionan, se tranca el desarrollo, lo que significa en un sistema capitalista la ruina.
La Perspectiva ha logrado que las personas sean reactivas, que esperen que las cosas ocurran, para determinar que hacer, lo que se debe hacer es provocar el futuro.
Todo esto ha llevado a ver como normal, que en los escritorios de los gerentes, la mayoría de los papeles, por no decir la totalidad, corresponda a sucesos del pasado, del ayer, que deben ser resueltos por el gerente, y este en su sabiduría, buscara que las cosas, los procesos, o situaciones, vuelvan a quedar como estaban antes, porque así funciona bien, aunque pueda existir una mejor forma para hacerlo, pero en ese momento aparece la el filtro de la parálisis paradigmática, que dice que siempre a sido así, si siempre se han hecho las cosas así, se deben seguir haciendo así, por pura inercia del pasado.
La educación anterior estaba basada en la perspectiva, recuerde que el aprendizaje se daba a partir de repetir, lo que el profesor y los libros dicen, porque, en el mañana, la evaluación consistía, en preguntar y usted responder por ese pasado; se indicaba un camino para ir de A a B, y al otro día, se tenía que repetir ese camino de A a B, si se llegaba a establecer otro camino, era mal evaluado y se entraba en conflicto con el docente y la institución. En conclusión fue una educación fundamentada en el pasado y se debía repetir ese pasado.
Esa es una mentalidad que poco transforma, que esta preparada para repetir, y si repite no transforma, no evoluciona, porque no hay espacio para innovar y menos para crear, solo para repetir, por eso muchas personas, solo argumentan, que siempre lo han hecho así, y por eso lo siguen haciendo, con el agravante, que hasta creen que esta bien, aunque existan deficiencias, que deben existir por la simple razón que el mundo es dinámico, cambiante, evoluciona. Para ello se necesita la prospectiva.
Prospectiva
Es una técnica para planificar, pero a su vez es una forma de pensar, que permite la construcción, creación permanente, porque debe estar creando el futuro y para luego lo provoque y se convierta en realidad.
Si observamos la Figura 1.7, podemos establecer que la prospectiva es la técnica para determinar el futuro, tratando de hacer abstracción del pasado, un futuro que no tiene porque ser la prolongación del pasado, sino por el contrario romper con el pasado, para escribir otra historia, que siempre se quiere y se espera que sea mejor, lo que significa que la sociedad, las organizaciones y las personas, definen que quieren a futuro y proceden a realizarlo.
En la medida que los pueblos provoquen el futuro, evolucionan, se desarrollan, lo que significa en un sistema capitalista, que debe generar riqueza, riqueza económica, pero colectiva y acompañada del desarrollo del conocimiento.
Esta técnica ha llevado a los gerentes, a evitar los conflictos, obtener mejores rendimientos, que en los escritorios se este escribiendo el futuro, que se resuelva las situaciones, en una fase de transición, con la mirada y el hacer del futuro, dedicarse buscar que las cosas, los procesos, o situaciones, sean siempre mejores
La educación de hoy, esta basada en la prospectiva, el aprendizaje se da a partir de la construcción de elementos a partir del pasado, no para repetirlo, sino para usarlo como base de un ensayo, o propuesta de futuro, lo que el profesor y los libros dicen, es un fundamento, pero no es el camino; se indica un camino para ir de A a B, y al otro día, se obliga al estudiante a determinar un camino de A a B, distinto, eso se llama pensamiento lateral. En conclusión es una educación fundamentada para la construcción de conocimiento, para evolucionar y acelerar el futuro.
Esto provoca una mentalidad creativa, innovadora, por lo tanto transforma las realidades, que eso es lo que debe hacer Gerente Estatal, transformar la realidad, para mejorar las condiciones de vida del pueblo.
1.5 RELACIÓN DE LA GERENCIA CON EL EJE CENTRAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Cuando se revisa el día a día, de las organizaciones del Estado, se puede observar que la Gerencia Estatal, gira alrededor de Planeación, Presupuesto y Contratación, que en la medida que están debidamente articulados estos componentes, la administración genera resultados positivos, y en la medida que se desarticulan estos componentes, no hay satisfacción social. Ver Figura 1.8
Al revisar el marco normativo, se puede determinar la articulación de estos componentes, en la siguiente forma: La Ley sobre el procedimiento para la Contratación Estatal, establece como requisito, que exista el presupuesto y que el dinero a ser comprometido, sea cierto, que este garantizado o este físicamente, a su vez, la Ley de Presupuesto Público establece, que el presupuesto debe resultar de una plan financiero, donde estén definidas las fuentes y usos en tiempo, que permita elaborar el presupuesto y toda una serie de herramientas gerenciales, para mejorar la toma de decisiones y con ello la satisfacción de los pueblos, como son los flujos de caja, o PAC, el POAI y el SSEPI, que deben estar relacionados y articulados con los planes de acción, de inversión y en forma integral con el plan financiero.
De la misma forma como están articulados los componentes de Planeación, Presupuesto y Contratación, deben estar articuladas las oficinas responsables de estos componentes, lo que significa que la oficina de Planeación se mantenga en permanente interacción con la oficina de Presupuesto, y este a su vez con el Ordenador del Gasto, quien tiene la responsabilidad de la Contratación Estatal.
La Gerencia Estatal es transversal en estos componentes, para lograr buenos resultados es necesario gerenciar la planeación, el presupuesto y por consiguiente la contratación.
La Gerencia Estatal, debe agenciar más recursos, de fuentes distintas alas ya preestablecidas para la organización, y adicionalmente, lograr el mayor aprovechamiento de estos recursos, generando no solo un control fiscal válido, sino efectos e impactos, medibles a partir de los indicadores de gestión y resultados.
AUTOEVALUACIÓN
Con fundamento en la lectura realizada de esta unidad y los elementos cognoscitivos compartidos, proceda a dar respuesta a los siguientes interrogantes desde el análisis y la reflexión.
¿Qué se entiende hoy, por lo público?
¿Qué se entiende por lo estatal?
¿Qué se entiende por acción pública?
¿Qué se entiende por acción gubernamental?
¿Cómo se debe entender la satisfacción social?
¿Las actividades que realiza un servidor público en una organización estatal, deben conducir a cumplir que misión?
¿Cuáles son las funciones básicas del proceso administrativo?
¿Cuáles son los recursos con los que cuenta el Gerente Estatal, en una organización estatal para el cumplimiento de la misión institucional?
¿Por qué y cómo dar ordenes en la oficina estatal?
¿Cuáles son los niveles estructurales en un direccionamiento estratégico organizacional?
¿A qué deben aprender las personas diariamente en la sociedad?
¿Qué se entiende por perspectiva?
¿Qué se entiende por prospectiva?
¿Cuál es el eje central de la administración pública?
Una vez que haya analizado y reflexionado cada interrogante, proceda a comparar su respuesta inicial, con la respuesta en este momento.
En caso de encontrar conceptos que no comprenda o que no comparta con el autor de la unidad, puede proceder a llamarlo o a escribirle, para que se interactuara sobre el particular y se llegue a puntos comunes conceptuales sobre el particular.
Compartidos los conceptos, análisis y reflexión con el autor, proceda a aplicar en la vida gerencial y a compartir con los colaboradores de la organización, como con la familia y amigos.
INFORMACIÓN DE CONTEXTO
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
(1) Edgar Rodríguez (2003). Gerencia Estatal Simétrica. Documento de investigación en revisión.
FUENTES DE INFORMACIÓN
BEER, Michael y otros (2002). La renovación de las empresas. Editorial McGraw-Hill.
BOYETT, Joseph – BOYETT, Jimmie (1999). Hablan los Gurús. Las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración. Grupo editorial Norma. Bogotá D.C. – Colombia.
CUNILL GRAU Nuria (1997). Repensando lo público a través de la sociedad. Nuevas formas de gestión pública y representación social. Editorial Nueva Sociedad. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo – CLAD -, Caracas, Venezuela.
EGAN, Gerard. El valor agregado de los empleados en las organizaciones. Prentice Hall. 1995.
FLAHERTY, John E. (2001). Meter Drucker. La esencia de la Administración Moderna. Editorial Prentice Hall. Pearson Educación. México – México.
GARTEN, Jeffrey E. (2001). La mentalidad del CEO. Los líderes empresariales hablan franca y abiertamente. Grupo editorial Norma. Bogotá D.C. – Colombia.
MOTTA Paulo Roberto (1991). Innovación y democratización de la gestión pública. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo – CLAD -. Centro de documentación y análisis de información, Sao Paulo, Brasil, 1991,
OSBORNE David, PLASTRIK Peter (1997). Reducción de la Burocracia. Cinco estrategias para reinventar el gobierno. Editorial Paidós Ibérica, Barcelona, España, 1998.
RODRÍGUEZ, Edgar (2003). Gerencia Estatal Simétrica. Documento de investigación en revisión
ROSEN, Robert; Digh, Patricia; Singer, Marshall; Phillips, Carl (2000). Éxito Global y Estrategia Local. El conocimiento de las culturas nacionales como clave de liderazgo. Javier Vergara Editor. Buenos Aires – Argentina.
SALLENAVE Jean-paul (1994). La Gerencia Integral. ¡No le tema a la competencia, témale a la incompetencia!. Grupo editorial Norma, Santa fe de Bogotá D.C., Colombia, 1994.
WEBER Max (1922), Economía y Sociedad. Esbozo de sociología comprensiva, volumen II. Editorial Fondo de Cultura Económica, México, México, 1969. Sección de obras de sociología.
GRUPO 135 - PROGRAMA GERENCIA PUBLICA
ASPECTOS GENERALES
FACULTAD:SUBDIRECCION ACADEMICA
PROGRAMA: AREA DE POSGRADOS
AREA: PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN GESTION PUBLICA
NOMBRE DE LA ASIGNATURA: GERENCIA PUBLICA
MÓDULO - SEMINARIO O TALLER:
NÚMERO DE CRÉDITOS: (TAD):32 (TAM): (TAG):32 (TAI):64
PARA LOS TEIMPOS DE TRABAJO TENGA EN CUENTA LAS SIGUIENTES CONVENCIONES:
(TAD) : Tiempo de acompañamiento directo. (TAM) :Tiempo de acompañamiento mediado (TAG) : Tiempo de autoformación guiada. (TAI) : Tiempo de autoformación (independiente).
MODALIDAD: JORNADA: DIURNA: NOCTURNA
HORARIO: SALÓN
FECHA DE INICIACIÓN: ABRIL 25 DE 2008 FECHA DE TERMINACIÓN: MAYO 10 DE 2008
NOMBRE DEL DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
E-MAIL: gilalme@gmail.com
No DE SESIONES POR SEMESTRE : 4
ASPECTOS ACADÉMICOS DE LA ASIGNATURA
RESUMEN ANÁLITICO DE LOS CONTENIDOS MÍNIMOS
Desarrollo de habilidades en el campo de la gerencia como fundamento para la gestión pública moderna en un estado de corte empresarial
Apropiando el modelo de cambio como motor generador de resultados para optimizar la acción gerencial a trrevés de un adecuado sistema de liderazgo apropiando el trabajo en equipo y el empoderamiento sin descuidar que el servicio público tiene como destino servir a la comunidad independiente de los cargos que se ocupen, para ello, es conveniente la asimilación de la gerencia pública con los modelos de la gerencia moderna en general.
JUSTIFICACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
El manejo gerencial del sector estatal a través de los años se ha venido desarrollando con criterios alejados de los escenarios de una administración moderna y cada vez recibe mayor influencia de elementos técnicos originarios del sector privado.
Conocer y aplicar los principios de la gerencia exitosa tanto del sector privado hacia la gerencia estatal, requiere de profesionales comprometidos con el sector de gobierno, pero conocedores de la realidad de las organizaciones modernas, estatales y privadas.
La gerencia moderna debe acercarse cada vez más a la comunidad a la cual se debe y a los usuarios directos o indirectos que, en cada caso, demanden los productos y servicios que como organizaciones del Estado y por mandato de la Constitución y de las leyes se deben brindar a la sociedad colombiana a la cual deben servir con calidad.
OBJETIVOS
1. GENERAL.
Presentar a los estudiantes principios y escenarios gerenciales modernos que les permitan desempeñarse productiva y competitivamente en el direccionamiento del mejoramiento en las organizaciones del sector estatal y que les habilite para ser exitosos en el en la gerencia del manejo de la cosa pública, generando decisiones estratégicas con impacto social, que contribuyan al mejoramiento sustancial de la calidad de vida de su población objeto y los impactos colaterales.
2. ESPECIFICOS:
Que los estudiantes reflexionen y dimensionen los efectos reales de la gestión en una empresa estatal, para que a partir de ello se definan y estructuren estrategias de actuación, aplicables a nuestra realidad colombiana.
El estudiante deberá interrelacionar los elementos cognoscitivos que posee a esta altura del aprendizaje, que complementados con los del módulo en cuestión, fortalecerá su manejo gerencial.
Al final del proceso de aprendizaje el estudiante debe elaborar una investigación al interior de una entidad estatal y proponer unas recomendaciones de estrategias gerenciales, que expresen una actitud positiva de respuesta social, donde sobresalga la innovación como la creatividad, que reflejen servicios públicos con mayores satisfacciones sociales, transformadoras para un verdadero mejoramiento de la calidad de vida de toda la sociedad.
LOGROS ESPERADOS
- Que los estudiantes logren dimensionar adecuadamente los procesos de gerencia pública como motor dinamizador del desarrollo de las organizaciones en función de rentabilidad social en primera instancia cumpliendo los objetivos básicos de la administración pública.
- Fortalecimiento del manejo gerencial a través del desarrollo de habilidades para la misma.
- Sensibilización sobre la importancia en la relación cliente o usuario ante la empresa estatal
CONTENIDO TEMATICO
NÚMERO DE SESIONES POR UNIDAD
DESARROLLO TEMÁTICO (construcción secuencial, lógica y pertinente de los contenidos de la asignatura, seminario o módulo, independiente de quien la oriente)
TEMA
SUBTEMA No 1.
Gerencia y gestión pública generalidades en conceptos de gerencia
TEMA
SUBTEMA No 2.
Gerencia para el cambio y modalidades de gerencia moderna aplicadas al estado
TEMA
SUBTEMA No 3.
Gerencia del servicio
TEMA
SUBTEMA No 4.
Desarrollo de habilidades de liderazgo y empoderamiento de equipos a través de couching
COMPETENCIAS QUE SE ESPERAN DESARROLLAR(además de saber hacer en contexto, implica saber entender
Competencias del conocer:
Las metodologías de la gerencia
Competencias del hacer:
Desarrollo de habilidades para la toma de decisiones y la entrega de resultados
Competencias del ser:
Desarrollo de habilidades de liderazgo pertinentes a la responsabilidad de ser gerente
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS DE ENSEÑANZA
Exposiciones magistrales 40%
Tallers vivénciales 40%
Lecturas y análisis de casos 20%
METODOLOGÍAS DE APRENDIZAJE Análisis de documentosw
RECURSOS DIDÁCTICOS
Video beam
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Participación en clase
Asistencia
Cumplimiento de actividades de y extraclase
BIBLIOGRAFÍA (Seleccionada cuidadosamente y contextualizada y actualizada al máximo para lograr los objetivos del tema, las competencias previstas y los logros esperados).
Fundamentos de Administración - Robbins y Coulter
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez
Planeación estratégica – Jean Paul Sallenave
La Gestión Pública – Bozeman Barry
Desarrollo Organizacional – Rafael Guízar
OBSERVACIONES DEL PROFESOR:
La gerencia es mas una actitud, por tanto es de vital importancia el desarrollo de la misma en el proceso de aprendizaje; en tal razón el cumplimiento de fechas de entrega es fundamental
UBICACION DEL DOCENTE:
OFICINA AVENIDA 30 DE AGOSTO N°46-131 TEL 3293366
CELULAR 3006195556
FIRMA DEL PROFESOR:
FECHA DE ELABORACIÓN: Abril 25 de 2008
Vo. Bo: Coordinador de Núcleo Observaciones:
FACULTAD:SUBDIRECCION ACADEMICA
PROGRAMA: AREA DE POSGRADOS
AREA: PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN GESTION PUBLICA
NOMBRE DE LA ASIGNATURA: GERENCIA PUBLICA
MÓDULO - SEMINARIO O TALLER:
NÚMERO DE CRÉDITOS: (TAD):32 (TAM): (TAG):32 (TAI):64
PARA LOS TEIMPOS DE TRABAJO TENGA EN CUENTA LAS SIGUIENTES CONVENCIONES:
(TAD) : Tiempo de acompañamiento directo. (TAM) :Tiempo de acompañamiento mediado (TAG) : Tiempo de autoformación guiada. (TAI) : Tiempo de autoformación (independiente).
MODALIDAD: JORNADA: DIURNA: NOCTURNA
HORARIO: SALÓN
FECHA DE INICIACIÓN: ABRIL 25 DE 2008 FECHA DE TERMINACIÓN: MAYO 10 DE 2008
NOMBRE DEL DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
E-MAIL: gilalme@gmail.com
No DE SESIONES POR SEMESTRE : 4
ASPECTOS ACADÉMICOS DE LA ASIGNATURA
RESUMEN ANÁLITICO DE LOS CONTENIDOS MÍNIMOS
Desarrollo de habilidades en el campo de la gerencia como fundamento para la gestión pública moderna en un estado de corte empresarial
Apropiando el modelo de cambio como motor generador de resultados para optimizar la acción gerencial a trrevés de un adecuado sistema de liderazgo apropiando el trabajo en equipo y el empoderamiento sin descuidar que el servicio público tiene como destino servir a la comunidad independiente de los cargos que se ocupen, para ello, es conveniente la asimilación de la gerencia pública con los modelos de la gerencia moderna en general.
JUSTIFICACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
El manejo gerencial del sector estatal a través de los años se ha venido desarrollando con criterios alejados de los escenarios de una administración moderna y cada vez recibe mayor influencia de elementos técnicos originarios del sector privado.
Conocer y aplicar los principios de la gerencia exitosa tanto del sector privado hacia la gerencia estatal, requiere de profesionales comprometidos con el sector de gobierno, pero conocedores de la realidad de las organizaciones modernas, estatales y privadas.
La gerencia moderna debe acercarse cada vez más a la comunidad a la cual se debe y a los usuarios directos o indirectos que, en cada caso, demanden los productos y servicios que como organizaciones del Estado y por mandato de la Constitución y de las leyes se deben brindar a la sociedad colombiana a la cual deben servir con calidad.
OBJETIVOS
1. GENERAL.
Presentar a los estudiantes principios y escenarios gerenciales modernos que les permitan desempeñarse productiva y competitivamente en el direccionamiento del mejoramiento en las organizaciones del sector estatal y que les habilite para ser exitosos en el en la gerencia del manejo de la cosa pública, generando decisiones estratégicas con impacto social, que contribuyan al mejoramiento sustancial de la calidad de vida de su población objeto y los impactos colaterales.
2. ESPECIFICOS:
Que los estudiantes reflexionen y dimensionen los efectos reales de la gestión en una empresa estatal, para que a partir de ello se definan y estructuren estrategias de actuación, aplicables a nuestra realidad colombiana.
El estudiante deberá interrelacionar los elementos cognoscitivos que posee a esta altura del aprendizaje, que complementados con los del módulo en cuestión, fortalecerá su manejo gerencial.
Al final del proceso de aprendizaje el estudiante debe elaborar una investigación al interior de una entidad estatal y proponer unas recomendaciones de estrategias gerenciales, que expresen una actitud positiva de respuesta social, donde sobresalga la innovación como la creatividad, que reflejen servicios públicos con mayores satisfacciones sociales, transformadoras para un verdadero mejoramiento de la calidad de vida de toda la sociedad.
LOGROS ESPERADOS
- Que los estudiantes logren dimensionar adecuadamente los procesos de gerencia pública como motor dinamizador del desarrollo de las organizaciones en función de rentabilidad social en primera instancia cumpliendo los objetivos básicos de la administración pública.
- Fortalecimiento del manejo gerencial a través del desarrollo de habilidades para la misma.
- Sensibilización sobre la importancia en la relación cliente o usuario ante la empresa estatal
CONTENIDO TEMATICO
NÚMERO DE SESIONES POR UNIDAD
DESARROLLO TEMÁTICO (construcción secuencial, lógica y pertinente de los contenidos de la asignatura, seminario o módulo, independiente de quien la oriente)
TEMA
SUBTEMA No 1.
Gerencia y gestión pública generalidades en conceptos de gerencia
TEMA
SUBTEMA No 2.
Gerencia para el cambio y modalidades de gerencia moderna aplicadas al estado
TEMA
SUBTEMA No 3.
Gerencia del servicio
TEMA
SUBTEMA No 4.
Desarrollo de habilidades de liderazgo y empoderamiento de equipos a través de couching
COMPETENCIAS QUE SE ESPERAN DESARROLLAR(además de saber hacer en contexto, implica saber entender
Competencias del conocer:
Las metodologías de la gerencia
Competencias del hacer:
Desarrollo de habilidades para la toma de decisiones y la entrega de resultados
Competencias del ser:
Desarrollo de habilidades de liderazgo pertinentes a la responsabilidad de ser gerente
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS DE ENSEÑANZA
Exposiciones magistrales 40%
Tallers vivénciales 40%
Lecturas y análisis de casos 20%
METODOLOGÍAS DE APRENDIZAJE Análisis de documentosw
RECURSOS DIDÁCTICOS
Video beam
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Participación en clase
Asistencia
Cumplimiento de actividades de y extraclase
BIBLIOGRAFÍA (Seleccionada cuidadosamente y contextualizada y actualizada al máximo para lograr los objetivos del tema, las competencias previstas y los logros esperados).
Fundamentos de Administración - Robbins y Coulter
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez
Planeación estratégica – Jean Paul Sallenave
La Gestión Pública – Bozeman Barry
Desarrollo Organizacional – Rafael Guízar
OBSERVACIONES DEL PROFESOR:
La gerencia es mas una actitud, por tanto es de vital importancia el desarrollo de la misma en el proceso de aprendizaje; en tal razón el cumplimiento de fechas de entrega es fundamental
UBICACION DEL DOCENTE:
OFICINA AVENIDA 30 DE AGOSTO N°46-131 TEL 3293366
CELULAR 3006195556
FIRMA DEL PROFESOR:
FECHA DE ELABORACIÓN: Abril 25 de 2008
Vo. Bo: Coordinador de Núcleo Observaciones:
domingo, abril 13, 2008
GRUPO 130 - QUE HAY DETRAS DE LAS MUJERES QUE ALCANZAN LAS POSICIONES MAS ALTAS DE LIDERAZGO?
(analizar este articulo de la revista DINERO para el viernes 18 de abril)
El laberinto
¿Qué hay detrás de las mujeres que alcanzan las posiciones más altas de liderazgo?
En una reciente entrevista con The Washington Post, la precandidata por el partido demócrata a la presidencia de Estados Unidos, Hillary Clinton, se negó a "tirar la toalla" como se lo habían sugerido el presidente de su partido, Howard Dean, y el senador Patrick Leahy. Incluso, en dicha entrevista, Clinton se comparó con Rocky Balboa, probablemente la figura del cine que más palizas ha recibido y de las cuales siempre salió victorioso. Todos tenemos esa imagen de Rocky en el piso, exhausto y levantándose con esfuerzo. Dicha actitud de quien podría ser la mujer que más lejos ha llegado en términos de liderazgo en la sociedad norteamericana, tiene un significado especial.
Actualmente, en el mundo apenas se pueden contar cerca de ocho mujeres Presidentes y cinco Primeras Ministras. Ciertamente, las esferas más altas del poder todavía pertenecen a los hombres. Historias así, como las de Michelle Bachelet y Cristina Fernández de Kirchner, presidentas de Chile y Argentina, Violetta Chamorro, ex presidente de Nicaragua, Angela Merkel, canciller de Alemania, Madeleine Albright y Condoleezza Rice, ambas secretarias de estado, o los casos de Meg Whitman y Anne Mulcahy, CEOs de eBay y Xeros, son igualmente ejemplos de mujeres que llevan un Rocky en su corazón.
Curiosamente, el tema del liderazgo en las mujeres fue abandonado por muchos años, entre otras, por las "feministas" de antaño. Es decir, en la historia ha sido tan arraigada la imagen del líder como un hombre, que simplemente no se consideraba como competencia a las mujeres. Incluso, hasta mediados del siglo pasado, en términos gráficos, existía un "muro de concreto" -así se reconoce en la literatura especializada- que impedía su avance. Leyes muy concretas hacían imposible el acceso de las mujeres a la vida política, a la educación y a los negocios.
No obstante, para mediados de los años 80 The Wall Street Journal publicó un famoso artículo en el que argumentaba el surgimiento de un escenario distinto. Evidentemente, en ese entonces las mujeres ya habian alcanzado mayores oportunidades, pero de todas formas un "techo de cristal", impedía su ascenso a los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo. Este techo de cristal fue la forma en que esta publicación bautizó esa barrera invisible que obstaculizaba la llegada de las mujeres al poder. ¿Vivimos todavía en los tiempos del techo de cristal?
El laberinto
"Las mujeres del presente han logrado romper y labrarse caminos a través del techo de cristal", es el mensaje de las profesoras Alice Eagly, de Northwestern University y Linda Carli, del Wellesley College, en su última publicación Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders. Al respecto, Carly Fiorina, una vez nombrada CEO de Hewelett-Packard en 1999 dijo "siento que estamos en ese punto en el que todos debemos reconocer que ya no existe un techo de cristal para las mujeres". En este sentido, las autoras Alice Eagly y Linda Carli consideran que esta metáfora de cristal no hace justicia a los tiempos modernos. En su opinión, "una barrera invisible asume erróneamente que en cierto nivel las mujeres no pueden avanzar más y simplifica las causas de este freno a una exclusión en medio del camino".
Pero el mundo de hoy es distinto y la conclusión simplista de que existe discriminación hacia las mujeres deja a un lado una serie de variables evidentes y ocultas, cruciales para entender los desafíos del liderazgo femenino. Es por esto que las profesoras Eagly y Carli proponen una nueva parábola en su libro. La imagen del laberinto es perfecta porque se entiende que existen salidas cuando se tiene talento, perseverancia y suerte, pero también muestra que son diversos los obstáculos que pueden aparecer simultáneamente y desde ángulos muy distintos. Muchos golpes, y no solo un knockout, recibe Rocky en cada una de sus luchas.
La naturaleza del poder
La reconocida líder feminista Bella Abzug solía decir "en mi corazón siento que, primero las mujeres van a cambiar la naturaleza del poder que el poder la naturaleza de las mujeres". Aunque las mujeres han logrado escalar posiciones de liderazgo, todavía persiste un fuerte rezago frente a los hombres. La prueba más contundente es que aún nos sorprende ver a una mujer en estos cargos, lo cual atrae todas las miradas de la prensa y del público en general. Y aquí es interesante estudiar el por qué de esta situación, más allá de la mera discriminación de género.
Por ejemplo, según datos que muestran las autoras, en la política internacional la composición de los Congresos y las Cámaras de Representantes solo incluye un 17% de cuota femenina. En promedio, hoy las mujeres representan el 46% de la fuerza laboral, pero como muestra el caso de Estados Unidos, solo el 23% de los cargos gerenciales los ocupan mujeres. Y cuando se analizan las compañías más poderosas, como en el listado de las 500 de la revista Fortune, a nivel internacional tan solo 1% tienen CEO mujer. En este mismo listado, menos del 15% de los integrantes de sus juntas directivas tienen el don de traer vida a este mundo. Esto de la creación es de pensar pues, cuando se trata de música, solo una de las 25 orquestas sinfónicas de mayor renombre es liderada por una mujer.
De todas formas, las mujeres avanzan rápidamente en frentes que son bases sólidas para el liderazgo. Tal vez el campo más evidente es la educación. Respecto a formación secundaria, actualmente, por cada cien niños en un colegio, hay 139 niñas. A nivel profesional superaron a los hombres y en países desarrollados representan cerca del 57% de la población con título profesional, 59% con máster y 53% de los PhDs. Para el caso de los MBAs y los máster en derecho, que son caldo de cultivo para posiciones de liderazgo, el porcentaje es de 49% y 42% respectivamente. Tal vez por dificultades de ascenso en la vida empresarial, hoy las mujeres son más emprendedoras que los hombres, crean más empresas y ya son dueñas del 40% de las compañías en Norteamérica.
En ciertos sectores las mujeres no tienen rival. Representan el 64% de los cargos administrativos en educación y, universidades de prestigio como Harvard, MIT, Pennsylvania y Princeton, son lideradas por mujeres. Las industrias de la salud y el sector social presentan tendencias similares. Entonces, ¿por qué en ciertos escenarios las brechas son tan amplias?
Los pasadizos
Lo novedoso en la publicación de las profesoras Eagly y Carli es que utilizan la imagen del laberinto para apoyarse en diversas disciplinas como sicología, economía, cultura, política y sociología, para dar una mirada más extensa a los desafíos que enfrentan las mujeres en el camino al liderazgo. Un primer enfoque, que resulta interesante, lo representan aquellas investigaciones que sugieren que simplemente las mujeres no están dispuestas a renunciar a tanto como los hombres para alcanzar posiciones de liderazgo. La directora del centro de liderazgo del Kennedy School of Government en Harvard, Barbara Kellerman, sostiene que "tal vez las mujeres tienen valores distintos a los hombres. Tal vez no tienen tanto afán por dejar a un lado las cosas que realmente tienen un significado en la vida". Los estudios muestran que desde 2003 nuevamente es más grande la proporción de mujeres que preferirían una vida en familia que dedicarse al trabajo.
Pero con esta sola idea queda la sensación de que las mujeres no llegan a los más altos cargos de poder porque renuncian en el camino. Sin embargo, las autoras identifican trabas muy concretas que hacen más dura la jornada para las mujeres. La primera y la más contundente tiene que ver con las obligaciones familiares. Aun cuando los hombres cada vez aportan más en casa, incluso la estadística actual sugiere que un 27% estaría dispuesto a dedicarse a estas labores (la cifra más alta en la historia), todavía estas tareas quedan desproporcionadamente en manos de mujeres. Según las autoras, semanalmente una esposa trabaja 19 horas en el hogar mientras los hombres le dedican11. Incluso, contrario a lo que se podría pensar, las investigaciones muestran que el tiempo que les dedican a los hijos ha crecido en las últimas décadas. Está estudiado que el matrimonio no afecta en mucho el tiempo de descanso de los hombres a costa del de las mujeres.
El tema de los hijos es crucial. Cuando se analiza el porcentaje de personas que en algún momento abandonaron su carrera profesional, el 43% de las mujeres que son madres en alguna ocasión se retiró; mientras solo el 24% de los hombres lo hizo. Esto tal vez ha generado la falsa sensación de que las mujeres renuncian más que los hombres, pero cuando no se tienen en cuenta los retiros por causas familiares, son realmente los hombres quienes más se retiran. "La dificultad reside en que las mujeres suelen tener los hijos en momentos cruciales de su carrera profesional, y para muchas es muy duro luego retomar el camino, incluso para las más capaces". De hecho, estudios dicen que las mujeres que posponen la maternidad suelen tener ingresos muy superiores a las que tienen hijos a temprana edad. En conclusión, sostienen las autoras, las mujeres enfrentan dilemas entre el trabajo y la familia, que muchos hombres pasan por alto. De todas formas, al parecer existe una creciente conciencia por la familia que comparten ambos géneros.
¿Discriminación de género?
En la última encuesta sobre discriminación de género que realizó la firma Gallup en Estados Unidos, para el 61% de los hombres y 45% de las mujeres no existen diferencias laborales entre sexos. Cada vez toma más fuerza la noción de un mundo igualitario e, incluso, en algunas encuestas cerradas, como la de un grupo de mujeres ejecutivas en Boston, se encuentra que ellas sienten que no existe ninguna discriminación. Sin embargo, Eagly y Carli argumentan que en efecto la discriminación sigue siendo una traba para las mujeres, tal vez no bajo la figura de un "techo de cristal", pero definitivamente como uno de los pasadizos del laberinto.
Aunque la brecha de salarios entre hombres y mujeres ha disminuido, esta tendencia es cada vez más lenta. "En general, los hombres ganan 23% más que las mujeres. Y en realidad les cierran el paso a los cargos más apetecidos en las compañías y en la polítca", dicen las autoras. Esto explica en parte por qué las mujeres engrosan los cargos medios, pero son tan pocas en la cima de las organizaciones. Adicionalmente, se les suelen asignar departamentos como recursos humanos o relaciones públicas que en algunas empresas no son la mejor vía para llegar a la cabeza.
Otros componentes del laberinto no son tan evidentes como los ya señalados. Muchos autores sugieren que la cultura y las jerarquías en las empresas son más propicias para que triunfen los hombres. Es decir, como han permanecido por tanto tiempo en la cima, la cultura se ha acoplado más a sus requerimientos. En este sentido podemos ver prácticas eminentemente masculinas que van al extremo como negociaciones en prostíbulos o simplemente espacios culturales muy masculinos como la bebida y ciertos deportes. Pero también las extensas jornadas laborales, típicas en cualquier empresa de hoy, privilegian, por razones evidentes, a los hombres. Algunos estudios indican que a las mujeres se les asignan menos viajes y proyectos intensivos en tiempo que a los hombres, lo que es crucial para crecer en la vida empresarial. A futuro, esquemas de trabajo más flexibles favorecen en gran medida a las mujeres. ?
Prejuicios
Pero, tal vez el desafío más grande que enfrentan las mujeres lo viven a diario pero no es perceptible a simple vista. Opera muchas veces con crudeza, aunque está en el aire. Eagly y Carli sugieren que es tan dominante la figura del hombre como líder, que el liderazgo en las mujeres está cargado de prejuicios. Como crecemos viendo a hombres mandar a las mujeres, el caso de Betty la Fea y su jefe, a veces el liderazgo de las mujeres nos parece sospechoso.
En particular, las mujeres enfrentan un duro dilema. Siendo mujeres se espera de ellas que sean más comprensivas y colaboradoras, y menos jerárquicas que los hombres. Las mujeres son sinónimo de ternura y de buenas maestras. Lo curioso, argumentan las autoras, es que los hombres se pueden favorecer al adoptar ciertos valores femeninos haciéndolos ver como líderes más carismáticos, pero cuando las mujeres intentan asumir una posición "más masculina" de competencia y exigencia, socialmente entran en aprietos. El dilema es más complejo porque en ambos mundos pueden ser castigadas fuertemente, ser muy femeninas puede ser síntoma de debilidad y por otra parte adoptar una posición muy masculina, falta de tacto. Incluso, para las mujeres es un desafío más grande dirigir a otras mujeres. Según las estadísticas, el 37% de la gente prefiere un jefe hombre, solo 17% una mujer y el resto es indiferente. Esto es una muestra evidente de prejuicios.
Está estudiado que los ambientes dominados por hombres, como el que le tocó enfrentar a la hoy congresista Martha Lucía Ramírez cuando se desempeñó como ministra de Defensa, imponen en las mujeres una carga particularmente difícil de manejar. Es evidente que el público es más duro cuando evalúa el liderazgo de las mujeres, como en el caso de la reacción frente al desmayo de la candidata presidencial Noemí Sanín. Y como dijo recientemente en la Cumbre de Río la presidenta de Argentina, Cristina Fernández de Kirchner, "siempre nos están poniendo a prueba y siempre tenemos que dar muestras y pruebas de que podemos ser mejores que los hombres"?
Liderazgo
¿Cuál es el sentido de hablar sobre el liderazgo de las mujeres? El liderazgo es importante, porque en gran medida es esencial para el desarrollo de todo tipo de organizaciones. Entre más amplia sean las posibilidades de identificar mejores líderes, más beneficio habrá para la sociedad. Y por esto el rezago pendiente de las mujeres con respecto a los hombres es preocupante. Es más, probablemente el mundo está evolucionando hacía un liderazgo de características más femeninas. La imagen maternal de la Bachelet encaja perfecto en la historia política de Chile. Muchas empresas, luego de escándalos de corrupción, han optado por una mujer como líder.
Finalmente, las autoras recomiendan que, para tener éxito, las mujeres deben aprender a manejar muy bien las dos caras de su temperamento. Más que una traba, pueden hacer de esto las bases de un mejor liderazgo. Algunas investigaciones muestran que, a pesar de las duras luchas, las mujeres que logran sacar adelante una familia y una carrera profesional, en el largo plazo son más felices que el resto. Algunas van "por todo". En ocasiones esa decisión les representa sufrimiento y realmente no se imaginan que sea tan difícil. Sin embargo, el esfuerzo vale la pena.
El laberinto
¿Qué hay detrás de las mujeres que alcanzan las posiciones más altas de liderazgo?
En una reciente entrevista con The Washington Post, la precandidata por el partido demócrata a la presidencia de Estados Unidos, Hillary Clinton, se negó a "tirar la toalla" como se lo habían sugerido el presidente de su partido, Howard Dean, y el senador Patrick Leahy. Incluso, en dicha entrevista, Clinton se comparó con Rocky Balboa, probablemente la figura del cine que más palizas ha recibido y de las cuales siempre salió victorioso. Todos tenemos esa imagen de Rocky en el piso, exhausto y levantándose con esfuerzo. Dicha actitud de quien podría ser la mujer que más lejos ha llegado en términos de liderazgo en la sociedad norteamericana, tiene un significado especial.
Actualmente, en el mundo apenas se pueden contar cerca de ocho mujeres Presidentes y cinco Primeras Ministras. Ciertamente, las esferas más altas del poder todavía pertenecen a los hombres. Historias así, como las de Michelle Bachelet y Cristina Fernández de Kirchner, presidentas de Chile y Argentina, Violetta Chamorro, ex presidente de Nicaragua, Angela Merkel, canciller de Alemania, Madeleine Albright y Condoleezza Rice, ambas secretarias de estado, o los casos de Meg Whitman y Anne Mulcahy, CEOs de eBay y Xeros, son igualmente ejemplos de mujeres que llevan un Rocky en su corazón.
Curiosamente, el tema del liderazgo en las mujeres fue abandonado por muchos años, entre otras, por las "feministas" de antaño. Es decir, en la historia ha sido tan arraigada la imagen del líder como un hombre, que simplemente no se consideraba como competencia a las mujeres. Incluso, hasta mediados del siglo pasado, en términos gráficos, existía un "muro de concreto" -así se reconoce en la literatura especializada- que impedía su avance. Leyes muy concretas hacían imposible el acceso de las mujeres a la vida política, a la educación y a los negocios.
No obstante, para mediados de los años 80 The Wall Street Journal publicó un famoso artículo en el que argumentaba el surgimiento de un escenario distinto. Evidentemente, en ese entonces las mujeres ya habian alcanzado mayores oportunidades, pero de todas formas un "techo de cristal", impedía su ascenso a los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo. Este techo de cristal fue la forma en que esta publicación bautizó esa barrera invisible que obstaculizaba la llegada de las mujeres al poder. ¿Vivimos todavía en los tiempos del techo de cristal?
El laberinto
"Las mujeres del presente han logrado romper y labrarse caminos a través del techo de cristal", es el mensaje de las profesoras Alice Eagly, de Northwestern University y Linda Carli, del Wellesley College, en su última publicación Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders. Al respecto, Carly Fiorina, una vez nombrada CEO de Hewelett-Packard en 1999 dijo "siento que estamos en ese punto en el que todos debemos reconocer que ya no existe un techo de cristal para las mujeres". En este sentido, las autoras Alice Eagly y Linda Carli consideran que esta metáfora de cristal no hace justicia a los tiempos modernos. En su opinión, "una barrera invisible asume erróneamente que en cierto nivel las mujeres no pueden avanzar más y simplifica las causas de este freno a una exclusión en medio del camino".
Pero el mundo de hoy es distinto y la conclusión simplista de que existe discriminación hacia las mujeres deja a un lado una serie de variables evidentes y ocultas, cruciales para entender los desafíos del liderazgo femenino. Es por esto que las profesoras Eagly y Carli proponen una nueva parábola en su libro. La imagen del laberinto es perfecta porque se entiende que existen salidas cuando se tiene talento, perseverancia y suerte, pero también muestra que son diversos los obstáculos que pueden aparecer simultáneamente y desde ángulos muy distintos. Muchos golpes, y no solo un knockout, recibe Rocky en cada una de sus luchas.
La naturaleza del poder
La reconocida líder feminista Bella Abzug solía decir "en mi corazón siento que, primero las mujeres van a cambiar la naturaleza del poder que el poder la naturaleza de las mujeres". Aunque las mujeres han logrado escalar posiciones de liderazgo, todavía persiste un fuerte rezago frente a los hombres. La prueba más contundente es que aún nos sorprende ver a una mujer en estos cargos, lo cual atrae todas las miradas de la prensa y del público en general. Y aquí es interesante estudiar el por qué de esta situación, más allá de la mera discriminación de género.
Por ejemplo, según datos que muestran las autoras, en la política internacional la composición de los Congresos y las Cámaras de Representantes solo incluye un 17% de cuota femenina. En promedio, hoy las mujeres representan el 46% de la fuerza laboral, pero como muestra el caso de Estados Unidos, solo el 23% de los cargos gerenciales los ocupan mujeres. Y cuando se analizan las compañías más poderosas, como en el listado de las 500 de la revista Fortune, a nivel internacional tan solo 1% tienen CEO mujer. En este mismo listado, menos del 15% de los integrantes de sus juntas directivas tienen el don de traer vida a este mundo. Esto de la creación es de pensar pues, cuando se trata de música, solo una de las 25 orquestas sinfónicas de mayor renombre es liderada por una mujer.
De todas formas, las mujeres avanzan rápidamente en frentes que son bases sólidas para el liderazgo. Tal vez el campo más evidente es la educación. Respecto a formación secundaria, actualmente, por cada cien niños en un colegio, hay 139 niñas. A nivel profesional superaron a los hombres y en países desarrollados representan cerca del 57% de la población con título profesional, 59% con máster y 53% de los PhDs. Para el caso de los MBAs y los máster en derecho, que son caldo de cultivo para posiciones de liderazgo, el porcentaje es de 49% y 42% respectivamente. Tal vez por dificultades de ascenso en la vida empresarial, hoy las mujeres son más emprendedoras que los hombres, crean más empresas y ya son dueñas del 40% de las compañías en Norteamérica.
En ciertos sectores las mujeres no tienen rival. Representan el 64% de los cargos administrativos en educación y, universidades de prestigio como Harvard, MIT, Pennsylvania y Princeton, son lideradas por mujeres. Las industrias de la salud y el sector social presentan tendencias similares. Entonces, ¿por qué en ciertos escenarios las brechas son tan amplias?
Los pasadizos
Lo novedoso en la publicación de las profesoras Eagly y Carli es que utilizan la imagen del laberinto para apoyarse en diversas disciplinas como sicología, economía, cultura, política y sociología, para dar una mirada más extensa a los desafíos que enfrentan las mujeres en el camino al liderazgo. Un primer enfoque, que resulta interesante, lo representan aquellas investigaciones que sugieren que simplemente las mujeres no están dispuestas a renunciar a tanto como los hombres para alcanzar posiciones de liderazgo. La directora del centro de liderazgo del Kennedy School of Government en Harvard, Barbara Kellerman, sostiene que "tal vez las mujeres tienen valores distintos a los hombres. Tal vez no tienen tanto afán por dejar a un lado las cosas que realmente tienen un significado en la vida". Los estudios muestran que desde 2003 nuevamente es más grande la proporción de mujeres que preferirían una vida en familia que dedicarse al trabajo.
Pero con esta sola idea queda la sensación de que las mujeres no llegan a los más altos cargos de poder porque renuncian en el camino. Sin embargo, las autoras identifican trabas muy concretas que hacen más dura la jornada para las mujeres. La primera y la más contundente tiene que ver con las obligaciones familiares. Aun cuando los hombres cada vez aportan más en casa, incluso la estadística actual sugiere que un 27% estaría dispuesto a dedicarse a estas labores (la cifra más alta en la historia), todavía estas tareas quedan desproporcionadamente en manos de mujeres. Según las autoras, semanalmente una esposa trabaja 19 horas en el hogar mientras los hombres le dedican11. Incluso, contrario a lo que se podría pensar, las investigaciones muestran que el tiempo que les dedican a los hijos ha crecido en las últimas décadas. Está estudiado que el matrimonio no afecta en mucho el tiempo de descanso de los hombres a costa del de las mujeres.
El tema de los hijos es crucial. Cuando se analiza el porcentaje de personas que en algún momento abandonaron su carrera profesional, el 43% de las mujeres que son madres en alguna ocasión se retiró; mientras solo el 24% de los hombres lo hizo. Esto tal vez ha generado la falsa sensación de que las mujeres renuncian más que los hombres, pero cuando no se tienen en cuenta los retiros por causas familiares, son realmente los hombres quienes más se retiran. "La dificultad reside en que las mujeres suelen tener los hijos en momentos cruciales de su carrera profesional, y para muchas es muy duro luego retomar el camino, incluso para las más capaces". De hecho, estudios dicen que las mujeres que posponen la maternidad suelen tener ingresos muy superiores a las que tienen hijos a temprana edad. En conclusión, sostienen las autoras, las mujeres enfrentan dilemas entre el trabajo y la familia, que muchos hombres pasan por alto. De todas formas, al parecer existe una creciente conciencia por la familia que comparten ambos géneros.
¿Discriminación de género?
En la última encuesta sobre discriminación de género que realizó la firma Gallup en Estados Unidos, para el 61% de los hombres y 45% de las mujeres no existen diferencias laborales entre sexos. Cada vez toma más fuerza la noción de un mundo igualitario e, incluso, en algunas encuestas cerradas, como la de un grupo de mujeres ejecutivas en Boston, se encuentra que ellas sienten que no existe ninguna discriminación. Sin embargo, Eagly y Carli argumentan que en efecto la discriminación sigue siendo una traba para las mujeres, tal vez no bajo la figura de un "techo de cristal", pero definitivamente como uno de los pasadizos del laberinto.
Aunque la brecha de salarios entre hombres y mujeres ha disminuido, esta tendencia es cada vez más lenta. "En general, los hombres ganan 23% más que las mujeres. Y en realidad les cierran el paso a los cargos más apetecidos en las compañías y en la polítca", dicen las autoras. Esto explica en parte por qué las mujeres engrosan los cargos medios, pero son tan pocas en la cima de las organizaciones. Adicionalmente, se les suelen asignar departamentos como recursos humanos o relaciones públicas que en algunas empresas no son la mejor vía para llegar a la cabeza.
Otros componentes del laberinto no son tan evidentes como los ya señalados. Muchos autores sugieren que la cultura y las jerarquías en las empresas son más propicias para que triunfen los hombres. Es decir, como han permanecido por tanto tiempo en la cima, la cultura se ha acoplado más a sus requerimientos. En este sentido podemos ver prácticas eminentemente masculinas que van al extremo como negociaciones en prostíbulos o simplemente espacios culturales muy masculinos como la bebida y ciertos deportes. Pero también las extensas jornadas laborales, típicas en cualquier empresa de hoy, privilegian, por razones evidentes, a los hombres. Algunos estudios indican que a las mujeres se les asignan menos viajes y proyectos intensivos en tiempo que a los hombres, lo que es crucial para crecer en la vida empresarial. A futuro, esquemas de trabajo más flexibles favorecen en gran medida a las mujeres. ?
Prejuicios
Pero, tal vez el desafío más grande que enfrentan las mujeres lo viven a diario pero no es perceptible a simple vista. Opera muchas veces con crudeza, aunque está en el aire. Eagly y Carli sugieren que es tan dominante la figura del hombre como líder, que el liderazgo en las mujeres está cargado de prejuicios. Como crecemos viendo a hombres mandar a las mujeres, el caso de Betty la Fea y su jefe, a veces el liderazgo de las mujeres nos parece sospechoso.
En particular, las mujeres enfrentan un duro dilema. Siendo mujeres se espera de ellas que sean más comprensivas y colaboradoras, y menos jerárquicas que los hombres. Las mujeres son sinónimo de ternura y de buenas maestras. Lo curioso, argumentan las autoras, es que los hombres se pueden favorecer al adoptar ciertos valores femeninos haciéndolos ver como líderes más carismáticos, pero cuando las mujeres intentan asumir una posición "más masculina" de competencia y exigencia, socialmente entran en aprietos. El dilema es más complejo porque en ambos mundos pueden ser castigadas fuertemente, ser muy femeninas puede ser síntoma de debilidad y por otra parte adoptar una posición muy masculina, falta de tacto. Incluso, para las mujeres es un desafío más grande dirigir a otras mujeres. Según las estadísticas, el 37% de la gente prefiere un jefe hombre, solo 17% una mujer y el resto es indiferente. Esto es una muestra evidente de prejuicios.
Está estudiado que los ambientes dominados por hombres, como el que le tocó enfrentar a la hoy congresista Martha Lucía Ramírez cuando se desempeñó como ministra de Defensa, imponen en las mujeres una carga particularmente difícil de manejar. Es evidente que el público es más duro cuando evalúa el liderazgo de las mujeres, como en el caso de la reacción frente al desmayo de la candidata presidencial Noemí Sanín. Y como dijo recientemente en la Cumbre de Río la presidenta de Argentina, Cristina Fernández de Kirchner, "siempre nos están poniendo a prueba y siempre tenemos que dar muestras y pruebas de que podemos ser mejores que los hombres"?
Liderazgo
¿Cuál es el sentido de hablar sobre el liderazgo de las mujeres? El liderazgo es importante, porque en gran medida es esencial para el desarrollo de todo tipo de organizaciones. Entre más amplia sean las posibilidades de identificar mejores líderes, más beneficio habrá para la sociedad. Y por esto el rezago pendiente de las mujeres con respecto a los hombres es preocupante. Es más, probablemente el mundo está evolucionando hacía un liderazgo de características más femeninas. La imagen maternal de la Bachelet encaja perfecto en la historia política de Chile. Muchas empresas, luego de escándalos de corrupción, han optado por una mujer como líder.
Finalmente, las autoras recomiendan que, para tener éxito, las mujeres deben aprender a manejar muy bien las dos caras de su temperamento. Más que una traba, pueden hacer de esto las bases de un mejor liderazgo. Algunas investigaciones muestran que, a pesar de las duras luchas, las mujeres que logran sacar adelante una familia y una carrera profesional, en el largo plazo son más felices que el resto. Algunas van "por todo". En ocasiones esa decisión les representa sufrimiento y realmente no se imaginan que sea tan difícil. Sin embargo, el esfuerzo vale la pena.
GRUPO 133 - PREPARE EL EQUIPO PARA SUBIR DE NIVEL
(analizar este artículo de PORTAFOLIO para la clase del martes 22 de abril)
Prepare el equipo para subir de nivel
Los equipos son los que llevan la carga en las empresas. Sin embargo, son propensos a muchas enfermedades, desde disputas y sabotaje hasta la negativa a enfrentar conflictos. Incluso, equipos que suelen trabajar bien y de manera productiva, pero pueden mejorar.
Uno de los métodos que están usando gerentes en la actualidad es el adiestramiento de equipos, dice Joseph Weintraub, codirector del programa Coaching for Leadership and Teamwork de la universidad Babson, en Wellesley, Massachusetts. Los siguientes son algunos de los consejos.
UN EQUIPO EN CRISIS
Un devoto del adiestramiento de equipos es Tom Posey, vicepresidente ejecutivo de capacidad organizacional en Wells' Dairy, fabricante de helados en LeMars, Iowa.
La consolidación industrial ha planteado desafíos a la firma. Para el 2002, sus principales clientes al por menor dijeron que sólo aceptarían productos de los principales fabricantes. Ejecutivos de la empresa admitieron que para ser viables a largo plazo, necesitamos formar parte de una de las tres empresas más grandes, dice Posey. Pero para hacer eso, señaló Gary Wells, director general de la firma, se requería traer nuevos métodos. La compañía contrató a siete personas, entre ellas un director general para administrar las finanzas.
Uno de los desafíos más grandes que enfrentó el equipo ejecutivo fue la tendencia a evitar conflictos. Los ejecutivos de la familia no estaban acostumbrados a discutir abiertamente las disputas.
Al advertir que el equipo necesitaba ayuda profesional, Posey trajo un entrenador del Center for Creative Leadership en Greensboro, Carolina del Norte. El entrenador ayudó a miembros del equipo a lidiar con el conflicto, conduciendo a mejores tomas de decisiones.
En la actualidad, las ventas han aumentado y miembros del equipo se animan a discutir las ideas de los otros.
Como lo aprendió Wells' Dairy, el entrenamiento del equipo enfatiza la comunicación, dice Candice Frankovelgia, líder de entrenamiento en el Center for Creative Leadership. "El foco del entrenamiento de equipos tiene su énfasis en las interacciones más que en el desarrollo individual".
Con frecuencia las personas no entienden las reacciones de sus colegas. Por ejemplo, los entrenadores suelen dar a los miembros del equipo varias asignaciones, tales como una Encuesta del Desarrollo del Equipo, una evaluación al estilo de los 360 grados, y el Indicador de Tipos Myers-Briggs. Tras la aceptación de cada miembro del grupo, el entrenador comparte los hallazgos dentro del grupo, destacando cómo el acercamiento de cada persona al conflicto o cambio ayuda o afectar el proceso del grupo.
Luego que cada uno en Wells' Dairy asumió varias evaluaciones, el entrenador facilitó una discusión acerca del impacto cotidiano de los estilos de personalidad. El equipo advirtió que la reacción de un gerente ante la tensión era retirarse, en tanto otro iba siempre a la ofensiva. Si ambos se hubieran enfrentado entre sí, el resultado hubiera sido desastroso.
Gracias a ese entendimiento, se acrecentó la confianza y la cohesión del grupo. De esa manera, sus integrantes pudieron interactuar mejor.
Establecer normas de procedimiento es muy importante cuando los miembros de un equipo proceden de diferentes culturas. Michael Detlefsen, presidente de Maple Leaf Foods, una empresa de procesamiento de alimentos con sede en Toronto, se abocó a ese esfuerzo con la división de la compañía encargada de asuntos globales. Cada miembro del equipo administraba operaciones en un país diferente. Una vez cada trimestre trabajaban en asuntos que afectaban a todos.
Algunos miembros del equipo tenían problemas con sus homólogos. Para los miembros de países occidentales, sus colegas de oriente eran demasiado reticentes a la hora de expresar sus opiniones. Para los miembros orientales, la franqueza de sus colegas occidentales era irrespetuosa.
Para facilitar la comunicación, el grupo creó una plantilla de comunicaciones a fin de invitar a las personas a describir tres cosas que les gustaban acerca de una propuesta, y tres cosas que les disgustaban.
"Trabajen de manera conjunta ... o aténganse a las consecuencias".
Anne Field
Prepare el equipo para subir de nivel
Los equipos son los que llevan la carga en las empresas. Sin embargo, son propensos a muchas enfermedades, desde disputas y sabotaje hasta la negativa a enfrentar conflictos. Incluso, equipos que suelen trabajar bien y de manera productiva, pero pueden mejorar.
Uno de los métodos que están usando gerentes en la actualidad es el adiestramiento de equipos, dice Joseph Weintraub, codirector del programa Coaching for Leadership and Teamwork de la universidad Babson, en Wellesley, Massachusetts. Los siguientes son algunos de los consejos.
UN EQUIPO EN CRISIS
Un devoto del adiestramiento de equipos es Tom Posey, vicepresidente ejecutivo de capacidad organizacional en Wells' Dairy, fabricante de helados en LeMars, Iowa.
La consolidación industrial ha planteado desafíos a la firma. Para el 2002, sus principales clientes al por menor dijeron que sólo aceptarían productos de los principales fabricantes. Ejecutivos de la empresa admitieron que para ser viables a largo plazo, necesitamos formar parte de una de las tres empresas más grandes, dice Posey. Pero para hacer eso, señaló Gary Wells, director general de la firma, se requería traer nuevos métodos. La compañía contrató a siete personas, entre ellas un director general para administrar las finanzas.
Uno de los desafíos más grandes que enfrentó el equipo ejecutivo fue la tendencia a evitar conflictos. Los ejecutivos de la familia no estaban acostumbrados a discutir abiertamente las disputas.
Al advertir que el equipo necesitaba ayuda profesional, Posey trajo un entrenador del Center for Creative Leadership en Greensboro, Carolina del Norte. El entrenador ayudó a miembros del equipo a lidiar con el conflicto, conduciendo a mejores tomas de decisiones.
En la actualidad, las ventas han aumentado y miembros del equipo se animan a discutir las ideas de los otros.
Como lo aprendió Wells' Dairy, el entrenamiento del equipo enfatiza la comunicación, dice Candice Frankovelgia, líder de entrenamiento en el Center for Creative Leadership. "El foco del entrenamiento de equipos tiene su énfasis en las interacciones más que en el desarrollo individual".
Con frecuencia las personas no entienden las reacciones de sus colegas. Por ejemplo, los entrenadores suelen dar a los miembros del equipo varias asignaciones, tales como una Encuesta del Desarrollo del Equipo, una evaluación al estilo de los 360 grados, y el Indicador de Tipos Myers-Briggs. Tras la aceptación de cada miembro del grupo, el entrenador comparte los hallazgos dentro del grupo, destacando cómo el acercamiento de cada persona al conflicto o cambio ayuda o afectar el proceso del grupo.
Luego que cada uno en Wells' Dairy asumió varias evaluaciones, el entrenador facilitó una discusión acerca del impacto cotidiano de los estilos de personalidad. El equipo advirtió que la reacción de un gerente ante la tensión era retirarse, en tanto otro iba siempre a la ofensiva. Si ambos se hubieran enfrentado entre sí, el resultado hubiera sido desastroso.
Gracias a ese entendimiento, se acrecentó la confianza y la cohesión del grupo. De esa manera, sus integrantes pudieron interactuar mejor.
Establecer normas de procedimiento es muy importante cuando los miembros de un equipo proceden de diferentes culturas. Michael Detlefsen, presidente de Maple Leaf Foods, una empresa de procesamiento de alimentos con sede en Toronto, se abocó a ese esfuerzo con la división de la compañía encargada de asuntos globales. Cada miembro del equipo administraba operaciones en un país diferente. Una vez cada trimestre trabajaban en asuntos que afectaban a todos.
Algunos miembros del equipo tenían problemas con sus homólogos. Para los miembros de países occidentales, sus colegas de oriente eran demasiado reticentes a la hora de expresar sus opiniones. Para los miembros orientales, la franqueza de sus colegas occidentales era irrespetuosa.
Para facilitar la comunicación, el grupo creó una plantilla de comunicaciones a fin de invitar a las personas a describir tres cosas que les gustaban acerca de una propuesta, y tres cosas que les disgustaban.
"Trabajen de manera conjunta ... o aténganse a las consecuencias".
Anne Field
GRUPO 132 - LA BANCA PARA LOS MAS POBRES
(Analizar esta noticia del periodico EL ESPECTADOR para la clase del lunes 21 de abril)
Gobierno lanza decreto para facilitar acceso a la banca a los más pobres
El Ministerio de Hacienda expidió un decreto mediante el cual adoptó una seriede medidas mediante las cuales se le exime de pagar cuotas de manejo, mantener saldos mínimos y pagar el impuesto del 4 x mil a las transaciones financieras.
A través del Decreto número 1119 del 11 de abril de 2008, el Gobierno dio vía libre a los establecimientos de crédito y a las cooperativas financieras, para ofrecer cuentas de ahorro y planes de ahorro contractual de bajo monto.
En el caso de las cuentas de ahorro, los depósitos mensuales podrán ser hasta por un monto equivalente a dos salarios mínimos mensuales, es decir, 923 mil pesos. El saldo de la cuenta al final de cada mes no podrá ser superior a tres salarios mínimos mensuales, que equivale a 1 millón 384 mil 500 pesos.
En los planes de ahorro de bajo monto los depósitos mensuales no deben superar los dos salarios mínimos mensuales. El saldo al final de cada año no puede exceder cuatro salarios mínimos (1 millón 846 mil 500 pesos), y a la finalización del contrato dicha cifra no podrá superar un monto de 16 salarios mínimos (7 millones 384 mil pesos).
No podrá exigirse un depósito mínimo inicial para su apertura, ni saldo mínimo que deba mantenerse.
Además, los titulares no pagarán por el manejo de la cuenta o del plan de ahorro, como tampoco por los talonarios o tarjetas necesarios para realizar transacciones propias de éstos. También estarán exentos del gravamen a los movimientos financieros.
Por lo menos dos transacciones y una consulta de saldo mensuales realizadas por el cliente, no generarán comisiones ni erogación alguna. Los clientes deberán ser claramente informados sobre el alcance de este beneficio, y en particular tendrá que precisárseles el costo de transacciones o consultas adicionales.
No obstante, las entidades están facultadas para pactar con los clientes de estas cuentas o planes de ahorro, condiciones más beneficiosas.
La Superintendencia Financiera podrá impartir instrucciones especiales sobre la manera en la cual las entidades deberán administrar el riesgo de lavado de activos y financiación del terrorismo a través de las cuentas de ahorro y los planes de ahorro contractual de bajo monto.
Los establecimientos de crédito y las cooperativas financieras evaluarán que los titulares de estos productos sean personas de escasos recursos económicos.
Al referirse al Decreto, durante su intervención en la Clausura del Congreso de Ahorro Provisional, en la ciudad de Cartagena, el Presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, destacó el efecto que tendrá, dentro del proceso que adelanta el Gobierno para estimular el ingreso a la banca institucional de los sectores más pobres de la Nación.
Resaltó, especialmente, que con la expedición del Decreto, las cuentas de ahorro de los colombianos más pobres, con movimientos de dos salarios mínimos, no tendrán que pagar por los servicios que ofrecen las entidades financieras.
Gobierno lanza decreto para facilitar acceso a la banca a los más pobres
El Ministerio de Hacienda expidió un decreto mediante el cual adoptó una seriede medidas mediante las cuales se le exime de pagar cuotas de manejo, mantener saldos mínimos y pagar el impuesto del 4 x mil a las transaciones financieras.
A través del Decreto número 1119 del 11 de abril de 2008, el Gobierno dio vía libre a los establecimientos de crédito y a las cooperativas financieras, para ofrecer cuentas de ahorro y planes de ahorro contractual de bajo monto.
En el caso de las cuentas de ahorro, los depósitos mensuales podrán ser hasta por un monto equivalente a dos salarios mínimos mensuales, es decir, 923 mil pesos. El saldo de la cuenta al final de cada mes no podrá ser superior a tres salarios mínimos mensuales, que equivale a 1 millón 384 mil 500 pesos.
En los planes de ahorro de bajo monto los depósitos mensuales no deben superar los dos salarios mínimos mensuales. El saldo al final de cada año no puede exceder cuatro salarios mínimos (1 millón 846 mil 500 pesos), y a la finalización del contrato dicha cifra no podrá superar un monto de 16 salarios mínimos (7 millones 384 mil pesos).
No podrá exigirse un depósito mínimo inicial para su apertura, ni saldo mínimo que deba mantenerse.
Además, los titulares no pagarán por el manejo de la cuenta o del plan de ahorro, como tampoco por los talonarios o tarjetas necesarios para realizar transacciones propias de éstos. También estarán exentos del gravamen a los movimientos financieros.
Por lo menos dos transacciones y una consulta de saldo mensuales realizadas por el cliente, no generarán comisiones ni erogación alguna. Los clientes deberán ser claramente informados sobre el alcance de este beneficio, y en particular tendrá que precisárseles el costo de transacciones o consultas adicionales.
No obstante, las entidades están facultadas para pactar con los clientes de estas cuentas o planes de ahorro, condiciones más beneficiosas.
La Superintendencia Financiera podrá impartir instrucciones especiales sobre la manera en la cual las entidades deberán administrar el riesgo de lavado de activos y financiación del terrorismo a través de las cuentas de ahorro y los planes de ahorro contractual de bajo monto.
Los establecimientos de crédito y las cooperativas financieras evaluarán que los titulares de estos productos sean personas de escasos recursos económicos.
Al referirse al Decreto, durante su intervención en la Clausura del Congreso de Ahorro Provisional, en la ciudad de Cartagena, el Presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, destacó el efecto que tendrá, dentro del proceso que adelanta el Gobierno para estimular el ingreso a la banca institucional de los sectores más pobres de la Nación.
Resaltó, especialmente, que con la expedición del Decreto, las cuentas de ahorro de los colombianos más pobres, con movimientos de dos salarios mínimos, no tendrán que pagar por los servicios que ofrecen las entidades financieras.
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