GRUPO 165 - MADERA RIQUEZA Y POBREZA

(Elaborar un análisis del artículo de la revista SEMANA para entregar antes del 26 de octubre a las 12 de la noche puede ser en fisico o via internet)
Por Juan Esteban Mejia, enviado especial de Semana.com
A lo largo del río Atrato, es paradójica la gran cantidad de madera que se explota y la miseria de los pueblos.
REPORTAJE ESPECIAL DE SEMANA.COM
Los pueblos negros e indígenas, por ley, dueños de su riqueza, han cedido la explotación del bosque a intermediarios. Juan Esteban Mejía de Semana.com estuvo allí y esta es la paradoja que encontró.
Miércoles 14 Octubre 2009

MADERA RIQUEZA Y POBREZA

Para evitar el agua cuando hay inundaciones, en los pueblos de las orillas del río Atrato construyen improvisados puentes de madera. Éstas son las únicas vías para transportarse en estos sitios. En cualquier momento se quiebran las tablas.

Pese a la gran riqueza que tiene el Chocó, en las regiones madereras la gente construye casas sobre charcos y basuras y sin alcantarillado ni energía eléctrica muchas veces.

Foto: Carlos Andrés Guevara, del Programa Somos Defensores Las gentes negras e indígenas que viven a lo largo del Atrato son dueñas de la tierra y los recursos, pero terminan haciendo el trabajo pesado con muy poca contraprestación.

En los pueblos de las orillas del río Atrato no hay vías. Los desplazamientos se hacen sobre tablas que tambalean con las pisadas.

Foto: Carlos Andrés Guevara, del Programa Somos Defensores Por muy pocos beneficios, los mismos dueños de la tierra y sus recursos son quienes tienen que cortar la madera y bajarla desde las montañas hacia las orillas del río Atrato, donde se negocia con los compradores.

En las orillas del Atrato, los aserradores acumulan la madera.

De cuando en cuando, se ven pequeños caseríos sumidos en la pobreza en plena zona maderera de Chocó.


El corte de madera no es un negocio rentable para los habitantes de las orillas del Atrato.
A lo largo del río Atrato se ven en las orillas árboles hasta que se pierde la vista, caseríos de cuando en cuando y decenas de enormes tablones recién aserrados amontonados, listos para la venta.

Cada año se explotan en promedio 4 mil hectáreas de bosques de Chocó para extraer la madera y venderla en Medellín, Cartagena, Pereira, Buenaventura, Cali y Bogotá. Pero los chocoanos viven en casas mal armadas sobre barro, charcos y basuras, sin alcantarillados y muchas veces sin energía eléctrica siquiera.

“A la gente no le queda de lo que tiene. Tanta riqueza que hay, y mire las comunidades cómo están de llevadas”, dice un líder negro. ¿Por qué la gente de Chocó tiene todo y les queda tan poco? Las comunidades negras e indígenas son las únicas dueñas de esa tierra y de las 50 variedades de maderas desde cuando la Ley 70 de 1993 les reconoció la propiedad de los territorios donde históricamente han vivido. O sea que, desde ese momento, extensas zonas que se consideraban del Estado, pasaron a ser de su propiedad.

Los terrenos que pertenecen a las comunidades negras están divididos en grandes parcelas que se llaman consejos comunitarios. Y a los territorios donde están los indígenas se les dice resguardos. Si uno va por el río Atrato y mira al horizonte, puede que buena parte de ese gran territorio verde le pertenezca a cualquier persona indígena o negra que esté parada al lado de uno. Por eso es tan paradójico que de toda la madera que se extrae de allí, sea tan poquito lo le queda a esta gente, dueña de la tierra. Trámite costoso Lo que ha ocurrido es que, desde siempre, la explotación de madera en Chocó se ha hecho sin mayores controles.

Para mitigar el deterioro de la naturaleza, el Ministerio de Ambiente emitió en 2007 la resolución 1393, que establece que quien posea una tierra y quiera aprovechar los recursos que hay en ella, debe hacerle una solicitud al gobierno, que decide, en este caso, la cantidad de madera en metros cúbicos que se pueden cortar. Para pedir ese permiso, los consejos comunitarios y los resguardos deben presentar un estudio que diga cuántos árboles hay en el territorio, de qué especies son y qué medidas de grosor y altura tienen. Además, deben entregar un plan de aprovechamiento, donde diga qué es lo que se va a hacer allí, qué equipos se van a usar y cómo es que se respetará el ambiente.

Elaborar esos documentos vale un platal que no suelen tener los chocoanos nativos. Para pedir un permiso de extracción de 10 mil metros cúbicos, que es el promedio que se pide, hay que invertir sólo en los estudios al menos 10 millones de pesos.Al ingeniero forestal Jesús Lácides Mosquera, ex director de la Corporación Autónoma Regional de Chocó (Codechocó) entre 1995 y 2002 se le ocurrió una solución al problema.

“Teníamos una coyuntura y era que los empresarios que venían cortando madera cuando las tierras eran del Estado, se vieron, de repente, parados en terrenos privados. Pero como los dueños de esa tierra no tenían con qué tramitar los permisos para aprovechar la madera, propuse que se asociaran”, dijo Mosquera a Semana.com. Esa asociación consiste en que un empresario financia los estudios y consigue los permisos del gobierno.

Por ese servicio, los consejos comunitarios y los resguardos les dan a los empresarios un 70 por ciento de descuento sobre el 30 por ciento de la madera que tienen autorización de explotar. “Y a mí, que estoy asesorando, me dan otro 30 por ciento con un descuento igual”, cuenta Mosquera, que ya maneja ese modelo de negocio con 40 consejos comunitarios en la zona alta del río Atrato. El modelo se expandió por todo el departamento y lo están aplicando varios empresarios e ingenieros forestales.

A primera vista parece una asociación productiva, pero en la realidad estas comunidades terminan entregando el control sobre sus territorios a terceros a cambio de una fracción de su riqueza.Como esclavos Las normas están hechas para que los representantes legales de los consejos comunitarios y los cabildos de los resguardos tengan el control de lo que pasa en sus tierras. Así, quien va a sacar madera, debe tener su consentimiento para que Codechocó pueda emitir un salvoconducto que permita movilizarla por el río o por tierra. Pero tener un socio implica darle licencia para que diligencie salvoconductos ante Codechocó.

Y, ¿qué es lo que está pasando? Que no siempre el empresario que inyecta dinero es quien va y extrae la madera directamente, sino que, a su vez, revende su cuota del negocio autorizado. Aparecen entonces los intermediarios. Ellos no suelen tener contacto con los representantes legales de los consejos comunitarios ni con los cabildos indígenas, sino con el empresario privado que tramita los salvoconductos. Los intermediarios utilizan cuadrillas de aserradores, que son precisamente los propietarios de esos bosques, pues son los que los conocen bien y estan dispuestos a hacer el trabajo pesado para ganarse la vida.

El intermediario les da la motosierra, la comida y el combustible para que se internen en la selva durante meses, corten la madera, la saquen a las quebradas y la transporten hasta los sitios de acopio. Generalmente, deben llevarla hasta las cabeceras de los municipios más grandes, donde el negociante maneja sus redes comerciales. “Aquí hay unos compradores que dotan de herramientas, comida y motosierras a las personas que cortan esa madera”, explica Manuel Humberto Moreno, alcalde de Vigía del Fuerte, un municipio que queda en la orilla antioqueña del Atrato. Cuando llegan los aserradores, se liquida el valor de la madera y se les empiezan a descontar las cuotas que deben pagar por la motosierra, el alimento, la gasolina que se gastaron las lanchas y la misma motosierra.

“En últimas, la gente termina trabajando por un plato de comida, porque en lo que cobra no tiene en cuenta ni el esfuerzo que realiza ni el tiempo que se gasta trabajando y, fuera de eso, sale a deber”, cuenta una líder negra que ha observado la situación. Sin control Este modelo presenta tres problemas para los habitantes de las orillas del Atrato. Primero, no ven en la madera, el producto que más debería aportarles económicamente, una verdadera posibilidad de negocio. “La madera no es recomendable por tanto pago que hay que hacer como transporte, combustibles y alimentación. No trae sino cansancio”, dice un líder indígena. Si esa cantidad de gastos deben asumirlos quienes están dentro del modelo de negocio que está operando, para aquellos que no están en él sí que les sale más caro.

“Aquí uno corta cuando hay mucha necesidad. A veces le compran a uno y queda debiendo porque toca pagar 80 mil pesos de gasolina para la motosierra, 70 mil para la lancha, 100 mil al que maneja la motosierra, comida y el salario para los empleados, más los impuestos a los consejos comunitarios o los resguardos para que le den a uno el salvoconducto y los que cobra además Codechocó”, cuenta un habitante de la orilla del río mientras repara su motosierra para salir a cortar madera, sin esperanzas de obtener mucho dinero.

El segundo problema para las gentes negras e indígenas es que a sus territorios entran personas que ni siquiera se sabe quiénes son. Pueden ser enviadas por los intermediarios, que mandan a los aserradores a trabajar a cualquier parte donde hayan comprado árboles para cortar, o desconocidos que quieren usar las tierras ajenas. Eso ha generado señalamientos y algunas tensiones.

“El problema sobre la explotación de la madera es que los negros de la comunidad vecina no respetan nuestro territorio. Se pasaron el lindero”, según le dijo a Semana.com un líder indígena. Entonces los líderes no saben si esas personas están dentro del negocio o si están robando sus recursos. Si tuvieran la potestad de certificar cuánta madera sale de sus resguardos o consejos comunitarios para que Codechocó expida los salvoconductos de movilización, podrían pelear más fácil por lo suyo.

Pero como ya le han entregado a sus socios capitalistas parte de esa potestad también, perdieron el control. Además, en 2007 se perdieron 800 salvoconductos en blanco de las bodegas de Codechocó y no se han recuperado ni se han detectado a los culpables. Posiblemente, sea muy fácil tener uno de estos en el mercado negro para movilizar la madera cuyo corte no ha sido autorizado por ninguna autoridad ni por ningún empresario.

Héctor Damián Mosquera, director de Codechocó, reconoce que “en todas partes hay tala ilegal, pero no tenemos la capacidad operativa para controlar todo el territorio”. Silencio y miedo Y si alguien nota que en su tierra están cortando madera sin permiso, prefiere el silencio, y este es el tercer problema del modelo que se está aplicando. ¿Por qué callan? Porque el primero que puso en practica la idea de repartir motosierras, comida y gasolina a cambio de trabajo fue el paramilitar Fredy Rendón Herrera, alias ‘el Alemán’, y su bloque, el Élmer Cárdenas, que asoló esa región entre 1995 y 2006. “El negocio de la madera era porque necesitábamos finanzas. Nosotros les entregábamos la motosierra, la comida y el combustible al precio que valía.

Y como la tropa avanzaba combatiendo a la guerrilla, ellos trabajaban en zonas que estaban más controladas y nos vendían la madera a nosotros al precio que se vendía en Riosucio. Si nos vendían a 700 mil, nosotros se lo vendíamos al comprador de Cartagena a 850 mil, por decir algo. En Cartagena nos compraban directamente a nosotros. Manejábamos 200 motosierras, 400 ó 500 mulas, que podían producir 100 millares de madera trimestral”, según le dijo ‘El Alemán’ a la revista SEMANA en una entrevista.

De acuerdo con sus declaraciones, en su negocio no había contrabando. “Los campesinos tenían los permisos y lo único que nosotros hacíamos era una venta. Pagábamos a la proveedora, pagábamos combustible y pagábamos un porcentaje a la máquina y a los semovientes. Le vendíamos al que nos trajera la plata en efectivo, nosotros no fiábamos.

Nos llegaba la plata en costal. Había meses de 200 millones, 100 millones. Era la participación que teníamos nosotros. Y el campesino tenía la posibilidad de volver al monte e ir pagando la herramienta que no tenía”, dijo 'El Alemán' en aquella entrevista. La gente de la región, conociendo cómo actuaban estos hombres y que estaban detrás de muchos de quienes entraban a cortar madera en sus tierras, considera todavía que es mejor no hablar.

Cuando existía el bloque paramilitar Élmer Cárdenas, quien no estuviera dentro de su esquema de negocio debía pagar vacunas. “Eran pagos concertados. Los madereros pagaban voluntariamente un impuesto del 5 por ciento sobre maderas finas y 3 por ciento sobre maderas ordinarias. A las personas que no querían contribuir, no se les tomaba algún tipo de retaliación. Esas empresas que aportaban eran Maderas del Darién y Tríplex Pizano”, de acuerdo con lo dicho por ‘el Alemán’ en sus versiones libres de junio de 2007. Es decir, buena parte del negocio de la madera estaba controlado por los paramilitares. Por eso es que el aprovechamiento de la madera a lo largo del río Atrato es un tema casi secreto, del que no se habla en público.

“¿Usted quiere que le hable de la madera?”, pregunta la gente en susurro, mirando a los lados, para decir después: “pero aquí no”. En seguida, sugieren hablar en un espacio privado y sin que se vaya a hacer público su nombre. Y ahí sí comienzan a contarlo todo.En Riosucio cuentan que los paramilitares les están pidiendo a los representantes legales de los consejos comunitarios un porcentaje del total de madera que les dejen cortar.

De cada licencia piden el 10 por ciento. Al que no acepte, lo amenazan. “Usted tiene que financiar esta guerra también”, es el pretexto que usan hombres que dicen pertenecer a las Águilas Negras. “Y vaya y denuncie y verá que más se demora usted en contar que nosotros en enterarnos”, les advierten. Además, “cuando nos ven con madera, nos piden vacunas”, relata un indígena, igual de sigiloso, midiendo sus palabras. El sargento Gabriel Peña, comandante de Policía en Riosucio, cuenta que “la gente dice que la extorsionan, pero cuando vamos a averiguar, dicen que no.

Les da miedo hablar con nosotros porque creen que si los ven, piensen que nos están dando información y tomen venganza. El problema es que la gente no denuncia, pero se dice que por todas partes andan actores armados, están unos días y después se van. No hemos podido detectarlos”. La guerrilla, que sigue asentada en las partes altas de las montañas, donde están los mejores árboles madereros, sabe que quien sube a cortar es porque está financiando a sus enemigos. A veces piden vacuna también, amenazan o golpean y les impiden su presencia a quienes suben a talar.

La Defensoría del Pueblo ha advertido que en algunos lugares de este municipio, las Farc “han impuesto una exacción forzosa del cinco por ciento sobre la madera que extraen las comunidades e intervienen constantemente en las decisiones de las autoridades indígenas, además de realizar homicidios selectivos”. Una fuente de esa institución en Bogota contó que es bien conocido que desde Vigía del Fuerte, en la orilla antioqueña del río Atrato, los paramilitares controlan sus operaciones. Pero también, en algunos lugares alejados del casco urbano de ese municipio, “las Farc están implantando cultivos lícitos e ilícitos y vienen explotando y comercializando recursos maderables”, según alertas emitidas por la Defensoría.

El coronel Hernando Herrera, jefe de Estado Mayor de la brigada XV, sabe que “en Chocó, la madera mueve mucho comercio y es por medio de pequeños y medianos comerciantes que los grupos ilegales buscan apoyo. Hemos combatido y hablado con los comerciantes para que denuncien”, pero nadie lo hace, según cuenta. En últimas, en Chocó la gente sigue soportando la pobreza, bien sea por la violencia que los aqueja o porque están, como explica una lider, como la parábola del elefante. “¿La conoce?”, pregunta. Y responde: “a los elefantes de los circos los amarran desde pequeños a una cuerda y ellos se acostumbran a que ésta los domina.

Pero cuando crecen, los elefantes tienen tanta fuerza, que son capaces de tumbar el circo entero. Sin embargo, se mantienen controlados cuando los amarran, porque no se han dado cuenta de lo que pueden hacer”. Y eso, según ella, puede estar pasándoles a sus coterraneos de Chocó. Ya son dueños de la tierra y sus recursos, pero les falta usar el poder que tienen para exigir lo justo. Cuando se den cuenta de que ya no son como los elefantes pequeños, ese paradójico paisaje de maderas, verdes de muchos árboles y pobreza a lo largo del río Atrato, podría convertirse en otro diferente, donde se vea que la riqueza que crece en esa selva todos los días es para quienes se ganaron su derecho a aprovecharla.

GRUPO 169 - LA QUIEBRA PREVISTA

(Hacer un análisis del articulo de la revista Dinero para entregar antes del viernes 23 de octubre a las 12 de la noche, puede ser en fisico o via internet)

Como piezas de dominó
¿Es posible detectar, prevenir y tratar de contrarrestar la aparatosa caída de una gran empresa?

Existe un hombre al que los líderes empresariales modernos prestan especial atención. Alguien que se ha ganado la reputación por aportar ideas concretas sobre cómo crear organizaciones ejemplares. El profesor Jim Collins, con tan solo dos libros -Empresas que perduran (junto a Jerry Porras, 1994) y Empresas que sobresalen (2001)-, le cambió el chip a más de un gerente y puso a la sencillez como un aspecto crucial de los negocios. En 2002 tuvo una experiencia que le cambiaría su forma de entender las organizaciones.

Una tarde de agosto de ese año, Collins fue a dar una larga caminata junto a su esposa Joanne. A los 13.000 pies de altura, Collins empezó a ver cómo su esposa Joanne seguía adelante llegando cada vez más alto. Lamentablemente, tan solo dos meses más tarde, Joanne fue diagnosticada con cáncer de seno, por lo que finalmente le practicaron dos mastectomías. Este evento dejó una profunda huella en Collins. Posiblemente, en el momento de mayor fortaleza física, Joanne ya estaba enferma ¿Es posible que esto también suceda en las empresas? ¿Puede pasar que compañías formidables no se percaten que una temible enfermedad amenaza su existencia? En oportunidades, empresas exitosas se desvanecen de la noche a la mañana, como si tuvieran una infección, fácil de curar si se identifica a tiempo, pero letal cuando es demasiado tarde.

En 2009, Jim Collins publicó How the mighty fall: and why some companies never give in. A pesar de ser considerado el tercer libro más importante de su carrera, este apenas arrancó como un pequeño artículo. Una pregunta en particular intrigaba a Collins. El economista austriaco Joseph Schumpeter popularizó el término destrucción creativa, como un proceso de innovación y cambio constante en los mercados. Es decir, como si fueran imperios rezagados por la historia ¿es el destino de toda empresa algún día fallecer? De hecho, algunas compañías protagonistas de sus primeros libros tuvieron fuertes retrocesos en años pasados, como Disney, IBM, HP, Merck y Motorola. Pero fue la crisis del segundo semestre de 2008 la que cambió la dimensión de este proyecto para Collins. "De repente, legendarias corporaciones empezaron a caer como gigantes piezas de dominó a nuestro alrededor", describe Collins en su libro. En cuestión de semanas, historias de compañías centenarias como Lehman Brothers y GM, algunas en coma y otras que pasaron de la grandeza a desaparecer en semanas, acapararon la prensa. De inmediato, Collins hizo de How the Mighty Fall una prioridad. En esta oportunidad, su metodología fue estudiar en detalle un grupo de empresas en "caída libre". En este proceso descubrió que la analogía de una enfermedad para el declive organizacional no es del todo válida. "Si bien es evidente que ninguna empresa está exenta de fracasar, sin importar qué tan lejos haya llegado, esto no quiere decir que de la noche a la mañana tengan cáncer, pues está en sus manos detectar, prevenir y, sobre todo, reponerse cuando se enfrentan a dificultades", argumenta el autor.

Arrogancia

En sus investigaciones, Collins encontró una ruta de cinco pasos que las compañías suelen transitar de camino al abismo. La idea es que, al conocer estas etapas, las empresas puedan identificar banderas rojas y corregir su camino.

El punto de partida para el fracaso lo explica Collins con el término en inglés de origen griego hybris, que indica arrogancia y un orgullo sin proporciones. En empresas que sobresalen aprendimos que los gerentes de puertas abiertas, enfocados en sus negocios y de corazón sencillo tienen las mayores posibilidades de triunfar, y en este nuevo libro, que la arrogancia es el punto de partida al fracaso. "Las empresas empiezan a sentir el éxito como un derecho y no como algo que se debe construir. Todo lo que hagan estará bien, porque son los líderes del mercado", explica Collins en el libro.

Un aspecto central en la investigación de Collins es que el declive empresarial en la mayoría de los casos es un daño autoinfligido. "Toma el trabajo de muchos construir una gran organización, pero las manos de un solo líder negativo pueden destruir una empresa", dice. El diagnóstico casi siempre es el mismo. Cada vez que hay una compañía en aprietos, su líder del momento olvidó las razones que los hicieron grandes en primera instancia. El segundo escaño, en lo que Collins llama "el tránsito al lado oscuro", es una indisciplinada búsqueda de crecer. Hace parte del pensamiento convencional de la gerencia que las empresas fallan al no encontrar nuevas rutas para crecer e innovar. ¡Por quedarse dormidas en los laureles! No obstante, aunque esto suele suceder, en el grupo de empresas analizadas por Collins sucede todo lo contrario. Realmente es un afán incontenible por crecer, cambiar y crecer, lo que mata a las empresas.

La gente

David Packard, cofundador de HP, planteó un valioso argumento respecto al crecimiento, "ninguna empresa debe crecer más rápido que su habilidad para colocar la mejor gente en los sitios correctos en la compañía". Para Collins, esta es la regla No. 1 que violan las empresas cuando se dirigen al ocaso: crecer más allá de su capacidad de hacer un trabajo excelente y que apasione a la gente en la organización. En tercera instancia el profesor Collins habla de prestarles atención a las cifras. Lamentablemente, grandes fracasos empresariales en la historia, desde el proyecto Iridium de Motorola hasta la tragedia del Challenger, según muestra Collins, tenían disponibles datos concretos que alertaban sobre su fracaso y fueron pasados por alto. En su libro Por qué fracasan los ejecutivos inteligentes (2004), Sydney Finkelstein explica que la mayoría de empresas se duermen por una visión errónea de un líder que nadie se atreve a rebatir.

Según Collins, es posible identificar las fases finales del colapso empresarial cuando sus líderes solo piensan en reorganización. Esta usualmente se expresa por tratar de encontrar un mesías afuera de la empresa que los salve o los dolorosos recortes masivos de personal. En crisis, erróneamente, los ejecutivos sienten que deben cambiar la cultura, la estrategia y la gente, y su espíritu. Sin embargo, si ha sido consistente el pensamiento de Jim Collins es en cuanto a que el éxito se construye paso a paso sin recetas mágicas. En libros pasados, Collins demostró que los mejores líderes se forman adentro, y en tiempos de crisis esta no es la excepción. El último paso que comenta Collins en su libro es cuando a una compañía exitosa la quiebra la caja. "Pero un ejecutivo de una gran empresa no conoce qué significa quedarse sin con qué pagar las cuentas, porque han crecido en la abundancia", dice en el libro. En el fondo del fracaso empresarial existe una idea aun más sencilla. A sus líderes se les olvida qué significa sacar una empresa adelante. ¿Qué pasaría si todos los días que llega a su empresa lo asume como el primero? Cuando una gran pérdida no es tan catastrófica, porque nada tiene y tiene todo por construir. Al economista de Stanford, Paul Romer, se le atribuye la frase "una crisis es algo terrible para desperdiciar", y Collins muestra que, tanto empresas grandes como pequeñas, logran salir fortalecidas de ella.

GRUPO 170 - LIQUIDACION ISS

(Favor analizar este documento de la revista DINERO para entregarlo antes del 24 de octubre a las 12 de la noche, bien sea en fisico o via correo electrónico)


ISS, Colapso inminente

El sistema de pensiones del prima media que administra el Instituto de Seguros Sociales es insostenible. Hay que actuar ya para evitar un desastre macroeconómico.

En Colombia hay una gran pirámide que pide a sus afiliados una contribución mensual, para luego pagarles una suma que puede llegar a ser 10 veces mayor. Los pagos a los afiliados viejos se hacen con los aportes de los nuevos y la pirámide necesita que entren cada día muchos nuevos más. Los gastos anuales de este sistema ya se acercan a $20 billones, pero como la plata no alcanza, el Gobierno los subsidia en cerca de 80%. La pirámide se llama régimen de prima media y la administra el Instituto de Seguros Sociales (ISS), es financieramente inviable y amenaza la estabilidad macroeconómica del país.

La comparación entre el ISS y una pirámide financiera no es exagerada. De hecho, en rigor, la pirámide del ISS ya colapsó, pues desde 2004 no tiene reservas para atender las obligaciones de sus pensionados y, por lo tanto, cada nuevo afiliado representa un cargo directo al presupuesto de la Nación.

Los $16 billones que el Gobierno gasta en el subsidio a las pensiones superan en tamaño los ingresos anuales por concepto de IVA y se acercan al monto que el Gobierno transfiere a las regiones para inversión en educación, salud y saneamiento básico. Así, la financiación de las pensiones cierra el espacio para utilizar recursos públicos en inversión en educación e infraestructura. En otras palabras, en la práctica, Colombia está escogiendo sostener su pasado en lugar de construir su futuro.

Este problema de distribución de recursos entre los más jóvenes y los más viejos no es exclusivo de Colombia, pero en nuestro país se ha tornado particularmente grave. Distintos indicadores muestran que la brecha de sostenibilidad del sistema pensional en Colombia es alta en comparación con otros países. Además, el sistema que se puso en marcha para corregir el problema, a partir de la Ley 100 de 1993, dejó de aplicarse como estaba previsto. La bomba pensional colombiana, que se creía controlada, ha vuelto a activarse.

Un sistema desequilibrado

La Ley 100 de 1993 creó un sistema dual de pensiones. Por un lado está el sistema de prima media, en cabeza del ISS. Por el otro, están los fondos privados, donde los ingresos de pensión dependen del rendimiento sobre los aportes individuales, sin subsidio del Gobierno. La relación entre beneficios pensionales y aportes es muy superior en el ISS. Por este motivo, dentro del esquema previsto en la Ley 100, había un régimen de transición, en el cual ocurriría un marchitamiento del ISS, pues la entidad reduciría las nuevas afiliaciones y dejaría este espacio a los fondos privados.

A partir de la Ley 100 (ver gráfico) fue posible reducir el pasivo pensional, de cerca del 260% del PIB a 120%, 140% del PIB. Sin embargo, esa tendencia se ha revertido, ante la decisión de no restringir el traslado y la entrada de nuevos aportantes al ISS. En los tiempos recientes el ISS ha redoblado sus esfuerzos por atraer afiliados pertenecientes al régimen de ahorro individual. Como resultado, los traslados desde los fondos de pensiones privados hacia el Seguro en los últimos dos años superan los 170.000 afiliados.

De hecho, el pasivo pensional ha vuelto a subir y se ubica hoy en un orden de magnitud entre 180% y 190% del PIB, según cálculos del propio Gobierno.

Es muy temprano para saber si estos traslados serán una tendencia permanente o son solo un efecto transitorio, pero el hecho es que, bajo el esquema actual, muchos colombianos tienen grandes incentivos para pasarse al régimen de prima media. El freno a esta tendencia solo sucederá cuando lleguen a su edad de pensión las generaciones que siempre han cotizado en fondos privados y sus cálculos de riesgo les indiquen que lo mejor será continuar bajo el régimen de ahorro individual. Esto no pasará en el corto ni en el mediano plazo, dada la juventud del sistema privado.

"El Gobierno, a través del Seguro, está atrayendo gente que puede financiar su pensión, agravando el problema, en vez de orientar sus esfuerzos hacia llegar a las personas que no están en el sistema y que a futuro no van a tener una pensión", afirma Mauricio Santamaría, director adjunto de Fedesarrollo.

Sergio Clavijo, presidente de Anif, cree que se debe terminar la 'competencia desleal' que esto significa para los fondos privados. "Dadas las tasas de reemplazo artificialmente elevadas que mantiene este sistema, se está generando un elevado riesgo de traslado. Hay que ajustar los parámetros del régimen de prima media", afirma.

La tasa de reemplazo a la que se refiere el presidente de Anif es la relación entre el ingreso pensional y el salario. En Colombia nos hemos acostumbrado a tasas de reemplazo que son artificialmente altas e insostenibles (con ingresos pensionales entre 65% y 80% de los salarios, según Anif). La pensión mensual promedio de los beneficiarios del ISS es hoy similar al salario promedio de los empleados formales y oscila alrededor de $800.000 (1,67 salarios mínimos mensuales). La tasa de reemplazo colombiana supera la de la mayoría de países miembros de la Unión Europea y también a las de Canadá, Inglaterra, Estados Unidos y Japón.

Sin embargo, a pesar de la fuerte presión fiscal que genera el sistema de pensiones del ISS y a que sus reservas se agotaron hace más de cinco años, Colombia continúa alimentando la expectativa de una pensión cercana al promedio de ingresos percibidos al final de la vida.

¿Cómo se justifica la renovada actividad del seguro en la captación de afiliados que hoy están en los fondos de pensiones privados? Carlos Jorge Rodríguez, viceministro técnico del Ministerio de Protección Social, afirma que el incremento de las afiliaciones obedece a la estrategia comercial del ISS y no a una directriz especial del Gobierno, al tiempo que reconoce el elevado costo fiscal que genera.

Por su parte, Walter Orozco Salazar, vicepresidente de pensiones del ISS, considera que el traslado no es producto de una campaña contra los fondos privados. "Probablemente se debe a la baja rentabilidad que tuvo el sistema de capitalización en 2008. Además, el grueso de gastos en pensiones proviene de antiguos regímenes que no se van a acabar así se elimine el Seguro, es una deuda histórica. Los nuevos afiliados tienen un régimen más balanceado, aunque hay espacio para hacer ajustes", afirma Orozco.

Según Orozco, este año el Seguro Social recibirá $3,2 billones por cotizaciones y tendrá que pagar alrededor de $11,2 billones por concepto de pensiones. Sin embargo, los bonos y las devoluciones que le realizarán los fondos privados por los traslados de afiliados serán superiores a $2,1 billones, lo cual aliviará la transferencia que tendrá que hacer la Nación, prevista en $6,9 billones.

Más leña al fuego

La magnitud del problema se ha agravado ante la mezcla de varios factores que elevan el pasivo pensional.

La pensión mínima es uno de ellos. Según Roberto Steiner, director de Fedesarrollo, "en ninguno de los dos regímenes quienes cotizan por debajo de tres salarios mínimos alcanzan a financiar su propia pensión, dada la obligación del sistema de otorgar una pensión mínima y dada la baja densidad de cotizaciones de la mayor parte de los afiliados".

Varias novedades en el panorama implican aumentos significativos en el pasivo pensional. Los traslados de personas desde los fondos privados hacia el Seguro Social, en vista de las ventajas que tiene esta opción para quienes están próximos a cumplir la edad o el número de semanas mínimo para la pensión, se calculan entre 1,5 y 2 millones de personas, según cálculos de Fedesarrollo, e incrementarán el pasivo entre 12 y 15 puntos porcentuales.

El aumento en el pie de fuerza que trae consigo el desarrollo de la Política de Seguridad Democrática, que ya lleva siete años de aplicación, y los incrementos salariales a más de 100.000 servidores de la fuerza pública colombiana, pertenecientes en su totalidad al régimen de prima media, producirán un aumento del pasivo pensional de entre 15 y 18 puntos.

Los fallos judiciales que, bajo la figura de tutela, vienen favoreciendo a muchos pensionados del sector público para que se acojan a los parámetros de la Ley 33 de 1985, según la cual la pensión debe ser equivalente al 75% del salario promedio que sirvió de base para los aportes durante el último año de servicio y no a lo acordado bajo la Ley 100, implicarían un aumento en el pasivo pensional de 12 puntos.

La actualización de las tablas de mortalidad, que no se hacía desde 1980 y serán aprobadas a mediados de 2010, mostrará que la esperanza de vida de los colombianos a los 60 años ha mejorado sustancialmente. El impacto de esta actualización en el pasivo pensional será un aumento cercano a 15 puntos, dada la importancia de este parámetro en el cálculo de la pensión. Además, esta condición abre la posibilidad para que los cotizantes soliciten que se recalcule su bono pensional, una contingencia que igualmente tendrá efectos en el pasivo pensional.

Es posible que contingencias adicionales contribuyan a los incrementos. Por una parte está la eventual aprobación por parte del Congreso de la pensión familiar, que permitirá que una pareja pueda sumar sus aportes para alcanzar una pensión para el hogar, en lugar de obtener una devolución de sus saldos por separado. Por otra parte, dos regímenes pensionales para los más pobres, los Beneficios Económicos Periódicos (BEP), una iniciativa del Ministerio de Hacienda, y la reglamentación de las cuentas de ahorro de largo plazo para trabajadores por días pertenecientes al Sisben, impulsada por el Ministerio de Protección Social, incrementarán la obligación de otorgar una pensión mínima subsidiada por el Gobierno.

Adicionalmente, el Conpes 3605 estimó la inclusión en el sistema de BEP a diferentes grupos poblacionales, entre otros, de los siguientes: "la asociación de equipajeros del aeropuerto El Dorado, los pastores de las iglesias cristianas, los concejales de los municipios de categorías 4, 5 y 6, casi 11.000 personas, a quienes el ente territorial les garantiza las prestaciones médico-asistenciales a través del Sistema General de Seguridad Social en Salud o de una aseguradora, y quienes tienen a su cargo el pago de los aportes al Sistema General de Pensiones, al cual deben afiliarse como trabajadores independientes y trabajadores independientes particulares que por su edad no tienen actualmente acceso al Fondo de Solidaridad Pensional", según se especifica en el documento Conpes.

Es hora de actuar

"El régimen de prima media se va a reventar", asegura Mauricio Santamaría, subdirector de Fedesarrollo. El país está enfrentado a una bomba de tiempo en materia pensional y es indispensable tomar medidas para poner la situación bajo control.

Fedesarrollo viene proponiendo desde hace algún tiempo reformas profundas al régimen de prima media, tales como limitar las altas pensiones que otorga, aumentar e igualar las edades de jubilación para hombres y mujeres, realizar mayores cotizaciones e, incluso, acabar o "marchitar" el Seguro Social Pensiones.

Adicionalmente, el desequilibrio pensional tiene causas que van más allá de los parámetros del cálculo de la pensión y se relacionan con el funcionamiento del mercado laboral en Colombia. Los altos impuestos a la nómina y un salario que no está acorde con la productividad de la economía llevan a una alta informalidad en la contratación laboral en el país, lo que reduce la base de contribuciones a las pensiones e impone costos salariales desproporcionados a las empresas. "Este sistema condena a la población al desempleo y a la informalidad en la juventud y a quedarse sin pensión en la vejez", afirma Mauricio Santamaría.

Respecto a estos puntos en discusión, puede resultar instructivo examinar el caso chileno. El PIB per cápita de Chile es el doble del colombiano, pero el salario mínimo es la mitad del nuestro. Respecto al sistema de pensiones público, Chile decidió restringir la entrada de nuevos aportantes al fondo del Estado y han venido liquidando paulatinamente a sus antiguos afiliados, forzando a que los nuevos aportantes se vinculen a fondos privados.

En Colombia se debería tomar cuanto antes una medida similar para frenar el ingreso de cotizantes al régimen de prima media, tanto los traslados como los nuevos afiliados que está promoviendo el Gobierno. No es sostenible la entrega de subsidios para el pago de pensiones a ninguno de los dos. El pasivo pensional, que podría llegar de nuevo a un orden de magnitud del 240% del PIB, llevaría a un déficit fiscal del orden de 6% o 7% del PIB, que resultaría insostenible y amenazaría la estabilidad macroeconómica del país. Sin embargo, el viceministro de Protección Social afirma que, "si bien hay que pensar en algunos cambios, no es el momento político adecuado".

¿Qué nos espera hacia adelante? La experiencia internacional confirma lo que es obvio, una bomba pensional desatendida explota tarde o temprano. Argentina, por ejemplo, se vio forzada a suspender el pago de pensiones, cuando se desbordó el sistema y, por culpa de una mala reforma, tuvo que nacionalizar los sistemas privados el año pasado. Uruguay, Perú, España y Alemania presentaron situaciones similares y el costo tuvo que ser asumido

GRUPO 163 - TLC PARA MARZO DE 2010

(Hacer un análisis de este artículo de la revista Dinero para entregar antes del 14 de octubre)

El TLC con la UE se firma en marzo del 2010
Santiago Pardo es el Jefe Negociador del TLC con la Unión Europea. Las rondas que empezaron en a mediados de febrero culminarían en el mes de noviembre. El 100% de las exportaciones industriales y pesqueras quedarían sin arancel.
“Lo que queremos en seguir con la agenda de diversificación de mercados con un socio prioritario, que es el segundo más importante cuando se comparan las importaciones y exportaciones. Si se culminan las rondas en noviembre, el tratado este firmado en el mes de marzo y entraría en vigor un año después”. Le comentó a Dinero.com, Santiago Pardo, Jefe Negociador del TLC con la Unión Europea.

Este proceso empezó con una negociación entre la Comunidad Andina y la Unión Europea, bloque a bloque, sin avances. Ahora estas negociaciones se adelantaron en 6 rondas, en las cuales se logró cerrar la mayoría de los temas. Quedan asuntos complejos pero los equipos esperan terminar la negociación en noviembre. “El mercado europeo es exigente y demanda altos niveles de calidad, porque está dispuesto a pagar un buen precio por un buen producto”, agrega Santiago Pardo.

Uno de los temas principales temas sin resolver es el del banano. “La UE quiere solventar esta cuestión en la Organización Mundial del Comercio. Este es un tema a parte porque tenemos unas disputas legales sobre la discriminación del banano que hace la UE frente a sus excolonias. Ellos quieren una solución sistémica. Primero en la OMC, para profundizar lo que nosotros queremos en este acuerdo”, afirmó el jefe negociador.

En términos de los tiempos planteados este es principal escollo. De igual manera se quiere bajar el arancel para el banano, que es de 176 euros por tonelada métrica.

De acuerdo con Santiago Pardo, el 100% de las exportaciones colombianas del ámbito industrial y pesquero quedarán libres de aranceles. En agricultura, siguen trabajando con la carne de bovino, con el azúcar y el banano. “Sabemos que en azúcar vamos a tener un contingente sin aranceles, una cuota o un cupo. Queremos que esta cuota sea lo más grande posible y con un crecimiento importante en el tiempo”, agregó el funcionario.

Recalca que aunque la UE son 27 países, la Comisión Europea es el órgano interno encargado de las negociaciones comerciales. “Afortunadamente no tenemos que ponernos de acuerdo con todos los países de Europa, sino con un solo interlocutor que es la Comisión, que hace para atrás una proceso interno de la definición de la posición de la UE”, comenta Santiago Pardo.

GRUPO 164 - RAZONES PARA DAR GRACIAS

(Hacer un cuadro resumen sobre esta lectura para la clase del miercoles 14 de octubre)


“Hay razones para dar gracias”

En entrevista exclusiva con Dinero, la reconocida autora M.J. Ryan explica ¿cómo enfrentar los cambios no deseados en la vida personal y empresarial?
El tiempo pasa corriendo, pero ya va a ser un año en que la palabra crisis se apoderó de nuestras conversaciones diarias. Muchos cambios llegaron con estos tiempos turbulentos que muy pocos pronosticaron. Ejecutivos con muchos años de experiencia, de la noche a la mañana, buscando empleo o tratando de montar empresa. Compañías que en pocos meses tuvieron que reinventar su modelo de negocio o crear nuevos mercados para sobrevivir. Muchos sentimos en carne propia ese sentido natural de conservación y de tratar de adaptarnos. Precisamente este es el título del último libro de la autora y consultora internacional M.J. Ryan, AdaptAbility: how to survive change you didn't ask for. Para Ryan, aun cuando ciertas personas y organizaciones están mejor capacitadas para enfrentar grandes cambios no previstos, es posible mejorar nuestra habilidad para lograrlo. En entrevista con Dinero expone algunas de sus recomendaciones.

D — ¿Qué implicaciones tiene el cambio no deseado en nuestros tiempos?
Nadie está exento. Como consultora asesoro gente muy diversa, desde el presidente de una multinacional en Arabia Saudita, hasta el ama de casa que desea ingresar a la fuerza laboral. Ya sea porque están desempleados, tratando de permanecer relevantes después de los 60, buscando los recursos para un emprendimiento, o con la angustia de perder su casa, gente en todo el mundo hace lo posible por enfrentarse a los inmensos cambios de hoy. Es lo que el experto organizacional Peter Vail llama "las permanentes aguas turbulentas", haciendo referencia a tiempos nunca antes vistos de incertidumbre. En el libro El cisne negro, Nassim Nicholas Taleb nos explica que vivimos una era de extremos en donde todo puede suceder.

D — ¿Qué hacemos entonces? ¿Regresar a las recetas del pasado y rezar para que todo salga bien? ¿Quedar paralizados como a quien lo ataca un león?.
Estoy convencida de que lo mejor que podemos hacer es tratar de prepararnos para un futuro incierto. Tenemos que aprender a cambiar y adaptarnos a las distintas circunstancias que se nos presenten. Como un deportista experto en Kayak tenemos que aprender a enfrentar aguas turbulentas. Ellos saben que se van a topar con obstáculos y por momentos quedar sumergidos, pero están entrenados para reponerse. Así debemos actuar. En una reciente encuesta de la firma McKinsey, 89% de 1.500 ejecutivos a nivel mundial aseguraron que la capacidad de adaptarse es una cualidad indispensable para el éxito profesional.

D — ¿A qué se refiere con la frase el cambio no es el enemigo sino el miedo?
Una parte del cerebro que tiene que ver con esto es la amígdala, que compartimos con mamíferos y reptiles. La amígdala permanece siempre alerta a percibir señales de dolor, placer, seguridad y peligro. Una vez identifica alguna amenaza despliega sentimientos naturales de lucha, negación o, en algunos casos, de sentirnos paralizados, que afecta ampliamente nuestra capacidad de pensar con claridad en las crisis. A esto se refieren los psicólogos cuando comparan a un ser humano con una presa paralizada frente a su atacante. Esta situación la veo todo el tiempo en las compañías. La gente simplemente deja de trabajar. Gastan la mayor parte del tiempo paralizados del miedo imaginando cosas y mirando cifras. Cientos, incluso miles de horas productivas perdidas. Por esto afirmo que el cambio no es el enemigo, es el miedo lo que afecta el bienestar y las capacidades de los individuos en las organizaciones.

D — Todos conocemos personas con una admirable capacidad de enfrentar el cambio. ¿Es posible aprender esta cualidad?
La buena noticia es que diversos estudios han encontrado que los seres humanos somos más resilientes de lo que pensamos. Resiliencia es nuestra capacidad de triunfar frente a situaciones de extrema dificultad. Los psicólogos Suzanne Kobasa y Salvatore Maddi, reconocidos expertos en la materia, realizaron una investigación en compañías como AT&T que enfrentaban tiempos de inmensas transformaciones. Lo que ellos encontraron fue que las personas que lograban salir adelante tenían lo que ellos llaman las tres C. En inglés, estas características son Challenge (para quienes la vida es un desafío, se expresan con optimismo sobre el futuro y cada cambio es una oportunidad de aprender), Control (tienen un convencimiento de que con sus acciones influencian el resultado de las cosas para bien. Contrario a permanecer pasivos, toman acciones concretas en lo que identifican pueden cambiar) y Commitment (ven un propósito más amplio en su vida al cual se aferran en tiempos de dificultad. Disfrutan la vida, que tiene un significado mucho mayor al de solo sobrevivir). Recomiendo tener presentes estas cualidades siempre que uno se enfrenta a un cambio no esperado.

D — ¿A qué se refiere con la importancia de recopilar datos como un periodista?
Tan pronto uno enfrenta dificultades, el primer paso es darle una mirada desapasionada a las cifras y a los hechos. Esto puede sonar obvio, pero en la práctica no lo es tanto. Por una parte, la complejidad de ciertas situaciones dificulta entender el panorama al que uno se enfrenta. Pero la razón principal de enfocarse en los datos tiene que ver con la forma como opera nuestro cerebro. Teóricos en organizaciones, como el autor Chris Argyris, explican que el ser humano tiende a crear sus propias historias. El cerebro va filtrando información y la va acomodando de acuerdo a experiencias del pasado. Esto ayuda a que en momentos de crisis, en medio de la exaltación, rápidamente creemos en nuestra mente situaciones que no corresponden a la realidad. ¿No le ha pasado que una noche sale de la oficina pensando que todo es caótico y al otro día, ya descansado, ve las cosas de otro color? A esto me refiero con investigar los datos como si fuera un periodista, tratar de hacerlo de manera impersonal y con la mayor objetividad posible. Lo importante es alejarnos de nuestra tendencia natural a crear historias, hacer suposiciones, y llegar a conclusiones caóticas. Una vez conocemos la realidad, sin ocultarla, por dura que esta sea, el cerebro empieza a trabajar para crear soluciones.

D — Un tema recurrente en sus libros es el agradecimiento. ¿Tiene algo que ver con la capacidad de adaptarse En mis investigaciones he encontrado que la gente que practica con regularidad la gratitud tiende a reportar mayores niveles de vitalidad, menos tensión y una disposición para acercarse a los demás en tiempos de crisis. De hecho, cuando tenemos pensamientos de agradecimiento, nuestro cerebro libera endorfina, que es muy positiva para el buen estado de ánimo. Las personas para quienes agradecer es un hábito reconocen más fácilmente el valor de los pequeños detalles en la vida, y esto, en tiempos de crisis, puede ser crucial entre seguir adelante o desfallecer. Personalmente, el concepto de gratitud es el que más me ha influenciado en la vida. Nos ayuda a darle un espectro más amplio a las cosas, a parte de las dificultades del momento. Reconocer la importancia del agradecimiento en la vida es saber que aun en las peores circunstancias siempre tendremos razones para dar gracias.

D — ¿Qué lecciones nos deja esta crisis para el futuro?No tengo idea. Solo espero que hayamos mejorado la capacidad de adaptarnos. El proceso tiene cuatro partes: aceptar el cambio, abrir la mente a distintas opciones posibles, actuar con determinación y revisar la experiencia para poder transitar mejor este camino cuando lo necesite en el futuro. Estoy segura de que esta crisis habrá fortalecido el carácter de muchos, quienes estarán mejor preparados y sabrán que de nada sirve sentarse a llorar. Espero que algún día digan con tranquilidad: bien, las cosas han cambiado, esto es lo que voy a hacer.

GRUPO 169 - EMPRENDEDORES 2009

(De esta lectura de la Revista Dinero detreminar cuales aspctos de liderazgo tienen los ganadores, coméntelas . Para entregar en la clase del martes 6 de octubre)


Emprendedores de 2009. Los ganadores

Por segunda ocasión, se otorgaron en Colombia los premios al Emprendedor del año. En una reñida pelea por el título Máster, Servientrega se llevó la distinción.
Tras una reñida competencia, Ernst & Young, en alianza con Revista Dinero, premiaron la labor de quienes por años han hecho del emprendimiento la labor de sus vidas. Los hermanos Jesús Guerrero y Luz Mary Guerrero, de Servientrega, consiguieron la mayor distinción de este prestigioso galardón mundial: Emprendedor del año en la categoría Máster.Ellos serán los encargados de llevar en alto el nombre de Colombia el próximo año en el World Entrepeneur of the Year en Montecarlo, Mónaco, ceremonia en la que se premia al emprendedor más importante del mundo. El galardón lo recibieron luego de superar a Jean Claude Bessudo, de Aviatur, y a César Jaramillo, de Conalvías, por una reducida diferencia en el puntaje, que adjudicaron los jurados de este año a factores económicos, financieros y personales de estos tres fuertes finalistas.Servientrega, empresa colombiana que genera alrededor de 9.700 empleos en Colombia y ha expandido sus operaciones a Ecuador, Perú, Venezuela, Estados Unidos y Panamá, reportó ingresos operacionales por más de $500.000 millones en 2008 y cuenta con más de 2.200 oficinas y 2.000 vehículos de transporte de envíos en Colombia. "El negocio básico que quería montar era una empresa de envío de documentos y paquetes pequeños a Buenaventura, porque allí había un primo que me prestaba el mensajero para que entregara los envíos", recuerda Jesús Guerrero sobre el inicio de esta multinacional que en 1982 creció con un capital de $17.000.Una cultura de innovación en servicios y mejoramiento continuo, acompañada de capacitaciones que fueron llegando a medida que crecía la empresa, son los factores que más se destacan en la trayectoria de ascenso de este 'centro de servicios'. Luz Mary Guerrero resalta cómo lo logrado es el fruto del trabajo de todos sus colaboradores y destaca que su visión de futuro siempre ha estado presente, prueba de ello son las metas que fija la empresa, que llegan a un panorama de 50 años. "La evolución de la compañía la medimos en quinquenios, cada uno de ellos refleja los objetivos que nos trazamos en el mediano plazo", señala.Jean Claude Bessudo, cabeza de Aviatur, fue otro de los emprendedores que disputó con Servientrega este reconocimiento. Para él, hacer crecer la agencia de viajes más grande del país, que cuenta con más de 26 empresas y 4.200 empleados, es algo que siempre ha surgido de manera natural. "Aquí no hay visión estratégica ni de largo plazo, para mí mañana es largo plazo. Lo que sí tenemos es adaptación a la situación y al momento, el único hilo conductor de la gestión de esta empresa es que cada vez que se ha presentado algún tipo de problema buscamos que no vuelva a presentarse", sostiene.El tercero de los finalistas en la categoría Máster es César Jaramillo, fundador de Conalvías y quien hoy ocupa la presidencia de la junta directiva de esta empresa de construcción de obras civiles que ha logrado adaptarse a los vaivenes del mercado. La compañía ha logrado abrirse campo en los mercados de Ecuador y Panamá, "algo impensable en este sector hace apenas unos años", comenta Jaramillo. Con 4.000 empleados en Colombia y 1.000 en su operación en los dos países vecinos, Conalvías ha participado en la construcción de importantes obras de infraestructura en el país, como la del sistema de transporte masivo MIO en la ciudad de Cali. "Ahora nos estamos enfocando a los proyectos hidroeléctricos, un área que conocemos de tiempo atrás por nuestra participación en las obras de acceso de Calima III, en el Valle del Cauca", señala Jaramillo sobre los planes futuros de la compañía.Espíritu emprendedor, el gran ganador En el Emprendedor del año también fueron premiadas otras iniciativas de emprendimiento de diferente índole. Los estrictos criterios de selección que promueve el premio internacional encontraron en Colombia una amplia gama de candidatos para cuatro categorías que incluyen a los mejores talentos emprendedores de Colombia.El premio a Vida de emprendimiento se otorgó a John Gómez Restrepo, fundador de Productos Familia. Este emprendedor, que inició sus labores hacia 1930, cuenta con una de las historias de emprendimiento más importantes del país, convirtiéndose en ejemplo para muchos de los empresarios que son la base de la economía del país. Hoy, Familia Sancela S.A., con sus diferentes líneas, marcas y variedad de productos, llega a más de 20 países alrededor del mundo y tiene filiales en Chile, Bolivia, Perú y Venezuela, con plantas de producción en República Dominicana y Ecuador. Maneja además relaciones comerciales con clientes en países como Argentina, Paraguay, Panamá, islas del Caribe, México, Estados Unidos, España, Francia, Eslovaquia, Israel, Sudáfrica y Australia.El ganador de la categoría Emprendedor emergente del año fue Andrés Jaramillo, fundador del reconocido restaurante bogotano Andrés Carne de Res. Este emprendedor decidió abrir un pequeño restaurante a las afueras de Bogotá a los 24 años de edad en junio de 1982. Actualmente, su empresa cuenta con más de 1.000 empleados y es frecuentada por más de 6.000 personas semanalmente. El restaurante reportó ventas en 2008 por $34.358 millones, anotando un crecimiento del 20,5% con respecto al año anterior.Alfonso Gómez, presidente de Telefónica Colombia, se hizo merecedor al premio Ejecutivo emprendedor del año. Gómez lideró el proceso de liquidación de Telecom y participó activamente en la creación de Colombia Telecomunicaciones, de la cual hace parte la multinacional Telefónica. Movistar reportó ventas durante 2008 por más de $2 billones.Dadas las características de nuestro país, Ernst & Young y Revista Dinero decidieron incluir una nueva categoría a este premio para su versión en Colombia. La categoría, Emprendedor sucesor del año, eligió a César Caicedo, presidente de Colombina, para recibir el primer galardón que se entrega en esta modalidad. Colombina fue fundada en 1927 como una dependencia del Ingenio Riopaila para darle valor agregado al azúcar. En los años 70 decidió convertirse en exportador y, a partir de allí, se dio un cambio fundamental en la cultura de la organización. César Caicedo es el emprendedor de la segunda generación de una familia que se ha encargado de la proyección y crecimiento de la compañía durante los últimos años, consolidando a Colombina como una de las más importantes multinacionales colombianas. La compañía reportó el año pasado ventas por más de $1 billón y un crecimiento del 17,2%.

GRUPO 170 -CIUDADES INTELIGENTES

(Elaborar un análisis de una página sobre el artículo de la revista Dinero para entregar en la clase del sabado 10 de octubre)

Ciudades inteligentes
Repensar las ciudades radicalmente
En un mundo de interconexión y sistemas inteligentes, los núcleos urbanos tienen a su alcance soluciones para los problemas más apremiantes. La pregunta es, cuándo una ciudad como Bogotá tomará la decisión de volverse inteligente.
Hasta hace poco, Bogotá era vista como un ejemplo de pujanza y transformación en la región latinoamericana. Había retornado a niveles manejables de sus tasas de violencia y las administraciones locales de Mockus-Peñalosa-Mockus habían hecho enormes esfuerzos por crear cultura ciudadana, recuperar el espacio público y mejorar la red de transporte. El resultado era una ciudad que atraía las miradas de las demás urbes de la región.

Pero el liderazgo de la ciudad ha encontrado trabas para mantenerse. Transmilenio ha perdido eficiencia en tiempos de viaje y calidad para sus pasajeros por la evidente saturación que enfrenta el sistema; el espacio público ha vuelto a ser del dominio de los cada vez más trabajadores informales que genera la ciudad; el transporte particular enfrenta la más severa restricción de su historia, con el consecuente impacto que conlleva en el comercio; el déficit de vivienda deteriora los indicadores sociales y la percepción de inseguridad se volvió a disparar.

La clave es reconocer que el desarrollo de Bogotá va a trascender los límites de la ciudad y que las decisiones que se adopten deben enmarcarse bajo el concepto de región capital. Solo así se logrará una planificación urbana que promueva el desarrollo económico y social y potencie la productividad y competitividad.

En esto coincidieron los expertos reunidos en la tercera versión del Foro Bogotá 2038, una iniciativa de Semana y Revista Dinero, que busca someter a discusión de las partes comprometidas con la construcción de la ciudad los elementos clave para que Bogotá esté a la vanguardia de los entes territoriales cuando llegue a sus 500 años de existencia. Reconocer la importancia de pensar en la ciudad-región para Bogotá es necesario, pero no es suficiente para superar las trabas de su desarrollo. Es imprescindible ponerse a tono con los avances tecnológicos propios de una ciudad inteligente.

Apostarle a tendencias en tecnología para una ciudad no es una propuesta de corto plazo, la mayoría de alcaldes y gobernadores se concentran en mostrar resultados durante su administración, una actitud comprensible y exigida por la ciudadanía. Pero las transformaciones de fondo, aquellas que requieren importantes inversiones, como la construcción de un metro o de trenes de cercanía, deben tener una mirada de largo plazo que no se vea entorpecida por consideraciones del político de turno.

"La idea no es solo construir un sistema como Transmilenio, porque queda aislado. Nuestras soluciones alimentan todo el sistema, desde el punto de partida hasta el destino final, minimizando los tiempos de transporte de los usuarios de la red de transporte público", comenta en este sentido Stefan Maudanz, director de proyectos llave en mano de la unidad de movilidad, de Siemens. Y agrega que lo importante para una ciudad como Bogotá es "gerenciar la movilidad" y para ello, según el experto, "se debe aceptar lo que se tiene y ajustarlo; integrar los diferentes sistemas existentes y los que entren posteriormente".

Adquiriendo inteligencia

La población mundial aumenta y envejece a un paso constante. Para 2050, alrededor de 9.200 millones de personas habitarán el planeta, en comparación con las 6.600 millones de hoy en día. Para ese mismo año, 70% de la población del mundo vivirá en ciudades, hoy ese porcentaje es del 50%. Esta urbanización sin precedentes es tanto un emblema de nuestro progreso económico y de la sociedad, como un enorme desafío a la infraestructura del planeta. Pero afortunadamente cada vez se irradia más inteligencia a la forma en que funcionan nuestras ciudades.

Paralelo a la urbanización, el comercio mundial y la demanda de movilidad individual seguirán en aumento, intensificando la necesidad de transporte. Según estimaciones de IBM en India, cada minuto durante los próximos 20 años, 30 indios dejarán una zona rural para instalarse en áreas urbanas, "India necesitará unas 500 ciudades nuevas. Si alguna vez hubiera tiempo de concentrarse en el crecimiento inteligente de nuestras áreas urbanas, el momento es ahora", argumenta la Gigante Azul en su más reciente estudio de ciudades inteligentes.

En la medida en que las poblaciones crecen de manera acelerada, la infraestructura de las ciudades enfrenta dificultades para responder a la nueva demanda, específicamente en servicios como transporte, salud, educación y seguridad. Reemplazar la infraestructura actual de una ciudad es, por lo general, impracticable en términos de costo y tiempo. Sin embargo, con los avances tecnológicos recientes se puede aportar inteligencia a la infraestructura existente.

"Esto se puede lograr digitalizando y conectando los sistemas, para sensibilizarlos, analizar e integrar información y responder inteligentemente a las necesidades de sus jurisdicciones. Podemos revitalizar la infraestructura para que sea más inteligente y eficiente", afirma Mark J. Hennesy, chief information officer de IBM a nivel global.

Las ciudades encierran los aspectos más importantes de la vida en sociedad, por eso el instrumentarlas, interconectarlas y hacerlas más inteligentes es hacer, al mismo tiempo, más inteligente nuestra educación, salud, uso de agua y energía, seguridad, gobierno y transporte, entre muchas otras.

En este último aspecto, la respuesta de Siemens es la 'movilidad total', con soluciones de movilidad y logística eficientes para un sistema de tránsito integrado, con miras a transportar personas y mercancías de forma económica, rápida y segura. "Para garantizar la movilidad del futuro, se necesitan sistemas de información y de transporte estrechamente vinculados. Estos desafíos se pueden dominar solo si todas las formas de transporte están coordinadas de manera sensata y funcionan sin contratiempos", se plantea en la respuesta 'movilidad total' de la multinacional alemana.

Por su parte, un nuevo reporte del Instituto IBM para el Valor Agregado, A Vision of Smarter Cities, hace énfasis en que las ciudades deben usar nuevas tecnologías para transformar sus sistemas y optimizar el uso de los recursos escasos. "En la medida en que la sostenibilidad en las ciudades y el planeta se vuelva cada vez más importante, la pregunta no será si la ciudades harán esto, la pregunta es: ¿cuáles serán las primeras en hacerlo? Y, ¿cuáles lo harán mejor?", señala el reporte.

Bogotá no puede seguir rezagada de las tendencias mundiales. La iniciativa de construir un metro en la ciudad debe ir acompañada de la integración de los diferentes sistemas de transporte público para lograr la eficiencia en los tiempos de transporte de sus usuarios. Al tiempo, se debe integrar de forma óptima la región capital y lograr avances en el transporte particular. La movilidad es un buen punto de partida para repensar el resto de la infraestructura de la ciudad y trabajar en hacerla cada vez más inteligente para que redunde en competitividad y, por ende, en la calidad de vida de sus habitantes.

GRUPO 167 - EL CORAZON DE UNA REVOLUCION VERDE

(Hacer un análisis del presente artículo de la revista Dinero del 18 de septiembre para entregar en clase)

Estados Unidos le pagan al productor US$0,25 por una rosa, en Rusia recibe el doble, US$0,50, por cada tallo.
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En arroz, hay un sistema colombiano que está en funcionamiento en algunas fincas del Tolima, que permite aumentar la producción por hectárea en 25%, por lo menos, y reduce los costos en cerca de 20%.
Adriana Senior Presidenta de la Corporación Colombia International, CCI. “El aumento en la producción depende de la calidad del material vegetal que se use, pero también de la calidad de la gestión agrícola”.

09/18/2009
Agrícola Innovación, el corazón de una revolución verde
Las innovaciones -no los subsidios- les permitirán a los agricultores defenderse de la volatilidad de los precios y de la revaluación que, sin duda, rondará la economía colombiana. ¿Qué se está haciendo al respecto?
Rusia es el mejor mercado del mundo para las flores colombianas. Mientras en Estados Unidos le pagan al productor US$0,25 por una rosa, en Rusia recibe el doble, US$0,50, por cada tallo. Entonces, ¿por qué no vender en Moscú toda la producción nacional? No es posible, porque las flores que se demandan en ese lugar son sustancialmente distintas a las que se comercializan en Estados Unidos, el país en el que Colombia concentra sus ventas desde el inicio de esta industria en los años setenta. "Los rusos quieren tallos y botones más grandes", explica el presidente de la junta de Wayúu Flowers, Juan Manuel Gutiérrez. Ese tipo de flores solo se puede conseguir si se modifica el proceso de producción en varios sentidos. Se deben usar plásticos más luminosos en los invernaderos, emplear hormonas -que son un riesgo porque, mal utilizadas, pueden deformar las plantas-. Además, las rosas deben ser cortadas en un momento diferente al usual en el mercado estadounidense. Esto, sin embargo, no ha sido obstáculo para que en los últimos cinco años una docena de productores nacionales desarrollaran la tecnología para producir dichas rosas grandes. Cada quien ha encontrado su receta y guarda los resultados con gran sigilo. "Cada empresa lo hace individualmente, porque es un secreto industrial. Se conocen los hechos generales pero no la formulación exacta, que requiere muchísima precisión", señala Juan Manuel Gutiérrez. "Toda variedad de rosa se comporta diferente". La dosis es lo que la finca estudia y adapta para conseguir esa ventaja tremenda que le significa duplicar su precio de venta. Este es apenas uno de los muchos ejemplos de avances técnicos que aparecen con más frecuencia en el campo colombiano y que ahora se requieren para que los negocios rurales subsistan.La amenaza para el campo está en la revaluación, que no va a desaparecer pronto (ver Revaluación: una realidad en Dinero No. 333). El ciclo de precios de los bienes agrícolas va al alza pero, en general, en Colombia pesa mucho el comportamiento del dólar sobre los ingresos de los productores. Por eso, a menos que haya un crecimiento sensacional en las cotizaciones internacionales, parecen venir tiempos de precios moderados.Por ello, las mejoras en la productividad o la transformación de los productos se volverán la diferencia entre seguir y desaparecer del mercado. Los subsidios ahora son más difíciles de obtener. Hace tres años, el Gobierno les dio a los floricultores y bananeros más de $1 billón para compensarlos por las pérdidas cambiarias, con el fin de evitar una reducción de empleos. En ese momento se argumentó que el fenómeno había sido inesperado. Es bien difícil argumentar lo mismo hoy. Además, con la reducción en los recaudos de impuestos, el margen fiscal para los subsidios parece más bien estrecho. La vía de la innovación Pero no se necesita que los subsidios desaparezcan para que los productores agrarios decidan cambiar de estrategia. Lo que se requiere, para que se dejen de andar detrás de los subsidios y se decidan a innovar, es que hagan sumas y restas o, para ponerlo en otros términos, que sean empresarios. Como en el caso de las rosas, muchas de las tecnologías disponibles mejoran dramáticamente la rentabilidad de los emprendimientos rurales. En arroz, por ejemplo, hay un sistema colombiano que está en funcionamiento en algunas fincas del Tolima, en el que se cuidan las plantas los primeros 20 días en un vivero en el que se les aplican a las pequeñas plantas elementos que hacen crecer la raíz tres veces más que el promedio y luego se siembran en lotes que se mantienen inundados. Con este método, la producción por hectárea aumenta por lo menos en 25%, los costos se reducen en cerca de 20% y la rentabilidad alcanza el 40%, sostiene Mauricio Uribe, de Servitrasplantes. Pero hay más técnicas que ahorran costos. Los biofertilizantes desarrollados por Corpoica usan bacterias que fijan el nitrógeno atmosférico en las raíces de las plantas. Con eso, se reduce en un 50% el uso de abonos químicos, como la úrea, que vale $43.000 bulto. Inicialmente, estos fertilizantes se diseñaron para algodón, pero se podrán usar pronto en ají y lechugas.El riego por goteo es otra de ellas. En los viveros para las palmas de aceite se pierde normalmente el 15% de las plántulas cuando se riegan con aspersores, dice Yizhar Eilat, de Metafilm. Cuando se usa riego por goteo, se pierden entre 0% y 5%. Además, se reduce a la mitad el uso del agua, al igual que se rebaja la cantidad de fertilizante empleado en las siembras. La inversión de US$10.000 por hectárea se recupera en un año.Hay otros métodos para reducir costos. En general, los organismos genéticamente modificados usados en Colombia bajan los costos porque son resistentes a plagas y con ello ahorran las labores para controlarlas. Sin embargo, en esto hay riesgos. En Colombia se siembran algodón y maíz transgénico que son resistentes a insectos y en la pasada cosecha de algodón transgénico en la Costa, los rendimientos estuvieron 300 kilos por hectárea bajo lo esperado.El antídoto contra la revaluación Otras innovaciones mejoran la productividad de las siembras. Este proceso es más lento, pero tiene retornos igualmente importantes.En cacao, Corpoica y la Universidad Nacional desarrollaron clones precoces y mucho más productivos. Mientras que hace diez años el promedio de producción estaba por los 400 kilos por hectárea al año, hoy está en 2.000 kilos, afirma el director de desarrollo tecnológico del Ministerio de Agricultura, José Leonidas Tobón. Este es un resultado interesante porque en el país hay 900.000 hectáreas óptimas para siembra de cacao y solo hay 120.000 plantadas. Fedecaucho, Corpoica y la Universidad Nacional desarrollaron especies de caucho que producen en cinco años, en lugar de los ocho requeridos hace diez años. La producción también pasó de 1.000 kilos a 2.000 kilos por hectárea por año en ese lapso. El mejoramiento genético en yuca industrial, en los últimos 15 años, permitió que los rendimientos aumentaran de diez toneladas por hectárea año a 25, en promedio, pero hay casos de variedades adaptadas a regiones específicas en las que se consiguen 60 toneladas, asegura Tobón. Todos estos datos muestran que la producción puede crecer entre 17% y 50% al año. Con esto, los cultivadores podrían enfrentar revaluaciones de esas magnitudes similares sin menoscabo de sus ingresos. Visión distinta La densidad de siembra es otra de las claves de la mejora en la productividad. Pero casi siempre la densidad se debe acompañar de nuevas prácticas agrícolas, bien conocidas. En tomate de mesa de larga vida, la Corporación Colombia Internacional (CCI) aumentó la producción por mata de 3,5 kilos a 5 kilos por cosecha. Lo consiguió al incrementar la densidad de siembra de 1.800 a 2.000 matas por mil metros cuadrados, con sistemas de riego y un control biológico de plagas que reduce el costo de plaguicidas químicos más caros. También se puede aumentar la densidad en invernaderos. Mientras en fresas a libre exposición se pueden sembrar 50.000 por hectárea, en invernadero se plantan entre 200.000 y 400.000 por hectárea, dice la presidenta de la CCI, Adriana Senior. Pero también se puede innovar de otra forma. Una de ellas es la de inventar sitios nuevos para producir, como ocurre en La Guajira, cerca del distrito de riego del Río Ranchería, un lugar perfecto para desarrollar siembras de frutas de exportación. Allí, según lo señalan los expertos de la CCI, se podrían cosechar melones, papayas, piñas, cítricos y mangos. Las tareas para exportar desde la nueva zona ya empezaron y, en este momento, la CCI está convirtiendo pastores de cabras en cultivadores de melón, una labor no necesariamente sencilla. En otras ocasiones, se trata de pensar completamente distinto. La facultad de Ingeniería Textil de la Universidad Bolivariana de Medellín desarrolló, con la fundación bananera Corbanacol, materiales compuestos plásticos reforzados con fibras de plátano. Algunos de estos compuestos se usan en asientos. Lo interesante de este desarrollo es que, según lo indica Valdimir Martínez, de la Bolivariana, de la planta de banano, solo el 22% es fruta y el 88% restante se desperdicia. La fibra aprovecha el tallo, las hojas y el vástago del banano y reemplaza un derivado del petróleo con un material natural que de otra forma sería basura.Pero hay que aclarar que estas mejoras en producción no son una historia de batas blancas y laboratorios de genética. El escenario lo comparte también gente de corbata, que mejora procesos y sistemas de producción, y gente de botas que optimiza las prácticas agrícolas. "Es un paquete tecnológico", afirma Adriana Senior. Le atribuye la mitad del aumento de producción a la calidad de las matas y la otra mitad a la calidad de la gestión agrícola. Por eso es tan importante hacer equipo entre científicos, agrónomos y administradores, grupos de personas que con frecuencia desconfían unos de otros.

GRUPO 165 - FOCO Y ESTRATEGIA

(Elaborar un mapa conceptual de esta lectura para el lunes 21)

Foco y estrategia en el manejo de la situación actual. Humildad, pasión, integridad y consistencia en el liderazgo.

Cada año, el World Business Forum reúne en Nueva York a la comunidad empresarial mundial para compartir con los grandes líderes sus experiencias en el manejo de los negocios, de las crisis, así como su conocimiento frente a diferentes temas. Este año, la reunión tuvo lugar en la semana del 22 de septiembre, justo en medio de la crisis de Wall Street; y el foco, además de fijarse en el liderazgo, como es la costumbre, estuvo en la forma como las empresas deben prepararse para los tiempos difíciles que se avecinan. En particular, se refirieron a este tema, Jack Welch, CEO y presidente de General Electric durante 20 años, Michael Porter, profesor de Harvard, autoridad mundial en competitividad y el estratega más influyente del mundo, y Jeff Kindler, presidente y CEO de Pfizer.Cómo enfrentar la crisisJack WelchEn cuanto al impacto de la crisis financiera sobre la economía, Jack Welch cree que va a haber una fuerte caída y que el primer trimestre del año entrante va a ser brutal. Considera que la recesión va a ser larga y tendrá la forma de una bañera. Es decir, que la caída va a ser profunda y la recuperación lenta. Frente a si la crisis tuvo que ver con la falta de liderazgo, Welch opina que los líderes no sabían lo que estaba pasando y ahora tienen que responder por lo que pasó. “El dinero era tan barato que la gente hacía cualquier cosa por el rendimiento y surgieron todos estos productos. Tenían ingenieros financieros, tipos inteligentes desarrollando estos productos. Movían millones de dólares, sin las mediciones de riesgo adecuadas”. Welch le aconseja a quienes están manejando compañías actualmente que actúen ya y que se preparen para tiempos difíciles. “No hay crédito. Hay que ajustar costos y asegurarse de no estar sobreendeudados”, afirma. Con respecto a la gente, es enfático en que hay que cuidar a los mejores para no perderlos. “No van a poder cumplir sus planes de operación ni sus presupuestos, pero, aun así, hay que compensarlos bien. No los desmoralice”. Sin embargo, a pesar de su realismo frente a los impactos de la crisis, Welch es optimista con respecto a que Estados Unidos va a poder superar esta crisis, de la misma forma como ha superado todas las anteriores. Considera, además, que Estados Unidos debería luchar por mantener su liderazgo en el mundo, utilizando capital intelectual y competitivo. Al respecto comenta: “por ahora, parece que China nos superará en 2052 y luego seguirá India. Pero, quién sabe qué pueda pasar. En esos países, los que no tienen son aún una gran mayoría, y siempre quieren tener lo que tienen los que tienen, y esto podría traer problemas”.

***Jeff KindlerPor su parte, Jeff Kindler, presidente y CEO de Pfizer, considera que las empresas en el mundo entero se van a ver afectadas por la crisis, no solamente en Estados Unidos. “Es imposible manejar bien un negocio cuando los mercados de capital no funcionan. Se afecta la capacidad de invertir y de generar empleo”.En cuanto a la compañía que maneja, considera que está en buena situación para enfrentar lo que viene, en la medida en que tiene un buen balance y va a terminar el año con un flujo de caja de US$18.000 millones. Además, la calificación de riesgo de la compañía es buena.Para Kindler, lo más difícil de las situaciones de crisis es tener que sacar gente, por lo doloroso que esto resulta. Sin embargo, considera que siempre hay que pensar en la rentabilidad de la compañía en el largo plazo.

***Michael PorterMichael Porter, autoridad mundial en estrategia competitiva, cree que solamente las empresas que cuenten con una estrategia van a poder salir bien de la situación actual. Pero, según este profesor de Harvard, las empresas aún confunden la estrategia con los objetivos y las acciones con la visión y la misión. Según Porter, se tiene una estrategia para competir. Y esta tiene que ver con la posición que se quiere ocupar en el mercado, con las ventajas con que se cuenta, con la diferenciación y la forma como se va a dirigir al mercado. Una buena estrategia comienza con el objetivo de generar valor económico, ganar en el largo plazo proporcionalmente a lo que se ha invertido. Porter considera que el crecimiento es bueno, pero solo si es rentable en el largo plazo. “Cualquiera puede crecer comprando otra empresa o reduciendo los precios a la mitad. Pero este no puede ser el objetivo, es secundario”, afirma. El valor para los accionistas tampoco puede ser el objetivo; es el resultado de la rentabilidad. El CEO tiene que tener claro que su responsabilidad es con los accionistas en el largo plazo y no con los accionistas que entran y salen para ganar plata. Lo peor es quedarse satisfaciendo a los inversionistas en el corto plazo. ¿Qué es una estrategia clara?1 Una propuesta única de valor. Si no se tiene, no se tiene una estrategia y tampoco superioridad. Una buena estrategia comienza con una propuesta de valor diferente. Una manera distinta de hacer el negocio. Hay que hacerse las siguientes preguntas: ¿Cuál es una propuesta de valor? ¿Cuáles son los clientes a los que se va a servir? ¿Cuáles son las necesidades que se les van a satisfacer y a qué precio? Las respuestas deben de ser diferentes a las de sus competidores. Es el caso de IKEA y Zara. Son muy difíciles de imitar. 2 Manejo de la cadena de valor de manera diferente. Tiene que manejar el negocio de manera diferente. 3 Alternativas claras. Tiene que saber qué no hacer.4 Tiene que hacer actividades que se ajusten entre sí y se retroalimenten.5 Mantenga la estrategia por un tiempo. Seis consejos de Porter para enfrentar la crisis Reenfocarse en los fundamentales económicos. Buscar el retorno real de la inversión por tipo de clientes, segmentos y productos. Las compañías que se enfocan, sobreviven. Mantenerse enfocado en la estrategia. No se puede hacer de todo. No sobrerreaccionar. Aunque los clientes y proveedores actúen de manera diferente, no reaccione. Recuerde que se trata de un periodo corto. Hacer los recortes de acuerdo con la estrategia. No deben hacerse en todas partes, sino donde verdaderamente se justifiquen. Hay oportunidades de hacer cosas y hay que recordar que, en una situación como la actual, el precio de la acción es irrelevante. Hay que hacer lo que sea necesario para mantenerse exitoso en el largo plazo. Hay también oportunidades para reestructurar. Hay que mantener la mente abierta para encontrar las oportunidades. La necesidad de una estrategia es en este momento más importante que nunca.Cómo liderarBill GoergeBill George fue CEO de Medtronic entre 1991 y 2001 y presidente de la junta directiva entre 1996 y 2002. En 2001 fue reconocido como uno de los 25 mejores líderes de los últimos 25 años. Actualmente es profesor de Harvard y miembro de las juntas directivas de ExxonMobil, Goldman Sachs y Novartis.George considera que el concepto de liderazgo ha cambiado radicalmente en los últimos años. Mientras que antes se pensaba en líderes y seguidores, los líderes del siglo XXI son muy diferentes.

La gente joven está buscando relevancia y sustancia. Es cierto que hay quienes buscan solo dinero, pero el dinero no proporciona satisfacción ni logros.Basa el liderazgo en las experiencias personales y en la decisión de liderar para hacer la diferencia. “Un 80% de los líderes pueden identificar un momento difícil en su vida, que los transformó y les enseñó de qué se trata el liderazgo”. En este sentido, recomienda hacerse las siguientes preguntas. ¿Qué está haciendo como líder? ¿Cómo va a hacer para generar un impacto en el mundo? ¿Qué va a hacer para lograrlo? ¿Es o no consistente consigo mismo? Con base en lo anterior, propone una nueva definición del líder del siglo XXI; en cuatro palabras: alineamiento, empoderamiento, servicio y colaboración. La alineación se obtiene a través de la misión y los valores. El empoderamiento se hace dentro de la organización a todos los empleados. El servicio es con los clientes y los empleados, no con los accionistas. Si esto se hace bien, se sirve bien a los accionistas. Por último, la colaboración debe estar ahí para solucionar los problemas de los clientes.En resumen, George recomienda alinearse alrededor de los valores, servir a los clientes y a los empleados, empoderar a estos últimos y colaborar dentro y fuera de la organización. Cómo se desarrolla el líder del siglo XXIHay seis aspectos importantes para el desarrollo personal.1 Autocrítica. Es difícil, pero se logra a través de una buena retroalimentación y un periodo de reflexión. El liderazgo es un largo camino hacia el alma. 2 Poner a prueba los valores bajo presión. Solo usted puede determinar cuáles son sus valores, pero solamente cuando se está bajo presión se puede saber cuáles son ellos verdaderamente. 3 Motivaciones y capacidades. Deben ser equilibradas. 4 Soledad del liderazgo. El liderazgo es solitario y hay que construir un equipo y contar con una persona con la que se pueda ser totalmente honesta, que lo anime, pero también que lo baje de la nube.5 Integridad. Hay que ser la misma persona en la casa, en el trabajo y en la comunidad. 6 La razón del liderazgo. Después de haber logrado todo lo anterior, hay que preguntarse por qué habrían de seguirlo los demás.

INNOVACIÓN, VISIÓN Y CRECIMIENTO John ChambersPara Chambers, el nuevo horizonte de la productividad se basa en la interacción entre todos, lo que es posible gracias a la tecnología. Para él, la segunda fase de internet hará posible la colaboración a través de la Web 2.0. Estas tecnologías pueden conectar cualquier tecnología a cualquier contenido para compartir entre muchas personas. Cuando se habla de cooperación se habla de productividad, y esto va a cambiar no solo los negocios sino la vida en todas partes. Ve en el networking la herramienta que permite la colaboración y esto aumenta la productividad, hace que el PIB crezca y que mejore la calidad de vida de las personas. Sin internet no se logra ser productivo.La telepresencia permite la colaboración y da lugar a un nuevo modelo de negocio. Velocidad, tamaño, y diferenciación significativa. Hay que entender que los viajes son ineficientes, además de costosos. Hay que utilizar Youtube, blogs y Facebook para mejorar la colaboración y la comunicación. Para lograr acceso universal a la educción hay que utilizar la tecnología. “Como líder se aprende mucho de los errores, como dice Jack Welch, se requiere haber tenido una empresa a punto de morir para poder tener una gran empresa”. Las 13 reglas para la vida de Colin Powell, ex secretario de Estado de los Estados Unidos Colin Powell1 No es tan malo como se cree.
1 Al día siguiente, todo es mejor.
2 Hay que ponerse bravo y luego reponerse.
3 Hay que evitar que el ego esté tan cerca de la posición que cuando esta caiga, el ego se vaya con ella.
4 Sí se puede.
5 Cuidado con lo que se escoge. Puede conseguirse.
6 No hay que permitir que los hechos adversos se interpongan a una buena decisión.
7 No se puede elegir por los demás. Tampoco se debe dejar que otros escojan por uno.
8 Hay que revisar las cosas pequeñas.
9 Hay que compartir los créditos.
10 Hay que mantener la calma. Ser amable.
11 Hay que tener una visión. Ser exigente.
12 Los temores no son buenos consejeros.
13 El optimismo eterno es un multiplicador de fuerza.

Cómo liderar Jim CollinsDe lo bueno a lo mejorCollins basa el liderazgo en el convencimiento de que lo bueno es enemigo de lo mejor. De acuerdo con este académico, la diferencia entre las buenas compañías y las mejores es la disciplina y la decisión. Cuando hay dos compañías con las mismas oportunidades y una sobresale, no es por azar, sino por decisión y disciplina. En este mismo sentido, el fracaso es autoinducido. Depende de lo que cada uno se hace a sí mismo. No obstante, considera que, aun cuando se cae, es posible recuperarse. La construcción hacia lo mejor es acumulativa. En el momento en que pensamos que somos mejores, ya nunca lo seremos. Solo si se sigue empujando se logra lo mejor. De acuerdo con Collins, el crecimiento nunca debe limitar la capacidad para contratar a la mejor gente. Si se hace se fracasa. Esto es aún más importante en momentos difíciles. La gente debe estar preparada para lo que no está previsto y la manera de lograrlo es contratando gente que sea capaz de reaccionar. El líder, según CollinsUn líder debe preguntarse cuál es el porcentaje de puestos que están ocupados por la gente correcta. Si tiene la gente correcta, no los tiene que motivar, están motivados. Los momentos difíciles resaltan las cualidades de los buenos y las debilidades de los malos. Un líder debe ser humilde, no débil. Debe tener la pasión para hacer lo que tenga que hacer, sin importar lo costoso que pueda resultar. Si quiere ser carismático nunca va a ser un líder de nivel 5. Un líder no puede perder los valores. Las mejores compañías siempre tienen confrontaciones. Si perdemos nuestros valores, perdemos el alma y si perdemos el alma, perdemos todo. Un líder debe ser conciente del riesgo y manejarlo. Un líder debe ser consistente. Tanto en las empresas como en los países, la inconsistencia crónica es lo que lo vuelve mediocre. Necesita consistencia y libertad.Un líder debe ser útil. Dedique menos tiempo a ser interesante y más a estar interesado.¿Cómo sabe cuándo es tiempo de cambiar? Cuando se hace la pregunta.

Las 10 cosas que debe hacer un líder
1 Tener una herramienta de diagnóstico y evaluar la compañía.
2 Preguntarse cuántos puestos están con la gente adecuada, lo mismo en el caso de la junta directiva.
3 Poner a la gente en posiciones de liderazgo.
4 Formar un Consejo.
5 Hacer las preguntas apropiadas.
6 Desconectarse. Tomarse el tiempo para pensar. Pensamiento y disciplina, sin interrupciones.
7 Hacer una lista de lo que no va hacer.
8 En las mejores instituciones, la gente no tiene puestos, tiene responsabilidades.
9 Fortalecer los valores de la compañía.
10 Pensar en los siguientes 25 años y tratar de imaginar qué podría acabar con la compañía.

Liderar desde las fortalezas Marcus BuckinghamBuckingham es coautor de “First, Break All the Rules: What the World Best Managers Do Differently” y de “Now Discover Your Strengths”.Su tipo de liderazgo se concentra en construir desde las fortalezas, mientras que las debilidades se manejan.Para entender cómo puede hacerse esto, Buckingham se refiere a tres mitos que son comunes en la gente y que no permiten la acción. Mito No. 1En la medida que se va creciendo, la personalidad cambia. Realidad. A medida que crece se convierte cada vez más en lo que realmente es. Lo que hay que hacer es encontrar una manera de canalizar la forma como se es. Se pueden adquirir nuevas capacidades y experiencia, pero lo básico siempre está ahí. Mito No. 2 Donde más se va a desarrollar es en sus áreas de mayor debilidad. Realidad. Va a desarrollar las áreas donde es más fuerte. Mito No. 3 Un buen miembro de grupo hace lo que sea para ayudar a su equipo. Realidad. Un buen miembro de grupo entrega sus mayores fortalezas a su equipo la mayor parte del tiempo.

GRUPO 166 - ERRORES DEL EQUIPO DE TRABAJO

(Realizar un mapa conceptual de esta lectura para entregar el miercoles 16 via correo electrónico) (Fecha de publicacion del articulo septiembre de 2008)

¿Cuáles son los errores a evitar al ensamblar un equipo?

Reflexionan Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Jack Welch, fue presidente de General Electric durante 20 años.El presidente electo Barack Obama pronto será el líder del más poderoso gobierno del mundo libre. Pero, en la actualidad, enfrenta el desafío de cualquier jefe nuevo en el regular mundo antiguo. Su mayor tarea, con enormes consecuencias, es ensamblar el equipo adecuado.Y, como cualquier otro jefe flamante, Obama pronto descubrirá que el proceso puede ir muy mal, y con una enorme facilidad. Los aliados de antigua data plantean sus casos. Poderosas fuerzas bloquean a ciertos candidatos. Crecen las presiones temporales. Y entonces, un día, ese flamante jefe descubre que su círculo de íntimos no es el equipo de ensueño en el que pensó, sino un compromiso completo.¿Qué puede hacer entonces un líder a fin de crear el mejor equipo? O, para decirlo con otras palabras, puesto que el proceso de crear un equipo está tan plagado de obstáculos, ¿qué debe hacer un líder cuando está organizando su equipo de ensueño?Primer error: recompensar de manera automática a las personas lealesSin importar el tiempo en que una persona ha trabajado para obtener el cargo principal, una vez lo consigue, se siente abrumado por el impulso de respaldar a quienes primero lo respaldaron.

Por ejemplo, conocemos a un nuevo director general de una empresa, que designó como presidenta de la división digital de su compañía a una jefa de recursos humanos a la que conocía desde hacía mucho tiempo. La gratitud de ese director general por el respaldo que había obtenido de ella durante muchos años le hizo olvidar que ella tenía una experiencia limitada en materia de tecnología.Ese es un atajo hacia la mediocridad, si no al desastre. Y no porque todos los simpatizantes de una persona sean mercenarios, sino porque la lealtad no transforma a una persona en el mejor candidato a un empleo. Lo que se necesita es un poderoso cerebro, una energía prodigiosa, y la capacidad de motivar a otros. Sin esas cualidades, los leales serán siempre jugadores de segunda en empleos de primera. Eso, a su vez, constituye un gran problema por una simple razón: los jugadores de segunda suelen contratar a otros jugadores de segunda, o peor aún, de tercera. Y eso crea una reacción en cadena de desempeño mediocre.Segundo error: contratar personas que necesitan usufructuar el prestigio del jefeTal vez no hay nada más atractivo que un candidato a un trabajo que le dice al nuevo jefe que se muere por trabajar con él. "Qué perfecto", piensa el nuevo jefe. "Esta es una persona que comparte mi visión".Y tal vez eso sea cierto. Pero existe el peligro real de que el candidato tiene otros motivos. Como por ejemplo, avanzar en su carrera, que ha quedado estancada, o hacer resucitar una carrera dañada. Tales individuos son como los llamados directores 'independientes', en ocasiones profesores de finanzas o de ética, que han sido contratados en numerosas juntas directivas luego de la aprobación de la ley Sarbanes-Oxley, cuyo propósito es investigar prácticas ilegales en las empresas. Esos directores 'independientes' recolectan grandes honorarios. Sin embargo, no son los mejores asesores cuando se trata de presentar mensajes duros o contrarios a lo que piensa la mayoría de la junta directiva. ¿Por qué van a morder la mano del que les da de comer?Obama merece elogios por evitar ese error común con la designación del representante Rahm Emanuel como jefe de gabinete. Emanuel ha sido criticado como un demócrata beligerante. Pero él es inteligente, lleno de energías, y habla con franqueza. Y lo que es más importante, podrá discrepar con su nuevo jefe sin miedo alguno. Pues Emanuel sabe que en el mundo real puede conseguir empleos de alto prestigio y con un salario excelente.Tercer error: concentrar la atención en funcionarios encargados de sofocar crisisCasi todo nuevo líder hereda un problema acuciante. Y por lo tanto, la tendencia es concentrarse en encontrar el equipo correcto para lidiar con ese problema. Eso hay que hacerlo. Pero un nuevo jefe debe también atender con rapidez a posiciones de liderazgo que enfrenten prioridades de largo plazo. El lector debe recordar que cada funcionario que contrate envía un mensaje. Y el mensaje es: "He aquí cómo estoy dispuesto a encargarme de una tarea".En la actualidad, los medios de prensa están obsesionados con la selección de un nuevo secretario del Tesoro. Pero creemos que la conversación cambiará si se anuncia un brillante jefe de energía. Tal decisión hablará con más vigor que cualquier discurso, de la misma manera en que lo hace cuando un empresario elige un gerente respetado para impulsar una iniciativa estratégica clave. En los negocios, como en el gobierno, la selección de personal realizada por el líder es el mensaje final.Junto con enfrentar enormes desafíos para ensamblar el equipo adecuado, Obama es como otros nuevos líderes de una forma distinta. Ahora que es el jefe, inclusive sus asesores más confiables querrán complacerlo. La adulación es una palabra desagradable, pero le ocurre a las mejores personas, y los líderes a veces la aceptan.En los próximos meses, la tarea más grande de Obama será combatir esa dinámica con un debate exigente, celebrar a los disidentes y considerar como modelos a los librepensadores. Eso es difícil. Pero los líderes deben luchar para que eso ocurra y ellos pueden. Siempre y cuando tengan a las personas adecuadas para hacerlo.Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas por correo electrónico a winning@)nytimes.com.

GRUPO 164 - SELECCIONANDO LO NEGATIVO

(analizar los diferentes estilos de liderazgo aque se encuentren en esta lectura y dar la correspondiente explicación) (para entregar via correo electrónico el miercoles 16)


Seleccionando lo Negativo?

Ocurrio en San Pedro Sula, en el Norte de Honduras. Estaba amaneciendo. El cielo comenzaba a lucir un esplendoroso azul, mientras que una suave brisa hacia sentir el ambiente muy agradable. Yo acudia a la oficina regional de Dale Carnegie Training. Encontre a un amigo.- Que lindo dia!, exclame a manera de saludo. - Por que?, pregunto casi extranado. - Mira ese cielo! No es maravilloso? El volvio su rostro hacia arriba y me reprocho: -Lo que quiere decir ese cielo despejado es que vamos a tener un calor de los mil diablos hoy!Hay gente que tiene una especie de filtro interno muy interesante, que parece dejar entrar solamente lo negativo y dejar fuera lo positivo. Si alguien les da un elogio sincero, lo toman como una cortesia superficial y lo borran de su memoria de inmediato. Pero si alguien los ofende, el recuerdo perdura. Pasan una y otra vez en su mente lo ocurrido, y pueden recordarlo palabra por palabra. Es mas, sus mentes estan tan estructuradas que encuentran solamente interesante lo negativo. Piensan en todo lo que hay malo en el mundo, los crimenes, las estafas, los robos. Pero no prestan la mas minima atencion a las manifestaciones de belleza que surgen desde el amanecer hasta el ocaso, al amor y sus multiples formas de manifestarse y a los numerosos ejemplos que hay de trabajo intenso, honrado y productivo.Por que hay personas que piensan pesimistamente? Los expertos nos dicen que es por habito. Se han contagiado de gente que critica, condena y se queja tanto de todo, que han comenzado a actuar de igual manera. Estos pensamientos, repetidos constantemente, se vuelven tan instintivos que acaban cegandolos a todo lo bueno que ocurre a su alrededor. Lo grave de todo esto es que el pesimismo inhibe la accion, es esteril.Ser optimista no es negarse a ver lo que hay mal, es negarse a vivir con ello. Esto incita a buscar opciones de solucion y nos impulsa a la accion. Por eso el optimista se ve a si mismo como alguien que resuelve problemas, no como alguien que los sufre. Y por supuesto, ser optimista es poder ver toda la belleza, todo el amor y todas las oportunidades con que Dios nos bendice todos los dias.Lo Negativo: Ser Tan Negativos, que solamente veamos problemasLo Positivo: Ser Positivos, y ver en cada problema, una oportunidad de solucionarlosFuente: Emilio Santamaria S., "Seleccionando lo Negativo" Junio 2003