ADMINSTRACION - 14 PRINCIPIOS BASICOS DE LA ADMINSITRACION DE FAYOL
1- DIVISIÓN DEL TRABAJO
La especialización incrementa la producción al hacer mas eficientes los empelados
2- AUTORIDAD
Autoridad es dar ordenes, la autoridad da este derecho, junto con la autoridad viene la responsabilidad.
3- DISCIPLINA
Los empleados deben conocer y respetar las normas de la empresa
4- UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe recibir ordenes de un solo supervisor
5- UNIDAD DE DIRECCIÓN
Cada Grupo de actividades con un mismo objetivo debe ser dirigido por un mismo jefe
6- SUBORDINACIÓN DE INTERESES INDIVIDUALES AL INTERES GENERAL
Prima el interés de la empresa sobre el interés de uno o varios empleados
7- REMUNERACIÓN
Los trabajadores deben recibir un salario justo por su servicio
8- CENTRALIZACIÓN
Consiste en encontrar el grado de centralización óptima para cada caso de tal modo que no se disperse la autoridad
9- CADENA DE MANDO
La línea de autoridad genera a su vez la cadena de la información, sin embargo como se puede retrasar se puede dar información cruzada siempre que los directivos estén enterados
10- ORDEN
Las personas y los materiales deben estar en el sitio preciso y en el momento preciso.
11- EQUIDAD
Los gerentes deben ser amables y justos con sus empleados
12- ESTABILIDAD DEL PERSONAL
La alta rotación de personal indica eficiencia, la gerencia debe planear lo suficiente como para tener los reemplazos en el momento indicado
13- INICIATIVA
Los empleados que tengan permiso de generar planes desarrollaran altos niveles de esfuerzo
14- ESPIRITU DE GRUPO
Promover el espíritu de grupo dará armonía a la organización
martes, febrero 13, 2007
GRUPO 109 - POR QUE ADMINISTRAR
POR QUE ADMINISTRAR????
ES ESENCIAL PARA LOGRAR RESULATADOS EN TODA ORGANIZACIÓN O EMPRESA.
ESENCIAL PARA AUNAR ESFUERZOS DE GRUPO EN NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
PROCESO ADMINISTRATIVO:
PLANEACION
CONTROL
ORGANIZACION
DIRECCION
FUNCION DEL ADMINISTRADOR: CREAR Y MANTENER UN AMBIENTE ADECUADO EN QUE LOS INDIVIDUOS TRABAJANDO EN GRUPO PUEDEN LLEVAR A CABO FUNCIONES Y OBJETIVOS PREESTABLECIDOS.
LA ORGANIZACIÓN
EMPRESA
ECONOMICA
TECNOLOGICA
ETICA
SOCIAL
POLÍTICA Y LEGAL
UNA ORGANIZACIÓN DEBE OPERAR EN UNA SERIE DE AMBIENTES EXTERNOS DIFERENTES Y RESPONDER A ELLOS.
ORGANIZACIÓN: Es establecer la estructura que asegure la asignación de todas las tareas en las personas adecuadas.
PASOS DE LA ORGANIZACIÓN:
1- Determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
2- Agrupar las actividades en departamentos o secciones
3- Asignar el grupo de actividades a un administrador
4- Delegar autoridad para llevarlas a cabo
5- Proveer las actividades de coordinación, autoridad e información horizontal y vertical en la estructura organizacional.
DIRIGIR: Es influir en las personas para que trabajen con entusiasmo para el logro de los objetivos de la organización y de grupo, lo que esta relacionado con el aspecto predominante interpersonal de la administración.
PLAN: programas y proyectos armónicamente integrados a través de:
- Tareas
- Actividades
- Programas o proyectos
- Planes estratégicos de desarrollo
- Diagnóstico interno y externo
- Análisis DOFA
- Portafolio
- Misión
- Visión
- Valores
OBJETIVO: QUE DESEAMOS ALCANZAR?
RESULTADOS ESPERADOS
META: ASPIRACIÓN PARCIAL PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO
ES ESENCIAL PARA LOGRAR RESULATADOS EN TODA ORGANIZACIÓN O EMPRESA.
ESENCIAL PARA AUNAR ESFUERZOS DE GRUPO EN NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
PROCESO ADMINISTRATIVO:
PLANEACION
CONTROL
ORGANIZACION
DIRECCION
FUNCION DEL ADMINISTRADOR: CREAR Y MANTENER UN AMBIENTE ADECUADO EN QUE LOS INDIVIDUOS TRABAJANDO EN GRUPO PUEDEN LLEVAR A CABO FUNCIONES Y OBJETIVOS PREESTABLECIDOS.
LA ORGANIZACIÓN
EMPRESA
ECONOMICA
TECNOLOGICA
ETICA
SOCIAL
POLÍTICA Y LEGAL
UNA ORGANIZACIÓN DEBE OPERAR EN UNA SERIE DE AMBIENTES EXTERNOS DIFERENTES Y RESPONDER A ELLOS.
ORGANIZACIÓN: Es establecer la estructura que asegure la asignación de todas las tareas en las personas adecuadas.
PASOS DE LA ORGANIZACIÓN:
1- Determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
2- Agrupar las actividades en departamentos o secciones
3- Asignar el grupo de actividades a un administrador
4- Delegar autoridad para llevarlas a cabo
5- Proveer las actividades de coordinación, autoridad e información horizontal y vertical en la estructura organizacional.
DIRIGIR: Es influir en las personas para que trabajen con entusiasmo para el logro de los objetivos de la organización y de grupo, lo que esta relacionado con el aspecto predominante interpersonal de la administración.
PLAN: programas y proyectos armónicamente integrados a través de:
- Tareas
- Actividades
- Programas o proyectos
- Planes estratégicos de desarrollo
- Diagnóstico interno y externo
- Análisis DOFA
- Portafolio
- Misión
- Visión
- Valores
OBJETIVO: QUE DESEAMOS ALCANZAR?
RESULTADOS ESPERADOS
META: ASPIRACIÓN PARCIAL PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO
GRUPO 109 - FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
ADMINISTRACIÓN - FUNDAMENTOS
DEFINICIONES:
DEFINICIÓN 1: Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.
DEFINICIÓN 2: Es la coordinación de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos:
a- Dirección hacia objetivos
b- A través de la gente
c- Mediante técnicas
d- Dentro de una organización
DEFINICIÓN 3: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales prestablecidos.
RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS:
DISCIPLINAS CONTABLES FINANCIERAS
CONTABILIDAD
FINANZAS
COSTOS
DISCILLINAS CUANTITATIVAS
MATEMATICAS
ESTADISITICA
INFORMATICA
CIBERNÉTICA Y TEORIA DE SISTEMAS
CIENCIAS
SOCIALES
PSICOLOGIA
SOCIOLOGIA
TEORIA DEL CONOCIMIENTO Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION
DERECHO
ECONOMIA
LA ADMINISTRACIÓN Y EL METODO CIENTÍFICO (DESCARTES)
- No hay verdades sin que conste que lo es
- Dividir las dificultades tanto como sea posible
- Ordenar los pensamientos de menor a mayor
- Hacer divisiones simples para no omitir nada
LA ADMINISTRACIÓN CONOCE EL METODO CIENTÍFICO PARA ENTENDER LAS ORGANIZACIONES
CIENCIA: Principios de valor universal en el tiempo y en el espacio
PRINCIPIO: Verdades en un momento dado
TÉCNICA: Conjunto de procedimientos
TECNOLOGÍA: Conjunto de conocimientos y métodos prácticos de una rama
KNOW HOW: Valor que tiene el saber hacer
ARTE: Hacer bien las cosas con creatividad
NORMAS: Como hacer las cosas ordenadamente
POLITICAS: Modos de actuar de acuerdo con una filosofía
PROCEDIMIENTOS: Métodos secuenciales y organizados de proceder
TOMA DE DECISIONES: Capacidad administrativa de decidir ante una situación dada y con una información previa donde se espera un impacto favorable a una orientación determinada.
UNIVERSALIDAD DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
UNIVERSALIDAD: Es la aplicación a todo un organismo social
FUNCION: Extrapolar influencias internas y externas
Que necesita el perfil de un administrador en nuestro medio?
Un perfil administrativo propio acorde a realidades:
- culturales
- económicas
- sociales
ATENCIÓN: NO CAER EN LA XENOFOBIA NI EN EL CHAUVINISMO PUES ELLO GENERA ATRASO
La teoría y la tecnología deben ser adaptadas a idiosincrasias regionales
PRESPECITVAS SIGLO XXI:
LIBRE COMERCIO Y GLOBALIZACIÓN
CALIDAD ANTE TODO
COMPETITIVIDAD
CULTURA DE LA EXCELENCIA
DOMINIIO DE OTROS IDIOMAS COSTUMBRES Y SOCIEDADES
MANEJO DE LA CREATIVIDAD O CIERRE INMINENTE
TRABAJO GRUPAL
FRAGMENTACION DE ESTRUCTURAS
FLEXIBILIDAD COMO RESPUESTA
LA HERRAMIENTA GERENCIAL ES LA INFORMACIÓN
EL MANEJO DEL MEDIO AMBIENTE ES DIRECTO AL AUMENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA
CONCIENCIA DE CUIDAR LOS RECURSOS
MULTIDISCIPLINARIO
ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN Y LOS PROCESOS GERENCIALES:
a- Generador de sinergia (el todo es mayor que la suma de las partes)
b- Dominar las técnicas de diagnóstico (causa – efecto)
c- Dominar el concepto de calidad (bien hecho: el producto, el usuario como lo usa, las instrucciones de uso)
d- Principio de servicio (compromiso y responsabilidad para servir)
DEFINICIONES:
DEFINICIÓN 1: Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.
DEFINICIÓN 2: Es la coordinación de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos:
a- Dirección hacia objetivos
b- A través de la gente
c- Mediante técnicas
d- Dentro de una organización
DEFINICIÓN 3: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales prestablecidos.
RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS:
DISCIPLINAS CONTABLES FINANCIERAS
CONTABILIDAD
FINANZAS
COSTOS
DISCILLINAS CUANTITATIVAS
MATEMATICAS
ESTADISITICA
INFORMATICA
CIBERNÉTICA Y TEORIA DE SISTEMAS
CIENCIAS
SOCIALES
PSICOLOGIA
SOCIOLOGIA
TEORIA DEL CONOCIMIENTO Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION
DERECHO
ECONOMIA
LA ADMINISTRACIÓN Y EL METODO CIENTÍFICO (DESCARTES)
- No hay verdades sin que conste que lo es
- Dividir las dificultades tanto como sea posible
- Ordenar los pensamientos de menor a mayor
- Hacer divisiones simples para no omitir nada
LA ADMINISTRACIÓN CONOCE EL METODO CIENTÍFICO PARA ENTENDER LAS ORGANIZACIONES
CIENCIA: Principios de valor universal en el tiempo y en el espacio
PRINCIPIO: Verdades en un momento dado
TÉCNICA: Conjunto de procedimientos
TECNOLOGÍA: Conjunto de conocimientos y métodos prácticos de una rama
KNOW HOW: Valor que tiene el saber hacer
ARTE: Hacer bien las cosas con creatividad
NORMAS: Como hacer las cosas ordenadamente
POLITICAS: Modos de actuar de acuerdo con una filosofía
PROCEDIMIENTOS: Métodos secuenciales y organizados de proceder
TOMA DE DECISIONES: Capacidad administrativa de decidir ante una situación dada y con una información previa donde se espera un impacto favorable a una orientación determinada.
UNIVERSALIDAD DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
UNIVERSALIDAD: Es la aplicación a todo un organismo social
FUNCION: Extrapolar influencias internas y externas
Que necesita el perfil de un administrador en nuestro medio?
Un perfil administrativo propio acorde a realidades:
- culturales
- económicas
- sociales
ATENCIÓN: NO CAER EN LA XENOFOBIA NI EN EL CHAUVINISMO PUES ELLO GENERA ATRASO
La teoría y la tecnología deben ser adaptadas a idiosincrasias regionales
PRESPECITVAS SIGLO XXI:
LIBRE COMERCIO Y GLOBALIZACIÓN
CALIDAD ANTE TODO
COMPETITIVIDAD
CULTURA DE LA EXCELENCIA
DOMINIIO DE OTROS IDIOMAS COSTUMBRES Y SOCIEDADES
MANEJO DE LA CREATIVIDAD O CIERRE INMINENTE
TRABAJO GRUPAL
FRAGMENTACION DE ESTRUCTURAS
FLEXIBILIDAD COMO RESPUESTA
LA HERRAMIENTA GERENCIAL ES LA INFORMACIÓN
EL MANEJO DEL MEDIO AMBIENTE ES DIRECTO AL AUMENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA
CONCIENCIA DE CUIDAR LOS RECURSOS
MULTIDISCIPLINARIO
ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN Y LOS PROCESOS GERENCIALES:
a- Generador de sinergia (el todo es mayor que la suma de las partes)
b- Dominar las técnicas de diagnóstico (causa – efecto)
c- Dominar el concepto de calidad (bien hecho: el producto, el usuario como lo usa, las instrucciones de uso)
d- Principio de servicio (compromiso y responsabilidad para servir)
lunes, febrero 12, 2007
GRUPO 105 - LA QUINTA DISCIPLINA ANALISIS
LA QUINTA DISCIPLINA - ANALISIS
VISION COMPARTIDA
l Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.
l Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera
l Es la respuesta a la pregunta: ¿Qué deseamos crear?
l Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada una de nosotros.
POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS
l El principio de la tensión creativa: No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra.
l Una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de “ellos” sino la “nuestra”.
l No hay organización inteligente sin visión compartida.
l “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”. (Robert Fritz)
l La gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere hacerlo.
CONSTRUYENDO UNA VISION COMPARTIDA
l Las visiones compartidas surgen de visiones personales
l “Mi visión no es importante para tí. La única visión que te motiva es la tuya”.
l El origen de la visión es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida.
l “El plural mayestático sólo corresponde a los reyes y a la gente con lombriz solitaria”. Mark Twain.
l Una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo.
l “Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos y arengar a las tropas. Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente”.
l Las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos.
DIFUSION DE LAS VISIONES: Alistamiento, Compromiso y Acatamiento
l “Vender” generalmente significa lograr que alguien haga algo que quizá no haría si dispusiera de todos los datos.
l “Alistarse” significa “incluír nuestro nombre en la lista”. El alistamiento implica libertad de elección, mientras que “comprar” a menudo significa otra cosa.
l “Compromiso” describe un estado de estar no solo alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión.
l “Acatamiento”: Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos.
ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISION
l Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
l Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.
l Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”.
l Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.
l Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no hay más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
l Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no pueden obligarme”.
l Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “Perdón, ¿Ya es hora de irse?”.
l
La lección más dura para muchos directivos es que, en última instancia, no se puede hacer nada para lograr que otra persona se aliste o se comprometa. El alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección. Se pueden emprender acciones que establezcan condiciones favorables para el alistamiento, pero no causar alistamiento o compromiso
MODELOS MENTALES
l Los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
l Nuestros “modelos mentales” no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.
l ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos.
l “Nuestras teorías determinan lo que medimos”.
Albert Einstein
l El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia.
l Los industriales de Detroit no decían: “Tenemos un modelo mental según el cual a la gente sólo le interesa el diseño”. Decían: “A la gente sólo le interesa el diseño”.
l Los planificadores ya no deben pensar que su tarea fundamental es suministrar información a los directivos, ahora resulta crucial ayudarles a repensar su perspectiva del mundo.
LAS “ENFERMEDADES BASICAS DE LA JERARQUIA”
l En la organización tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales.
l “Nadie describía un problema a las diez de la mañana en una reunión de negocios de la misma manera que lo describía a las siete de la noche en casa o bebiendo con los amigos”.
l Contribuímos al conflicto con nuestros propios pensamientos, pues realizamos generalizaciones simplistas acerca de los demás y éstas determinan nuestras palabras y nuestra conducta. Aún así, nunca comunicamos nuestras generalizaciones.
l “Nuestra primera tarea es lograr que la gente comprenda qué significa practicar el mérito, la apertura y el localismo en una organización inteligente. En las organizaciones tradicionales, mérito significa hacer lo que desea el jefe, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, descentralización significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer”.
l Siempre tendremos supuestos, nunca “verdades”. Siempre vemos el mundo a través de modelos mentales y éstos son siempre incompletos y, especialmente en la cultura occidental, crónicamente asistémicos.
Reflexión e Indagación: Los modelos mentales en niveles personales e interpersonales
l Aptitudes para la reflexión: Se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor consciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen sobre nuestros actos.
l Aptitudes para la indagación: Conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.
Aptitudes para la reflexión: “Brincos de abstracción”
l Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irónicamente, esto a menudo vuelve más lento nuestro aprendizaje, porque “brincamos” tan de prisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas.
l “Martha no se interesa en la gente...”(nadie cuestiona si Martha se interesa o no en la gente, es un hecho).
l Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas(datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho.
¿Cómo se localizan los brincos de abstracción?
¬ Preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo: la naturaleza de los negocios, la gente en general. Pregúntese: ¿Cuáles son los datos en que se basa esta generalización?. Luego pregúntese: ¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equívoca?
Si usted está dispuesto a cuestionar una generalización, sepárela explícitamente de los “datos” que condujeron a ella.
® De ser posible, verifique las generalizaciones directamente. A menudo esto le inducirá a indagar las razones que guían los actos de otro.
“Columna izquierda
l Esta es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares.
l Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos.
l Ejemplo: Imaginemos una conversación con un colega, Juan, después de una importante presentación ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentación, pero supe que se recibió desfavorablemente:
l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
l Todos dicen que la presentación fue un desastre
l ¿Acaso no sabe cuán mal le fue?.
¿O no está dispuesto a enfrentarlo?
l Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera más confianza, quizá pudiera aprender de una situación como esta. No puedo creer que no advierta cuán desastrosa fue la presentación para nuestros planes
l Tengo que hallar algún modo de despabilar a este tío.
l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
“Equilibrio entre la indagación y la persuasión”
l Los individuos logran el éxito por sus aptitudes para debatir e influír sobre los demás. En cambio, las aptitudes para preguntar no merecen reconocimiento ni recompensa.
l Los gerentes necesitan aprender.
l Dos expertos en persuasión que pueden estar genuinamente interesados en los puntos de vista del otro:
“Agradezco tu sinceridad, pero mi experiencia y mi juicio me llevan a otras conclusiones. Permíteme decir por qué no funciona tu propuesta”.
l Mientras cada parte expone razonable y serenamente su punto de vista, cada vez con mayor energía, las posiciones cobran rigidez. La persuasión sin indagación genera más persuasión.
l El efecto bola de nieve de una persuasión reforzadora se puede detener mediante algunas preguntas: “¿Por qué llega usted a esa posición?”. “¿Puede usted darme un ejemplo?” (¿Puede ud. presentar “datos” o experiencias que lo corroboren?”).
l Cuando en una reunión de varias horas hay pocas preguntas, tenemos un indicio de que hay problemas.
l Cuidado!, La indagación pura también tiene limitaciones:
Una actitud demasiado inquisitiva puede ser un modo de evitar el aprendizaje, pues ocultamos nuestra perspectiva detrás de una muralla de incesantes preguntas.
l Al operar en persuasión pura, la meta es ganar la discusión. Además:
l Usamos los datos selectivamente, presentando sólo aquellos que confirman nuestra posición.
l Cuando explicamos nuestro razonamiento, exponemos sólo aquello que nos favorece, evitando zonas donde hallamos puntos débiles.
l Por el contrario, cuando se combinan la persuasión y la indagación, estamos dispuestos a confirmar datos y a refutarlos, porque estamos genuinamente interesados en hallar los defectos de nuestra perspectiva.
Equilibrio entre indagación y persuasión: Sugerencias
Cuando ud. exponga su opinión:
l Explicite su propio razonamiento (es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los “datos” en que se basa);
l Aliente a otros a explorar la opinión de usted (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”);
l Aliente a otros a presentar otros puntos de vista (“¿Tienes otros datos u otras conclusiones?”);
l Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted (“¿Qué opinas?” “¿Cómo llegaste a tu punto de vista?” “¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?”).
Cuando indague puntos de vista ajenos:
l Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos;
l Describa los “datos” sobre los cuales se basan esos supuestos;
l No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas).
Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no muestran interés en indagar sus puntos de vista):
l Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer;
l Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.
Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas:
l Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, “¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?”);
l Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.
La práctica de la indagación y la persuasión significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores. De lo contrario, los demás no se arriesgarán a hacer lo mismo.
DOMINIO PERSONAL
l las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
l Para explotar el potencial de la gente se requerirá una nueva comprensión de la “mente subconsciente”, la “fuerza de voluntad” y la “acción del corazón... el sincero deseo de servir al mundo”. (Kazuo Inamori)
l Nuestras organizaciones jerárquicas tradicionales no están diseñadas para satisfacer las necesidades superiores de la gente, como autoestima y autorrealización. (Bill O’Brien)
l “Creo con firmeza que la humanidad fue otrora más sabia en cuanto a los asuntos espirituales de lo que somos hoy. Entonces se sabía lo que hoy sólo se cree”. (Henry Ford, Febrero de 1.926)
l El dominio personal encarna dos movimientos subyacentes:
l Clarificar continuamente lo que es importante para nosotros. (A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos por qué seguíamos esa senda).
l Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. (Todos hemos conocido a personas atascadas en relaciones contraproducentes, que siguen empantanadas porque insisten en fingir que todo anda bien).
l La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera la “tensión creativa”.
l La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son muy conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus zonas de crecimiento. Y sienten una profunda confianza en sí mismas. ¿Una paradoja?.
“POR QUE LO QUEREMOS”
l El pleno desarrollo de la gente es esencial para alcanzar nuestra meta de excelencia empresarial.
l “Creemos que no hay una contradicción fundamental entre las más excelsas virtudes de la vida y el éxito económico. En el largo plazo, cuanto más practiquemos estas virtudes más éxito económico tendremos”.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Poseen mayor iniciativa. Tienen un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en su trabajo. Aprenden con mayor rapidez.
l Ver el desarrollo de la gente como un medio para los fines de la organización desvaloriza la relación que puede existir entre el individuo y la organización.
l En el tipo de organización que procuramos construír, el pleno desarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxito financiero.
RESISTENCIA
l Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la institución. En algunos sentidos constituye la ruptura más radical de la organización inteligente.
l Es “blando”. No es cuantificable (Productividad)
l “¿Para qué tenemos que hablar de estas cosas?”, “¿No es obvio?, ¿Acaso no lo sabemos?.
l El compromiso empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los líderes de la organización carecen de capacidad para construír una visión y modelos mentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman decisiones locales.
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL
l Visión personal
l Sostener la tensión creativa
l “Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
l Compromiso con la verdad
l Usando el subconsciente, o: No es necesario entender todo
Visión personal
l La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Tenemos metas y objetivos, pero éstos no son visiones.
l Cuando les preguntan qué desean, muchos adultos hablan de aquello de lo que quieren liberarse. Las “visiones negativas” constituyen el subproducto de una vida entera de adaptación.(¿Para qué?, ¿Por qué? ¿Por qué?)
l Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de propósito. El propósito se refiere al por qué un individuo cree que está vivo.
l La dicha puede ser un resultado de vivir en coherencia con nuestro propósito...
l “Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado para un propósito que tú mismo reconoces como poderoso... ser una fuerza de la naturaleza en vez de un pequeño, febril y egoísta guiñapo de aflicciones y rencores quejándose de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz”.
George Bernard Shaw
l La meta que nos impulsa hace que el trabajo valga la pena.
l Visión no es lo mismo que propósito. Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento general. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto. La visión es concreta.
l El propósito es “afinar la capacidad del hombre para explorar los cielos”. La visión es “un hombre en la luna a fines de los años 60”.
l La visión es intrínseca y no relativa. Es algo que deseamos por su valor intrínseco, no por su posición en relación con otras cosas.
l Las visiones relativas pueden ser apropiadas en el interín, pero rara vez conducen a la grandeza.
l En algunos sentidos, clarificar la visión es uno de los aspectos más fáciles del dominio personal. Enfrentar la realidad es para muchos un desafío más dificultoso...
Sostener la tensión creativa
l La gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean nítidas, porque tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la realidad.
l Pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión. (Tensión creativa).
l Si nos sentimos profundamente desalentados ante una visión que no se concreta, podemos sentir el fuerte impulso de aligerar la carga del desaliento. Hay un remedio inmediato: rebajar la visión.
l La erosión de las metas personales pasa inadvertida, pues gradualmente abandonamos nuestros sueños sobre las relaciones que deseamos tener, el trabajo que deseamos hacer, el tipo de mundo donde deseamos vivir.
l El camino más fácil consiste en fingir que no hay mala noticia, o , mejor aún, en “decretar la victoria”: redefinir la mala noticia como no tan mala, rebajando la pauta de comparación.
l Este es el camino de la mediocridad
“Sólo los mediocres están siempre en su forma óptima”
Somerset Maughman
l “No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”. Las personas realmente creativas usan la brecha entre la visión y la realidad actual para generar energías para el cambio.
l El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.
l La realidad actual es, para muchos de nosotros, un enemigo. Luchamos contra lo que es. Estamos menos enfrascados en lo que deseamos crear que en nuestro rechazo por lo que tenemos. Según esta lógica, “las cosas deben empeorar bastante, de lo contrario la gente no cambiará de modo fundamental”.
“Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
l “Puedo crear mi vida exactamente como deseo, en todas las dimensiones: trabajo, familia, relaciones, comunidad y el resto del mundo”.
l Prácticamente todos tenemos “la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos”.
ª La más común es la creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan.
ª La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos.
¿Cómo superamos las fuerzas del conflicto estructural?
Ê Consentir el desgaste de nuestra visión
Ë Manipulación del conflicto
ý Es la estrategia favorita de las personas que se preocupan sin cesar por el fracaso, que señalan las desagradables consecuencias que sobrevendrán si no se alcanzan las metas. Se concentran en eludir lo que no deseamos, en vez de crear lo que deseamos. Auncuando alcanzan sus metas, de inmediato empiezan a temer que perderán lo que han ganado.
Ì Fuerza de voluntad
ý Hay poca economía de medios. Alcanzamos nuestras metas pero el esfuerzo es descomunal y terminamos agotados, preguntándonos si el éxito “ha valido la pena”.
ý Deja intacto el sistema subyacente de conflicto estructural. La creencia en la impotencia no ha cambiado.
Compromiso con la verdad
l Podemos comenzar con una simplísima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad.
l No significa la búsqueda de “la Verdad”, la palabra final absoluta, ni la causa última. Significa empeño para extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe.
l Significa desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa ensanchar continuamente nuestra percepción
l También significa ahondar continuamente nuestra comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos.
l A menudo, es necesario trabajar creativamente dentro de las estructuras actuantes, mientras se reconoce su origen, en lugar de combatir las estructuras.
l Somos prisioneros de conductas de las que no somos conscientes.
l La primera tarea crítica al afrontar conflictos estructurales consiste en reconocerlos, y reconocer la conducta resultante cuando están operando. (Observación de sí mismo. A. de Mello).
Los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta descubren que no disponen de energías para metas más estrechas.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
l “Ninguno de nosotros tenía que esforzarse para comprender que teníamos que complementar las especialidades de los demás; era un hecho...”.
l En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se encauza en diversas direcciones:
l La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.
l Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.
l Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales.
l El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.
l ...pero la visión compartida y el talento no son suficientes. Lo que realmente importa es que “saben tocar juntos”.
l El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Un grupo de individuos talentosos no produce necesariamente un equipo inteligente.
l Si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización.
Aprendizaje en equipo: 3 dimensiones críticas
À La necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. En las organizaciones actúan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia de un equipo inferior y no superior a la inteligencia de cada uno de sus miembros.
Á La necesidad de una acción innovadora y coordinada. Actuación espontánea pero coordinada. Cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras que complementan los actos de los demás.
 El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.
La disciplina del aprendizaje en equipo
l Implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos.
l En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.
l En la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar.
l El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios.
l En la discusión el propósito del juego normalmente es “ganar”, y en este caso ganar significa que el grupo acepte nuestros puntos de vista. Sin embargo, el énfasis en el acto de ganar no es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.
l La palabra diálogo viene del griego “dialogos”. Dia significa “a través”, logos significa “palabra” o más ampliamente “sentido”. David Bohm sugiere que el significado original de diálogo era el “significado pasando o moviéndose a través...”
l En el diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.
l El propósito del diálogo (Bohm) consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento:
À El pensamiento niega que es participativo. El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear. (Por ej.: Prejuicio)
Á El pensamiento se presenta y finge que no representa. Somos como actores que olvidan que están representando un papel. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.
l Cuando un conflicto aflora en el diálogo, podemos comprender que hay una tensión, pero la tensión nace, literalmente, de nuestros pensamientos.
Decimos: “Nuestros pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son los que están en conflicto, no nosotros”.
Tres condiciones básicas para el diálogo
À Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos, literalmente, sostenerlos “como suspendidos ante sí mismos”.
Á Todos los participantes deben verse como colegas.
 Tiene que haber un “árbitro” que “mantenga el contexto” del diálogo.
Equilibrio entre diálogo y discusión
l En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo.
l En una discusión se presentan y defienden diferentes puntos de vista. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de vista nuevo.
l En una discusión se toman decisiones. En un diálogo se exploran asuntos complejos.
l Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. Los diálogos, en cambio, son divergentes; no procuran el acuerdo, sino una aprehensión más matizada de asuntos complejos.
l En el diálogo aprendemos a mostrar una posición con respeto, en lugar de ser respetados por nuestra posición.
Reflexión, indagación y diálogo
l Parte de la visión del diálogo es el supuesto de “una reserva más amplia de significado”, accesible sólo a un grupo.
l Se distinguen entonces dos tipos de consenso: un consenso “nivelador” y un consenso “aperturista”.
l El consenso nivelador se basa en la “satisfacción” de nuestras perspectivas individuales: descubrir que parte de mi visión es compartida por tí y los demás. Este es el “terreno común” en el cual todos estamos de acuerdo.
l El consenso aperturista se basa en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva”, un modo de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad más amplia. Si yo puedo “mirar” a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas.
Conflicto y rutinas defensivas
l A pesar de la mitología popular, los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos. Por el contrario, uno de los indicadores más confiables de un equipo que aprende continuamente es el visible conflicto de ideas.
l En los grandes equipos el libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones que ningún individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto se transforma en parte del diálogo.
l En los equipos mediocres, un par de condiciones rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una apariencia de falta de conflicto, o bien hay una rígida polarización.
l En los equipos de “superficie tranquila”, los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo: si cada persona expresara su parecer, el equipo quedaría desgarrado por diferencias irreconciliables.
l En los equipos polarizados los gerentes hablan sin rodeos, pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas. Todos saben qué piensan los demás, y hay poco movimiento.
l ¿Por qué muchos gerentes brillantes son incapaces de aprender en equipo?. Chris Argyris sugiere que la diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que invariablemente rodea el conflicto.
l Las rutinas defensivas son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento.
l Las rutinas defensivas forman un caparazón protector alrededor de nuestros supuestos más hondos, defendiéndonos contra el dolor, pero impidiéndonos aprender sobre las causas de ese dolor.
l El origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento.
l Para la mayoría de nosotros, exponer nuestro razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran errores.
l Las rutinas defensivas son tan diversas y comunes que habitualmente pasan inadvertidas. Decimos: “Qué idea tan interesante” cuando no tenemos la menor intención de tomarla en serio. O...
l Aplastamos deliberadamente una idea ajena para no tener que analizarla. O...
l So pretexto de ser serviciales, protegemos a alguien de las críticas, pero también nos protegemos a nosotros mismos, para no abordar asuntos espinosos.
l Cuando surge un asunto espinoso cambiamos de tema, aparentemente para respetar los “buenos modales”.
l Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una comprensión limitada es indicio de debilidad, o peor aún, de incompetencia.
l En los modelos mentales de muchos gerentes está profundamente arraigada la creencia de que los gerentes deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema.
l Los que alcanzan puestos superiores son maestros en aparentar que saben qué está pasando, y los que aspiran a dichos puestos aprenden tempranamente a fingir también un confiado conocimiento.
l Los gerentes que internalizan este modelo mental se encuentran en uno de dos problemas: algunos se llenan de confianza y creen conocer las respuestas a los problemas más importantes. Pero, para proteger esta creencia, se deben cerrar a otras perspectivas y a toda influencia. Para conservar el aplomo deben conservar la rigidez.
l Otros aparentan conocer la causa de los problemas pero en el fondo dudan de sus soluciones. Para mantener esa fachada de confianza deben ocultar su ignorancia.
l Cuanto más se adoptan rutinas defensivas, más se depende de ellas. La paradoja es que cuando logran impedir el dolor inmediato también impiden aprender a reducir la causa del dolor.
l Las rutinas defensivas están “autocamufladas”. En gran medida esto se debe a que tenemos normas muy difundidas en la sociedad que establecen que debemos ser abiertos y que está mal ser defensivos.
l Para conservar su poder, las rutinas defensivas deben permanecer inexpresadas. Los equipos se atascan en sus rutinas defensivas sólo cuando fingen que no tienen rutinas defensivas, que “todo anda bien” y que pueden “decirlo todo”.
l Los gerentes diestros aprenden a enfrentar las rutinas defensivas sin provocar más actitudes defensivas. Lo hacen desnudando sus propias emociones para indagar las causas de su propia actitud defensiva.
APERTURA:Cómo superar el politiqueo interno?
l El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayoría de nosotros la damos tan por sentada que ni siquiera reparamos en ella.
l Un “ámbito político” es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora.
l El poder se concentra y se esgrime arbitrariamente. Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. Autoritarismo.
l La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna.
l Debemos comenzar a construir un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo; donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.
l Un clima no político exige “apertura”:
l La norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia. (Apertura participativa).
l La aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. (Apertura reflexiva).
Quienes practican el liderazgo político creen que las personas están motivadas por intereses personales y la búsqueda de poder y riqueza.
También podemos suponer que, por encima del interés egoísta, las personas quieren formar parte de algo más amplio. Quieren participar en la construcción de algo importante. Y desean hacerlo con otras personas.
l La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto más aceptado de la apertura. En algunas organizaciones es casi una religión. Yo expreso mi opinión, tú expresas tu opinión. Sin embargo hay poco aprendizaje.
l Aquí, en un nivel más profundo no se modifica ni se afecta el punto de vista de nadie. El asunto se concentra en los “medios” o procesos de interacción y no en los “resultados”. “Fue una magnífica reunión, todos pudieron expresar su punto de vista”.
l El supuesto implícito es que la solución de todos nuestros problemas consiste en manifestar nuestros puntos de vista.
l Cuanto más hablamos y más alentamos a los trabajadores a expresar su opinión, más sentimos que hemos resuelto la necesidad de ser más abiertos.
l El resultado final es el curioso fenómeno de la “cerrazón abierta” , donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha ni reflexiona.
l Hablamos “contra” los demás, sustituyendo así toda comunicación y diálogo genuinos.
l “Todos eran ‘abiertos’ y criticaban sin tapujos las decisiones particulares. Pero nadie nunca expresaba el razonamiento que sustentaba esas críticas”
l Los brincos de abstracción son muy peligrosos en las organizaciones aparentemente abiertas, donde la gente manifiesta su opinión libremente y las opiniones alcanzan un rápido consenso, cobrando así la jerarquía de un dato incuestionable.
l Mientras la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse.
l La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo.
l La apertura reflexiva se basa en aptitudes, no sólo en buenas intenciones.
l Aptitudes para la reflexión
l Aptitudes para la indagación
l Reconocimiento de los “brincos de abstracción”
l Aptitudes para el diálogo
l Enfrentamiento de rutinas defensivas
LOCALISMO¿Cómo se controla sin controlar?
l La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos.
l La impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que vivimos, atenta contra el incentivo para aprender; al igual que la creencia de que otra persona dicta nuestros actos desde otra parte.
l Si sabemos que nuestro destino está en nuestras manos, el aprendizaje importa.
l Por eso las organizaciones inteligentes serán, cada vez más, organizaciones “localistas” que distribuyan el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la “cima” como sea posible.
l El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado.
l Las empresas que perduran exitosamente, son aquellas que tienen “la capacidad para efectuar continuos ‘experimentos marginales’, para explorar continuamente nuevas posibilidades”. Los experimentos suelen tener origen local.
l Existen dos razones fundamentales para que los ejecutivos se resistan al localismo:
l Temor a perder el control, unido a la pérdida de relevancia dentro de la compañía.
l Falta de confianza en los beneficios del localismo. En otras palabras: ¿cómo se ejerce el ‘control’ si los gerentes locales no son controlados?
l Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control.
l Cuando los negocios andan bien, las decisiones se “localizan” cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la administración central. Este vaivén atestigua la profunda desconfianza de los directivos hacia los gerentes locales.
l El localismo no subsiste a menos que constituya un aspecto de la visión de la organización.
l Cuidado!, las decisiones locales pueden ser miopes y efímeras en ausencia del pensamiento sistémico. Muchos directivos locales no logran ver las interdependencias por las cuales sus actos afectan a otros que están fuera de la esfera local. (Tragedia del terreno común).
EL TIEMPO DE UN GERENTE¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?
l En occidente entendemos que una persona sentada en silencio no está haciendo nada importante.
l Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene escaso tiempo para pensar y reflexionar, individual o colectivamente?
l El impulso hacia la acción instantánea parece originarse en la escuela, donde las maestras pertenecen a una organización burocrática que desalienta el tiempo de reflexión.
l Nuestras imágenes internas nos impulsan a seguir el “modelo de los convictos unidos por cadenas”: “La mayoría de los ejecutivos se consideran el jefe del grupo de convictos: la velocidad del jefe fija la velocidad de trabajo del grupo”.
l Es fácil culpar a las presiones empresariales, sin embargo las investigaciones sugieren otra cosa: Aunque haya tiempo para la reflexión, la mayoría de los gerentes no reflexionan, muchos adoptan una estrategia y la cambian cuando se topan con problemas, y así sucesivamente.
l Aparentemente, la atmósfera de las empresas - “listos, apunten, fuego”- está totalmente asimilada e internalizada por quienes viven en ella.
l El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisión y en comprender qué diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas más sistémicas de problemas importantes
l En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes”, problemas complejos que crean dilemas.
l Los directivos continuamente toman decisiones sobre cuestiones como el modo de realizar una promoción, y no sobre la necesidad de realizar promociones.
l También discuten sobre cómo efectuar una venta a determinado cliente, en vez de averiguar si sus productos satisfacen las necesidades expresadas y latentes de la clientela en general.
CONFLICTO ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA
l Es imposible construir una organización inteligente a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.
l El conflicto entre el trabajo y la familia no se relaciona sólo con el tiempo sino con los valores. Todos los hábitos que un ejecutivo aprende en una organización autoritaria son exactamente los hábitos que lo transforman en padre ineficaz.
l ¿Cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando está habituado a destruir la autoestima de otras personas en la oficina?
l Vivimos una sola vida, pero durante largo tiempo nuestras organizaciones han operado como si este sencillo hecho pudiera ignorarse, como si tuviéramos dos vidas aparte.
VISION COMPARTIDA
l Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.
l Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera
l Es la respuesta a la pregunta: ¿Qué deseamos crear?
l Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada una de nosotros.
POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS
l El principio de la tensión creativa: No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra.
l Una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de “ellos” sino la “nuestra”.
l No hay organización inteligente sin visión compartida.
l “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”. (Robert Fritz)
l La gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere hacerlo.
CONSTRUYENDO UNA VISION COMPARTIDA
l Las visiones compartidas surgen de visiones personales
l “Mi visión no es importante para tí. La única visión que te motiva es la tuya”.
l El origen de la visión es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida.
l “El plural mayestático sólo corresponde a los reyes y a la gente con lombriz solitaria”. Mark Twain.
l Una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo.
l “Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos y arengar a las tropas. Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente”.
l Las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos.
DIFUSION DE LAS VISIONES: Alistamiento, Compromiso y Acatamiento
l “Vender” generalmente significa lograr que alguien haga algo que quizá no haría si dispusiera de todos los datos.
l “Alistarse” significa “incluír nuestro nombre en la lista”. El alistamiento implica libertad de elección, mientras que “comprar” a menudo significa otra cosa.
l “Compromiso” describe un estado de estar no solo alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión.
l “Acatamiento”: Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos.
ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISION
l Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
l Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.
l Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”.
l Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.
l Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no hay más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
l Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no pueden obligarme”.
l Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “Perdón, ¿Ya es hora de irse?”.
l
La lección más dura para muchos directivos es que, en última instancia, no se puede hacer nada para lograr que otra persona se aliste o se comprometa. El alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección. Se pueden emprender acciones que establezcan condiciones favorables para el alistamiento, pero no causar alistamiento o compromiso
MODELOS MENTALES
l Los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
l Nuestros “modelos mentales” no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.
l ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos.
l “Nuestras teorías determinan lo que medimos”.
Albert Einstein
l El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia.
l Los industriales de Detroit no decían: “Tenemos un modelo mental según el cual a la gente sólo le interesa el diseño”. Decían: “A la gente sólo le interesa el diseño”.
l Los planificadores ya no deben pensar que su tarea fundamental es suministrar información a los directivos, ahora resulta crucial ayudarles a repensar su perspectiva del mundo.
LAS “ENFERMEDADES BASICAS DE LA JERARQUIA”
l En la organización tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales.
l “Nadie describía un problema a las diez de la mañana en una reunión de negocios de la misma manera que lo describía a las siete de la noche en casa o bebiendo con los amigos”.
l Contribuímos al conflicto con nuestros propios pensamientos, pues realizamos generalizaciones simplistas acerca de los demás y éstas determinan nuestras palabras y nuestra conducta. Aún así, nunca comunicamos nuestras generalizaciones.
l “Nuestra primera tarea es lograr que la gente comprenda qué significa practicar el mérito, la apertura y el localismo en una organización inteligente. En las organizaciones tradicionales, mérito significa hacer lo que desea el jefe, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, descentralización significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer”.
l Siempre tendremos supuestos, nunca “verdades”. Siempre vemos el mundo a través de modelos mentales y éstos son siempre incompletos y, especialmente en la cultura occidental, crónicamente asistémicos.
Reflexión e Indagación: Los modelos mentales en niveles personales e interpersonales
l Aptitudes para la reflexión: Se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor consciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen sobre nuestros actos.
l Aptitudes para la indagación: Conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.
Aptitudes para la reflexión: “Brincos de abstracción”
l Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irónicamente, esto a menudo vuelve más lento nuestro aprendizaje, porque “brincamos” tan de prisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas.
l “Martha no se interesa en la gente...”(nadie cuestiona si Martha se interesa o no en la gente, es un hecho).
l Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas(datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho.
¿Cómo se localizan los brincos de abstracción?
¬ Preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo: la naturaleza de los negocios, la gente en general. Pregúntese: ¿Cuáles son los datos en que se basa esta generalización?. Luego pregúntese: ¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equívoca?
Si usted está dispuesto a cuestionar una generalización, sepárela explícitamente de los “datos” que condujeron a ella.
® De ser posible, verifique las generalizaciones directamente. A menudo esto le inducirá a indagar las razones que guían los actos de otro.
“Columna izquierda
l Esta es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares.
l Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos.
l Ejemplo: Imaginemos una conversación con un colega, Juan, después de una importante presentación ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentación, pero supe que se recibió desfavorablemente:
l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
l Todos dicen que la presentación fue un desastre
l ¿Acaso no sabe cuán mal le fue?.
¿O no está dispuesto a enfrentarlo?
l Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera más confianza, quizá pudiera aprender de una situación como esta. No puedo creer que no advierta cuán desastrosa fue la presentación para nuestros planes
l Tengo que hallar algún modo de despabilar a este tío.
l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
“Equilibrio entre la indagación y la persuasión”
l Los individuos logran el éxito por sus aptitudes para debatir e influír sobre los demás. En cambio, las aptitudes para preguntar no merecen reconocimiento ni recompensa.
l Los gerentes necesitan aprender.
l Dos expertos en persuasión que pueden estar genuinamente interesados en los puntos de vista del otro:
“Agradezco tu sinceridad, pero mi experiencia y mi juicio me llevan a otras conclusiones. Permíteme decir por qué no funciona tu propuesta”.
l Mientras cada parte expone razonable y serenamente su punto de vista, cada vez con mayor energía, las posiciones cobran rigidez. La persuasión sin indagación genera más persuasión.
l El efecto bola de nieve de una persuasión reforzadora se puede detener mediante algunas preguntas: “¿Por qué llega usted a esa posición?”. “¿Puede usted darme un ejemplo?” (¿Puede ud. presentar “datos” o experiencias que lo corroboren?”).
l Cuando en una reunión de varias horas hay pocas preguntas, tenemos un indicio de que hay problemas.
l Cuidado!, La indagación pura también tiene limitaciones:
Una actitud demasiado inquisitiva puede ser un modo de evitar el aprendizaje, pues ocultamos nuestra perspectiva detrás de una muralla de incesantes preguntas.
l Al operar en persuasión pura, la meta es ganar la discusión. Además:
l Usamos los datos selectivamente, presentando sólo aquellos que confirman nuestra posición.
l Cuando explicamos nuestro razonamiento, exponemos sólo aquello que nos favorece, evitando zonas donde hallamos puntos débiles.
l Por el contrario, cuando se combinan la persuasión y la indagación, estamos dispuestos a confirmar datos y a refutarlos, porque estamos genuinamente interesados en hallar los defectos de nuestra perspectiva.
Equilibrio entre indagación y persuasión: Sugerencias
Cuando ud. exponga su opinión:
l Explicite su propio razonamiento (es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los “datos” en que se basa);
l Aliente a otros a explorar la opinión de usted (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”);
l Aliente a otros a presentar otros puntos de vista (“¿Tienes otros datos u otras conclusiones?”);
l Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted (“¿Qué opinas?” “¿Cómo llegaste a tu punto de vista?” “¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?”).
Cuando indague puntos de vista ajenos:
l Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos;
l Describa los “datos” sobre los cuales se basan esos supuestos;
l No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas).
Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no muestran interés en indagar sus puntos de vista):
l Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer;
l Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.
Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas:
l Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, “¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?”);
l Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.
La práctica de la indagación y la persuasión significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores. De lo contrario, los demás no se arriesgarán a hacer lo mismo.
DOMINIO PERSONAL
l las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
l Para explotar el potencial de la gente se requerirá una nueva comprensión de la “mente subconsciente”, la “fuerza de voluntad” y la “acción del corazón... el sincero deseo de servir al mundo”. (Kazuo Inamori)
l Nuestras organizaciones jerárquicas tradicionales no están diseñadas para satisfacer las necesidades superiores de la gente, como autoestima y autorrealización. (Bill O’Brien)
l “Creo con firmeza que la humanidad fue otrora más sabia en cuanto a los asuntos espirituales de lo que somos hoy. Entonces se sabía lo que hoy sólo se cree”. (Henry Ford, Febrero de 1.926)
l El dominio personal encarna dos movimientos subyacentes:
l Clarificar continuamente lo que es importante para nosotros. (A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos por qué seguíamos esa senda).
l Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. (Todos hemos conocido a personas atascadas en relaciones contraproducentes, que siguen empantanadas porque insisten en fingir que todo anda bien).
l La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera la “tensión creativa”.
l La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son muy conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus zonas de crecimiento. Y sienten una profunda confianza en sí mismas. ¿Una paradoja?.
“POR QUE LO QUEREMOS”
l El pleno desarrollo de la gente es esencial para alcanzar nuestra meta de excelencia empresarial.
l “Creemos que no hay una contradicción fundamental entre las más excelsas virtudes de la vida y el éxito económico. En el largo plazo, cuanto más practiquemos estas virtudes más éxito económico tendremos”.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Poseen mayor iniciativa. Tienen un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en su trabajo. Aprenden con mayor rapidez.
l Ver el desarrollo de la gente como un medio para los fines de la organización desvaloriza la relación que puede existir entre el individuo y la organización.
l En el tipo de organización que procuramos construír, el pleno desarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxito financiero.
RESISTENCIA
l Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la institución. En algunos sentidos constituye la ruptura más radical de la organización inteligente.
l Es “blando”. No es cuantificable (Productividad)
l “¿Para qué tenemos que hablar de estas cosas?”, “¿No es obvio?, ¿Acaso no lo sabemos?.
l El compromiso empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los líderes de la organización carecen de capacidad para construír una visión y modelos mentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman decisiones locales.
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL
l Visión personal
l Sostener la tensión creativa
l “Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
l Compromiso con la verdad
l Usando el subconsciente, o: No es necesario entender todo
Visión personal
l La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Tenemos metas y objetivos, pero éstos no son visiones.
l Cuando les preguntan qué desean, muchos adultos hablan de aquello de lo que quieren liberarse. Las “visiones negativas” constituyen el subproducto de una vida entera de adaptación.(¿Para qué?, ¿Por qué? ¿Por qué?)
l Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de propósito. El propósito se refiere al por qué un individuo cree que está vivo.
l La dicha puede ser un resultado de vivir en coherencia con nuestro propósito...
l “Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado para un propósito que tú mismo reconoces como poderoso... ser una fuerza de la naturaleza en vez de un pequeño, febril y egoísta guiñapo de aflicciones y rencores quejándose de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz”.
George Bernard Shaw
l La meta que nos impulsa hace que el trabajo valga la pena.
l Visión no es lo mismo que propósito. Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento general. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto. La visión es concreta.
l El propósito es “afinar la capacidad del hombre para explorar los cielos”. La visión es “un hombre en la luna a fines de los años 60”.
l La visión es intrínseca y no relativa. Es algo que deseamos por su valor intrínseco, no por su posición en relación con otras cosas.
l Las visiones relativas pueden ser apropiadas en el interín, pero rara vez conducen a la grandeza.
l En algunos sentidos, clarificar la visión es uno de los aspectos más fáciles del dominio personal. Enfrentar la realidad es para muchos un desafío más dificultoso...
Sostener la tensión creativa
l La gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean nítidas, porque tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la realidad.
l Pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión. (Tensión creativa).
l Si nos sentimos profundamente desalentados ante una visión que no se concreta, podemos sentir el fuerte impulso de aligerar la carga del desaliento. Hay un remedio inmediato: rebajar la visión.
l La erosión de las metas personales pasa inadvertida, pues gradualmente abandonamos nuestros sueños sobre las relaciones que deseamos tener, el trabajo que deseamos hacer, el tipo de mundo donde deseamos vivir.
l El camino más fácil consiste en fingir que no hay mala noticia, o , mejor aún, en “decretar la victoria”: redefinir la mala noticia como no tan mala, rebajando la pauta de comparación.
l Este es el camino de la mediocridad
“Sólo los mediocres están siempre en su forma óptima”
Somerset Maughman
l “No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”. Las personas realmente creativas usan la brecha entre la visión y la realidad actual para generar energías para el cambio.
l El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.
l La realidad actual es, para muchos de nosotros, un enemigo. Luchamos contra lo que es. Estamos menos enfrascados en lo que deseamos crear que en nuestro rechazo por lo que tenemos. Según esta lógica, “las cosas deben empeorar bastante, de lo contrario la gente no cambiará de modo fundamental”.
“Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
l “Puedo crear mi vida exactamente como deseo, en todas las dimensiones: trabajo, familia, relaciones, comunidad y el resto del mundo”.
l Prácticamente todos tenemos “la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos”.
ª La más común es la creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan.
ª La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos.
¿Cómo superamos las fuerzas del conflicto estructural?
Ê Consentir el desgaste de nuestra visión
Ë Manipulación del conflicto
ý Es la estrategia favorita de las personas que se preocupan sin cesar por el fracaso, que señalan las desagradables consecuencias que sobrevendrán si no se alcanzan las metas. Se concentran en eludir lo que no deseamos, en vez de crear lo que deseamos. Auncuando alcanzan sus metas, de inmediato empiezan a temer que perderán lo que han ganado.
Ì Fuerza de voluntad
ý Hay poca economía de medios. Alcanzamos nuestras metas pero el esfuerzo es descomunal y terminamos agotados, preguntándonos si el éxito “ha valido la pena”.
ý Deja intacto el sistema subyacente de conflicto estructural. La creencia en la impotencia no ha cambiado.
Compromiso con la verdad
l Podemos comenzar con una simplísima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad.
l No significa la búsqueda de “la Verdad”, la palabra final absoluta, ni la causa última. Significa empeño para extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe.
l Significa desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa ensanchar continuamente nuestra percepción
l También significa ahondar continuamente nuestra comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos.
l A menudo, es necesario trabajar creativamente dentro de las estructuras actuantes, mientras se reconoce su origen, en lugar de combatir las estructuras.
l Somos prisioneros de conductas de las que no somos conscientes.
l La primera tarea crítica al afrontar conflictos estructurales consiste en reconocerlos, y reconocer la conducta resultante cuando están operando. (Observación de sí mismo. A. de Mello).
Los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta descubren que no disponen de energías para metas más estrechas.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
l “Ninguno de nosotros tenía que esforzarse para comprender que teníamos que complementar las especialidades de los demás; era un hecho...”.
l En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se encauza en diversas direcciones:
l La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.
l Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.
l Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales.
l El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.
l ...pero la visión compartida y el talento no son suficientes. Lo que realmente importa es que “saben tocar juntos”.
l El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Un grupo de individuos talentosos no produce necesariamente un equipo inteligente.
l Si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización.
Aprendizaje en equipo: 3 dimensiones críticas
À La necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. En las organizaciones actúan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia de un equipo inferior y no superior a la inteligencia de cada uno de sus miembros.
Á La necesidad de una acción innovadora y coordinada. Actuación espontánea pero coordinada. Cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras que complementan los actos de los demás.
 El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.
La disciplina del aprendizaje en equipo
l Implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos.
l En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.
l En la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar.
l El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios.
l En la discusión el propósito del juego normalmente es “ganar”, y en este caso ganar significa que el grupo acepte nuestros puntos de vista. Sin embargo, el énfasis en el acto de ganar no es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.
l La palabra diálogo viene del griego “dialogos”. Dia significa “a través”, logos significa “palabra” o más ampliamente “sentido”. David Bohm sugiere que el significado original de diálogo era el “significado pasando o moviéndose a través...”
l En el diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.
l El propósito del diálogo (Bohm) consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento:
À El pensamiento niega que es participativo. El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear. (Por ej.: Prejuicio)
Á El pensamiento se presenta y finge que no representa. Somos como actores que olvidan que están representando un papel. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.
l Cuando un conflicto aflora en el diálogo, podemos comprender que hay una tensión, pero la tensión nace, literalmente, de nuestros pensamientos.
Decimos: “Nuestros pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son los que están en conflicto, no nosotros”.
Tres condiciones básicas para el diálogo
À Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos, literalmente, sostenerlos “como suspendidos ante sí mismos”.
Á Todos los participantes deben verse como colegas.
 Tiene que haber un “árbitro” que “mantenga el contexto” del diálogo.
Equilibrio entre diálogo y discusión
l En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo.
l En una discusión se presentan y defienden diferentes puntos de vista. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de vista nuevo.
l En una discusión se toman decisiones. En un diálogo se exploran asuntos complejos.
l Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. Los diálogos, en cambio, son divergentes; no procuran el acuerdo, sino una aprehensión más matizada de asuntos complejos.
l En el diálogo aprendemos a mostrar una posición con respeto, en lugar de ser respetados por nuestra posición.
Reflexión, indagación y diálogo
l Parte de la visión del diálogo es el supuesto de “una reserva más amplia de significado”, accesible sólo a un grupo.
l Se distinguen entonces dos tipos de consenso: un consenso “nivelador” y un consenso “aperturista”.
l El consenso nivelador se basa en la “satisfacción” de nuestras perspectivas individuales: descubrir que parte de mi visión es compartida por tí y los demás. Este es el “terreno común” en el cual todos estamos de acuerdo.
l El consenso aperturista se basa en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva”, un modo de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad más amplia. Si yo puedo “mirar” a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas.
Conflicto y rutinas defensivas
l A pesar de la mitología popular, los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos. Por el contrario, uno de los indicadores más confiables de un equipo que aprende continuamente es el visible conflicto de ideas.
l En los grandes equipos el libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones que ningún individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto se transforma en parte del diálogo.
l En los equipos mediocres, un par de condiciones rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una apariencia de falta de conflicto, o bien hay una rígida polarización.
l En los equipos de “superficie tranquila”, los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo: si cada persona expresara su parecer, el equipo quedaría desgarrado por diferencias irreconciliables.
l En los equipos polarizados los gerentes hablan sin rodeos, pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas. Todos saben qué piensan los demás, y hay poco movimiento.
l ¿Por qué muchos gerentes brillantes son incapaces de aprender en equipo?. Chris Argyris sugiere que la diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que invariablemente rodea el conflicto.
l Las rutinas defensivas son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento.
l Las rutinas defensivas forman un caparazón protector alrededor de nuestros supuestos más hondos, defendiéndonos contra el dolor, pero impidiéndonos aprender sobre las causas de ese dolor.
l El origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento.
l Para la mayoría de nosotros, exponer nuestro razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran errores.
l Las rutinas defensivas son tan diversas y comunes que habitualmente pasan inadvertidas. Decimos: “Qué idea tan interesante” cuando no tenemos la menor intención de tomarla en serio. O...
l Aplastamos deliberadamente una idea ajena para no tener que analizarla. O...
l So pretexto de ser serviciales, protegemos a alguien de las críticas, pero también nos protegemos a nosotros mismos, para no abordar asuntos espinosos.
l Cuando surge un asunto espinoso cambiamos de tema, aparentemente para respetar los “buenos modales”.
l Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una comprensión limitada es indicio de debilidad, o peor aún, de incompetencia.
l En los modelos mentales de muchos gerentes está profundamente arraigada la creencia de que los gerentes deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema.
l Los que alcanzan puestos superiores son maestros en aparentar que saben qué está pasando, y los que aspiran a dichos puestos aprenden tempranamente a fingir también un confiado conocimiento.
l Los gerentes que internalizan este modelo mental se encuentran en uno de dos problemas: algunos se llenan de confianza y creen conocer las respuestas a los problemas más importantes. Pero, para proteger esta creencia, se deben cerrar a otras perspectivas y a toda influencia. Para conservar el aplomo deben conservar la rigidez.
l Otros aparentan conocer la causa de los problemas pero en el fondo dudan de sus soluciones. Para mantener esa fachada de confianza deben ocultar su ignorancia.
l Cuanto más se adoptan rutinas defensivas, más se depende de ellas. La paradoja es que cuando logran impedir el dolor inmediato también impiden aprender a reducir la causa del dolor.
l Las rutinas defensivas están “autocamufladas”. En gran medida esto se debe a que tenemos normas muy difundidas en la sociedad que establecen que debemos ser abiertos y que está mal ser defensivos.
l Para conservar su poder, las rutinas defensivas deben permanecer inexpresadas. Los equipos se atascan en sus rutinas defensivas sólo cuando fingen que no tienen rutinas defensivas, que “todo anda bien” y que pueden “decirlo todo”.
l Los gerentes diestros aprenden a enfrentar las rutinas defensivas sin provocar más actitudes defensivas. Lo hacen desnudando sus propias emociones para indagar las causas de su propia actitud defensiva.
APERTURA:Cómo superar el politiqueo interno?
l El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayoría de nosotros la damos tan por sentada que ni siquiera reparamos en ella.
l Un “ámbito político” es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora.
l El poder se concentra y se esgrime arbitrariamente. Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. Autoritarismo.
l La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna.
l Debemos comenzar a construir un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo; donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.
l Un clima no político exige “apertura”:
l La norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia. (Apertura participativa).
l La aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. (Apertura reflexiva).
Quienes practican el liderazgo político creen que las personas están motivadas por intereses personales y la búsqueda de poder y riqueza.
También podemos suponer que, por encima del interés egoísta, las personas quieren formar parte de algo más amplio. Quieren participar en la construcción de algo importante. Y desean hacerlo con otras personas.
l La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto más aceptado de la apertura. En algunas organizaciones es casi una religión. Yo expreso mi opinión, tú expresas tu opinión. Sin embargo hay poco aprendizaje.
l Aquí, en un nivel más profundo no se modifica ni se afecta el punto de vista de nadie. El asunto se concentra en los “medios” o procesos de interacción y no en los “resultados”. “Fue una magnífica reunión, todos pudieron expresar su punto de vista”.
l El supuesto implícito es que la solución de todos nuestros problemas consiste en manifestar nuestros puntos de vista.
l Cuanto más hablamos y más alentamos a los trabajadores a expresar su opinión, más sentimos que hemos resuelto la necesidad de ser más abiertos.
l El resultado final es el curioso fenómeno de la “cerrazón abierta” , donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha ni reflexiona.
l Hablamos “contra” los demás, sustituyendo así toda comunicación y diálogo genuinos.
l “Todos eran ‘abiertos’ y criticaban sin tapujos las decisiones particulares. Pero nadie nunca expresaba el razonamiento que sustentaba esas críticas”
l Los brincos de abstracción son muy peligrosos en las organizaciones aparentemente abiertas, donde la gente manifiesta su opinión libremente y las opiniones alcanzan un rápido consenso, cobrando así la jerarquía de un dato incuestionable.
l Mientras la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse.
l La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo.
l La apertura reflexiva se basa en aptitudes, no sólo en buenas intenciones.
l Aptitudes para la reflexión
l Aptitudes para la indagación
l Reconocimiento de los “brincos de abstracción”
l Aptitudes para el diálogo
l Enfrentamiento de rutinas defensivas
LOCALISMO¿Cómo se controla sin controlar?
l La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos.
l La impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que vivimos, atenta contra el incentivo para aprender; al igual que la creencia de que otra persona dicta nuestros actos desde otra parte.
l Si sabemos que nuestro destino está en nuestras manos, el aprendizaje importa.
l Por eso las organizaciones inteligentes serán, cada vez más, organizaciones “localistas” que distribuyan el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la “cima” como sea posible.
l El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado.
l Las empresas que perduran exitosamente, son aquellas que tienen “la capacidad para efectuar continuos ‘experimentos marginales’, para explorar continuamente nuevas posibilidades”. Los experimentos suelen tener origen local.
l Existen dos razones fundamentales para que los ejecutivos se resistan al localismo:
l Temor a perder el control, unido a la pérdida de relevancia dentro de la compañía.
l Falta de confianza en los beneficios del localismo. En otras palabras: ¿cómo se ejerce el ‘control’ si los gerentes locales no son controlados?
l Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control.
l Cuando los negocios andan bien, las decisiones se “localizan” cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la administración central. Este vaivén atestigua la profunda desconfianza de los directivos hacia los gerentes locales.
l El localismo no subsiste a menos que constituya un aspecto de la visión de la organización.
l Cuidado!, las decisiones locales pueden ser miopes y efímeras en ausencia del pensamiento sistémico. Muchos directivos locales no logran ver las interdependencias por las cuales sus actos afectan a otros que están fuera de la esfera local. (Tragedia del terreno común).
EL TIEMPO DE UN GERENTE¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?
l En occidente entendemos que una persona sentada en silencio no está haciendo nada importante.
l Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene escaso tiempo para pensar y reflexionar, individual o colectivamente?
l El impulso hacia la acción instantánea parece originarse en la escuela, donde las maestras pertenecen a una organización burocrática que desalienta el tiempo de reflexión.
l Nuestras imágenes internas nos impulsan a seguir el “modelo de los convictos unidos por cadenas”: “La mayoría de los ejecutivos se consideran el jefe del grupo de convictos: la velocidad del jefe fija la velocidad de trabajo del grupo”.
l Es fácil culpar a las presiones empresariales, sin embargo las investigaciones sugieren otra cosa: Aunque haya tiempo para la reflexión, la mayoría de los gerentes no reflexionan, muchos adoptan una estrategia y la cambian cuando se topan con problemas, y así sucesivamente.
l Aparentemente, la atmósfera de las empresas - “listos, apunten, fuego”- está totalmente asimilada e internalizada por quienes viven en ella.
l El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisión y en comprender qué diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas más sistémicas de problemas importantes
l En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes”, problemas complejos que crean dilemas.
l Los directivos continuamente toman decisiones sobre cuestiones como el modo de realizar una promoción, y no sobre la necesidad de realizar promociones.
l También discuten sobre cómo efectuar una venta a determinado cliente, en vez de averiguar si sus productos satisfacen las necesidades expresadas y latentes de la clientela en general.
CONFLICTO ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA
l Es imposible construir una organización inteligente a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.
l El conflicto entre el trabajo y la familia no se relaciona sólo con el tiempo sino con los valores. Todos los hábitos que un ejecutivo aprende en una organización autoritaria son exactamente los hábitos que lo transforman en padre ineficaz.
l ¿Cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando está habituado a destruir la autoestima de otras personas en la oficina?
l Vivimos una sola vida, pero durante largo tiempo nuestras organizaciones han operado como si este sencillo hecho pudiera ignorarse, como si tuviéramos dos vidas aparte.
GRUPO 102 - POR QUE ADMINISTRAR
POR QUE ADMINISTRAR????
ES ESENCIAL PARA LOGRAR RESULATADOS EN TODA ORGANIZACIÓN O EMPRESA.
ESENCIAL PARA AUNAR ESFUERZOS DE GRUPO EN NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
PROCESO ADMINISTRATIVO:
PLANEACION
CONTROL
ORGANIZACION
DIRECCION
FUNCION DEL ADMINISTRADOR: CREAR Y MANTENER UN AMBIENTE ADECUADO EN QUE LOS INDIVIDUOS TRABAJANDO EN GRUPO PUEDEN LLEVAR A CABO FUNCIONES Y OBJETIVOS PREESTABLECIDOS.
LA ORGANIZACIÓN
EMPRESA
ECONOMICA
TECNOLOGICA
ETICA
SOCIAL
POLÍTICA Y LEGAL
UNA ORGANIZACIÓN DEBE OPERAR EN UNA SERIE DE AMBIENTES EXTERNOS DIFERENTES Y RESPONDER A ELLOS.
ORGANIZACIÓN: Es establecer la estructura que asegure la asignación de todas las tareas en las personas adecuadas.
PASOS DE LA ORGANIZACIÓN:
1- Determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
2- Agrupar las actividades en departamentos o secciones
3- Asignar el grupo de actividades a un administrador
4- Delegar autoridad para llevarlas a cabo
5- Proveer las actividades de coordinación, autoridad e información horizontal y vertical en la estructura organizacional.
DIRIGIR: Es influir en las personas para que trabajen con entusiasmo para el logro de los objetivos de la organización y de grupo, lo que esta relacionado con el aspecto predominante interpersonal de la administración.
PLAN: programas y proyectos armónicamente integrados a través de:
- Tareas
- Actividades
- Programas o proyectos
- Planes estratégicos de desarrollo
- Diagnóstico interno y externo
- Análisis DOFA
- Portafolio
- Misión
- Visión
- Valores
OBJETIVO: QUE DESEAMOS ALCANZAR?
RESULTADOS ESPERADOS
META: ASPIRACIÓN PARCIAL PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO
ES ESENCIAL PARA LOGRAR RESULATADOS EN TODA ORGANIZACIÓN O EMPRESA.
ESENCIAL PARA AUNAR ESFUERZOS DE GRUPO EN NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
PROCESO ADMINISTRATIVO:
PLANEACION
CONTROL
ORGANIZACION
DIRECCION
FUNCION DEL ADMINISTRADOR: CREAR Y MANTENER UN AMBIENTE ADECUADO EN QUE LOS INDIVIDUOS TRABAJANDO EN GRUPO PUEDEN LLEVAR A CABO FUNCIONES Y OBJETIVOS PREESTABLECIDOS.
LA ORGANIZACIÓN
EMPRESA
ECONOMICA
TECNOLOGICA
ETICA
SOCIAL
POLÍTICA Y LEGAL
UNA ORGANIZACIÓN DEBE OPERAR EN UNA SERIE DE AMBIENTES EXTERNOS DIFERENTES Y RESPONDER A ELLOS.
ORGANIZACIÓN: Es establecer la estructura que asegure la asignación de todas las tareas en las personas adecuadas.
PASOS DE LA ORGANIZACIÓN:
1- Determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
2- Agrupar las actividades en departamentos o secciones
3- Asignar el grupo de actividades a un administrador
4- Delegar autoridad para llevarlas a cabo
5- Proveer las actividades de coordinación, autoridad e información horizontal y vertical en la estructura organizacional.
DIRIGIR: Es influir en las personas para que trabajen con entusiasmo para el logro de los objetivos de la organización y de grupo, lo que esta relacionado con el aspecto predominante interpersonal de la administración.
PLAN: programas y proyectos armónicamente integrados a través de:
- Tareas
- Actividades
- Programas o proyectos
- Planes estratégicos de desarrollo
- Diagnóstico interno y externo
- Análisis DOFA
- Portafolio
- Misión
- Visión
- Valores
OBJETIVO: QUE DESEAMOS ALCANZAR?
RESULTADOS ESPERADOS
META: ASPIRACIÓN PARCIAL PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO
GRUPO 102 - ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION
El hombre ha aplicado la administración por sobre todas las cosas dado que siempre tiene objetivos.
El rumbo de las civilizaciones lo llevó a organizarse para producir lo necesario, lo que fue generando teorías empíricas de administración bajo las diferentes condiciones de cultura de cada pueblo.
El liderazgo se originó en la medida de la necesidad de organizar a los otros para las actividades de supervivencia
- caza
- pesca
- recolección
La necesidad de satisfacer necesidades origina los actos administrativos representados en PLANECION Y ORGANIZACIÓN.
PRIMERAS CIVILIZACIONES
- Asia Menor y los Judíos:
- - monoteísmo
- - capitalismo desde el año 1000 ac
El antiguo testamento, la Biblia y los proverbios han servido de base para muchos elementos de la teoría administrativa moderna
Ejemplo: Exodo capXVIII , Jethro suegro de Moisés le dice a este:
“Enseña a las personas las ordenanzas y las leyes. .... selecciona a los mejores ...... y asígnales ser guías de miles, y de cientos, y guías de cincuentas, y guías de decenas y esos guías deben administrar las cuestiones de la rutina y llevar a Moisés solo a las cuestiones importantes”.
- Europa:
- - disciplina de los Espartanos
- - Estrategia
- - El comportamiento (la Iliada)
Los filósofos griegos
-SOCRATES (los iletrados hacen mejores deducciones que los eruditos)
-PLATON (se produce mas y mejor cuando cada uno realiza su trabajo)
-ARISTOTELES (la economía natural administra los recursos y la crematística del incremento y su adquisición )
- Los Romanos El principio de organización como respuesta a las agrupaciones sociales
El derecho de propiedad privada principio del capitalismo
La iglesia Católica Es paradigma organizacional
El principio de autoridad
El atesoramiento y el poder
Las creencias como oportunidad
La organización militar Maquiavelo (Ejercito Vs Mercenarios)
La organización jerárquica ( soldados, cabo, sargento, capitán,
Coronel, mayor general.
La división del trabajo por especialidades ( caballería, infantería, ingenieros, transmisiones, etc)
Influencias de lo militar en la administración:
· Jerarquía
· Linealidad
· Disciplina
· Estrategia
· Táctica
· Logística
· Operación
· Reclutamiento
El hombre ha aplicado la administración por sobre todas las cosas dado que siempre tiene objetivos.
El rumbo de las civilizaciones lo llevó a organizarse para producir lo necesario, lo que fue generando teorías empíricas de administración bajo las diferentes condiciones de cultura de cada pueblo.
El liderazgo se originó en la medida de la necesidad de organizar a los otros para las actividades de supervivencia
- caza
- pesca
- recolección
La necesidad de satisfacer necesidades origina los actos administrativos representados en PLANECION Y ORGANIZACIÓN.
PRIMERAS CIVILIZACIONES
- Asia Menor y los Judíos:
- - monoteísmo
- - capitalismo desde el año 1000 ac
El antiguo testamento, la Biblia y los proverbios han servido de base para muchos elementos de la teoría administrativa moderna
Ejemplo: Exodo capXVIII , Jethro suegro de Moisés le dice a este:
“Enseña a las personas las ordenanzas y las leyes. .... selecciona a los mejores ...... y asígnales ser guías de miles, y de cientos, y guías de cincuentas, y guías de decenas y esos guías deben administrar las cuestiones de la rutina y llevar a Moisés solo a las cuestiones importantes”.
- Europa:
- - disciplina de los Espartanos
- - Estrategia
- - El comportamiento (la Iliada)
Los filósofos griegos
-SOCRATES (los iletrados hacen mejores deducciones que los eruditos)
-PLATON (se produce mas y mejor cuando cada uno realiza su trabajo)
-ARISTOTELES (la economía natural administra los recursos y la crematística del incremento y su adquisición )
- Los Romanos El principio de organización como respuesta a las agrupaciones sociales
El derecho de propiedad privada principio del capitalismo
La iglesia Católica Es paradigma organizacional
El principio de autoridad
El atesoramiento y el poder
Las creencias como oportunidad
La organización militar Maquiavelo (Ejercito Vs Mercenarios)
La organización jerárquica ( soldados, cabo, sargento, capitán,
Coronel, mayor general.
La división del trabajo por especialidades ( caballería, infantería, ingenieros, transmisiones, etc)
Influencias de lo militar en la administración:
· Jerarquía
· Linealidad
· Disciplina
· Estrategia
· Táctica
· Logística
· Operación
· Reclutamiento
GRUPO 102 - DEFINICIONES DE ADMINISTRACION
ADMINISTRACIÓN
DEFINICIONES:
DEFINICIÓN 1: Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.
DEFINICIÓN 2: Es la coordinación de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos:
a- Dirección hacia objetivos
b- A través de la gente
c- Mediante técnicas
d- Dentro de una organización
DEFINICIÓN 3: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales prestablecidos.
RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS:
DISCIPLINAS CONTABLES FINANCIERAS
CONTABILIDAD
FINANZAS
COSTOS
DISCIPLINAS CUANTITATIVAS
MATEMATICAS
ESTADISITICA
INFORMATICA
CIBERNÉTICA Y TEORIA DE SISTEMAS
CIENCIAS SOCIALES
PSICOLOGIA
SOCIOLOGIA
TEORIA DEL CONOCIMIENTO Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION
DERECHO
ECONOMIA
LA ADMINISTRACIÓN Y EL METODO CIENTÍFICO (DESCARTES)
- No hay verdades sin que conste que lo es
- Dividir las dificultades tanto como sea posible
- Ordenar los pensamientos de menor a mayor
- Hacer divisiones simples para no omitir nada
LA ADMINISTRACIÓN CONOCE EL METODO CIENTÍFICO PARA ENTENDER LAS ORGANIZACIONES
CIENCIA: Principios de valor universal en el tiempo y en el espacio
PRINCIPIO: Verdades en un momento dado
TÉCNICA: Conjunto de procedimientos
TECNOLOGÍA: Conjunto de conocimientos y métodos prácticos de una rama
KNOW HOW: Valor que tiene el saber hacer
ARTE: Hacer bien las cosas con creatividad
NORMAS: Como hacer las cosas ordenadamente
POLITICAS: Modos de actuar de acuerdo con una filosofía
PROCEDIMIENTOS: Métodos secuenciales y organizados de proceder
TOMA DE DECISIONES: Capacidad administrativa de decidir ante una situación dada y con una información previa donde se espera un impacto favorable a una orientación determinada.
UNIVERSALIDAD DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
UNIVERSALIDAD: Es la aplicación a todo un organismo social
FUNCION: Extrapolar influencias internas y externas
Que necesita el perfil de un administrador en nuestro medio?
Un perfil administrativo propio acorde a realidades:
- culturales
- económicas
- sociales
ATENCIÓN: NO CAER EN LA XENOFOBIA NI EN EL CHAUVINISMO PUES ELLO GENERA ATRASO
La teoría y la tecnología deben ser adaptadas a idiosincrasias regionales
MEDIOS DE DESARROLLO EN DIFERENTES PAISES:
JAPON
USA
LATINOAMERICA
La cultura, el idioma y la fuerza de trabajo son homogéneas.
La fuerza de trabajo es heterogénea.
Las clases sociales y las religiones marcan la homogeneidades.
Existe lealtad a la institución
La lealtad es relativa
Lealtad al jefe o a la persona mas no a la institución
Reciben capacitación para la cooperación desde niños
Desde niños son muy competitivos
Desde niños son muy dependientes
La toma de decisiones involucra a todos los niveles
La toma de decisiones se hace en el primer y segundo niveles.
El presidente o director general toma las decisiones.
La selección es muy rigurosa
Se da poca importancia a la selección, pues siempre es posible prescindir de las personas.
Selección por amistad previa.
PRESPECITVAS SIGLO XXI:
LIBRE COMERCIO Y GLOBALIZACIÓN
CALIDAD ANTE TODO
COMPETITIVIDAD
CULTURA DE LA EXCELENCIA
DOMINIIO DE OTROS IDIOMAS COSTUMBRES Y SOCIEDADES
MANEJO DE LA CREATIVIDAD O CIERRE INMINENTE
TRABAJO GRUPAL
FRAGMENTACION DE ESTRUCTURAS
FLEXIBILIDAD COMO RESPUESTA
LA HERRAMIENTA GERENCIAL ES LA INFORMACIÓN
EL MANEJO DEL MEDIO AMBIENTE ES DIRECTO AL AUMENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA
CONCIENCIA DE CUIDAR LOS RECURSOS
MULTIDISCIPLINARIO
ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN Y LOS PROCESOS GERENCIALES:
a- Generador de sinergia (el todo es mayor que la suma de las partes)
b- Dominar las técnicas de diagnóstico (causa – efecto)
c- Dominar el concepto de calidad (bien hecho: el producto, el usuario como lo usa, las instrucciones de uso)
d- Principio de servicio (compromiso y responsabilidad para servir)
DEFINICIONES:
DEFINICIÓN 1: Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.
DEFINICIÓN 2: Es la coordinación de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos:
a- Dirección hacia objetivos
b- A través de la gente
c- Mediante técnicas
d- Dentro de una organización
DEFINICIÓN 3: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales prestablecidos.
RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS:
DISCIPLINAS CONTABLES FINANCIERAS
CONTABILIDAD
FINANZAS
COSTOS
DISCIPLINAS CUANTITATIVAS
MATEMATICAS
ESTADISITICA
INFORMATICA
CIBERNÉTICA Y TEORIA DE SISTEMAS
CIENCIAS SOCIALES
PSICOLOGIA
SOCIOLOGIA
TEORIA DEL CONOCIMIENTO Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION
DERECHO
ECONOMIA
LA ADMINISTRACIÓN Y EL METODO CIENTÍFICO (DESCARTES)
- No hay verdades sin que conste que lo es
- Dividir las dificultades tanto como sea posible
- Ordenar los pensamientos de menor a mayor
- Hacer divisiones simples para no omitir nada
LA ADMINISTRACIÓN CONOCE EL METODO CIENTÍFICO PARA ENTENDER LAS ORGANIZACIONES
CIENCIA: Principios de valor universal en el tiempo y en el espacio
PRINCIPIO: Verdades en un momento dado
TÉCNICA: Conjunto de procedimientos
TECNOLOGÍA: Conjunto de conocimientos y métodos prácticos de una rama
KNOW HOW: Valor que tiene el saber hacer
ARTE: Hacer bien las cosas con creatividad
NORMAS: Como hacer las cosas ordenadamente
POLITICAS: Modos de actuar de acuerdo con una filosofía
PROCEDIMIENTOS: Métodos secuenciales y organizados de proceder
TOMA DE DECISIONES: Capacidad administrativa de decidir ante una situación dada y con una información previa donde se espera un impacto favorable a una orientación determinada.
UNIVERSALIDAD DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
UNIVERSALIDAD: Es la aplicación a todo un organismo social
FUNCION: Extrapolar influencias internas y externas
Que necesita el perfil de un administrador en nuestro medio?
Un perfil administrativo propio acorde a realidades:
- culturales
- económicas
- sociales
ATENCIÓN: NO CAER EN LA XENOFOBIA NI EN EL CHAUVINISMO PUES ELLO GENERA ATRASO
La teoría y la tecnología deben ser adaptadas a idiosincrasias regionales
MEDIOS DE DESARROLLO EN DIFERENTES PAISES:
JAPON
USA
LATINOAMERICA
La cultura, el idioma y la fuerza de trabajo son homogéneas.
La fuerza de trabajo es heterogénea.
Las clases sociales y las religiones marcan la homogeneidades.
Existe lealtad a la institución
La lealtad es relativa
Lealtad al jefe o a la persona mas no a la institución
Reciben capacitación para la cooperación desde niños
Desde niños son muy competitivos
Desde niños son muy dependientes
La toma de decisiones involucra a todos los niveles
La toma de decisiones se hace en el primer y segundo niveles.
El presidente o director general toma las decisiones.
La selección es muy rigurosa
Se da poca importancia a la selección, pues siempre es posible prescindir de las personas.
Selección por amistad previa.
PRESPECITVAS SIGLO XXI:
LIBRE COMERCIO Y GLOBALIZACIÓN
CALIDAD ANTE TODO
COMPETITIVIDAD
CULTURA DE LA EXCELENCIA
DOMINIIO DE OTROS IDIOMAS COSTUMBRES Y SOCIEDADES
MANEJO DE LA CREATIVIDAD O CIERRE INMINENTE
TRABAJO GRUPAL
FRAGMENTACION DE ESTRUCTURAS
FLEXIBILIDAD COMO RESPUESTA
LA HERRAMIENTA GERENCIAL ES LA INFORMACIÓN
EL MANEJO DEL MEDIO AMBIENTE ES DIRECTO AL AUMENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA
CONCIENCIA DE CUIDAR LOS RECURSOS
MULTIDISCIPLINARIO
ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN Y LOS PROCESOS GERENCIALES:
a- Generador de sinergia (el todo es mayor que la suma de las partes)
b- Dominar las técnicas de diagnóstico (causa – efecto)
c- Dominar el concepto de calidad (bien hecho: el producto, el usuario como lo usa, las instrucciones de uso)
d- Principio de servicio (compromiso y responsabilidad para servir)
domingo, febrero 11, 2007
GRUPO 108 - QUE HACEN LOS VENDEDORES?
QUE HACEN LOS VENDEDORES
PARTIMOS DE LAS SIGUIENTES PREMISAS:
DIAS DIFERENTES
PUESTOS DIFERENTES
DISPERSION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
MAYORES EXIGENCIAS DE COMPETITIVIDAD
LA ERA DE LA INFORMACION LOS SISTEMAS COMO HERRAMIENTA
LAS VENTAS SUPONES PAQUETES PRODUCOT SERVICIO
VENDEDR ASESOR, INFORMACION ALTERNA
ESQUEMA DE LA DESCRIPCION DE UN PUESTO DE VENDEDOR
OBJETIVOS:
CONTACTO PRIMARIO CON CLIENTES Y PROSPECTOS PARA ALCANZAR METAS
RESPONSABILIDADES GENERALES:
VENTAS
PLANEACION DE VENTAS
PROMOCION
INVESTIGACION DE MERCADOS
LUCHAR POR DAR MEJOR SERVICIO QUE LA COMPETENCIA
RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS:
VENTAS:
- VENDER CONSEJOS PERSONALES
- DISPONIBILIDAD
- CUIDAR LA REPUTACION DE LA EMPRESA
- VENDER EL PRODUCTO O SERVICIO
PLANEACION DE VENTAS:
- ANTICIPARSE A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
- CREAR TACTICAS ESPECIFICAS PARA CADA VISITA
- JERARQUIZAR VISITAS SEGÚN COSTO BENEFICIO
PROMOCION:
- INTEGRAR PROMOCIONES, MUESTRAS, OBSEQUIOS
- EVALUAR EL ESFUERZO DE LA PROMOCION
INVESTIGACION DE MERCADOS:
- IDENTIFICAR TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA
- HACER SEGUIMIENTO A LOS PRECIOS DEL MERCADO
- VERIFICAR EL COMPORTAMIENTO DE INSUMOS Y MATERIAS PRIMAS
- MANTENERSE ACTUALIZADO DEL MOVIMIENTO COMERCIAL DE SU TERRITORIO
SERVICIO AL CLIENTE:
- ACOMPAÑAR A LOS CLIENTES
- HACER SEGUIMIENTO A PEDIDOS Y VERIFICAR ENTREGAS
- DAR ACCESIBILIDAD AL CLIENTE (SUS TELEFONOS)
- REMEDIAR PROBLEMAS Y QUEJAS TAN RAPIDO COMO SEA POSIBLE
RELACIONES CON LA ORGANIZACIÓN:
RELACION DE INFORMES:
- INFORMAR DIRECTAMENTE AL GERENTE DE VENTAS
- COMUNICARSE CON AREAS DE CREDITO Y COBRANZAS PARA HACER EL SEGUIMIENTO
- COORDINAR ACTIVIDADES DE EQUIPO
AUTORIDAD:
- DEMOSTRAR AUTORIDAD EN FIJACION DE PRECIOS HASTA CIERTO PUNTO
- EJERCER AUTORIDAD RESPECTO A LAS FECHAS DE ENTREGA
RESPONSABILIDAD:
- POR LOS PRECIOS FIJADOS ANTE EL CLIENTE
- ANTE SU GERENTE POR VENTAS Y PRECIOS
ATRIBUTOS PERSONALES DE COMPORTAMIENTO:
CONDUCTAS RELACIONADAS CON EL TRABAJO:
- FLEXIBILIDAD
- RECURSOS
- AUTOMOTIVACION
- DECISION
- HABILIDADES DE COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA
CONTROL DE TIEMPOS Y GASTOS:
- ADMINISTRACION DEL TIEMPO EN SITUACIONES TENSAS
- MANEJO DE LOBBY
- RACIONALIZACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA
EN CONCLUSION NO ES FACIL TENER UN PERSONAJE CON TODAS ESTAS CUALIDADES
PARTIMOS DE LAS SIGUIENTES PREMISAS:
DIAS DIFERENTES
PUESTOS DIFERENTES
DISPERSION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
MAYORES EXIGENCIAS DE COMPETITIVIDAD
LA ERA DE LA INFORMACION LOS SISTEMAS COMO HERRAMIENTA
LAS VENTAS SUPONES PAQUETES PRODUCOT SERVICIO
VENDEDR ASESOR, INFORMACION ALTERNA
ESQUEMA DE LA DESCRIPCION DE UN PUESTO DE VENDEDOR
OBJETIVOS:
CONTACTO PRIMARIO CON CLIENTES Y PROSPECTOS PARA ALCANZAR METAS
RESPONSABILIDADES GENERALES:
VENTAS
PLANEACION DE VENTAS
PROMOCION
INVESTIGACION DE MERCADOS
LUCHAR POR DAR MEJOR SERVICIO QUE LA COMPETENCIA
RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS:
VENTAS:
- VENDER CONSEJOS PERSONALES
- DISPONIBILIDAD
- CUIDAR LA REPUTACION DE LA EMPRESA
- VENDER EL PRODUCTO O SERVICIO
PLANEACION DE VENTAS:
- ANTICIPARSE A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
- CREAR TACTICAS ESPECIFICAS PARA CADA VISITA
- JERARQUIZAR VISITAS SEGÚN COSTO BENEFICIO
PROMOCION:
- INTEGRAR PROMOCIONES, MUESTRAS, OBSEQUIOS
- EVALUAR EL ESFUERZO DE LA PROMOCION
INVESTIGACION DE MERCADOS:
- IDENTIFICAR TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA
- HACER SEGUIMIENTO A LOS PRECIOS DEL MERCADO
- VERIFICAR EL COMPORTAMIENTO DE INSUMOS Y MATERIAS PRIMAS
- MANTENERSE ACTUALIZADO DEL MOVIMIENTO COMERCIAL DE SU TERRITORIO
SERVICIO AL CLIENTE:
- ACOMPAÑAR A LOS CLIENTES
- HACER SEGUIMIENTO A PEDIDOS Y VERIFICAR ENTREGAS
- DAR ACCESIBILIDAD AL CLIENTE (SUS TELEFONOS)
- REMEDIAR PROBLEMAS Y QUEJAS TAN RAPIDO COMO SEA POSIBLE
RELACIONES CON LA ORGANIZACIÓN:
RELACION DE INFORMES:
- INFORMAR DIRECTAMENTE AL GERENTE DE VENTAS
- COMUNICARSE CON AREAS DE CREDITO Y COBRANZAS PARA HACER EL SEGUIMIENTO
- COORDINAR ACTIVIDADES DE EQUIPO
AUTORIDAD:
- DEMOSTRAR AUTORIDAD EN FIJACION DE PRECIOS HASTA CIERTO PUNTO
- EJERCER AUTORIDAD RESPECTO A LAS FECHAS DE ENTREGA
RESPONSABILIDAD:
- POR LOS PRECIOS FIJADOS ANTE EL CLIENTE
- ANTE SU GERENTE POR VENTAS Y PRECIOS
ATRIBUTOS PERSONALES DE COMPORTAMIENTO:
CONDUCTAS RELACIONADAS CON EL TRABAJO:
- FLEXIBILIDAD
- RECURSOS
- AUTOMOTIVACION
- DECISION
- HABILIDADES DE COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA
CONTROL DE TIEMPOS Y GASTOS:
- ADMINISTRACION DEL TIEMPO EN SITUACIONES TENSAS
- MANEJO DE LOBBY
- RACIONALIZACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA
EN CONCLUSION NO ES FACIL TENER UN PERSONAJE CON TODAS ESTAS CUALIDADES
GRUPO 105 - PROGRAMA
I UNIDAD
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Socio humanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema:
Ayudar al estudiante a reflexionar sobre el desarrollo de habilidades en el tratamiento a las personas como parte fundamental en la gestión empresarial; de tal modo que no se olvide que el gerente lidera personas para cumplir con procesos que generen resultados rentables económica o socialmente.
6. Unidad Nº.: uno (1)
7. Temática: El ser humano como pieza vital de la empresas
El ser humano centro de la empresa
8. Contenidos:
La Quinta Disciplina. (Feb 12)
La Inteligencia Emocional (Feb 12)
El Capital Intelectual (Feb 19)
El trabajador de Portafolio(F 19)
La teoría L (F 26)
Desarrollo Organizacional (Feb 26)
Balance Social (Mar 05)
Coaching (Mar 05)
9- Metodos
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral y taller
Tablero, proyector de acetatos, videoproyector
6 Horas
15. Autoaprendizaje
Lecturas previas
Documento
4 Horas
16. Trabajo en equipo
Taller
Club de revistas
20 Horas
17.Acompañamiento
Retroalimentacion a taller y temática
4 Horas
18. Evaluación
Evaluación personal
Ejercicios de clase
Aula
2 Horas
19. Competencias para el desarrollo del Ser: Identificar y reforzar las habilidades que posee el estudiante en la gestión de liderazgo.
20. Competencias para el desarrollo del Conocer: Conocer la conceptualización básica de las Tendencias Gerenciales que identifican el liderazgo en la organización.
21. Competencias para el desarrollo del Hacer: construir espacios para el desarrollo de las habilidades Gerenciales fundamentadas en el liderazgo y dirección de grupos de trabajo
22. Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión, Poder
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P –24 H.T.I
II UNIDAD
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Sociohumanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema:
Ofrecer al estudiante a evaluar las diferentes tendencias del mercadeo visto desde la gerencia lo que conlleva a fortalezas de competitividad y permanencia en el mercado.
6. Unidad Nº.: dos (2)
7. Temática: EL MERCADEO COMO MOTOR DE PERMANENCIA EMPRESARIAL
Relación mercado y toma de decisiones Gerenciales
8. Contenidos:
Franquicias (Mar 12)
Corecompetence (Mar 12)
Pricing (Mar 26)
CRM Marketing Relacional (Mar 26)
Gerencia de los Clusters (Abr 09)
Joint Venture (Abr 09)
9. Métodos:
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
6 Horas
15. Autoaprendizaje
Taller practico
Club de Revistas
20 Horas
16. Trabajo en equipo
Investigación grupal
4 Horas
17.Acompañamiento
Asesoría en la realización de talleres
4 Horas
18. Evaluación
Evaluación de talleres tanto individuales como grupales
Aula
2 Horas
19. Competencias para el desarrollo del Ser: Establecer las conductas y habilidades pertinentes en la negociación y gestión del mercadeo con énfasis en la competitividad.
20. Competencias para el desarrollo del Conocer: Adquirir practica conceptual en los términos de mercadeo competitivo
21. Competencias para el desarrollo del Hacer: Demostrar la capacidad de realización de acciones conducentes a la práctica competitiva desde la óptica del mercadeo
22. Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P – 24 H.T.I
III UNIDAD
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Sociohumanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema:
Adquirir la habilidad para expresar actos competitivos desde la óptica gerencial
6. Unidad Nº.: tres (3)
7. Temática: Los Actos Competitivos
Los hechos que hacen la gerencia competitiva
8. Contenidos:
Benchmarking (Abr 16)
Gerencia Social (Abr 16
Competitividad (Abr 23)
Free Lance (Abr 23)
Balanced Score Card (Abr 30)
Transculturizacion (abr 30)
Six Sigma (May 07)
Lobby (May 07)
9. Métodos:
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral
Tablero, videoproyector
6 Horas
15. Autoaprendizaje
Lecturas, casos
Club de revistas
20 Horas
16. Trabajo en equipo
Taller
4 Horas
17.Acompañamiento
Asesoría en taller, revisión de temas
4 Horas
18. Evaluación
Autoevaluacion
Aula
2 Horas
19. Competencias para el desarrollo del Ser: Desarrollo de habilidad negociadora y de análisis
20. Competencia para el desarrollo del Conocer: Conocimiento de conceptos y formas para emprender acciones competitivas
21. Competencias para el desarrollo del Hacer: Capacidad de realizar actos competitivos con vision de productividad
22.Bibliografía : GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa: 12 H.T.P. – 24 H.T.I
IV UNIDAD
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Sociohumanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema:
La organización debe acomodarse a las necesidades del entorno competitivo y más que eso, habrá un gerente que lo dimensione
6. Unidad Nº.: cuatro (4)
7. Temática: La Organización como respuesta
Organizaciones en permanente acomodamiento al cambio
8. Contenidos:
Intraempresa (May 14)
Holding (May 14)
Downnzising (May 28)
Outsourcing (May 28)
9. Métodos:
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
6 Horas
15. Autoaprendizaje
Taller
Club de revistas
20 Horas
16. Trabajo en equipo
Caso
4 Horas
17.Acompañamiento
Asesoría
4 Horas
18. Evaluación
Evaluación personal
Aula
2 Horas
19. Competencias para el desarrollo del Ser: Desarrollo de habilidades de liderazgo y toma de decisiones
20. Competencias para el desarrollo del Conocer: Bases conceptuales de los movimientos de las organizaciones tanto interna como externamente
21. Competencias para el desarrollo del Hacer: Desarrollo de sistemas de apoyo para la respuesta empresarial a un entorno competitivo
22.Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I.
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Socio humanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema:
Ayudar al estudiante a reflexionar sobre el desarrollo de habilidades en el tratamiento a las personas como parte fundamental en la gestión empresarial; de tal modo que no se olvide que el gerente lidera personas para cumplir con procesos que generen resultados rentables económica o socialmente.
6. Unidad Nº.: uno (1)
7. Temática: El ser humano como pieza vital de la empresas
El ser humano centro de la empresa
8. Contenidos:
La Quinta Disciplina. (Feb 12)
La Inteligencia Emocional (Feb 12)
El Capital Intelectual (Feb 19)
El trabajador de Portafolio(F 19)
La teoría L (F 26)
Desarrollo Organizacional (Feb 26)
Balance Social (Mar 05)
Coaching (Mar 05)
9- Metodos
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral y taller
Tablero, proyector de acetatos, videoproyector
6 Horas
15. Autoaprendizaje
Lecturas previas
Documento
4 Horas
16. Trabajo en equipo
Taller
Club de revistas
20 Horas
17.Acompañamiento
Retroalimentacion a taller y temática
4 Horas
18. Evaluación
Evaluación personal
Ejercicios de clase
Aula
2 Horas
19. Competencias para el desarrollo del Ser: Identificar y reforzar las habilidades que posee el estudiante en la gestión de liderazgo.
20. Competencias para el desarrollo del Conocer: Conocer la conceptualización básica de las Tendencias Gerenciales que identifican el liderazgo en la organización.
21. Competencias para el desarrollo del Hacer: construir espacios para el desarrollo de las habilidades Gerenciales fundamentadas en el liderazgo y dirección de grupos de trabajo
22. Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión, Poder
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P –24 H.T.I
II UNIDAD
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Sociohumanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema:
Ofrecer al estudiante a evaluar las diferentes tendencias del mercadeo visto desde la gerencia lo que conlleva a fortalezas de competitividad y permanencia en el mercado.
6. Unidad Nº.: dos (2)
7. Temática: EL MERCADEO COMO MOTOR DE PERMANENCIA EMPRESARIAL
Relación mercado y toma de decisiones Gerenciales
8. Contenidos:
Franquicias (Mar 12)
Corecompetence (Mar 12)
Pricing (Mar 26)
CRM Marketing Relacional (Mar 26)
Gerencia de los Clusters (Abr 09)
Joint Venture (Abr 09)
9. Métodos:
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
6 Horas
15. Autoaprendizaje
Taller practico
Club de Revistas
20 Horas
16. Trabajo en equipo
Investigación grupal
4 Horas
17.Acompañamiento
Asesoría en la realización de talleres
4 Horas
18. Evaluación
Evaluación de talleres tanto individuales como grupales
Aula
2 Horas
19. Competencias para el desarrollo del Ser: Establecer las conductas y habilidades pertinentes en la negociación y gestión del mercadeo con énfasis en la competitividad.
20. Competencias para el desarrollo del Conocer: Adquirir practica conceptual en los términos de mercadeo competitivo
21. Competencias para el desarrollo del Hacer: Demostrar la capacidad de realización de acciones conducentes a la práctica competitiva desde la óptica del mercadeo
22. Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P – 24 H.T.I
III UNIDAD
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Sociohumanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema:
Adquirir la habilidad para expresar actos competitivos desde la óptica gerencial
6. Unidad Nº.: tres (3)
7. Temática: Los Actos Competitivos
Los hechos que hacen la gerencia competitiva
8. Contenidos:
Benchmarking (Abr 16)
Gerencia Social (Abr 16
Competitividad (Abr 23)
Free Lance (Abr 23)
Balanced Score Card (Abr 30)
Transculturizacion (abr 30)
Six Sigma (May 07)
Lobby (May 07)
9. Métodos:
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral
Tablero, videoproyector
6 Horas
15. Autoaprendizaje
Lecturas, casos
Club de revistas
20 Horas
16. Trabajo en equipo
Taller
4 Horas
17.Acompañamiento
Asesoría en taller, revisión de temas
4 Horas
18. Evaluación
Autoevaluacion
Aula
2 Horas
19. Competencias para el desarrollo del Ser: Desarrollo de habilidad negociadora y de análisis
20. Competencia para el desarrollo del Conocer: Conocimiento de conceptos y formas para emprender acciones competitivas
21. Competencias para el desarrollo del Hacer: Capacidad de realizar actos competitivos con vision de productividad
22.Bibliografía : GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa: 12 H.T.P. – 24 H.T.I
IV UNIDAD
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Sociohumanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema:
La organización debe acomodarse a las necesidades del entorno competitivo y más que eso, habrá un gerente que lo dimensione
6. Unidad Nº.: cuatro (4)
7. Temática: La Organización como respuesta
Organizaciones en permanente acomodamiento al cambio
8. Contenidos:
Intraempresa (May 14)
Holding (May 14)
Downnzising (May 28)
Outsourcing (May 28)
9. Métodos:
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
6 Horas
15. Autoaprendizaje
Taller
Club de revistas
20 Horas
16. Trabajo en equipo
Caso
4 Horas
17.Acompañamiento
Asesoría
4 Horas
18. Evaluación
Evaluación personal
Aula
2 Horas
19. Competencias para el desarrollo del Ser: Desarrollo de habilidades de liderazgo y toma de decisiones
20. Competencias para el desarrollo del Conocer: Bases conceptuales de los movimientos de las organizaciones tanto interna como externamente
21. Competencias para el desarrollo del Hacer: Desarrollo de sistemas de apoyo para la respuesta empresarial a un entorno competitivo
22.Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I.
GRUPO 103 - EJERCICIOS CORTOS DE CREATIVIDAD
EJERCICIOS CORTOS DE CREATIVIDAD
DAR RESPUESTA A LOS SIGUIENTES EJERCICIOS CORTOS DE CREATIVIDAD
1- DE 5 USOS DIFERENTES PARA QUE SIRVEN LOS ESPEJOS EN EL LOBBY DEL ASCENSOR.
2- DIVERSOS USOS DE UNA PELOTA DE TENIS QUE NO SEA JUGAR TENIS
3- DIBUJAR 10 ARBOLITOS EN 5 HILERAS DE 4 ÁRBOLES C/U
4- EXPLICAR CON PALABRAS SENCILLAS A UN NIÑO DE 5 AÑOS COMO SUENA EL BALON DE CADA DEPOPRTE COMO ES EL RUIDO AL REBOTAR EN EL SUELO (MINIMO 5 DEPORTES)
5- QUE HARIA USTED EN EL AÑO SABÁTICO
6- CON EJEMPLOS DIFERENCIAR NATURA Vs CULTURA
7- ESCRIBA MINIMO VEINTE NOMBRES DE HOMBRE QUE NO LLEVEN LAS LETRAS DE LA PALABRA CARLOS
8- HACER UN RELATO DE 3 RENGLONES CON MENSAJES ECOLÓGICOS PARA UN GRUPO DE NIÑOS DE 10 AÑOS ESTRATO 6 Y PARA UN GRUPO DE HOMBRES ESTRATO 1
9- HAGA DEFINICIONES DE SOL DESDE EL PUNTO DE VISTA: CIENTÍFICO, RELIGIOSO, POLÍTICO, POETICO, PSICOLÓGICO, SOCIAL, ECONÓMICO
10-DE NUEVOS NOMBRES PARA: LA TORRE EIFEL, EL VATICANO, EL BOLIVAR DESNUDO
11-CON SOLO LAS PALABRAS VENDA LA IDEA DE LO QUE QUIEREN DECIR LAS PALABRAS: SUSTO, RELAJO, PERLIGRO, SOLIDEZ, AGUJERO
12-COMENTE EN PALABRAS CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE UN BAMBUCO Y UNA GUABINA O ENTRE UN MAPALE Y UN VALLENATO
13-IMAGINESE AL PIE DE UN HERMOSO LAGO SERENO Y TRANQUILO, CIERRE LOS OJOS POR 3 MINUTOS Y LUEGO EXPRESE QUE SIENTE, HUELE, ESCUCHA, ETC)
14-ELABORAR EL PERFIL DE VALORES DEL GRUPO
15- PARA USTED CUAL ES EL NUEVO REORDENAMIENTO DEL MUNDO EN MAXIMO 7 RENGLONES
DAR RESPUESTA A LOS SIGUIENTES EJERCICIOS CORTOS DE CREATIVIDAD
1- DE 5 USOS DIFERENTES PARA QUE SIRVEN LOS ESPEJOS EN EL LOBBY DEL ASCENSOR.
2- DIVERSOS USOS DE UNA PELOTA DE TENIS QUE NO SEA JUGAR TENIS
3- DIBUJAR 10 ARBOLITOS EN 5 HILERAS DE 4 ÁRBOLES C/U
4- EXPLICAR CON PALABRAS SENCILLAS A UN NIÑO DE 5 AÑOS COMO SUENA EL BALON DE CADA DEPOPRTE COMO ES EL RUIDO AL REBOTAR EN EL SUELO (MINIMO 5 DEPORTES)
5- QUE HARIA USTED EN EL AÑO SABÁTICO
6- CON EJEMPLOS DIFERENCIAR NATURA Vs CULTURA
7- ESCRIBA MINIMO VEINTE NOMBRES DE HOMBRE QUE NO LLEVEN LAS LETRAS DE LA PALABRA CARLOS
8- HACER UN RELATO DE 3 RENGLONES CON MENSAJES ECOLÓGICOS PARA UN GRUPO DE NIÑOS DE 10 AÑOS ESTRATO 6 Y PARA UN GRUPO DE HOMBRES ESTRATO 1
9- HAGA DEFINICIONES DE SOL DESDE EL PUNTO DE VISTA: CIENTÍFICO, RELIGIOSO, POLÍTICO, POETICO, PSICOLÓGICO, SOCIAL, ECONÓMICO
10-DE NUEVOS NOMBRES PARA: LA TORRE EIFEL, EL VATICANO, EL BOLIVAR DESNUDO
11-CON SOLO LAS PALABRAS VENDA LA IDEA DE LO QUE QUIEREN DECIR LAS PALABRAS: SUSTO, RELAJO, PERLIGRO, SOLIDEZ, AGUJERO
12-COMENTE EN PALABRAS CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE UN BAMBUCO Y UNA GUABINA O ENTRE UN MAPALE Y UN VALLENATO
13-IMAGINESE AL PIE DE UN HERMOSO LAGO SERENO Y TRANQUILO, CIERRE LOS OJOS POR 3 MINUTOS Y LUEGO EXPRESE QUE SIENTE, HUELE, ESCUCHA, ETC)
14-ELABORAR EL PERFIL DE VALORES DEL GRUPO
15- PARA USTED CUAL ES EL NUEVO REORDENAMIENTO DEL MUNDO EN MAXIMO 7 RENGLONES
sábado, febrero 10, 2007
GRUPO 108 - PROGRMA DE CLASE ADMINSITRACION DE VENTAS
UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRAFACULTAD DE INGENIERÍASSISTEMA DE INFORMACIÓN DE ASIGNATURAS PARA EL PLAN DE ESTUDIOS REFERENCIA: 2007
1. NOMBRE DE ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE VENTASCÓDIGO:
No. CRÉDITOS:
ÁREA: Económico AdministrativaSubarea:
Posición SemestralTeórica XTeórico Práctica X
PrácticaRequisito:
Prerrequisito: Estar Matriculado
2. DESCRIPCIÓN DE CRÉDITOS DISTRIBUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Clase presencial
2 H semanales
32 H semestrales
Talleres dirigidos
2 H semanales
32 H semestrales
Trabajo extraclase
6 H semanales
96 H semestrales
TOTAL
10 H semanales
150 H semestrales
3. CARACTERIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Por su forma de impartirla
Presencial x
Por su obligatoriedad Obligatoria X
Por el estilo de clase
Cátedra X
Taller X
De campo X
FECHA: Febrero 05 de 20074.
6.1 COMPETENCIA INTERPRETATIVAOfrecer los conocimientos administrativos y organizacionales básicos necesarios para la formación integral y ética de profesionales en el área comercial
6.2 ARGUMENTATIVAFundamentar objetivos de venta a través del conocimiento del contexto organizacional.6.3 PROPOSITIVAProponer estrategias de desarrollo en planes comerciales con la mirada en la obtención de resultados tangibles y representativos para las organizaciones.
I PARCIAL 30%
Promedio de Quiz, talleres y trabajos 20%
No. 1
No. 2
No. 3
No. 5
No. 6
No. 7
No. 8
No. 9
No.10
No.11
No.13
No.14
No.15
No.16
UBICACION DEL DOCENTE:
Oficina Avenida 30 de Agosto Nº 46-131
Telefono 3293366
Correo electrónico gilalme@gmail.com
Blog http://gilalme.blogspot.com
(Acceder a este blog con el código GRUPO 108)
HORARIO DE CLASE:
Lunes y martes de 1 a 3 de la tarde
Sitio: Aula C-301
1. NOMBRE DE ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE VENTASCÓDIGO:
No. CRÉDITOS:
ÁREA: Económico AdministrativaSubarea:
Posición SemestralTeórica XTeórico Práctica X
PrácticaRequisito:
Prerrequisito: Estar Matriculado
2. DESCRIPCIÓN DE CRÉDITOS DISTRIBUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Clase presencial
2 H semanales
32 H semestrales
Talleres dirigidos
2 H semanales
32 H semestrales
Trabajo extraclase
6 H semanales
96 H semestrales
TOTAL
10 H semanales
150 H semestrales
3. CARACTERIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Por su forma de impartirla
Presencial x
Por su obligatoriedad Obligatoria X
Por el estilo de clase
Cátedra X
Taller X
De campo X
FECHA: Febrero 05 de 20074.
JUSTIFICACIÓNUna de las razones de ser de un Ingeniero Comercial es la de activar la parte comercial y promocional de las organizaciones, con base en esto, es preciso direccionar a los estudiantes en bien de generar en ellos habilidades de liderazgo en la conducción de grupos, el establecimiento de metas de venta y todo lo relacionado con la entrega de resultados para una adecuada gestión comercial y promocional, de otro lado, no se puede descartar la imperiosa necesidad de las organizaciones de adaptarse a un entorno globalizado cada vez mas comercial y por ende a la preparación de un personal que pueda responder a esas expectativas
5. OBJETIVOSSe pretende que los estudiantes tomen conciencia de la importancia de la administración de ventas bajo una mirada integral en las organizaciones teniendo en cuenta que es uno de los campos de mayor desempeño de un Ingeniero comercial.
6. COMPETENCIAS
6.1 COMPETENCIA INTERPRETATIVAOfrecer los conocimientos administrativos y organizacionales básicos necesarios para la formación integral y ética de profesionales en el área comercial
6.2 ARGUMENTATIVAFundamentar objetivos de venta a través del conocimiento del contexto organizacional.6.3 PROPOSITIVAProponer estrategias de desarrollo en planes comerciales con la mirada en la obtención de resultados tangibles y representativos para las organizaciones.
7. TIPO DE EVALUACIÓN
Logros X
Autoevaluación X
Trabajo en grupos x
Otros: Seguimiento de actividades X
I PARCIAL 30%
Promedio de Quiz, talleres y trabajos 20%
Examen Parcial 10%
II PARCIAL 30%
Promedio de Quiz, talleres y trabajos 20%
Promedio de Quiz, talleres y trabajos 20%
Examen Parcial 10%
III PARCIAL 40%
Trabajo práctico 25%
Trabajo práctico 25%
Examen Final 15%
8 MÓDULO DE TRABAJO SEMANAL
Cronograma de Actividades por semanas y su bibliografía
No. 1
Que hacen los vendedores
- Administración de ventas – G David HUghes, Darylk Mckee, Charles H. Singler – Thompson editores.
No. 2
Mercado objetivo y ventaja competitiva
- Gerencia de Mrketing – Joseph Guiltinan, Gordon W.Paul, Thomas J. Madden – Mc Graw Hill.- Marketing competitivo – Lucio E. Gonzalez Bravo – Editorial de Belgrano
No. 3
Análisis de rentabilidad y productividad
- Gerencia de Mrketing – Joseph Guiltinan, Gordon W.Paul, Thomas J. Madden – Mc Graw Hill.- Marketing – Philip Kotler, Gary Armsotrong, Dionisio Cámara Ibañez, Ignacio Cruz Roche – Prentice Hall
No. 4
Vendedor gerente aspectos éticos y legales
- Administración de ventas – G David HUghes, Darylk Mckee, Charles H. Singler – Thompson editores.
No. 5
El proceso de la administración de venas- Administración de ventas – G David HUghes, Darylk Mckee, Charles H. Singler – Thompson editores.
- Adminsitraicon – Stephen Robbins, Mary Coulter – Prentice Hall
- Adminsitraicon – Stephen Robbins, Mary Coulter – Prentice Hall
No. 6
Estrategias de ventas y porcentaje de marketing
- Gerencia de Mrketing – Joseph Guiltinan, Gordon W.Paul, Thomas J. Madden – Mc Graw Hill.- Administración de ventas – G David HUghes, Darylk Mckee, Charles H. Singler – Thompson editores.- Marketing – Philip Kotler, Gary Armsotrong, Dionisio Cámara Ibañez, Ignacio Cruz Roche – Prentice Hall.- Comportamiento del consumidor – Hawkins Best Coney – Addison-Wesley Iberoamericana
No. 7
Reclutamiento y capacitación
- Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Grafitel.- Administración de ventas – G David HUghes, Darylk Mckee, Charles H. Singler – Thompson editores- Estrategias de Capital Humano – Lynda Gratton – Prentice Hall
No. 8
Motivación y Coaching
- Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Grafitel.- Administración de ventas – G David HUghes, Darylk Mckee, Charles H. Singler – Thompson editores- Estrategias de Capital Humano – Lynda Gratton – Prentice Hall
No. 9
Administración de la calidad en las ventas- Administración de ventas – G David HUghes, Darylk Mckee, Charles H. Singler – Thompson editores.
No.10
Evaluación del desempeño y compensación- Administración de ventas – G David HUghes, Darylk Mckee, Charles H. Singler – Thompson editores.- Estrategias de Capital Humano – Lynda Gratton – Prentice Hall- El nuevo reto del Liderazgo – Sexta Video conferencia mundial lecciones de liderazgo
No.11
Desarrollo de producto y fijación de precios- Gerencia de Mrketing – Joseph Guiltinan, Gordon W.Paul, Thomas J. Madden – Mc Graw Hill.
Nº 12
Publicidad y promoción
- Gerencia de Mrketing – Joseph Guiltinan, Gordon W.Paul, Thomas J. Madden – Mc Graw Hill.- Marketing – Philip Kotler, Gary Armsotrong, Dionisio Cámara Ibañez, Ignacio Cruz Roche – Prentice Hall.
No.13
Marketing directo
- Comportamiento del consumidor – Hawkins Best Coney – Addison-Wesley Iberoamericana
No.14
Ventas u distribución
- Marketing – Philip Kotler, Gary Armsotrong, Dionisio Cámara Ibañez, Ignacio Cruz Roche – Prentice Hall.
No.15
Creación del sistema de información de ventas
- Administración de ventas – G David HUghes, Darylk Mckee, Charles H. Singler – Thompson editores.
No.16
Plan de marketing
- Marketing – Philip Kotler, Gary Armsotrong, Dionisio Cámara Ibañez, Ignacio Cruz Roche – Prentice Hall.- Comportamiento del consumidor – Hawkins Best Coney – Addison-Wesley Iberoamericana
9. RECURSOS DIDÁCTICOS
Videobeen X
Películas X
Internet X
Guías X
Textos, informes técnicos X
10. ESTRATEGIAS METODOLÓGIAS
Clase Magistral X
Talleres de refuerzo X
Lecturas previas X
Trabajos en grupo X
Exposiciones X
Presentación de contenidos mediante síntesis, cuadros, mapas conceptuales X
Preguntas en clase X
Realización de ejercicios y problemas por parte del profesor X
Seguimiento de actividad en la clase X
11. RECURSO LOCATIVO
Salón de clase X
Salidas de campo X
12. BIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍA BÁSICA UTILIZADA ACTUALMENTEEN BIBLIOTECA
- Administración de ventas – G David HUghes, Darylk Mckee, Charles H. Singler – Thompson editores.
Si
- Gerencia de Mrketing – Joseph Guiltinan, Gordon W.Paul, Thomas J. Madden – Mc Graw Hill.Si- Marketing competitivo – Lucio E. Gonzalez Bravo – Editorial de BelgranoNo- Marketing – Philip Kotler, Gary Armsotrong, Dionisio Cámara Ibañez, Ignacio Cruz Roche – Prentice Hall.
Si
- Comportamiento del consumidor – Hawkins Best Coney – Addison-Wesley IberoamericanaSi- El nuevo reto del Liderazgo – Sexta Video conferencia mundial lecciones de liderazgo.
Si
- Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Grafitel.Si
13. BIBLIOGRAFÍA WEB (SITIOS WEB)
14. ESCRITOS RELACIONADOS CON EL TEMA DE LOS DOCENTES TÍTULO
TIPO DE PUBLICACIÓN AÑO
Gerencia Lúdica Libro 2004
UBICACION DEL DOCENTE:
Oficina Avenida 30 de Agosto Nº 46-131
Telefono 3293366
Correo electrónico gilalme@gmail.com
Blog http://gilalme.blogspot.com
(Acceder a este blog con el código GRUPO 108)
HORARIO DE CLASE:
Lunes y martes de 1 a 3 de la tarde
Sitio: Aula C-301
GRUPO 109 - PROGRAMA DE CLASE ADMINSITRACION EMPRESARIAL
UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍAS
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE ASIGNATURAS PARA EL PLAN DE ESTUDIOS REFERENCIA: 2006
1. NOMBRE DE ASIGNATURA: ADMINISTRACION EMPRESARIAL
CÓDIGO: 74451 No. CRÉDITOS: 3
ÁREA: Económico Administrativa
Subarea:
Posición Semestral
Teórica
X
Teórico Práctica
Práctica
Requisito:
Prerrequisito: Estar Matriculado
2. DESCRIPCIÓN DE CRÉDITOS
DISTRIBUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Horas/Semana
Horas/Semestre
Clase presencial
2 H Semanales
32 H semestrales
Talleres dirigidos
1 H semanal
16 H semestrales
Trabajo extraclase
3 H semanal
48 H semestrales
TOTAL
6
96
3. CARACTERIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Por su forma de impartirla
Presencial X
Por su obligatoriedad
Obligatoria X
Por el estilo de clase
Cátedra X
Taller X
De campo X
FECHA: Febrero 05 de 2007
A. ECON. ADMINIST.
ADMINISTRACION EMPRESARIAL
Trabajo práctico 20%
Examne Final 20%
8 MÓDULO DE TRABAJO SEMANAL
Cronograma de Actividades por semanas y la bibliografia pertinente
Clase Magistral X
Talleres de refuerzo X
Lecturas previas X
Consulta al blog X
Trabajos en grupo X
Presentación de contenidos mediante síntesis, cuadros, mapas conceptuales X
Preguntas en clase X
Realización de ejercicios y problemas por parte del profesor X
Salón de clase X
Salidas de campo X
12. BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA UTILIZADA ACTUALMENTE
EN BIBLIOTECA
Introducción a la Teoría General de la Administración. Chiavenato, Edilberto.
Curso Básico de Administración de Empresas. Anzola Rojas, Sérvulo.
Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas. Donelly Iwin, J. H.
Administración de Organizaciones: Teoría Clásica y Moderna. Martínez Fajardo.
Gestión, Calidad y Competitividad. Ivancevich, Lorenzi, Skinner, Crosby.
Organización: Teoría y Diseño: Daft, Richard.
Fundamentos de Administración: Conceptos Esenciales. De Cenzo, Robbins.
Administración de Empresas. Zapico M. Ramón.
Principios de Administración. Gordillo, Javier.
Ingeniería Industrial. Niebel, Benjamín W.
Sistemas de Producción. Riggs, James L.
Estudio de Movimientos y Tiempos. Barnes, Ralph M.
Gerencia Lúdica. Alvarez Gilberto
13. BIBLIOGRAFÍA WEB (SITIOS WEB)
http://gilalme.blogspot.com
14. ESCRITOS RELACIONADOS CON EL TEMA DE LOS DOCENTES
TÍTULO TIPO DE PUBLICACIÓN AÑO
Gerencia Lúdica Libro 2004
FACULTAD DE INGENIERÍAS
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE ASIGNATURAS PARA EL PLAN DE ESTUDIOS REFERENCIA: 2006
1. NOMBRE DE ASIGNATURA: ADMINISTRACION EMPRESARIAL
CÓDIGO: 74451 No. CRÉDITOS: 3
ÁREA: Económico Administrativa
Subarea:
Posición Semestral
Teórica
X
Teórico Práctica
Práctica
Requisito:
Prerrequisito: Estar Matriculado
2. DESCRIPCIÓN DE CRÉDITOS
DISTRIBUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Horas/Semana
Horas/Semestre
Clase presencial
2 H Semanales
32 H semestrales
Talleres dirigidos
1 H semanal
16 H semestrales
Trabajo extraclase
3 H semanal
48 H semestrales
TOTAL
6
96
3. CARACTERIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Por su forma de impartirla
Presencial X
Por su obligatoriedad
Obligatoria X
Por el estilo de clase
Cátedra X
Taller X
De campo X
FECHA: Febrero 05 de 2007
A. ECON. ADMINIST.
ADMINISTRACION EMPRESARIAL
4. JUSTIFICACIÓN
El Programa de Administración Empresarial para la Universidad Libre Seccional Pereira, en su Area Económico Administrativa incluye esta Asignatura en el Programa de Ingenierías con el fin de proporcionar la formación y los elementos a utilizar en los semestres académicos subsiguientes hasta culminación del Plan de Estudios, períodos en los que en diferentes materias serán requeridos conceptos y modelos fundamentales de la temática Empresarial desde la óptica Administrativa, de obligada utilidad para el desempeño del profesional en su vida laboral, como sea que incluye aspectos de Planeación, Producción y Análisis de Procesos y Operaciones, Calidad, Financieros, Sistemas de Información y otros.
5. OBJETIVOS
Se pretende que los estudiantes asimilen en profundidad los conceptos en cuanto a desarrollo, implantación y evaluación del Proceso Administrativo.
6. COMPETENCIAS
6.1 COMPETENCIA INTERPRETATIVA
Ofrecer los conocimientos administrativos y organizacionales básicos necesarios para la formación integral de profesionales
6.2 ARGUMENTATIVA
Interpretar los problemas que se planteen de modo que les permita comprender la razón de ser de las diferentes áreas de la Empresa y su compromiso con los aspectos y funciones administrativas a nivel general y en particular de cada dependencia.
6.3 PROPOSITIVA
En la medida de la adquisición de habilidad en el manejo de los diferentes tipos de situaciones el estudiante contará con los elementos para determinar las técnicas y conceptos administrativos que más se ajusten para la eficiente resolución de asuntos administrativos desde puntos de vista de manejo de información, diseño, producción y recursos Humanos, entre los principales, de útil aplicación en su desempeño profesional como Ingenieros de Sistemas.
7. TIPO DE EVALUACIÓN
Logros X
Trabajos de campo X
Pruebas de conocimientos conceptuales X
Otros: Seguimiento de actividades X
El Programa de Administración Empresarial para la Universidad Libre Seccional Pereira, en su Area Económico Administrativa incluye esta Asignatura en el Programa de Ingenierías con el fin de proporcionar la formación y los elementos a utilizar en los semestres académicos subsiguientes hasta culminación del Plan de Estudios, períodos en los que en diferentes materias serán requeridos conceptos y modelos fundamentales de la temática Empresarial desde la óptica Administrativa, de obligada utilidad para el desempeño del profesional en su vida laboral, como sea que incluye aspectos de Planeación, Producción y Análisis de Procesos y Operaciones, Calidad, Financieros, Sistemas de Información y otros.
5. OBJETIVOS
Se pretende que los estudiantes asimilen en profundidad los conceptos en cuanto a desarrollo, implantación y evaluación del Proceso Administrativo.
6. COMPETENCIAS
6.1 COMPETENCIA INTERPRETATIVA
Ofrecer los conocimientos administrativos y organizacionales básicos necesarios para la formación integral de profesionales
6.2 ARGUMENTATIVA
Interpretar los problemas que se planteen de modo que les permita comprender la razón de ser de las diferentes áreas de la Empresa y su compromiso con los aspectos y funciones administrativas a nivel general y en particular de cada dependencia.
6.3 PROPOSITIVA
En la medida de la adquisición de habilidad en el manejo de los diferentes tipos de situaciones el estudiante contará con los elementos para determinar las técnicas y conceptos administrativos que más se ajusten para la eficiente resolución de asuntos administrativos desde puntos de vista de manejo de información, diseño, producción y recursos Humanos, entre los principales, de útil aplicación en su desempeño profesional como Ingenieros de Sistemas.
7. TIPO DE EVALUACIÓN
Logros X
Trabajos de campo X
Pruebas de conocimientos conceptuales X
Otros: Seguimiento de actividades X
I PARCIAL 30%
Promedio de Quiz, Talleres y trabajos 15%
Examen Parcial 15%
II PARCIAL 30%
Examen Parcial 15%
II PARCIAL 30%
Promedio de Quiz, Talleres y trabajos 15%
Examen Parcial 15%
III PARCIAL 40%
Examen Parcial 15%
III PARCIAL 40%
Trabajo práctico 20%
Examne Final 20%
8 MÓDULO DE TRABAJO SEMANAL
Cronograma de Actividades por semanas y la bibliografia pertinente
No. 1
Introducción a los Conceptos de Administración
Fundam. Admón.. De Cenzo,
No. 2
Planeación: Conceptos, Ciclos de la Planeación
Sistemas de Pdcción. Riggs, James
No. 3
La Información como Recurso en la Organización:
Organización: Teoría y Diseño: Daft
No. 4
Características de un Sist. de Información Admtivo
Organización: Teoría y Diseño: Daft
No. 5
Primer Parcial
Varios
No. 6
Modelo de Evaluación Empresarial
CDE Cámara de Comercio
No. 7
Conceptos para Evaluación por Areas de Gestión
CDE Cámara de Comercio
No. 8
Comunicación empresarial
Lecturas varias
No. 9
Ejercicio de Evaluación por Areas de Competitividad
CDE Cámara de Comercio
No.10
La Simplificación del Trabajo
Introd.. a T. Gral. Admón. Chiavenato
No.11
La Administración Científica
Introd.. a T. Gral. Admón. Chiavenato
No.12
Segundo Parcial
Varios
No.13
Visita Empresarial
Lecturas varias
No.14
Análisis de Operaciones y Procesos
La Producción. Eilon, Samuel
No.15
Análisis de Formas y Descripción de Procedimientos
Estudio de Movimientos y T. Barnes.
No.16
Examen Final
Varios
9. RECURSOS DIDÁCTICOS
Videobeen X
Internet X
Guías X
Textos, informes técnicos X
10. ESTRATEGIAS METODOLÓGIAS
Introducción a los Conceptos de Administración
Fundam. Admón.. De Cenzo,
No. 2
Planeación: Conceptos, Ciclos de la Planeación
Sistemas de Pdcción. Riggs, James
No. 3
La Información como Recurso en la Organización:
Organización: Teoría y Diseño: Daft
No. 4
Características de un Sist. de Información Admtivo
Organización: Teoría y Diseño: Daft
No. 5
Primer Parcial
Varios
No. 6
Modelo de Evaluación Empresarial
CDE Cámara de Comercio
No. 7
Conceptos para Evaluación por Areas de Gestión
CDE Cámara de Comercio
No. 8
Comunicación empresarial
Lecturas varias
No. 9
Ejercicio de Evaluación por Areas de Competitividad
CDE Cámara de Comercio
No.10
La Simplificación del Trabajo
Introd.. a T. Gral. Admón. Chiavenato
No.11
La Administración Científica
Introd.. a T. Gral. Admón. Chiavenato
No.12
Segundo Parcial
Varios
No.13
Visita Empresarial
Lecturas varias
No.14
Análisis de Operaciones y Procesos
La Producción. Eilon, Samuel
No.15
Análisis de Formas y Descripción de Procedimientos
Estudio de Movimientos y T. Barnes.
No.16
Examen Final
Varios
9. RECURSOS DIDÁCTICOS
Videobeen X
Internet X
Guías X
Textos, informes técnicos X
10. ESTRATEGIAS METODOLÓGIAS
Clase Magistral X
Talleres de refuerzo X
Lecturas previas X
Consulta al blog X
Trabajos en grupo X
Presentación de contenidos mediante síntesis, cuadros, mapas conceptuales X
Preguntas en clase X
Realización de ejercicios y problemas por parte del profesor X
Consulta en biblioteca X
Seguimiento de actividad en la clase X
11. RECURSO LOCATIVO
Seguimiento de actividad en la clase X
11. RECURSO LOCATIVO
Salón de clase X
Salidas de campo X
12. BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA UTILIZADA ACTUALMENTE
EN BIBLIOTECA
Introducción a la Teoría General de la Administración. Chiavenato, Edilberto.
Curso Básico de Administración de Empresas. Anzola Rojas, Sérvulo.
Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas. Donelly Iwin, J. H.
Administración de Organizaciones: Teoría Clásica y Moderna. Martínez Fajardo.
Gestión, Calidad y Competitividad. Ivancevich, Lorenzi, Skinner, Crosby.
Organización: Teoría y Diseño: Daft, Richard.
Fundamentos de Administración: Conceptos Esenciales. De Cenzo, Robbins.
Administración de Empresas. Zapico M. Ramón.
Principios de Administración. Gordillo, Javier.
Ingeniería Industrial. Niebel, Benjamín W.
Sistemas de Producción. Riggs, James L.
Estudio de Movimientos y Tiempos. Barnes, Ralph M.
Gerencia Lúdica. Alvarez Gilberto
13. BIBLIOGRAFÍA WEB (SITIOS WEB)
http://gilalme.blogspot.com
14. ESCRITOS RELACIONADOS CON EL TEMA DE LOS DOCENTES
TÍTULO TIPO DE PUBLICACIÓN AÑO
Gerencia Lúdica Libro 2004
UBICACION DEL DOCENTE:
Oficina: Avenida 30 de agosto Nº 46-131
Telefono oficina: 3293366
Correo electrónico: gilalme@gmail.com
(Consultar en este blog con el codigo GRUPO 109)
HORARIO DE CLASE
Miercoles de 2 a 5 de la tarde.
Sitio Aula C-101
(por confirmar nuevo salon)
viernes, febrero 09, 2007
GRUPO 110 - PRINCIPIOS DE LA MODERNIZACION DE PROCESOS
PRINCIPIOS DE LA MODERNIZACION DE PROCESOS
- RACIONALIZACION DE LA BUROCRACIA
DISMINUCION DEL PAPELEO
RACIONALIZACION DE LAS FUNCIONES
CLARIFICACION DE LOS REQUISITOS
- DISMINUCION DE LA DUPLICACION
ELIMINA ACTIVIDADEAS IGUALES EN DIFERENTES PARTES DEL PROCESO
- EVALUACION DEL VALOR AGREGADO
VALOR DE CONTRIBUCION A LA SATISFACCION DEL CLIENTE
EL VALOR AGRAGADO ES LO QUE HACE QUE EL CLIENTE PAGUE
- SIMPLIFICACION
DISMINUCION DE LAS COMPLEJIDADES
- DISMINUCION DEL TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO
SATISFACER EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
MINIMIZANDO LOS COSTOS
- PRUEBA DE ERRORES
HACER CORRECTAMENTE EL PROCESO
- UTILIZACION EFICIENTE DE LOS EQUIPOS
BIENES DE CAPITAL
ADECUADO AMBIENTE DE TRABAJO
- LENGUAJE SIMPLE
ESCRIBIR Y HABLAR PARA QUE EL OTRO COMPRENDA
- ESTANDARIZACION
ACTIVIDADES SENCILLAS
BUEN MANEJO DE INFORMACION
- ALIANZAS CON PROVEEDORES
BUSCAR EL JAT EN LOS INPUTS Y OUTPUTS
- SACAR BENEFICIO DE LAS SITUACIONES IMPORTANTES
CREATIVIDAD EN SITUACIONES DIFICILES
- AUTOMATIZACION Y/O MECANIZACION
RUTINA DE LA TECNOLOGIA OBLIGA A LOS TRABAJADORES A
IMPLEMENTAR LA CREATIVIDAD
ETAPAS DE L COMPORTAMIENTO DE LA SATISFACCION DEL USUARIO
PREVENCION
MODERNIZACION
CORRECCION
EXCELENCIA
- RACIONALIZACION DE LA BUROCRACIA
DISMINUCION DEL PAPELEO
RACIONALIZACION DE LAS FUNCIONES
CLARIFICACION DE LOS REQUISITOS
- DISMINUCION DE LA DUPLICACION
ELIMINA ACTIVIDADEAS IGUALES EN DIFERENTES PARTES DEL PROCESO
- EVALUACION DEL VALOR AGREGADO
VALOR DE CONTRIBUCION A LA SATISFACCION DEL CLIENTE
EL VALOR AGRAGADO ES LO QUE HACE QUE EL CLIENTE PAGUE
- SIMPLIFICACION
DISMINUCION DE LAS COMPLEJIDADES
- DISMINUCION DEL TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO
SATISFACER EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
MINIMIZANDO LOS COSTOS
- PRUEBA DE ERRORES
HACER CORRECTAMENTE EL PROCESO
- UTILIZACION EFICIENTE DE LOS EQUIPOS
BIENES DE CAPITAL
ADECUADO AMBIENTE DE TRABAJO
- LENGUAJE SIMPLE
ESCRIBIR Y HABLAR PARA QUE EL OTRO COMPRENDA
- ESTANDARIZACION
ACTIVIDADES SENCILLAS
BUEN MANEJO DE INFORMACION
- ALIANZAS CON PROVEEDORES
BUSCAR EL JAT EN LOS INPUTS Y OUTPUTS
- SACAR BENEFICIO DE LAS SITUACIONES IMPORTANTES
CREATIVIDAD EN SITUACIONES DIFICILES
- AUTOMATIZACION Y/O MECANIZACION
RUTINA DE LA TECNOLOGIA OBLIGA A LOS TRABAJADORES A
IMPLEMENTAR LA CREATIVIDAD
ETAPAS DE L COMPORTAMIENTO DE LA SATISFACCION DEL USUARIO
PREVENCION
MODERNIZACION
CORRECCION
EXCELENCIA
Suscribirse a:
Entradas (Atom)