GESTION DE LAS ORGANIZACIONES
GESTION: es hacer con resultados, que sean medidles y con ambiente de gana gana, es preciso mostrar continuidad de procesos
GESTION PUBLICA: Es el proceso de administrar y entregar resultados del manejo de lo público en beneficio de una comunidad.
GESTION DE LA POLITICA: Procesar un pensamiento tendiente a identificar necesidades, analizar opciones, seleccionar programas y asignar recursos para una jurisdicción.
GESTION DE RECURSOS: Son sistemas de apoyo administrativo (presupuesto, finanzas, personal y operativo.
GESTION DE PROGRAMAS: Aplicar polìticas para la operatividad de los procesos
GESTION DE PERSONAL: Identificación de las necesidades para adaptar a las competencias del cargo, que son resultado de la necesidad del usuario, las competencias personales.
- planificación de la fuerza de trabajo
- negociación
- evaluacion del desempeño
GESTION FINANCIERA: Administración de recursos económicos con base en presupuestos para el buen desempeño de la dirección y la obtención de resultados para una comunidad que ve reflejado este resultado en el incremento de su nivel de vida.
GESTION DEL MEJORAMIENTO: Aplicación del feedback resultado de la evaluación de los indicadores de gestión.
Una adecuada gestión pública esta avalada por la mejor estrategia, que no es mas, que el resultado de buscar la mejor manera de responder a las necesidades del público objetivo a través de la gestión de personal, la gestión financiera, y el control de las mismas.
SIMILITUDES ENTRE LA GESTIÓN PUBLICA Y LA PRIVADA:
Ambas tienen sentido en la medida en que existe un publico con necesidades insatisfechas, por tanto su objetivo es satisfacer necesidades, según Gulick es un proceso que consiste en los siguientes pasos:
- Planificar
- Organizar
- Integrar personal
- Dirigir
- Coordinar
- Informar
- Presupuestar
FUNCIONES DE LA GESTION EN GENERAL.
- ESTRATEGIA: Se refiere al como hacer las cosas, cuales son las prioridades, (análisis de Paretto) y los planes y objetivos para alcanzar resultados.
- ORGANIZACIÓN Y PERSONAL: Gestión viene de Gestor, y este es el responsable de adecuar la respuesta de la organización para cumplir con la estrategia, por tanto, es el responsable de la conformación de grupos preactivos.
- DIRECCION Y GESTION DE PERSONAL: Es la definición de competencias del cargo y la adecuación del personal preciso para ello.
- CONTROL DEL DESEMPEÑO: Es la evaluación de las actividades, lo que no se evalúa no se mejora, establecer los métodos de evaluación acorde con las competencias del cargo.
- RELACIONES CON HOMOLOGOS Y EXTERNOS: Es la manera de vender autoridad, la cual se fundamenta en el conocimiento, esto se refleja en el poder a irradiar.
- RELACIONES CON ORGANIZACIONES INDEPENDIENTES: Desarrollo de la habilidad negociadora en la medida en que se tenga representación válilda.
- TRATO CON PRENSA Y PUBLICO: Es el manejo de la función de Enlace que plantea Minzberg en los roles gerenciales.
- INTEGRALIDAD: Es la sumatoria de todas las anteriores para entregar resultados en lo posible tangibles.
DIFENRENCIAS ENTRE LA GESTION PUBLICA Y PRIVADA:
- LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO: En el estado es más corto e inmediatista, está sujeto a los vaivenes políticos, en lo privado prima la visión a largo plazo así haya que redireccionarla continuamente.
- DURACION: en lo privado es necesario prepara un sucesor y los planes hacen que la gente dure mas en los cargos, en lo político el mas duradero va en promedio 18 meses.
- MEDICION DEL DESEMPEÑO: En lo privado, el evaluación hace parte del plan de trabajo para el siguiente periodo, en lo Público, la evaluación del desempeño esta sujeta a muchos sesgos, aunque es de aclarar que el decreto ley 909 ha avanzado bastante en este tema.
- LIMITACIONES DE PERSONAL: El manejo de la carrera administrativa, las nominas paralelas, los asesores paracaídas y los de libre nombramiento y remoción presentan diferentes intereses, en lo privado existen dos niveles, el operativo y el ejecutivo, todos en función de la organización.
- IGUALDAD Y EFICIENCIA: En lo público prima la igualdad, en lo privado prima la eficiencia y la competitividad.
- PROCESO PUBLICO Vs PROCESO PRIVADO: Lo público es público, lo privado es mas discreto.
- LA PRENSA Y LOS MEDIOS: Lo público requiere el visto bueno de la prensa y genera controversias continuas a su alrededor
- DIRECCION: El privado tiene pocos jefes, el público tiene muchos jefes y controladores.
- IMPACTO LEGISLATIVO Y JUDICIAL: El sistema judicial ha terminado direccionando todas las organizaciones estatales (tutelas, derechos de petición, etc).
- EL OBJETIVO FINAL: El privado es ganancia pura, el publico pocas veces tiene clara su misión y visión en la organización.
viernes, febrero 09, 2007
GRUPO 110 - PROGRAMA GESTION DE ORGANIZACIONE PUBLICAS
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA – ESAP
V SEMESTRE Profesor: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
ASIGNATURA: GESTION DE ORGANIZACIONEA PUBLICAS
PERIODO ACADEMICO: 1° SEMESTRE DE 2006
MODULO: 1
PRE-REQUISITO:
CREDITOS: 1
HORAS: 24
DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
JORNADA: SEMIPRESENCIAL
RESUMEN DE LA ASIGNATURA: Durante el curso se hará una mirada a la gestión pública a través del proceso administrativo con sus dificultades y responsabilidades sin descuidar los paradigmas de la burocratización.
JUSTIFICACION: Un Administrador Público es ante todo un gerente cuya medida de gestioón será con resultados, lo que en este mundo globalizado al cual se debe insertar el país es premisa fundamental para esta profesión.
OBJETIVO GENERAL: Presentar al estudiante los elementos teóricos para comprender integralmente el proceso administrativo enmarcado en la gestión pública como habilidad gerencial.
LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA:
Comprensión del proceso administrativo
Conocer elementos de planeación
Direccionamiento hacia la organización y el entorno
INDICADORES DE LOGRO
Creatividad
Manejo conceptual
Habilidad para el desarrollo grupal de tareas
Tendencia hacia la investigación de casos organizacionales
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
Clase magistral 15%
Talleres 55%
Investigación 30%
CONTENIDO GENERAL DEL PROGRAMA
:
§ Semejanzas y diferencias entre la gestión pública y privada.
§ Problemas organizacionales.
§ Planeación
§ organizacion.
§ Indicadores de gestión.
§ La burocratización.
METODOLOGÍA ENSEÑANZA APRENDIZAJE: Se maneja una metodología completamente vivencial con el ánimo de generar actitudes en los estudiantes, sin embargo se clarifican conceptos para complementar el desarrollo de habilidades hacia la gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica
BIBLIOGRAFIA
Revista Gestión, revista Poder, periódicos Portafolio y la República
www.monografías.com
www.gerentes.com
www.tutoriales.com
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION – Sergio Hernandez y Rodriguez – Mc Graw Hill
ADMINISTRACION – Stephen P. Robbins y Mary Coulter
EVALUACION
PRIMER PARCIAL 30%
QUIZES Y TALLERES 15%
CASOS 15%
SEGUNDO PARCIAL 30%
EXAMEN PARCIAL 20%
ASISTENCIA Y PROTOCOLOS 30%
TERCER PARCIAL 40%
TRABAJO PRACTICO 20%
EXAMEN FINAL 20%
UBICACIÓN DEL DOCENTE
OFICINA: Avenida 30 de agosto N° 46-131 tel 3293366,
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com
BLOG: http://gilalme.blogspot.com
REFERENCIA DEL BLOG GRUPO 110
OBSERVACION IMPORTANTE: Las fechas de entrega para trabajos es impostergable con el ánimo de manejar la variable cumplimiento.
V SEMESTRE Profesor: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
ASIGNATURA: GESTION DE ORGANIZACIONEA PUBLICAS
PERIODO ACADEMICO: 1° SEMESTRE DE 2006
MODULO: 1
PRE-REQUISITO:
CREDITOS: 1
HORAS: 24
DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
JORNADA: SEMIPRESENCIAL
RESUMEN DE LA ASIGNATURA: Durante el curso se hará una mirada a la gestión pública a través del proceso administrativo con sus dificultades y responsabilidades sin descuidar los paradigmas de la burocratización.
JUSTIFICACION: Un Administrador Público es ante todo un gerente cuya medida de gestioón será con resultados, lo que en este mundo globalizado al cual se debe insertar el país es premisa fundamental para esta profesión.
OBJETIVO GENERAL: Presentar al estudiante los elementos teóricos para comprender integralmente el proceso administrativo enmarcado en la gestión pública como habilidad gerencial.
LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA:
Comprensión del proceso administrativo
Conocer elementos de planeación
Direccionamiento hacia la organización y el entorno
INDICADORES DE LOGRO
Creatividad
Manejo conceptual
Habilidad para el desarrollo grupal de tareas
Tendencia hacia la investigación de casos organizacionales
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
Clase magistral 15%
Talleres 55%
Investigación 30%
CONTENIDO GENERAL DEL PROGRAMA
:
§ Semejanzas y diferencias entre la gestión pública y privada.
§ Problemas organizacionales.
§ Planeación
§ organizacion.
§ Indicadores de gestión.
§ La burocratización.
METODOLOGÍA ENSEÑANZA APRENDIZAJE: Se maneja una metodología completamente vivencial con el ánimo de generar actitudes en los estudiantes, sin embargo se clarifican conceptos para complementar el desarrollo de habilidades hacia la gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica
BIBLIOGRAFIA
Revista Gestión, revista Poder, periódicos Portafolio y la República
www.monografías.com
www.gerentes.com
www.tutoriales.com
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION – Sergio Hernandez y Rodriguez – Mc Graw Hill
ADMINISTRACION – Stephen P. Robbins y Mary Coulter
EVALUACION
PRIMER PARCIAL 30%
QUIZES Y TALLERES 15%
CASOS 15%
SEGUNDO PARCIAL 30%
EXAMEN PARCIAL 20%
ASISTENCIA Y PROTOCOLOS 30%
TERCER PARCIAL 40%
TRABAJO PRACTICO 20%
EXAMEN FINAL 20%
UBICACIÓN DEL DOCENTE
OFICINA: Avenida 30 de agosto N° 46-131 tel 3293366,
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com
BLOG: http://gilalme.blogspot.com
REFERENCIA DEL BLOG GRUPO 110
OBSERVACION IMPORTANTE: Las fechas de entrega para trabajos es impostergable con el ánimo de manejar la variable cumplimiento.
miércoles, febrero 07, 2007
GRUPO 104 -RENTABILIDAD DEL DESARROLLO PERSONAL
LOS ATRIBUTOS RENTABLES EN SU DESARROLLO PERSONAL
LA VIDA PASIVA NO EXISTE HOY
ESTAMOS EN UNA ERA DE ADQUISICIONES, FUSIONES, REDUCCIONES, TRATOS..................................................EL RESPONSABLE ES USTED
NO PERDER EL TIEMPO ESPERANDO CAMBIOS SI DEPENDEN DE OTROS, CONOCER SUS ATRIBUTOS UNICOS, SU OBJETIVO ES EL EXITO.
SI QUIERE CAMBIAR RESPONDA:
- CUAL ES MI EXPERIENCIA HOY ?
- QUIEN SOY EL DIA DE HOY ?
- HACIA DONDE VOY ?
SU MAYOR DISPOSICION DEBE SER : CON BASE EN ATRIBUTOS;
- ANALIZAR
- IDENTIFICAR
- ACEPTAR
- ACTUAR
1-- PARTIR DE SU ANTIGUO SISTEMA DE CREENCIAS
** LINEA DE VIDA (NACIMIENTO, HOY, EL FUTURO)
RESPONDA:
- QUE INFLUENCIA TIENEN ESOS PICOS?
- QUE MENSAJES APRENDIO?
- QUE ACONTECIMIENTOS IMPORTANTES LE TRAEN RECUERDOS QUERIDOS?
- DE HOY HACIA DELANTE QUE HAY?
EXPERIENCIAS
OBJETIVOS
PLANES
2- QUIEN ES HOY? SUS ATRIBUTOS
** ENUMERE LOS ATRIBUTOS QUE CREE TENER (SON MAS DE 35?)
HOJA DE ATRIBUTOS:
ACEPTO LAS SITUACIONES BUSCO LOGROS ACTIVO
AVENTURERO AFECTUOSO AMBICIOSO EXPRESIVO ASERTIVO ATRACTIVO CUIDADOSO CARISMATICO ENCANTADOR
JOVIAL ACEPTO COMPROMISOS SEGURO
MISERICORDIOSO METICULOSO AGRADABLE ME EXPRESO CLARO CONSIDERADO CREATIVO
DEDICADO CONFIABLE DECIDIDO
DISCIPLINADO DINAMICO EFECIENTE
EMPATICO ALENTADOR CON ENERGIA
EMPRENDEDOR DIVERTIDO ENTUSIASTA
JUSTO AMISTOSO TIERNO
GENUINO BONDADOSO SERVICIAL ALEGRE OCURRENTE IMAGINATIVO INTUITIVO LOGICO SIMPATICO RECEPTIVO OPTIMISTA ORGANIZADO
ORDENADO PACIENTE PERCEPTIVO
PERSISTENTE PERSUASIVO SERENO
PRECISO PRODUCTIVO PROFESIONAL
VELOZ RACIONAL REALISTA
RECEPTIVO AUTOCONFIANZA SERIO
HABIL SICERO SOCIABLE
FUERTE TALENTOSO ATENTO
VERAZ UNICO VIGOROSO
CALIDO
3- ENUMERE 20 COSAS QUE DISFRUTE HACER................. SUS INTERESES
(pasatiempos diversiones, actividades etc)
FRECUENCIA, CARACTERISTICAS, APTITUDES (FISICAS, ANALITICAS, CREATIVAS, VERBALES)PREGUNTESE:
4- DESARROLLO PERSONAL................TRABAJO Y ..................VALORES PERSONALES
DECISION REFLEJO DE LO QUE ES IMPORTANTE
VALORES QUIEN ES USTED Y POR QUE LO HACE
AUMENTAN O DISMINUYEN CONFORME USTED CAMBIE
LA VIDA PASIVA NO EXISTE HOY
ESTAMOS EN UNA ERA DE ADQUISICIONES, FUSIONES, REDUCCIONES, TRATOS..................................................EL RESPONSABLE ES USTED
NO PERDER EL TIEMPO ESPERANDO CAMBIOS SI DEPENDEN DE OTROS, CONOCER SUS ATRIBUTOS UNICOS, SU OBJETIVO ES EL EXITO.
SI QUIERE CAMBIAR RESPONDA:
- CUAL ES MI EXPERIENCIA HOY ?
- QUIEN SOY EL DIA DE HOY ?
- HACIA DONDE VOY ?
SU MAYOR DISPOSICION DEBE SER : CON BASE EN ATRIBUTOS;
- ANALIZAR
- IDENTIFICAR
- ACEPTAR
- ACTUAR
1-- PARTIR DE SU ANTIGUO SISTEMA DE CREENCIAS
** LINEA DE VIDA (NACIMIENTO, HOY, EL FUTURO)
RESPONDA:
- QUE INFLUENCIA TIENEN ESOS PICOS?
- QUE MENSAJES APRENDIO?
- QUE ACONTECIMIENTOS IMPORTANTES LE TRAEN RECUERDOS QUERIDOS?
- DE HOY HACIA DELANTE QUE HAY?
EXPERIENCIAS
OBJETIVOS
PLANES
2- QUIEN ES HOY? SUS ATRIBUTOS
** ENUMERE LOS ATRIBUTOS QUE CREE TENER (SON MAS DE 35?)
HOJA DE ATRIBUTOS:
ACEPTO LAS SITUACIONES BUSCO LOGROS ACTIVO
AVENTURERO AFECTUOSO AMBICIOSO EXPRESIVO ASERTIVO ATRACTIVO CUIDADOSO CARISMATICO ENCANTADOR
JOVIAL ACEPTO COMPROMISOS SEGURO
MISERICORDIOSO METICULOSO AGRADABLE ME EXPRESO CLARO CONSIDERADO CREATIVO
DEDICADO CONFIABLE DECIDIDO
DISCIPLINADO DINAMICO EFECIENTE
EMPATICO ALENTADOR CON ENERGIA
EMPRENDEDOR DIVERTIDO ENTUSIASTA
JUSTO AMISTOSO TIERNO
GENUINO BONDADOSO SERVICIAL ALEGRE OCURRENTE IMAGINATIVO INTUITIVO LOGICO SIMPATICO RECEPTIVO OPTIMISTA ORGANIZADO
ORDENADO PACIENTE PERCEPTIVO
PERSISTENTE PERSUASIVO SERENO
PRECISO PRODUCTIVO PROFESIONAL
VELOZ RACIONAL REALISTA
RECEPTIVO AUTOCONFIANZA SERIO
HABIL SICERO SOCIABLE
FUERTE TALENTOSO ATENTO
VERAZ UNICO VIGOROSO
CALIDO
3- ENUMERE 20 COSAS QUE DISFRUTE HACER................. SUS INTERESES
(pasatiempos diversiones, actividades etc)
FRECUENCIA, CARACTERISTICAS, APTITUDES (FISICAS, ANALITICAS, CREATIVAS, VERBALES)PREGUNTESE:
4- DESARROLLO PERSONAL................TRABAJO Y ..................VALORES PERSONALES
DECISION REFLEJO DE LO QUE ES IMPORTANTE
VALORES QUIEN ES USTED Y POR QUE LO HACE
AUMENTAN O DISMINUYEN CONFORME USTED CAMBIE
GRUPO 107 - LA QUINTA DISCIPLINA (ANALISIS)
LA QUINTA DISCIPLINA - ANALISIS
VISION COMPARTIDA
l Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.
l Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera
l Es la respuesta a la pregunta: ¿Qué deseamos crear?
l Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada una de nosotros.
POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS
l El principio de la tensión creativa: No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra.
l Una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de “ellos” sino la “nuestra”.
l No hay organización inteligente sin visión compartida.
l “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”. (Robert Fritz)
l La gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere hacerlo.
CONSTRUYENDO UNA VISION COMPARTIDA
l Las visiones compartidas surgen de visiones personales
l “Mi visión no es importante para tí. La única visión que te motiva es la tuya”.
l El origen de la visión es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida.
l “El plural mayestático sólo corresponde a los reyes y a la gente con lombriz solitaria”. Mark Twain.
l Una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo.
l “Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos y arengar a las tropas. Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente”.
l Las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos.
DIFUSION DE LAS VISIONES: Alistamiento, Compromiso y Acatamiento
l “Vender” generalmente significa lograr que alguien haga algo que quizá no haría si dispusiera de todos los datos.
l “Alistarse” significa “incluír nuestro nombre en la lista”. El alistamiento implica libertad de elección, mientras que “comprar” a menudo significa otra cosa.
l “Compromiso” describe un estado de estar no solo alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión.
l “Acatamiento”: Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos.
ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISION
l Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
l Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.
l Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”.
l Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.
l Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no hay más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
l Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no pueden obligarme”.
l Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “Perdón, ¿Ya es hora de irse?”.
l
La lección más dura para muchos directivos es que, en última instancia, no se puede hacer nada para lograr que otra persona se aliste o se comprometa. El alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección. Se pueden emprender acciones que establezcan condiciones favorables para el alistamiento, pero no causar alistamiento o compromiso
MODELOS MENTALES
l Los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
l Nuestros “modelos mentales” no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.
l ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos.
l “Nuestras teorías determinan lo que medimos”.
Albert Einstein
l El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia.
l Los industriales de Detroit no decían: “Tenemos un modelo mental según el cual a la gente sólo le interesa el diseño”. Decían: “A la gente sólo le interesa el diseño”.
l Los planificadores ya no deben pensar que su tarea fundamental es suministrar información a los directivos, ahora resulta crucial ayudarles a repensar su perspectiva del mundo.
LAS “ENFERMEDADES BASICAS DE LA JERARQUIA”
l En la organización tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales.
l “Nadie describía un problema a las diez de la mañana en una reunión de negocios de la misma manera que lo describía a las siete de la noche en casa o bebiendo con los amigos”.
l Contribuímos al conflicto con nuestros propios pensamientos, pues realizamos generalizaciones simplistas acerca de los demás y éstas determinan nuestras palabras y nuestra conducta. Aún así, nunca comunicamos nuestras generalizaciones.
l “Nuestra primera tarea es lograr que la gente comprenda qué significa practicar el mérito, la apertura y el localismo en una organización inteligente. En las organizaciones tradicionales, mérito significa hacer lo que desea el jefe, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, descentralización significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer”.
l Siempre tendremos supuestos, nunca “verdades”. Siempre vemos el mundo a través de modelos mentales y éstos son siempre incompletos y, especialmente en la cultura occidental, crónicamente asistémicos.
Reflexión e Indagación: Los modelos mentales en niveles personales e interpersonales
l Aptitudes para la reflexión: Se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor consciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen sobre nuestros actos.
l Aptitudes para la indagación: Conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.
Aptitudes para la reflexión: “Brincos de abstracción”
l Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irónicamente, esto a menudo vuelve más lento nuestro aprendizaje, porque “brincamos” tan de prisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas.
l “Martha no se interesa en la gente...”(nadie cuestiona si Martha se interesa o no en la gente, es un hecho).
l Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas(datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho.
¿Cómo se localizan los brincos de abstracción?
¬ Preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo: la naturaleza de los negocios, la gente en general. Pregúntese: ¿Cuáles son los datos en que se basa esta generalización?. Luego pregúntese: ¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equívoca?
Si usted está dispuesto a cuestionar una generalización, sepárela explícitamente de los “datos” que condujeron a ella.
® De ser posible, verifique las generalizaciones directamente. A menudo esto le inducirá a indagar las razones que guían los actos de otro.
“Columna izquierda
l Esta es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares.
l Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos.
l Ejemplo: Imaginemos una conversación con un colega, Juan, después de una importante presentación ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentación, pero supe que se recibió desfavorablemente:
l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
l Todos dicen que la presentación fue un desastre
l ¿Acaso no sabe cuán mal le fue?.
¿O no está dispuesto a enfrentarlo?
l Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera más confianza, quizá pudiera aprender de una situación como esta. No puedo creer que no advierta cuán desastrosa fue la presentación para nuestros planes
l Tengo que hallar algún modo de despabilar a este tío.
l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
“Equilibrio entre la indagación y la persuasión”
l Los individuos logran el éxito por sus aptitudes para debatir e influír sobre los demás. En cambio, las aptitudes para preguntar no merecen reconocimiento ni recompensa.
l Los gerentes necesitan aprender.
l Dos expertos en persuasión que pueden estar genuinamente interesados en los puntos de vista del otro:
“Agradezco tu sinceridad, pero mi experiencia y mi juicio me llevan a otras conclusiones. Permíteme decir por qué no funciona tu propuesta”.
l Mientras cada parte expone razonable y serenamente su punto de vista, cada vez con mayor energía, las posiciones cobran rigidez. La persuasión sin indagación genera más persuasión.
l El efecto bola de nieve de una persuasión reforzadora se puede detener mediante algunas preguntas: “¿Por qué llega usted a esa posición?”. “¿Puede usted darme un ejemplo?” (¿Puede ud. presentar “datos” o experiencias que lo corroboren?”).
l Cuando en una reunión de varias horas hay pocas preguntas, tenemos un indicio de que hay problemas.
l Cuidado!, La indagación pura también tiene limitaciones:
Una actitud demasiado inquisitiva puede ser un modo de evitar el aprendizaje, pues ocultamos nuestra perspectiva detrás de una muralla de incesantes preguntas.
l Al operar en persuasión pura, la meta es ganar la discusión. Además:
l Usamos los datos selectivamente, presentando sólo aquellos que confirman nuestra posición.
l Cuando explicamos nuestro razonamiento, exponemos sólo aquello que nos favorece, evitando zonas donde hallamos puntos débiles.
l Por el contrario, cuando se combinan la persuasión y la indagación, estamos dispuestos a confirmar datos y a refutarlos, porque estamos genuinamente interesados en hallar los defectos de nuestra perspectiva.
Equilibrio entre indagación y persuasión: Sugerencias
Cuando ud. exponga su opinión:
l Explicite su propio razonamiento (es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los “datos” en que se basa);
l Aliente a otros a explorar la opinión de usted (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”);
l Aliente a otros a presentar otros puntos de vista (“¿Tienes otros datos u otras conclusiones?”);
l Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted (“¿Qué opinas?” “¿Cómo llegaste a tu punto de vista?” “¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?”).
Cuando indague puntos de vista ajenos:
l Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos;
l Describa los “datos” sobre los cuales se basan esos supuestos;
l No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas).
Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no muestran interés en indagar sus puntos de vista):
l Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer;
l Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.
Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas:
l Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, “¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?”);
l Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.
La práctica de la indagación y la persuasión significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores. De lo contrario, los demás no se arriesgarán a hacer lo mismo.
DOMINIO PERSONAL
l las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
l Para explotar el potencial de la gente se requerirá una nueva comprensión de la “mente subconsciente”, la “fuerza de voluntad” y la “acción del corazón... el sincero deseo de servir al mundo”. (Kazuo Inamori)
l Nuestras organizaciones jerárquicas tradicionales no están diseñadas para satisfacer las necesidades superiores de la gente, como autoestima y autorrealización. (Bill O’Brien)
l “Creo con firmeza que la humanidad fue otrora más sabia en cuanto a los asuntos espirituales de lo que somos hoy. Entonces se sabía lo que hoy sólo se cree”. (Henry Ford, Febrero de 1.926)
l El dominio personal encarna dos movimientos subyacentes:
l Clarificar continuamente lo que es importante para nosotros. (A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos por qué seguíamos esa senda).
l Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. (Todos hemos conocido a personas atascadas en relaciones contraproducentes, que siguen empantanadas porque insisten en fingir que todo anda bien).
l La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera la “tensión creativa”.
l La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son muy conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus zonas de crecimiento. Y sienten una profunda confianza en sí mismas. ¿Una paradoja?.
“POR QUE LO QUEREMOS”
l El pleno desarrollo de la gente es esencial para alcanzar nuestra meta de excelencia empresarial.
l “Creemos que no hay una contradicción fundamental entre las más excelsas virtudes de la vida y el éxito económico. En el largo plazo, cuanto más practiquemos estas virtudes más éxito económico tendremos”.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Poseen mayor iniciativa. Tienen un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en su trabajo. Aprenden con mayor rapidez.
l Ver el desarrollo de la gente como un medio para los fines de la organización desvaloriza la relación que puede existir entre el individuo y la organización.
l En el tipo de organización que procuramos construír, el pleno desarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxito financiero.
RESISTENCIA
l Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la institución. En algunos sentidos constituye la ruptura más radical de la organización inteligente.
l Es “blando”. No es cuantificable (Productividad)
l “¿Para qué tenemos que hablar de estas cosas?”, “¿No es obvio?, ¿Acaso no lo sabemos?.
l El compromiso empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los líderes de la organización carecen de capacidad para construír una visión y modelos mentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman decisiones locales.
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL
l Visión personal
l Sostener la tensión creativa
l “Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
l Compromiso con la verdad
l Usando el subconsciente, o: No es necesario entender todo
Visión personal
l La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Tenemos metas y objetivos, pero éstos no son visiones.
l Cuando les preguntan qué desean, muchos adultos hablan de aquello de lo que quieren liberarse. Las “visiones negativas” constituyen el subproducto de una vida entera de adaptación.(¿Para qué?, ¿Por qué? ¿Por qué?)
l Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de propósito. El propósito se refiere al por qué un individuo cree que está vivo.
l La dicha puede ser un resultado de vivir en coherencia con nuestro propósito...
l “Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado para un propósito que tú mismo reconoces como poderoso... ser una fuerza de la naturaleza en vez de un pequeño, febril y egoísta guiñapo de aflicciones y rencores quejándose de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz”.
George Bernard Shaw
l La meta que nos impulsa hace que el trabajo valga la pena.
l Visión no es lo mismo que propósito. Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento general. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto. La visión es concreta.
l El propósito es “afinar la capacidad del hombre para explorar los cielos”. La visión es “un hombre en la luna a fines de los años 60”.
l La visión es intrínseca y no relativa. Es algo que deseamos por su valor intrínseco, no por su posición en relación con otras cosas.
l Las visiones relativas pueden ser apropiadas en el interín, pero rara vez conducen a la grandeza.
l En algunos sentidos, clarificar la visión es uno de los aspectos más fáciles del dominio personal. Enfrentar la realidad es para muchos un desafío más dificultoso...
Sostener la tensión creativa
l La gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean nítidas, porque tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la realidad.
l Pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión. (Tensión creativa).
l Si nos sentimos profundamente desalentados ante una visión que no se concreta, podemos sentir el fuerte impulso de aligerar la carga del desaliento. Hay un remedio inmediato: rebajar la visión.
l La erosión de las metas personales pasa inadvertida, pues gradualmente abandonamos nuestros sueños sobre las relaciones que deseamos tener, el trabajo que deseamos hacer, el tipo de mundo donde deseamos vivir.
l El camino más fácil consiste en fingir que no hay mala noticia, o , mejor aún, en “decretar la victoria”: redefinir la mala noticia como no tan mala, rebajando la pauta de comparación.
l Este es el camino de la mediocridad
“Sólo los mediocres están siempre en su forma óptima”
Somerset Maughman
l “No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”. Las personas realmente creativas usan la brecha entre la visión y la realidad actual para generar energías para el cambio.
l El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.
l La realidad actual es, para muchos de nosotros, un enemigo. Luchamos contra lo que es. Estamos menos enfrascados en lo que deseamos crear que en nuestro rechazo por lo que tenemos. Según esta lógica, “las cosas deben empeorar bastante, de lo contrario la gente no cambiará de modo fundamental”.
“Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
l “Puedo crear mi vida exactamente como deseo, en todas las dimensiones: trabajo, familia, relaciones, comunidad y el resto del mundo”.
l Prácticamente todos tenemos “la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos”.
ª La más común es la creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan.
ª La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos.
¿Cómo superamos las fuerzas del conflicto estructural?
Ê Consentir el desgaste de nuestra visión
Ë Manipulación del conflicto
ý Es la estrategia favorita de las personas que se preocupan sin cesar por el fracaso, que señalan las desagradables consecuencias que sobrevendrán si no se alcanzan las metas. Se concentran en eludir lo que no deseamos, en vez de crear lo que deseamos. Auncuando alcanzan sus metas, de inmediato empiezan a temer que perderán lo que han ganado.
Ì Fuerza de voluntad
ý Hay poca economía de medios. Alcanzamos nuestras metas pero el esfuerzo es descomunal y terminamos agotados, preguntándonos si el éxito “ha valido la pena”.
ý Deja intacto el sistema subyacente de conflicto estructural. La creencia en la impotencia no ha cambiado.
Compromiso con la verdad
l Podemos comenzar con una simplísima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad.
l No significa la búsqueda de “la Verdad”, la palabra final absoluta, ni la causa última. Significa empeño para extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe.
l Significa desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa ensanchar continuamente nuestra percepción
l También significa ahondar continuamente nuestra comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos.
l A menudo, es necesario trabajar creativamente dentro de las estructuras actuantes, mientras se reconoce su origen, en lugar de combatir las estructuras.
l Somos prisioneros de conductas de las que no somos conscientes.
l La primera tarea crítica al afrontar conflictos estructurales consiste en reconocerlos, y reconocer la conducta resultante cuando están operando. (Observación de sí mismo. A. de Mello).
Los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta descubren que no disponen de energías para metas más estrechas.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
l “Ninguno de nosotros tenía que esforzarse para comprender que teníamos que complementar las especialidades de los demás; era un hecho...”.
l En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se encauza en diversas direcciones:
l La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.
l Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.
l Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales.
l El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.
l ...pero la visión compartida y el talento no son suficientes. Lo que realmente importa es que “saben tocar juntos”.
l El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Un grupo de individuos talentosos no produce necesariamente un equipo inteligente.
l Si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización.
Aprendizaje en equipo: 3 dimensiones críticas
À La necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. En las organizaciones actúan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia de un equipo inferior y no superior a la inteligencia de cada uno de sus miembros.
Á La necesidad de una acción innovadora y coordinada. Actuación espontánea pero coordinada. Cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras que complementan los actos de los demás.
 El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.
La disciplina del aprendizaje en equipo
l Implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos.
l En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.
l En la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar.
l El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios.
l En la discusión el propósito del juego normalmente es “ganar”, y en este caso ganar significa que el grupo acepte nuestros puntos de vista. Sin embargo, el énfasis en el acto de ganar no es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.
l La palabra diálogo viene del griego “dialogos”. Dia significa “a través”, logos significa “palabra” o más ampliamente “sentido”. David Bohm sugiere que el significado original de diálogo era el “significado pasando o moviéndose a través...”
l En el diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.
l El propósito del diálogo (Bohm) consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento:
À El pensamiento niega que es participativo. El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear. (Por ej.: Prejuicio)
Á El pensamiento se presenta y finge que no representa. Somos como actores que olvidan que están representando un papel. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.
l Cuando un conflicto aflora en el diálogo, podemos comprender que hay una tensión, pero la tensión nace, literalmente, de nuestros pensamientos.
Decimos: “Nuestros pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son los que están en conflicto, no nosotros”.
Tres condiciones básicas para el diálogo
À Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos, literalmente, sostenerlos “como suspendidos ante sí mismos”.
Á Todos los participantes deben verse como colegas.
 Tiene que haber un “árbitro” que “mantenga el contexto” del diálogo.
Equilibrio entre diálogo y discusión
l En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo.
l En una discusión se presentan y defienden diferentes puntos de vista. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de vista nuevo.
l En una discusión se toman decisiones. En un diálogo se exploran asuntos complejos.
l Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. Los diálogos, en cambio, son divergentes; no procuran el acuerdo, sino una aprehensión más matizada de asuntos complejos.
l En el diálogo aprendemos a mostrar una posición con respeto, en lugar de ser respetados por nuestra posición.
Reflexión, indagación y diálogo
l Parte de la visión del diálogo es el supuesto de “una reserva más amplia de significado”, accesible sólo a un grupo.
l Se distinguen entonces dos tipos de consenso: un consenso “nivelador” y un consenso “aperturista”.
l El consenso nivelador se basa en la “satisfacción” de nuestras perspectivas individuales: descubrir que parte de mi visión es compartida por tí y los demás. Este es el “terreno común” en el cual todos estamos de acuerdo.
l El consenso aperturista se basa en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva”, un modo de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad más amplia. Si yo puedo “mirar” a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas.
Conflicto y rutinas defensivas
l A pesar de la mitología popular, los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos. Por el contrario, uno de los indicadores más confiables de un equipo que aprende continuamente es el visible conflicto de ideas.
l En los grandes equipos el libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones que ningún individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto se transforma en parte del diálogo.
l En los equipos mediocres, un par de condiciones rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una apariencia de falta de conflicto, o bien hay una rígida polarización.
l En los equipos de “superficie tranquila”, los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo: si cada persona expresara su parecer, el equipo quedaría desgarrado por diferencias irreconciliables.
l En los equipos polarizados los gerentes hablan sin rodeos, pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas. Todos saben qué piensan los demás, y hay poco movimiento.
l ¿Por qué muchos gerentes brillantes son incapaces de aprender en equipo?. Chris Argyris sugiere que la diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que invariablemente rodea el conflicto.
l Las rutinas defensivas son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento.
l Las rutinas defensivas forman un caparazón protector alrededor de nuestros supuestos más hondos, defendiéndonos contra el dolor, pero impidiéndonos aprender sobre las causas de ese dolor.
l El origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento.
l Para la mayoría de nosotros, exponer nuestro razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran errores.
l Las rutinas defensivas son tan diversas y comunes que habitualmente pasan inadvertidas. Decimos: “Qué idea tan interesante” cuando no tenemos la menor intención de tomarla en serio. O...
l Aplastamos deliberadamente una idea ajena para no tener que analizarla. O...
l So pretexto de ser serviciales, protegemos a alguien de las críticas, pero también nos protegemos a nosotros mismos, para no abordar asuntos espinosos.
l Cuando surge un asunto espinoso cambiamos de tema, aparentemente para respetar los “buenos modales”.
l Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una comprensión limitada es indicio de debilidad, o peor aún, de incompetencia.
l En los modelos mentales de muchos gerentes está profundamente arraigada la creencia de que los gerentes deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema.
l Los que alcanzan puestos superiores son maestros en aparentar que saben qué está pasando, y los que aspiran a dichos puestos aprenden tempranamente a fingir también un confiado conocimiento.
l Los gerentes que internalizan este modelo mental se encuentran en uno de dos problemas: algunos se llenan de confianza y creen conocer las respuestas a los problemas más importantes. Pero, para proteger esta creencia, se deben cerrar a otras perspectivas y a toda influencia. Para conservar el aplomo deben conservar la rigidez.
l Otros aparentan conocer la causa de los problemas pero en el fondo dudan de sus soluciones. Para mantener esa fachada de confianza deben ocultar su ignorancia.
l Cuanto más se adoptan rutinas defensivas, más se depende de ellas. La paradoja es que cuando logran impedir el dolor inmediato también impiden aprender a reducir la causa del dolor.
l Las rutinas defensivas están “autocamufladas”. En gran medida esto se debe a que tenemos normas muy difundidas en la sociedad que establecen que debemos ser abiertos y que está mal ser defensivos.
l Para conservar su poder, las rutinas defensivas deben permanecer inexpresadas. Los equipos se atascan en sus rutinas defensivas sólo cuando fingen que no tienen rutinas defensivas, que “todo anda bien” y que pueden “decirlo todo”.
l Los gerentes diestros aprenden a enfrentar las rutinas defensivas sin provocar más actitudes defensivas. Lo hacen desnudando sus propias emociones para indagar las causas de su propia actitud defensiva.
APERTURA:Cómo superar el politiqueo interno?
l El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayoría de nosotros la damos tan por sentada que ni siquiera reparamos en ella.
l Un “ámbito político” es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora.
l El poder se concentra y se esgrime arbitrariamente. Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. Autoritarismo.
l La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna.
l Debemos comenzar a construir un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo; donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.
l Un clima no político exige “apertura”:
l La norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia. (Apertura participativa).
l La aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. (Apertura reflexiva).
Quienes practican el liderazgo político creen que las personas están motivadas por intereses personales y la búsqueda de poder y riqueza.
También podemos suponer que, por encima del interés egoísta, las personas quieren formar parte de algo más amplio. Quieren participar en la construcción de algo importante. Y desean hacerlo con otras personas.
l La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto más aceptado de la apertura. En algunas organizaciones es casi una religión. Yo expreso mi opinión, tú expresas tu opinión. Sin embargo hay poco aprendizaje.
l Aquí, en un nivel más profundo no se modifica ni se afecta el punto de vista de nadie. El asunto se concentra en los “medios” o procesos de interacción y no en los “resultados”. “Fue una magnífica reunión, todos pudieron expresar su punto de vista”.
l El supuesto implícito es que la solución de todos nuestros problemas consiste en manifestar nuestros puntos de vista.
l Cuanto más hablamos y más alentamos a los trabajadores a expresar su opinión, más sentimos que hemos resuelto la necesidad de ser más abiertos.
l El resultado final es el curioso fenómeno de la “cerrazón abierta” , donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha ni reflexiona.
l Hablamos “contra” los demás, sustituyendo así toda comunicación y diálogo genuinos.
l “Todos eran ‘abiertos’ y criticaban sin tapujos las decisiones particulares. Pero nadie nunca expresaba el razonamiento que sustentaba esas críticas”
l Los brincos de abstracción son muy peligrosos en las organizaciones aparentemente abiertas, donde la gente manifiesta su opinión libremente y las opiniones alcanzan un rápido consenso, cobrando así la jerarquía de un dato incuestionable.
l Mientras la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse.
l La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo.
l La apertura reflexiva se basa en aptitudes, no sólo en buenas intenciones.
l Aptitudes para la reflexión
l Aptitudes para la indagación
l Reconocimiento de los “brincos de abstracción”
l Aptitudes para el diálogo
l Enfrentamiento de rutinas defensivas
LOCALISMO¿Cómo se controla sin controlar?
l La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos.
l La impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que vivimos, atenta contra el incentivo para aprender; al igual que la creencia de que otra persona dicta nuestros actos desde otra parte.
l Si sabemos que nuestro destino está en nuestras manos, el aprendizaje importa.
l Por eso las organizaciones inteligentes serán, cada vez más, organizaciones “localistas” que distribuyan el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la “cima” como sea posible.
l El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado.
l Las empresas que perduran exitosamente, son aquellas que tienen “la capacidad para efectuar continuos ‘experimentos marginales’, para explorar continuamente nuevas posibilidades”. Los experimentos suelen tener origen local.
l Existen dos razones fundamentales para que los ejecutivos se resistan al localismo:
l Temor a perder el control, unido a la pérdida de relevancia dentro de la compañía.
l Falta de confianza en los beneficios del localismo. En otras palabras: ¿cómo se ejerce el ‘control’ si los gerentes locales no son controlados?
l Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control.
l Cuando los negocios andan bien, las decisiones se “localizan” cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la administración central. Este vaivén atestigua la profunda desconfianza de los directivos hacia los gerentes locales.
l El localismo no subsiste a menos que constituya un aspecto de la visión de la organización.
l Cuidado!, las decisiones locales pueden ser miopes y efímeras en ausencia del pensamiento sistémico. Muchos directivos locales no logran ver las interdependencias por las cuales sus actos afectan a otros que están fuera de la esfera local. (Tragedia del terreno común).
EL TIEMPO DE UN GERENTE¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?
l En occidente entendemos que una persona sentada en silencio no está haciendo nada importante.
l Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene escaso tiempo para pensar y reflexionar, individual o colectivamente?
l El impulso hacia la acción instantánea parece originarse en la escuela, donde las maestras pertenecen a una organización burocrática que desalienta el tiempo de reflexión.
l Nuestras imágenes internas nos impulsan a seguir el “modelo de los convictos unidos por cadenas”: “La mayoría de los ejecutivos se consideran el jefe del grupo de convictos: la velocidad del jefe fija la velocidad de trabajo del grupo”.
l Es fácil culpar a las presiones empresariales, sin embargo las investigaciones sugieren otra cosa: Aunque haya tiempo para la reflexión, la mayoría de los gerentes no reflexionan, muchos adoptan una estrategia y la cambian cuando se topan con problemas, y así sucesivamente.
l Aparentemente, la atmósfera de las empresas - “listos, apunten, fuego”- está totalmente asimilada e internalizada por quienes viven en ella.
l El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisión y en comprender qué diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas más sistémicas de problemas importantes
l En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes”, problemas complejos que crean dilemas.
l Los directivos continuamente toman decisiones sobre cuestiones como el modo de realizar una promoción, y no sobre la necesidad de realizar promociones.
l También discuten sobre cómo efectuar una venta a determinado cliente, en vez de averiguar si sus productos satisfacen las necesidades expresadas y latentes de la clientela en general.
CONFLICTO ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA
l Es imposible construir una organización inteligente a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.
l El conflicto entre el trabajo y la familia no se relaciona sólo con el tiempo sino con los valores. Todos los hábitos que un ejecutivo aprende en una organización autoritaria son exactamente los hábitos que lo transforman en padre ineficaz.
l ¿Cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando está habituado a destruir la autoestima de otras personas en la oficina?
l Vivimos una sola vida, pero durante largo tiempo nuestras organizaciones han operado como si este sencillo hecho pudiera ignorarse, como si tuviéramos dos vidas aparte.
VISION COMPARTIDA
l Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.
l Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera
l Es la respuesta a la pregunta: ¿Qué deseamos crear?
l Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada una de nosotros.
POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS
l El principio de la tensión creativa: No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra.
l Una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de “ellos” sino la “nuestra”.
l No hay organización inteligente sin visión compartida.
l “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”. (Robert Fritz)
l La gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere hacerlo.
CONSTRUYENDO UNA VISION COMPARTIDA
l Las visiones compartidas surgen de visiones personales
l “Mi visión no es importante para tí. La única visión que te motiva es la tuya”.
l El origen de la visión es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida.
l “El plural mayestático sólo corresponde a los reyes y a la gente con lombriz solitaria”. Mark Twain.
l Una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo.
l “Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos y arengar a las tropas. Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente”.
l Las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos.
DIFUSION DE LAS VISIONES: Alistamiento, Compromiso y Acatamiento
l “Vender” generalmente significa lograr que alguien haga algo que quizá no haría si dispusiera de todos los datos.
l “Alistarse” significa “incluír nuestro nombre en la lista”. El alistamiento implica libertad de elección, mientras que “comprar” a menudo significa otra cosa.
l “Compromiso” describe un estado de estar no solo alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión.
l “Acatamiento”: Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos.
ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISION
l Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
l Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.
l Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”.
l Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.
l Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no hay más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
l Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no pueden obligarme”.
l Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “Perdón, ¿Ya es hora de irse?”.
l
La lección más dura para muchos directivos es que, en última instancia, no se puede hacer nada para lograr que otra persona se aliste o se comprometa. El alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección. Se pueden emprender acciones que establezcan condiciones favorables para el alistamiento, pero no causar alistamiento o compromiso
MODELOS MENTALES
l Los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
l Nuestros “modelos mentales” no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.
l ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos.
l “Nuestras teorías determinan lo que medimos”.
Albert Einstein
l El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia.
l Los industriales de Detroit no decían: “Tenemos un modelo mental según el cual a la gente sólo le interesa el diseño”. Decían: “A la gente sólo le interesa el diseño”.
l Los planificadores ya no deben pensar que su tarea fundamental es suministrar información a los directivos, ahora resulta crucial ayudarles a repensar su perspectiva del mundo.
LAS “ENFERMEDADES BASICAS DE LA JERARQUIA”
l En la organización tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales.
l “Nadie describía un problema a las diez de la mañana en una reunión de negocios de la misma manera que lo describía a las siete de la noche en casa o bebiendo con los amigos”.
l Contribuímos al conflicto con nuestros propios pensamientos, pues realizamos generalizaciones simplistas acerca de los demás y éstas determinan nuestras palabras y nuestra conducta. Aún así, nunca comunicamos nuestras generalizaciones.
l “Nuestra primera tarea es lograr que la gente comprenda qué significa practicar el mérito, la apertura y el localismo en una organización inteligente. En las organizaciones tradicionales, mérito significa hacer lo que desea el jefe, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, descentralización significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer”.
l Siempre tendremos supuestos, nunca “verdades”. Siempre vemos el mundo a través de modelos mentales y éstos son siempre incompletos y, especialmente en la cultura occidental, crónicamente asistémicos.
Reflexión e Indagación: Los modelos mentales en niveles personales e interpersonales
l Aptitudes para la reflexión: Se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor consciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen sobre nuestros actos.
l Aptitudes para la indagación: Conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.
Aptitudes para la reflexión: “Brincos de abstracción”
l Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irónicamente, esto a menudo vuelve más lento nuestro aprendizaje, porque “brincamos” tan de prisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas.
l “Martha no se interesa en la gente...”(nadie cuestiona si Martha se interesa o no en la gente, es un hecho).
l Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas(datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho.
¿Cómo se localizan los brincos de abstracción?
¬ Preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo: la naturaleza de los negocios, la gente en general. Pregúntese: ¿Cuáles son los datos en que se basa esta generalización?. Luego pregúntese: ¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equívoca?
Si usted está dispuesto a cuestionar una generalización, sepárela explícitamente de los “datos” que condujeron a ella.
® De ser posible, verifique las generalizaciones directamente. A menudo esto le inducirá a indagar las razones que guían los actos de otro.
“Columna izquierda
l Esta es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares.
l Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos.
l Ejemplo: Imaginemos una conversación con un colega, Juan, después de una importante presentación ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentación, pero supe que se recibió desfavorablemente:
l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
l Todos dicen que la presentación fue un desastre
l ¿Acaso no sabe cuán mal le fue?.
¿O no está dispuesto a enfrentarlo?
l Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera más confianza, quizá pudiera aprender de una situación como esta. No puedo creer que no advierta cuán desastrosa fue la presentación para nuestros planes
l Tengo que hallar algún modo de despabilar a este tío.
l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
“Equilibrio entre la indagación y la persuasión”
l Los individuos logran el éxito por sus aptitudes para debatir e influír sobre los demás. En cambio, las aptitudes para preguntar no merecen reconocimiento ni recompensa.
l Los gerentes necesitan aprender.
l Dos expertos en persuasión que pueden estar genuinamente interesados en los puntos de vista del otro:
“Agradezco tu sinceridad, pero mi experiencia y mi juicio me llevan a otras conclusiones. Permíteme decir por qué no funciona tu propuesta”.
l Mientras cada parte expone razonable y serenamente su punto de vista, cada vez con mayor energía, las posiciones cobran rigidez. La persuasión sin indagación genera más persuasión.
l El efecto bola de nieve de una persuasión reforzadora se puede detener mediante algunas preguntas: “¿Por qué llega usted a esa posición?”. “¿Puede usted darme un ejemplo?” (¿Puede ud. presentar “datos” o experiencias que lo corroboren?”).
l Cuando en una reunión de varias horas hay pocas preguntas, tenemos un indicio de que hay problemas.
l Cuidado!, La indagación pura también tiene limitaciones:
Una actitud demasiado inquisitiva puede ser un modo de evitar el aprendizaje, pues ocultamos nuestra perspectiva detrás de una muralla de incesantes preguntas.
l Al operar en persuasión pura, la meta es ganar la discusión. Además:
l Usamos los datos selectivamente, presentando sólo aquellos que confirman nuestra posición.
l Cuando explicamos nuestro razonamiento, exponemos sólo aquello que nos favorece, evitando zonas donde hallamos puntos débiles.
l Por el contrario, cuando se combinan la persuasión y la indagación, estamos dispuestos a confirmar datos y a refutarlos, porque estamos genuinamente interesados en hallar los defectos de nuestra perspectiva.
Equilibrio entre indagación y persuasión: Sugerencias
Cuando ud. exponga su opinión:
l Explicite su propio razonamiento (es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los “datos” en que se basa);
l Aliente a otros a explorar la opinión de usted (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”);
l Aliente a otros a presentar otros puntos de vista (“¿Tienes otros datos u otras conclusiones?”);
l Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted (“¿Qué opinas?” “¿Cómo llegaste a tu punto de vista?” “¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?”).
Cuando indague puntos de vista ajenos:
l Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos;
l Describa los “datos” sobre los cuales se basan esos supuestos;
l No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas).
Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no muestran interés en indagar sus puntos de vista):
l Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer;
l Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.
Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas:
l Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, “¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?”);
l Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.
La práctica de la indagación y la persuasión significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores. De lo contrario, los demás no se arriesgarán a hacer lo mismo.
DOMINIO PERSONAL
l las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
l Para explotar el potencial de la gente se requerirá una nueva comprensión de la “mente subconsciente”, la “fuerza de voluntad” y la “acción del corazón... el sincero deseo de servir al mundo”. (Kazuo Inamori)
l Nuestras organizaciones jerárquicas tradicionales no están diseñadas para satisfacer las necesidades superiores de la gente, como autoestima y autorrealización. (Bill O’Brien)
l “Creo con firmeza que la humanidad fue otrora más sabia en cuanto a los asuntos espirituales de lo que somos hoy. Entonces se sabía lo que hoy sólo se cree”. (Henry Ford, Febrero de 1.926)
l El dominio personal encarna dos movimientos subyacentes:
l Clarificar continuamente lo que es importante para nosotros. (A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos por qué seguíamos esa senda).
l Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. (Todos hemos conocido a personas atascadas en relaciones contraproducentes, que siguen empantanadas porque insisten en fingir que todo anda bien).
l La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera la “tensión creativa”.
l La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son muy conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus zonas de crecimiento. Y sienten una profunda confianza en sí mismas. ¿Una paradoja?.
“POR QUE LO QUEREMOS”
l El pleno desarrollo de la gente es esencial para alcanzar nuestra meta de excelencia empresarial.
l “Creemos que no hay una contradicción fundamental entre las más excelsas virtudes de la vida y el éxito económico. En el largo plazo, cuanto más practiquemos estas virtudes más éxito económico tendremos”.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Poseen mayor iniciativa. Tienen un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en su trabajo. Aprenden con mayor rapidez.
l Ver el desarrollo de la gente como un medio para los fines de la organización desvaloriza la relación que puede existir entre el individuo y la organización.
l En el tipo de organización que procuramos construír, el pleno desarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxito financiero.
RESISTENCIA
l Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la institución. En algunos sentidos constituye la ruptura más radical de la organización inteligente.
l Es “blando”. No es cuantificable (Productividad)
l “¿Para qué tenemos que hablar de estas cosas?”, “¿No es obvio?, ¿Acaso no lo sabemos?.
l El compromiso empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los líderes de la organización carecen de capacidad para construír una visión y modelos mentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman decisiones locales.
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL
l Visión personal
l Sostener la tensión creativa
l “Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
l Compromiso con la verdad
l Usando el subconsciente, o: No es necesario entender todo
Visión personal
l La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Tenemos metas y objetivos, pero éstos no son visiones.
l Cuando les preguntan qué desean, muchos adultos hablan de aquello de lo que quieren liberarse. Las “visiones negativas” constituyen el subproducto de una vida entera de adaptación.(¿Para qué?, ¿Por qué? ¿Por qué?)
l Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de propósito. El propósito se refiere al por qué un individuo cree que está vivo.
l La dicha puede ser un resultado de vivir en coherencia con nuestro propósito...
l “Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado para un propósito que tú mismo reconoces como poderoso... ser una fuerza de la naturaleza en vez de un pequeño, febril y egoísta guiñapo de aflicciones y rencores quejándose de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz”.
George Bernard Shaw
l La meta que nos impulsa hace que el trabajo valga la pena.
l Visión no es lo mismo que propósito. Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento general. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto. La visión es concreta.
l El propósito es “afinar la capacidad del hombre para explorar los cielos”. La visión es “un hombre en la luna a fines de los años 60”.
l La visión es intrínseca y no relativa. Es algo que deseamos por su valor intrínseco, no por su posición en relación con otras cosas.
l Las visiones relativas pueden ser apropiadas en el interín, pero rara vez conducen a la grandeza.
l En algunos sentidos, clarificar la visión es uno de los aspectos más fáciles del dominio personal. Enfrentar la realidad es para muchos un desafío más dificultoso...
Sostener la tensión creativa
l La gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean nítidas, porque tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la realidad.
l Pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión. (Tensión creativa).
l Si nos sentimos profundamente desalentados ante una visión que no se concreta, podemos sentir el fuerte impulso de aligerar la carga del desaliento. Hay un remedio inmediato: rebajar la visión.
l La erosión de las metas personales pasa inadvertida, pues gradualmente abandonamos nuestros sueños sobre las relaciones que deseamos tener, el trabajo que deseamos hacer, el tipo de mundo donde deseamos vivir.
l El camino más fácil consiste en fingir que no hay mala noticia, o , mejor aún, en “decretar la victoria”: redefinir la mala noticia como no tan mala, rebajando la pauta de comparación.
l Este es el camino de la mediocridad
“Sólo los mediocres están siempre en su forma óptima”
Somerset Maughman
l “No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”. Las personas realmente creativas usan la brecha entre la visión y la realidad actual para generar energías para el cambio.
l El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.
l La realidad actual es, para muchos de nosotros, un enemigo. Luchamos contra lo que es. Estamos menos enfrascados en lo que deseamos crear que en nuestro rechazo por lo que tenemos. Según esta lógica, “las cosas deben empeorar bastante, de lo contrario la gente no cambiará de modo fundamental”.
“Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
l “Puedo crear mi vida exactamente como deseo, en todas las dimensiones: trabajo, familia, relaciones, comunidad y el resto del mundo”.
l Prácticamente todos tenemos “la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos”.
ª La más común es la creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan.
ª La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos.
¿Cómo superamos las fuerzas del conflicto estructural?
Ê Consentir el desgaste de nuestra visión
Ë Manipulación del conflicto
ý Es la estrategia favorita de las personas que se preocupan sin cesar por el fracaso, que señalan las desagradables consecuencias que sobrevendrán si no se alcanzan las metas. Se concentran en eludir lo que no deseamos, en vez de crear lo que deseamos. Auncuando alcanzan sus metas, de inmediato empiezan a temer que perderán lo que han ganado.
Ì Fuerza de voluntad
ý Hay poca economía de medios. Alcanzamos nuestras metas pero el esfuerzo es descomunal y terminamos agotados, preguntándonos si el éxito “ha valido la pena”.
ý Deja intacto el sistema subyacente de conflicto estructural. La creencia en la impotencia no ha cambiado.
Compromiso con la verdad
l Podemos comenzar con una simplísima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad.
l No significa la búsqueda de “la Verdad”, la palabra final absoluta, ni la causa última. Significa empeño para extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe.
l Significa desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa ensanchar continuamente nuestra percepción
l También significa ahondar continuamente nuestra comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos.
l A menudo, es necesario trabajar creativamente dentro de las estructuras actuantes, mientras se reconoce su origen, en lugar de combatir las estructuras.
l Somos prisioneros de conductas de las que no somos conscientes.
l La primera tarea crítica al afrontar conflictos estructurales consiste en reconocerlos, y reconocer la conducta resultante cuando están operando. (Observación de sí mismo. A. de Mello).
Los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta descubren que no disponen de energías para metas más estrechas.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
l “Ninguno de nosotros tenía que esforzarse para comprender que teníamos que complementar las especialidades de los demás; era un hecho...”.
l En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se encauza en diversas direcciones:
l La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.
l Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.
l Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales.
l El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.
l ...pero la visión compartida y el talento no son suficientes. Lo que realmente importa es que “saben tocar juntos”.
l El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Un grupo de individuos talentosos no produce necesariamente un equipo inteligente.
l Si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización.
Aprendizaje en equipo: 3 dimensiones críticas
À La necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. En las organizaciones actúan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia de un equipo inferior y no superior a la inteligencia de cada uno de sus miembros.
Á La necesidad de una acción innovadora y coordinada. Actuación espontánea pero coordinada. Cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras que complementan los actos de los demás.
 El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.
La disciplina del aprendizaje en equipo
l Implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos.
l En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.
l En la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar.
l El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios.
l En la discusión el propósito del juego normalmente es “ganar”, y en este caso ganar significa que el grupo acepte nuestros puntos de vista. Sin embargo, el énfasis en el acto de ganar no es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.
l La palabra diálogo viene del griego “dialogos”. Dia significa “a través”, logos significa “palabra” o más ampliamente “sentido”. David Bohm sugiere que el significado original de diálogo era el “significado pasando o moviéndose a través...”
l En el diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.
l El propósito del diálogo (Bohm) consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento:
À El pensamiento niega que es participativo. El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear. (Por ej.: Prejuicio)
Á El pensamiento se presenta y finge que no representa. Somos como actores que olvidan que están representando un papel. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.
l Cuando un conflicto aflora en el diálogo, podemos comprender que hay una tensión, pero la tensión nace, literalmente, de nuestros pensamientos.
Decimos: “Nuestros pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son los que están en conflicto, no nosotros”.
Tres condiciones básicas para el diálogo
À Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos, literalmente, sostenerlos “como suspendidos ante sí mismos”.
Á Todos los participantes deben verse como colegas.
 Tiene que haber un “árbitro” que “mantenga el contexto” del diálogo.
Equilibrio entre diálogo y discusión
l En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo.
l En una discusión se presentan y defienden diferentes puntos de vista. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de vista nuevo.
l En una discusión se toman decisiones. En un diálogo se exploran asuntos complejos.
l Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. Los diálogos, en cambio, son divergentes; no procuran el acuerdo, sino una aprehensión más matizada de asuntos complejos.
l En el diálogo aprendemos a mostrar una posición con respeto, en lugar de ser respetados por nuestra posición.
Reflexión, indagación y diálogo
l Parte de la visión del diálogo es el supuesto de “una reserva más amplia de significado”, accesible sólo a un grupo.
l Se distinguen entonces dos tipos de consenso: un consenso “nivelador” y un consenso “aperturista”.
l El consenso nivelador se basa en la “satisfacción” de nuestras perspectivas individuales: descubrir que parte de mi visión es compartida por tí y los demás. Este es el “terreno común” en el cual todos estamos de acuerdo.
l El consenso aperturista se basa en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva”, un modo de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad más amplia. Si yo puedo “mirar” a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas.
Conflicto y rutinas defensivas
l A pesar de la mitología popular, los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos. Por el contrario, uno de los indicadores más confiables de un equipo que aprende continuamente es el visible conflicto de ideas.
l En los grandes equipos el libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones que ningún individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto se transforma en parte del diálogo.
l En los equipos mediocres, un par de condiciones rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una apariencia de falta de conflicto, o bien hay una rígida polarización.
l En los equipos de “superficie tranquila”, los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo: si cada persona expresara su parecer, el equipo quedaría desgarrado por diferencias irreconciliables.
l En los equipos polarizados los gerentes hablan sin rodeos, pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas. Todos saben qué piensan los demás, y hay poco movimiento.
l ¿Por qué muchos gerentes brillantes son incapaces de aprender en equipo?. Chris Argyris sugiere que la diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que invariablemente rodea el conflicto.
l Las rutinas defensivas son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento.
l Las rutinas defensivas forman un caparazón protector alrededor de nuestros supuestos más hondos, defendiéndonos contra el dolor, pero impidiéndonos aprender sobre las causas de ese dolor.
l El origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento.
l Para la mayoría de nosotros, exponer nuestro razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran errores.
l Las rutinas defensivas son tan diversas y comunes que habitualmente pasan inadvertidas. Decimos: “Qué idea tan interesante” cuando no tenemos la menor intención de tomarla en serio. O...
l Aplastamos deliberadamente una idea ajena para no tener que analizarla. O...
l So pretexto de ser serviciales, protegemos a alguien de las críticas, pero también nos protegemos a nosotros mismos, para no abordar asuntos espinosos.
l Cuando surge un asunto espinoso cambiamos de tema, aparentemente para respetar los “buenos modales”.
l Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una comprensión limitada es indicio de debilidad, o peor aún, de incompetencia.
l En los modelos mentales de muchos gerentes está profundamente arraigada la creencia de que los gerentes deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema.
l Los que alcanzan puestos superiores son maestros en aparentar que saben qué está pasando, y los que aspiran a dichos puestos aprenden tempranamente a fingir también un confiado conocimiento.
l Los gerentes que internalizan este modelo mental se encuentran en uno de dos problemas: algunos se llenan de confianza y creen conocer las respuestas a los problemas más importantes. Pero, para proteger esta creencia, se deben cerrar a otras perspectivas y a toda influencia. Para conservar el aplomo deben conservar la rigidez.
l Otros aparentan conocer la causa de los problemas pero en el fondo dudan de sus soluciones. Para mantener esa fachada de confianza deben ocultar su ignorancia.
l Cuanto más se adoptan rutinas defensivas, más se depende de ellas. La paradoja es que cuando logran impedir el dolor inmediato también impiden aprender a reducir la causa del dolor.
l Las rutinas defensivas están “autocamufladas”. En gran medida esto se debe a que tenemos normas muy difundidas en la sociedad que establecen que debemos ser abiertos y que está mal ser defensivos.
l Para conservar su poder, las rutinas defensivas deben permanecer inexpresadas. Los equipos se atascan en sus rutinas defensivas sólo cuando fingen que no tienen rutinas defensivas, que “todo anda bien” y que pueden “decirlo todo”.
l Los gerentes diestros aprenden a enfrentar las rutinas defensivas sin provocar más actitudes defensivas. Lo hacen desnudando sus propias emociones para indagar las causas de su propia actitud defensiva.
APERTURA:Cómo superar el politiqueo interno?
l El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayoría de nosotros la damos tan por sentada que ni siquiera reparamos en ella.
l Un “ámbito político” es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora.
l El poder se concentra y se esgrime arbitrariamente. Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. Autoritarismo.
l La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna.
l Debemos comenzar a construir un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo; donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.
l Un clima no político exige “apertura”:
l La norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia. (Apertura participativa).
l La aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. (Apertura reflexiva).
Quienes practican el liderazgo político creen que las personas están motivadas por intereses personales y la búsqueda de poder y riqueza.
También podemos suponer que, por encima del interés egoísta, las personas quieren formar parte de algo más amplio. Quieren participar en la construcción de algo importante. Y desean hacerlo con otras personas.
l La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto más aceptado de la apertura. En algunas organizaciones es casi una religión. Yo expreso mi opinión, tú expresas tu opinión. Sin embargo hay poco aprendizaje.
l Aquí, en un nivel más profundo no se modifica ni se afecta el punto de vista de nadie. El asunto se concentra en los “medios” o procesos de interacción y no en los “resultados”. “Fue una magnífica reunión, todos pudieron expresar su punto de vista”.
l El supuesto implícito es que la solución de todos nuestros problemas consiste en manifestar nuestros puntos de vista.
l Cuanto más hablamos y más alentamos a los trabajadores a expresar su opinión, más sentimos que hemos resuelto la necesidad de ser más abiertos.
l El resultado final es el curioso fenómeno de la “cerrazón abierta” , donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha ni reflexiona.
l Hablamos “contra” los demás, sustituyendo así toda comunicación y diálogo genuinos.
l “Todos eran ‘abiertos’ y criticaban sin tapujos las decisiones particulares. Pero nadie nunca expresaba el razonamiento que sustentaba esas críticas”
l Los brincos de abstracción son muy peligrosos en las organizaciones aparentemente abiertas, donde la gente manifiesta su opinión libremente y las opiniones alcanzan un rápido consenso, cobrando así la jerarquía de un dato incuestionable.
l Mientras la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse.
l La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo.
l La apertura reflexiva se basa en aptitudes, no sólo en buenas intenciones.
l Aptitudes para la reflexión
l Aptitudes para la indagación
l Reconocimiento de los “brincos de abstracción”
l Aptitudes para el diálogo
l Enfrentamiento de rutinas defensivas
LOCALISMO¿Cómo se controla sin controlar?
l La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos.
l La impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que vivimos, atenta contra el incentivo para aprender; al igual que la creencia de que otra persona dicta nuestros actos desde otra parte.
l Si sabemos que nuestro destino está en nuestras manos, el aprendizaje importa.
l Por eso las organizaciones inteligentes serán, cada vez más, organizaciones “localistas” que distribuyan el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la “cima” como sea posible.
l El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado.
l Las empresas que perduran exitosamente, son aquellas que tienen “la capacidad para efectuar continuos ‘experimentos marginales’, para explorar continuamente nuevas posibilidades”. Los experimentos suelen tener origen local.
l Existen dos razones fundamentales para que los ejecutivos se resistan al localismo:
l Temor a perder el control, unido a la pérdida de relevancia dentro de la compañía.
l Falta de confianza en los beneficios del localismo. En otras palabras: ¿cómo se ejerce el ‘control’ si los gerentes locales no son controlados?
l Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control.
l Cuando los negocios andan bien, las decisiones se “localizan” cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la administración central. Este vaivén atestigua la profunda desconfianza de los directivos hacia los gerentes locales.
l El localismo no subsiste a menos que constituya un aspecto de la visión de la organización.
l Cuidado!, las decisiones locales pueden ser miopes y efímeras en ausencia del pensamiento sistémico. Muchos directivos locales no logran ver las interdependencias por las cuales sus actos afectan a otros que están fuera de la esfera local. (Tragedia del terreno común).
EL TIEMPO DE UN GERENTE¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?
l En occidente entendemos que una persona sentada en silencio no está haciendo nada importante.
l Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene escaso tiempo para pensar y reflexionar, individual o colectivamente?
l El impulso hacia la acción instantánea parece originarse en la escuela, donde las maestras pertenecen a una organización burocrática que desalienta el tiempo de reflexión.
l Nuestras imágenes internas nos impulsan a seguir el “modelo de los convictos unidos por cadenas”: “La mayoría de los ejecutivos se consideran el jefe del grupo de convictos: la velocidad del jefe fija la velocidad de trabajo del grupo”.
l Es fácil culpar a las presiones empresariales, sin embargo las investigaciones sugieren otra cosa: Aunque haya tiempo para la reflexión, la mayoría de los gerentes no reflexionan, muchos adoptan una estrategia y la cambian cuando se topan con problemas, y así sucesivamente.
l Aparentemente, la atmósfera de las empresas - “listos, apunten, fuego”- está totalmente asimilada e internalizada por quienes viven en ella.
l El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisión y en comprender qué diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas más sistémicas de problemas importantes
l En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes”, problemas complejos que crean dilemas.
l Los directivos continuamente toman decisiones sobre cuestiones como el modo de realizar una promoción, y no sobre la necesidad de realizar promociones.
l También discuten sobre cómo efectuar una venta a determinado cliente, en vez de averiguar si sus productos satisfacen las necesidades expresadas y latentes de la clientela en general.
CONFLICTO ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA
l Es imposible construir una organización inteligente a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.
l El conflicto entre el trabajo y la familia no se relaciona sólo con el tiempo sino con los valores. Todos los hábitos que un ejecutivo aprende en una organización autoritaria son exactamente los hábitos que lo transforman en padre ineficaz.
l ¿Cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando está habituado a destruir la autoestima de otras personas en la oficina?
l Vivimos una sola vida, pero durante largo tiempo nuestras organizaciones han operado como si este sencillo hecho pudiera ignorarse, como si tuviéramos dos vidas aparte.
EJERCICIO DE CLASE: Con base en el artículo anterior elaborar un ensayo sobre la relación entre la quinta disiplina y la preparación empresarial para el TLC. en nuestro país.
Fecha de entrega: febrero 15
lunes, febrero 05, 2007
GRUPO 104 - CREATIVIDAD ADMINISTRATIVA
CREATIVIDAD ADMINISTRATIVA
Se halla establecido que la innovación es una condición sine qua non para el éxito empresarial. Edwuard Deming decía que “el 85% de los problemas de productividad y calidad surgen y se resuelven no en el área del rendimiento individual sino en la de los sistemas organizativos y administrativos.
Alfred North Whitehead decía que “el arte de progresar consiste en mantener el orden en medio del cambio y el cambio en medio del orden”, como quien dice un reto constante a la creatividad. Y Peter Drucker: “Los resultados óptimos se obtienen mas aprovechando oportunidades que resolviendo problemas”.
La dirigencia del futuro se encara mas a identificar oportunidades que a defenderse de los problemas.
La creatividad empresarial exige aprender a construir ideas hasta sacarlas del cerebro y del escritorio y de las juntas y convertirlas en realizaciones exitosas. A menudo es mas importante la acción creativa que las ideas creativas.
Por otra parte, es la costumbre, que cada que se le propone una idea innovadora al gerente, le crean un problema además de los que ya tiene. Si el hombre no piensa en términos de creatividad, el cambio y el pensamiento mismo del cambio, lo incomoda y hasta lo asusta. Se necesita originar cultura de creatividad. Se necesita mirar el cambio como oportunidad y no como amenaza. El líder competente es también el líder del cambio.
Según Michael Kirton, los gerentes se dividen en dos, los adaptadores que tienden a actuar dentro de los paradigmas establecidos, mientras que los innovadores van mucho mas lejos y tienden a tomar los paradigmas como parte del problema, a cuestionar todo, incluso las estructuras. Los primeros ven a los segundos como turbulentos, desordenados, caóticos, poco confiables; mientras que los segundos ven a los primeros como tímidos, inhibidos, convencionales, sumisos y rígidos.
Lo ideal es ubicarse en la línea media entre la realidad y los sueños y así activar la imaginación. La habilidad de la gerencia consiste en plantear las conductas creativas como una expectativa explícita; esto se logra haciendo ejercicio tales como:
- Percibir oportunidades y capitalizarlas
- Convertir los problemas en oportunidades
- Afrontar en equipo las situaciones difíciles
- Acostumbrar a la gente no solo en productos o servicios innovadores sino en procesos de innovación
- Demostrar de todas las formas que la gente es tan importante como las ganancias y que existe interdependencia entre ambos.
- Tener conciencia de que la organización tiene una fisonomía especial y una imagen corporativa y mantenerla, cultivarla y pulirla.
- Descubrir el valor de la lúdica en los problemas administrativos y aprender a buscarla y encontrarla.
EJERCICIOS
- 1- Supongan que un cataclismo destruyó la humanidad. Solo pudieron escapar en una nave espacial 10 personas: 5 hombres y 5 mujeres, todos entre los 30 y los 40 años. Su tarea consiste en planear y diseñar la nueva humanidad. Actúen.
- 2- inventen nuevas reglas para jugar volibol por debajo de la maya sin tocar el suelo, comparen el juego actual con el propuesto.
- 3- Elaboren un proyecto con el aval de las autoridades del tránsito mediante el cual se tenga la bicicleta como medio de transporte en las ciudades superiores a 500.000 habitantes.
- 4- Como diseñarían una estrategia de promoción de un vehículo uniplaza y que pueda plegarse y guardarse en el baúl de un vehículo tradicional.
- 5- Anoten los 5 puntos mas positivos de la dirección de su empresa al presente en el pasado
- 6- Enumeren y describan los nuevos productos y servicios de su empresa en los últimos 5 años, determinen su ritmo de innovación si es satisfactorio o no; que hacen los competidores y las oportunidades que pueden aprovecharse.
- 7- Responde por escrito cuales han sido las innovaciones introducidas por mi a mi empresa en los últimos 3 años.
- 8- Representar en dibujos simples una empresa creativa.
- 9- Elaboren un temario guión para un curso de 40 horas sobre creatividad en la gerencia colombiana dignosticando problemas y soluciones.
- 10- Imagine que tiene la oportunidad de hacer una redistribución del personal en su empresa, si es pequeña, o en su área si es grande y como serían esos reajustes.
- 11- Redacte descripciones de puestos en los que expresamente se diga a los interesados que se espera de ellos ideas creativas.
- 12- Identifique las 5 personas de su empresa o de su área que mas contribuyen a los procesos creativos y explique por que.
- 13- Como crearían ustedes un ambiente laboral que propicie los riesgos en la empresa.
- 14- Trace paralelos y diferencias entre los negocios y las artes en general o ente un determinado negocio y un arte.
- 15- A través del sistema PNI elaborar una propuesta para crear un departamento que se llame “Diseño y desarrollo de nuevos productos y / o servicios”
- 16- Diseñen un nuevo y original logosímbolo de su universidad y de otras 2 de la región.
- 17- Trace abundantes paralelos y diferencias entre una empresa y un equipo de fútbol.
- 18- Entreviste a un compañero acerca de los tres aspectos que haya aprendido en el último año y aplique el método del PNI para su análisis.
- 19- Piense en un problema de su área o de su empresa y plantee tres soluciones diferente de tres profesionales de carreras diferentes a la suya, por cual se inclinaría Usted y por que?. Compare los hipotéticos enfoques y analice si logró salirse del apasionamiento de su punto de vista.
- 20- Trace un paralelo entre un gerente y un jardinero
- 21- Termine las siguiente frases incompletas: ME CONSIDERO EMPRESASRIO PRO QUE............ o NO ME CONSIDERO EMPRESARIO PORQUE..........
- 22- Defienda una idea “boba” ante un comité de créditos.
- 23- En tres grupos analicen una idea desde el punto de vista lógico, el creativo y el práctico y luego armen una sola defensa de ella desde el punto de vista global.
- 24- Defina cual fue su última idea laboral(no de su equipo ni de su jefe) y que oportunidad visualizó y cuales fueron los obstáculos
-
- 25- Diseñe un instituto para educar el sentido cívico de los colombianos:
- - Objetivos
- - Reglamentos
- - Actividades
- - Público usuario
- - Sistemas de promoción
- - Relaciones públicas
Se halla establecido que la innovación es una condición sine qua non para el éxito empresarial. Edwuard Deming decía que “el 85% de los problemas de productividad y calidad surgen y se resuelven no en el área del rendimiento individual sino en la de los sistemas organizativos y administrativos.
Alfred North Whitehead decía que “el arte de progresar consiste en mantener el orden en medio del cambio y el cambio en medio del orden”, como quien dice un reto constante a la creatividad. Y Peter Drucker: “Los resultados óptimos se obtienen mas aprovechando oportunidades que resolviendo problemas”.
La dirigencia del futuro se encara mas a identificar oportunidades que a defenderse de los problemas.
La creatividad empresarial exige aprender a construir ideas hasta sacarlas del cerebro y del escritorio y de las juntas y convertirlas en realizaciones exitosas. A menudo es mas importante la acción creativa que las ideas creativas.
Por otra parte, es la costumbre, que cada que se le propone una idea innovadora al gerente, le crean un problema además de los que ya tiene. Si el hombre no piensa en términos de creatividad, el cambio y el pensamiento mismo del cambio, lo incomoda y hasta lo asusta. Se necesita originar cultura de creatividad. Se necesita mirar el cambio como oportunidad y no como amenaza. El líder competente es también el líder del cambio.
Según Michael Kirton, los gerentes se dividen en dos, los adaptadores que tienden a actuar dentro de los paradigmas establecidos, mientras que los innovadores van mucho mas lejos y tienden a tomar los paradigmas como parte del problema, a cuestionar todo, incluso las estructuras. Los primeros ven a los segundos como turbulentos, desordenados, caóticos, poco confiables; mientras que los segundos ven a los primeros como tímidos, inhibidos, convencionales, sumisos y rígidos.
Lo ideal es ubicarse en la línea media entre la realidad y los sueños y así activar la imaginación. La habilidad de la gerencia consiste en plantear las conductas creativas como una expectativa explícita; esto se logra haciendo ejercicio tales como:
- Percibir oportunidades y capitalizarlas
- Convertir los problemas en oportunidades
- Afrontar en equipo las situaciones difíciles
- Acostumbrar a la gente no solo en productos o servicios innovadores sino en procesos de innovación
- Demostrar de todas las formas que la gente es tan importante como las ganancias y que existe interdependencia entre ambos.
- Tener conciencia de que la organización tiene una fisonomía especial y una imagen corporativa y mantenerla, cultivarla y pulirla.
- Descubrir el valor de la lúdica en los problemas administrativos y aprender a buscarla y encontrarla.
EJERCICIOS
- 1- Supongan que un cataclismo destruyó la humanidad. Solo pudieron escapar en una nave espacial 10 personas: 5 hombres y 5 mujeres, todos entre los 30 y los 40 años. Su tarea consiste en planear y diseñar la nueva humanidad. Actúen.
- 2- inventen nuevas reglas para jugar volibol por debajo de la maya sin tocar el suelo, comparen el juego actual con el propuesto.
- 3- Elaboren un proyecto con el aval de las autoridades del tránsito mediante el cual se tenga la bicicleta como medio de transporte en las ciudades superiores a 500.000 habitantes.
- 4- Como diseñarían una estrategia de promoción de un vehículo uniplaza y que pueda plegarse y guardarse en el baúl de un vehículo tradicional.
- 5- Anoten los 5 puntos mas positivos de la dirección de su empresa al presente en el pasado
- 6- Enumeren y describan los nuevos productos y servicios de su empresa en los últimos 5 años, determinen su ritmo de innovación si es satisfactorio o no; que hacen los competidores y las oportunidades que pueden aprovecharse.
- 7- Responde por escrito cuales han sido las innovaciones introducidas por mi a mi empresa en los últimos 3 años.
- 8- Representar en dibujos simples una empresa creativa.
- 9- Elaboren un temario guión para un curso de 40 horas sobre creatividad en la gerencia colombiana dignosticando problemas y soluciones.
- 10- Imagine que tiene la oportunidad de hacer una redistribución del personal en su empresa, si es pequeña, o en su área si es grande y como serían esos reajustes.
- 11- Redacte descripciones de puestos en los que expresamente se diga a los interesados que se espera de ellos ideas creativas.
- 12- Identifique las 5 personas de su empresa o de su área que mas contribuyen a los procesos creativos y explique por que.
- 13- Como crearían ustedes un ambiente laboral que propicie los riesgos en la empresa.
- 14- Trace paralelos y diferencias entre los negocios y las artes en general o ente un determinado negocio y un arte.
- 15- A través del sistema PNI elaborar una propuesta para crear un departamento que se llame “Diseño y desarrollo de nuevos productos y / o servicios”
- 16- Diseñen un nuevo y original logosímbolo de su universidad y de otras 2 de la región.
- 17- Trace abundantes paralelos y diferencias entre una empresa y un equipo de fútbol.
- 18- Entreviste a un compañero acerca de los tres aspectos que haya aprendido en el último año y aplique el método del PNI para su análisis.
- 19- Piense en un problema de su área o de su empresa y plantee tres soluciones diferente de tres profesionales de carreras diferentes a la suya, por cual se inclinaría Usted y por que?. Compare los hipotéticos enfoques y analice si logró salirse del apasionamiento de su punto de vista.
- 20- Trace un paralelo entre un gerente y un jardinero
- 21- Termine las siguiente frases incompletas: ME CONSIDERO EMPRESASRIO PRO QUE............ o NO ME CONSIDERO EMPRESARIO PORQUE..........
- 22- Defienda una idea “boba” ante un comité de créditos.
- 23- En tres grupos analicen una idea desde el punto de vista lógico, el creativo y el práctico y luego armen una sola defensa de ella desde el punto de vista global.
- 24- Defina cual fue su última idea laboral(no de su equipo ni de su jefe) y que oportunidad visualizó y cuales fueron los obstáculos
-
- 25- Diseñe un instituto para educar el sentido cívico de los colombianos:
- - Objetivos
- - Reglamentos
- - Actividades
- - Público usuario
- - Sistemas de promoción
- - Relaciones públicas
GRUPO 102 - PLAN DE CURSO ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y SOCIALES
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL – PERIODISMO
PLAN DE CURSO
CAPITULO UNO
PRESENTACION E INDUCCION DE LA ADMINISTRACION EN EL PROGRAMA
2.1- OBJETIVOS.
Sensibilizar a los participantes en la temática de la administración como herramienta de gestión.
2.2- POLÍTICAS.
Interacción con el grupo de estudiantes para lograr sensibilización entre administración y comunicación
2.3- CONTENIDOS.
SEMANA UNO Enero 30 PRESENTACION DEL PROGRMA
ACTIVIDADES DE CLASE: Presentación del curso, establecer reglas de juego
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Buscar en periódicos la relación entre comunicación y administración
INDICADORES DE LOGRO: Buscar en periódicos la relación entre comunicación y administración
SEMANA DOS FEBRERO 06 ORIGEN Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
RELACIONES CON OTRAS DISCIPLINAS
ROLES DEL ADMINISTRADOR (MITZBERG)
PROCESOS GERENCIALES
HABILIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
ACTIVIDADES DE CLASE: Exposición magistral
Taller de la relación con otras disciplinas
efinición de procesos aplicación de ejemplos
Lectura de casos sobre las habilidades gerenciales
INDICADORES DE LOGRO Entrega de taller
Trabajo escrito y su socialización
Observación de comportamientos en la lectura
2.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extractase que luego serán socializados
2.5- EVALUACIÓN.
Creatividad
Manejo de conceptos
Capacidad de relación con otras temáticas
Asistencia
2.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
ADMINISTRACION DE ROBBINS Y COULTER, PRENTICE HALL
2.7- BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados
3. CAPITULO DOS.
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA:
3.1- OBJETIVOS.
Establecer la diferencia entre las acciones que se planean en una organización y como ella se prepara para esos planes.
3.2- POLÍTICAS.
Diferenciar a través de ejemplos que es estructura y que es estrategia.
3.3- CONTENIDOS.
SEMANA TRES Febrero 13
SENSIBILIZACION SOBRE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL,
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
CONCEPTOS GENERALES DE ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
ACTIVIDADES DE CLASE: Exposición magistral
Sobre el crecimiento y desarrollo de las empresas
Taller de clase
Lectura dirigida en la biblioteca sobre organizaciones de todo tipo, casos prácticos
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar para una empresa de comunicaciones cual es la diferencia entre estructura y estrategia
INDICADORES DE LOGRO: Disposición hacia la relación temática y Asistencia
Entrega de taller de clase
Entrega de resultados de la investigación
SEMANA CUATRO Febrero 20
DEPARTAMENTALIZACION
LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
COMPROMISO Y ACTITUD HACIA EL CAMBIO
ACTIVIDADES DE CLASE: Exposición del docente sobre los diferentes tipos de departamentalización
Lectura dirigida sobre el comportamiento organizacional
Socialización sobre el compromiso y el cambio en las organizaciones de hoy video de clase
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar que es el aprendizaje organizacional, relacionar casos prácticos donde interviene el comunicador social
INDICADORES DE LOGRO: Investigación entregada
SEMANA CINCO Febrero 27
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIÓN
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
ACTIVIDADES DE CLASE: Lecturas de actualidad
Exposición de conceptos
Taller de trabajo en equipo
EXAMEN PARCIAL
INDICADORES DE LOGRO: Capacidad de análisis de lecturas
Entrega de taller diligenciado
EXAMEN PARCIAL
3.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extraclase que luego serán socializados
3.5- EVALUACIÓN.
Actitud hacia la clase
Creatividad
Disposición hacia la relación temática y el contexto
Asistencia
Capacidad de análisis en talleres e investigaciones
Manejo de conceptos
3.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA – David Fred R.
3.7- BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados
Gerencia lúdica – Gilberto Álvarez Mejia
4. UNIDAD TRES
GESTION ADMINISTRATIVA BÁSICA
4.1- OBJETIVOS.
Conducir a los estudiantes hacia las aplicaciones prácticas de la administración en el ambiente organizacional y analizar la capacidad que deben poseer todos los profesionales independientemente de su área de desempeño para administrar
4.2- POLÍTICAS.
Conducir al grupo a la concepción del modelo administrativo como premisa fundamental de la administración
4.3- CONTENIDOS.
SEMANA SEIS Marzo 06
RELACION ENTORNO EMPRESA
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ACTIVIDADES DE CLASE: Taller sobre el manejo del entorno
Socialización de la actividad
Exposición del tema y aplicación del proceso mediante ejercicio en clase (taller)
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Taller sobre el manejo del entorno
Socialización de la actividad
Exposición del tema y aplicación del proceso mediante ejercicio en clase (taller)
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de taller de clase sobre manejo del entorno
Entrega de ejercicio de toma de decisiones
Entrega taller de toma de decisiones
SEMANA 07 Marzo 13
LA DELEGACION
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
ACTIVIDADES DE CLASE: Exposición de la temática sobre cuando delegar. Y la relación con las funciones administrativas
Taller ensayo sobre las funciones administrativas desde el punto de vista organizacional y personal aplicado al comunicador social en las organizaciones
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar cuales pueden ser las actividades delegadas que podría recibir un comunicador social en una organización
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de investigación sobre delegación al comunicador
Entrega del taller ensayo de funciones administrativas
SEMANA 08 Marzo 20
LA TEORIA DEL CAOS
EL EMPODERAMIENTO
ACTIVIDADES DE CLASE: Presentación del concepto sobre el caos como resultado de investigación previa del grupo de asistentes a la clase (Foro sobre el tema)
Quiz de conclusiones sobre el tema del foro
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Elaborar clips (resúmenes) sobre casos de empoderamiento en empresas y organizaciones del medio
INDICADORES DE LOGRO: Presentación de investigación del caos
Participación en foro sobre el tema del caos
Quiz sobre caos
Entrega clips sobre empoderamiento
SEMANA 09 Marzo 27
PLANEACION ESTRATEGICA
LA PLANEACIÓN
ACTIVIDADES DE CLASE: Clase magistral sobre los elementos de plantación estratégica
Lectura dirigida sobre la importancia de la planeación en la organización.
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar cuales pueden ser las actividades delegadas que podría recibir un comunicador social en una organización
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de análisis de lectura sobre la importancia de la plantación
SEMANA DIEZ Abril 10
TIPOS DE PLANES Y APLICACIÓN A LA EMPRESA
MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA
ACTIVIDADES DE CLASE: Ejercicio dirigido sobre evaluación y redireccionamiento de la plataforma estratégica de una organización consolidada
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Ensayo y análisis sobre la plataforma estratégica del grupo de organizaciones de las cuales el estudiante escogió para el ejercicio hecho en clase
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de ejercicio sobre el redireccionamiento de la plataforma estratégica de una organización
Entrega de ensayo del análisis de la plataforma estratégica del grupo organizacional escogido
SEMANA ONCE Abril 17
ANÁLISIS DE MATRICES COMPETITIVAS
HERRAMIENTAS CONCEPTUALES DE PLANEACION
ESTRUCTURA CONCONCEPTUAL, OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA
ACTIVIDADES DE CLASE: Actividad de competitividad (Invitados especiales)
Tema: la relación entre planeación y competitividad
Exposición sobre la estructura empresarial
Misión, visión, políticas, procedimientos, sistema de toma de decisiones, objetivos y planes y grupos de trabajo
Taller dirigido
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Preparación de la logística de la actividad
Terminación del taller de clase
INDICADORES DE LOGRO: Participación en actividad de competitividad
Entrega de taller
4.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extraclase que luego serán socializados y realización de actividad de competitividad con agentes externos.
4.5- EVALUACIÓN.
Manejo conceptual
Asistencia
Aplicación práctica de casos
Creatividad
4.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA – David Fred R.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION – ROBBINS DE CENZO
4.7- BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados
5. UNIDAD CUATRO
MOTIVACION Y LIDERAZGO
5.1- OBJETIVOS.
Afianzar en los estudiantes la gran relación existente entre el desarrollo organizacional y los campos de aplicación del comunicador social en las empresas desde la óptica del liderazgo y coordinación de grupos.
5.2- POLÍTICAS.
Hacer que los estudiantes analicen y cuestionen los diferentes etilos de liderazgo
5.3- CONTENIDOS.
SEMANA DOCE Abril 24
MOTIVACION EMPRESARIAL
TEORIAS MOTIVACIONALES
PRACTICAS MOTIVACIONALES EN LA ORGANIZACIÓN
AMBIENTE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
ACTIVIDADES DE CLASE: Socialización de las diferentes escuelas de liderazgo y las teorías motivacionales
Exposición por el docente sobre las teorías motivacionales
Definición de clima cultura y ambiente organizacional
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar que son teorías motivacionales
Elaboración de ensayo sobre la cultura organizacional en las organizaciones de la ciudad
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de investigación de teorías motivacionales
Entrega de ensayo sobre cultura organizacional
SEMANA TRECE Mayo 08
LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO SITUACIONAL
EL GRID GERENCIAL
ACTIVIDADES DE CLASE: Explicación sobre los diferentes estilos de liderazgo y el liderazgo situacional
Taller sobre liderazgo situacional
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Análisis del estilo de liderazgo de personajes de la vida nacional
INDICADORES DE LOGRO: Entrega documento análisis del estilo de liderazgo de personajes de la vida nacional
Entrega taller de liderazgo
SEMANA CATORCE Mayo 15
EMPRENDIMIENTO Y CREACION DE EMPRESAS
OPORTUNIDADES EMPRESARIALES EN COMUNICACIÓN
PLANES DE NEGOCIOS
ACTIVIDADES DE CLASE: Charla motivacional sobre emprendimiento y cátedra CEINFI Invitado especial Fondo Emprender
Lluvia de ideas sobre ideas empresariales para llevar a cabo por comunicadores sociales
Explicación de los elementos de un plan de negocios
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar sobre comunicadores sociales y periodistas empresarios (historias empresariales)
Ensayo sobre las posibles oportunidades de creación de empresas por comunicadores sociales
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de historia de comunicadores sociales y/ periodistas empresarios
Entrega de ensayo sobre oportunidades de creación de empresas para comunicadores
5.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extraclase que luego serán socializados y realización de actividad de competitividad con agentes externos.
5.5- EVALUACIÓN.
Manejo conceptual
Asistencia
Aplicación práctica de casos
Creatividad
5.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
INNOVACION EMPRESARIAL – RODRIGO VARELA – PRENTICE HALL
ELNUEVO RETO DEL LIDERAZGO – VIDEOCONFERENCIA DE LIDERAZGO
5.7- BIIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados
GERENCIA LUDICA – GILBERTO ALVAREZ MEJIA
6. SISTEMAS DE EVALUACIÓN:
I PARCIAL
EXAMEN PARCIAL 20%
TALLERES Y ENSAYOS 10%
II PARCIAL
EXPOSICIÓN DE CASOS 10%
TALLERES, ENSAAYOS Y QUIZES 20%
III PARCIAL
EXAMEN 20%
TRABAJO FINAL 20%
6. UBICACIÓN DEL DOCENTE:
OFICINA Avenida 30 de Agosto N° 46-131
Teléfono 3293366 - 3366806
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com
BLOG http://gilalme.blogspot.com
HORARIO DE CLASE: Martes de 07:00 a 10:00
LUGAR: KABAI 319
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y SOCIALES
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL – PERIODISMO
PLAN DE CURSO
CAPITULO UNO
PRESENTACION E INDUCCION DE LA ADMINISTRACION EN EL PROGRAMA
2.1- OBJETIVOS.
Sensibilizar a los participantes en la temática de la administración como herramienta de gestión.
2.2- POLÍTICAS.
Interacción con el grupo de estudiantes para lograr sensibilización entre administración y comunicación
2.3- CONTENIDOS.
SEMANA UNO Enero 30 PRESENTACION DEL PROGRMA
ACTIVIDADES DE CLASE: Presentación del curso, establecer reglas de juego
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Buscar en periódicos la relación entre comunicación y administración
INDICADORES DE LOGRO: Buscar en periódicos la relación entre comunicación y administración
SEMANA DOS FEBRERO 06 ORIGEN Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
RELACIONES CON OTRAS DISCIPLINAS
ROLES DEL ADMINISTRADOR (MITZBERG)
PROCESOS GERENCIALES
HABILIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
ACTIVIDADES DE CLASE: Exposición magistral
Taller de la relación con otras disciplinas
efinición de procesos aplicación de ejemplos
Lectura de casos sobre las habilidades gerenciales
INDICADORES DE LOGRO Entrega de taller
Trabajo escrito y su socialización
Observación de comportamientos en la lectura
2.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extractase que luego serán socializados
2.5- EVALUACIÓN.
Creatividad
Manejo de conceptos
Capacidad de relación con otras temáticas
Asistencia
2.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
ADMINISTRACION DE ROBBINS Y COULTER, PRENTICE HALL
2.7- BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados
3. CAPITULO DOS.
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA:
3.1- OBJETIVOS.
Establecer la diferencia entre las acciones que se planean en una organización y como ella se prepara para esos planes.
3.2- POLÍTICAS.
Diferenciar a través de ejemplos que es estructura y que es estrategia.
3.3- CONTENIDOS.
SEMANA TRES Febrero 13
SENSIBILIZACION SOBRE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL,
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
CONCEPTOS GENERALES DE ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
ACTIVIDADES DE CLASE: Exposición magistral
Sobre el crecimiento y desarrollo de las empresas
Taller de clase
Lectura dirigida en la biblioteca sobre organizaciones de todo tipo, casos prácticos
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar para una empresa de comunicaciones cual es la diferencia entre estructura y estrategia
INDICADORES DE LOGRO: Disposición hacia la relación temática y Asistencia
Entrega de taller de clase
Entrega de resultados de la investigación
SEMANA CUATRO Febrero 20
DEPARTAMENTALIZACION
LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
COMPROMISO Y ACTITUD HACIA EL CAMBIO
ACTIVIDADES DE CLASE: Exposición del docente sobre los diferentes tipos de departamentalización
Lectura dirigida sobre el comportamiento organizacional
Socialización sobre el compromiso y el cambio en las organizaciones de hoy video de clase
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar que es el aprendizaje organizacional, relacionar casos prácticos donde interviene el comunicador social
INDICADORES DE LOGRO: Investigación entregada
SEMANA CINCO Febrero 27
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIÓN
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
ACTIVIDADES DE CLASE: Lecturas de actualidad
Exposición de conceptos
Taller de trabajo en equipo
EXAMEN PARCIAL
INDICADORES DE LOGRO: Capacidad de análisis de lecturas
Entrega de taller diligenciado
EXAMEN PARCIAL
3.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extraclase que luego serán socializados
3.5- EVALUACIÓN.
Actitud hacia la clase
Creatividad
Disposición hacia la relación temática y el contexto
Asistencia
Capacidad de análisis en talleres e investigaciones
Manejo de conceptos
3.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA – David Fred R.
3.7- BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados
Gerencia lúdica – Gilberto Álvarez Mejia
4. UNIDAD TRES
GESTION ADMINISTRATIVA BÁSICA
4.1- OBJETIVOS.
Conducir a los estudiantes hacia las aplicaciones prácticas de la administración en el ambiente organizacional y analizar la capacidad que deben poseer todos los profesionales independientemente de su área de desempeño para administrar
4.2- POLÍTICAS.
Conducir al grupo a la concepción del modelo administrativo como premisa fundamental de la administración
4.3- CONTENIDOS.
SEMANA SEIS Marzo 06
RELACION ENTORNO EMPRESA
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ACTIVIDADES DE CLASE: Taller sobre el manejo del entorno
Socialización de la actividad
Exposición del tema y aplicación del proceso mediante ejercicio en clase (taller)
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Taller sobre el manejo del entorno
Socialización de la actividad
Exposición del tema y aplicación del proceso mediante ejercicio en clase (taller)
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de taller de clase sobre manejo del entorno
Entrega de ejercicio de toma de decisiones
Entrega taller de toma de decisiones
SEMANA 07 Marzo 13
LA DELEGACION
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
ACTIVIDADES DE CLASE: Exposición de la temática sobre cuando delegar. Y la relación con las funciones administrativas
Taller ensayo sobre las funciones administrativas desde el punto de vista organizacional y personal aplicado al comunicador social en las organizaciones
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar cuales pueden ser las actividades delegadas que podría recibir un comunicador social en una organización
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de investigación sobre delegación al comunicador
Entrega del taller ensayo de funciones administrativas
SEMANA 08 Marzo 20
LA TEORIA DEL CAOS
EL EMPODERAMIENTO
ACTIVIDADES DE CLASE: Presentación del concepto sobre el caos como resultado de investigación previa del grupo de asistentes a la clase (Foro sobre el tema)
Quiz de conclusiones sobre el tema del foro
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Elaborar clips (resúmenes) sobre casos de empoderamiento en empresas y organizaciones del medio
INDICADORES DE LOGRO: Presentación de investigación del caos
Participación en foro sobre el tema del caos
Quiz sobre caos
Entrega clips sobre empoderamiento
SEMANA 09 Marzo 27
PLANEACION ESTRATEGICA
LA PLANEACIÓN
ACTIVIDADES DE CLASE: Clase magistral sobre los elementos de plantación estratégica
Lectura dirigida sobre la importancia de la planeación en la organización.
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar cuales pueden ser las actividades delegadas que podría recibir un comunicador social en una organización
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de análisis de lectura sobre la importancia de la plantación
SEMANA DIEZ Abril 10
TIPOS DE PLANES Y APLICACIÓN A LA EMPRESA
MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA
ACTIVIDADES DE CLASE: Ejercicio dirigido sobre evaluación y redireccionamiento de la plataforma estratégica de una organización consolidada
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Ensayo y análisis sobre la plataforma estratégica del grupo de organizaciones de las cuales el estudiante escogió para el ejercicio hecho en clase
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de ejercicio sobre el redireccionamiento de la plataforma estratégica de una organización
Entrega de ensayo del análisis de la plataforma estratégica del grupo organizacional escogido
SEMANA ONCE Abril 17
ANÁLISIS DE MATRICES COMPETITIVAS
HERRAMIENTAS CONCEPTUALES DE PLANEACION
ESTRUCTURA CONCONCEPTUAL, OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA
ACTIVIDADES DE CLASE: Actividad de competitividad (Invitados especiales)
Tema: la relación entre planeación y competitividad
Exposición sobre la estructura empresarial
Misión, visión, políticas, procedimientos, sistema de toma de decisiones, objetivos y planes y grupos de trabajo
Taller dirigido
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Preparación de la logística de la actividad
Terminación del taller de clase
INDICADORES DE LOGRO: Participación en actividad de competitividad
Entrega de taller
4.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extraclase que luego serán socializados y realización de actividad de competitividad con agentes externos.
4.5- EVALUACIÓN.
Manejo conceptual
Asistencia
Aplicación práctica de casos
Creatividad
4.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA – David Fred R.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION – ROBBINS DE CENZO
4.7- BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados
5. UNIDAD CUATRO
MOTIVACION Y LIDERAZGO
5.1- OBJETIVOS.
Afianzar en los estudiantes la gran relación existente entre el desarrollo organizacional y los campos de aplicación del comunicador social en las empresas desde la óptica del liderazgo y coordinación de grupos.
5.2- POLÍTICAS.
Hacer que los estudiantes analicen y cuestionen los diferentes etilos de liderazgo
5.3- CONTENIDOS.
SEMANA DOCE Abril 24
MOTIVACION EMPRESARIAL
TEORIAS MOTIVACIONALES
PRACTICAS MOTIVACIONALES EN LA ORGANIZACIÓN
AMBIENTE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
ACTIVIDADES DE CLASE: Socialización de las diferentes escuelas de liderazgo y las teorías motivacionales
Exposición por el docente sobre las teorías motivacionales
Definición de clima cultura y ambiente organizacional
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar que son teorías motivacionales
Elaboración de ensayo sobre la cultura organizacional en las organizaciones de la ciudad
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de investigación de teorías motivacionales
Entrega de ensayo sobre cultura organizacional
SEMANA TRECE Mayo 08
LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO SITUACIONAL
EL GRID GERENCIAL
ACTIVIDADES DE CLASE: Explicación sobre los diferentes estilos de liderazgo y el liderazgo situacional
Taller sobre liderazgo situacional
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Análisis del estilo de liderazgo de personajes de la vida nacional
INDICADORES DE LOGRO: Entrega documento análisis del estilo de liderazgo de personajes de la vida nacional
Entrega taller de liderazgo
SEMANA CATORCE Mayo 15
EMPRENDIMIENTO Y CREACION DE EMPRESAS
OPORTUNIDADES EMPRESARIALES EN COMUNICACIÓN
PLANES DE NEGOCIOS
ACTIVIDADES DE CLASE: Charla motivacional sobre emprendimiento y cátedra CEINFI Invitado especial Fondo Emprender
Lluvia de ideas sobre ideas empresariales para llevar a cabo por comunicadores sociales
Explicación de los elementos de un plan de negocios
ACTIVIDADES EXTRACLASE: Investigar sobre comunicadores sociales y periodistas empresarios (historias empresariales)
Ensayo sobre las posibles oportunidades de creación de empresas por comunicadores sociales
INDICADORES DE LOGRO: Entrega de historia de comunicadores sociales y/ periodistas empresarios
Entrega de ensayo sobre oportunidades de creación de empresas para comunicadores
5.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extraclase que luego serán socializados y realización de actividad de competitividad con agentes externos.
5.5- EVALUACIÓN.
Manejo conceptual
Asistencia
Aplicación práctica de casos
Creatividad
5.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
INNOVACION EMPRESARIAL – RODRIGO VARELA – PRENTICE HALL
ELNUEVO RETO DEL LIDERAZGO – VIDEOCONFERENCIA DE LIDERAZGO
5.7- BIIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados
GERENCIA LUDICA – GILBERTO ALVAREZ MEJIA
6. SISTEMAS DE EVALUACIÓN:
I PARCIAL
EXAMEN PARCIAL 20%
TALLERES Y ENSAYOS 10%
II PARCIAL
EXPOSICIÓN DE CASOS 10%
TALLERES, ENSAAYOS Y QUIZES 20%
III PARCIAL
EXAMEN 20%
TRABAJO FINAL 20%
6. UBICACIÓN DEL DOCENTE:
OFICINA Avenida 30 de Agosto N° 46-131
Teléfono 3293366 - 3366806
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com
BLOG http://gilalme.blogspot.com
HORARIO DE CLASE: Martes de 07:00 a 10:00
LUGAR: KABAI 319
GRUPO 103 - ESPIRITU EMPRESARIAL
QUE ES ESPIRITU EMPRESARIAL???
- FUERZA VITAL
-
- CAPACIDAD DE REALIZACION
-
- DESEO DE SUPERACION
-
- HABILIDAD CREADORA E INNOVADORA
-
- FACILIDAD DE ADMINISTRAR RECURSOS
-
- CORAJE ANTE SITUACIONES INCIERTAS
-
- ACTITUD MENTAL POSITIVA
-
- ACEPTACION DEL CAMBIO
-
- CONFIANZA EN SI MISMO
- CAPACIDAD PARA INTEGRAR HECHOS Y CIRCUNSTANCIAS
- TOMAR DECISIONES CON INFORMACION INCOMPLETA
- ESTAR ACTUALIZADO
- ESPIRITU PLANIFICADOR
- EXIGIR CALIDAD Y EFICACIA
- CREAR REDES DE APOYO
- SER FIEL AL CUMPLIMIENTO DE PACTOS Y CONTRATOS
- CAPACIDAD PARA HACER SEGUIMIENTO
- ASUMIR UNA RESPONSABILIDAD FRENTE A TODO
SISTEMA CULTURAL EMPRESARIAL
EMPRESA
SER HUMANO EMPRESARIO
AMBIENTE CIRCUNSTANCIA
EL DESARROLLO DE UN PAIS ES DIRECTAMENTE PROPORCIONAL AL DESARROLLO DE SU SECTOR EMPRESARIAL
CARACTERISTICAS DEL ESQUEMA DE DESARROLLO
ELASTICIDAD
CREATIVIDAD E INNOVACION
DIVERSIFICACION
INICIATIVA
DEFINICION DE EMPREARIO
EMPRESARIO ES UNA PERSONA CAPAZ DE PERCIBIR UNA OPORTUNIDAD CON RECURSOS DE TODOS LOS ESTILOS Y NEGOCIOS PARA DAR VALOR Y GENERAR TRABAJO PARA EL Y PARA OTROS. INVIERTE TRABAJO, TIEMPO, CONOCIMIENTOS Y DINERO. BUSCA RECOMPENSAS.
MITOS DEL PROCESO EMPRESARIAL
SE CREE PERO ES
- NO ANALIZAN, VAN HACIENDO - UN PLAN DE NEGOCIOS
- NACEN - SE HACEN
- ES CLASICO O PURO - NO HAY UN PERFIL
- SOLO NECESITA DINERO - CREATIVIDAD, CORAJE
- SON FRACASADOS - EL QUE SIEMPRE GANA NO - EXISTE
- SE NECESITA SUERTE - ES HABILIDAD
- CON EL PRIMER NEGOCIO ME - A VECES SE REQUIEREN - ENRIQUEZCO VARIOS INTENTOS
- LA MAYORIA FALLAN - TENER VISION
- SOLO PARA EXPERIMENTADOS - LOS JOVENES TAMBIEN
- LA SITUACION ACTUAL NO LO - TODA EPOCA TIENE RIESGOS
PERMITE
- SOLO TECNOLOGIA DE PUNTA - HAY IDEAS TONTAS - RENTABLES
- MI ESTATUS NO LO PERMITE - EL PROBLEMA ES EL Éxito
- EL EMPLEO ES SEGURO - NO Y MENOS AHORA
- MI PROFESION NO ES PARA - TODO ES POSIBLE
FORMAR EMPRESAS
PROCESO DE FORMACION DEL EMPRESARIO
VARIABLE SITUACIONAL
DESPLAZAMIENTO
VARIABLE ECONOMICA
RECURSOS
VARIABLE PSICOLOGICA
DISPOSICION A ACTUAR
VARIABLE SOCIO-PSICOLOGICA
CREDIBILIDAD
Y SOBRETODO
GANAS DE SERVIR
EL EMPRESARIO ES UN LIDER COMPROMETIDO
CON LIBERTAD DE DECIDIR Y ASUMIR LAS CONSECUENCIAS
- QUERER HACER Y NO TENER QUE HACER
- PROACTIVO Y NO REACTIVO
CON COMPROMISO DE VIVIR
- SENTIRSE MEDIOCRE ES EMPEZAR A MORIR
- ESFUERZO POR EL ÉXITO
- EL PRIMER COMPROMISO .........YO
CON VISUALIZACION DE SU VISION
- PARA CREAR HAY QUE CREER
- HAY QUE OFRECER Y NO PEDIR
MODIFICANDO EL FONDO Y NO LA FORMA
- CAMBIAR HABITOS
- HACER LO QUE DICE
CON FUERZA PROPIA
- ESPERAR LO MEJOR
- ENERGIA
- EMOTIVIDAD
- EVOLUCION
- ESPIRITUALIDAD
ROMPIENDO PARADIGMAS
- SER ACTOR DE SU PROPIA HISTORIA
- CON NECESIDAD DE TRASCENDER
- EL QUE NUNCA HA FRACAZADO ES PORQUE NUNCA HA HECHO NADA
APROVECHANDO EL TIEMPO
- EL TIEMPO SE INVIERTE NO SE GASTA
- DAR SENTIDO A CADA SEGUNDO DE SU EXISTENCIA
PENSANDO EN NOSOTROS
- SINERGIA (1+1=8)
- EN LA EMPRESA TODOS SON INDISPENSABLES
SABERSE RETIRAR
- RETIRARSE, RENOVARSE, REGRESAR
- HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN COMO DESEA
DEFINIENDO SU PROPIA MISION
- RECONOCER SU PAPEL DE RENTABILIDAD
QUIEN ES EL EMPRESARIO GERENTE????
DISPUESTO AL CAMBIO
TRABAJO EN GRUPO
CAPACIDAD PARA DISCERNIR
COMUNICADOR
PLANEADOR
TOMADOR DE DECISIONES
MENTALIDAD ABIERTA
NO SE DEJA PRESIONAR
RELACIONES CON LOS DEMAS
CORREGIR A TIEMPO
ACTUALIZADO
OPORTUNO
CASO JUAN MENDEZ
CASO # 1
Usted comparte sus labores educativas con el trabajo en un taller de mecánica automotriz donde trabaja desde hace 3 años.
El taller está ubicado en una zona que en otros tiempos fuera de construcciones amplias y espaciosas habitadas por la clase alta de la época; debido al desalojo gradual que se fue dando la zona se fue llenando de talleres, sin embargo, aún permanecen algunos grupos familiares que por circunstancias de tipo económico han venido a menos.
la zona que nos ocupa es atravesada por unas vías arterias que debido al aumento de talleres han presentado serios deterioros, la zona posee algunas cafeterías las cuales no están muy bien surtidas solo se vende tinto, gaseosa y algo de panadería.
En los alrededores de la zona existe una vieja universidad la cual cuenta con estudiantes de todos los estratos sociales que si quieren acceder rápido a sus instalaciones deben pasar por toda la mitad de la zona. La universidad en mención cuenta con jornadas diurnas y nocturnas y aun de fin de semana.
El dueño del taller (su jefe) es una persona bonachona y muy solidaria, le admira sobremanera su capacidad para laborar y le ha propuesto que instale una cafetería para comidas rápidas para lo cual le ha ofrecido todo su respaldo emocional y económico ante lo cual le ofrece un crédito a 5 años.
Es bien sabido que un sitio de venta de comidas requiere de mucho sacrificio y dedicación lo que le hace pensar seriamente para el montaje del negocio.
Que cosas tendría en cuenta para tomar la decisión de montar o no dicho negocio?
Que le hace pensar que este negocio sea posible?
De asumir el montaje del negocio cual sería su plan de vida de ahora en adelante?
CASO N°2
JUAN MENDEZ es un empleado de una empresa dedicada a fabricación de accesorios en hilo para persianas, allí ocupa el cargo de jefe de compras, tiene 10 años en la empresa y esta por finalizar el pago de su vivienda en una corporación financiera, entre cesantías y el fondo de empleados tiene unos ahorros estimados de 12 millones de pesos, conoce muy bien el campo de proveedores con quienes posee muy buenas amistades.
LUCY su esposa ha realizado varios cursos de capacitación en artesanías principalmente en muñequería de la cual es una aficionada aunque aún no domina el manejo de moldes.
LOS RAMÍREZ son unos vecinos con los cuales tienen una gran amistad, esta familia esta dedicada a una pequeña empresa de juguetes artesanales y les ha ido muy bien pues ya están haciendo algunos contactos para exportar a Centroamérica, ante esta situación le han planteado a LOS MENDEZ que se metan en el negocio de la muñequería.
JUAN está preocupado por el futuro de la familia y tiene algunas expectativas con respecto a esta idea de los RAMÍREZ.
Si Usted es JUAN MENDEZ como terminaría esta historia?
- FUERZA VITAL
-
- CAPACIDAD DE REALIZACION
-
- DESEO DE SUPERACION
-
- HABILIDAD CREADORA E INNOVADORA
-
- FACILIDAD DE ADMINISTRAR RECURSOS
-
- CORAJE ANTE SITUACIONES INCIERTAS
-
- ACTITUD MENTAL POSITIVA
-
- ACEPTACION DEL CAMBIO
-
- CONFIANZA EN SI MISMO
- CAPACIDAD PARA INTEGRAR HECHOS Y CIRCUNSTANCIAS
- TOMAR DECISIONES CON INFORMACION INCOMPLETA
- ESTAR ACTUALIZADO
- ESPIRITU PLANIFICADOR
- EXIGIR CALIDAD Y EFICACIA
- CREAR REDES DE APOYO
- SER FIEL AL CUMPLIMIENTO DE PACTOS Y CONTRATOS
- CAPACIDAD PARA HACER SEGUIMIENTO
- ASUMIR UNA RESPONSABILIDAD FRENTE A TODO
SISTEMA CULTURAL EMPRESARIAL
EMPRESA
SER HUMANO EMPRESARIO
AMBIENTE CIRCUNSTANCIA
EL DESARROLLO DE UN PAIS ES DIRECTAMENTE PROPORCIONAL AL DESARROLLO DE SU SECTOR EMPRESARIAL
CARACTERISTICAS DEL ESQUEMA DE DESARROLLO
ELASTICIDAD
CREATIVIDAD E INNOVACION
DIVERSIFICACION
INICIATIVA
DEFINICION DE EMPREARIO
EMPRESARIO ES UNA PERSONA CAPAZ DE PERCIBIR UNA OPORTUNIDAD CON RECURSOS DE TODOS LOS ESTILOS Y NEGOCIOS PARA DAR VALOR Y GENERAR TRABAJO PARA EL Y PARA OTROS. INVIERTE TRABAJO, TIEMPO, CONOCIMIENTOS Y DINERO. BUSCA RECOMPENSAS.
MITOS DEL PROCESO EMPRESARIAL
SE CREE PERO ES
- NO ANALIZAN, VAN HACIENDO - UN PLAN DE NEGOCIOS
- NACEN - SE HACEN
- ES CLASICO O PURO - NO HAY UN PERFIL
- SOLO NECESITA DINERO - CREATIVIDAD, CORAJE
- SON FRACASADOS - EL QUE SIEMPRE GANA NO - EXISTE
- SE NECESITA SUERTE - ES HABILIDAD
- CON EL PRIMER NEGOCIO ME - A VECES SE REQUIEREN - ENRIQUEZCO VARIOS INTENTOS
- LA MAYORIA FALLAN - TENER VISION
- SOLO PARA EXPERIMENTADOS - LOS JOVENES TAMBIEN
- LA SITUACION ACTUAL NO LO - TODA EPOCA TIENE RIESGOS
PERMITE
- SOLO TECNOLOGIA DE PUNTA - HAY IDEAS TONTAS - RENTABLES
- MI ESTATUS NO LO PERMITE - EL PROBLEMA ES EL Éxito
- EL EMPLEO ES SEGURO - NO Y MENOS AHORA
- MI PROFESION NO ES PARA - TODO ES POSIBLE
FORMAR EMPRESAS
PROCESO DE FORMACION DEL EMPRESARIO
VARIABLE SITUACIONAL
DESPLAZAMIENTO
VARIABLE ECONOMICA
RECURSOS
VARIABLE PSICOLOGICA
DISPOSICION A ACTUAR
VARIABLE SOCIO-PSICOLOGICA
CREDIBILIDAD
Y SOBRETODO
GANAS DE SERVIR
EL EMPRESARIO ES UN LIDER COMPROMETIDO
CON LIBERTAD DE DECIDIR Y ASUMIR LAS CONSECUENCIAS
- QUERER HACER Y NO TENER QUE HACER
- PROACTIVO Y NO REACTIVO
CON COMPROMISO DE VIVIR
- SENTIRSE MEDIOCRE ES EMPEZAR A MORIR
- ESFUERZO POR EL ÉXITO
- EL PRIMER COMPROMISO .........YO
CON VISUALIZACION DE SU VISION
- PARA CREAR HAY QUE CREER
- HAY QUE OFRECER Y NO PEDIR
MODIFICANDO EL FONDO Y NO LA FORMA
- CAMBIAR HABITOS
- HACER LO QUE DICE
CON FUERZA PROPIA
- ESPERAR LO MEJOR
- ENERGIA
- EMOTIVIDAD
- EVOLUCION
- ESPIRITUALIDAD
ROMPIENDO PARADIGMAS
- SER ACTOR DE SU PROPIA HISTORIA
- CON NECESIDAD DE TRASCENDER
- EL QUE NUNCA HA FRACAZADO ES PORQUE NUNCA HA HECHO NADA
APROVECHANDO EL TIEMPO
- EL TIEMPO SE INVIERTE NO SE GASTA
- DAR SENTIDO A CADA SEGUNDO DE SU EXISTENCIA
PENSANDO EN NOSOTROS
- SINERGIA (1+1=8)
- EN LA EMPRESA TODOS SON INDISPENSABLES
SABERSE RETIRAR
- RETIRARSE, RENOVARSE, REGRESAR
- HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN COMO DESEA
DEFINIENDO SU PROPIA MISION
- RECONOCER SU PAPEL DE RENTABILIDAD
QUIEN ES EL EMPRESARIO GERENTE????
DISPUESTO AL CAMBIO
TRABAJO EN GRUPO
CAPACIDAD PARA DISCERNIR
COMUNICADOR
PLANEADOR
TOMADOR DE DECISIONES
MENTALIDAD ABIERTA
NO SE DEJA PRESIONAR
RELACIONES CON LOS DEMAS
CORREGIR A TIEMPO
ACTUALIZADO
OPORTUNO
CASO JUAN MENDEZ
CASO # 1
Usted comparte sus labores educativas con el trabajo en un taller de mecánica automotriz donde trabaja desde hace 3 años.
El taller está ubicado en una zona que en otros tiempos fuera de construcciones amplias y espaciosas habitadas por la clase alta de la época; debido al desalojo gradual que se fue dando la zona se fue llenando de talleres, sin embargo, aún permanecen algunos grupos familiares que por circunstancias de tipo económico han venido a menos.
la zona que nos ocupa es atravesada por unas vías arterias que debido al aumento de talleres han presentado serios deterioros, la zona posee algunas cafeterías las cuales no están muy bien surtidas solo se vende tinto, gaseosa y algo de panadería.
En los alrededores de la zona existe una vieja universidad la cual cuenta con estudiantes de todos los estratos sociales que si quieren acceder rápido a sus instalaciones deben pasar por toda la mitad de la zona. La universidad en mención cuenta con jornadas diurnas y nocturnas y aun de fin de semana.
El dueño del taller (su jefe) es una persona bonachona y muy solidaria, le admira sobremanera su capacidad para laborar y le ha propuesto que instale una cafetería para comidas rápidas para lo cual le ha ofrecido todo su respaldo emocional y económico ante lo cual le ofrece un crédito a 5 años.
Es bien sabido que un sitio de venta de comidas requiere de mucho sacrificio y dedicación lo que le hace pensar seriamente para el montaje del negocio.
Que cosas tendría en cuenta para tomar la decisión de montar o no dicho negocio?
Que le hace pensar que este negocio sea posible?
De asumir el montaje del negocio cual sería su plan de vida de ahora en adelante?
CASO N°2
JUAN MENDEZ es un empleado de una empresa dedicada a fabricación de accesorios en hilo para persianas, allí ocupa el cargo de jefe de compras, tiene 10 años en la empresa y esta por finalizar el pago de su vivienda en una corporación financiera, entre cesantías y el fondo de empleados tiene unos ahorros estimados de 12 millones de pesos, conoce muy bien el campo de proveedores con quienes posee muy buenas amistades.
LUCY su esposa ha realizado varios cursos de capacitación en artesanías principalmente en muñequería de la cual es una aficionada aunque aún no domina el manejo de moldes.
LOS RAMÍREZ son unos vecinos con los cuales tienen una gran amistad, esta familia esta dedicada a una pequeña empresa de juguetes artesanales y les ha ido muy bien pues ya están haciendo algunos contactos para exportar a Centroamérica, ante esta situación le han planteado a LOS MENDEZ que se metan en el negocio de la muñequería.
JUAN está preocupado por el futuro de la familia y tiene algunas expectativas con respecto a esta idea de los RAMÍREZ.
Si Usted es JUAN MENDEZ como terminaría esta historia?
domingo, febrero 04, 2007
GRUPO 107 - PLAN DE CURSO
UNIVERSIDAD COOPERTATIVA DE COLOMBIA SECCIONAL PEREIRA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SEMINARIO II - TEORIAS GERENCIALES MODERNAS
I Semestre de 2007 Profesor: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
INFORMACIÓN GENERAL
ASIGNATURA: SEMINARIO II
PERIODO ACADEMICO: 1° SEMESTRES DE 2007
MODULO: 1
PRE-REQUISITO: X SEMESTRE
CREDITOS: 1
HORAS: 64
DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
JORNADA: NOCTURNA
RESUMEN DE LA ASIGNATURA: Consiste en un repaso de una serie de conceptos que tienen que ver con la gerencia moderna donde el mayor de los objetivos es observar la productividad y recursividad empresarial dando los elementos necesarios para el desarrollo de habilidades para una gerencia competitiva; para ello se enfoca la materia desde cuatro tópicos claramente definidos: El ser Humano, el mercado, los actos competitivos y la organización.
JUSTIFICACION: Todo profesional en el área de la Administración de Empresas se encuentra en la obligación de procesar continuamente las tendencias de la gerencia cambiante de hoy y aún mas retomar algunos conceptos que para muchos están en desuso, pues administrar es un arte que solo toma forma en las decisiones que generen una buena gestión al interior de cada empresa las cuales son inherentes a la misma y son parte de su mundo y cultura.
Con base en lo anterior es necesario saber que existen dichas tendencias (mas no teorías gerenciales) y que la dirección es responsable de transmitir a sus colaboradores el campo de acción da cada una según necesidades sentidas en la búsqueda de estándares de competitividad.
OBJETIVO GENERAL: Hacer que los participantes tomen conciencia de la importancia de estar actualizados con la información referente a nuevos estilos y dinámicas gerenciales, teniendo en cuenta que la velocidad en el procesamiento de las ideas es directamente proporcional al éxito en los negocios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
- Desarrollar habilidades de comunicación y dirección de grupos de tipo gerencial
- Impulsar la investigación tendiente a la pro actividad empresarial
- Manejo de los grupos autodirigidos
- Conceptualización de teorías y tendencias de gerencia moderna
LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA: Hacer que los estudiantes investiguen, analicen, transmitan y apliquen las nuevas tendencias de la gerencia.
INDICADORES DE LOGRO:
- Investigación
- Dirección de grupos
- Comunicación
- Manejo de agendas
- Creatividad
- Administración del tiempo
- Comprensión de lectura
- Liderazgo
- Capacidad de análisis
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS:
· Exposiciones magistrales 20%
· Talleres de aplicación 50%
· Investigación dentro y fuera del aula 30%
CRITERIOS DE EVALUACION:
- Actitud hacia la temática (habilidades)
- Creatividad en el manejo de talleres
- Demostración de investigaciones realizadas
- Asistencia
- Conocimiento del tema
CONTENIDO TEMÁTICO:
Feb 05 PRESENTACION DEL PROGRMA
2 Horas teóricas
1° UNIDAD: EL SER HUMANO COMO PIEZA VITAL DE LA EMPRESA
6 Horas teóricas, 10 prácticas
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SEMINARIO II - TEORIAS GERENCIALES MODERNAS
I Semestre de 2007 Profesor: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
INFORMACIÓN GENERAL
ASIGNATURA: SEMINARIO II
PERIODO ACADEMICO: 1° SEMESTRES DE 2007
MODULO: 1
PRE-REQUISITO: X SEMESTRE
CREDITOS: 1
HORAS: 64
DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
JORNADA: NOCTURNA
RESUMEN DE LA ASIGNATURA: Consiste en un repaso de una serie de conceptos que tienen que ver con la gerencia moderna donde el mayor de los objetivos es observar la productividad y recursividad empresarial dando los elementos necesarios para el desarrollo de habilidades para una gerencia competitiva; para ello se enfoca la materia desde cuatro tópicos claramente definidos: El ser Humano, el mercado, los actos competitivos y la organización.
JUSTIFICACION: Todo profesional en el área de la Administración de Empresas se encuentra en la obligación de procesar continuamente las tendencias de la gerencia cambiante de hoy y aún mas retomar algunos conceptos que para muchos están en desuso, pues administrar es un arte que solo toma forma en las decisiones que generen una buena gestión al interior de cada empresa las cuales son inherentes a la misma y son parte de su mundo y cultura.
Con base en lo anterior es necesario saber que existen dichas tendencias (mas no teorías gerenciales) y que la dirección es responsable de transmitir a sus colaboradores el campo de acción da cada una según necesidades sentidas en la búsqueda de estándares de competitividad.
OBJETIVO GENERAL: Hacer que los participantes tomen conciencia de la importancia de estar actualizados con la información referente a nuevos estilos y dinámicas gerenciales, teniendo en cuenta que la velocidad en el procesamiento de las ideas es directamente proporcional al éxito en los negocios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
- Desarrollar habilidades de comunicación y dirección de grupos de tipo gerencial
- Impulsar la investigación tendiente a la pro actividad empresarial
- Manejo de los grupos autodirigidos
- Conceptualización de teorías y tendencias de gerencia moderna
LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA: Hacer que los estudiantes investiguen, analicen, transmitan y apliquen las nuevas tendencias de la gerencia.
INDICADORES DE LOGRO:
- Investigación
- Dirección de grupos
- Comunicación
- Manejo de agendas
- Creatividad
- Administración del tiempo
- Comprensión de lectura
- Liderazgo
- Capacidad de análisis
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS:
· Exposiciones magistrales 20%
· Talleres de aplicación 50%
· Investigación dentro y fuera del aula 30%
CRITERIOS DE EVALUACION:
- Actitud hacia la temática (habilidades)
- Creatividad en el manejo de talleres
- Demostración de investigaciones realizadas
- Asistencia
- Conocimiento del tema
CONTENIDO TEMÁTICO:
Feb 05 PRESENTACION DEL PROGRMA
2 Horas teóricas
1° UNIDAD: EL SER HUMANO COMO PIEZA VITAL DE LA EMPRESA
6 Horas teóricas, 10 prácticas
Feb 08 LA QUINTA DISCIPLINA
Feb 12 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Feb 15 EL CAPITAL INTELECTUAL
Feb 19 TRABAJADOR DE PORTAFOLIO
Feb 22 TEORIA L
Feb 26 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Mar 01 BALANCE SOCIAL
Mar 05 COACHING
2° UNIDAD: EL MERCADO COMO MOTOR DE LA PERMANENCIA EMPRESARIAL
4 Horas teóricas, 8 prácticas
Feb 12 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Feb 15 EL CAPITAL INTELECTUAL
Feb 19 TRABAJADOR DE PORTAFOLIO
Feb 22 TEORIA L
Feb 26 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Mar 01 BALANCE SOCIAL
Mar 05 COACHING
2° UNIDAD: EL MERCADO COMO MOTOR DE LA PERMANENCIA EMPRESARIAL
4 Horas teóricas, 8 prácticas
Mar 08 OVERHEAD
Mar 12 CORECOPMETENCE
Mar 15 PRICING
Mar 22 C.R.M. MARKETING REALCIONAL CON EL CLIENTE
Mar 26 GERENCIA DE LOS CLUSTERS
Mar 29 JOINT VENTURE
Abr 09 EXAMEN PARCIAL (I) 2 Horas
3° UNIDAD: LOS ACTOS COMPETITIVOS
6 Horas teóricas, 10 prácticas
Mar 12 CORECOPMETENCE
Mar 15 PRICING
Mar 22 C.R.M. MARKETING REALCIONAL CON EL CLIENTE
Mar 26 GERENCIA DE LOS CLUSTERS
Mar 29 JOINT VENTURE
Abr 09 EXAMEN PARCIAL (I) 2 Horas
3° UNIDAD: LOS ACTOS COMPETITIVOS
6 Horas teóricas, 10 prácticas
Abr 12 BENCHMARKING
Abr 16 NETWORKING
Abr 19 COMPETITIVIDAD
Abr 23 FREE-LANCE
Abr 26 BALANCED SCORE CARD
Abr 30 TRANSCULTURIZACION
May 03 SIX SIGMA
May 07 LOBBY
4° UNIDAD: LA ORGANIZACION COMO RESPUESTA
Abr 16 NETWORKING
Abr 19 COMPETITIVIDAD
Abr 23 FREE-LANCE
Abr 26 BALANCED SCORE CARD
Abr 30 TRANSCULTURIZACION
May 03 SIX SIGMA
May 07 LOBBY
4° UNIDAD: LA ORGANIZACION COMO RESPUESTA
5 Horas teóricas, 9 prácticas
May 10 INTRAEMPRESA
May 14 HOLDING
May 17 EXAMEN PARCIAL (II) 2 Horas
May 24 DESARROLLO SOSTENIBLE
May 28 DOWNZISING
May 31 GERENCIA PUBLICA MODERNA
DISTRIBUCIÓN TOTAL DE LA CARGA HORARIA:
Total de horas 64 - 100%
Total de horas teóricas 23 - 36%
Total de horas prácticas 37 - 58%
Total de horas para exámenes 4 - 6%
METODOLOGÍA ENSEÑANZA APRENDIZAJE: Para cada uno de los temas se asignarán responsables de su guianza bajo la tutoría del docente quien hará un papal de facilitador de procesos dado el nivel de los alumnos y los objetivos planteados. Se espera que la creatividad de cada grupo sea la que imprima la dinámica de los procesos.
SISTEMAS DE EVALUACIÓN:
I PARCIAL
PARTICIPACION EN TALLERES Y EJERCICIOS Y QUIZ 20%
EXAMEN PARCIAL 15%
II PARCIAL
PARTICIPACION EN TALLERES Y EJERCICIOS Y QUIZES 20%
EXAMEN PARCIAL 15%
III PARCIAL
EXPOSICION DE TEMA 10%
May 10 INTRAEMPRESA
May 14 HOLDING
May 17 EXAMEN PARCIAL (II) 2 Horas
May 24 DESARROLLO SOSTENIBLE
May 28 DOWNZISING
May 31 GERENCIA PUBLICA MODERNA
DISTRIBUCIÓN TOTAL DE LA CARGA HORARIA:
Total de horas 64 - 100%
Total de horas teóricas 23 - 36%
Total de horas prácticas 37 - 58%
Total de horas para exámenes 4 - 6%
METODOLOGÍA ENSEÑANZA APRENDIZAJE: Para cada uno de los temas se asignarán responsables de su guianza bajo la tutoría del docente quien hará un papal de facilitador de procesos dado el nivel de los alumnos y los objetivos planteados. Se espera que la creatividad de cada grupo sea la que imprima la dinámica de los procesos.
SISTEMAS DE EVALUACIÓN:
I PARCIAL
PARTICIPACION EN TALLERES Y EJERCICIOS Y QUIZ 20%
EXAMEN PARCIAL 15%
II PARCIAL
PARTICIPACION EN TALLERES Y EJERCICIOS Y QUIZES 20%
EXAMEN PARCIAL 15%
III PARCIAL
EXPOSICION DE TEMA 10%
EXAMEN FINAL 10%
TALLER DE EMPODERAMIENTO 10%
NOTA: caso de no poderse realizar el taller de empoderamiento, su porcentaje se reparte equitativamente entre las dos notas presentadas para el III parcial.
BIBLIOGRAFIA:
Todo tipo de publicaciones actualizadas de los temas al respecto (Hemeroteca)
Revistas Semana, Cambio, Gestión y Poder; Periódicos La República y Portafolio
Todo tipo de publicaciones actualizadas de los temas al respecto (Hemeroteca)
Revistas Semana, Cambio, Gestión y Poder; Periódicos La República y Portafolio
· GERENCA LUDICA – GILBERTO ALVAREZ MEJIA - GRAFITEL (Libro guía)
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NOTA: En el blog, todo lo referente al grupo 107 se direcciona a este grupo
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JUEVES 18:30 - 20:00
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