(Realizar un mapa conceptual de este artículo de la revista DINERO N°305 ; para entregar el lunes 7 de julio)
“La innovación en biotecnología debe estar íntimamente ligada a la innovación organizacional"
07/04/2008
MANAGEMENT
Desafíos gerenciales en biotecnología
A pesar de la expectativa alrededor de la biotecnología, no ha logrado cristalizar en negocios rentables. la innovación tecnológica también requiere de innovación empresarial.
En 1976, los científicos Herbert Boyer y Stanley Cohen realizaron el revolucionario invento de manipular genéticamente las moléculas del ADN, que más tarde se llamó la tecnología del ADN recombinante (recombinant DNA, rDNA). Tras este hallazgo, Robert Swanson, un pequeño inversionista de riesgo, llamó a Boyer para proponerle crear una compañía. Tres meses más tarde Genentech, la primera firma en biotecnología del mundo, nació para dar arranque a una industria con ya más de 30 años de innovaciones, promesas y desencantos. Aunque la biotecnología está presente en diversos negocios como alimentos, petróleos y agroquímicos, realmente es en el campo farmacéutico donde se han concentrado los mayores avances y compañías. Hoy, empresas como Amgen, Chiron, Genentech, Genzyme o Celera, que utilizan tecnologías de punta como el estudio del genoma humano o el ADN recombinante para producir medicamentos, son los símbolos de una de las industrias tecnológicamente más avanzadas del mundo. Desde el comienzo era natural sentir vientos de prosperidad y transformación. Estas compañías llegaron al mundo justo cuando las gigantes farmacéuticas Bayer, Merck, Pfizer o Novartis, entre otras, con su modelo tradicional de investigación química habían disminuido al máximo la tasa de éxitos en drogas nuevas. En la terminología del reconocido autor Clayton Christensen (Dinero No. 265) la biotecnología se presentó como la "innovación de ruptura" que reemplazaría a los ya viejos y pesados gigantes del negocio. Grupos de genios experimentando con tecnologías no antes imaginadas llamaron la atención de la prensa, la academia y sobre todo de los inversionistas. Sin embargo, en estos treinta años la gran mayoría de las empresas del sector no han logrado dar utilidades y su conjunto es poco rentable. Para Gary Pisano, director de la unidad de tecnología y operaciones de la Escuela de Negocios de Harvard, y autor del libro Science Business: the promise, the reality, and the future of biotech, la clave está en la gerencia. En su perspectiva, la biotecnología es un experimento tan novedoso que por primera vez en la historia un sector se debe enfrentar al dilema ¿puede la ciencia ser negocio? La biotecnología no sólo es intensiva en el uso de tecnología sino que depende exclusivamente de su desarrollo y, para esto, Pisano asegura que se requieren tres elementos del management: gerencia de riesgo, integración y aprendizaje. Cuando Gary Pisano analiza el rendimiento del sector en sus tres décadas de historia encuentra que, en conjunto, la rentabilidad ha sido apenas del 15%. Muy pequeña, teniendo en cuenta que es un negocio de tan alto riesgo, y de hecho, si se extrae de la muestra a Amgen, el líder del mercado, prácticamente la mayoría pierde. Por otra parte, al estudiar la proporción de éxitos en drogas nuevas, la biotecnología no ha sido superior a la industria farmacéutica tradicional. "El gran problema es que desde el comienzo la biotecnología copió modelos gerenciales de otras industrias de alta tecnología, como los computadores, los semiconductores o el software, que para este caso no han funcionado. Se requiere de una gerencia que se acople a sus desafíos particulares", argumenta Pisano. Los desafíos El primer desafío que estudia Pisano es la incertidumbre que enfrenta este sector, lo que implica un cambio radical en la forma de asumir el riesgo. En promedio, después de cada 60.000 intentos una droga finalmente llega al mercado. En el caso de la biotecnología luego del proceso tradicional de identificación, validación y pruebas pueden pasar incluso décadas para obtener resultados. "Aunque el sector ha llamado la atención del mercado de capital de riesgo, como en otras industrias tecnológicas, estos inversionistas esperan tener resultados en pocos años. Lo mismo pasa con los esquemas de alianzas con las grandes farmacéuticas", sostiene. Por ejemplo, en el caso del negocio de los semiconductores, al menos se conoce el objetivo final de hacerlos cada vez más potentes y pequeños, mientras en biotecnología muchas veces ni siquiera se conocen las aplicaciones y hay riesgos desde el comienzo hasta el final, explica Pisano. En un segundo plano el sector enfrenta fuertes desafíos de integración. "La biotecnología nos ha ayudado a entender mejor lo que no sabíamos, en vez de aprender sobre lo que ya conocemos", explica. Un ejemplo es el genoma humano que amplió el universo de posibilidades para identificar y curar enfermedades. La gran dificultad es que aún no se conoce bien una tecnología, cuando ya viene una nueva era de innovaciones. Algunas de las promesas de la biotecnología son la química combinatoria, el ADN recombinante, el ARN interferente o el estudio de los genomas, entre otros, que muestran que no existe tal cosa como una ciencia de la biotecnología, sino que esta es la unión de un millar de innovaciones. Como la gran mayoría de compañías son especialistas en tecnologías y enfermedades, Pisano cree que el sector podría aumentar sus tasas de éxito si aprende a funcionar en forma más integrada. Finalmente, como el conocimiento es progresivo, e incluso las tecnologías tradicionales para crear drogas químicamente todavía están vigentes, la biotecnología requiere de esquemas de aprendizaje sin precedentes. Ya son poco más de 30 años de este experimento al que llamamos biotecnología. Una industria en la que participan universidades, farmacéuticas, profesores y científicos que se hacen emprendedores, como también gobiernos e inversionistas. Es evidente que la biotecnología es una muestra de que la innovación tecnológica debe estar soportada por transformaciones en la gerencia.
viernes, julio 04, 2008
GRUPO 136 - DESAFIOS GERENCIALES EN BIOTECNOLOGIA
(Realizar un mapa conceptual de este artículo de la revista DINERO N°305 ; para entregar el lunes 7 de julio)
“La innovación en biotecnología debe estar íntimamente ligada a la innovación organizacional"
07/04/2008
MANAGEMENT
Desafíos gerenciales en biotecnología
A pesar de la expectativa alrededor de la biotecnología, no ha logrado cristalizar en negocios rentables. la innovación tecnológica también requiere de innovación empresarial.
En 1976, los científicos Herbert Boyer y Stanley Cohen realizaron el revolucionario invento de manipular genéticamente las moléculas del ADN, que más tarde se llamó la tecnología del ADN recombinante (recombinant DNA, rDNA). Tras este hallazgo, Robert Swanson, un pequeño inversionista de riesgo, llamó a Boyer para proponerle crear una compañía. Tres meses más tarde Genentech, la primera firma en biotecnología del mundo, nació para dar arranque a una industria con ya más de 30 años de innovaciones, promesas y desencantos. Aunque la biotecnología está presente en diversos negocios como alimentos, petróleos y agroquímicos, realmente es en el campo farmacéutico donde se han concentrado los mayores avances y compañías. Hoy, empresas como Amgen, Chiron, Genentech, Genzyme o Celera, que utilizan tecnologías de punta como el estudio del genoma humano o el ADN recombinante para producir medicamentos, son los símbolos de una de las industrias tecnológicamente más avanzadas del mundo. Desde el comienzo era natural sentir vientos de prosperidad y transformación. Estas compañías llegaron al mundo justo cuando las gigantes farmacéuticas Bayer, Merck, Pfizer o Novartis, entre otras, con su modelo tradicional de investigación química habían disminuido al máximo la tasa de éxitos en drogas nuevas. En la terminología del reconocido autor Clayton Christensen (Dinero No. 265) la biotecnología se presentó como la "innovación de ruptura" que reemplazaría a los ya viejos y pesados gigantes del negocio. Grupos de genios experimentando con tecnologías no antes imaginadas llamaron la atención de la prensa, la academia y sobre todo de los inversionistas. Sin embargo, en estos treinta años la gran mayoría de las empresas del sector no han logrado dar utilidades y su conjunto es poco rentable. Para Gary Pisano, director de la unidad de tecnología y operaciones de la Escuela de Negocios de Harvard, y autor del libro Science Business: the promise, the reality, and the future of biotech, la clave está en la gerencia. En su perspectiva, la biotecnología es un experimento tan novedoso que por primera vez en la historia un sector se debe enfrentar al dilema ¿puede la ciencia ser negocio? La biotecnología no sólo es intensiva en el uso de tecnología sino que depende exclusivamente de su desarrollo y, para esto, Pisano asegura que se requieren tres elementos del management: gerencia de riesgo, integración y aprendizaje. Cuando Gary Pisano analiza el rendimiento del sector en sus tres décadas de historia encuentra que, en conjunto, la rentabilidad ha sido apenas del 15%. Muy pequeña, teniendo en cuenta que es un negocio de tan alto riesgo, y de hecho, si se extrae de la muestra a Amgen, el líder del mercado, prácticamente la mayoría pierde. Por otra parte, al estudiar la proporción de éxitos en drogas nuevas, la biotecnología no ha sido superior a la industria farmacéutica tradicional. "El gran problema es que desde el comienzo la biotecnología copió modelos gerenciales de otras industrias de alta tecnología, como los computadores, los semiconductores o el software, que para este caso no han funcionado. Se requiere de una gerencia que se acople a sus desafíos particulares", argumenta Pisano. Los desafíos El primer desafío que estudia Pisano es la incertidumbre que enfrenta este sector, lo que implica un cambio radical en la forma de asumir el riesgo. En promedio, después de cada 60.000 intentos una droga finalmente llega al mercado. En el caso de la biotecnología luego del proceso tradicional de identificación, validación y pruebas pueden pasar incluso décadas para obtener resultados. "Aunque el sector ha llamado la atención del mercado de capital de riesgo, como en otras industrias tecnológicas, estos inversionistas esperan tener resultados en pocos años. Lo mismo pasa con los esquemas de alianzas con las grandes farmacéuticas", sostiene. Por ejemplo, en el caso del negocio de los semiconductores, al menos se conoce el objetivo final de hacerlos cada vez más potentes y pequeños, mientras en biotecnología muchas veces ni siquiera se conocen las aplicaciones y hay riesgos desde el comienzo hasta el final, explica Pisano. En un segundo plano el sector enfrenta fuertes desafíos de integración. "La biotecnología nos ha ayudado a entender mejor lo que no sabíamos, en vez de aprender sobre lo que ya conocemos", explica. Un ejemplo es el genoma humano que amplió el universo de posibilidades para identificar y curar enfermedades. La gran dificultad es que aún no se conoce bien una tecnología, cuando ya viene una nueva era de innovaciones. Algunas de las promesas de la biotecnología son la química combinatoria, el ADN recombinante, el ARN interferente o el estudio de los genomas, entre otros, que muestran que no existe tal cosa como una ciencia de la biotecnología, sino que esta es la unión de un millar de innovaciones. Como la gran mayoría de compañías son especialistas en tecnologías y enfermedades, Pisano cree que el sector podría aumentar sus tasas de éxito si aprende a funcionar en forma más integrada. Finalmente, como el conocimiento es progresivo, e incluso las tecnologías tradicionales para crear drogas químicamente todavía están vigentes, la biotecnología requiere de esquemas de aprendizaje sin precedentes. Ya son poco más de 30 años de este experimento al que llamamos biotecnología. Una industria en la que participan universidades, farmacéuticas, profesores y científicos que se hacen emprendedores, como también gobiernos e inversionistas. Es evidente que la biotecnología es una muestra de que la innovación tecnológica debe estar soportada por transformaciones en la gerencia.
“La innovación en biotecnología debe estar íntimamente ligada a la innovación organizacional"
07/04/2008
MANAGEMENT
Desafíos gerenciales en biotecnología
A pesar de la expectativa alrededor de la biotecnología, no ha logrado cristalizar en negocios rentables. la innovación tecnológica también requiere de innovación empresarial.
En 1976, los científicos Herbert Boyer y Stanley Cohen realizaron el revolucionario invento de manipular genéticamente las moléculas del ADN, que más tarde se llamó la tecnología del ADN recombinante (recombinant DNA, rDNA). Tras este hallazgo, Robert Swanson, un pequeño inversionista de riesgo, llamó a Boyer para proponerle crear una compañía. Tres meses más tarde Genentech, la primera firma en biotecnología del mundo, nació para dar arranque a una industria con ya más de 30 años de innovaciones, promesas y desencantos. Aunque la biotecnología está presente en diversos negocios como alimentos, petróleos y agroquímicos, realmente es en el campo farmacéutico donde se han concentrado los mayores avances y compañías. Hoy, empresas como Amgen, Chiron, Genentech, Genzyme o Celera, que utilizan tecnologías de punta como el estudio del genoma humano o el ADN recombinante para producir medicamentos, son los símbolos de una de las industrias tecnológicamente más avanzadas del mundo. Desde el comienzo era natural sentir vientos de prosperidad y transformación. Estas compañías llegaron al mundo justo cuando las gigantes farmacéuticas Bayer, Merck, Pfizer o Novartis, entre otras, con su modelo tradicional de investigación química habían disminuido al máximo la tasa de éxitos en drogas nuevas. En la terminología del reconocido autor Clayton Christensen (Dinero No. 265) la biotecnología se presentó como la "innovación de ruptura" que reemplazaría a los ya viejos y pesados gigantes del negocio. Grupos de genios experimentando con tecnologías no antes imaginadas llamaron la atención de la prensa, la academia y sobre todo de los inversionistas. Sin embargo, en estos treinta años la gran mayoría de las empresas del sector no han logrado dar utilidades y su conjunto es poco rentable. Para Gary Pisano, director de la unidad de tecnología y operaciones de la Escuela de Negocios de Harvard, y autor del libro Science Business: the promise, the reality, and the future of biotech, la clave está en la gerencia. En su perspectiva, la biotecnología es un experimento tan novedoso que por primera vez en la historia un sector se debe enfrentar al dilema ¿puede la ciencia ser negocio? La biotecnología no sólo es intensiva en el uso de tecnología sino que depende exclusivamente de su desarrollo y, para esto, Pisano asegura que se requieren tres elementos del management: gerencia de riesgo, integración y aprendizaje. Cuando Gary Pisano analiza el rendimiento del sector en sus tres décadas de historia encuentra que, en conjunto, la rentabilidad ha sido apenas del 15%. Muy pequeña, teniendo en cuenta que es un negocio de tan alto riesgo, y de hecho, si se extrae de la muestra a Amgen, el líder del mercado, prácticamente la mayoría pierde. Por otra parte, al estudiar la proporción de éxitos en drogas nuevas, la biotecnología no ha sido superior a la industria farmacéutica tradicional. "El gran problema es que desde el comienzo la biotecnología copió modelos gerenciales de otras industrias de alta tecnología, como los computadores, los semiconductores o el software, que para este caso no han funcionado. Se requiere de una gerencia que se acople a sus desafíos particulares", argumenta Pisano. Los desafíos El primer desafío que estudia Pisano es la incertidumbre que enfrenta este sector, lo que implica un cambio radical en la forma de asumir el riesgo. En promedio, después de cada 60.000 intentos una droga finalmente llega al mercado. En el caso de la biotecnología luego del proceso tradicional de identificación, validación y pruebas pueden pasar incluso décadas para obtener resultados. "Aunque el sector ha llamado la atención del mercado de capital de riesgo, como en otras industrias tecnológicas, estos inversionistas esperan tener resultados en pocos años. Lo mismo pasa con los esquemas de alianzas con las grandes farmacéuticas", sostiene. Por ejemplo, en el caso del negocio de los semiconductores, al menos se conoce el objetivo final de hacerlos cada vez más potentes y pequeños, mientras en biotecnología muchas veces ni siquiera se conocen las aplicaciones y hay riesgos desde el comienzo hasta el final, explica Pisano. En un segundo plano el sector enfrenta fuertes desafíos de integración. "La biotecnología nos ha ayudado a entender mejor lo que no sabíamos, en vez de aprender sobre lo que ya conocemos", explica. Un ejemplo es el genoma humano que amplió el universo de posibilidades para identificar y curar enfermedades. La gran dificultad es que aún no se conoce bien una tecnología, cuando ya viene una nueva era de innovaciones. Algunas de las promesas de la biotecnología son la química combinatoria, el ADN recombinante, el ARN interferente o el estudio de los genomas, entre otros, que muestran que no existe tal cosa como una ciencia de la biotecnología, sino que esta es la unión de un millar de innovaciones. Como la gran mayoría de compañías son especialistas en tecnologías y enfermedades, Pisano cree que el sector podría aumentar sus tasas de éxito si aprende a funcionar en forma más integrada. Finalmente, como el conocimiento es progresivo, e incluso las tecnologías tradicionales para crear drogas químicamente todavía están vigentes, la biotecnología requiere de esquemas de aprendizaje sin precedentes. Ya son poco más de 30 años de este experimento al que llamamos biotecnología. Una industria en la que participan universidades, farmacéuticas, profesores y científicos que se hacen emprendedores, como también gobiernos e inversionistas. Es evidente que la biotecnología es una muestra de que la innovación tecnológica debe estar soportada por transformaciones en la gerencia.
sábado, junio 28, 2008
GRUPO 136 - TECNICAS JAPONESAS DE MOTIVACION
En este corto analizar y discutir en grupos (máximo de 3 personas):
1- Empleen la metafora del Iceberg para para describir el campo del comportamiento organizacional en este grupo de trabajo.
2- Como emplearia este gerente el conocimiento de la personalidad en los actores principales del video para venderles su estilo motivacional? argumenten por que.
3- Cual será el estereotipo de este gerente con respecto a su estilo y por que? discutan si existen otras formas de encausarlo.
GRUPO 136 - FIGURA 1 LECTURA COMUNICACION DEL CONOCIMIENTO ......
Figura 1:
DATOS INFORMACION CONOCIMIENTO
DATOS INFORMACION CONOCIMIENTO
GRUPO 136 - COMUNICACION DEL CONOCIMIENTO EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS
“Comunicación del conocimiento en el mundo de los negocios”
Indice
1. Introducción.
2. Conocimiento Empresarial
3. Compartir Información
4. Internet
5. Intranet
6. Extranet
7. Diferencia entre el Internet, Intranet y Extranet
8. Balance entre la Tecnología y Empleados Capacitados
9. Conclusiones
10. Referencia Bibliográfica
1. Introducción
En el presente artículo se da a conocer la importancia que tiene la comunicación de nuestros conocimientos para mejorar el funcionamiento de la empresa. Se expone la que en algunos casos existen empresas con una cantidad muy grande de información almacenada, sin embargo no les sirve de nada si al momento de tomar decisiones no utilizamos el conocimiento que han adquirido de dicha información. Para poder exponer este punto, se comienza el articulo con una definición del “conocimiento”, en dicha definición se explica que la relación entre datos e información son parte fundamental del conocimiento, si una de estas partes hiciera falta pues no seria posible tener una definición correcta. Luego se expresa la importancia de la comunicación del conocimiento, se observa como los medios para la transmisión de datos ha evolucionado, y como el uso de Internet ha venido a revolucionar nuestra forma de hacer negocios, ya que cada día se va viendo como muchas de las empresas (existentes en el mercado y nuevas) se integran al E-Business. Se mencionan tres términos muy importantes dentro del mundo del comercio electrónico, estos tres términos son: Internet, Intranet y Extranet. Seguidamente se expone cada uno de los términos, mencionando sus definiciones y respectivos beneficios. Se termina el artículo recalcando la importancia de la transmisión del conocimiento dentro de las organizaciones para mejorar la eficiencia y productividad de los negocios, y que por medio de las herramientas: Internet, Intranet y Extranet esto puede ser logrado. Asimismo se hace mención la importancia que se le debe de dar a la capacitación continua de empleados ya que ellos forman parte fundamental en el funcionamiento de la empresa.
La mayoría de las empresas desean tener mayores utilidades y el camino para obtener mayores utilidades esta dado por medio de una ventaja competitiva. ¿Cual es una forma de obtener una ventaja competitiva? Mi respuesta en este caso es “un uso adecuado de nuestros conocimientos de la información de la empresa”. Todos tenemos conocimientos que hemos adquirido a través de los años, la clave esta en saber comunicar y compartir este conocimiento para que en conjunto la empresa pueda trabajar de forma homogénea.
2. Conocimiento Empresarial
Empezare por la definición del conocimiento, dentro de esta definición existen tres palabras claves: datos, información, y entendimiento. Sin datos no tenemos conocimientos, entre el conocimiento y los datos esta la información (datos en un contexto); por lo tanto, entender dicha información es conocimiento [1]. (Ver Figura 1)
Figura 1:
Proceso en la obtención del conocimiento. [1]
Para poder dar a conocer mi punto, lo explicare por medio de un ejemplo: Un cliente llega a nuestra empresa diciendo que el producto que le hemos vendido presenta una falla y por esta razón se encuentra muy enojado, el empleado que atiende la llamada reacciona a la información que ha recibido y toma acción al pedir disculpas por la inconveniencia y reemplaza el producto con falla por uno sin fallas. De esta experiencia tenemos el conocimiento que un cliente compro un producto que presentaba una falla, que para resolver dicho problema se el empleado pidió disculpas y reemplazo el producto que presentaba falla. Lo importante ahora es ver como el conocimiento adquirido nos puede servir para mejorar nuestro servicio [1]. Acabo de mencionar una pequeña transacción que se dio en esta empresa, existen miles de transacciones similares que se pueden dar, por lo tanto es importante encontrar un proceso de comunicación que nos ayude a compartir el nuevo conocimiento adquirido a todos los miembros de la empresa.
Asimismo es importante contar con un sistema de información adecuado que nos ayude a convertir los datos en información, de este modo, en el momento de buscarla podremos tener un mejor entendimiento de esta. Si aplicamos un sistema de información, como el mencionado anteriormente, al problema de devolución de productos por fallas, podríamos entonces tener la información relevante que nos ayude a tomar decisiones, por ejemplo, si por medio de los datos hemos obtenido que en el año hubo un 10% de devoluciones por fallas en los productos, seria mucho más fácil encontrar maneras para solucionar el problema y mejorar el servicio ofrecido.
Muchas veces dentro de nuestras organizaciones tenemos almacenadas una cantidad excesiva de datos, sin embargo, no hacemos uso de dicha información al momento de tomar decisiones, estas decisiones podrían formar parte de un camino hacia la ventaja competitiva si son utilizadas correctamente.
3. Compartir Información
A través de los años nosotros hemos obtenido conocimiento y hemos transmitido este conocimiento a los demás ya sea por medio escrito, hablado, etc. [2] A medida ha evolucionado el mundo hemos ido cambiando nuestros medios de comunicación y nos hemos visto favorecidos por ellos, quien iba a decir que en estos tiempos íbamos a contar con Internet como medio de comunicación, es mas yo creo que nunca nadie se imagino que a través de una computadora íbamos a ser capaz de comunicarnos con computadoras en todas partes del mundo. Es una herramienta que nos ha venido a facilitar la vida y de la cual muchos dependemos, y hasta hemos llegado a sentirnos desconectados del mundo cuando no tenemos acceso a Internet.
El Internet también ha cambiado nuestra forma de hacer negocios, cada día vemos como más empresas van integrándose al E-Business. El nombre de “e-Business” (negocio electrónico) viene de términos como “e-mail” (correo electrónico) y “e-commerce” (comercio electrónico), esta definido como la conducta de la empresa en el Internet, no solo comprando y vendiendo productos o servicios sino también haciendo nuevos contactos con proveedores y con clientes prospectos [2].
Negocios de todo tipo y tamaño y de todos los sectores están utilizando el Internet de diferentes maneras, ya sea Intranet, Extranet, o ambas. ¿Por qué los empresarios utilizan estas herramientas? Primordialmente porque ofrecen beneficios para las empresas, algunos de estos beneficios son [3]:
1. Obtención rápida de respuestas.
2. Disminuye y controla costos de la empresa.
3. Comunicación más fluida y rápida dentro y fuera de la empresa.
4. Aumento en la productividad.
5. Mejora el servicio a los clientes.
6. Potencialidad de nuevos clientes [3].
Es importante aclarar que los beneficios mencionados anteriormente son obtenidos no por la tecnología, la tecnología sirve como un facilitador para los empresarios. Los beneficios son obtenidos por la adecuada aplicación del conocimiento que las personas obtienen de los facilitadores; en este caso, Internet, Intranet y Extranet [3].
Internet, Intranet y Extranet, tres términos utilizados en el mundo de “e-business”, y aunque muy parecidos en nombre, tienen diferentes significados dentro de una organización [3]. Para ampliar mas acerca en este tema explicare los tres términos en detalle.
4. Internet
Internet, comúnmente conocida como “La Red” o la “Red de Redes”; es un sistema de redes de computadoras por medio del cual una persona desde cualquier computadora puede accesar a información de otra computadora e inclusive tener una comunicación directa con otros usuarios en otras computadoras en otras partes del mundo [4]. Bajo este sistema miles y millones de personas son capaces de conectarse a sitios gubernamentales, académicos, comerciales y organizacionales [5]. (Ver Figura 2)
Cada una de las computadoras en todas partes del mundo conectadas a la red, son conocidas como “servidores”. Para que todas estas computadoras puedan estar conectadas y funcionar adecuadamente, tienen que comunicarse por medio de un mismo idioma, a este “idioma” le llamamos protocolo de comunicación, TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol). Cualquier sistema conectado directamente a la red tiene un nombre de dominio y un IP, este último es una dirección numérica. Los nombres de los dominios típicamente están en forma: sistema.sitio.dominio; ejemplo: www.yahoo.com. Los tipos de dominios más comunes están presentado en la Tabla 1 [5]:
Tabla 1: Dominios mas comunes en Internet
Dominio Organización Ejemplo
.com Organización comercial www.hotmail.com
.edu Institución Académica www.lsu.edu
.gov Institución Gubernamental www.whitehouse.gov
.mil Institución Militar nps.navy.mil
.org Organización sin fines de lucro www.luzyamor.org
.net Organización de Redes www.celtel.net
au, uk, mx, hn País www.tiempo.hn
Las empresas hoy en día, utilizan el dominio de “.com” para darse a conocer, ofrecer información y atraer a nuevos clientes o mantener a los que ya tienen. Algunos ejemplos podrían ser: www.dell.com, www.sony.com, www.hallmark.com etc. Existe una infinidad empresas que cuentan con su propio sitio de Internet. Para muchas empresas, el correo electrónico (e-mail) ha reemplazado prácticamente al servicio postal para breves mensajes por escrito. El correo electrónico es la aplicación de mayor uso en la red. También se pueden realizar conversaciones "en vivo" con otros usuarios en otras localidades usando el IRC (Internet Relay Chat). Más recientemente, el software y hardware para telefonía en Internet permite conversaciones de voz en línea [5]. Estas herramientas de colaboración cada vez son utilizadas más, ya que permiten una mejor comunicación, y principalmente crean una reducción de costos y por lo tanto incrementan los ingresos [6].
5. Intranet
El Intranet es una red privada dentro de una organización que utiliza tecnología muy similar a la de Internet la cual permite a sus usuarios buscar, utilizar y compartir documentos. Las empresas utilizan el Intranet para comunicarse son sus empleados. Incluso en muchas organizaciones de tamaño grande, el Intranet es utilizado como la vía primaria para que los empleados puedan obtener y compartir documentos, comunicar sus ideas, colaborar con sus compañeros de trabajo esencialmente: Compartir sus Conocimientos [7]. (Ver Figura 3) Por esta razón hoy en día el Intranet es considerado como un recurso indispensable. Debido a la gran cantidad de datos que genera una empresa, se necesitan métodos modernos de introducción y consulta de datos. Una Intranet puede resolver estos y otros problemas, por ejemplo [9]:
• Distribución de información para todos los empleados como ser: publicación de manuales, planes de acción, procedimientos a seguir material de formación, folletos de marketing y productos, listas de precios, información comercial, anuncios, promociones etc.
• Rápido acceso a cualquier documento de la empresa, mejorando la productividad de la empresa.
• Actualización de datos es inmediata y automática.
• En forma rápida y eficiente comunica a todos los empleados.
• Organiza la distribución de la empresa, ya sea por departamentos o divisiones.
Al igual que el Internet, Intranet utiliza el protocolo de Internet TCP/IP para transferir datos [7]. Un empleado de la empresa, ubicado en cualquier parte del mundo puede estar conectado al Intranet, asimismo el Intranet hace link con el Internet, sin embargo, un Intranet no puede ser accesado por el publico en general [7]. Los Intranets están protegidos y restringidos para que los únicos que puedan tener acceso a ellos sean los empleados, estas herramientas de protección son llamados Firewalls [7].
6. Extranet
Es una red que tiene acceso limitado y que esta disponible únicamente a usuarios específicos, tales como clientes o proveedores [7]. Su nombre puede sonar raro al escucharlo pero en realidad muchas empresas lo están utilizando, es mas muchos de nosotros podremos haberlo utilizado sin darnos cuenta, un ejemplo muy claro de esto es la empresa FedEx. Digamos que yo voy a enviar un paquete a otro país, al momento de dejar el paquete en las oficinas de FedEx, ellos me proporcionan con un número de confirmación, si yo deseo conocer el estatus del paquete que he enviado entro a la pagina de FedEx, e ingresando mi numero de confirmación en la pagina, automáticamente me presentan un reporte en el cual puedo verificar el recorrido que ha hecho hasta ese momento el paquete que envié. Como pueden ver, el Extranet es un mecanismo que al igual que el Intranet utiliza tecnología de Internet para comunicarnos de manera privada y selectiva con nuestros clientes y proveedores.
Usted ahora se preguntara: ¿Cual es el propósito de utilizar el Extranet? Si los Extranet son utilizados correctamente, podrán ofrecer una forma segura para realizar transacciones entre las empresas lo cual puede ahorrar mucho tiempo y dinero. [10] Los Extranet tienen un acceso restringido, únicamente los usuarios que cuentan con la clave de acceso podrán conectarse a los sistemas internos de la empresa con la que en negociaciones. Algunos beneficios adicionales se presentan a continuación [10]:
• Transacciones seguras de actividades entre los sistemas internos de los negocios.
• Permite reducción en costos y ahorro de tiempo para la empresa.
• Facilita rápido acceso a información
• de socios (clientes y proveedores).
• Proporciona servicios de red y
• desarrollo organizacional.
• Integración de los sistemas.
Con el tiempo, las compañías se verán forzadas a usar Extranet con sus proveedores y clientes, ya que hoy en día, existen organizaciones que no hacen negociaciones con empresas que no tienen un servicio seguro de Extranet. Sin embargo, es muy importante aclarar que para que una empresa pueda aprovechar los beneficios que conlleva el uso de Extranet, es necesario que las empresas ya cuenten con un Intranet funcionando en su totalidad [10].
7. Diferencia entre el Internet, Intranet y Extranet
Después de haber dado una explicación individual de cada uno de los términos, se puede concluir que un diagrama en el cual claramente se puede ver la diferencia entre los tres tipo de comunicación:
1. El Internet esta disponible para el uso de todos. [10] (Ver Figura 3)
2. Las empresas tomaron la iniciativa de desarrollar sus propios sistemas de red internos Intranet, con la misma interfase del Internet, protegiéndose con los firewalls, únicamente los empleados tienen acceso a ellos. [10] (Ver Figura 3)
3. Finalmente, el Extranet fue creado, éste se encuentra en un punto intermedio; ya que existen firewalls, pero permiten el acceso únicamente a socios y a clientes selectos de la empresa. [10] (Ver Figura 3)
Figura 3:
Internet, Intranet y Extranet [11]
8. Balance entre la Tecnología y Empleados Capacitados
Para finalizar, quiero exponer un último punto. Es importante que nosotros nos demos cuenta que la tecnología forma únicamente una pequeña parte de la colaboración exitosa dentro de la organización. Para poder crear en nuestras empresas un ambiente de confianza y de colaboración, debemos de educar a nuestros empleados en varias áreas tales como [9]:
• Políticas internas y éticas de la empresa
• Adaptación al cambio
• Uso adecuado de la tecnología
• Trabajo en equipo
• Resolución de conflictos
• Seguridad en los empleados para que se sientan cómodos al momento de aportar sugerencias e ideas.
• Homogeneidad en el trabajo.
• Satisfacción en el ambiente de trabajo.
El verdadero éxito viene de nuestros empleados [5]. No debemos enfocarnos en invertir únicamente en tecnología de punta, debemos también de invertir en nuestros empleados y proveerles el ambiente y las herramientas para que puedan desempeñar su trabajo eficientemente [5]. La tecnología es un medio que facilita a los empleados mejorar la productividad y eficiencia dentro de la organización, por lo tanto para que una empresa sea exitosa debe de existir un balance entre la tecnología de punta y personal capacitado.
9. Conclusiones
Dentro de las organizaciones existe un nivel de conocimiento muy alto, conocimiento que debed de ser comunicado y transmitidos dentro de toda la organización. Las personas adquieren el conocimiento en todas las transacciones que se llevan a cabo dentro de una empresa, es la facultad de entender datos, que dentro de un contexto, tienen un significado importante para la empresa. Existen varias herramientas en el mundo de los negocios que facilitan la comunicación, dichas herramientas son: Internet, Intranet y Extranet.
Internet o “Red de Redes” como también se le conoce, permite comunicar a miles de personas en todas partes del mundo. El Intranet es un “Mini Internet” que utiliza la misma tecnología de Internet y permite comunicar únicamente a los empleados dentro de una organización, y el Extranet permite comunicar a las empresas con proveedores y clientes. Una de las claves para ser una empresa exitosa en el mundo de los negocios es contar con un balance entre la tecnología de punta y un personal capacitado dentro, ya que el éxito vienen de los empleados y la tecnología es una herramienta que facilita la productividad dentro de las empresas.
10. Referencias Bibliográficas
[1] “Business Intelligence: With or Without the E” E-Solutions Integrator, Inc. Publicado en 2001http://www.dchase.com/papers/bi.pdf
[2] “e-business” WhatIs.com, Publicado Julio 26, 2001 (Accesado Octubre 13, 2003) http://searchwebservices.techtarget.com/gDefinition/0,294236,sid26_gci212026,00.html
[3] Kidd, Paul T. “E-Business Benefits” Cheshire Henbury, Publicado en Noviembre 2001 http://www.cheshirehenbury.com/ebusiness/ebbenefits.html (Accesado Octubre 12, 2003)
[4] “Principales definiciones de los términos usados en Internet” Diseño Web, http://www.informaticamilenium.com.mx/paginas/espanol/sitioweb.htm (Accesado Octubre 12, 2003)
[5] “What is Internet” Servicio de Información Tecnológica, Escuela Naval de Graduados, Publicado Junio 1, 2001 http://web.nps.navy.mil/~miller/Inet.html (Accesado Octubre 12, 2003)
[6] Geisler, Jeffery R. Effective Colaboration Tools Provide Substantial ROI. InfoTech Database. Newsletter of the AICPA Information Technology Section. Vol 11 No. 3 (Mayo – Junio 2003)
[7] “What is an Intranet” Intranet/Extranet, Darwin Executive Guides, Publicado Noviembre 8, 2002 http://www.darwinmag.com/ (Accesado Octubre 12, 2003)
[8] “Allied Telecom Intranets” http://www.i95.net/illus-intranet.gif (Accesado Octubre 12, 2003)
[9] Silva, V. Alex “Porque el Intranet en la empresa” Publicado Diciembre 19, 2002 http://www.monografias.com/ (Accesado Octubre 15, 2003)
[10] What is an Extranet” Intranet/Extranet, Darwin Executive Guides, Publicado Junio 1, 2000 http://www.darwinmag.com/ (Accesado Octubre 12, 2003)
[11] Adisson – Wesley www.addison-wesley.de/Service/ Dierker/Kapitel1-11.htm (Accesado Octubre 12, 2003)
Palabras Clave: Datos, Información, Conocimiento, Comunicación, E-Business, Internet,
Intranet, Extranet, Tecnología de Punta, Empleados Capacitados
Trabajo enviado por:
Lic. Alexandra Atuan:
al788007@mail.mty.itesm.mx
aatuan@hotmail.com
Estudiante de Maestría en Administración de Tiempo Completo
Generación 2004 de EGADE del ITESM
Campus Monterrey,
Monterrey, NL. Mexico
Indice
1. Introducción.
2. Conocimiento Empresarial
3. Compartir Información
4. Internet
5. Intranet
6. Extranet
7. Diferencia entre el Internet, Intranet y Extranet
8. Balance entre la Tecnología y Empleados Capacitados
9. Conclusiones
10. Referencia Bibliográfica
1. Introducción
En el presente artículo se da a conocer la importancia que tiene la comunicación de nuestros conocimientos para mejorar el funcionamiento de la empresa. Se expone la que en algunos casos existen empresas con una cantidad muy grande de información almacenada, sin embargo no les sirve de nada si al momento de tomar decisiones no utilizamos el conocimiento que han adquirido de dicha información. Para poder exponer este punto, se comienza el articulo con una definición del “conocimiento”, en dicha definición se explica que la relación entre datos e información son parte fundamental del conocimiento, si una de estas partes hiciera falta pues no seria posible tener una definición correcta. Luego se expresa la importancia de la comunicación del conocimiento, se observa como los medios para la transmisión de datos ha evolucionado, y como el uso de Internet ha venido a revolucionar nuestra forma de hacer negocios, ya que cada día se va viendo como muchas de las empresas (existentes en el mercado y nuevas) se integran al E-Business. Se mencionan tres términos muy importantes dentro del mundo del comercio electrónico, estos tres términos son: Internet, Intranet y Extranet. Seguidamente se expone cada uno de los términos, mencionando sus definiciones y respectivos beneficios. Se termina el artículo recalcando la importancia de la transmisión del conocimiento dentro de las organizaciones para mejorar la eficiencia y productividad de los negocios, y que por medio de las herramientas: Internet, Intranet y Extranet esto puede ser logrado. Asimismo se hace mención la importancia que se le debe de dar a la capacitación continua de empleados ya que ellos forman parte fundamental en el funcionamiento de la empresa.
La mayoría de las empresas desean tener mayores utilidades y el camino para obtener mayores utilidades esta dado por medio de una ventaja competitiva. ¿Cual es una forma de obtener una ventaja competitiva? Mi respuesta en este caso es “un uso adecuado de nuestros conocimientos de la información de la empresa”. Todos tenemos conocimientos que hemos adquirido a través de los años, la clave esta en saber comunicar y compartir este conocimiento para que en conjunto la empresa pueda trabajar de forma homogénea.
2. Conocimiento Empresarial
Empezare por la definición del conocimiento, dentro de esta definición existen tres palabras claves: datos, información, y entendimiento. Sin datos no tenemos conocimientos, entre el conocimiento y los datos esta la información (datos en un contexto); por lo tanto, entender dicha información es conocimiento [1]. (Ver Figura 1)
Figura 1:
Proceso en la obtención del conocimiento. [1]
Para poder dar a conocer mi punto, lo explicare por medio de un ejemplo: Un cliente llega a nuestra empresa diciendo que el producto que le hemos vendido presenta una falla y por esta razón se encuentra muy enojado, el empleado que atiende la llamada reacciona a la información que ha recibido y toma acción al pedir disculpas por la inconveniencia y reemplaza el producto con falla por uno sin fallas. De esta experiencia tenemos el conocimiento que un cliente compro un producto que presentaba una falla, que para resolver dicho problema se el empleado pidió disculpas y reemplazo el producto que presentaba falla. Lo importante ahora es ver como el conocimiento adquirido nos puede servir para mejorar nuestro servicio [1]. Acabo de mencionar una pequeña transacción que se dio en esta empresa, existen miles de transacciones similares que se pueden dar, por lo tanto es importante encontrar un proceso de comunicación que nos ayude a compartir el nuevo conocimiento adquirido a todos los miembros de la empresa.
Asimismo es importante contar con un sistema de información adecuado que nos ayude a convertir los datos en información, de este modo, en el momento de buscarla podremos tener un mejor entendimiento de esta. Si aplicamos un sistema de información, como el mencionado anteriormente, al problema de devolución de productos por fallas, podríamos entonces tener la información relevante que nos ayude a tomar decisiones, por ejemplo, si por medio de los datos hemos obtenido que en el año hubo un 10% de devoluciones por fallas en los productos, seria mucho más fácil encontrar maneras para solucionar el problema y mejorar el servicio ofrecido.
Muchas veces dentro de nuestras organizaciones tenemos almacenadas una cantidad excesiva de datos, sin embargo, no hacemos uso de dicha información al momento de tomar decisiones, estas decisiones podrían formar parte de un camino hacia la ventaja competitiva si son utilizadas correctamente.
3. Compartir Información
A través de los años nosotros hemos obtenido conocimiento y hemos transmitido este conocimiento a los demás ya sea por medio escrito, hablado, etc. [2] A medida ha evolucionado el mundo hemos ido cambiando nuestros medios de comunicación y nos hemos visto favorecidos por ellos, quien iba a decir que en estos tiempos íbamos a contar con Internet como medio de comunicación, es mas yo creo que nunca nadie se imagino que a través de una computadora íbamos a ser capaz de comunicarnos con computadoras en todas partes del mundo. Es una herramienta que nos ha venido a facilitar la vida y de la cual muchos dependemos, y hasta hemos llegado a sentirnos desconectados del mundo cuando no tenemos acceso a Internet.
El Internet también ha cambiado nuestra forma de hacer negocios, cada día vemos como más empresas van integrándose al E-Business. El nombre de “e-Business” (negocio electrónico) viene de términos como “e-mail” (correo electrónico) y “e-commerce” (comercio electrónico), esta definido como la conducta de la empresa en el Internet, no solo comprando y vendiendo productos o servicios sino también haciendo nuevos contactos con proveedores y con clientes prospectos [2].
Negocios de todo tipo y tamaño y de todos los sectores están utilizando el Internet de diferentes maneras, ya sea Intranet, Extranet, o ambas. ¿Por qué los empresarios utilizan estas herramientas? Primordialmente porque ofrecen beneficios para las empresas, algunos de estos beneficios son [3]:
1. Obtención rápida de respuestas.
2. Disminuye y controla costos de la empresa.
3. Comunicación más fluida y rápida dentro y fuera de la empresa.
4. Aumento en la productividad.
5. Mejora el servicio a los clientes.
6. Potencialidad de nuevos clientes [3].
Es importante aclarar que los beneficios mencionados anteriormente son obtenidos no por la tecnología, la tecnología sirve como un facilitador para los empresarios. Los beneficios son obtenidos por la adecuada aplicación del conocimiento que las personas obtienen de los facilitadores; en este caso, Internet, Intranet y Extranet [3].
Internet, Intranet y Extranet, tres términos utilizados en el mundo de “e-business”, y aunque muy parecidos en nombre, tienen diferentes significados dentro de una organización [3]. Para ampliar mas acerca en este tema explicare los tres términos en detalle.
4. Internet
Internet, comúnmente conocida como “La Red” o la “Red de Redes”; es un sistema de redes de computadoras por medio del cual una persona desde cualquier computadora puede accesar a información de otra computadora e inclusive tener una comunicación directa con otros usuarios en otras computadoras en otras partes del mundo [4]. Bajo este sistema miles y millones de personas son capaces de conectarse a sitios gubernamentales, académicos, comerciales y organizacionales [5]. (Ver Figura 2)
Cada una de las computadoras en todas partes del mundo conectadas a la red, son conocidas como “servidores”. Para que todas estas computadoras puedan estar conectadas y funcionar adecuadamente, tienen que comunicarse por medio de un mismo idioma, a este “idioma” le llamamos protocolo de comunicación, TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol). Cualquier sistema conectado directamente a la red tiene un nombre de dominio y un IP, este último es una dirección numérica. Los nombres de los dominios típicamente están en forma: sistema.sitio.dominio; ejemplo: www.yahoo.com. Los tipos de dominios más comunes están presentado en la Tabla 1 [5]:
Tabla 1: Dominios mas comunes en Internet
Dominio Organización Ejemplo
.com Organización comercial www.hotmail.com
.edu Institución Académica www.lsu.edu
.gov Institución Gubernamental www.whitehouse.gov
.mil Institución Militar nps.navy.mil
.org Organización sin fines de lucro www.luzyamor.org
.net Organización de Redes www.celtel.net
au, uk, mx, hn País www.tiempo.hn
Las empresas hoy en día, utilizan el dominio de “.com” para darse a conocer, ofrecer información y atraer a nuevos clientes o mantener a los que ya tienen. Algunos ejemplos podrían ser: www.dell.com, www.sony.com, www.hallmark.com etc. Existe una infinidad empresas que cuentan con su propio sitio de Internet. Para muchas empresas, el correo electrónico (e-mail) ha reemplazado prácticamente al servicio postal para breves mensajes por escrito. El correo electrónico es la aplicación de mayor uso en la red. También se pueden realizar conversaciones "en vivo" con otros usuarios en otras localidades usando el IRC (Internet Relay Chat). Más recientemente, el software y hardware para telefonía en Internet permite conversaciones de voz en línea [5]. Estas herramientas de colaboración cada vez son utilizadas más, ya que permiten una mejor comunicación, y principalmente crean una reducción de costos y por lo tanto incrementan los ingresos [6].
5. Intranet
El Intranet es una red privada dentro de una organización que utiliza tecnología muy similar a la de Internet la cual permite a sus usuarios buscar, utilizar y compartir documentos. Las empresas utilizan el Intranet para comunicarse son sus empleados. Incluso en muchas organizaciones de tamaño grande, el Intranet es utilizado como la vía primaria para que los empleados puedan obtener y compartir documentos, comunicar sus ideas, colaborar con sus compañeros de trabajo esencialmente: Compartir sus Conocimientos [7]. (Ver Figura 3) Por esta razón hoy en día el Intranet es considerado como un recurso indispensable. Debido a la gran cantidad de datos que genera una empresa, se necesitan métodos modernos de introducción y consulta de datos. Una Intranet puede resolver estos y otros problemas, por ejemplo [9]:
• Distribución de información para todos los empleados como ser: publicación de manuales, planes de acción, procedimientos a seguir material de formación, folletos de marketing y productos, listas de precios, información comercial, anuncios, promociones etc.
• Rápido acceso a cualquier documento de la empresa, mejorando la productividad de la empresa.
• Actualización de datos es inmediata y automática.
• En forma rápida y eficiente comunica a todos los empleados.
• Organiza la distribución de la empresa, ya sea por departamentos o divisiones.
Al igual que el Internet, Intranet utiliza el protocolo de Internet TCP/IP para transferir datos [7]. Un empleado de la empresa, ubicado en cualquier parte del mundo puede estar conectado al Intranet, asimismo el Intranet hace link con el Internet, sin embargo, un Intranet no puede ser accesado por el publico en general [7]. Los Intranets están protegidos y restringidos para que los únicos que puedan tener acceso a ellos sean los empleados, estas herramientas de protección son llamados Firewalls [7].
6. Extranet
Es una red que tiene acceso limitado y que esta disponible únicamente a usuarios específicos, tales como clientes o proveedores [7]. Su nombre puede sonar raro al escucharlo pero en realidad muchas empresas lo están utilizando, es mas muchos de nosotros podremos haberlo utilizado sin darnos cuenta, un ejemplo muy claro de esto es la empresa FedEx. Digamos que yo voy a enviar un paquete a otro país, al momento de dejar el paquete en las oficinas de FedEx, ellos me proporcionan con un número de confirmación, si yo deseo conocer el estatus del paquete que he enviado entro a la pagina de FedEx, e ingresando mi numero de confirmación en la pagina, automáticamente me presentan un reporte en el cual puedo verificar el recorrido que ha hecho hasta ese momento el paquete que envié. Como pueden ver, el Extranet es un mecanismo que al igual que el Intranet utiliza tecnología de Internet para comunicarnos de manera privada y selectiva con nuestros clientes y proveedores.
Usted ahora se preguntara: ¿Cual es el propósito de utilizar el Extranet? Si los Extranet son utilizados correctamente, podrán ofrecer una forma segura para realizar transacciones entre las empresas lo cual puede ahorrar mucho tiempo y dinero. [10] Los Extranet tienen un acceso restringido, únicamente los usuarios que cuentan con la clave de acceso podrán conectarse a los sistemas internos de la empresa con la que en negociaciones. Algunos beneficios adicionales se presentan a continuación [10]:
• Transacciones seguras de actividades entre los sistemas internos de los negocios.
• Permite reducción en costos y ahorro de tiempo para la empresa.
• Facilita rápido acceso a información
• de socios (clientes y proveedores).
• Proporciona servicios de red y
• desarrollo organizacional.
• Integración de los sistemas.
Con el tiempo, las compañías se verán forzadas a usar Extranet con sus proveedores y clientes, ya que hoy en día, existen organizaciones que no hacen negociaciones con empresas que no tienen un servicio seguro de Extranet. Sin embargo, es muy importante aclarar que para que una empresa pueda aprovechar los beneficios que conlleva el uso de Extranet, es necesario que las empresas ya cuenten con un Intranet funcionando en su totalidad [10].
7. Diferencia entre el Internet, Intranet y Extranet
Después de haber dado una explicación individual de cada uno de los términos, se puede concluir que un diagrama en el cual claramente se puede ver la diferencia entre los tres tipo de comunicación:
1. El Internet esta disponible para el uso de todos. [10] (Ver Figura 3)
2. Las empresas tomaron la iniciativa de desarrollar sus propios sistemas de red internos Intranet, con la misma interfase del Internet, protegiéndose con los firewalls, únicamente los empleados tienen acceso a ellos. [10] (Ver Figura 3)
3. Finalmente, el Extranet fue creado, éste se encuentra en un punto intermedio; ya que existen firewalls, pero permiten el acceso únicamente a socios y a clientes selectos de la empresa. [10] (Ver Figura 3)
Figura 3:
Internet, Intranet y Extranet [11]
8. Balance entre la Tecnología y Empleados Capacitados
Para finalizar, quiero exponer un último punto. Es importante que nosotros nos demos cuenta que la tecnología forma únicamente una pequeña parte de la colaboración exitosa dentro de la organización. Para poder crear en nuestras empresas un ambiente de confianza y de colaboración, debemos de educar a nuestros empleados en varias áreas tales como [9]:
• Políticas internas y éticas de la empresa
• Adaptación al cambio
• Uso adecuado de la tecnología
• Trabajo en equipo
• Resolución de conflictos
• Seguridad en los empleados para que se sientan cómodos al momento de aportar sugerencias e ideas.
• Homogeneidad en el trabajo.
• Satisfacción en el ambiente de trabajo.
El verdadero éxito viene de nuestros empleados [5]. No debemos enfocarnos en invertir únicamente en tecnología de punta, debemos también de invertir en nuestros empleados y proveerles el ambiente y las herramientas para que puedan desempeñar su trabajo eficientemente [5]. La tecnología es un medio que facilita a los empleados mejorar la productividad y eficiencia dentro de la organización, por lo tanto para que una empresa sea exitosa debe de existir un balance entre la tecnología de punta y personal capacitado.
9. Conclusiones
Dentro de las organizaciones existe un nivel de conocimiento muy alto, conocimiento que debed de ser comunicado y transmitidos dentro de toda la organización. Las personas adquieren el conocimiento en todas las transacciones que se llevan a cabo dentro de una empresa, es la facultad de entender datos, que dentro de un contexto, tienen un significado importante para la empresa. Existen varias herramientas en el mundo de los negocios que facilitan la comunicación, dichas herramientas son: Internet, Intranet y Extranet.
Internet o “Red de Redes” como también se le conoce, permite comunicar a miles de personas en todas partes del mundo. El Intranet es un “Mini Internet” que utiliza la misma tecnología de Internet y permite comunicar únicamente a los empleados dentro de una organización, y el Extranet permite comunicar a las empresas con proveedores y clientes. Una de las claves para ser una empresa exitosa en el mundo de los negocios es contar con un balance entre la tecnología de punta y un personal capacitado dentro, ya que el éxito vienen de los empleados y la tecnología es una herramienta que facilita la productividad dentro de las empresas.
10. Referencias Bibliográficas
[1] “Business Intelligence: With or Without the E” E-Solutions Integrator, Inc. Publicado en 2001http://www.dchase.com/papers/bi.pdf
[2] “e-business” WhatIs.com, Publicado Julio 26, 2001 (Accesado Octubre 13, 2003) http://searchwebservices.techtarget.com/gDefinition/0,294236,sid26_gci212026,00.html
[3] Kidd, Paul T. “E-Business Benefits” Cheshire Henbury, Publicado en Noviembre 2001 http://www.cheshirehenbury.com/ebusiness/ebbenefits.html (Accesado Octubre 12, 2003)
[4] “Principales definiciones de los términos usados en Internet” Diseño Web, http://www.informaticamilenium.com.mx/paginas/espanol/sitioweb.htm (Accesado Octubre 12, 2003)
[5] “What is Internet” Servicio de Información Tecnológica, Escuela Naval de Graduados, Publicado Junio 1, 2001 http://web.nps.navy.mil/~miller/Inet.html (Accesado Octubre 12, 2003)
[6] Geisler, Jeffery R. Effective Colaboration Tools Provide Substantial ROI. InfoTech Database. Newsletter of the AICPA Information Technology Section. Vol 11 No. 3 (Mayo – Junio 2003)
[7] “What is an Intranet” Intranet/Extranet, Darwin Executive Guides, Publicado Noviembre 8, 2002 http://www.darwinmag.com/ (Accesado Octubre 12, 2003)
[8] “Allied Telecom Intranets” http://www.i95.net/illus-intranet.gif (Accesado Octubre 12, 2003)
[9] Silva, V. Alex “Porque el Intranet en la empresa” Publicado Diciembre 19, 2002 http://www.monografias.com/ (Accesado Octubre 15, 2003)
[10] What is an Extranet” Intranet/Extranet, Darwin Executive Guides, Publicado Junio 1, 2000 http://www.darwinmag.com/ (Accesado Octubre 12, 2003)
[11] Adisson – Wesley www.addison-wesley.de/Service/ Dierker/Kapitel1-11.htm (Accesado Octubre 12, 2003)
Palabras Clave: Datos, Información, Conocimiento, Comunicación, E-Business, Internet,
Intranet, Extranet, Tecnología de Punta, Empleados Capacitados
Trabajo enviado por:
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Estudiante de Maestría en Administración de Tiempo Completo
Generación 2004 de EGADE del ITESM
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lunes, junio 23, 2008
GRUPO 136 - TEMARIO SEMINARIO DIRECCION Y CONTROL
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
V SEMESTRE
SEMINARIO DE DIRECCION Y CONTROL
OBJETIVO: Revisar conceptos claves de Dirección y control como integrantes finales del proceso administrativo, vistos desde la practica gerencial.
I- DIRECCION
1- GENERALIDADES
- La acción gerencial
- La función de dirigir
- Desarrollo de habilidades gerenciales
- El poder de lo simple
- La gerencia eficiente
2- FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
- El compromiso y el cambio
- La disonancia cognoscitiva
- La personalizadla percepciones
- El aprendizaje
3- GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
- Los roles del equipo
- La eficiencia en los equipos de trabajo
- La administración de los equipos de alto rendimiento
4- MOTIVACION
- Teorías de motivación
- Motivación Vs productividad
- La excelencia en la organización
5- LIDERAZGO
- El grid gerencial
- Estilos de liderazgo
- Liderazgo situacional
- Teorías de contingencia
6- COMUNICACON
- Desarrollo de habilidades comunicativas
- El Feed Back
- La asertividad
- La delegación
- Negocia
II- CONTORL
7- FUNDAMENTOS DEL CONTROL
- El proceso del control
- Tipos de control
- Cualidades de un sistema de control
8- ADMINISTRACION DE OPERACIONES
- El proceso de producción
- Planificación de operaciones
- Control de operaciones
9- HERAMIENTAS Y TECNICAS DE CONTROL
- Control de información
- Control financiero
- Control del comportamiento
- Control de operaciones
METODOLOGIA:
Magistral 20%
Estudios de casos y talleres de clase 40%
Procesos de Autoformación 40%
EVALUACION:
Promedio de talleres y trabajos 50%
Examen final 50%
horario: lunes a viernes de 7 a 10 de la noche exepto Junio 25 y julio 02
sabado 05 de julio clase de 2 a 6 de la tarde
UBICACIÓN DEL DOCENTE:
Avenida 30 de Agosto Nº 46-131
Tel 3293366 – 3366806 – 3296484
Blog: www.gilalme.blogspot.com/GRUPO_136
Correo electrónico gilalme@gmail.com
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
V SEMESTRE
SEMINARIO DE DIRECCION Y CONTROL
OBJETIVO: Revisar conceptos claves de Dirección y control como integrantes finales del proceso administrativo, vistos desde la practica gerencial.
I- DIRECCION
1- GENERALIDADES
- La acción gerencial
- La función de dirigir
- Desarrollo de habilidades gerenciales
- El poder de lo simple
- La gerencia eficiente
2- FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
- El compromiso y el cambio
- La disonancia cognoscitiva
- La personalizadla percepciones
- El aprendizaje
3- GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
- Los roles del equipo
- La eficiencia en los equipos de trabajo
- La administración de los equipos de alto rendimiento
4- MOTIVACION
- Teorías de motivación
- Motivación Vs productividad
- La excelencia en la organización
5- LIDERAZGO
- El grid gerencial
- Estilos de liderazgo
- Liderazgo situacional
- Teorías de contingencia
6- COMUNICACON
- Desarrollo de habilidades comunicativas
- El Feed Back
- La asertividad
- La delegación
- Negocia
II- CONTORL
7- FUNDAMENTOS DEL CONTROL
- El proceso del control
- Tipos de control
- Cualidades de un sistema de control
8- ADMINISTRACION DE OPERACIONES
- El proceso de producción
- Planificación de operaciones
- Control de operaciones
9- HERAMIENTAS Y TECNICAS DE CONTROL
- Control de información
- Control financiero
- Control del comportamiento
- Control de operaciones
METODOLOGIA:
Magistral 20%
Estudios de casos y talleres de clase 40%
Procesos de Autoformación 40%
EVALUACION:
Promedio de talleres y trabajos 50%
Examen final 50%
horario: lunes a viernes de 7 a 10 de la noche exepto Junio 25 y julio 02
sabado 05 de julio clase de 2 a 6 de la tarde
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GRUPO 136 - LA ACCION GERENCIAL
(En grupos de 3 realizar un comparativo de este articulo en relacion con las PYMES de nuestro medio, que es aplicable? y que definitivamente no se puede hacer?) (de 2 a 3 paginas)
LA ACCION GERENCIAL
RESUMEN
En el presente trabajo se reflexiona sobre la necesidad de una transformación de la gerencia fragmentaria actual a una gerencia con calidad cuyo centro sean aquél al que se sirve y aquél que sirve, a quienes se les debe garantizar espacio para la libertad y la creatividad, únicas vías de expresión del potencial humano.Se analizan los elementos necesarios para que pueda darse una acción eficaz, y se precisa la concepción de la autora sobre el ser humano, punto esencial que define las características de una gestión. Se discute sobre la teoría que sustenta una práctica gerencial con calidad y se presentan 5 estrategias o vías para el desarrollo de las potencialidades de un gerente. Finalmente, se señala que todo proceso de transformación, todo cambio, toda innovación, debe estar enmarcado en el contexto de los cambios paradigmáticos, que definen las tendencias futuras y que plantean un lugar de trabajo diferente que sólo será posible en la medida que el gerente y su equipo se transformen, se desarrollen y crezcan.
Introducción
Las características de los tiempos actuales inciertos, turbulentos, de cambios imprevistos imprimen particular relevancia a los modos de gestión y a las formas de pensar, decidir y actuar de los responsables de la conducción de las organizaciones y empresas, tanto públicas como privadas. Por ende, el funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la misión para la cual fueron creadas, depende, en gran parte, de la habilidad que tenga el gerente para alcanzar los objetivos mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo conjunto de todos. Cuando se habla del gerente, se refiere particularmente a su capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de él depende su éxito personal, el éxito de la empresa y el éxito del grupo que está dirigiendo. Obviamente que para pensar, tomar decisiones y emprender acciones de calidad se requiere, además de una formación gerencial, un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y trascendencia merece entrega.
La Acción Gerencial
La evolución del campo de la gestión, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutación hacia una fragmentación del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clásicas funciones de la administración.A pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los procesos administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha venido planteando, la esencia de la gerencia no está en ninguna de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas. La esencia de la acción gerencial hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Lo que constituye al rasgo fundamental de la gerencia es la acción. Una acción gerencial de calidad la determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el corazón del gerente, es él el que tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios en los sistemas.. El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la integración del personal. El centro de la gerencia es el ser humano, aquél al que se sirve y aquél que sirve. Al que se sirve, paga un servicio o acude al servicio y espera calidad, y pagará o acudirá con mayor devoción en la medida en que este satisfecho El que sirve, le agrega valor a su trabajo de manera que su esfuerzo produzca un bien que satisfaga. ¿De que depende la dinámica entre "al que se sirve y el que sirve"? Simplemente de cómo nos vemos nosotros mismos: el gerente no da lo que no tiene, ni expresa lo que no es. La visión que tiene de si mismo afecta no sólo sus actitudes y comportamientos, sino también, la visión que tiene de otras personas. Por ello valorarse a si mismo, valorar a los demás y tener claridad de los fines y principios constituye la esencia y el fundamento de una acción eficaz. En consecuencia la calidad de la práctica gerencial es producto del paradigma que construyen los gerentes sobre el ser humano. ¿Y cuál es el paradigma ideal? No existe un único paradigma El hombre es un ser humano, es energía creadora de alta vibración, que requiere espacio para la libertad y la creatividad y amor incondicional para poderse expresar. Yo creo en la capacidad del hombre, yo creo que si éste es motivado apropiadamente y se desenvuelve en un ambiente enriquecedor, amará el trabajo, se comprometerá, producirá e innovará. Entonces el desafío de los gerentes consiste en ser una luz, en desarrollar un sistema de trabajo en un ambiente de trabajo humano donde se cultive el aprecio, la confianza, el respeto, la motivación y prevalezca el poder de las ideas. Es nuestra responsabilidad alentar el crecimiento facilitando el aprendizaje en conjunto, en redes, la integración a comunidades abiertas al aprendizaje, organizaciones inteligentes, organizaciones con auténtica capacidad para el aprendizaje, organizaciones que día a día propicien la práctica de la libertad y de la creatividad para propiciar la cultura de la innovación. Propiciar la libertad humana exige confiar en la capacidad del personal y lograr que éste asuma compromisos, sentimientos y actitudes. La practica de la creatividad supone alentar y estimular la generación de ideas, tanto propias como en las demás personas, explorar nuevas estrategias y tácticas, definir nuevos mecanismos para realizar un trabajo en un permanente pensar y hacer. Una práctica gerencial de calidad sólo se logrará con gerentes que sustenten su acción y esfuerzos en una teoría gerencial y cultiven el aprendizaje y el conocimiento profundo, puntos centrales de la filosofía de los teóricos de la calidad. Decir conocimiento profundo, implica tener una visión sistémica de la organización, con un conocimiento del propósito de la misma, sus elementos y sus interrelaciones. Un sistema debe ser gerenciado para lograr la optimización. La optimización significa el cumplimiento del fin con el esfuerzo organizado de todos los componentes del mismo. A mayor interdependencia entre los componentes, mayor es la necesidad de cooperar y comunicarse. Implica también el conocimiento, dominio y aplicación de la teoría estadística para analizar la variación del sistema, las causas especiales y comunes de esa variación y la comprensión de la capacidad de los procesos, el conocimiento de las diferentes fuentes de incertidumbre de los datos. De la misma manera, el conocimiento de la psicología brinda el marco conceptual y las teorías que permiten y ayudan a entender a la gente, sus interacciones y circunstancias. Las personas aprenden de diferentes maneras y a velocidades distintas, impulsadas por motivaciones intrínsecas que se deben tener presentes. La teoría del conocimiento ayuda a entender que la gerencia en cualquier forma es predicción. Una información desprovista de predicción o de hechos pasados no transmite conocimientos. No existe la observación sin teoría que la sustente. La predicción depende del conocimiento en la materia. La experiencia es desaprovechada sin la ayuda de la teoría, pueden existir muchos ejemplos de casos exitosos, pero de nada sirve copiarlos sin entenderlos totalmente. Para plantear la transformación de la gerencia debe haber un reconocimiento de las razones para cambiar, debe existir entendimiento de por qué el cambio es necesario, debe haber una brújula y un plan de acciones factibles de ser conducidos por líderes que tengan el conocimiento profundo y sepan gerenciar el potencial de las personas. Necesariamente se requiere la aplicación del conocimiento profundo para poder lograr un cambio de enfoque. Una verdadera Metanoia (Meta: trascendencia, más allá; Noia: de la mente), captar el significado de la Metanoia es captar el significado más profundo del "aprendizaje" pues el aprendizaje supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental de una situación inicial caracterizada por fragmentación a una situación deseada que debe estar caracterizada por visión sistémica y valores compartidos.
Estrategia para agregar calidad a la gestión.
Los planteamientos antes esbozados pueden ser logrados si se cultivan nuevos patrones de pensamiento. A tal efecto, Senge (1992) sugiere una estrategia dirigida a ampliar la capacidad para crear los resultados que se aspiran. Para ello sugiere 5 disciplinas o sendas para el desarrollo de las potencialidades. Estas son:Dominio Personal Es la disciplina que permite aclara y ahondar en nuestra visión personal. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, pero el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, no obstante, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Ser pro-activo, tener liderazgo personal, saber gerenciarse, ser interdependiente es la actitud del Yo (para integrarse a un Nosotros). Dominio personal es crecimiento, es aprendizaje personal. El dominio personal trasciende las competencias y las habilidades, significa abordar y vivir la vida como una "tarea creativa". Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, es decir, en algo que se internaliza, encarna dos movimientos: el primero, clarificar continuamente lo que es importante para nosotros; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad actual. La yuxtaposición entre la visión y la imagen de la realidad actual genera una tensión creativa que viene a constituir la esencia del dominio personal. La brecha entre la visión y la realidad es energía creativa, la fuerza que entra en juego cuando se reconoce una visión que está reñida con la realidad actual. El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.Modelos Mentales
Los modelos son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen y determinan el modo de comprender el mundo actual. El trecho que existe entre el dicho y lo hecho o entre lo que yo digo y lo que yo hago no surge por flaqueza o debilidad, sino por los modelos mentales que nos aprisionan. Argyris, quien durante treinta años ha trabajado con modelos mentales señala que "aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teorías que dicen, sí se comportan con congruencia con las teorías en uso, sus modelos mentales" Por eso, el cultivo de la disciplina del manejo de los modelos mentales empieza por volver al espejo hacia adentro y someterse a un riguroso escrutinio para analizar, verificar, evaluar y perfeccionar los modelos mentales. Si los gerentes sistematizaran esto como un hábito, resultaría una verdadera innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. El problema de los modelos mentales no radica en que sean atrasados o erróneos, por definición todos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Al no tener conciencia de ese modelo mental éste no se examina, al no examinarse permanece intacto, a pesar de la brecha entre ese modelo mental y la realidad. En la organización inteligente el nuevo dogma consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las instituciones saludables serán aquellas que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar estrategias creativas y así poder enfrentar toda situación. Ello significa que la tarea fundamental de un gerente es redefinir su filosofía. Abandonar el viejo dogma de que la función de un gerente consiste en planificar, organizar y controlar, para comprender el carácter casi sagrado de su responsabilidad por la vida saludable de tantas personas. Trátese de investigación, docencia, extensión u otra actividad, en todas ellas la fuerza activa es la gente. Esta gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su modo de pensar. Esta gente tiene motivaciones e intereses que los gerentes gradualmente van destruyendo cuando desatienden sus necesidades. Si éstos no están motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico, no habrá crecimiento, no habrá productividad, no habrá desarrollo.Visión Compartida Los resultados de las investigaciones realizadas por Peter y Waterman en 132 empresas americanas y europeas señalan que la visión compartida ha sido el centro del éxito y el elemento alrededor del cual giran todos los demás componentes organizacionales. Ello significa que no es posible concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza, éxitos, egresados de calidad, sin una misión, metas, valores y políticas que sean profundamente compartidas dentro de la organización.
Una visión compartida no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza poderosa que crea un vínculo común alrededor de una tarea importante.
En la actualidad, visión es un concepto familiar cuando se habla de liderazgo. Una visión compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda concentración y energía para el aprendizaje. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. Las visiones compartidas crecen como subproductos de integración de visiones individuales. Por ello se señala que no existirá el aprendizaje organizacional sin el aprendizaje individual.
Maslow en sus estudios de equipo de alto desempeño observó que en los equipos excepcionales, la visión y el propósito compartidos son las características más resaltantes. Similares resultados ha encontrado Picón (1994) en su estudio sobre los grupos exitosos en Venezuela.Aprendizaje en Equipo
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que se desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida, también se construye sobre el dominio personal, pues los grupos talentosos están constituidos por individuos con talento. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: Primero está la necesidad de pensar en problemas complejos, los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes. Segundo está la necesidad de una acción innovadora y coordinada, los equipos destacados desarrollan un ímpetu operativo en donde cada uno es consciente del otro y actúa de manera que complemente los actos de los otros. Tercero está el papel de los miembros del equipo en otros equipos, así un equipo que aprende alienta a otros equipos a aprender al inculcar prácticas y destrezas en el trabajo en equipo. La disciplina del trabajo en equipo implica dominar la práctica del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos. También implica aprender a afrontar creativamente las fuerzas que se oponen al diálogo y a la discusión.
En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En la discusión se presentan y definen perspectivas y se busca la que sea mejor para resolver y respaldar las decisiones que se deben tomar.
El aprendizaje en equipo es fundamental porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.Pensamiento Sistémico Disciplina que integra las demás funciones en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un marco para ver totalidades, interrelaciones, interconexiones. Es una manera de pensar.
Hoy el pensamiento sistémico se requiere más que nunca porque la complejidad nos abruma. Nos rodean ejemplos de fallos sistémicos, problemas como el calentamiento de la tierra, el agotamiento del ozono, la delincuencia juvenil, la deserción escolar, son problemas que no tienen causas simples. La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad cuando decimos "eso es demasiado complejo para mi, no puedo hacer nada". El pensamiento sistémico es el antídoto para esa sensación de impotencia que se siente en esta era de interdependencia. El pensamiento sistémico es la piedra angular conceptual de las cinco ( 5) disciplinas. Todas se relacionan con un cambio de enfoque. Ver totalidades en vez de partes y ver a las personas como participantes activos en la modelación de la realidad. La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado Feedback, que muestra cómo los actos pueden reforzarse entre sí. Se trata de ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y a los detalles. La estrategia actual para el desarrollo de una gerencia de calidad es el aprendizaje de este nuevo idioma, el idioma del pensamiento sistémico con una visión compartida a través de equipos con altos niveles de dominio personal, donde se comprendan las emociones de los demás y predomine la libertad y la creatividad para el logro de los resultados.
En este proceso de transformación, aprendizaje y búsqueda de nuevas vías para lograr la calidad debemos enmarcarnos en el contexto de los cambios paradigmáticos que representan la calidad de clase mundial, y que definen las tendencias futuras esbozados según McLagan (1989), Naisbitt y Aburdene (1990) y Miller (1991) en los siguientes términos:
DE UNA GERENCIA BASADA EN EL CONTROL A UNA GERENCIA BASADA EN EL COMPROMISO.
La cultura de las organizaciones está cambiando porque la naturaleza del trabajo y de los trabajadores también está cambiando. En el pasado, el trabajo era controlable. En las líneas de ensamblaje, los trabajos eran repetitivos y requerían poco pensamiento. El desempeño se podía medir fácilmente y se administraba la recompensa y el castigo para ejercer el control. Sin embargo, hoy, el desempeño crítico consiste en pensar mejores formas de lograr que se haga el trabajo, iniciando acciones de mejora, creando nuevos servicios, métodos y estrategias. Estos no son fáciles de "controlar". Un alto control incrementa el temor y reduce los riesgos, la iniciativa y la creatividad. El control destruye la motivación intrínseca, clave para el éxito de hoy. La eliminación del temor y del control innecesario aumenta el compromiso y la creatividad. Un alto compromiso es una consecuencia de una visión y unos valores compartidos, de la participación en la toma de decisiones, del conocimiento de los usuarios, del servicio mismo y de la capacidad de mejorar procesos.
DE LA CONCENTRACIÓN EN LAS TAREAS A LA CONCENTRACIÓN EN EL PROCESO Y EN EL CLIENTE:
En el pasado, la responsabilidad del empleado fue definida en términos de tareas específicas. Los ingenieros industriales medían cada movimiento y el trabajo del gerente era hacer que el empleado cumpliera con la tarea. En el medio actual de trabajo, la definición "correcta" de la tarea cambia muy a menudo. Las definiciones altamente especificadas se vuelven rígidas y obstaculizan el mejoramiento. Para optimizar la calidad, en el sector educativo, por ejemplo, los docentes, en todos los niveles deben entender quiénes son los clientes y cuáles son sus requerimientos. Docentes y directivos deben involucrarse en todos los esfuerzos para el mejoramiento de los procesos dirigidos a satisfacer las necesidades de los estudiantes y comunidad en general. Una organización de calidad es una organización centrada en el usuario en la cual se define el trabajo en términos de responsabilidad por todos los procesos que sirven las necesidades de los beneficiarios del servicio.
DE LA DECISIÓN IMPUESTA A LA DECISIÓN POR CONSENSO.
Las decisiones impuestas han sido el modelo que ha prevalecido a lo largo de la historia. La imposición es adecuada, inclusive necesaria, en tiempos de crisis, ella produce la conformidad y la uniformidad requerida que llevan al éxito en situaciones de conflicto o de combate. Pero las cosas han cambiado. En vez de una toma de decisiones centralizada, necesitamos compromiso, participación y sentido de pertinencia, lo cual garantiza libertad para la creatividad, la innovación y aceptación de la responsabilidad. El gerente de cualquier institución tiene que consultar con los actores y grupos de interés. El grado de integración del sistema, la interdependencia entre las organizaciones y las personas, ameritan un proceso de toma de decisiones participativo.
DEL TRABAJO INDIVIDUAL AL TRABAJO GRUPAL:
En el pasado, las tareas se asignaban a los individuos y éstos eran responsables o castigados. Esto funcionó bien porque las tareas eran sencillas e independientes. Hoy las tareas son cada vez más complejas e interdependientes y requieren trabajo en equipo para su consecución exitosa. El trabajo en equipo es la clave de la motivación. Desde nuestra niñez hemos aprendido a jugar en equipo, a perseguir metas comunes, a mantener récord, a resolver problemas, y a disfrutar la emoción de la victoria y la agonía del fracaso, emociones y sentimientos que debemos favorecer promoviendo el trabajo en equipo, única vía para integrar esfuerzos, aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades.
DE EXPERTOS TRABAJADORES A EXPERTOS TODOS:
Hasta ayer se ha mantenido como reliquia la distinción de clases entre trabajadores y gerentes, asalariados y por hora, pensadores y hacedores. Hoy la mayoría de los empleados actuales son trabajadores con "conocimientos", independientemente del color de su cuello. Aceptar y promover a todos los empleados como expertos en su proceso es crítico para el pensamiento de una organización de calidad.
DEL CASTIGO AL REFUERZO POSITIVO:
Desde tiempos remotos, el castigo se adecuaba a la naturaleza del trabajo y de los trabajadores y prevalecía la política del garrote. En la organización moderna, todo ha cambiado. No se permite ningún castigo y todos buscan y esperan el reconocimiento y la recompensa. Es nuestra responsabilidad diseñar el sistema para que el buen desempeño se vea acompañado con el refuerzo positivo oportuno.
DE UNA VÍA CORRECTA AL MEJORAMIENTO CONTINUO:
Los productos y servicios, los requerimientos y los procesos de trabajos cambiaban lentamente en el pasado. Hoy, cambian de la noche a la mañana. Cuando se descubre la "vía correcta", se requiere una nueve vía. Tenemos que adoptar el "espíritu de carrera". Igual como se da el mejoramiento continuo de los carros de carrera en la pista, tenemos que buscar constantemente una mejor vía. El mejoramiento continuo solamente es posible cundo todos los niveles y cada función, participan y aceptan la responsabilidad de mejorar el servicio de los usuarios.
DEL MANTENIMIENTO DE NUMEROS AL MANTENIMIENTO DE DESEMPEÑO: En el pasado los números eran registrados por un grupo para hacerle el seguimiento a otro grupo. Los gerentes hacían el seguimiento de los empleados. La premisa era que la gente no era confiable y había que controlarla.
La organización de la calidad asume que las personas son productivas si son motivadas adecuadamente. Parte de este sistema son los números, que permiten que las personas mantengan su propio desempeño, establezcan sus propios objetivos, estudien los procesos y experimenten la sensación del triunfo.
DE LA ESTRUCTURA VERTICAL Y RIGIDA A LA ESTRUCTURA HORIZONTAL Y FLEXIBLE:
Las burocracias tienen muchas capas y se vuelven rígidas. Estas crean feudos dentro de los departamentos en competencia. Las paredes crecen aislando a la gente y frenando el proceso de trabajo. El mejoramiento se hace cada vez más difícil.
La organización de calidad está en movimiento con expertos que trabajan asumiendo la responsabilidad de todo el proceso que sirve a las necesidades del que recibe el servicio, se trabaja en equipos autogerenciados, lo cual requiere una estructura horizontal o circular flexible.
DE LOS VALORES NO EXPRESADOS A LOS VALORES COMPARTIDOS:
En el pasado, los líderes no tenían que rendir cuenta a sus subordinados; tampoco necesitaban revelar sus principios. Solamente respondían ante sus superiores. Hoy, las organizaciones de calidad tienen valores claramente expresados que definen la conducta deseada, la ética y las metas. Cuando los valores están claramente expresados y compartidos sirven como una fuerza unificadora que dirige la energía creadora del hombre hacia el esfuerzo productivo.
DEL CONSUMO DE LA RIQUEZA A LA CREACIÓN DE LA RIQUEZA:
La organización de calidad cumple el rol fundamental de una organización empresarial en una sociedad libre, creando excelentes productos y servicios. Esto genera satisfacción y contribuye a la riqueza colectiva de la sociedad.
Conclusión
La consideración de estos 11 cambios paradigmáticos permiten visualizar un lugar de trabajo diferente que sólo será posible en la medida en que el gerente cambie, se desarrolle y crezca, para que pueda cooperar en hacer más fácil el cambio mental colectivo.
En síntesis, el cambio es posible, es nuestra responsabilidad inducirlo, promoverlo y gerenciarlo. Podemos convertir nuestras instituciones educativas en verdaderos centros para el aprendizaje crítico y creador; para ello se requiere que tengamos fe en la capacidad creadora de nuestros docentes y que los amemos incondicionalmente pues sólo así se podrá inaugurar una especie de docencia diferente. "Hágalo, arréglelo y pruebe", es mi actual axioma favorito, porque siempre se puede partir de cero, porque hay espacio para la libertad y la creatividad.Transformemos el mundo a través del ejemplo
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alvarado, J. (1990). El gerente de las organizaciones del futuro.
(Serie Trabajos de Ascenso Nº 2). Caracas: Universidad Pedagógica Experimental
Libertador.Alvarado, J. (1990, octubre). La gerencia pública: Hacia un nuevo estilo de gestión. Investigación y Postgrado, 5 (4), 128-151.
Alvarado, J. (1995, octubre). Gerencia Creativa Dinámica: La estrategia para la presente y próxima década. Colecciones CIEAPRO. Número 2,19-38.
Kiernan, M. (1996). Los Once Mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI. México:
Prentice Hall . Hispanoamericana, SA.Kliksberg, B. (1990). El pensamiento organizativo. (12va. de.). Buenos Aires, Argentina: Editorial Tesis.Mc Lagan, P. (1989). Models for HRD practice.
Training and Development Journal. Sep. pp. 49 - 57.
Naisbitt, J. y Aburdene, P. (1990). Megatendencias. Bogotá, Colombia:
Norma.Peters, T., y Waterman J.R. (1984). En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos. Bogotá, Colombia: Norma.Senge, P. (1992). La V disciplina. Buenos Aires. Argentina:
Granica.Senge, P. (1999). La danza del cambio. Buenos Aires. Argentina.
Granica.Waterman, R. (1988). Cómo mantener la excelencia. Bogotá, Colombia: Norma.
Autor:
Jilma G. Alvarado Liscano.
jalvarado[arroba]e.ipb.upel.edu.ve
LA ACCION GERENCIAL
RESUMEN
En el presente trabajo se reflexiona sobre la necesidad de una transformación de la gerencia fragmentaria actual a una gerencia con calidad cuyo centro sean aquél al que se sirve y aquél que sirve, a quienes se les debe garantizar espacio para la libertad y la creatividad, únicas vías de expresión del potencial humano.Se analizan los elementos necesarios para que pueda darse una acción eficaz, y se precisa la concepción de la autora sobre el ser humano, punto esencial que define las características de una gestión. Se discute sobre la teoría que sustenta una práctica gerencial con calidad y se presentan 5 estrategias o vías para el desarrollo de las potencialidades de un gerente. Finalmente, se señala que todo proceso de transformación, todo cambio, toda innovación, debe estar enmarcado en el contexto de los cambios paradigmáticos, que definen las tendencias futuras y que plantean un lugar de trabajo diferente que sólo será posible en la medida que el gerente y su equipo se transformen, se desarrollen y crezcan.
Introducción
Las características de los tiempos actuales inciertos, turbulentos, de cambios imprevistos imprimen particular relevancia a los modos de gestión y a las formas de pensar, decidir y actuar de los responsables de la conducción de las organizaciones y empresas, tanto públicas como privadas. Por ende, el funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la misión para la cual fueron creadas, depende, en gran parte, de la habilidad que tenga el gerente para alcanzar los objetivos mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo conjunto de todos. Cuando se habla del gerente, se refiere particularmente a su capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de él depende su éxito personal, el éxito de la empresa y el éxito del grupo que está dirigiendo. Obviamente que para pensar, tomar decisiones y emprender acciones de calidad se requiere, además de una formación gerencial, un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y trascendencia merece entrega.
La Acción Gerencial
La evolución del campo de la gestión, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutación hacia una fragmentación del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clásicas funciones de la administración.A pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los procesos administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha venido planteando, la esencia de la gerencia no está en ninguna de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas. La esencia de la acción gerencial hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Lo que constituye al rasgo fundamental de la gerencia es la acción. Una acción gerencial de calidad la determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el corazón del gerente, es él el que tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios en los sistemas.. El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la integración del personal. El centro de la gerencia es el ser humano, aquél al que se sirve y aquél que sirve. Al que se sirve, paga un servicio o acude al servicio y espera calidad, y pagará o acudirá con mayor devoción en la medida en que este satisfecho El que sirve, le agrega valor a su trabajo de manera que su esfuerzo produzca un bien que satisfaga. ¿De que depende la dinámica entre "al que se sirve y el que sirve"? Simplemente de cómo nos vemos nosotros mismos: el gerente no da lo que no tiene, ni expresa lo que no es. La visión que tiene de si mismo afecta no sólo sus actitudes y comportamientos, sino también, la visión que tiene de otras personas. Por ello valorarse a si mismo, valorar a los demás y tener claridad de los fines y principios constituye la esencia y el fundamento de una acción eficaz. En consecuencia la calidad de la práctica gerencial es producto del paradigma que construyen los gerentes sobre el ser humano. ¿Y cuál es el paradigma ideal? No existe un único paradigma El hombre es un ser humano, es energía creadora de alta vibración, que requiere espacio para la libertad y la creatividad y amor incondicional para poderse expresar. Yo creo en la capacidad del hombre, yo creo que si éste es motivado apropiadamente y se desenvuelve en un ambiente enriquecedor, amará el trabajo, se comprometerá, producirá e innovará. Entonces el desafío de los gerentes consiste en ser una luz, en desarrollar un sistema de trabajo en un ambiente de trabajo humano donde se cultive el aprecio, la confianza, el respeto, la motivación y prevalezca el poder de las ideas. Es nuestra responsabilidad alentar el crecimiento facilitando el aprendizaje en conjunto, en redes, la integración a comunidades abiertas al aprendizaje, organizaciones inteligentes, organizaciones con auténtica capacidad para el aprendizaje, organizaciones que día a día propicien la práctica de la libertad y de la creatividad para propiciar la cultura de la innovación. Propiciar la libertad humana exige confiar en la capacidad del personal y lograr que éste asuma compromisos, sentimientos y actitudes. La practica de la creatividad supone alentar y estimular la generación de ideas, tanto propias como en las demás personas, explorar nuevas estrategias y tácticas, definir nuevos mecanismos para realizar un trabajo en un permanente pensar y hacer. Una práctica gerencial de calidad sólo se logrará con gerentes que sustenten su acción y esfuerzos en una teoría gerencial y cultiven el aprendizaje y el conocimiento profundo, puntos centrales de la filosofía de los teóricos de la calidad. Decir conocimiento profundo, implica tener una visión sistémica de la organización, con un conocimiento del propósito de la misma, sus elementos y sus interrelaciones. Un sistema debe ser gerenciado para lograr la optimización. La optimización significa el cumplimiento del fin con el esfuerzo organizado de todos los componentes del mismo. A mayor interdependencia entre los componentes, mayor es la necesidad de cooperar y comunicarse. Implica también el conocimiento, dominio y aplicación de la teoría estadística para analizar la variación del sistema, las causas especiales y comunes de esa variación y la comprensión de la capacidad de los procesos, el conocimiento de las diferentes fuentes de incertidumbre de los datos. De la misma manera, el conocimiento de la psicología brinda el marco conceptual y las teorías que permiten y ayudan a entender a la gente, sus interacciones y circunstancias. Las personas aprenden de diferentes maneras y a velocidades distintas, impulsadas por motivaciones intrínsecas que se deben tener presentes. La teoría del conocimiento ayuda a entender que la gerencia en cualquier forma es predicción. Una información desprovista de predicción o de hechos pasados no transmite conocimientos. No existe la observación sin teoría que la sustente. La predicción depende del conocimiento en la materia. La experiencia es desaprovechada sin la ayuda de la teoría, pueden existir muchos ejemplos de casos exitosos, pero de nada sirve copiarlos sin entenderlos totalmente. Para plantear la transformación de la gerencia debe haber un reconocimiento de las razones para cambiar, debe existir entendimiento de por qué el cambio es necesario, debe haber una brújula y un plan de acciones factibles de ser conducidos por líderes que tengan el conocimiento profundo y sepan gerenciar el potencial de las personas. Necesariamente se requiere la aplicación del conocimiento profundo para poder lograr un cambio de enfoque. Una verdadera Metanoia (Meta: trascendencia, más allá; Noia: de la mente), captar el significado de la Metanoia es captar el significado más profundo del "aprendizaje" pues el aprendizaje supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental de una situación inicial caracterizada por fragmentación a una situación deseada que debe estar caracterizada por visión sistémica y valores compartidos.
Estrategia para agregar calidad a la gestión.
Los planteamientos antes esbozados pueden ser logrados si se cultivan nuevos patrones de pensamiento. A tal efecto, Senge (1992) sugiere una estrategia dirigida a ampliar la capacidad para crear los resultados que se aspiran. Para ello sugiere 5 disciplinas o sendas para el desarrollo de las potencialidades. Estas son:Dominio Personal Es la disciplina que permite aclara y ahondar en nuestra visión personal. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, pero el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, no obstante, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Ser pro-activo, tener liderazgo personal, saber gerenciarse, ser interdependiente es la actitud del Yo (para integrarse a un Nosotros). Dominio personal es crecimiento, es aprendizaje personal. El dominio personal trasciende las competencias y las habilidades, significa abordar y vivir la vida como una "tarea creativa". Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, es decir, en algo que se internaliza, encarna dos movimientos: el primero, clarificar continuamente lo que es importante para nosotros; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad actual. La yuxtaposición entre la visión y la imagen de la realidad actual genera una tensión creativa que viene a constituir la esencia del dominio personal. La brecha entre la visión y la realidad es energía creativa, la fuerza que entra en juego cuando se reconoce una visión que está reñida con la realidad actual. El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.Modelos Mentales
Los modelos son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen y determinan el modo de comprender el mundo actual. El trecho que existe entre el dicho y lo hecho o entre lo que yo digo y lo que yo hago no surge por flaqueza o debilidad, sino por los modelos mentales que nos aprisionan. Argyris, quien durante treinta años ha trabajado con modelos mentales señala que "aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teorías que dicen, sí se comportan con congruencia con las teorías en uso, sus modelos mentales" Por eso, el cultivo de la disciplina del manejo de los modelos mentales empieza por volver al espejo hacia adentro y someterse a un riguroso escrutinio para analizar, verificar, evaluar y perfeccionar los modelos mentales. Si los gerentes sistematizaran esto como un hábito, resultaría una verdadera innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. El problema de los modelos mentales no radica en que sean atrasados o erróneos, por definición todos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Al no tener conciencia de ese modelo mental éste no se examina, al no examinarse permanece intacto, a pesar de la brecha entre ese modelo mental y la realidad. En la organización inteligente el nuevo dogma consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las instituciones saludables serán aquellas que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar estrategias creativas y así poder enfrentar toda situación. Ello significa que la tarea fundamental de un gerente es redefinir su filosofía. Abandonar el viejo dogma de que la función de un gerente consiste en planificar, organizar y controlar, para comprender el carácter casi sagrado de su responsabilidad por la vida saludable de tantas personas. Trátese de investigación, docencia, extensión u otra actividad, en todas ellas la fuerza activa es la gente. Esta gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su modo de pensar. Esta gente tiene motivaciones e intereses que los gerentes gradualmente van destruyendo cuando desatienden sus necesidades. Si éstos no están motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico, no habrá crecimiento, no habrá productividad, no habrá desarrollo.Visión Compartida Los resultados de las investigaciones realizadas por Peter y Waterman en 132 empresas americanas y europeas señalan que la visión compartida ha sido el centro del éxito y el elemento alrededor del cual giran todos los demás componentes organizacionales. Ello significa que no es posible concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza, éxitos, egresados de calidad, sin una misión, metas, valores y políticas que sean profundamente compartidas dentro de la organización.
Una visión compartida no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza poderosa que crea un vínculo común alrededor de una tarea importante.
En la actualidad, visión es un concepto familiar cuando se habla de liderazgo. Una visión compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda concentración y energía para el aprendizaje. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. Las visiones compartidas crecen como subproductos de integración de visiones individuales. Por ello se señala que no existirá el aprendizaje organizacional sin el aprendizaje individual.
Maslow en sus estudios de equipo de alto desempeño observó que en los equipos excepcionales, la visión y el propósito compartidos son las características más resaltantes. Similares resultados ha encontrado Picón (1994) en su estudio sobre los grupos exitosos en Venezuela.Aprendizaje en Equipo
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que se desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida, también se construye sobre el dominio personal, pues los grupos talentosos están constituidos por individuos con talento. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: Primero está la necesidad de pensar en problemas complejos, los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes. Segundo está la necesidad de una acción innovadora y coordinada, los equipos destacados desarrollan un ímpetu operativo en donde cada uno es consciente del otro y actúa de manera que complemente los actos de los otros. Tercero está el papel de los miembros del equipo en otros equipos, así un equipo que aprende alienta a otros equipos a aprender al inculcar prácticas y destrezas en el trabajo en equipo. La disciplina del trabajo en equipo implica dominar la práctica del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos. También implica aprender a afrontar creativamente las fuerzas que se oponen al diálogo y a la discusión.
En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En la discusión se presentan y definen perspectivas y se busca la que sea mejor para resolver y respaldar las decisiones que se deben tomar.
El aprendizaje en equipo es fundamental porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.Pensamiento Sistémico Disciplina que integra las demás funciones en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un marco para ver totalidades, interrelaciones, interconexiones. Es una manera de pensar.
Hoy el pensamiento sistémico se requiere más que nunca porque la complejidad nos abruma. Nos rodean ejemplos de fallos sistémicos, problemas como el calentamiento de la tierra, el agotamiento del ozono, la delincuencia juvenil, la deserción escolar, son problemas que no tienen causas simples. La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad cuando decimos "eso es demasiado complejo para mi, no puedo hacer nada". El pensamiento sistémico es el antídoto para esa sensación de impotencia que se siente en esta era de interdependencia. El pensamiento sistémico es la piedra angular conceptual de las cinco ( 5) disciplinas. Todas se relacionan con un cambio de enfoque. Ver totalidades en vez de partes y ver a las personas como participantes activos en la modelación de la realidad. La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado Feedback, que muestra cómo los actos pueden reforzarse entre sí. Se trata de ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y a los detalles. La estrategia actual para el desarrollo de una gerencia de calidad es el aprendizaje de este nuevo idioma, el idioma del pensamiento sistémico con una visión compartida a través de equipos con altos niveles de dominio personal, donde se comprendan las emociones de los demás y predomine la libertad y la creatividad para el logro de los resultados.
En este proceso de transformación, aprendizaje y búsqueda de nuevas vías para lograr la calidad debemos enmarcarnos en el contexto de los cambios paradigmáticos que representan la calidad de clase mundial, y que definen las tendencias futuras esbozados según McLagan (1989), Naisbitt y Aburdene (1990) y Miller (1991) en los siguientes términos:
DE UNA GERENCIA BASADA EN EL CONTROL A UNA GERENCIA BASADA EN EL COMPROMISO.
La cultura de las organizaciones está cambiando porque la naturaleza del trabajo y de los trabajadores también está cambiando. En el pasado, el trabajo era controlable. En las líneas de ensamblaje, los trabajos eran repetitivos y requerían poco pensamiento. El desempeño se podía medir fácilmente y se administraba la recompensa y el castigo para ejercer el control. Sin embargo, hoy, el desempeño crítico consiste en pensar mejores formas de lograr que se haga el trabajo, iniciando acciones de mejora, creando nuevos servicios, métodos y estrategias. Estos no son fáciles de "controlar". Un alto control incrementa el temor y reduce los riesgos, la iniciativa y la creatividad. El control destruye la motivación intrínseca, clave para el éxito de hoy. La eliminación del temor y del control innecesario aumenta el compromiso y la creatividad. Un alto compromiso es una consecuencia de una visión y unos valores compartidos, de la participación en la toma de decisiones, del conocimiento de los usuarios, del servicio mismo y de la capacidad de mejorar procesos.
DE LA CONCENTRACIÓN EN LAS TAREAS A LA CONCENTRACIÓN EN EL PROCESO Y EN EL CLIENTE:
En el pasado, la responsabilidad del empleado fue definida en términos de tareas específicas. Los ingenieros industriales medían cada movimiento y el trabajo del gerente era hacer que el empleado cumpliera con la tarea. En el medio actual de trabajo, la definición "correcta" de la tarea cambia muy a menudo. Las definiciones altamente especificadas se vuelven rígidas y obstaculizan el mejoramiento. Para optimizar la calidad, en el sector educativo, por ejemplo, los docentes, en todos los niveles deben entender quiénes son los clientes y cuáles son sus requerimientos. Docentes y directivos deben involucrarse en todos los esfuerzos para el mejoramiento de los procesos dirigidos a satisfacer las necesidades de los estudiantes y comunidad en general. Una organización de calidad es una organización centrada en el usuario en la cual se define el trabajo en términos de responsabilidad por todos los procesos que sirven las necesidades de los beneficiarios del servicio.
DE LA DECISIÓN IMPUESTA A LA DECISIÓN POR CONSENSO.
Las decisiones impuestas han sido el modelo que ha prevalecido a lo largo de la historia. La imposición es adecuada, inclusive necesaria, en tiempos de crisis, ella produce la conformidad y la uniformidad requerida que llevan al éxito en situaciones de conflicto o de combate. Pero las cosas han cambiado. En vez de una toma de decisiones centralizada, necesitamos compromiso, participación y sentido de pertinencia, lo cual garantiza libertad para la creatividad, la innovación y aceptación de la responsabilidad. El gerente de cualquier institución tiene que consultar con los actores y grupos de interés. El grado de integración del sistema, la interdependencia entre las organizaciones y las personas, ameritan un proceso de toma de decisiones participativo.
DEL TRABAJO INDIVIDUAL AL TRABAJO GRUPAL:
En el pasado, las tareas se asignaban a los individuos y éstos eran responsables o castigados. Esto funcionó bien porque las tareas eran sencillas e independientes. Hoy las tareas son cada vez más complejas e interdependientes y requieren trabajo en equipo para su consecución exitosa. El trabajo en equipo es la clave de la motivación. Desde nuestra niñez hemos aprendido a jugar en equipo, a perseguir metas comunes, a mantener récord, a resolver problemas, y a disfrutar la emoción de la victoria y la agonía del fracaso, emociones y sentimientos que debemos favorecer promoviendo el trabajo en equipo, única vía para integrar esfuerzos, aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades.
DE EXPERTOS TRABAJADORES A EXPERTOS TODOS:
Hasta ayer se ha mantenido como reliquia la distinción de clases entre trabajadores y gerentes, asalariados y por hora, pensadores y hacedores. Hoy la mayoría de los empleados actuales son trabajadores con "conocimientos", independientemente del color de su cuello. Aceptar y promover a todos los empleados como expertos en su proceso es crítico para el pensamiento de una organización de calidad.
DEL CASTIGO AL REFUERZO POSITIVO:
Desde tiempos remotos, el castigo se adecuaba a la naturaleza del trabajo y de los trabajadores y prevalecía la política del garrote. En la organización moderna, todo ha cambiado. No se permite ningún castigo y todos buscan y esperan el reconocimiento y la recompensa. Es nuestra responsabilidad diseñar el sistema para que el buen desempeño se vea acompañado con el refuerzo positivo oportuno.
DE UNA VÍA CORRECTA AL MEJORAMIENTO CONTINUO:
Los productos y servicios, los requerimientos y los procesos de trabajos cambiaban lentamente en el pasado. Hoy, cambian de la noche a la mañana. Cuando se descubre la "vía correcta", se requiere una nueve vía. Tenemos que adoptar el "espíritu de carrera". Igual como se da el mejoramiento continuo de los carros de carrera en la pista, tenemos que buscar constantemente una mejor vía. El mejoramiento continuo solamente es posible cundo todos los niveles y cada función, participan y aceptan la responsabilidad de mejorar el servicio de los usuarios.
DEL MANTENIMIENTO DE NUMEROS AL MANTENIMIENTO DE DESEMPEÑO: En el pasado los números eran registrados por un grupo para hacerle el seguimiento a otro grupo. Los gerentes hacían el seguimiento de los empleados. La premisa era que la gente no era confiable y había que controlarla.
La organización de la calidad asume que las personas son productivas si son motivadas adecuadamente. Parte de este sistema son los números, que permiten que las personas mantengan su propio desempeño, establezcan sus propios objetivos, estudien los procesos y experimenten la sensación del triunfo.
DE LA ESTRUCTURA VERTICAL Y RIGIDA A LA ESTRUCTURA HORIZONTAL Y FLEXIBLE:
Las burocracias tienen muchas capas y se vuelven rígidas. Estas crean feudos dentro de los departamentos en competencia. Las paredes crecen aislando a la gente y frenando el proceso de trabajo. El mejoramiento se hace cada vez más difícil.
La organización de calidad está en movimiento con expertos que trabajan asumiendo la responsabilidad de todo el proceso que sirve a las necesidades del que recibe el servicio, se trabaja en equipos autogerenciados, lo cual requiere una estructura horizontal o circular flexible.
DE LOS VALORES NO EXPRESADOS A LOS VALORES COMPARTIDOS:
En el pasado, los líderes no tenían que rendir cuenta a sus subordinados; tampoco necesitaban revelar sus principios. Solamente respondían ante sus superiores. Hoy, las organizaciones de calidad tienen valores claramente expresados que definen la conducta deseada, la ética y las metas. Cuando los valores están claramente expresados y compartidos sirven como una fuerza unificadora que dirige la energía creadora del hombre hacia el esfuerzo productivo.
DEL CONSUMO DE LA RIQUEZA A LA CREACIÓN DE LA RIQUEZA:
La organización de calidad cumple el rol fundamental de una organización empresarial en una sociedad libre, creando excelentes productos y servicios. Esto genera satisfacción y contribuye a la riqueza colectiva de la sociedad.
Conclusión
La consideración de estos 11 cambios paradigmáticos permiten visualizar un lugar de trabajo diferente que sólo será posible en la medida en que el gerente cambie, se desarrolle y crezca, para que pueda cooperar en hacer más fácil el cambio mental colectivo.
En síntesis, el cambio es posible, es nuestra responsabilidad inducirlo, promoverlo y gerenciarlo. Podemos convertir nuestras instituciones educativas en verdaderos centros para el aprendizaje crítico y creador; para ello se requiere que tengamos fe en la capacidad creadora de nuestros docentes y que los amemos incondicionalmente pues sólo así se podrá inaugurar una especie de docencia diferente. "Hágalo, arréglelo y pruebe", es mi actual axioma favorito, porque siempre se puede partir de cero, porque hay espacio para la libertad y la creatividad.Transformemos el mundo a través del ejemplo
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alvarado, J. (1990). El gerente de las organizaciones del futuro.
(Serie Trabajos de Ascenso Nº 2). Caracas: Universidad Pedagógica Experimental
Libertador.Alvarado, J. (1990, octubre). La gerencia pública: Hacia un nuevo estilo de gestión. Investigación y Postgrado, 5 (4), 128-151.
Alvarado, J. (1995, octubre). Gerencia Creativa Dinámica: La estrategia para la presente y próxima década. Colecciones CIEAPRO. Número 2,19-38.
Kiernan, M. (1996). Los Once Mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI. México:
Prentice Hall . Hispanoamericana, SA.Kliksberg, B. (1990). El pensamiento organizativo. (12va. de.). Buenos Aires, Argentina: Editorial Tesis.Mc Lagan, P. (1989). Models for HRD practice.
Training and Development Journal. Sep. pp. 49 - 57.
Naisbitt, J. y Aburdene, P. (1990). Megatendencias. Bogotá, Colombia:
Norma.Peters, T., y Waterman J.R. (1984). En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos. Bogotá, Colombia: Norma.Senge, P. (1992). La V disciplina. Buenos Aires. Argentina:
Granica.Senge, P. (1999). La danza del cambio. Buenos Aires. Argentina.
Granica.Waterman, R. (1988). Cómo mantener la excelencia. Bogotá, Colombia: Norma.
Autor:
Jilma G. Alvarado Liscano.
jalvarado[arroba]e.ipb.upel.edu.ve
viernes, junio 20, 2008
GRUPO 136 - EL REY DE LA PAPA
Hacer un análisis sobre la vision gerencial del personaje de este reportaje.
(Para entregar antes del jueves 26)
NEGOCIOS/Reportaje
El rey de la papa
Gracias a un sistema de producción escalonado que se ideó hace muchos años, este agricultor de Zipaquirá cosecha papa durante todo el año en 1.500 hectáreas. Todos los días lleva 1.000 bultos a Corabastos. En torno a la papa forjó su grupo empresarial.
Cuando llegamos a la entrada de su oficina nos dimos cuenta de que no se trataba de un cultivador de papa común y corriente. Nos recibió un aviso que decía 'Grupo Gutiérrez Rovayo'. Sin ser ostentosas, sus instalaciones son elegantes. Recepcionista en la entrada, cómoda sala de espera, paredes, marcos y tapetes impecables. Su despacho es amplio y está adornado con cuadros, las fotos de sus hijos y nietos y las condecoraciones que le han ido otorgando a lo largo de su vida. En su escritorio no hay computador a la vista, pero sí sobresale una sumadora con rollo de papel que revela su espíritu nato de comerciante. Su apariencia también impresiona. Luis Eduardo Gutiérrez Rovayo viste de manera impecable: traje, corbata, pañuelo en el bolsillo izquierdo de su saco y zapatos brillantes.
Hoy, cuando el precio de la papa está en el ojo del huracán porque su precio subió 135,4% entre enero y mayo del 2008, a más de uno se le viene a la memoria la imagen de este agricultor que en 1980 fue considerado el más grande productor individual de papa en el mundo y que en la actualidad cosecha él solo 1.500 hectáreas. Por eso es considerado el 'Rey de la papa" en Colombia. Desde muy joven, Gutiérrez se dedicó al cultivo de este tubérculo, y quienes lo conocen de tiempo atrás sostienen que siempre tuvo un agudo sentido para los negocios. Es de los que comparte, por ejemplo, la consigna de que 'cuando la panela está barata, hay que sembrar caña'. Por eso es que durante el año pasado sembró más papa que de costumbre. La razón, durante 2006 y 2007 los precios de la papa cayeron y miles de productores quebraron, motivo por el cual no sembraron papa el año pasado, afectados también por el alto costo de los insumos. Dicha escasez es la principal causa de que se haya disparado el precio. Y gracias a su olfato, Gutiérrez es uno de los que mejor ha logrado capitalizar esta situación. Por algo dicen que más sabe el diablo por viejo que por diablo.
De hecho, en 1980 cultivaba más de 3.000 hectáreas al año, para lo cual no solo sembraba en sus fincas sino que arrendaba al menos 72 terrenos a terceros. En la actualidad, revela que solo cosecha 1.500 hectáreas que son de su propiedad y que aporta al mercado nacional 450.000 bultos anuales (unas 22.500 toneladas), lo que le permiten llevar todos los días 1.000 bultos a la Central de Abastos de Bogotá, pues allí le pagan 'chan con chan', como no sucede con las grandes cadenas. Consciente de que solo sabe cultivar, Gutiérrez deja la comercialización en manos de los mayoristas que son los que se encargan de distribuir el producto por toda la cadena. Desde ese momento, y a medida que a la papa se le van agregando valores agregados como selección, lavado, transporte y empaquetamiento, entre otros, el precio se va encareciendo hasta llegar al consumidor final ya sea en las grandes superficies, supermercados o tiendas de barrio.
Gutiérrez sigue siendo de lejos el más grande cultivador de papa en el país, como lo reconoce el gerente de la Federación Colombiana de Cultivadores de Papa (Fedepapa), Augusto del Valle. Según cifras de la agremiación, unas 100.000 familias viven de esta actividad agrícola en las zonas andinas de Colombia donde se producen 2,5 millones de toneladas al año. Sin embargo, su cultivo se caracteriza por ser muy disperso, aislado y de pequeños cultivadores con limitado acceso a la tecnología.
Pero Gutiérrez ha sido la excepción. Del Valle, que lo conoce hace 33 años, dice que Gutiérrez se ha caracterizado por ser un buen administrador, cuidadoso y amigo de la técnica. Relata que un agrónomo que se llamaba Hernando Parra fue el que le inculcó la importancia de la tecnología y de los rendimientos. Y en efecto, sus plantaciones registran los mayores índices de producción: 50 toneladas por hectárea. Según el dirigente gremial, la decisión muy temprana que tomó de utilizar solo semilla certificada también ha sido parte de su éxito. "Fue de los primeros en construir instalaciones técnicas para tratar y seleccionar semillas. Él produce sus propias semillas pero también les vende a terceros. También fue el primero que le adecuó oficinas al veterinario y al agrónomo y en contar con su propio laboratorio para estudiar enfermedades y plagas", explica Del Valle.
Cuando Luis Eduardo Gutiérrez tenía 17 años, su padre se enfermó y por eso tuvo que tomar las riendas de su finca 'Campoalegre', ubicada en la vereda Río Frío, en Zipaquirá. Desde entonces se dedicó al cultivo de la papa y dejó de un lado los estudios tras cursar tercero de bachillerato. "Me fue bien desde un principio y le dije a mi papá, que soñaba con que fuera abogado, que no iba a estudiar más. Y así fue como empecé, sacando 13 cargas", cuenta.
El escalonamiento
Pero en este negocio se gana y se pierde. En el 69, Gutiérrez se quebró luego de que los precios se fueron al piso. Pero un gerente de una sucursal del Banco de Bogotá, que ignoraba que estaba quebrado, le prestó la plata suficiente para que volviera a empezar. Y desde ahí desarrolló una nueva estrategia que hasta hoy le ha dado resultado: la siembra escalonada. Poco a poco fue adquiriendo terrenos en distintas altitudes con lo cual logró cosechar papa durante todo el año, pero de manera programada (enero-marzo, abril-junio, septiembre-noviembre). En este sentido, Del Valle destaca el hecho de que Gutiérrez siempre fue muy acertado para comprar propiedades rurales, desde el punto de vista de localización y calidad de la tierra. "Todo el año está sembrando y equilibra precios bajos con altos. Si juntamos todos estos hechos, no hay duda de que Gutiérrez es el 'Rey' de la papa en Colombia", sostiene.
Alrededor de este producto Gutiérrez levantó su organización, que hoy cuenta con varias unidades de negocios como producción de papa (industrial y comercial), semillas, ganadería (de carne y de leche), genética, venta de maquinaría agrícola y, más recientemente, construcción. Gutiérrez fue el fundador de Fedepapa en 1975, de la cual fue el presidente de la junta directiva hasta hace un par de años. También se distinguió por ser de los primeros en andar con escoltas en la Sabana de Bogotá y en tener su propio helicóptero. También le jaló a la política, pues fue concejal durante ocho años en Tausa y cuatro más en Zipaquirá, pero lo aburrió la politiquería.
Otro que lo conoce desde hace muchos años es el presidente de la Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC), Rafel Mejía, quien describe a Gutiérrez como una persona honesta, trabajadora, emprendedora y con una gran visión para los negocios. "Ha hecho parte de la junta directiva de la SAC durante muchos años. Es un empresario digno de admirar y debe servir de ejemplo a la juventud de hoy. Se ha hecho con trabajo honesto y poco a poco", dice. También destaca que, alrededor de la papa, Gutiérrez haya desarrollado otras actividades como la lechería.
En este sentido, la presidenta de Asociación Nacional de Productores de Leche (Analac), María Cristina Uribe, explica que Gutiérrez encontró los estándares y las dosis ideales para alimentar el ganado con 'richi' (papa chiquita). "Es un excelente productor de leche, maneja unos esquemas diferentes a los de los demás productores, ideados por él mismo. Tiene uno de los rendimientos y tasas de rentabilidad más altas. Además produce leche de muy buena calidad y maneja unos volúmenes altos", sostiene la dirigente gremial.
Como el trabajo es arduo, Gutiérrez se acuesta a las 8 de la noche y a las 4 de la mañana ya está hablando con los administradores de sus cultivos y lecherías, pues está pendiente hasta de la última vaca. Por lo pronto, el precio de la papa lo tiene contento, y según Fedepapa, la dicha le durará todo el año pues la tendencia es que el precio se mantenga alto durante los próximos seis meses. Así que por ahora, el Rey de la papa seguirá reinando.
(Para entregar antes del jueves 26)
NEGOCIOS/Reportaje
El rey de la papa
Gracias a un sistema de producción escalonado que se ideó hace muchos años, este agricultor de Zipaquirá cosecha papa durante todo el año en 1.500 hectáreas. Todos los días lleva 1.000 bultos a Corabastos. En torno a la papa forjó su grupo empresarial.
Cuando llegamos a la entrada de su oficina nos dimos cuenta de que no se trataba de un cultivador de papa común y corriente. Nos recibió un aviso que decía 'Grupo Gutiérrez Rovayo'. Sin ser ostentosas, sus instalaciones son elegantes. Recepcionista en la entrada, cómoda sala de espera, paredes, marcos y tapetes impecables. Su despacho es amplio y está adornado con cuadros, las fotos de sus hijos y nietos y las condecoraciones que le han ido otorgando a lo largo de su vida. En su escritorio no hay computador a la vista, pero sí sobresale una sumadora con rollo de papel que revela su espíritu nato de comerciante. Su apariencia también impresiona. Luis Eduardo Gutiérrez Rovayo viste de manera impecable: traje, corbata, pañuelo en el bolsillo izquierdo de su saco y zapatos brillantes.
Hoy, cuando el precio de la papa está en el ojo del huracán porque su precio subió 135,4% entre enero y mayo del 2008, a más de uno se le viene a la memoria la imagen de este agricultor que en 1980 fue considerado el más grande productor individual de papa en el mundo y que en la actualidad cosecha él solo 1.500 hectáreas. Por eso es considerado el 'Rey de la papa" en Colombia. Desde muy joven, Gutiérrez se dedicó al cultivo de este tubérculo, y quienes lo conocen de tiempo atrás sostienen que siempre tuvo un agudo sentido para los negocios. Es de los que comparte, por ejemplo, la consigna de que 'cuando la panela está barata, hay que sembrar caña'. Por eso es que durante el año pasado sembró más papa que de costumbre. La razón, durante 2006 y 2007 los precios de la papa cayeron y miles de productores quebraron, motivo por el cual no sembraron papa el año pasado, afectados también por el alto costo de los insumos. Dicha escasez es la principal causa de que se haya disparado el precio. Y gracias a su olfato, Gutiérrez es uno de los que mejor ha logrado capitalizar esta situación. Por algo dicen que más sabe el diablo por viejo que por diablo.
De hecho, en 1980 cultivaba más de 3.000 hectáreas al año, para lo cual no solo sembraba en sus fincas sino que arrendaba al menos 72 terrenos a terceros. En la actualidad, revela que solo cosecha 1.500 hectáreas que son de su propiedad y que aporta al mercado nacional 450.000 bultos anuales (unas 22.500 toneladas), lo que le permiten llevar todos los días 1.000 bultos a la Central de Abastos de Bogotá, pues allí le pagan 'chan con chan', como no sucede con las grandes cadenas. Consciente de que solo sabe cultivar, Gutiérrez deja la comercialización en manos de los mayoristas que son los que se encargan de distribuir el producto por toda la cadena. Desde ese momento, y a medida que a la papa se le van agregando valores agregados como selección, lavado, transporte y empaquetamiento, entre otros, el precio se va encareciendo hasta llegar al consumidor final ya sea en las grandes superficies, supermercados o tiendas de barrio.
Gutiérrez sigue siendo de lejos el más grande cultivador de papa en el país, como lo reconoce el gerente de la Federación Colombiana de Cultivadores de Papa (Fedepapa), Augusto del Valle. Según cifras de la agremiación, unas 100.000 familias viven de esta actividad agrícola en las zonas andinas de Colombia donde se producen 2,5 millones de toneladas al año. Sin embargo, su cultivo se caracteriza por ser muy disperso, aislado y de pequeños cultivadores con limitado acceso a la tecnología.
Pero Gutiérrez ha sido la excepción. Del Valle, que lo conoce hace 33 años, dice que Gutiérrez se ha caracterizado por ser un buen administrador, cuidadoso y amigo de la técnica. Relata que un agrónomo que se llamaba Hernando Parra fue el que le inculcó la importancia de la tecnología y de los rendimientos. Y en efecto, sus plantaciones registran los mayores índices de producción: 50 toneladas por hectárea. Según el dirigente gremial, la decisión muy temprana que tomó de utilizar solo semilla certificada también ha sido parte de su éxito. "Fue de los primeros en construir instalaciones técnicas para tratar y seleccionar semillas. Él produce sus propias semillas pero también les vende a terceros. También fue el primero que le adecuó oficinas al veterinario y al agrónomo y en contar con su propio laboratorio para estudiar enfermedades y plagas", explica Del Valle.
Cuando Luis Eduardo Gutiérrez tenía 17 años, su padre se enfermó y por eso tuvo que tomar las riendas de su finca 'Campoalegre', ubicada en la vereda Río Frío, en Zipaquirá. Desde entonces se dedicó al cultivo de la papa y dejó de un lado los estudios tras cursar tercero de bachillerato. "Me fue bien desde un principio y le dije a mi papá, que soñaba con que fuera abogado, que no iba a estudiar más. Y así fue como empecé, sacando 13 cargas", cuenta.
El escalonamiento
Pero en este negocio se gana y se pierde. En el 69, Gutiérrez se quebró luego de que los precios se fueron al piso. Pero un gerente de una sucursal del Banco de Bogotá, que ignoraba que estaba quebrado, le prestó la plata suficiente para que volviera a empezar. Y desde ahí desarrolló una nueva estrategia que hasta hoy le ha dado resultado: la siembra escalonada. Poco a poco fue adquiriendo terrenos en distintas altitudes con lo cual logró cosechar papa durante todo el año, pero de manera programada (enero-marzo, abril-junio, septiembre-noviembre). En este sentido, Del Valle destaca el hecho de que Gutiérrez siempre fue muy acertado para comprar propiedades rurales, desde el punto de vista de localización y calidad de la tierra. "Todo el año está sembrando y equilibra precios bajos con altos. Si juntamos todos estos hechos, no hay duda de que Gutiérrez es el 'Rey' de la papa en Colombia", sostiene.
Alrededor de este producto Gutiérrez levantó su organización, que hoy cuenta con varias unidades de negocios como producción de papa (industrial y comercial), semillas, ganadería (de carne y de leche), genética, venta de maquinaría agrícola y, más recientemente, construcción. Gutiérrez fue el fundador de Fedepapa en 1975, de la cual fue el presidente de la junta directiva hasta hace un par de años. También se distinguió por ser de los primeros en andar con escoltas en la Sabana de Bogotá y en tener su propio helicóptero. También le jaló a la política, pues fue concejal durante ocho años en Tausa y cuatro más en Zipaquirá, pero lo aburrió la politiquería.
Otro que lo conoce desde hace muchos años es el presidente de la Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC), Rafel Mejía, quien describe a Gutiérrez como una persona honesta, trabajadora, emprendedora y con una gran visión para los negocios. "Ha hecho parte de la junta directiva de la SAC durante muchos años. Es un empresario digno de admirar y debe servir de ejemplo a la juventud de hoy. Se ha hecho con trabajo honesto y poco a poco", dice. También destaca que, alrededor de la papa, Gutiérrez haya desarrollado otras actividades como la lechería.
En este sentido, la presidenta de Asociación Nacional de Productores de Leche (Analac), María Cristina Uribe, explica que Gutiérrez encontró los estándares y las dosis ideales para alimentar el ganado con 'richi' (papa chiquita). "Es un excelente productor de leche, maneja unos esquemas diferentes a los de los demás productores, ideados por él mismo. Tiene uno de los rendimientos y tasas de rentabilidad más altas. Además produce leche de muy buena calidad y maneja unos volúmenes altos", sostiene la dirigente gremial.
Como el trabajo es arduo, Gutiérrez se acuesta a las 8 de la noche y a las 4 de la mañana ya está hablando con los administradores de sus cultivos y lecherías, pues está pendiente hasta de la última vaca. Por lo pronto, el precio de la papa lo tiene contento, y según Fedepapa, la dicha le durará todo el año pues la tendencia es que el precio se mantenga alto durante los próximos seis meses. Así que por ahora, el Rey de la papa seguirá reinando.
sábado, mayo 10, 2008
GRUPO 131 - LAS MEJORES 25 EMPRESAS PARA TRABAJAR EN COLOMBIA
(Analizar este arttículo de la revista Dinero para el lunes 19 de mayo)
Las mejores 25 empresas para trabajar
¿Dónde está la clave? Los líderes de la lista se enfocan en crear confianza dentro de la organización y desarrollar el orgullo y el sentido de pertenencia entre sus colaboradores.
"Un gran lugar para trabajar es aquel donde usted confía en las personas para quienes trabaja, siente orgullo por lo que hace y le agradan las personas con las que trabaja". Con estas palabras, Great Place to Work® Institute, la consultora norteamericana en valoración y análisis del ambiente de trabajo y la cultura organizacional, define las características de las empresas que sobresalen por tener un grupo de colaboradores comprometidos y convencidos de tener el mejor ambiente laboral.
Como todos los años, Great Place to Work® Institute y Revista Dinero presentan el listado de las 25 mejores empresas para trabajar en Colombia, las cuales fueron seleccionadas entre 84 compañías evaluadas. Para participar en la evaluación, una empresa debe tener al menos 90 colaboradores y llevar más de cuatro años de operación en el país. La ganadora de 2007 es Telefónica Móviles, que ha participado por cinco años consecutivos en este proceso.
El segundo y tercer lugar lo obtuvieron dos empresas colombianas, Suramericana de Seguros y Quala. Vale la pena destacar que en el top 25 aparecen otras tres empresas del grupo Suramericana: Suratep (7), Susalud (17) y Unidad Prestadora de Servicios de Salud (25).
La selección
Las 84 empresas fueron encuestadas para identificar cuatro dimensiones básicas que determinan la calidad de una organización como sitio para trabajar: credibilidad, imparcialidad, respeto, orgullo y camaradería. De acuerdo con la investigación de Great Place to Work® Institute, que se lleva a cabo anualmente en 32 países ubicados en cuatro continentes, estas dimensiones determinan la creación de confianza dentro de una empresa. La confianza, a su vez, es la base de las relaciones productivas entre los colaboradores y el motor que permite alcanzar las metas.
Cada empresa responde un cuestionario sobre las políticas y prácticas de la organización en la gestión del recurso humano. La investigación da gran importancia a los comentarios de los trabajadores. Se busca identificar, entre otros factores, qué hace la compañía para favorecer el desarrollo de sus colaboradores, cómo se estimula su participación y qué clase de reconocimiento reciben.
En general, las mejores empresas para trabajar se caracterizan por tener sólidos procesos de gestión del recurso humano y cuentan con líderes que se destacan por tener elevada competencia profesional e inteligencia emocional. Esta combinación de factores es fundamental para que, en medio de un ambiente de camaradería, se obtengan los objetivos y las personas se sientan orgullosas de su participación en la empresa.
Las mejores empresas para trabajar logran posiciones de ventaja en los mercados donde operan. Atraen y retienen los mejores talentos y estimulan su capacidad creativa, lo que les permite mejorar permanentemente la calidad de sus productos y servicios e incrementar la productividad de los procesos. Todo esto se refleja en mayor diferenciación, mejores tiempos de respuesta y mayor fidelidad de sus clientes.
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Telefónica Móviles de Colombia-Movistar. El arte de comunicar
La comunicación es la columna vertebral de las estrategias de la compañía con respecto a sus trabajadores.Suramericana de Seguros. Trabajadores con visión internacional
La formación de los empleados es fundamental para el grupo Suramericana de Seguros. Además de las becas para estudiar en Colombia, cada año viajan al exterior seis u ocho personas a participar en intercambios culturales y/o programas de actualización.Quala. Promesas y compromisos de valor
Las metas de crecimiento empresarial y personal son un compromiso de todos en esta compañía, que infunde en sus trabajadores un profundo sentido de orgullo y pertenencia.Colombiana Kimberly Colpapel. Cultura con K
A través de esquemas de igualdad, comunicación, transparencia, retos y desarrollo personal, esta compañía muestra que soñar con ser los mejores se hace realidad en los números y en la satisfacción de sus empleados.Wayúu Flowers Mejores del mundo
Los floricultores de Wayúu Flowers encontraron en la difusión de la información de la empresa y en el trabajo en equipo herramientas para garantizar la calidad del ambiente laboral.Productos Roche S.A. Buscando el mejor ambiente
En Productos Roche se esmeran en otorgarle a sus empleados las mejores condiciones para trabajar. Suratep. Sin riesgos laborales
El balance entre la vida personal y la laboral es una premisa en Suratep. Como empresa de riesgos profesionales busca que todos trabajen con el mínimo de riesgos para su vida personal y laboral.Construcciones El Cóndor S.A. Educar para crecer
Buscan tener las personas más competentes con un alto sentido de pertenencia.Mc Donald´s. Flexibilidad con la vida
Con su presencia ya habitual en GPW, refrendan año tras año que lo suyo es la gente.Yanbal. Red de redes
Para esta empresa ha sido clave un manejo integral del personal con miras a su desarrollo.Petrobras. Desafío y crecimiento
Estimular el crecimiento integral de sus colaboradores es una de las características de esta empresa.Dow Química de Colombia S.A. y Dow Agrosciences de Colombia S.A. gana - gana
El reconocimiento de una buena labor es uno de los fundamentos de esta empresa que busca el bienestar de sus empleados en todos los niveles.Belcorp. Trabajando en un ambiente cálido.
Hacer que la gente trabaje y a la vez lo disfrute, es el gran reto de Belcorp.Codensa. Gente con energía
La gestión del talento humano, junto con una cultura organizacional encarrilada hacia el desarrollo integral, son los pilares de esta empresa.Nestlé Purina Petcare. Acoplamiento perfecto
Un puñado de 122 trabajadores logró en muy poco tiempo sentar las bases de las relaciones laborales que han servido para mantener el liderazgo de la compañía y mejorar sus vidas.Laboratorios Wyeth autonomía y equilibrio
El diálogo abierto, el empoderamiento, la práctica de reconocer las cosas buenas y el equilibrio entre vida laboral y vida privada son factores básicos.Susalud. El trabajo es bienestar
El reconocimiento a la labor de los trabajadores es fundamental para incentivar el recurso humano. La motivación de la gente se evidencia en el servicio al cliente.Nestlé de Colombia. Un estilo de vida saludable
Todos sus empleados tienen un plan complementario de salud, el 98% cuenta con casa propia y el 100% recibe auxilios para la educación de sus hijos. Microsoft. Interés genuino.
En esta compañía de tecnología están haciendo todo lo posible por humanizar más los procesos y hacer más amigable la oficina. Un equipo mide constantemente el balance vida-trabajoProexport. Cambio efectivo
Los empleados se sienten orgullosos de estar trabajando por Colombia.Salud Total. Liderazgo cercano
En los últimos años se operó un cambio clave en esta entidad promotora de salud con 3.700 empleados directos y 1.100 tercerizados, que trabajan en 18 sucursales. Hewllet Packard. Formación integral, la meta
Tienen claro que una gran marca crece desde adentro en el corazón de su gente.AstraZeneca. Apasionados por el oficio
Para contar con una de las fuerzas de ventas más exitosa del sector farmacéutico se requiere de mucha capacitación, compromiso e incentivos. Oracle. Creciendo hombro a hombro
Esta multinacional entiende que crece gracias a sus ‘socios de negocios’.Edatel. Nuevo tono
Con la transformación del modelo de negocio, su gran fortaleza está en el talento humano y su adaptabilidad. Frito-Lay Colombia
Se esfuerza en mantener una buena calidad de vida para sus empleados y en generar espacios más incluyentes.Unidad Prestadora de Servicios de Salud
Trato justo La justicia con la que son tratadas las personas en la organización y los incentivos para la formación de nuevos líderes hacen parte de las políticas laborales de esta compañía.
Las mejores 25 empresas para trabajar
¿Dónde está la clave? Los líderes de la lista se enfocan en crear confianza dentro de la organización y desarrollar el orgullo y el sentido de pertenencia entre sus colaboradores.
"Un gran lugar para trabajar es aquel donde usted confía en las personas para quienes trabaja, siente orgullo por lo que hace y le agradan las personas con las que trabaja". Con estas palabras, Great Place to Work® Institute, la consultora norteamericana en valoración y análisis del ambiente de trabajo y la cultura organizacional, define las características de las empresas que sobresalen por tener un grupo de colaboradores comprometidos y convencidos de tener el mejor ambiente laboral.
Como todos los años, Great Place to Work® Institute y Revista Dinero presentan el listado de las 25 mejores empresas para trabajar en Colombia, las cuales fueron seleccionadas entre 84 compañías evaluadas. Para participar en la evaluación, una empresa debe tener al menos 90 colaboradores y llevar más de cuatro años de operación en el país. La ganadora de 2007 es Telefónica Móviles, que ha participado por cinco años consecutivos en este proceso.
El segundo y tercer lugar lo obtuvieron dos empresas colombianas, Suramericana de Seguros y Quala. Vale la pena destacar que en el top 25 aparecen otras tres empresas del grupo Suramericana: Suratep (7), Susalud (17) y Unidad Prestadora de Servicios de Salud (25).
La selección
Las 84 empresas fueron encuestadas para identificar cuatro dimensiones básicas que determinan la calidad de una organización como sitio para trabajar: credibilidad, imparcialidad, respeto, orgullo y camaradería. De acuerdo con la investigación de Great Place to Work® Institute, que se lleva a cabo anualmente en 32 países ubicados en cuatro continentes, estas dimensiones determinan la creación de confianza dentro de una empresa. La confianza, a su vez, es la base de las relaciones productivas entre los colaboradores y el motor que permite alcanzar las metas.
Cada empresa responde un cuestionario sobre las políticas y prácticas de la organización en la gestión del recurso humano. La investigación da gran importancia a los comentarios de los trabajadores. Se busca identificar, entre otros factores, qué hace la compañía para favorecer el desarrollo de sus colaboradores, cómo se estimula su participación y qué clase de reconocimiento reciben.
En general, las mejores empresas para trabajar se caracterizan por tener sólidos procesos de gestión del recurso humano y cuentan con líderes que se destacan por tener elevada competencia profesional e inteligencia emocional. Esta combinación de factores es fundamental para que, en medio de un ambiente de camaradería, se obtengan los objetivos y las personas se sientan orgullosas de su participación en la empresa.
Las mejores empresas para trabajar logran posiciones de ventaja en los mercados donde operan. Atraen y retienen los mejores talentos y estimulan su capacidad creativa, lo que les permite mejorar permanentemente la calidad de sus productos y servicios e incrementar la productividad de los procesos. Todo esto se refleja en mayor diferenciación, mejores tiempos de respuesta y mayor fidelidad de sus clientes.
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Telefónica Móviles de Colombia-Movistar. El arte de comunicar
La comunicación es la columna vertebral de las estrategias de la compañía con respecto a sus trabajadores.Suramericana de Seguros. Trabajadores con visión internacional
La formación de los empleados es fundamental para el grupo Suramericana de Seguros. Además de las becas para estudiar en Colombia, cada año viajan al exterior seis u ocho personas a participar en intercambios culturales y/o programas de actualización.Quala. Promesas y compromisos de valor
Las metas de crecimiento empresarial y personal son un compromiso de todos en esta compañía, que infunde en sus trabajadores un profundo sentido de orgullo y pertenencia.Colombiana Kimberly Colpapel. Cultura con K
A través de esquemas de igualdad, comunicación, transparencia, retos y desarrollo personal, esta compañía muestra que soñar con ser los mejores se hace realidad en los números y en la satisfacción de sus empleados.Wayúu Flowers Mejores del mundo
Los floricultores de Wayúu Flowers encontraron en la difusión de la información de la empresa y en el trabajo en equipo herramientas para garantizar la calidad del ambiente laboral.Productos Roche S.A. Buscando el mejor ambiente
En Productos Roche se esmeran en otorgarle a sus empleados las mejores condiciones para trabajar. Suratep. Sin riesgos laborales
El balance entre la vida personal y la laboral es una premisa en Suratep. Como empresa de riesgos profesionales busca que todos trabajen con el mínimo de riesgos para su vida personal y laboral.Construcciones El Cóndor S.A. Educar para crecer
Buscan tener las personas más competentes con un alto sentido de pertenencia.Mc Donald´s. Flexibilidad con la vida
Con su presencia ya habitual en GPW, refrendan año tras año que lo suyo es la gente.Yanbal. Red de redes
Para esta empresa ha sido clave un manejo integral del personal con miras a su desarrollo.Petrobras. Desafío y crecimiento
Estimular el crecimiento integral de sus colaboradores es una de las características de esta empresa.Dow Química de Colombia S.A. y Dow Agrosciences de Colombia S.A. gana - gana
El reconocimiento de una buena labor es uno de los fundamentos de esta empresa que busca el bienestar de sus empleados en todos los niveles.Belcorp. Trabajando en un ambiente cálido.
Hacer que la gente trabaje y a la vez lo disfrute, es el gran reto de Belcorp.Codensa. Gente con energía
La gestión del talento humano, junto con una cultura organizacional encarrilada hacia el desarrollo integral, son los pilares de esta empresa.Nestlé Purina Petcare. Acoplamiento perfecto
Un puñado de 122 trabajadores logró en muy poco tiempo sentar las bases de las relaciones laborales que han servido para mantener el liderazgo de la compañía y mejorar sus vidas.Laboratorios Wyeth autonomía y equilibrio
El diálogo abierto, el empoderamiento, la práctica de reconocer las cosas buenas y el equilibrio entre vida laboral y vida privada son factores básicos.Susalud. El trabajo es bienestar
El reconocimiento a la labor de los trabajadores es fundamental para incentivar el recurso humano. La motivación de la gente se evidencia en el servicio al cliente.Nestlé de Colombia. Un estilo de vida saludable
Todos sus empleados tienen un plan complementario de salud, el 98% cuenta con casa propia y el 100% recibe auxilios para la educación de sus hijos. Microsoft. Interés genuino.
En esta compañía de tecnología están haciendo todo lo posible por humanizar más los procesos y hacer más amigable la oficina. Un equipo mide constantemente el balance vida-trabajoProexport. Cambio efectivo
Los empleados se sienten orgullosos de estar trabajando por Colombia.Salud Total. Liderazgo cercano
En los últimos años se operó un cambio clave en esta entidad promotora de salud con 3.700 empleados directos y 1.100 tercerizados, que trabajan en 18 sucursales. Hewllet Packard. Formación integral, la meta
Tienen claro que una gran marca crece desde adentro en el corazón de su gente.AstraZeneca. Apasionados por el oficio
Para contar con una de las fuerzas de ventas más exitosa del sector farmacéutico se requiere de mucha capacitación, compromiso e incentivos. Oracle. Creciendo hombro a hombro
Esta multinacional entiende que crece gracias a sus ‘socios de negocios’.Edatel. Nuevo tono
Con la transformación del modelo de negocio, su gran fortaleza está en el talento humano y su adaptabilidad. Frito-Lay Colombia
Se esfuerza en mantener una buena calidad de vida para sus empleados y en generar espacios más incluyentes.Unidad Prestadora de Servicios de Salud
Trato justo La justicia con la que son tratadas las personas en la organización y los incentivos para la formación de nuevos líderes hacen parte de las políticas laborales de esta compañía.
domingo, abril 27, 2008
GRUPO 135 - NO SIEMPRE EL DINERO EL MEJOR ACTIVO SALARIAL
(ANALIZAR ESTE ARTICULO DEL PERIODICO PORTAFOLIO DE FIN DE SEMANA)
No siempre el dinero es el mejor activo salrial; hay quienes buscan calidad de vida
Esquemas de beneficios extralegales se presentan como una opción altamente competitiva que se integra al concepto de remuneración global en las empresas.
Carlos, un ejecutivo del área farmacéutica se dejó tentar. Lo suyo es el consumo masivo. Sin embargo, cuando pensó en cambiar de trabajo, en su empresa le dieron un bono de varios millones de pesos que terminaron por convencerlo de quedarse. Hoy no se siente satisfecho y sigue buscando una oportunidad en el sector que le gusta y le resulta más 'dinámico'.
Como él, muchos profesionales que prefieren tener más dinero para gastarlo en el poco tiempo que les queda luego del trabajo, pero también, hay otros que -como él mismo- están dispuestos a sacrificarlo todo con tal de ser felices y ganar en calidad de vida.
Sin duda, hoy la tendencia es tener más tiempo. Eso sostiene la 'coach' ejecutiva Inés Pardo, socia de Altos Ejecutivos - CPI Internacional, quien agrega que el motor del cambio, en buena medida, fue el atentado a las Torres Gemelas, en el 2001.
"Antes de eso, la gente tenía el sueño americano, quería trabajar fuera del país, por ejemplo, en un cargo regional, pero luego empezó a tener ganas de vida propia. Lo que 'jala' al ejecutivo es su calidad de vida. Ahora se van de un sitio porque no están de acuerdo con el jefe, así les paguen menos".
Al respecto José Manuel Acosta, Presidente de Human Capital, afirma que es claro que hoy en día la remuneración en dinero se ha quedado corta frente a una generación laboral cada vez más exigente, que se preocupa no solo por satisfacer sus necesidades desde el punto de vista monetario, sino de acceder a alternativas que actúen como facilitadores de vida.
"Ante una situación donde el salario ha perdido poder adquisitivo y preponderancia dentro de la estructura de pago, los esquemas de beneficios extralegales se presentan como una opción altamente competitiva que se integra al concepto de remuneración global al interior de las empresas, ofreciendo al empleado líneas de producto que se ajustan a sus necesidades y momentos de vida", explica.
Para él, ahorro, salud, inversión y consumo son algunas de las líneas más comunes en estos modelos. Sin embargo, el denominado 'salario emocional' pasa a un primer plano, respondiendo a esta latente preocupación de los empleados por acceder a puestos donde exista la posibilidad de combinar su vida laboral y personal de una manera equilibrada.
Son alternativas innovadoras, beneficios no monetarios que complementan, fortalecen y marcan valor diferencial en un plan de beneficios que busca ser competitivo para atraer el mejor talento en el mercado laboral.
Hombres y mujeres
¿Quiénes demandan más tiempo, ellas o ellos? Las respuestas cambian. Según José Manuel Acosta, aunque es claro que la fuerte incursión y liderazgo de la mujer en los ambientes laborales ha marcado una tendencia en las alternativas que ofrecen las compañías en flexibilidad temporal y espacial, no se puede hablar de una necesidad exclusiva de género, estado civil o edad.
Cada empleado tiene momentos de vida específicos que requieren de atención. En ese contexto, debe ser una prioridad de las compañías ofrecer alternativas que faciliten el balance entre la vida laboral y personal. Para eso requieren de una plantilla flexible e innovadora y servicios de apoyo al empleado para solucionar sus problemas de la vida personal.
Inés Pardo añade que ahora las cosas son distintas. "Los hombres quieren ser buenos papás y dedicar más tiempo a su familia. Piden tiempo flexible, acomodar su horario para salir más temprano y no viajar fines de semana".
Pablo Londoño, socio de CT Partners, dice que las mujeres profesionales, en su mayoría, desearían encontrar un trabajo de medio tiempo. "Ese es el esquema ideal, sobre todo para aquellas que tienen una pareja sólida y prefieren aceptar un salario menor, por ganar más tiempo para estar con su familia".
Ana María Gómez Redacción Economía y Negocios
No siempre el dinero es el mejor activo salrial; hay quienes buscan calidad de vida
Esquemas de beneficios extralegales se presentan como una opción altamente competitiva que se integra al concepto de remuneración global en las empresas.
Carlos, un ejecutivo del área farmacéutica se dejó tentar. Lo suyo es el consumo masivo. Sin embargo, cuando pensó en cambiar de trabajo, en su empresa le dieron un bono de varios millones de pesos que terminaron por convencerlo de quedarse. Hoy no se siente satisfecho y sigue buscando una oportunidad en el sector que le gusta y le resulta más 'dinámico'.
Como él, muchos profesionales que prefieren tener más dinero para gastarlo en el poco tiempo que les queda luego del trabajo, pero también, hay otros que -como él mismo- están dispuestos a sacrificarlo todo con tal de ser felices y ganar en calidad de vida.
Sin duda, hoy la tendencia es tener más tiempo. Eso sostiene la 'coach' ejecutiva Inés Pardo, socia de Altos Ejecutivos - CPI Internacional, quien agrega que el motor del cambio, en buena medida, fue el atentado a las Torres Gemelas, en el 2001.
"Antes de eso, la gente tenía el sueño americano, quería trabajar fuera del país, por ejemplo, en un cargo regional, pero luego empezó a tener ganas de vida propia. Lo que 'jala' al ejecutivo es su calidad de vida. Ahora se van de un sitio porque no están de acuerdo con el jefe, así les paguen menos".
Al respecto José Manuel Acosta, Presidente de Human Capital, afirma que es claro que hoy en día la remuneración en dinero se ha quedado corta frente a una generación laboral cada vez más exigente, que se preocupa no solo por satisfacer sus necesidades desde el punto de vista monetario, sino de acceder a alternativas que actúen como facilitadores de vida.
"Ante una situación donde el salario ha perdido poder adquisitivo y preponderancia dentro de la estructura de pago, los esquemas de beneficios extralegales se presentan como una opción altamente competitiva que se integra al concepto de remuneración global al interior de las empresas, ofreciendo al empleado líneas de producto que se ajustan a sus necesidades y momentos de vida", explica.
Para él, ahorro, salud, inversión y consumo son algunas de las líneas más comunes en estos modelos. Sin embargo, el denominado 'salario emocional' pasa a un primer plano, respondiendo a esta latente preocupación de los empleados por acceder a puestos donde exista la posibilidad de combinar su vida laboral y personal de una manera equilibrada.
Son alternativas innovadoras, beneficios no monetarios que complementan, fortalecen y marcan valor diferencial en un plan de beneficios que busca ser competitivo para atraer el mejor talento en el mercado laboral.
Hombres y mujeres
¿Quiénes demandan más tiempo, ellas o ellos? Las respuestas cambian. Según José Manuel Acosta, aunque es claro que la fuerte incursión y liderazgo de la mujer en los ambientes laborales ha marcado una tendencia en las alternativas que ofrecen las compañías en flexibilidad temporal y espacial, no se puede hablar de una necesidad exclusiva de género, estado civil o edad.
Cada empleado tiene momentos de vida específicos que requieren de atención. En ese contexto, debe ser una prioridad de las compañías ofrecer alternativas que faciliten el balance entre la vida laboral y personal. Para eso requieren de una plantilla flexible e innovadora y servicios de apoyo al empleado para solucionar sus problemas de la vida personal.
Inés Pardo añade que ahora las cosas son distintas. "Los hombres quieren ser buenos papás y dedicar más tiempo a su familia. Piden tiempo flexible, acomodar su horario para salir más temprano y no viajar fines de semana".
Pablo Londoño, socio de CT Partners, dice que las mujeres profesionales, en su mayoría, desearían encontrar un trabajo de medio tiempo. "Ese es el esquema ideal, sobre todo para aquellas que tienen una pareja sólida y prefieren aceptar un salario menor, por ganar más tiempo para estar con su familia".
Ana María Gómez Redacción Economía y Negocios
GRUPO 135 - FIEBRE DE ENERGIA
(Hacer un análisis de este articulo de la revista Dinero ediciion N°300)
Fiebre de energía
El próximo 6 de mayo arranca el modelo de subastas para definir los proyectos de generación de energía que el país requiere en el mediano y largo plazo. La primera subasta será el termómetro para definir las siguientes y cómo van a jugar sus cartas los interesados.
En las empresas de generación de energía, las últimas semanas han sido de alta tensión. Sus equipos han estado definiendo las estrategias para participar en el nuevo esquema de subastas de proyectos que abrió el gobierno para garantizar la energía que requiere Colombia en el mediano y largo plazo y alejar los fantasmas del racionamiento.
Las subastas también atrajeron inversionistas, dueños de combustibles y empresarios de diversos sectores. De hecho, a la Comisión de Regulación de Energía y Gas, Creg, llegaron casi un centenar de propuestas. De este grupo, al parecer, solo veinte calificarán para entrar a la primera, que se hará el 6 de mayo, un remate que pretende asegurar la energía que requerirá el país de diciembre de 2012 a noviembre de 2013.
Las subastas les dieron un vuelco enorme a los sistemas de contratación de energía eléctrica en el país. Antes, con el esquema denominado 'Cargo por capacidad', se les pagaba a los generadores por la capacidad instalada que tuvieran disponible, incluso cuando no generaban plenamente. En el nuevo modelo, que se llama 'Cargo por confiabilidad', se les paga por que se garantice el suministro de energía.
Además, cambió el horizonte de contratación. "El nuevo esquema no es miope y analiza el largo plazo, cuáles serán las necesidades en cinco años y con ello se toman las decisiones. En el cargo por capacidad la evaluación era anual", dice Hernán Molina, director de la Creg.
Según Pablo Corredor, gerente de XM, la firma que administra el mercado de energía, en la primera subasta se colocarán en el mercado cerca de 2.600 gigavatios/hora de energía en firme, lo que corresponde a una capacidad instalada de cerca de 400 megavatios. De acuerdo con cálculos de la Creg, el país demanda cerca de 53 teravatios/hora (53.000 gigavatios/hora) y, para el periodo de 2012 a 2013, esta cifra podría llegar a 69,9 teravatios/hora.
Si bien para las empresas que entren en la primera subasta, ofrecer en firme esta cantidad de energía les representará inversiones cercanas a los US$400 millones, el negocio es atractivo. Esto, porque les garantiza ingresos estables por un lapso entre 10 y 20 años, lo que les permite asegurar el cierre financiero del proyecto y establecer sus utilidades. "El ingreso del 'Cargo por confiabilidad' le representa a un proyecto hidráulico, aproximadamente entre el 20% y 25% del total de sus ingresos y a un proyecto térmico, entre el 75% y el 85% del total de sus ingresos", dice Federico Restrepo, gerente de Empresas Públicas de Medellín, EPM.
La importancia
Por ahora, como es natural, ninguno de los proponentes quiere hablar sobre las cartas que jugará en la subasta. En especial, porque después de la de mayo habrá otra a finales de junio, en la que se presentarán proyectos que toman más de cuatro años para ser construidas y que generarán después de 2013. De hecho, 21de las 99 propuestas iniciales corresponden a proyectos que tienen esta duración. Esto significaría que, en la primera subasta, se encontrarían básicamente proyectos térmicos (gas, carbón, diesel), pero ninguno hidroeléctrico de gran tamaño.
"La subasta de mayo da la pauta, porque el precio al que se adjudique será el techo para la subasta del 25 de junio, en donde entrarían las plantas que tienen periodos de construcción más amplios. En la medida en que esta subasta resulte con un precio bajo, la de junio va a estar muy limitada y los agentes que se presenten van a competir con unos precios muy bajos. En cambio, si los precios ahora son altos, la posibilidad en junio es mayor. Además, el 'Cargo por confiabilidad' que resulte ahora, marcará la referencia del cargo que se le va a pagar a las plantas existentes; razón por la cual los jugadores actuales tienen interés en alcanzar el mejor precio. Y, finalmente, va a tener incidencia en el precio de la bolsa de energía", agrega el empresario.
¿Qué se está esperando? Al cierre de esta edición, no se conocía el número de megavatios ofertado por los proponentes, pues estaba en proceso de verificación de las garantías por parte de las autoridades energéticas como la Creg y XM.
Sin embargo, para Corredor, de XM, se estima que las propuestas lleguen a cerca de 1.750 megavatios y se adjudicarán 400 megavatios. Por repotenciaciones de plantas actuales, se esperan alrededor de 250 megavatios y cerca de 1.500 nuevos proyectos.
"Hay más proyectos inscritos de los que se requieren y eso nos da tranquilidad", dice Alberto Rodríguez, director (e) de la Unidad de Planeación Minero Energética, Upme.
El interés es muy grande, en particular por dos razones: por un lado, tener rentas establecidas, claras y permanentes en el tiempo es una buena señal. Y, por otro, que ante las dificultades apremiantes que tienen países en la región, como Chile, Argentina o el mismo Brasil, por aumentar su capacidad instalada, Colombia tiene la ventaja de contar con los recursos -como carbón- y gozar por estos meses de un escenario climático favorable.
Las subastas de oferta de energía se realizarían una vez cada año. Entre 2013 y 2018, Colombia requerirá entre 5.000 y 6.000 megavatios nuevos. Si el escenario previsto por la Upme cambia, pueden darse subastas que ajusten la oferta de proyectos.
Para los grandes jugadores en generación, el esquema es atractivo pero deben tener cuidado de no sobrepasar los límites de la ley de tener una participación superior al 25% del mercado. No obstante, la Creg autorizó que estas empresas puedan aumentar hasta el 30%, con vigilancia especial y siempre que las expansiones se hagan con proyectos nuevos de la empresa, y no mediante la adquisición de plantas existentes.
Las preocupaciones
Aunque el modelo ha despertado gran interés en el mercado por parte de diversos jugadores (ver recuadros), no deja de generar algunas preocupaciones. Por un lado, la interconexión con los vecinos. Según la Creg, en las proyecciones de demanda se contemplan los escenarios la interconexión con países vecinos como Ecuador y Panamá, pero bajo el esquema de la bolsa de energía y no de relaciones directas de generadores con empresas en particular. "Se han analizado alternativas y modelos, pero todos bajo el esquema de mercado de energía. Con ello se da seguridad porque, si hay una pérdida de oportunidad del generador y falla, el sistema responde", explica Molina de la Creg.
Por su parte, para Lucio Rubio, director general de Endesa en Colombia, el modelo actual de exportación de energía está pensado para obtener energía en el corto plazo, pero aumentar el volumen transportado es difícil, porque las interconexiones son limitadas.
Otra preocupación tiene que ver con las garantías requeridas para entrar a las subastas. Como las garantías son bancarias, y esta operación reduce la capacidad de endeudamiento de las empresas en el país, la Creg autorizó que las garantías se contrataran con entidades extranjeras. Con todo, obtenerlas será difícil para los proponentes de menor tamaño.
Las reglas del juego son exigentes. En el caso de las térmicas deben presentar el contrato que asegure el combustible para la generación o, en el caso del carbón, una producción suficiente. Para las hidráulicas, tener información de hidrología mínima de 20 años y, en condiciones extremas del clima, definir cuáles son los niveles de confiabilidad.
En estas condiciones, el tiempo se convierte en uno de los principales desafíos que deben superar las empresas. "El desarrollo de este tipo de proyectos tiene muchas incertidumbres. Es necesario medirlas con mucha seriedad, porque presentarse a una subasta, ganarla y no cumplir es un golpe económico para las empresas que puede afectar su desarrollo", dice Bernardo Naranjo, presidente de Epsa.
Con relación al tiempo y su cumplimiento, varios factores jugarían en contra. Por un lado, los proveedores de equipos en el mundo están sobrevendidos. Por ejemplo, un proyecto térmico para el que hace un par de años su ejecución podría durar unos 2 ó 3 años, hoy esos tiempos se han doblado. "Existe un taco en la producción de los equipos, y las compañías fabricantes están congestionadas con esos pedidos", dice Jesús Aristizábal, gerente de energía de EPM.
Y, por otro, la celeridad y prioridad que se les dé al análisis y estudios de las licencias ambientales de los proyectos. "El trámite de las licencias ambientales es más complejo y se demora en el tiempo", dice Rubio, de Endesa. Sin embargo, las autoridades eléctricas han manifestado que las garantías deben cubrir esos procesos y asegurar la realización de los proyectos.
El modelo de subasta será el pilar para desarrollar un plan de expansión, determinado por la competencia y en el cual, como dice Aristizábal, de EPM, el día de la quema se verá el humo y los jugadores que sobrevivan.
Fiebre de energía
El próximo 6 de mayo arranca el modelo de subastas para definir los proyectos de generación de energía que el país requiere en el mediano y largo plazo. La primera subasta será el termómetro para definir las siguientes y cómo van a jugar sus cartas los interesados.
En las empresas de generación de energía, las últimas semanas han sido de alta tensión. Sus equipos han estado definiendo las estrategias para participar en el nuevo esquema de subastas de proyectos que abrió el gobierno para garantizar la energía que requiere Colombia en el mediano y largo plazo y alejar los fantasmas del racionamiento.
Las subastas también atrajeron inversionistas, dueños de combustibles y empresarios de diversos sectores. De hecho, a la Comisión de Regulación de Energía y Gas, Creg, llegaron casi un centenar de propuestas. De este grupo, al parecer, solo veinte calificarán para entrar a la primera, que se hará el 6 de mayo, un remate que pretende asegurar la energía que requerirá el país de diciembre de 2012 a noviembre de 2013.
Las subastas les dieron un vuelco enorme a los sistemas de contratación de energía eléctrica en el país. Antes, con el esquema denominado 'Cargo por capacidad', se les pagaba a los generadores por la capacidad instalada que tuvieran disponible, incluso cuando no generaban plenamente. En el nuevo modelo, que se llama 'Cargo por confiabilidad', se les paga por que se garantice el suministro de energía.
Además, cambió el horizonte de contratación. "El nuevo esquema no es miope y analiza el largo plazo, cuáles serán las necesidades en cinco años y con ello se toman las decisiones. En el cargo por capacidad la evaluación era anual", dice Hernán Molina, director de la Creg.
Según Pablo Corredor, gerente de XM, la firma que administra el mercado de energía, en la primera subasta se colocarán en el mercado cerca de 2.600 gigavatios/hora de energía en firme, lo que corresponde a una capacidad instalada de cerca de 400 megavatios. De acuerdo con cálculos de la Creg, el país demanda cerca de 53 teravatios/hora (53.000 gigavatios/hora) y, para el periodo de 2012 a 2013, esta cifra podría llegar a 69,9 teravatios/hora.
Si bien para las empresas que entren en la primera subasta, ofrecer en firme esta cantidad de energía les representará inversiones cercanas a los US$400 millones, el negocio es atractivo. Esto, porque les garantiza ingresos estables por un lapso entre 10 y 20 años, lo que les permite asegurar el cierre financiero del proyecto y establecer sus utilidades. "El ingreso del 'Cargo por confiabilidad' le representa a un proyecto hidráulico, aproximadamente entre el 20% y 25% del total de sus ingresos y a un proyecto térmico, entre el 75% y el 85% del total de sus ingresos", dice Federico Restrepo, gerente de Empresas Públicas de Medellín, EPM.
La importancia
Por ahora, como es natural, ninguno de los proponentes quiere hablar sobre las cartas que jugará en la subasta. En especial, porque después de la de mayo habrá otra a finales de junio, en la que se presentarán proyectos que toman más de cuatro años para ser construidas y que generarán después de 2013. De hecho, 21de las 99 propuestas iniciales corresponden a proyectos que tienen esta duración. Esto significaría que, en la primera subasta, se encontrarían básicamente proyectos térmicos (gas, carbón, diesel), pero ninguno hidroeléctrico de gran tamaño.
"La subasta de mayo da la pauta, porque el precio al que se adjudique será el techo para la subasta del 25 de junio, en donde entrarían las plantas que tienen periodos de construcción más amplios. En la medida en que esta subasta resulte con un precio bajo, la de junio va a estar muy limitada y los agentes que se presenten van a competir con unos precios muy bajos. En cambio, si los precios ahora son altos, la posibilidad en junio es mayor. Además, el 'Cargo por confiabilidad' que resulte ahora, marcará la referencia del cargo que se le va a pagar a las plantas existentes; razón por la cual los jugadores actuales tienen interés en alcanzar el mejor precio. Y, finalmente, va a tener incidencia en el precio de la bolsa de energía", agrega el empresario.
¿Qué se está esperando? Al cierre de esta edición, no se conocía el número de megavatios ofertado por los proponentes, pues estaba en proceso de verificación de las garantías por parte de las autoridades energéticas como la Creg y XM.
Sin embargo, para Corredor, de XM, se estima que las propuestas lleguen a cerca de 1.750 megavatios y se adjudicarán 400 megavatios. Por repotenciaciones de plantas actuales, se esperan alrededor de 250 megavatios y cerca de 1.500 nuevos proyectos.
"Hay más proyectos inscritos de los que se requieren y eso nos da tranquilidad", dice Alberto Rodríguez, director (e) de la Unidad de Planeación Minero Energética, Upme.
El interés es muy grande, en particular por dos razones: por un lado, tener rentas establecidas, claras y permanentes en el tiempo es una buena señal. Y, por otro, que ante las dificultades apremiantes que tienen países en la región, como Chile, Argentina o el mismo Brasil, por aumentar su capacidad instalada, Colombia tiene la ventaja de contar con los recursos -como carbón- y gozar por estos meses de un escenario climático favorable.
Las subastas de oferta de energía se realizarían una vez cada año. Entre 2013 y 2018, Colombia requerirá entre 5.000 y 6.000 megavatios nuevos. Si el escenario previsto por la Upme cambia, pueden darse subastas que ajusten la oferta de proyectos.
Para los grandes jugadores en generación, el esquema es atractivo pero deben tener cuidado de no sobrepasar los límites de la ley de tener una participación superior al 25% del mercado. No obstante, la Creg autorizó que estas empresas puedan aumentar hasta el 30%, con vigilancia especial y siempre que las expansiones se hagan con proyectos nuevos de la empresa, y no mediante la adquisición de plantas existentes.
Las preocupaciones
Aunque el modelo ha despertado gran interés en el mercado por parte de diversos jugadores (ver recuadros), no deja de generar algunas preocupaciones. Por un lado, la interconexión con los vecinos. Según la Creg, en las proyecciones de demanda se contemplan los escenarios la interconexión con países vecinos como Ecuador y Panamá, pero bajo el esquema de la bolsa de energía y no de relaciones directas de generadores con empresas en particular. "Se han analizado alternativas y modelos, pero todos bajo el esquema de mercado de energía. Con ello se da seguridad porque, si hay una pérdida de oportunidad del generador y falla, el sistema responde", explica Molina de la Creg.
Por su parte, para Lucio Rubio, director general de Endesa en Colombia, el modelo actual de exportación de energía está pensado para obtener energía en el corto plazo, pero aumentar el volumen transportado es difícil, porque las interconexiones son limitadas.
Otra preocupación tiene que ver con las garantías requeridas para entrar a las subastas. Como las garantías son bancarias, y esta operación reduce la capacidad de endeudamiento de las empresas en el país, la Creg autorizó que las garantías se contrataran con entidades extranjeras. Con todo, obtenerlas será difícil para los proponentes de menor tamaño.
Las reglas del juego son exigentes. En el caso de las térmicas deben presentar el contrato que asegure el combustible para la generación o, en el caso del carbón, una producción suficiente. Para las hidráulicas, tener información de hidrología mínima de 20 años y, en condiciones extremas del clima, definir cuáles son los niveles de confiabilidad.
En estas condiciones, el tiempo se convierte en uno de los principales desafíos que deben superar las empresas. "El desarrollo de este tipo de proyectos tiene muchas incertidumbres. Es necesario medirlas con mucha seriedad, porque presentarse a una subasta, ganarla y no cumplir es un golpe económico para las empresas que puede afectar su desarrollo", dice Bernardo Naranjo, presidente de Epsa.
Con relación al tiempo y su cumplimiento, varios factores jugarían en contra. Por un lado, los proveedores de equipos en el mundo están sobrevendidos. Por ejemplo, un proyecto térmico para el que hace un par de años su ejecución podría durar unos 2 ó 3 años, hoy esos tiempos se han doblado. "Existe un taco en la producción de los equipos, y las compañías fabricantes están congestionadas con esos pedidos", dice Jesús Aristizábal, gerente de energía de EPM.
Y, por otro, la celeridad y prioridad que se les dé al análisis y estudios de las licencias ambientales de los proyectos. "El trámite de las licencias ambientales es más complejo y se demora en el tiempo", dice Rubio, de Endesa. Sin embargo, las autoridades eléctricas han manifestado que las garantías deben cubrir esos procesos y asegurar la realización de los proyectos.
El modelo de subasta será el pilar para desarrollar un plan de expansión, determinado por la competencia y en el cual, como dice Aristizábal, de EPM, el día de la quema se verá el humo y los jugadores que sobrevivan.
viernes, abril 25, 2008
GRUPO 135 - LAS MUJERES EN EL PODER
(Hacer un análisis sobre este documento de la revista Dinero N°299)
El laberinto
¿Qué hay detrás de las mujeres que alcanzan las posiciones más altas de liderazgo?
En una reciente entrevista con The Washington Post, la precandidata por el partido demócrata a la presidencia de Estados Unidos, Hillary Clinton, se negó a "tirar la toalla" como se lo habían sugerido el presidente de su partido, Howard Dean, y el senador Patrick Leahy. Incluso, en dicha entrevista, Clinton se comparó con Rocky Balboa, probablemente la figura del cine que más palizas ha recibido y de las cuales siempre salió victorioso. Todos tenemos esa imagen de Rocky en el piso, exhausto y levantándose con esfuerzo. Dicha actitud de quien podría ser la mujer que más lejos ha llegado en términos de liderazgo en la sociedad norteamericana, tiene un significado especial.
Actualmente, en el mundo apenas se pueden contar cerca de ocho mujeres Presidentes y cinco Primeras Ministras. Ciertamente, las esferas más altas del poder todavía pertenecen a los hombres. Historias así, como las de Michelle Bachelet y Cristina Fernández de Kirchner, presidentas de Chile y Argentina, Violetta Chamorro, ex presidente de Nicaragua, Angela Merkel, canciller de Alemania, Madeleine Albright y Condoleezza Rice, ambas secretarias de estado, o los casos de Meg Whitman y Anne Mulcahy, CEOs de eBay y Xeros, son igualmente ejemplos de mujeres que llevan un Rocky en su corazón.
Curiosamente, el tema del liderazgo en las mujeres fue abandonado por muchos años, entre otras, por las "feministas" de antaño. Es decir, en la historia ha sido tan arraigada la imagen del líder como un hombre, que simplemente no se consideraba como competencia a las mujeres. Incluso, hasta mediados del siglo pasado, en términos gráficos, existía un "muro de concreto" -así se reconoce en la literatura especializada- que impedía su avance. Leyes muy concretas hacían imposible el acceso de las mujeres a la vida política, a la educación y a los negocios.
No obstante, para mediados de los años 80 The Wall Street Journal publicó un famoso artículo en el que argumentaba el surgimiento de un escenario distinto. Evidentemente, en ese entonces las mujeres ya habian alcanzado mayores oportunidades, pero de todas formas un "techo de cristal", impedía su ascenso a los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo. Este techo de cristal fue la forma en que esta publicación bautizó esa barrera invisible que obstaculizaba la llegada de las mujeres al poder. ¿Vivimos todavía en los tiempos del techo de cristal?
El laberinto
"Las mujeres del presente han logrado romper y labrarse caminos a través del techo de cristal", es el mensaje de las profesoras Alice Eagly, de Northwestern University y Linda Carli, del Wellesley College, en su última publicación Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders. Al respecto, Carly Fiorina, una vez nombrada CEO de Hewelett-Packard en 1999 dijo "siento que estamos en ese punto en el que todos debemos reconocer que ya no existe un techo de cristal para las mujeres". En este sentido, las autoras Alice Eagly y Linda Carli consideran que esta metáfora de cristal no hace justicia a los tiempos modernos. En su opinión, "una barrera invisible asume erróneamente que en cierto nivel las mujeres no pueden avanzar más y simplifica las causas de este freno a una exclusión en medio del camino".
Pero el mundo de hoy es distinto y la conclusión simplista de que existe discriminación hacia las mujeres deja a un lado una serie de variables evidentes y ocultas, cruciales para entender los desafíos del liderazgo femenino. Es por esto que las profesoras Eagly y Carli proponen una nueva parábola en su libro. La imagen del laberinto es perfecta porque se entiende que existen salidas cuando se tiene talento, perseverancia y suerte, pero también muestra que son diversos los obstáculos que pueden aparecer simultáneamente y desde ángulos muy distintos. Muchos golpes, y no solo un knockout, recibe Rocky en cada una de sus luchas.
La naturaleza del poder
La reconocida líder feminista Bella Abzug solía decir "en mi corazón siento que, primero las mujeres van a cambiar la naturaleza del poder que el poder la naturaleza de las mujeres". Aunque las mujeres han logrado escalar posiciones de liderazgo, todavía persiste un fuerte rezago frente a los hombres. La prueba más contundente es que aún nos sorprende ver a una mujer en estos cargos, lo cual atrae todas las miradas de la prensa y del público en general. Y aquí es interesante estudiar el por qué de esta situación, más allá de la mera discriminación de género.
Por ejemplo, según datos que muestran las autoras, en la política internacional la composición de los Congresos y las Cámaras de Representantes solo incluye un 17% de cuota femenina. En promedio, hoy las mujeres representan el 46% de la fuerza laboral, pero como muestra el caso de Estados Unidos, solo el 23% de los cargos gerenciales los ocupan mujeres. Y cuando se analizan las compañías más poderosas, como en el listado de las 500 de la revista Fortune, a nivel internacional tan solo 1% tienen CEO mujer. En este mismo listado, menos del 15% de los integrantes de sus juntas directivas tienen el don de traer vida a este mundo. Esto de la creación es de pensar pues, cuando se trata de música, solo una de las 25 orquestas sinfónicas de mayor renombre es liderada por una mujer.
De todas formas, las mujeres avanzan rápidamente en frentes que son bases sólidas para el liderazgo. Tal vez el campo más evidente es la educación. Respecto a formación secundaria, actualmente, por cada cien niños en un colegio, hay 139 niñas. A nivel profesional superaron a los hombres y en países desarrollados representan cerca del 57% de la población con título profesional, 59% con máster y 53% de los PhDs. Para el caso de los MBAs y los máster en derecho, que son caldo de cultivo para posiciones de liderazgo, el porcentaje es de 49% y 42% respectivamente. Tal vez por dificultades de ascenso en la vida empresarial, hoy las mujeres son más emprendedoras que los hombres, crean más empresas y ya son dueñas del 40% de las compañías en Norteamérica.
En ciertos sectores las mujeres no tienen rival. Representan el 64% de los cargos administrativos en educación y, universidades de prestigio como Harvard, MIT, Pennsylvania y Princeton, son lideradas por mujeres. Las industrias de la salud y el sector social presentan tendencias similares. Entonces, ¿por qué en ciertos escenarios las brechas son tan amplias?
Los pasadizos
Lo novedoso en la publicación de las profesoras Eagly y Carli es que utilizan la imagen del laberinto para apoyarse en diversas disciplinas como sicología, economía, cultura, política y sociología, para dar una mirada más extensa a los desafíos que enfrentan las mujeres en el camino al liderazgo. Un primer enfoque, que resulta interesante, lo representan aquellas investigaciones que sugieren que simplemente las mujeres no están dispuestas a renunciar a tanto como los hombres para alcanzar posiciones de liderazgo. La directora del centro de liderazgo del Kennedy School of Government en Harvard, Barbara Kellerman, sostiene que "tal vez las mujeres tienen valores distintos a los hombres. Tal vez no tienen tanto afán por dejar a un lado las cosas que realmente tienen un significado en la vida". Los estudios muestran que desde 2003 nuevamente es más grande la proporción de mujeres que preferirían una vida en familia que dedicarse al trabajo.
Pero con esta sola idea queda la sensación de que las mujeres no llegan a los más altos cargos de poder porque renuncian en el camino. Sin embargo, las autoras identifican trabas muy concretas que hacen más dura la jornada para las mujeres. La primera y la más contundente tiene que ver con las obligaciones familiares. Aun cuando los hombres cada vez aportan más en casa, incluso la estadística actual sugiere que un 27% estaría dispuesto a dedicarse a estas labores (la cifra más alta en la historia), todavía estas tareas quedan desproporcionadamente en manos de mujeres. Según las autoras, semanalmente una esposa trabaja 19 horas en el hogar mientras los hombres le dedican11. Incluso, contrario a lo que se podría pensar, las investigaciones muestran que el tiempo que les dedican a los hijos ha crecido en las últimas décadas. Está estudiado que el matrimonio no afecta en mucho el tiempo de descanso de los hombres a costa del de las mujeres.
El tema de los hijos es crucial. Cuando se analiza el porcentaje de personas que en algún momento abandonaron su carrera profesional, el 43% de las mujeres que son madres en alguna ocasión se retiró; mientras solo el 24% de los hombres lo hizo. Esto tal vez ha generado la falsa sensación de que las mujeres renuncian más que los hombres, pero cuando no se tienen en cuenta los retiros por causas familiares, son realmente los hombres quienes más se retiran. "La dificultad reside en que las mujeres suelen tener los hijos en momentos cruciales de su carrera profesional, y para muchas es muy duro luego retomar el camino, incluso para las más capaces". De hecho, estudios dicen que las mujeres que posponen la maternidad suelen tener ingresos muy superiores a las que tienen hijos a temprana edad. En conclusión, sostienen las autoras, las mujeres enfrentan dilemas entre el trabajo y la familia, que muchos hombres pasan por alto. De todas formas, al parecer existe una creciente conciencia por la familia que comparten ambos géneros.
¿Discriminación de género?
En la última encuesta sobre discriminación de género que realizó la firma Gallup en Estados Unidos, para el 61% de los hombres y 45% de las mujeres no existen diferencias laborales entre sexos. Cada vez toma más fuerza la noción de un mundo igualitario e, incluso, en algunas encuestas cerradas, como la de un grupo de mujeres ejecutivas en Boston, se encuentra que ellas sienten que no existe ninguna discriminación. Sin embargo, Eagly y Carli argumentan que en efecto la discriminación sigue siendo una traba para las mujeres, tal vez no bajo la figura de un "techo de cristal", pero definitivamente como uno de los pasadizos del laberinto.
Aunque la brecha de salarios entre hombres y mujeres ha disminuido, esta tendencia es cada vez más lenta. "En general, los hombres ganan 23% más que las mujeres. Y en realidad les cierran el paso a los cargos más apetecidos en las compañías y en la polítca", dicen las autoras. Esto explica en parte por qué las mujeres engrosan los cargos medios, pero son tan pocas en la cima de las organizaciones. Adicionalmente, se les suelen asignar departamentos como recursos humanos o relaciones públicas que en algunas empresas no son la mejor vía para llegar a la cabeza.
Otros componentes del laberinto no son tan evidentes como los ya señalados. Muchos autores sugieren que la cultura y las jerarquías en las empresas son más propicias para que triunfen los hombres. Es decir, como han permanecido por tanto tiempo en la cima, la cultura se ha acoplado más a sus requerimientos. En este sentido podemos ver prácticas eminentemente masculinas que van al extremo como negociaciones en prostíbulos o simplemente espacios culturales muy masculinos como la bebida y ciertos deportes. Pero también las extensas jornadas laborales, típicas en cualquier empresa de hoy, privilegian, por razones evidentes, a los hombres. Algunos estudios indican que a las mujeres se les asignan menos viajes y proyectos intensivos en tiempo que a los hombres, lo que es crucial para crecer en la vida empresarial. A futuro, esquemas de trabajo más flexibles favorecen en gran medida a las mujeres. ?
Prejuicios
Pero, tal vez el desafío más grande que enfrentan las mujeres lo viven a diario pero no es perceptible a simple vista. Opera muchas veces con crudeza, aunque está en el aire. Eagly y Carli sugieren que es tan dominante la figura del hombre como líder, que el liderazgo en las mujeres está cargado de prejuicios. Como crecemos viendo a hombres mandar a las mujeres, el caso de Betty la Fea y su jefe, a veces el liderazgo de las mujeres nos parece sospechoso.
En particular, las mujeres enfrentan un duro dilema. Siendo mujeres se espera de ellas que sean más comprensivas y colaboradoras, y menos jerárquicas que los hombres. Las mujeres son sinónimo de ternura y de buenas maestras. Lo curioso, argumentan las autoras, es que los hombres se pueden favorecer al adoptar ciertos valores femeninos haciéndolos ver como líderes más carismáticos, pero cuando las mujeres intentan asumir una posición "más masculina" de competencia y exigencia, socialmente entran en aprietos. El dilema es más complejo porque en ambos mundos pueden ser castigadas fuertemente, ser muy femeninas puede ser síntoma de debilidad y por otra parte adoptar una posición muy masculina, falta de tacto. Incluso, para las mujeres es un desafío más grande dirigir a otras mujeres. Según las estadísticas, el 37% de la gente prefiere un jefe hombre, solo 17% una mujer y el resto es indiferente. Esto es una muestra evidente de prejuicios.
Está estudiado que los ambientes dominados por hombres, como el que le tocó enfrentar a la hoy congresista Martha Lucía Ramírez cuando se desempeñó como ministra de Defensa, imponen en las mujeres una carga particularmente difícil de manejar. Es evidente que el público es más duro cuando evalúa el liderazgo de las mujeres, como en el caso de la reacción frente al desmayo de la candidata presidencial Noemí Sanín. Y como dijo recientemente en la Cumbre de Río la presidenta de Argentina, Cristina Fernández de Kirchner, "siempre nos están poniendo a prueba y siempre tenemos que dar muestras y pruebas de que podemos ser mejores que los hombres"?
Liderazgo
¿Cuál es el sentido de hablar sobre el liderazgo de las mujeres? El liderazgo es importante, porque en gran medida es esencial para el desarrollo de todo tipo de organizaciones. Entre más amplia sean las posibilidades de identificar mejores líderes, más beneficio habrá para la sociedad. Y por esto el rezago pendiente de las mujeres con respecto a los hombres es preocupante. Es más, probablemente el mundo está evolucionando hacía un liderazgo de características más femeninas. La imagen maternal de la Bachelet encaja perfecto en la historia política de Chile. Muchas empresas, luego de escándalos de corrupción, han optado por una mujer como líder.
Finalmente, las autoras recomiendan que, para tener éxito, las mujeres deben aprender a manejar muy bien las dos caras de su temperamento. Más que una traba, pueden hacer de esto las bases de un mejor liderazgo. Algunas investigaciones muestran que, a pesar de las duras luchas, las mujeres que logran sacar adelante una familia y una carrera profesional, en el largo plazo son más felices que el resto. Algunas van "por todo". En ocasiones esa decisión les representa sufrimiento y realmente no se imaginan que sea tan difícil. Sin embargo, el esfuerzo vale la pena.
El laberinto
¿Qué hay detrás de las mujeres que alcanzan las posiciones más altas de liderazgo?
En una reciente entrevista con The Washington Post, la precandidata por el partido demócrata a la presidencia de Estados Unidos, Hillary Clinton, se negó a "tirar la toalla" como se lo habían sugerido el presidente de su partido, Howard Dean, y el senador Patrick Leahy. Incluso, en dicha entrevista, Clinton se comparó con Rocky Balboa, probablemente la figura del cine que más palizas ha recibido y de las cuales siempre salió victorioso. Todos tenemos esa imagen de Rocky en el piso, exhausto y levantándose con esfuerzo. Dicha actitud de quien podría ser la mujer que más lejos ha llegado en términos de liderazgo en la sociedad norteamericana, tiene un significado especial.
Actualmente, en el mundo apenas se pueden contar cerca de ocho mujeres Presidentes y cinco Primeras Ministras. Ciertamente, las esferas más altas del poder todavía pertenecen a los hombres. Historias así, como las de Michelle Bachelet y Cristina Fernández de Kirchner, presidentas de Chile y Argentina, Violetta Chamorro, ex presidente de Nicaragua, Angela Merkel, canciller de Alemania, Madeleine Albright y Condoleezza Rice, ambas secretarias de estado, o los casos de Meg Whitman y Anne Mulcahy, CEOs de eBay y Xeros, son igualmente ejemplos de mujeres que llevan un Rocky en su corazón.
Curiosamente, el tema del liderazgo en las mujeres fue abandonado por muchos años, entre otras, por las "feministas" de antaño. Es decir, en la historia ha sido tan arraigada la imagen del líder como un hombre, que simplemente no se consideraba como competencia a las mujeres. Incluso, hasta mediados del siglo pasado, en términos gráficos, existía un "muro de concreto" -así se reconoce en la literatura especializada- que impedía su avance. Leyes muy concretas hacían imposible el acceso de las mujeres a la vida política, a la educación y a los negocios.
No obstante, para mediados de los años 80 The Wall Street Journal publicó un famoso artículo en el que argumentaba el surgimiento de un escenario distinto. Evidentemente, en ese entonces las mujeres ya habian alcanzado mayores oportunidades, pero de todas formas un "techo de cristal", impedía su ascenso a los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo. Este techo de cristal fue la forma en que esta publicación bautizó esa barrera invisible que obstaculizaba la llegada de las mujeres al poder. ¿Vivimos todavía en los tiempos del techo de cristal?
El laberinto
"Las mujeres del presente han logrado romper y labrarse caminos a través del techo de cristal", es el mensaje de las profesoras Alice Eagly, de Northwestern University y Linda Carli, del Wellesley College, en su última publicación Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders. Al respecto, Carly Fiorina, una vez nombrada CEO de Hewelett-Packard en 1999 dijo "siento que estamos en ese punto en el que todos debemos reconocer que ya no existe un techo de cristal para las mujeres". En este sentido, las autoras Alice Eagly y Linda Carli consideran que esta metáfora de cristal no hace justicia a los tiempos modernos. En su opinión, "una barrera invisible asume erróneamente que en cierto nivel las mujeres no pueden avanzar más y simplifica las causas de este freno a una exclusión en medio del camino".
Pero el mundo de hoy es distinto y la conclusión simplista de que existe discriminación hacia las mujeres deja a un lado una serie de variables evidentes y ocultas, cruciales para entender los desafíos del liderazgo femenino. Es por esto que las profesoras Eagly y Carli proponen una nueva parábola en su libro. La imagen del laberinto es perfecta porque se entiende que existen salidas cuando se tiene talento, perseverancia y suerte, pero también muestra que son diversos los obstáculos que pueden aparecer simultáneamente y desde ángulos muy distintos. Muchos golpes, y no solo un knockout, recibe Rocky en cada una de sus luchas.
La naturaleza del poder
La reconocida líder feminista Bella Abzug solía decir "en mi corazón siento que, primero las mujeres van a cambiar la naturaleza del poder que el poder la naturaleza de las mujeres". Aunque las mujeres han logrado escalar posiciones de liderazgo, todavía persiste un fuerte rezago frente a los hombres. La prueba más contundente es que aún nos sorprende ver a una mujer en estos cargos, lo cual atrae todas las miradas de la prensa y del público en general. Y aquí es interesante estudiar el por qué de esta situación, más allá de la mera discriminación de género.
Por ejemplo, según datos que muestran las autoras, en la política internacional la composición de los Congresos y las Cámaras de Representantes solo incluye un 17% de cuota femenina. En promedio, hoy las mujeres representan el 46% de la fuerza laboral, pero como muestra el caso de Estados Unidos, solo el 23% de los cargos gerenciales los ocupan mujeres. Y cuando se analizan las compañías más poderosas, como en el listado de las 500 de la revista Fortune, a nivel internacional tan solo 1% tienen CEO mujer. En este mismo listado, menos del 15% de los integrantes de sus juntas directivas tienen el don de traer vida a este mundo. Esto de la creación es de pensar pues, cuando se trata de música, solo una de las 25 orquestas sinfónicas de mayor renombre es liderada por una mujer.
De todas formas, las mujeres avanzan rápidamente en frentes que son bases sólidas para el liderazgo. Tal vez el campo más evidente es la educación. Respecto a formación secundaria, actualmente, por cada cien niños en un colegio, hay 139 niñas. A nivel profesional superaron a los hombres y en países desarrollados representan cerca del 57% de la población con título profesional, 59% con máster y 53% de los PhDs. Para el caso de los MBAs y los máster en derecho, que son caldo de cultivo para posiciones de liderazgo, el porcentaje es de 49% y 42% respectivamente. Tal vez por dificultades de ascenso en la vida empresarial, hoy las mujeres son más emprendedoras que los hombres, crean más empresas y ya son dueñas del 40% de las compañías en Norteamérica.
En ciertos sectores las mujeres no tienen rival. Representan el 64% de los cargos administrativos en educación y, universidades de prestigio como Harvard, MIT, Pennsylvania y Princeton, son lideradas por mujeres. Las industrias de la salud y el sector social presentan tendencias similares. Entonces, ¿por qué en ciertos escenarios las brechas son tan amplias?
Los pasadizos
Lo novedoso en la publicación de las profesoras Eagly y Carli es que utilizan la imagen del laberinto para apoyarse en diversas disciplinas como sicología, economía, cultura, política y sociología, para dar una mirada más extensa a los desafíos que enfrentan las mujeres en el camino al liderazgo. Un primer enfoque, que resulta interesante, lo representan aquellas investigaciones que sugieren que simplemente las mujeres no están dispuestas a renunciar a tanto como los hombres para alcanzar posiciones de liderazgo. La directora del centro de liderazgo del Kennedy School of Government en Harvard, Barbara Kellerman, sostiene que "tal vez las mujeres tienen valores distintos a los hombres. Tal vez no tienen tanto afán por dejar a un lado las cosas que realmente tienen un significado en la vida". Los estudios muestran que desde 2003 nuevamente es más grande la proporción de mujeres que preferirían una vida en familia que dedicarse al trabajo.
Pero con esta sola idea queda la sensación de que las mujeres no llegan a los más altos cargos de poder porque renuncian en el camino. Sin embargo, las autoras identifican trabas muy concretas que hacen más dura la jornada para las mujeres. La primera y la más contundente tiene que ver con las obligaciones familiares. Aun cuando los hombres cada vez aportan más en casa, incluso la estadística actual sugiere que un 27% estaría dispuesto a dedicarse a estas labores (la cifra más alta en la historia), todavía estas tareas quedan desproporcionadamente en manos de mujeres. Según las autoras, semanalmente una esposa trabaja 19 horas en el hogar mientras los hombres le dedican11. Incluso, contrario a lo que se podría pensar, las investigaciones muestran que el tiempo que les dedican a los hijos ha crecido en las últimas décadas. Está estudiado que el matrimonio no afecta en mucho el tiempo de descanso de los hombres a costa del de las mujeres.
El tema de los hijos es crucial. Cuando se analiza el porcentaje de personas que en algún momento abandonaron su carrera profesional, el 43% de las mujeres que son madres en alguna ocasión se retiró; mientras solo el 24% de los hombres lo hizo. Esto tal vez ha generado la falsa sensación de que las mujeres renuncian más que los hombres, pero cuando no se tienen en cuenta los retiros por causas familiares, son realmente los hombres quienes más se retiran. "La dificultad reside en que las mujeres suelen tener los hijos en momentos cruciales de su carrera profesional, y para muchas es muy duro luego retomar el camino, incluso para las más capaces". De hecho, estudios dicen que las mujeres que posponen la maternidad suelen tener ingresos muy superiores a las que tienen hijos a temprana edad. En conclusión, sostienen las autoras, las mujeres enfrentan dilemas entre el trabajo y la familia, que muchos hombres pasan por alto. De todas formas, al parecer existe una creciente conciencia por la familia que comparten ambos géneros.
¿Discriminación de género?
En la última encuesta sobre discriminación de género que realizó la firma Gallup en Estados Unidos, para el 61% de los hombres y 45% de las mujeres no existen diferencias laborales entre sexos. Cada vez toma más fuerza la noción de un mundo igualitario e, incluso, en algunas encuestas cerradas, como la de un grupo de mujeres ejecutivas en Boston, se encuentra que ellas sienten que no existe ninguna discriminación. Sin embargo, Eagly y Carli argumentan que en efecto la discriminación sigue siendo una traba para las mujeres, tal vez no bajo la figura de un "techo de cristal", pero definitivamente como uno de los pasadizos del laberinto.
Aunque la brecha de salarios entre hombres y mujeres ha disminuido, esta tendencia es cada vez más lenta. "En general, los hombres ganan 23% más que las mujeres. Y en realidad les cierran el paso a los cargos más apetecidos en las compañías y en la polítca", dicen las autoras. Esto explica en parte por qué las mujeres engrosan los cargos medios, pero son tan pocas en la cima de las organizaciones. Adicionalmente, se les suelen asignar departamentos como recursos humanos o relaciones públicas que en algunas empresas no son la mejor vía para llegar a la cabeza.
Otros componentes del laberinto no son tan evidentes como los ya señalados. Muchos autores sugieren que la cultura y las jerarquías en las empresas son más propicias para que triunfen los hombres. Es decir, como han permanecido por tanto tiempo en la cima, la cultura se ha acoplado más a sus requerimientos. En este sentido podemos ver prácticas eminentemente masculinas que van al extremo como negociaciones en prostíbulos o simplemente espacios culturales muy masculinos como la bebida y ciertos deportes. Pero también las extensas jornadas laborales, típicas en cualquier empresa de hoy, privilegian, por razones evidentes, a los hombres. Algunos estudios indican que a las mujeres se les asignan menos viajes y proyectos intensivos en tiempo que a los hombres, lo que es crucial para crecer en la vida empresarial. A futuro, esquemas de trabajo más flexibles favorecen en gran medida a las mujeres. ?
Prejuicios
Pero, tal vez el desafío más grande que enfrentan las mujeres lo viven a diario pero no es perceptible a simple vista. Opera muchas veces con crudeza, aunque está en el aire. Eagly y Carli sugieren que es tan dominante la figura del hombre como líder, que el liderazgo en las mujeres está cargado de prejuicios. Como crecemos viendo a hombres mandar a las mujeres, el caso de Betty la Fea y su jefe, a veces el liderazgo de las mujeres nos parece sospechoso.
En particular, las mujeres enfrentan un duro dilema. Siendo mujeres se espera de ellas que sean más comprensivas y colaboradoras, y menos jerárquicas que los hombres. Las mujeres son sinónimo de ternura y de buenas maestras. Lo curioso, argumentan las autoras, es que los hombres se pueden favorecer al adoptar ciertos valores femeninos haciéndolos ver como líderes más carismáticos, pero cuando las mujeres intentan asumir una posición "más masculina" de competencia y exigencia, socialmente entran en aprietos. El dilema es más complejo porque en ambos mundos pueden ser castigadas fuertemente, ser muy femeninas puede ser síntoma de debilidad y por otra parte adoptar una posición muy masculina, falta de tacto. Incluso, para las mujeres es un desafío más grande dirigir a otras mujeres. Según las estadísticas, el 37% de la gente prefiere un jefe hombre, solo 17% una mujer y el resto es indiferente. Esto es una muestra evidente de prejuicios.
Está estudiado que los ambientes dominados por hombres, como el que le tocó enfrentar a la hoy congresista Martha Lucía Ramírez cuando se desempeñó como ministra de Defensa, imponen en las mujeres una carga particularmente difícil de manejar. Es evidente que el público es más duro cuando evalúa el liderazgo de las mujeres, como en el caso de la reacción frente al desmayo de la candidata presidencial Noemí Sanín. Y como dijo recientemente en la Cumbre de Río la presidenta de Argentina, Cristina Fernández de Kirchner, "siempre nos están poniendo a prueba y siempre tenemos que dar muestras y pruebas de que podemos ser mejores que los hombres"?
Liderazgo
¿Cuál es el sentido de hablar sobre el liderazgo de las mujeres? El liderazgo es importante, porque en gran medida es esencial para el desarrollo de todo tipo de organizaciones. Entre más amplia sean las posibilidades de identificar mejores líderes, más beneficio habrá para la sociedad. Y por esto el rezago pendiente de las mujeres con respecto a los hombres es preocupante. Es más, probablemente el mundo está evolucionando hacía un liderazgo de características más femeninas. La imagen maternal de la Bachelet encaja perfecto en la historia política de Chile. Muchas empresas, luego de escándalos de corrupción, han optado por una mujer como líder.
Finalmente, las autoras recomiendan que, para tener éxito, las mujeres deben aprender a manejar muy bien las dos caras de su temperamento. Más que una traba, pueden hacer de esto las bases de un mejor liderazgo. Algunas investigaciones muestran que, a pesar de las duras luchas, las mujeres que logran sacar adelante una familia y una carrera profesional, en el largo plazo son más felices que el resto. Algunas van "por todo". En ocasiones esa decisión les representa sufrimiento y realmente no se imaginan que sea tan difícil. Sin embargo, el esfuerzo vale la pena.
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