(Realizar un análisis para entregar en la clase del miercoles 20)
El management del futuro
(Revista Dinero febrero 15)
El mundo evoluciona más rápido que la gerencia misma. Hoy las empresas se dirigen bajo los mismos parámetros de hace un siglo. Pero, si innovamos en gerencia, el futuro podría ser mucho más creativo, apasionante y humano de lo que esperamos.
Un tiempo para fantasías. Imagine un mundo donde en las empresas no existen cargos ni jefes, donde cada cual puede escoger su sueldo y sus responsabilidades. Compañías donde la estrategia fluye de abajo hacia arriba y todos tienen la misma oportunidad de aportar y opinar. Imagine que es usted quien decide dónde y en qué trabaja, y quien responde por el presente y proyecta el futuro. Piense en lugares donde pueda enriquecerse si este es el mérito para su trabajo.Plataformas donde la creatividad y la eficiencia no sean propósitos contrapuestos, y en donde los sentimientos más humanos como belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, no resulten sospechosos. Pero ahora deje de soñar y pregúntese ¿Son solo fantasías?Antes, una pregunta adicional ¿puede recordar algún hecho tecnológico, político o social que haya transformado el mundo en los últimos tiempos? Aquí no hace falta ser muy listo para reconocer que avances como el internet, las comunidades virtuales, los teléfonos celulares, los computadores personales o el desarrollo de las democracias han cambiado esta tierra para siempre. En ciertos aspectos la humanidad no ha parado de avanzar. Pero ¿qué pasa cuando uno aplica esta misma pregunta a la gerencia? ¿Puede identificar algún cambio radical en la forma en la que se han gerenciado las empresas en los últimos años? ¿Décadas? ¿Por qué aquí solo podemos encontrar esto, fantasías?Estas apasionantes cuestiones son el abrebocas del regreso de uno de los más afamados autores en gerencia. El profesor del London Business School, Gary Hamel, quien en 1994 redefinió el campo de la estrategia junto a C.K. Prahalad con el libro Competing for the Future, ahora aborda un tema más amplio: el futuro de la gerencia. El reciente libro de Hamel, The future of management publicado por Harvard Business School Press (Octubre 2007) es la mayor crítica al letargo de la gerencia actual y una ruta de navegación para ingeniarse un management del futuro mucho más creativo, apasionante y humano.Taylor, Fayol y Weber, aún reyes A cualquiera que haga parte de la vida empresarial le es fácil reconocer que en esencia no existen mayores diferencias entre las empresas. De alguna forma, todas son un poco más de lo mismo: las mismas jerarquías y la misma obsesión por hacer las cosas mejor, más económicas y más rápido que los demás. "Para muchos es difícil reconocer que los conceptos básicos con los que hoy se gerencian las empresas fueron creados por hombres que nacieron en el siglo XIX", argumenta Hamel en su libro. Entonces, tiene sentido preguntarnos nuevamente ¿qué tanto ha innovado la gerencia en el último siglo? Si somos francos, debemos reconocer que no hay nada muy distinto entre lo que enseñan las diversas facultades de negocios, lo que hablan los expertos o lo que predican los libros de gerencia. "En realidad, rara vez escuchamos ideas radicalmente distintas, así sean descabelladas, sobre cómo liderar, planear, organizar o motivar", es en esencia el mensaje que nos trae en esta oportunidad Gary Hamel.Si usted es cercano al conocimiento en gerencia recordará que, en parte, este inició su desarrollo con Frederick Winslow Taylor y su renombrado libro Principios de Administración Científica (1911). Taylor vivió obsesionado con la eficiencia en el trabajo que, en sus palabras, "es el resultado de conocer exactamente lo que hace cada hombre y de allí evaluar cómo se puede hacer mejor y al menor costo". Para hacer el cuento corto, luego vino Henri Fayol (1917) quien planteó que el trabajo de un gerente se puede dividir en planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar. Un poco más tarde el renombrado sociólogo alemán Max Weber visualizó una organización ideal, a la que llamó burocracias, para realizar este trabajo con características como: la división del trabajo y las responsabilidades deben estar claramente definidas, las posiciones organizadas en jerarquías de autoridad y los miembros deben estar capacitados para los requerimientos de cada cargo.Este es conocimiento suficiente para pasar un quiz en la universidad en primer semestre. Pero la pregunta realmente interesante es ¿qué tan semejante es este mundo a la realidad? ¿Siguen siendo Taylor, Fayol y Weber reyes? Por supuesto, gracias al conocimiento en gerencia, la humanidad ha dado grandes saltos, usted tiene un celular en su bolsillo y pueda que esté leyendo este artículo por internet, pero también hemos tenido costos. En muchos casos la creatividad ha quedado atrapada a expensas de las eficiencias, y tiende a creerse que la libertad y la disciplina son mundos excluyentes. "Aunque hay evidencia de que la gerencia tradicional ha hecho los negocios dramáticamente más eficientes, existen pocas muestras de haberlos hecho más éticos y humanos", plantea Hamel en su libro. ¿Debemos celebrar el fin de la gerencia?Este libro de Hamel es como una invitación para despertar de un sueño. En serio. A juzgar por la fisonomía actual de las empresas, los mismos departamentos, mercadeo, finanzas, gestión humana... los mismos cargos, las mismas tarjetas de presentación y las mismas proyecciones en Power Point, muchos pensarían que no existe lugar hacia dónde innovar. En términos del epistemólogo estadounidense Thomas Kuhn "somos presas de nuestros propios paradigmas". Paradigmas no muy distintos a los de Henry Ford hace casi un siglo. Para algunos, cómodos con la situación, deberíamos estar festejando el fin del management. Pero es la oportunidad perfecta para preguntarnos ¿realmente hemos alcanzado la cima del conocimiento en gerencia? ¿no queda nada más allá por explorar? ¿habrá algo allí todavía esperando por ser descubierto? Al respecto, Gary Hamel es muy contundente. Y a grandes rasgos dice: si uno analiza otras disciplinas como la política, la ética, la teología o la misma economía que llevan siglos de desarrollo, sería muy prepotente creer que los hombres de negocios han logrado el Everest de su especialidad. Lo que nos falta es creatividad y la intención de crear una revolución en gerencia. Además debemos cuestionarnos ¿estamos plenamente satisfechos con la situación actual? Hombres y mujeres tienen más ingresos, más trabajo, pero menos tiempo en familia y menos felicidad. Estadísticas presentadas por el autor muestran que el 85% de la gente no se siente plenamente identificada con su trabajo. Por otra parte, si la gerencia tradicional, la eficiencia de Taylor y las jerarquías de Weber, fueron útiles para enfrentar los desafíos del siglo XX, las cosas están cambiando de precio. Vivimos en un mundo de consumidores hiperinformados, donde las barreras para la entrada de competidores locales y externos como los de China e India se han desvanecido, la parábola del éxito en las empresas cada vez se hace más corta, y tenemos preocupaciones serias en la parte medioambiental, tan solo por mencionar algunos de los nuevos desafíos del siglo XXI. No nos hemos dado cuenta, pero el mundo evoluciona mucho más rápido que la gerencia. Es tiempo entonces de guardar las copas para después. ?Gerentes que no son diseñadores Hay algo curioso en el mundo contemporáneo de los negocios. Prácticamente hoy todo gerente se precia de ser un defensor de la innovación, tal vez porque está de moda, pero en el fondo no sienten que esta sea una de sus responsabilidades. "Muchos gerentes se ven a sí mismos como pragmáticos ejecutores, hombres de resultados, más no como soñadores, ni arquitectos de nuevas formas de agregar al desempeño humano", plantea Hamel. Por decirlo de alguna forma, son más capataces que diseñadores. Para ellos la innovación es importante pero la delegan en quienes diseñan los productos o están encargados de investigación y desarrollo. En el trasfondo de este dilema se encuentra el mayor aporte de este libro, una nueva dimensión de la innovación. Distinta a la innovación estratégica, de modelos de negocio, de productos o de operaciones. Gary Hamel considera que "la innovación en gerencia" es la principal fuente de ventajas competitivas en el mundo moderno.¿Cuántos gerentes se levantan por la mañana con el deseo de hacer las cosas radicalmente distintas? Pensar por ejemplo en eliminar los cargos en su empresa, derribar los muros que separan a la gente, permitir que las decisiones estratégicas cruciales provengan de abajo o dejar que cada cual escoja en qué proyectos desea aportar. Llegar hasta los límites de la creatividad. Por supuesto, no todas las innovaciones en gerencia darán buenos resultados, pero hoy ¿cuántos gerentes están innovando? A veces la gente que cree saber más es la más renuente a nuevas ideas. Por decir algo, los gerentes van a las facultades de negocios a adquirir sabiduría pero no se dan cuenta de que también reciben muchos dogmas. Es por esto que siempre debemos cuestionarnos críticamente: ¿cómo aprendí lo que considero mis conocimientos básicos en gerencia? ¿En una clase, leyendo un artículo o en una conferencia? ¿Qué me hace pensar que no existen opciones distintas?De aquí se desprende que la innovación en gerencia es una importante fuente de competitividad para una empresa. En un mundo en el que hasta los aparatos tecnológicos más avanzados se convierten rápidamente en commodities y la competencia en márgenes se hace cada vez más estrecha, se requiere identificar nuevos caminos para mejorar y ser distintos a los demás. Es decir, puede que usted convenza a su gerente de ingresar a nuevos mercados, cambiar de foco o invertir en algún producto novedoso, pero que cambie su forma de pensar sobre lo que él cree es gerencia, esto sí es difícil. Entre tanto, su competencia sí puede estar haciéndolo. ?Creativos por naturaleza En muchas empresas existe un monopolio de las nuevas ideas, y un monopsonio de quién las acepta y ejecuta. Algo así como un Apartheid de la creatividad. Algunos gerentes tienden a creer que sus colaboradores no tienen la capacidad de ser creativos, sacar adelante grandes proyectos y que por eso necesitan de un control constante. Pero Hamel plantea que la humanidad es recursiva, adaptable y creativa por naturaleza, lo que pasa es que la gente trabaja para empresas que no lo son. "De alguna forma, curiosamente, las compañías son muy poco humanas", dice. Para un gerente puede sonar molesto, pero es probable que lo mejor que le pueda pasar a la gerencia del futuro sea tener menos gerentes. En este libro, Gary Hamel realiza paralelos realmente interesantes. Cuando se analizan las democracias, por ejemplo, está plenamente demostrado que un gobierno democrático supera en resultados altamente a una dictadura. Es evidente que el conocimiento acumulado de las masas siempre estará por encima de unas cuantas mentes. Con todo y esto las compañías en la gerencia clásica suelen dejar la toma de las decisiones más importantes en pocas personas y el resto no participa. En este sentido, las democracias y la biología, eternamente recursivas, están muy por encima de la gerencia. Si lo piensa, los atributos humanos que más han transformado y motivado a la humanidad a cambiar espontáneamente, belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, hoy no tienen mayor cabida en las organizaciones modernas. Pioneros Hasta el momento usted puede creer que está leyendo un artículo de ciencia ficción lleno de fantasías. Afortunadamente, Gary Hamel también proporciona ejemplos de empresas que, como diría Edgard de Bono, han logrado un pensamiento lateral. Un ejemplo es la multinacional industrial W.L. Gore & Associates con cerca de 8.000 empleados y 45 plantas en todo el mundo. Su fundador, Wilbert L. Gore, era empleado de DuPont a mediados del sigo pasado cuando soñó con crear una organización totalmente distinta. Gore era un científico y no un gerente, entonces pensó en que sería posible crear una organización sin jerarquías. En efecto, en la actualidad en W.L. Gore no existen jefes, y los líderes se van gestando por su calidad humana y sus resultados, más que por sus títulos. También, por increíble que parezca, los ejecutivos tienen la libertad de escoger su salario, dependiendo de qué tan justo lo consideren. Incluso, todos conocen el salario de los demás. En esta empresa nadie puede darle órdenes a nadie, y si así lo hacen, se quedarán solos, porque todos tienen la libertad de crear y formar sus propios proyectos.Otro ejemplo a destacar es Google. Esta compañía refleja la innovación misma de internet. Desde el comienzo, sus fundadores, más científicos que empresarios, Sergey Brin y Larry Page, soñaron con crear una organización totalmente democrática. Se dice que en las reuniones con las directivas la opinión de cualquiera tiene el mismo valor que la del CEO. Esto permite que realmente en Google la estrategia y los proyectos más promisorios provengan de la gente. Esta empresa entiende como pocas la importancia de construir el futuro en el presente. En Google, la gente trabaja con la fórmula 70-20-10 en donde el 70% del tiempo es para mantener los proyectos actuales pero se deja a todo el mundo el 20% y 10% del tiempo para imaginar los proyectos del futuro de Google. De allí han nacido grandes proyectos como Gmail y Google Maps. Existe también un premio para los grupos que han aportado mayores ingresos que les permite hacerse millonarios trabajando dentro de la empresa. En fin, la innovación en gerencia no tiene límites. Algunas otras compañías, como la principal cadena de productos naturistas de Estados Unidos, Whole Foods Market, realmente se toma en serio el empoderamiento. En cada tienda la gente tiene libertad para escoger qué productos ofrecer y ellos mismos reclutan a sus nuevos colaboradores. El salario es conjunto porque compiten con los resultados de las otras tiendas. Una muestra de que la creatividad y la disciplina no necesariamente son objetivos contrapuestos.El futuro Según Gary Hamel, si existe algún lugar donde podamos ver hoy el management del futuro en acción, este es internet. Finalmente, la red tiene aquellas características que todos soñamos en una empresa. Una sociedad sin élites donde cada cual es libre de aportar y ser creativo, y donde su valor depende del talento y no de los títulos o cargos. En últimas, la gerencia tiene que ver con elevar las capacidades de los hombres y este es precisamente el objetivo que logró la red. Es tiempo de incorporar la innovación en gerencia a nuestras conversaciones diarias. El camino está planteado, pero solo usted, los empresarios, los ejecutivos, los estudiantes y los profesores tienen la posibilidad de recrear el management del futuro. Tenga la plena seguridad de que en los próximos años su compañía será atacada por diferentes fuerzas. Qué tan creativo sea en la forma en que se organiza con su gente, puede ser la única alternativa de salir adelante.
viernes, febrero 15, 2008
GRUPO 134 - LOS PROTOCOLOS
(Para tener en cuenta)
El protocolo
¿QUÉ ES?
Un protocolo es una síntesis que reorganiza, ordena y jerarquiza los puntos más relevantes tratados durante un evento. Consiste, en primera instancia, en una descripción objetiva de los temas, hechos o sucesos acaecidos durante la sesión o reunión y, en segundo lugar, es un producto escritural de registro que narra, de manera precisa, el desarrollo de los aspectos fundamentales de un trabajo realizado.
¿ QUE NO ES?
Un protocolo no es mas que un acta; es decir, va más allá de recapitular de manera cronológica y puntual cada uno de los sucesos ocurridos en un evento o reunión. Tampoco un protocolo es un simple resumen; no se limita a presentar una síntesis global de un tema genérico. De igual manera, el protocolo no es un ensayo crítico sobre un determinado proceso de trabajo. Y, menos todavía un protocolo consiste en una compilación de opiniones sueltas, expuestas a lo largo de una sesión, encuentro o seminario.
¿CUAL ES SU IMPORTANCIA?
El protocolo como instrumento de trabajo y seguimiento de un proceso, es importante porque permite, entre otras cosas:
a) Convertir las opiniones sueltas en enunciados con sentido.
b) Enterar a las personas ausentes de un trabajo desarrollado durante algún tipo de sesión.
c) Concretar la atención de los participantes hacia los temas prioritarios de una exposición, a la vez que dirigirla de manera consciente.
d) Reforzar el proceso de enseñanza – aprendizaje en tanto la reconstrucción de un proceso permite fijar con mayor fuerza campos de información.
e) Contar con una descripción narrada de primera mano que posibilita construir la memoria de un proceso y, al mismo tiempo, registrar las decisiones fundamentales que se tomen en el curso de la discusión.
f) Conocer las distintas formas y maneras como los participantes de un evento interpretan la experiencia, resaltando determinados hechos o enfatizando algunos puntos.
g) Identificar aquellos temas en los cuales el grupo logró una adecuada o inadecuada asimilación de los contenidos. De la misma manera, detectar temas que eran importantes pasaron desapercibidos por el grupo, o los vacíos que deben cubrirse en posteriores oportunidades. Y finalmente, evidenciar las zonas de consenso en torno a decisiones, asuntos o problemas.
¿CUÁL ES SU ESTRUCTURA?
Por su valor de registro, el protocolo debe tener una estructura lo suficientemente ágil y concreta como para que cualquier lector pueda enterarse, sin gran dificultad de lo ocurrido durante el evento que se describe narrativamente. Por lo mismo, es recomendable que un protocolo contenga las siguientes partes:
a) Una identificación de la situación: Lugar geográfico, fecha, hora, ambiente espacial, objetivo o motivo del evento, participantes, duración, momentos de la sesión, etc.
b) Descripción de las actividades: Si se hizo mediante una exposición o en ambiente espacial, si fue utilizado un taller o una plenaria, o un grupo focal o una dinámica de observación, etc.
c) Temas tratados en orden de importancia: Cuales fueron las columnas vertebrales de la discusión, cuáles las líneas fuerza que soportaron el desarrollo del evento. Aquí es donde el trabajo de escritura es de suma importancia, pues no se trata de enumerar los temas, sino de desarrollarlos narrativamente.
d) Decisiones o acuerdos fundamentales a que se llegaron: Puede referirse al inmediato o largo plazo, pueden haber surgido durante el desarrollo del evento y no siempre al final; pueden no haberse evidenciado como decisiones de manera explícita por lo cual, hay que inferirlas.
e) Tareas asignadas, compromisos establecidos, responsables: Es el puente de conexión entre uno y otro evento o entre sesiones.
Pueden consistir en: Lecturas asignadas, trabajos por realizar, ejercicios formales y no formalizados, productos de diversa índole, etc. Es clave registrar la importancia de la tarea dentro del proceso, y si hay responsables directos o si es una responsabilidad grupal.
El protocolo
¿QUÉ ES?
Un protocolo es una síntesis que reorganiza, ordena y jerarquiza los puntos más relevantes tratados durante un evento. Consiste, en primera instancia, en una descripción objetiva de los temas, hechos o sucesos acaecidos durante la sesión o reunión y, en segundo lugar, es un producto escritural de registro que narra, de manera precisa, el desarrollo de los aspectos fundamentales de un trabajo realizado.
¿ QUE NO ES?
Un protocolo no es mas que un acta; es decir, va más allá de recapitular de manera cronológica y puntual cada uno de los sucesos ocurridos en un evento o reunión. Tampoco un protocolo es un simple resumen; no se limita a presentar una síntesis global de un tema genérico. De igual manera, el protocolo no es un ensayo crítico sobre un determinado proceso de trabajo. Y, menos todavía un protocolo consiste en una compilación de opiniones sueltas, expuestas a lo largo de una sesión, encuentro o seminario.
¿CUAL ES SU IMPORTANCIA?
El protocolo como instrumento de trabajo y seguimiento de un proceso, es importante porque permite, entre otras cosas:
a) Convertir las opiniones sueltas en enunciados con sentido.
b) Enterar a las personas ausentes de un trabajo desarrollado durante algún tipo de sesión.
c) Concretar la atención de los participantes hacia los temas prioritarios de una exposición, a la vez que dirigirla de manera consciente.
d) Reforzar el proceso de enseñanza – aprendizaje en tanto la reconstrucción de un proceso permite fijar con mayor fuerza campos de información.
e) Contar con una descripción narrada de primera mano que posibilita construir la memoria de un proceso y, al mismo tiempo, registrar las decisiones fundamentales que se tomen en el curso de la discusión.
f) Conocer las distintas formas y maneras como los participantes de un evento interpretan la experiencia, resaltando determinados hechos o enfatizando algunos puntos.
g) Identificar aquellos temas en los cuales el grupo logró una adecuada o inadecuada asimilación de los contenidos. De la misma manera, detectar temas que eran importantes pasaron desapercibidos por el grupo, o los vacíos que deben cubrirse en posteriores oportunidades. Y finalmente, evidenciar las zonas de consenso en torno a decisiones, asuntos o problemas.
¿CUÁL ES SU ESTRUCTURA?
Por su valor de registro, el protocolo debe tener una estructura lo suficientemente ágil y concreta como para que cualquier lector pueda enterarse, sin gran dificultad de lo ocurrido durante el evento que se describe narrativamente. Por lo mismo, es recomendable que un protocolo contenga las siguientes partes:
a) Una identificación de la situación: Lugar geográfico, fecha, hora, ambiente espacial, objetivo o motivo del evento, participantes, duración, momentos de la sesión, etc.
b) Descripción de las actividades: Si se hizo mediante una exposición o en ambiente espacial, si fue utilizado un taller o una plenaria, o un grupo focal o una dinámica de observación, etc.
c) Temas tratados en orden de importancia: Cuales fueron las columnas vertebrales de la discusión, cuáles las líneas fuerza que soportaron el desarrollo del evento. Aquí es donde el trabajo de escritura es de suma importancia, pues no se trata de enumerar los temas, sino de desarrollarlos narrativamente.
d) Decisiones o acuerdos fundamentales a que se llegaron: Puede referirse al inmediato o largo plazo, pueden haber surgido durante el desarrollo del evento y no siempre al final; pueden no haberse evidenciado como decisiones de manera explícita por lo cual, hay que inferirlas.
e) Tareas asignadas, compromisos establecidos, responsables: Es el puente de conexión entre uno y otro evento o entre sesiones.
Pueden consistir en: Lecturas asignadas, trabajos por realizar, ejercicios formales y no formalizados, productos de diversa índole, etc. Es clave registrar la importancia de la tarea dentro del proceso, y si hay responsables directos o si es una responsabilidad grupal.
GRUPO 134 - CASO CARIMAGUA
(Aanlizar este comentario para el dia sabado febrero 23)
El Caso Carimagua
(Blog Revista Dinero 11/02/08)
Según El Tiempo y las declaraciones de varios funcionarios de la Procuraduría y del Ministerio de Agricultura, el Gobierno decidió cambiar la destinación de 17.000 hectáreas de tierra en el Meta que en un principio iban a ser destinadas a desplazados por la violencia. La idea del Gobierno consiste en dar en concesión la tierra para que sociedades privadas la exploten con cultivos de caucho, palma o maderables durante 50 años.Como es obvio, la noticia ha caldeado los ánimos de muchos que consideran que el cambio de destinación es inhumano e injusto (incluso señalan de mala fe que la cosa tiene relación con los paramilitares) . Sin embargo, resulta interesante analizar el tema de manera menos apasionada.En el caso de este terreno el gobierno tiene varias opciones que giran en torno a dos ideas extremas. La primera es intuitiva y consiste simplemente en dividir el lote en 700 parcelas de 15 hectáreas y entregarlas tituladas a las familias desplazadas. La otra consiste en dar en concesión el terreno para que privados inviertan y la exploten.Si se adopta la primera opción en su forma pura, es decir, sin otorgarle subsidios a los desplazados para la infraestructura y la siembra de cultivos. Estas personas a duras penas podrían autosostenerse y el proyecto fracasaría estrepitosamente. Si deciden, por ejemplo, subsidiar la siembra de caucho para beneficio de dichas familias, la inversión inicial sería cercana a los cuarenta mil millones de pesos y se deberían destinar subsidios directos para el sostenimiento de las familias durante los cinco primeros años (hasta que el caucho pueda explotarse). Si el cultivo funciona, cada familia recibiría ingresos mensuales cercanos a los quince millones de pesos durante 30 o más años.En el otro extremo está la propuesta del Gobierno, el cual busca lograr una renta fija de la concesión del terreno que seria supuestamente destinada a los desplazados en general. El primer problema es que el Gobierno le habría faltado a su palabra a los desplazados escogidos (lo cual mina la legitimidad y seriedad del gobierno) y el segundo, que las rentas irían al tesoro nacional y no necesariamente a los desplazados. Lo bueno de este modelo es que generaría cerca de 2500 empleos a gente de la región sin necesidad de que el Estado invierta o arriesgue un solo peso.Como en todo, hay muchas experiencias intermedias que podrían aplicarse. Por ejemplo, podría aplicarse el modelo de los laboratorios de paz en donde el gobierno pone la tierra, los campesinos se organizan en cooperativas y son contratados por una sociedad privada que se encarga de las inversiones de capital. Como todo, tiene problemas -sobre todo de coordinación-, pero es una opción menos ingenua que la primera y menos abusiva que la segunda. CODA: El anterior Post no fue muy bien recibido por los encargados de la revista, quienes consideran que -en palabras mias- la ropa sucia se debe lavar en casa. Respeto sus argumentos y los considero lógicos. Sin embargo, creo que es importante reflexionar sobre el papel, los límites y las características que deben o deberían tener estos espacios.
Por Alejandro Peláez
PUBLICADO 11/02/2008
El Caso Carimagua
(Blog Revista Dinero 11/02/08)
Según El Tiempo y las declaraciones de varios funcionarios de la Procuraduría y del Ministerio de Agricultura, el Gobierno decidió cambiar la destinación de 17.000 hectáreas de tierra en el Meta que en un principio iban a ser destinadas a desplazados por la violencia. La idea del Gobierno consiste en dar en concesión la tierra para que sociedades privadas la exploten con cultivos de caucho, palma o maderables durante 50 años.Como es obvio, la noticia ha caldeado los ánimos de muchos que consideran que el cambio de destinación es inhumano e injusto (incluso señalan de mala fe que la cosa tiene relación con los paramilitares) . Sin embargo, resulta interesante analizar el tema de manera menos apasionada.En el caso de este terreno el gobierno tiene varias opciones que giran en torno a dos ideas extremas. La primera es intuitiva y consiste simplemente en dividir el lote en 700 parcelas de 15 hectáreas y entregarlas tituladas a las familias desplazadas. La otra consiste en dar en concesión el terreno para que privados inviertan y la exploten.Si se adopta la primera opción en su forma pura, es decir, sin otorgarle subsidios a los desplazados para la infraestructura y la siembra de cultivos. Estas personas a duras penas podrían autosostenerse y el proyecto fracasaría estrepitosamente. Si deciden, por ejemplo, subsidiar la siembra de caucho para beneficio de dichas familias, la inversión inicial sería cercana a los cuarenta mil millones de pesos y se deberían destinar subsidios directos para el sostenimiento de las familias durante los cinco primeros años (hasta que el caucho pueda explotarse). Si el cultivo funciona, cada familia recibiría ingresos mensuales cercanos a los quince millones de pesos durante 30 o más años.En el otro extremo está la propuesta del Gobierno, el cual busca lograr una renta fija de la concesión del terreno que seria supuestamente destinada a los desplazados en general. El primer problema es que el Gobierno le habría faltado a su palabra a los desplazados escogidos (lo cual mina la legitimidad y seriedad del gobierno) y el segundo, que las rentas irían al tesoro nacional y no necesariamente a los desplazados. Lo bueno de este modelo es que generaría cerca de 2500 empleos a gente de la región sin necesidad de que el Estado invierta o arriesgue un solo peso.Como en todo, hay muchas experiencias intermedias que podrían aplicarse. Por ejemplo, podría aplicarse el modelo de los laboratorios de paz en donde el gobierno pone la tierra, los campesinos se organizan en cooperativas y son contratados por una sociedad privada que se encarga de las inversiones de capital. Como todo, tiene problemas -sobre todo de coordinación-, pero es una opción menos ingenua que la primera y menos abusiva que la segunda. CODA: El anterior Post no fue muy bien recibido por los encargados de la revista, quienes consideran que -en palabras mias- la ropa sucia se debe lavar en casa. Respeto sus argumentos y los considero lógicos. Sin embargo, creo que es importante reflexionar sobre el papel, los límites y las características que deben o deberían tener estos espacios.
Por Alejandro Peláez
PUBLICADO 11/02/2008
GRUPO 134 - PLAN DE CURSO
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA – ESAP
IV SEMESTRE Profesor: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
ASIGNATURA: PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONES PUBLCAS
PERIODO ACADEMICO: 1° SEMESTRE DE 2008
MODULO: 1
PRE-REQUISITO:
CREDITOS: 1
HORAS: 36
DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
JORNADA: SEMIPRESENCIAL
RESUMEN DE LA ASIGNATURA: Durante el curso se harán una serie de reflexiones a cerca de las organizaciones y la relación sistémica, la toma de decisiones y elementos de planeación estratégica.
JUSTIFICACION: Ante la necesidad de adaptar el estado a un mundo globalizado y competitivo es imprescindible que el administrador público adquiera una visión sistémica e integradora de la organización y su entorno.
OBJETIVO GENERAL: Identificar un perfil típico de la problemática organizativa pública en relación con los procesos de toma de decisiones, de relaciones interinstitucionales y con el entorno y realizar su análisis a la luz de los aportes teóricos e instrumentales de la escuela de la Teoría de la Organización (H. Simon) y de la sociología organización (D.Silvermana, T Parsons, Rkatz , R.Mayntz, M.Crozier y otros.
LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA:
Direccionamiento hacia la organización y el entorno
Habilidad y manejo del enfoque sistémico
Establecimiento de políticas y logros
INDICADORES DE LOGRO
Creatividad
Manejo conceptual
Habilidad para el desarrollo grupal de tareas
Tendencia hacia la investigación de casos organizacionales
COMPÉTENCIAS QUE SE ESPERAN DESARROLLAR
Habilidades gerenciales desde el punto de vista sistémico
Capacidad de toma de decisiones aun con poca información
Visión de planeación estratégica con la concepción sistémica
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
Clase magistral 15%
Talleres 55%
Investigación 30%
CONTENIDO GENERAL DEL PROGRAMA
:
La teoría general de sistemas.
La visión sistémica de la organización.
Las decisiones y los procesos en la organización.
Política y toma de decisiones.
La planeación estratégica.
La organización pública, el entorno socioeconómico y el cambio.
METODOLOGÍA ENSEÑANZA APRENDIZAJE: Se maneja una metodología completamente vivencial con el ánimo de generar actitudes en los estudiantes, sin embargo se clarifican conceptos para complementar el desarrollo de habilidades hacia la gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica
BIBLIOGRAFIA
Revista Gestión,
www.monografías.com
www.tablero-decomando.com
www.gerentes.com
www.tutoriales.com
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION – Sergio Hernandez y Rodriguez – Mc Graw Hill
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION – Stephen P. Robbins y David A De Cenzo
EVALUACION
PRIMER PARCIAL 30%
QUIZES Y TALLERES 15%
CASOS 15%
SEGUNDO PARCIAL 30%
EXAMEN PARCIAL 20%
ANALISIS DE LIBRO (EL ARTE DE LA GUERRA DE Zun zu) 10%
TERCER PARCIAL 40%
TRABAJO PRACTICO 20%
EXAMEN FINAL 20%
UBICACIÓN DEL DOCENTE
OFICINA: Avenida 30 de agosto N° 46-131 tel 3293366,
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com
BLOG: http://gilalme.blogspot.com
REFERENCIA DEL BLOG GRUPO 134
OBSERVACION IMPORTANTE: Las fechas de entrega para trabajos es impostergable con el ánimo de manejar la variable cumplimiento.
IV SEMESTRE Profesor: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
ASIGNATURA: PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONES PUBLCAS
PERIODO ACADEMICO: 1° SEMESTRE DE 2008
MODULO: 1
PRE-REQUISITO:
CREDITOS: 1
HORAS: 36
DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
JORNADA: SEMIPRESENCIAL
RESUMEN DE LA ASIGNATURA: Durante el curso se harán una serie de reflexiones a cerca de las organizaciones y la relación sistémica, la toma de decisiones y elementos de planeación estratégica.
JUSTIFICACION: Ante la necesidad de adaptar el estado a un mundo globalizado y competitivo es imprescindible que el administrador público adquiera una visión sistémica e integradora de la organización y su entorno.
OBJETIVO GENERAL: Identificar un perfil típico de la problemática organizativa pública en relación con los procesos de toma de decisiones, de relaciones interinstitucionales y con el entorno y realizar su análisis a la luz de los aportes teóricos e instrumentales de la escuela de la Teoría de la Organización (H. Simon) y de la sociología organización (D.Silvermana, T Parsons, Rkatz , R.Mayntz, M.Crozier y otros.
LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA:
Direccionamiento hacia la organización y el entorno
Habilidad y manejo del enfoque sistémico
Establecimiento de políticas y logros
INDICADORES DE LOGRO
Creatividad
Manejo conceptual
Habilidad para el desarrollo grupal de tareas
Tendencia hacia la investigación de casos organizacionales
COMPÉTENCIAS QUE SE ESPERAN DESARROLLAR
Habilidades gerenciales desde el punto de vista sistémico
Capacidad de toma de decisiones aun con poca información
Visión de planeación estratégica con la concepción sistémica
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
Clase magistral 15%
Talleres 55%
Investigación 30%
CONTENIDO GENERAL DEL PROGRAMA
:
La teoría general de sistemas.
La visión sistémica de la organización.
Las decisiones y los procesos en la organización.
Política y toma de decisiones.
La planeación estratégica.
La organización pública, el entorno socioeconómico y el cambio.
METODOLOGÍA ENSEÑANZA APRENDIZAJE: Se maneja una metodología completamente vivencial con el ánimo de generar actitudes en los estudiantes, sin embargo se clarifican conceptos para complementar el desarrollo de habilidades hacia la gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica
BIBLIOGRAFIA
Revista Gestión,
www.monografías.com
www.tablero-decomando.com
www.gerentes.com
www.tutoriales.com
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION – Sergio Hernandez y Rodriguez – Mc Graw Hill
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION – Stephen P. Robbins y David A De Cenzo
EVALUACION
PRIMER PARCIAL 30%
QUIZES Y TALLERES 15%
CASOS 15%
SEGUNDO PARCIAL 30%
EXAMEN PARCIAL 20%
ANALISIS DE LIBRO (EL ARTE DE LA GUERRA DE Zun zu) 10%
TERCER PARCIAL 40%
TRABAJO PRACTICO 20%
EXAMEN FINAL 20%
UBICACIÓN DEL DOCENTE
OFICINA: Avenida 30 de agosto N° 46-131 tel 3293366,
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com
BLOG: http://gilalme.blogspot.com
REFERENCIA DEL BLOG GRUPO 134
OBSERVACION IMPORTANTE: Las fechas de entrega para trabajos es impostergable con el ánimo de manejar la variable cumplimiento.
jueves, febrero 14, 2008
GRUPO 126 - LA GERENCIA PUBLICA GESTION PROFESIONAL
LA GERENCIA PUBLICA DEL "SISTEMA DEL BOTIN" A LA GESTION PROFESIONAL
Antonio QUINTIN
Asesor, Comisión Presidencial de Reestructuración de la Administración Pública, Caracas, VENEZUELA
1. ¿POR QUE LA GERENCIA PUBLICA?
Al comenzar la década de los '60 se inició en América Latina un intenso proceso de reforma de las administraciones públicas. Tales procesos se sustentaban en las concepciones económicas "estructuralistas" que se abrieron paso como consecuencia del fracaso de las políticas monetaristas experimentadas en la década anterior. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Alianza para el Progreso dieron cuerpo al estructuralismo económico, perfilando una sólida corriente de pensamiento y de acción económica, política y social que fue acogida prácticamente por todos los gobiernos de la región, y erigida como una alternativa viable a los procesos de insurgencia política.
En esencia, la lógica de dicho modelo seguía la siguiente secuencia: la situación de subdesarrollo sólo podía superarse mediante un amplio proceso de industrialización; el Estado era el único agente con capacidad para emprender ese proceso; por tanto, era preciso un Estado fuerte y altamente interventor en la producción directa de bienes y servicios; paralelamente, debían emprenderse intensos esfuerzos de modernización de las estructuras tradicionales, con fuerte sello rural, en tanto factor de represamiento de los recursos de la sociedad (Rostow, Germany, etc.). La acción del Estado debía sustentarse en la "planificación para el desarrollo económico y social", la cual, a su vez, sólo podía potenciarse mediante una administración pública con capacidad para formular e instrumentar tales planes.
Se fue modelando, de esta manera, una política común de reformas para casi todo el continente, adaptada a las particularidades históricas y políticas de cada país; el lenguaje de los años '60 era extraordinariamente similar a partir del sur del Río Grande. Reforma agraria, reforma educativa, reforma impositiva, etc., plenaban los discursos de intelectuales, partidos políticos y estadistas. Se consagra también, desde ese momento, la reforma administrativa o "administración para el desarrollo", como condición para llevar a cabo las transformaciones (ILPES - Instituto Latinoamericano de Planificación y Estudios Sociales).
Los primeros pasos de la reforma de la administración pública podrían calificarse como de "reduccionismo estructural". En efecto, los cambios se concentraron inicialmente en las estructuras administrativas, en los organigramas, en la dimensión formal de las organizaciones públicas.
Se pensaba ingenuamente que las transformaciones en las estructuras administrativas, por sí solas, podían dinamizar el funcionamiento del aparato público. Los primeros trabajos de la Comisión de Administración Pública de Venezuela a partir de 1959, así como la temprana experiencia brasileña de los años '30, dan cuenta de esa estrategia y, por supuesto, de su fracaso.
La reflexión posterior se centró en la necesidad de tecnificar el funcionamiento de la Administración. Se llegó a asociar la modernidad con la tecnología, especialmente con aquella que había sido suficientemente probada en los países de origen. La transferencia de tecnología administrativa acrítica fue una consecuencia perversa de la estrategia tecnificadora; tal es el caso del presupuesto por programas instrumentado a comienzos de los '60 en los Estados Unidos y replicado en muchos de los países de la región, entre otros muchos ejemplos.
A principios de la década de los '70 se inicia una estrategia centrada en el recurso humano: era preciso incrementar la base de conocimientos del funcionario público con el fin de garantizar el éxito de la tecnificación administrativa emprendida pocos años antes. Es la época del auge de las escuelas e institutos de capacitación de servidores públicos, con lejana (o cercana) referencia a la famosa Escuela Nacional de Administración (ENA) de Francia y sustentados en aprendizajes eminentemente cognitivos. El deterioro progresivo de las administraciones públicas obligó a ampliar esa perspectiva hacia horizontes valorativos, ya que se sostuvo que el problema radicaba principalmente en las actitudes de los funcionarios en torno al trabajo y a los usuarios. Sin embargo, no obstante el creciente y rico acervo de conocimientos e investigaciones que fueron desarrolladas alrededor del fenómeno de lo público, la Administración continuaba siendo percibida como un aparato ineficiente, rígido, sometido a intereses sectoriales, colonizado por los partidos políticos y carente de probidad.
La sinuosa y accidentada trayectoria del proceso reformista condujo finalmente a identificar un foco fundamental de atención: la gerencia pública. A ella se le atribuyen inmensas potencialidades para dinamizar transformaciones en las múltiples dimensiones de la Administración Pública y, a la vez, para enfrentar los enormes desafíos de la actual crisis venezolana.
En efecto, se comparte absolutamente la idea del rol estratégico que cumplen los niveles directivos de la Administración Pública en el proceso de modernización del aparato gubernamental. De hecho, la desburocratización de la Administración, la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos, la motivación y desarrollo del funcionario, la adopción de estructuras administrativas adecuadas, la instrumentación de tecnologías pertinentes y eficaces, la resolución de la compleja trama psicosocial de las organizaciones públicas, y tantos otros fenómenos organizacionales, son fundamentalmente procesos que están dentro de la esfera de atención de la gerencia pública y de su capacidad dependerá, sin duda, el éxito institucional. Por lo demás, así lo revelan las "islas de excelencia" o las organizaciones de mayor eficiencia relativa que existen en el aparato gubernamental.
Cabe una reflexión final en este punto, aunque no es esta la oportunidad para desarrollarla con mayor amplitud: el escenario continental ha cambiado de actores y ya no es la misma representación; el Estado fuerte e interventor ha dado paso al mercado; de las grandes nacionalizaciones se ha pasado a las grandes (y no tan grandes) privatizaciones. Como consecuencia, el aparato estatal tiende a su reducción; se redimensionan las instituciones, y los criterios y sesgos empresariales tienden a invadir el campo de lo público. Incluso se enjuicia la capacidad intrínseca del Estado para administrar y, más aún, para administrar con probidad. En efecto, en años recientes, el énfasis reformista de América Latina –y no menos en Venezuela– estuvo puesto en la dimensión económica y en la racionalización estructural del aparato administrativo. Se procuró determinar el ámbito de lo público y de lo privado y se concluyó en la necesidad de aumentar la eficiencia y eficacia del sector público. El eje de los análisis y propuestas se centró en la privatización, la liberalización y la apertura. El diagnóstico inicial de la crisis regional asignaba al excesivo crecimiento del Estado y al populismo económico un peso fundamental. En consecuencia, los procesos modernizadores recomendaban medidas tendientes a promover la estabilidad a través de los mecanismos del mercado y a reducir el tamaño del Estado y su grado de intervención en la economía.
El proceso de reforma implica, más bien, que el Estado debe asumir otras responsabilidades, además de la diferente ponderación que debe otorgar a sus funciones tradicionales. De hecho, la modernización del Estado forma parte de la modernización de la sociedad; es la respuesta frente a la crisis económica y está directamente asociada a los procesos de democratización política y social. La reforma del Estado requiere sumarse a los planteamientos que consideran que este esfuerzo es una exigencia para el logro de mayor equidad, concebida ésta como un valor en sí, pero también como un prerrequisito para un desarrollo sostenido, cuyo objetivo principal es aumentar el bienestar y elevar la calidad de vida de todas las personas. Y en esta concepción, la gerencia del sector público juega un papel fundamental.
2. LA CRISIS DE IDENTIDAD DE LA GERENCIA PUBLICA
En efecto, a la legitimidad legal sobre la cual se sustenta la actuación tanto del Estado como de la administración pública, se han añadido las exigencias de los valores de la equidad social y de la eficacia y la eficiencia en el uso de los recursos públicos. De hecho, la eficacia y eficiencia de la gestión pública se han convertido hoy en una condición básica no sólo para la reforma del Estado sino también para el logro de la competitividad y del propio desarrollo económico.
En estas circunstancias, aparece en escena el concepto y la práctica de la gerencia pública. Sin embargo, muy tempranamente la gerencia pública comienza a introducir severas confusiones en el campo de la administración del Estado, y ella misma pugna por adquirir sustantividad disciplinaria y profesional. Por un lado, se la ha intentado reducir a un mero apéndice del Derecho Administrativo y de la Ciencia Política. Por el otro, se la ha sesgado incorporándole mecánicamente los principios y técnicas del management empresarial, bajo entorno privado, a la gestión de bienes y servicios públicos, bajo entorno de no mercado y con fuerte componente de "autoridad".
Ello ha tendido a generar ciertos excesos, pues la reinvidicación, por ejemplo, de mayor libertad de actuación para los directivos públicos, con el argumento de igualar la discrecionalidad de los gestores privados, ha producido la anulación de los viejos e inútiles sistemas de control, pero sin sustituirlos por un nuevo y eficiente sistema de rendición de cuentas y de responsabilidad, incrementando así tanto la arbitrariedad del poder como el potencial de corrupción.
Por su parte, el Derecho Administrativo -sostiene Joan Prats- se ha mostrado incapaz para entender y establecer un diálogo fecundo con la gerencia pública, lo que por lo demás no tiene nada de extraño, dado el acartonamiento de la corporación administrativista en el paradigma "antidiscrecional". En efecto, señala Prats, el Derecho Administrativo se ha plasmado en un paradigma que atiende y resuelve los problemas de legitimidad del Estado Liberal de Derecho, pero ha sido irrelevante e indiferente al desarrollo del Estado Social y Democrático, y resulta ajeno, cuando no contradictorio, con el desarrollo de la racionalidad gerencial pretendida por el management de hoy. "El Derecho Administrativo todavía dominante se encuentra aprisionado en un paradigma que no responde ya a la dinámica de los hechos, que conduce a la estéril negación y crítica de los mismos y que impide el diálogo fecundo con el management público, en el marco renovado de unas Ciencias Administrativas, hoy más necesarias que nunca habida cuenta de las rápidas y profundas transformaciones a que está siendo sometido el sector público de nuestro tiempo".
En términos generales, el dilema de nuestras administraciones públicas se mueve en un doble marco de exigencias polares aparentemente contradictorias: o incorporamos el management con la expectativa de una gestión más eficiente de los asuntos públicos, y con los riesgos de desatar el Leviathan, o contenemos al Estado sobre la base de la legitimidad legal que le imprime el Derecho Administrativo, pero reducido a la clásica función de administrar el régimen de libertades.
3. LA CRISIS DEL PARADIGMA GERENCIAL
Se está en presencia de una nueva realidad de las organizaciones en general, lo que implica la necesidad de adoptar posturas actualizadas en torno a la función directiva. De hecho, el contexto de incertidumbre ha generado fuertes ruidos en las organizaciones, sumidas a tasas de cambio acelerado y afectadas por un gran número de variables, agotando con ello la capacidad de predicción. Se terminó la época de aprender de la realidad –se sostiene en el M.I.T. Se requiere un "aprendizaje generativo". En este mismo sentido, Y. Dror refiere que un gerente está condenado al fracaso si le ha ido bien en el pasado. Todo ello complica el management: su curriculum, su perfil, y, en definitiva, genera crisis en el paradigma mismo de la función gerencial.
Hasta hace poco tiempo, el éxito gerencial se le vinculaba al clásico POSDCORB de Gulick. Gerente "ideal" sería el que maneja con toda eficiencia las funciones del "proceso administrativo", vistas desde una perspectiva formalista. Sería básicamente el gerente capaz de manejar la organización formal. La teoría gerencial moderna está en una etapa absolutamente diferente. Investigaciones como las de Henry Mintzberg en Canadá, que revelaron sistemáticamente la actividad real de los gerentes exitosos, llegan a la conclusión de que tienen como grandes funciones: la relación interpersonal, el manejo de información y la de decidir, que involucra componentes importantes de negociación institucional, y que el POSDCORB es un aspecto menor de su labor.
Otra de las investigaciones difundidas sobre esta materia es la de John Kotter, de la Universidad de Harvard, quien evidenció que los ejecutivos de más altos logros son aquellos que sostienen una intensa relación "cara a cara" con los demás, en un clima no burocrático. Este particular estilo les permite: 1) armar una adecuada agenda de decisiones, ya que les facilita identificar en tiempo real las cuestiones realmente estratégicas para la organización; 2) lograr que se hagan las cosas a través de un grupo grande y diverso de personas; 3) crear una red de relaciones sobre las que se apoya su capacidad real de instrumentación. Así, las agendas y las redes colocan a estos gerentes en buena posición para responder al flujo de eventos y de cambios. Otros autores confirman los hallazgos de Kotter en el sentido que la condición de éxito gerencial descansa en la velocidad de reacción al entorno y en lograr, a su vez, identificar correctamente la agenda estratégica real para enfrentar los problemas clave. Por el contrario, el culto a la documentación y al papeleo es el factor más perjudicial para una gestión exitosa.
Hay un aspecto de singular relevancia que conspira contra el despliegue de las capacidades gerenciales, y muy especialmente en las organizaciones públicas, aunque constituye a la vez un desafío de enormes proporciones para quienes ejercen la función directiva: la cultura predominante en torno a la concepción de las estructuras organizacionales, que suelen configurarse bajo criterios de rigidez, de formalismo y de sólidas jerarquías.
Por el contrario, éstas deben ser adecuadas para actuar en un mundo de incertidumbre. La organización debe maximizar su flexibilidad. Edgar Schein sostiene al respecto la necesidad de terminar con la idea de la jerarquía y de las organizaciones jerárquicas. Se dibujan organizaciones con tendencia cada vez mayor a configurar redes. Según el M.I.T., las organizaciones más competitivas se fundamentan en redes, por lo que les denomina "organizaciones hologramas", donde cada parte de la organización tiene suficiente información para reconstituir el todo; están ligadas horizontalmente; la descentralización es más aguda, etc. Sin embargo, el tema de las estructuras organizacionales está, en este momento, en una etapa de experimentación.
Por otro lado, se ha impuesto en los últimos años el concepto de las organizaciones que aprenden, desarrollado por Peter Senge. Se trata de que la organización aprenda en tiempo real y simultáneo de los problemas que plantea la incertidumbre del contexto. En tal sentido, se ha sostenido que administrar no es simplemente "dirigir recursos humanos hacia metas", sino más bien "permitir que los individuos respondan creativamente ante situaciones cambiantes", lo que incluye la idea de aprendizaje. En ese mismo contexto, se afirma que el gerente debe ser preparado como un buen legitimador de la realidad, es decir debe interpretar lo que sucede en su entorno y trasmitirlo a la organización. Por lo tanto, el gerente es el primero en la línea de aprendizaje, para saber cuáles son los hechos importantes que deben ser trasmitidos a la organización y al mismo tiempo saber evaluar las tendencias. De hecho, las organizaciones deben convertirse en laboratorios de aprendizaje.
Lo mencionado anteriormente no es un campo ajeno a la gerencia pública. En un mundo cada vez más competitivo el papel del gerente público será más exigente y complejo que en el pasado. El Estado está en un proceso de transformación fundamental, lo cual requiere de una inteligencia que favorezca la competitividad y permita enfrentar los gigantescos desafíos contemporáneos. Preparar un agente público para un Estado inteligente y fuerte, y una sociedad civil igualmente fuerte para enfrentar los desafíos de esta magnitud, implica estar muy abierto a las fronteras tecnológicas de la gerencia contemporánea y participar en la revolución de los paradigmas gerenciales que vive el mundo.
4. LA SITUACION DE LA GERENCIA PUBLICA EN VENEZUELA
La población de gerentes públicos del nivel medio y superior del país alcanza aproximadamente a 40.000 efectivos, incluyendo las tres instancias territoriales: nacional, estadual y municipal. Estos ejecutivos, en su gran mayoría, distan considerablemente del perfil deseable de gerente público y de un marco de condiciones apropiadas para el despliegue de sus potencialidades. Las pocas "islas de excelencia" que existen en el sector público lo son precisamente por la atención que han puesto al recurso gerencial y, particularmente, a su prefesionalización. Por el contrario, la ineficiencia institucional tiene una estrecha relación con la ausencia de una política gubernamental en esta materia; ausencia que se manifiesta en los siguientes rasgos:
· El ingreso a los cargos de Gerencia Media y Alta no requiere requisitos de capacidad profesional.
· No están definidas las fuentes de reclutamiento; gran parte de estos cargos son cubiertos de fuentes externas.
· No existe un organismo orientado a la formación de gerentes públicos que sirva como fuente sistemática de reclutamiento y selección.
· No existe evaluación de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia.
· Para el funcionario de carrera, la decisión de aceptar un cargo gerencial representa un riesgo que compromete su estabilidad.
· Los cargos gerenciales no son descritos ni evaluados, por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeño.
· No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos; no hay criterios idóneos para asignarles remuneración.
· Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestión.
· Los cargos gerenciales están sujetos al llamado "sistema del botín".
· Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo.
· Predominio de la subjetividad y de la intuición en la toma de decisiones.
· Vulnerabilidad frente al tráfico de influencias.
· Resistencia ante los consejos y recomendaciones de especialistas.
· Temor a la delegación de autoridad hacia sus colaboradores.
· Predominio de expresiones externas de status.
· Deficiente concepción de las prioridades.
· Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas.
· Carencia de experiencia.
· Escaso conocimiento de las normas jurídicas que condicionan sus decisiones.
· Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana, así como para motivar al personal.
· Insuficiente formación en materia de tecnología administrativa relevante.
· Insuficiente preparación para actuar en un marco de escasez de recursos y para negociar con actores intra y extraorganizacionales.
· Ausencia relativa de un sentido de previsión y de pensamiento estratégico.
5. ALGUNAS VIAS DE SOLUCION: LA PROFESIONALIZACION DE LA GERENCIA PUBLICA
En un trabajo desarrollado en el año 1989 por la Comisión Presidencial para la Reforma del Estado (COPRE), se hace énfasis en la profesionalización de la Función Pública como la solución prevista para adaptar el aparato estatal a las crecientes y múltiples demandas que van diversificando su rol, y adquiere preeminencia sobre cambios de tipo estructural y procedimental. Se destaca en dicho trabajo que "son la actitud y comportamiento de los funcionarios y de sus gerentes los que van a producir las transformaciones del accionar cotidiano de la Administración".
La experiencia comparada muestra un amplio desarrollo en esta materia. Así, el informe Northcote Trevelyan de 1853 sirvió de punto de partida para la creación del Civil Service Británico, que fue posteriormente extendido a las colonias. En los Estados Unidos, la Ley Pendleton, origen del sistema de méritos en el Civil Service, data de 1883. La Función Pública francesa recibió primera prioridad recién terminada la Segunda Guerra Mundial. En América Latina, por su parte, ha habido notables avances en la materia, destacándose los casos de Brasil y Argentina.
En Venezuela, la Ley de Carrera Administrativa, promulgada en el año 1971, viabiliza el mandato constitucional. Sin embargo, dicha Ley, en sí misma poco adecuada, es en extremo limitada en cuanto a su ámbito de competencia institucional, ya que sólo atiende aproximadamente a un 20% de los trabajadores al servicio del Estado. Además, no extiende la carrera administrativa a los niveles directivos de la Administración, los cuales asumen el carácter de botín del partido político –o, en su caso, de la fracción partidista– que triunfa en las elecciones presidenciales, con la consecuente ausencia de estabilidad gerencial y de continuidad de los programas gubernamentales de mediano y largo plazo.
Esta última situación ha generado graves disfunciones en la conducción del aparato gubernamental, tales como la imposibilidad de definir horizontes estratégicos de largo plazo, corrupción administrativa, subordinación de la maquinaria de gobierno a los intereses de los clanes políticos, etc. Ello contrasta con las llamadas "islas de excelencia" que sin duda existen en el sector público. En efecto, aquellos organismos que logran instrumentar una carrera directiva sustentada en el mérito, revelan una gerencia institucional de elevados niveles de excelencia y, por ende, una mayor eficiencia relativa de la organización pública, lo cual incide significativamente en la existencia de un personal con elevados niveles de motivación y de satisfacción en el trabajo, traduciéndose en una relación positiva con el ciudadano, en tanto usuario-cliente de los servicios de la organización.
En esta perspectiva, la profesionalización persigue justamente eliminar los efectos nocivos que trae consigo el desempeño de funciones gerenciales por parte de personas que llegan a ocupar posiciones directivas sin haber hecho carrera en esas organizaciones, sin haber conocido el complejo mundo de la administración pública, sin haber internalizado los valores derivados de los fines y criterios específicos del ámbito de la gestión pública; sin conocer las organizaciones y sus funcionarios, y sin entender que la institucionalización que requiere la administración pública exige una continuidad administrativa que se conjugue adecuadamente con la adaptación al entorno turbulento en que se mueve. El objetivo perseguido, en definitiva, consiste en sustituir el sistema de botín imperante por un sistema de carrera, en el entendido de que profesionalizar es crear y aplicar las condiciones que permitan hacer y mantener una carrera gerencial pública.
Podría argumentarse que un cuerpo profesionalizado burocrático podría constituirse en un factor de obstrucción frente a una dirección política que pretenda lograr transformaciones en el Estado, puesto que tendería al inmovilismo, a la conservación del status, al formalismo y al ritualismo. Sin embargo, ello es más un resultado de la administración de los proyectos y sistemas gubernamentales que de la propia concepción de los modelos de profesionalización gerencial. También en este sentido la experiencia comparada aporta evidencias significativas. En efecto, el desarrollo de los cuerpos de directivos profesionales que emergieron en Europa después de la Segunda Guerra Mundial se han constituido indistintamente en excelentes apoyos para los gobiernos del más variado signo político. A la inversa, el "sistema del botín", que privó doctrinaria y prácticamente en los Estados Unidos desde el siglo pasado, constituyó el factor desencadenante de la corrupción e ineficacia de la Función Pública, y la eliminación de dicho sistema ha sido el aporte más importante de la reforma de la Ley de Servicio Civil en 1978 en ese país.
Hay conciencia, por otra parte, que la profesionalización de todo el universo de gerentes públicos constituye un proyecto irrealizable hoy en día. Cualquier iniciativa en este sentido requiere de la aceptación política y legislativa por parte de los actores que son beneficiarios actuales o potenciales del "botín" gerencial, quienes, obviamente, no querrán ceder espacios de control burocrático de la Administración ni de prebendas destinadas a compensar la fidelidad a intereses sectoriales.
En tal contexto, la profesionalización de la gerencia pública encuentra viabilidad a través de una estrategia orientada a identificar un conjunto limitado de "cargos críticos", susceptibles de ser sometidos a criterios de reclutamiento, de selección, de estabilidad en función de un sistema de evaluación anual de rendimiento, de remuneraciones competitivas y de formación y reciclaje. Esta estrategia tuvo un éxito significativo en Argentina y en Bolivia; en el primero de estos países se llegaron a identificar 1.500 cargos críticos, los cuales constituyeron un cuerpo de funcionarios directivos bajo un régimen especial de remuneraciones, diferenciado del resto de la Administración Pública. Para ingresar a dicho cuerpo se exigió aprobar un riguroso sistema de concursos y de credenciales, y someterse a un período de 18 meses de formación en Gerencia Pública. En Bolivia, por su parte, se identificaron 2.200 "cargos clave", en términos similares a la experiencia Argentina.
Ciertamente, la crisis inédita que vive la sociedad venezolana exige, más que en otras coyunturas del pasado, una demanda por administración eficiente de enormes proporciones. Al Estado se le pide, contradictoriamente, que gaste menos, pero simultáneamente se le requiere que haga mucho más de lo que ha hecho tradicionalmente. En el plano político, la demanda por administración eficiente implica la configuración de una administración democrática, que incluya el diseño de mecanismos activos de participación ciudadana, la transparencia de la gestión pública y el control social de la misma.
Una gerencia eficiente en el sector público no se alcanzará sino a partir de un replanteo de las bases conceptuales y de una acción en que el gobierno y las universidades desempeñen un rol que permita trazar una nueva senda en la conducción de los asuntos públicos.
6. CONCLUSIONES
A través de las reflexiones desarrolladas en el presente trabajo, se ha intentado relativizar la importancia -que sin duda la tienen- de las acciones dirigidas a modificar las prácticas gerenciales en la administración pública. No se quiere decir con ello que la Gerencia Pública adquiera un lugar subordinado en la agenda de modernización del sector público. Se trata, más bien, de destacar los factores que permitirían potenciar los esfuerzos orientados a incrementar la capacidad de gestión del Estado, entre los que se incluyen la formación gerencial.
En tal sentido, es necesario focalizar la reforma hacia aquellos planos que tiendan a configurar una Administración democrática y una relación más abierta y transparente entre el Estado y la sociedad. Este planteamiento no responde tanto a una sustentación doctrinaria, a priori, sino a un nuevo escenario que progresivamente se ha ido conformando, y que abre paso a actores sociales que tradicionalmente han estado subordinados a los intereses y expectativas de los llamados "clanes políticos". En efecto, liberalizar el mercado trae como consecuencia, en ocasiones imperceptible, la liberalización de las "reglas" que limitan a la sociedad civil y constriñen el juego de la negociación y el conflicto, consustanciales a una forma democrática de organización política.
En este marco, la dirección de los asuntos públicos debe desempeñar un papel absolutamente estratégico y extraordinariamente complejo. Los paradigmas tradicionales de las ciencias gerenciales deben ser sustituidos por nuevos paradigmas que respondan a situaciones reales, turbulentas, poco estructuradas y plenas de incertidumbre. La Gerencia del Sector Público, a su vez, requiere definitivamente ser reconocida en su especificidad, como disciplina y como fenómeno social, promoviendo al mismo tiempo una severa transformación de las condiciones ambientales e institucionales en que se desenvuelve.
La formación gerencial para el sector público cobra, en esta perspectiva, una importancia de enorme significación, y así se ha entendido a nivel internacional, particularmente en los países industrializados. Herramientas analíticas para la planificación, la organización, el análisis de estados financieros, etc., si bien es cierto son útiles para el desempeño gerencial, y por tanto constituyen materias básicas de un programa de estudios en torno a esta área, más importancia tienen aquellos componentes del pensum orientados a desarrollar aspectos tales como: pensamiento estratégico, capacidades técnico-políticas, capacidad para percibir las "señales" de la realidad, capacidad para aprender de las propias experiencias, rigor y consistencia en la investigación organizacional, capacidad para desenvolverse en el tejido social de la organización, orientación a la acción, sustento axiológico del desempeño gerencial, son algunos de los aspectos más sustantivos de la formación de directivos públicos.
Tanto las universidades como el sector público tienen un rol fundamental en torno a las nuevas directrices formativas que se están formulando. Es necesario establecer un "puente de colaboración activa" entre ambas instituciones que permita integrar los escasos recursos disponibles y los esfuerzos que han emprendido diferentes centros de desarrollo de administradores.
NOTAS
1. Esta situación ha servido de argumento, en muchos sectores, para justificar una vasta corriente privatizadora y el desarrollo de la ideología de la "public choice". Esta señala, en esencia, que cada individuo procura maximizar su propio bienestar, y el mercado constituiría el instrumento más eficiente para el logro de este objetivo. Las preferecias, en la forma en que ellas se manifiestan en el mercado, estarían a salvo de toda forma de coerción, en especial de las que podrían derivar de la institucionalidad política. Esta última es visualizada como un instrumento que los individuos usan para obtener ventajas a costa de sus semejantes, a través de alguna forma de coerción. Sólo el mercado estaría a salvo de la influencia contaminante de la política
Las autoridades políticas y los burócratas, de acuerdo a este enfoque, tenderían ausar las instituciones públicas para maximizar su propio bienstar. Para atenuar estas distorsiones es necesario reducir lo más posible el papel de las entidades públicas y dejar que la mayor parte de las decisiones sean adoptadas allí donde existe "libertad para elegir". Esa instancia no es otra que el mercado. De hecho, el neoliberalismo ha tomado este argumento a partir del enfoque de la "opción pública" desarrollado en Estados Unidos, en la forma que ha sido expuesta por J. Buchanan, G. Tullock y otros.
2. Prats i Catalá, Joan. "Derecho y management en las administraciones públicas", Revista Reforma y Democracia No. 3; CLAD, Caracas, enero 1995, p. 92.
3. Prats i Catalá, Joan. Op. Cit; pp. 93-94.
4. De las siglas en inglés Planning, Organising, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting y Budgeting.
5. Mintzberg, Henry. La Alta Dirección: mitos y realidades. Harvard Business Review. Julio-Agosto, 1975.
6. COPRE. Reforma de las instituciones de Gobierno. Propuestas para la modernización del Poder Ejecutivo. Vol. 11. Caracas, 1994, PP. 263-266.
7. COPRE. La Reforma Administrativa. Caracas, 1989; p. 21.
8. Ver: Quintin, Antonio. Proyecto de creación del Instituto de Alta Gerencia Pública. COPRE, mimeo, Caracas, 1991, pp. 10 a 15. La COPRE presentó en el año 1988 un Acuerdo para la Profesionalización de la Gerencia Pública a ser suscrito por los partidos políticos, el cual nó llegó a prosperar. En el año 1994, con asistencia financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), se preparó un Proyecto de Estatuto Gerencial Público que consagraría la carrera directiva. Este Proyecto será presentado próximamente a la consideración del Ejecutivo Nacional una vez se definan la
Antonio QUINTIN
Asesor, Comisión Presidencial de Reestructuración de la Administración Pública, Caracas, VENEZUELA
1. ¿POR QUE LA GERENCIA PUBLICA?
Al comenzar la década de los '60 se inició en América Latina un intenso proceso de reforma de las administraciones públicas. Tales procesos se sustentaban en las concepciones económicas "estructuralistas" que se abrieron paso como consecuencia del fracaso de las políticas monetaristas experimentadas en la década anterior. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Alianza para el Progreso dieron cuerpo al estructuralismo económico, perfilando una sólida corriente de pensamiento y de acción económica, política y social que fue acogida prácticamente por todos los gobiernos de la región, y erigida como una alternativa viable a los procesos de insurgencia política.
En esencia, la lógica de dicho modelo seguía la siguiente secuencia: la situación de subdesarrollo sólo podía superarse mediante un amplio proceso de industrialización; el Estado era el único agente con capacidad para emprender ese proceso; por tanto, era preciso un Estado fuerte y altamente interventor en la producción directa de bienes y servicios; paralelamente, debían emprenderse intensos esfuerzos de modernización de las estructuras tradicionales, con fuerte sello rural, en tanto factor de represamiento de los recursos de la sociedad (Rostow, Germany, etc.). La acción del Estado debía sustentarse en la "planificación para el desarrollo económico y social", la cual, a su vez, sólo podía potenciarse mediante una administración pública con capacidad para formular e instrumentar tales planes.
Se fue modelando, de esta manera, una política común de reformas para casi todo el continente, adaptada a las particularidades históricas y políticas de cada país; el lenguaje de los años '60 era extraordinariamente similar a partir del sur del Río Grande. Reforma agraria, reforma educativa, reforma impositiva, etc., plenaban los discursos de intelectuales, partidos políticos y estadistas. Se consagra también, desde ese momento, la reforma administrativa o "administración para el desarrollo", como condición para llevar a cabo las transformaciones (ILPES - Instituto Latinoamericano de Planificación y Estudios Sociales).
Los primeros pasos de la reforma de la administración pública podrían calificarse como de "reduccionismo estructural". En efecto, los cambios se concentraron inicialmente en las estructuras administrativas, en los organigramas, en la dimensión formal de las organizaciones públicas.
Se pensaba ingenuamente que las transformaciones en las estructuras administrativas, por sí solas, podían dinamizar el funcionamiento del aparato público. Los primeros trabajos de la Comisión de Administración Pública de Venezuela a partir de 1959, así como la temprana experiencia brasileña de los años '30, dan cuenta de esa estrategia y, por supuesto, de su fracaso.
La reflexión posterior se centró en la necesidad de tecnificar el funcionamiento de la Administración. Se llegó a asociar la modernidad con la tecnología, especialmente con aquella que había sido suficientemente probada en los países de origen. La transferencia de tecnología administrativa acrítica fue una consecuencia perversa de la estrategia tecnificadora; tal es el caso del presupuesto por programas instrumentado a comienzos de los '60 en los Estados Unidos y replicado en muchos de los países de la región, entre otros muchos ejemplos.
A principios de la década de los '70 se inicia una estrategia centrada en el recurso humano: era preciso incrementar la base de conocimientos del funcionario público con el fin de garantizar el éxito de la tecnificación administrativa emprendida pocos años antes. Es la época del auge de las escuelas e institutos de capacitación de servidores públicos, con lejana (o cercana) referencia a la famosa Escuela Nacional de Administración (ENA) de Francia y sustentados en aprendizajes eminentemente cognitivos. El deterioro progresivo de las administraciones públicas obligó a ampliar esa perspectiva hacia horizontes valorativos, ya que se sostuvo que el problema radicaba principalmente en las actitudes de los funcionarios en torno al trabajo y a los usuarios. Sin embargo, no obstante el creciente y rico acervo de conocimientos e investigaciones que fueron desarrolladas alrededor del fenómeno de lo público, la Administración continuaba siendo percibida como un aparato ineficiente, rígido, sometido a intereses sectoriales, colonizado por los partidos políticos y carente de probidad.
La sinuosa y accidentada trayectoria del proceso reformista condujo finalmente a identificar un foco fundamental de atención: la gerencia pública. A ella se le atribuyen inmensas potencialidades para dinamizar transformaciones en las múltiples dimensiones de la Administración Pública y, a la vez, para enfrentar los enormes desafíos de la actual crisis venezolana.
En efecto, se comparte absolutamente la idea del rol estratégico que cumplen los niveles directivos de la Administración Pública en el proceso de modernización del aparato gubernamental. De hecho, la desburocratización de la Administración, la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos, la motivación y desarrollo del funcionario, la adopción de estructuras administrativas adecuadas, la instrumentación de tecnologías pertinentes y eficaces, la resolución de la compleja trama psicosocial de las organizaciones públicas, y tantos otros fenómenos organizacionales, son fundamentalmente procesos que están dentro de la esfera de atención de la gerencia pública y de su capacidad dependerá, sin duda, el éxito institucional. Por lo demás, así lo revelan las "islas de excelencia" o las organizaciones de mayor eficiencia relativa que existen en el aparato gubernamental.
Cabe una reflexión final en este punto, aunque no es esta la oportunidad para desarrollarla con mayor amplitud: el escenario continental ha cambiado de actores y ya no es la misma representación; el Estado fuerte e interventor ha dado paso al mercado; de las grandes nacionalizaciones se ha pasado a las grandes (y no tan grandes) privatizaciones. Como consecuencia, el aparato estatal tiende a su reducción; se redimensionan las instituciones, y los criterios y sesgos empresariales tienden a invadir el campo de lo público. Incluso se enjuicia la capacidad intrínseca del Estado para administrar y, más aún, para administrar con probidad. En efecto, en años recientes, el énfasis reformista de América Latina –y no menos en Venezuela– estuvo puesto en la dimensión económica y en la racionalización estructural del aparato administrativo. Se procuró determinar el ámbito de lo público y de lo privado y se concluyó en la necesidad de aumentar la eficiencia y eficacia del sector público. El eje de los análisis y propuestas se centró en la privatización, la liberalización y la apertura. El diagnóstico inicial de la crisis regional asignaba al excesivo crecimiento del Estado y al populismo económico un peso fundamental. En consecuencia, los procesos modernizadores recomendaban medidas tendientes a promover la estabilidad a través de los mecanismos del mercado y a reducir el tamaño del Estado y su grado de intervención en la economía.
El proceso de reforma implica, más bien, que el Estado debe asumir otras responsabilidades, además de la diferente ponderación que debe otorgar a sus funciones tradicionales. De hecho, la modernización del Estado forma parte de la modernización de la sociedad; es la respuesta frente a la crisis económica y está directamente asociada a los procesos de democratización política y social. La reforma del Estado requiere sumarse a los planteamientos que consideran que este esfuerzo es una exigencia para el logro de mayor equidad, concebida ésta como un valor en sí, pero también como un prerrequisito para un desarrollo sostenido, cuyo objetivo principal es aumentar el bienestar y elevar la calidad de vida de todas las personas. Y en esta concepción, la gerencia del sector público juega un papel fundamental.
2. LA CRISIS DE IDENTIDAD DE LA GERENCIA PUBLICA
En efecto, a la legitimidad legal sobre la cual se sustenta la actuación tanto del Estado como de la administración pública, se han añadido las exigencias de los valores de la equidad social y de la eficacia y la eficiencia en el uso de los recursos públicos. De hecho, la eficacia y eficiencia de la gestión pública se han convertido hoy en una condición básica no sólo para la reforma del Estado sino también para el logro de la competitividad y del propio desarrollo económico.
En estas circunstancias, aparece en escena el concepto y la práctica de la gerencia pública. Sin embargo, muy tempranamente la gerencia pública comienza a introducir severas confusiones en el campo de la administración del Estado, y ella misma pugna por adquirir sustantividad disciplinaria y profesional. Por un lado, se la ha intentado reducir a un mero apéndice del Derecho Administrativo y de la Ciencia Política. Por el otro, se la ha sesgado incorporándole mecánicamente los principios y técnicas del management empresarial, bajo entorno privado, a la gestión de bienes y servicios públicos, bajo entorno de no mercado y con fuerte componente de "autoridad".
Ello ha tendido a generar ciertos excesos, pues la reinvidicación, por ejemplo, de mayor libertad de actuación para los directivos públicos, con el argumento de igualar la discrecionalidad de los gestores privados, ha producido la anulación de los viejos e inútiles sistemas de control, pero sin sustituirlos por un nuevo y eficiente sistema de rendición de cuentas y de responsabilidad, incrementando así tanto la arbitrariedad del poder como el potencial de corrupción.
Por su parte, el Derecho Administrativo -sostiene Joan Prats- se ha mostrado incapaz para entender y establecer un diálogo fecundo con la gerencia pública, lo que por lo demás no tiene nada de extraño, dado el acartonamiento de la corporación administrativista en el paradigma "antidiscrecional". En efecto, señala Prats, el Derecho Administrativo se ha plasmado en un paradigma que atiende y resuelve los problemas de legitimidad del Estado Liberal de Derecho, pero ha sido irrelevante e indiferente al desarrollo del Estado Social y Democrático, y resulta ajeno, cuando no contradictorio, con el desarrollo de la racionalidad gerencial pretendida por el management de hoy. "El Derecho Administrativo todavía dominante se encuentra aprisionado en un paradigma que no responde ya a la dinámica de los hechos, que conduce a la estéril negación y crítica de los mismos y que impide el diálogo fecundo con el management público, en el marco renovado de unas Ciencias Administrativas, hoy más necesarias que nunca habida cuenta de las rápidas y profundas transformaciones a que está siendo sometido el sector público de nuestro tiempo".
En términos generales, el dilema de nuestras administraciones públicas se mueve en un doble marco de exigencias polares aparentemente contradictorias: o incorporamos el management con la expectativa de una gestión más eficiente de los asuntos públicos, y con los riesgos de desatar el Leviathan, o contenemos al Estado sobre la base de la legitimidad legal que le imprime el Derecho Administrativo, pero reducido a la clásica función de administrar el régimen de libertades.
3. LA CRISIS DEL PARADIGMA GERENCIAL
Se está en presencia de una nueva realidad de las organizaciones en general, lo que implica la necesidad de adoptar posturas actualizadas en torno a la función directiva. De hecho, el contexto de incertidumbre ha generado fuertes ruidos en las organizaciones, sumidas a tasas de cambio acelerado y afectadas por un gran número de variables, agotando con ello la capacidad de predicción. Se terminó la época de aprender de la realidad –se sostiene en el M.I.T. Se requiere un "aprendizaje generativo". En este mismo sentido, Y. Dror refiere que un gerente está condenado al fracaso si le ha ido bien en el pasado. Todo ello complica el management: su curriculum, su perfil, y, en definitiva, genera crisis en el paradigma mismo de la función gerencial.
Hasta hace poco tiempo, el éxito gerencial se le vinculaba al clásico POSDCORB de Gulick. Gerente "ideal" sería el que maneja con toda eficiencia las funciones del "proceso administrativo", vistas desde una perspectiva formalista. Sería básicamente el gerente capaz de manejar la organización formal. La teoría gerencial moderna está en una etapa absolutamente diferente. Investigaciones como las de Henry Mintzberg en Canadá, que revelaron sistemáticamente la actividad real de los gerentes exitosos, llegan a la conclusión de que tienen como grandes funciones: la relación interpersonal, el manejo de información y la de decidir, que involucra componentes importantes de negociación institucional, y que el POSDCORB es un aspecto menor de su labor.
Otra de las investigaciones difundidas sobre esta materia es la de John Kotter, de la Universidad de Harvard, quien evidenció que los ejecutivos de más altos logros son aquellos que sostienen una intensa relación "cara a cara" con los demás, en un clima no burocrático. Este particular estilo les permite: 1) armar una adecuada agenda de decisiones, ya que les facilita identificar en tiempo real las cuestiones realmente estratégicas para la organización; 2) lograr que se hagan las cosas a través de un grupo grande y diverso de personas; 3) crear una red de relaciones sobre las que se apoya su capacidad real de instrumentación. Así, las agendas y las redes colocan a estos gerentes en buena posición para responder al flujo de eventos y de cambios. Otros autores confirman los hallazgos de Kotter en el sentido que la condición de éxito gerencial descansa en la velocidad de reacción al entorno y en lograr, a su vez, identificar correctamente la agenda estratégica real para enfrentar los problemas clave. Por el contrario, el culto a la documentación y al papeleo es el factor más perjudicial para una gestión exitosa.
Hay un aspecto de singular relevancia que conspira contra el despliegue de las capacidades gerenciales, y muy especialmente en las organizaciones públicas, aunque constituye a la vez un desafío de enormes proporciones para quienes ejercen la función directiva: la cultura predominante en torno a la concepción de las estructuras organizacionales, que suelen configurarse bajo criterios de rigidez, de formalismo y de sólidas jerarquías.
Por el contrario, éstas deben ser adecuadas para actuar en un mundo de incertidumbre. La organización debe maximizar su flexibilidad. Edgar Schein sostiene al respecto la necesidad de terminar con la idea de la jerarquía y de las organizaciones jerárquicas. Se dibujan organizaciones con tendencia cada vez mayor a configurar redes. Según el M.I.T., las organizaciones más competitivas se fundamentan en redes, por lo que les denomina "organizaciones hologramas", donde cada parte de la organización tiene suficiente información para reconstituir el todo; están ligadas horizontalmente; la descentralización es más aguda, etc. Sin embargo, el tema de las estructuras organizacionales está, en este momento, en una etapa de experimentación.
Por otro lado, se ha impuesto en los últimos años el concepto de las organizaciones que aprenden, desarrollado por Peter Senge. Se trata de que la organización aprenda en tiempo real y simultáneo de los problemas que plantea la incertidumbre del contexto. En tal sentido, se ha sostenido que administrar no es simplemente "dirigir recursos humanos hacia metas", sino más bien "permitir que los individuos respondan creativamente ante situaciones cambiantes", lo que incluye la idea de aprendizaje. En ese mismo contexto, se afirma que el gerente debe ser preparado como un buen legitimador de la realidad, es decir debe interpretar lo que sucede en su entorno y trasmitirlo a la organización. Por lo tanto, el gerente es el primero en la línea de aprendizaje, para saber cuáles son los hechos importantes que deben ser trasmitidos a la organización y al mismo tiempo saber evaluar las tendencias. De hecho, las organizaciones deben convertirse en laboratorios de aprendizaje.
Lo mencionado anteriormente no es un campo ajeno a la gerencia pública. En un mundo cada vez más competitivo el papel del gerente público será más exigente y complejo que en el pasado. El Estado está en un proceso de transformación fundamental, lo cual requiere de una inteligencia que favorezca la competitividad y permita enfrentar los gigantescos desafíos contemporáneos. Preparar un agente público para un Estado inteligente y fuerte, y una sociedad civil igualmente fuerte para enfrentar los desafíos de esta magnitud, implica estar muy abierto a las fronteras tecnológicas de la gerencia contemporánea y participar en la revolución de los paradigmas gerenciales que vive el mundo.
4. LA SITUACION DE LA GERENCIA PUBLICA EN VENEZUELA
La población de gerentes públicos del nivel medio y superior del país alcanza aproximadamente a 40.000 efectivos, incluyendo las tres instancias territoriales: nacional, estadual y municipal. Estos ejecutivos, en su gran mayoría, distan considerablemente del perfil deseable de gerente público y de un marco de condiciones apropiadas para el despliegue de sus potencialidades. Las pocas "islas de excelencia" que existen en el sector público lo son precisamente por la atención que han puesto al recurso gerencial y, particularmente, a su prefesionalización. Por el contrario, la ineficiencia institucional tiene una estrecha relación con la ausencia de una política gubernamental en esta materia; ausencia que se manifiesta en los siguientes rasgos:
· El ingreso a los cargos de Gerencia Media y Alta no requiere requisitos de capacidad profesional.
· No están definidas las fuentes de reclutamiento; gran parte de estos cargos son cubiertos de fuentes externas.
· No existe un organismo orientado a la formación de gerentes públicos que sirva como fuente sistemática de reclutamiento y selección.
· No existe evaluación de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia.
· Para el funcionario de carrera, la decisión de aceptar un cargo gerencial representa un riesgo que compromete su estabilidad.
· Los cargos gerenciales no son descritos ni evaluados, por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeño.
· No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos; no hay criterios idóneos para asignarles remuneración.
· Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestión.
· Los cargos gerenciales están sujetos al llamado "sistema del botín".
· Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo.
· Predominio de la subjetividad y de la intuición en la toma de decisiones.
· Vulnerabilidad frente al tráfico de influencias.
· Resistencia ante los consejos y recomendaciones de especialistas.
· Temor a la delegación de autoridad hacia sus colaboradores.
· Predominio de expresiones externas de status.
· Deficiente concepción de las prioridades.
· Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas.
· Carencia de experiencia.
· Escaso conocimiento de las normas jurídicas que condicionan sus decisiones.
· Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana, así como para motivar al personal.
· Insuficiente formación en materia de tecnología administrativa relevante.
· Insuficiente preparación para actuar en un marco de escasez de recursos y para negociar con actores intra y extraorganizacionales.
· Ausencia relativa de un sentido de previsión y de pensamiento estratégico.
5. ALGUNAS VIAS DE SOLUCION: LA PROFESIONALIZACION DE LA GERENCIA PUBLICA
En un trabajo desarrollado en el año 1989 por la Comisión Presidencial para la Reforma del Estado (COPRE), se hace énfasis en la profesionalización de la Función Pública como la solución prevista para adaptar el aparato estatal a las crecientes y múltiples demandas que van diversificando su rol, y adquiere preeminencia sobre cambios de tipo estructural y procedimental. Se destaca en dicho trabajo que "son la actitud y comportamiento de los funcionarios y de sus gerentes los que van a producir las transformaciones del accionar cotidiano de la Administración".
La experiencia comparada muestra un amplio desarrollo en esta materia. Así, el informe Northcote Trevelyan de 1853 sirvió de punto de partida para la creación del Civil Service Británico, que fue posteriormente extendido a las colonias. En los Estados Unidos, la Ley Pendleton, origen del sistema de méritos en el Civil Service, data de 1883. La Función Pública francesa recibió primera prioridad recién terminada la Segunda Guerra Mundial. En América Latina, por su parte, ha habido notables avances en la materia, destacándose los casos de Brasil y Argentina.
En Venezuela, la Ley de Carrera Administrativa, promulgada en el año 1971, viabiliza el mandato constitucional. Sin embargo, dicha Ley, en sí misma poco adecuada, es en extremo limitada en cuanto a su ámbito de competencia institucional, ya que sólo atiende aproximadamente a un 20% de los trabajadores al servicio del Estado. Además, no extiende la carrera administrativa a los niveles directivos de la Administración, los cuales asumen el carácter de botín del partido político –o, en su caso, de la fracción partidista– que triunfa en las elecciones presidenciales, con la consecuente ausencia de estabilidad gerencial y de continuidad de los programas gubernamentales de mediano y largo plazo.
Esta última situación ha generado graves disfunciones en la conducción del aparato gubernamental, tales como la imposibilidad de definir horizontes estratégicos de largo plazo, corrupción administrativa, subordinación de la maquinaria de gobierno a los intereses de los clanes políticos, etc. Ello contrasta con las llamadas "islas de excelencia" que sin duda existen en el sector público. En efecto, aquellos organismos que logran instrumentar una carrera directiva sustentada en el mérito, revelan una gerencia institucional de elevados niveles de excelencia y, por ende, una mayor eficiencia relativa de la organización pública, lo cual incide significativamente en la existencia de un personal con elevados niveles de motivación y de satisfacción en el trabajo, traduciéndose en una relación positiva con el ciudadano, en tanto usuario-cliente de los servicios de la organización.
En esta perspectiva, la profesionalización persigue justamente eliminar los efectos nocivos que trae consigo el desempeño de funciones gerenciales por parte de personas que llegan a ocupar posiciones directivas sin haber hecho carrera en esas organizaciones, sin haber conocido el complejo mundo de la administración pública, sin haber internalizado los valores derivados de los fines y criterios específicos del ámbito de la gestión pública; sin conocer las organizaciones y sus funcionarios, y sin entender que la institucionalización que requiere la administración pública exige una continuidad administrativa que se conjugue adecuadamente con la adaptación al entorno turbulento en que se mueve. El objetivo perseguido, en definitiva, consiste en sustituir el sistema de botín imperante por un sistema de carrera, en el entendido de que profesionalizar es crear y aplicar las condiciones que permitan hacer y mantener una carrera gerencial pública.
Podría argumentarse que un cuerpo profesionalizado burocrático podría constituirse en un factor de obstrucción frente a una dirección política que pretenda lograr transformaciones en el Estado, puesto que tendería al inmovilismo, a la conservación del status, al formalismo y al ritualismo. Sin embargo, ello es más un resultado de la administración de los proyectos y sistemas gubernamentales que de la propia concepción de los modelos de profesionalización gerencial. También en este sentido la experiencia comparada aporta evidencias significativas. En efecto, el desarrollo de los cuerpos de directivos profesionales que emergieron en Europa después de la Segunda Guerra Mundial se han constituido indistintamente en excelentes apoyos para los gobiernos del más variado signo político. A la inversa, el "sistema del botín", que privó doctrinaria y prácticamente en los Estados Unidos desde el siglo pasado, constituyó el factor desencadenante de la corrupción e ineficacia de la Función Pública, y la eliminación de dicho sistema ha sido el aporte más importante de la reforma de la Ley de Servicio Civil en 1978 en ese país.
Hay conciencia, por otra parte, que la profesionalización de todo el universo de gerentes públicos constituye un proyecto irrealizable hoy en día. Cualquier iniciativa en este sentido requiere de la aceptación política y legislativa por parte de los actores que son beneficiarios actuales o potenciales del "botín" gerencial, quienes, obviamente, no querrán ceder espacios de control burocrático de la Administración ni de prebendas destinadas a compensar la fidelidad a intereses sectoriales.
En tal contexto, la profesionalización de la gerencia pública encuentra viabilidad a través de una estrategia orientada a identificar un conjunto limitado de "cargos críticos", susceptibles de ser sometidos a criterios de reclutamiento, de selección, de estabilidad en función de un sistema de evaluación anual de rendimiento, de remuneraciones competitivas y de formación y reciclaje. Esta estrategia tuvo un éxito significativo en Argentina y en Bolivia; en el primero de estos países se llegaron a identificar 1.500 cargos críticos, los cuales constituyeron un cuerpo de funcionarios directivos bajo un régimen especial de remuneraciones, diferenciado del resto de la Administración Pública. Para ingresar a dicho cuerpo se exigió aprobar un riguroso sistema de concursos y de credenciales, y someterse a un período de 18 meses de formación en Gerencia Pública. En Bolivia, por su parte, se identificaron 2.200 "cargos clave", en términos similares a la experiencia Argentina.
Ciertamente, la crisis inédita que vive la sociedad venezolana exige, más que en otras coyunturas del pasado, una demanda por administración eficiente de enormes proporciones. Al Estado se le pide, contradictoriamente, que gaste menos, pero simultáneamente se le requiere que haga mucho más de lo que ha hecho tradicionalmente. En el plano político, la demanda por administración eficiente implica la configuración de una administración democrática, que incluya el diseño de mecanismos activos de participación ciudadana, la transparencia de la gestión pública y el control social de la misma.
Una gerencia eficiente en el sector público no se alcanzará sino a partir de un replanteo de las bases conceptuales y de una acción en que el gobierno y las universidades desempeñen un rol que permita trazar una nueva senda en la conducción de los asuntos públicos.
6. CONCLUSIONES
A través de las reflexiones desarrolladas en el presente trabajo, se ha intentado relativizar la importancia -que sin duda la tienen- de las acciones dirigidas a modificar las prácticas gerenciales en la administración pública. No se quiere decir con ello que la Gerencia Pública adquiera un lugar subordinado en la agenda de modernización del sector público. Se trata, más bien, de destacar los factores que permitirían potenciar los esfuerzos orientados a incrementar la capacidad de gestión del Estado, entre los que se incluyen la formación gerencial.
En tal sentido, es necesario focalizar la reforma hacia aquellos planos que tiendan a configurar una Administración democrática y una relación más abierta y transparente entre el Estado y la sociedad. Este planteamiento no responde tanto a una sustentación doctrinaria, a priori, sino a un nuevo escenario que progresivamente se ha ido conformando, y que abre paso a actores sociales que tradicionalmente han estado subordinados a los intereses y expectativas de los llamados "clanes políticos". En efecto, liberalizar el mercado trae como consecuencia, en ocasiones imperceptible, la liberalización de las "reglas" que limitan a la sociedad civil y constriñen el juego de la negociación y el conflicto, consustanciales a una forma democrática de organización política.
En este marco, la dirección de los asuntos públicos debe desempeñar un papel absolutamente estratégico y extraordinariamente complejo. Los paradigmas tradicionales de las ciencias gerenciales deben ser sustituidos por nuevos paradigmas que respondan a situaciones reales, turbulentas, poco estructuradas y plenas de incertidumbre. La Gerencia del Sector Público, a su vez, requiere definitivamente ser reconocida en su especificidad, como disciplina y como fenómeno social, promoviendo al mismo tiempo una severa transformación de las condiciones ambientales e institucionales en que se desenvuelve.
La formación gerencial para el sector público cobra, en esta perspectiva, una importancia de enorme significación, y así se ha entendido a nivel internacional, particularmente en los países industrializados. Herramientas analíticas para la planificación, la organización, el análisis de estados financieros, etc., si bien es cierto son útiles para el desempeño gerencial, y por tanto constituyen materias básicas de un programa de estudios en torno a esta área, más importancia tienen aquellos componentes del pensum orientados a desarrollar aspectos tales como: pensamiento estratégico, capacidades técnico-políticas, capacidad para percibir las "señales" de la realidad, capacidad para aprender de las propias experiencias, rigor y consistencia en la investigación organizacional, capacidad para desenvolverse en el tejido social de la organización, orientación a la acción, sustento axiológico del desempeño gerencial, son algunos de los aspectos más sustantivos de la formación de directivos públicos.
Tanto las universidades como el sector público tienen un rol fundamental en torno a las nuevas directrices formativas que se están formulando. Es necesario establecer un "puente de colaboración activa" entre ambas instituciones que permita integrar los escasos recursos disponibles y los esfuerzos que han emprendido diferentes centros de desarrollo de administradores.
NOTAS
1. Esta situación ha servido de argumento, en muchos sectores, para justificar una vasta corriente privatizadora y el desarrollo de la ideología de la "public choice". Esta señala, en esencia, que cada individuo procura maximizar su propio bienestar, y el mercado constituiría el instrumento más eficiente para el logro de este objetivo. Las preferecias, en la forma en que ellas se manifiestan en el mercado, estarían a salvo de toda forma de coerción, en especial de las que podrían derivar de la institucionalidad política. Esta última es visualizada como un instrumento que los individuos usan para obtener ventajas a costa de sus semejantes, a través de alguna forma de coerción. Sólo el mercado estaría a salvo de la influencia contaminante de la política
Las autoridades políticas y los burócratas, de acuerdo a este enfoque, tenderían ausar las instituciones públicas para maximizar su propio bienstar. Para atenuar estas distorsiones es necesario reducir lo más posible el papel de las entidades públicas y dejar que la mayor parte de las decisiones sean adoptadas allí donde existe "libertad para elegir". Esa instancia no es otra que el mercado. De hecho, el neoliberalismo ha tomado este argumento a partir del enfoque de la "opción pública" desarrollado en Estados Unidos, en la forma que ha sido expuesta por J. Buchanan, G. Tullock y otros.
2. Prats i Catalá, Joan. "Derecho y management en las administraciones públicas", Revista Reforma y Democracia No. 3; CLAD, Caracas, enero 1995, p. 92.
3. Prats i Catalá, Joan. Op. Cit; pp. 93-94.
4. De las siglas en inglés Planning, Organising, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting y Budgeting.
5. Mintzberg, Henry. La Alta Dirección: mitos y realidades. Harvard Business Review. Julio-Agosto, 1975.
6. COPRE. Reforma de las instituciones de Gobierno. Propuestas para la modernización del Poder Ejecutivo. Vol. 11. Caracas, 1994, PP. 263-266.
7. COPRE. La Reforma Administrativa. Caracas, 1989; p. 21.
8. Ver: Quintin, Antonio. Proyecto de creación del Instituto de Alta Gerencia Pública. COPRE, mimeo, Caracas, 1991, pp. 10 a 15. La COPRE presentó en el año 1988 un Acuerdo para la Profesionalización de la Gerencia Pública a ser suscrito por los partidos políticos, el cual nó llegó a prosperar. En el año 1994, con asistencia financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), se preparó un Proyecto de Estatuto Gerencial Público que consagraría la carrera directiva. Este Proyecto será presentado próximamente a la consideración del Ejecutivo Nacional una vez se definan la
miércoles, febrero 13, 2008
GRUPO 133 - GAS NATURAL
Realizar un análisis de esta encuesta desde el punto de vista de la planeacion para entregar en la clase del 19 de febrero
Febrero 12 de 2008
Gas natural es el servicio público mejor calificado por sus usuarios, revela encuesta
Foto: Archivo / EL TIEMPO
En Caquetá, Magdalena y La Guajira los usuarios demuestran insatisfacción con el servicio de energía.
En el sondeo, realizado por la firma Ipsos Napoleón Franco entre 15.363 personas, alcanzó una puntuación en todo el país de 78,63 por ciento.
La encuesta, contratada por la Superintendencia de Servicios Públicos, reveló que los usuarios más satisfechos con los servicios de energía,acueducto, alcantarillado, gas natural y teléfono se encuentran en su mayoría en Antioquia y el Eje Cafetero, mientras que los menos contentos están en San Andrés, La Guajira o el Guaviare.La investigación se viene realizando desde el 2005 y sirve como referencia para detectar las falencias y logros de las empresas que se dedican a la prestación de los servicios públicos domiciliarios.La encuesta de Nivel de Satisfacción del Usuario (NSU), la cual fue adelantada en 188 municipios del país, mostró que a los usuarios les preocupa mucho más la calidad del servicio y contar con mayores formas y centros de pago que la misma tarifa que tienen que pagar, la cual, en términos generales, la consideran justa.Si bien el porcentaje de usuarios satisfechos en el 2007 fue menor al del año 2006 en la mayoría de los servicios, esto se debió a que en la muestra del 2007 se incluyeron nuevas ciudades pequeñas, las cuales contribuyeron a reducir el promedio general."El servicio del gas natural lidera la mayor satisfacción con precio y calidad y eso es especialmente visible en Antioquia, Caldas y Risaralda", dijo la Superintendente de Servicios, Evamaría Uribe.El precio del servicio del gas natural es considerado por el 77,2 por ciento de los usuarios como justo, comparado con el beneficio que reciben a cambio. Por el contrario, el acueducto tiene la calificación más baja en este aspecto frente a todos los demás servicios, con 41,2 por ciento.Entre tanto, el menor grado de satisfacción total se presentó en los servicios de aseo con 66,83 por ciento de nivel de aprobación y alcantarillado con el 67,15 por ciento. Particularmente, en este último servicio la gente no entiende el cobro y la forma como se elabora la factura.A la pregunta de si pudieran cambiar de empresa prestadora, los clientes de acueducto estarían dispuestos a hacerlo en un 27,9 por ciento, el más alto entre todos los servicios mientras que tan solo el 5,6 por ciento de los usuarios de gas natural manifestaron esa intención.Se mantienen líneas fijasLa Superintendente dijo que otro de los resultados interesantes que arrojó la investigación es que la telefonía celular le sigue ganando terreno a la fija, pues mientras que el 59,33 por ciento de los encuestados tiene un teléfono fijo, el 82,13 por ciento tiene celular.No obstante, el 93,4 por ciento de quienes poseen una línea telefónica fija no han solicitado su cancelación durante el último año, debido a la nueva estrategia de las empresas de empaquetarla con el Internet (que se encuentra en el 10,5 por ciento de los domicilios) y la televisión.Otro dato relevante es que en el 75,95 por ciento de los hogares localizados en el sector rural poseen teléfono celular, lo que demuestra la penetración de este servicio, que no tiene el carácter de domiciliario. Por el contrario, en el campo apenas 1,27 por ciento de los encuestados tiene Internet.Otro de los problemas que dejó al descubierto la encuesta es que el 93,1 por ciento de los consultados no sabe qué es el contrato de condiciones uniformes, es decir cuáles son las obligaciones y derechos contenidos en su relación con la correspondiente empresa que les suministra el servicio.
Lugares más críticosLuego de analizar los resultados, la Superintendencia efectuará un monitoreo especial en Putumayo, Guaviare y San Andrés, donde los usuarios califican con bajos promedios los servicios de acueducto y alcantarillado.De la misma forma, se requiere de una vigilancia continua en Caquetá, Magdalena y La Guajira, donde los usuarios no están satisfechos con el servicio de energía.La Superservicios ya programó 15 visitas de vigilancia itinerantes durante el 2008 que llegarán hasta las regiones donde hay los mayores problemas.
Lo que les molesta a los usuarios
En alcantarillado y aseo les molesta la escasez de métodos para pagar facturas y la falta de infraestructura en el sector rural. De hecho, el Gobierno tuvo que crear los planes departamentales de agua para atender este factor.
En el servicio de energía eléctrica, los usuarios consultados manifestaron que no les gusta que no haya continuidad en el servicio y los cambios bruscos de voltaje que provocan daños en sus electrodomésticos.
Para los usuarios del gas propano, un producto que compite en el mismo mercado con el gas natural, la queja es por la cantidad de este combustible que viene en la pipeta que se les vende.
En el caso de la telefonía fija, que tiene en la telefonía móvil a un fuerte competidor, los clientes indicaron que se incomodan con que no haya continuidad en el servicio y la poca claridad en la comunicación.
Ficha técnica de la encuestaRealizador: Ipsos Napoleón Franco Técnica: encuesta personal con aplicación de cuestionario estructurado en el domicilio. Grupo objetivo: hombres y mujeres mayores de 18 años, residentes en estratos 1 al 6. Tamaño de la muestra: 15.353 personas Fecha de trabajo: 27 de septiembre hasta el 15 de noviembre de 2007 Cobertura: 188 municipios.
Febrero 12 de 2008
Gas natural es el servicio público mejor calificado por sus usuarios, revela encuesta
Foto: Archivo / EL TIEMPO
En Caquetá, Magdalena y La Guajira los usuarios demuestran insatisfacción con el servicio de energía.
En el sondeo, realizado por la firma Ipsos Napoleón Franco entre 15.363 personas, alcanzó una puntuación en todo el país de 78,63 por ciento.
La encuesta, contratada por la Superintendencia de Servicios Públicos, reveló que los usuarios más satisfechos con los servicios de energía,acueducto, alcantarillado, gas natural y teléfono se encuentran en su mayoría en Antioquia y el Eje Cafetero, mientras que los menos contentos están en San Andrés, La Guajira o el Guaviare.La investigación se viene realizando desde el 2005 y sirve como referencia para detectar las falencias y logros de las empresas que se dedican a la prestación de los servicios públicos domiciliarios.La encuesta de Nivel de Satisfacción del Usuario (NSU), la cual fue adelantada en 188 municipios del país, mostró que a los usuarios les preocupa mucho más la calidad del servicio y contar con mayores formas y centros de pago que la misma tarifa que tienen que pagar, la cual, en términos generales, la consideran justa.Si bien el porcentaje de usuarios satisfechos en el 2007 fue menor al del año 2006 en la mayoría de los servicios, esto se debió a que en la muestra del 2007 se incluyeron nuevas ciudades pequeñas, las cuales contribuyeron a reducir el promedio general."El servicio del gas natural lidera la mayor satisfacción con precio y calidad y eso es especialmente visible en Antioquia, Caldas y Risaralda", dijo la Superintendente de Servicios, Evamaría Uribe.El precio del servicio del gas natural es considerado por el 77,2 por ciento de los usuarios como justo, comparado con el beneficio que reciben a cambio. Por el contrario, el acueducto tiene la calificación más baja en este aspecto frente a todos los demás servicios, con 41,2 por ciento.Entre tanto, el menor grado de satisfacción total se presentó en los servicios de aseo con 66,83 por ciento de nivel de aprobación y alcantarillado con el 67,15 por ciento. Particularmente, en este último servicio la gente no entiende el cobro y la forma como se elabora la factura.A la pregunta de si pudieran cambiar de empresa prestadora, los clientes de acueducto estarían dispuestos a hacerlo en un 27,9 por ciento, el más alto entre todos los servicios mientras que tan solo el 5,6 por ciento de los usuarios de gas natural manifestaron esa intención.Se mantienen líneas fijasLa Superintendente dijo que otro de los resultados interesantes que arrojó la investigación es que la telefonía celular le sigue ganando terreno a la fija, pues mientras que el 59,33 por ciento de los encuestados tiene un teléfono fijo, el 82,13 por ciento tiene celular.No obstante, el 93,4 por ciento de quienes poseen una línea telefónica fija no han solicitado su cancelación durante el último año, debido a la nueva estrategia de las empresas de empaquetarla con el Internet (que se encuentra en el 10,5 por ciento de los domicilios) y la televisión.Otro dato relevante es que en el 75,95 por ciento de los hogares localizados en el sector rural poseen teléfono celular, lo que demuestra la penetración de este servicio, que no tiene el carácter de domiciliario. Por el contrario, en el campo apenas 1,27 por ciento de los encuestados tiene Internet.Otro de los problemas que dejó al descubierto la encuesta es que el 93,1 por ciento de los consultados no sabe qué es el contrato de condiciones uniformes, es decir cuáles son las obligaciones y derechos contenidos en su relación con la correspondiente empresa que les suministra el servicio.
Lugares más críticosLuego de analizar los resultados, la Superintendencia efectuará un monitoreo especial en Putumayo, Guaviare y San Andrés, donde los usuarios califican con bajos promedios los servicios de acueducto y alcantarillado.De la misma forma, se requiere de una vigilancia continua en Caquetá, Magdalena y La Guajira, donde los usuarios no están satisfechos con el servicio de energía.La Superservicios ya programó 15 visitas de vigilancia itinerantes durante el 2008 que llegarán hasta las regiones donde hay los mayores problemas.
Lo que les molesta a los usuarios
En alcantarillado y aseo les molesta la escasez de métodos para pagar facturas y la falta de infraestructura en el sector rural. De hecho, el Gobierno tuvo que crear los planes departamentales de agua para atender este factor.
En el servicio de energía eléctrica, los usuarios consultados manifestaron que no les gusta que no haya continuidad en el servicio y los cambios bruscos de voltaje que provocan daños en sus electrodomésticos.
Para los usuarios del gas propano, un producto que compite en el mismo mercado con el gas natural, la queja es por la cantidad de este combustible que viene en la pipeta que se les vende.
En el caso de la telefonía fija, que tiene en la telefonía móvil a un fuerte competidor, los clientes indicaron que se incomodan con que no haya continuidad en el servicio y la poca claridad en la comunicación.
Ficha técnica de la encuestaRealizador: Ipsos Napoleón Franco Técnica: encuesta personal con aplicación de cuestionario estructurado en el domicilio. Grupo objetivo: hombres y mujeres mayores de 18 años, residentes en estratos 1 al 6. Tamaño de la muestra: 15.353 personas Fecha de trabajo: 27 de septiembre hasta el 15 de noviembre de 2007 Cobertura: 188 municipios.
GRUPO 133 - PROGRAMA DE CLASE
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Socio humanística
4. Asignatura: Planeacion y Organización
5. Problema:
Ayudar al estudiante a reflexionar sobre el desarrollo de habilidades en planeación como base del proceso administrativo y la organización como respuesta inmediata al proceso anterior, las organizaciones fallan por no prever las situaciones futras o por no presentar respuestas conforme a esas situaciones
6. Unidad Nº.: uno (1)
7. Temática: Fundamentos de la planificación Generalidades de planeación
8. Contenidos:
Definición de planeación
Propósito de la planeación
Factores de contingencia en la planeación
Los fundamentos de la planeación
Establecimiento de objetivos
9. Métodos:
MICEA
10. Momento Presencial:
Clase magistral y taller Tablero, proyector de acetatos, videoproyector
H6
15. Autoaprendizaje:
Lecturas previas Documento
H4
16. Trabajo en equipo:
Taller, Club de revistas
H20
17.Acompañamiento:
Retroalimentacion a taller y temática
H4
18. Evaluación:
Evaluación personal
Ejercicios de clase y de Aula
H2
19. Competencias para el desarrollo del Ser:
Identificar y reforzar las habilidades que posee el estudiante en la visión proyectiva empresarial.
20. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Conocer la conceptualización básica de la planeacion y sus fundamentos.
21. Competencias para el desarrollo del Hacer:
construir espacios para el desarrollo de las habilidades en el campo de la planeacion aplicada a las organizaciones
22. Bibliografía:
ADMINISTRACION, Stephen Robbins y Mary Coulter, Prentice Hall.
GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, GRAFITEL
Revistas: Dinero, Gestión,Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P –24 H.T.I
CAPITULO II
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Sociohumanística
4. Asignatura: Planeación y Organización
5. Problema:
Ofrecer al estudiante las herramientas necesarias para comprender la administración desde el punto de vista de la gerencia estratégica.
6. Unidad Nº.: dos (2)
7. Temática: Administración Estratégica, La importancia creciente de la planificación estratégica
8. Contenidos:
Niveles de Estrategia
El proceso de la Administración Estratégica
La estrategia y el empresario
Marcos estratégicos del negocio
Herramientas y técnicas de planificación
Administración del tiempo
9. Métodos:
MICEA
10. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
H6
15. Autoaprendizaje
Taller practico
Club de Revistas
H20
16. Trabajo en equipo
Investigación grupal
H4
17.Acompañamiento
Asesoría en la realización de talleres
H4
18. Evaluación
Evaluación de talleres tanto individuales como grupales
Aula
H2
19. Competencias para el desarrollo del Ser:
Establecer las pautas para el desarrollo de habilidades pertinentes a la gerencia estratégica en su primera fase: la planeación estratégica.
20. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Adquirir practica conceptual en los términos de Planeación estratégica
21. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Desarrollar acciones pertinentes a la conducción de la empresa estratégicamente.
22. Bibliografía:
ADMINISTRACION, Stephen Robbins y Mary Coulter, Prentice Hall
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P – 24 H.T.I
CALPITULO III
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Sociohumanística
4. Asignatura: Planeación y Organización
5. Problema: Adquirir la habilidad para acoplar los planes a la organización
6. Unidad Nº.: tres (3)
7. Temática: Estructura y diseño de la organización, Como conformar las estructuras organizacionales de acuerdo con los planes.
8. Contenidos:
Dimensión vertical y horizontal de las organizaciones
Aplicaciones en el diseño organizacional
Administración de la fuerza de trabajo
9. Métodos:
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral
Tablero, videoproyector
H6
15. Autoaprendizaje
Lecturas, casos
Club de revistas
H20
16. Trabajo en equipo
Taller
H4
17.Acompañamiento
Asesoría en taller, revisión de temas
H4
18. Evaluación
Autoevaluacion
Aula
H2
19. Competencias para el desarrollo del Ser:
Desarrollo de la capacidad organizativa.
20. Competencia para el desarrollo del Conocer:
Conocimiento de conceptos y formas para emprender acciones organizacionales tendientes a empresas competitivas
21. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Capacidad de ejecución de planes en la dimensión de las organizaciones.
22.Bibliografía : Fundaments de Administración, Robbins de Cenzo.
Revistas: Dinero, Gestión, POder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa: 12 H.T.P. – 24 H.T.I
CAPITULO IV
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Sociohumanística
4. Asignatura: Planeación y Organización
5. Problema:
La organización requiere de personas dispuestas en equipos de trabajo y como tal se deben acomodar a los cambios del entorno y de la misma empresa.
6. Unidad Nº.: cuatro (4)
7. Temática: Administración de Recursos Humanos, Organizaciones en permanente acomodamiento al cambio con personas dispuestos al cambio
8. Contenidos:
El proceso de la administración de los recursos humanos
Consideraciones del entorno
Reclutamiento y selección
Entrenamiento del empleado
Administración de la carrera
Administración del cambio y la innovación
Inercia organizacional y resistencia al cambio
Como estimular la innovación
9. Métodos:
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
H6
15. Autoaprendizaje
Taller
Club de revistas
H20
16. Trabajo en equipo
Caso
H4
17.Acompañamiento
Asesoría
H4
18. Evaluación
Evaluación personal
Aula
H2
19. Competencias para el desarrollo del Ser:
Desarrollo de habilidades de liderazgo y toma de decisiones para la adaptación de los grupos humanos a la empresa.
20. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Bases conceptuales de la gerencia del talento humano y la administración del cambio.
21. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Desarrollo de sistemas de apoyo para la respuesta empresarial a un entorno competitivo mediante el liderazgo hacia las personas.
22.Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Fundaments de Administración, Robbins de Cenzo.
El lado Humano de las Organizaciones, Douglas Mc Gregor, Mc Graw Hill
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I.
UBICACION DEL DOCENTE
gilalme@gamil.com
tel 3293366
blog: http://gilalme.blogspot.com/ GRUPO 133
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Socio humanística
4. Asignatura: Planeacion y Organización
5. Problema:
Ayudar al estudiante a reflexionar sobre el desarrollo de habilidades en planeación como base del proceso administrativo y la organización como respuesta inmediata al proceso anterior, las organizaciones fallan por no prever las situaciones futras o por no presentar respuestas conforme a esas situaciones
6. Unidad Nº.: uno (1)
7. Temática: Fundamentos de la planificación Generalidades de planeación
8. Contenidos:
Definición de planeación
Propósito de la planeación
Factores de contingencia en la planeación
Los fundamentos de la planeación
Establecimiento de objetivos
9. Métodos:
MICEA
10. Momento Presencial:
Clase magistral y taller Tablero, proyector de acetatos, videoproyector
H6
15. Autoaprendizaje:
Lecturas previas Documento
H4
16. Trabajo en equipo:
Taller, Club de revistas
H20
17.Acompañamiento:
Retroalimentacion a taller y temática
H4
18. Evaluación:
Evaluación personal
Ejercicios de clase y de Aula
H2
19. Competencias para el desarrollo del Ser:
Identificar y reforzar las habilidades que posee el estudiante en la visión proyectiva empresarial.
20. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Conocer la conceptualización básica de la planeacion y sus fundamentos.
21. Competencias para el desarrollo del Hacer:
construir espacios para el desarrollo de las habilidades en el campo de la planeacion aplicada a las organizaciones
22. Bibliografía:
ADMINISTRACION, Stephen Robbins y Mary Coulter, Prentice Hall.
GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, GRAFITEL
Revistas: Dinero, Gestión,Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P –24 H.T.I
CAPITULO II
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Sociohumanística
4. Asignatura: Planeación y Organización
5. Problema:
Ofrecer al estudiante las herramientas necesarias para comprender la administración desde el punto de vista de la gerencia estratégica.
6. Unidad Nº.: dos (2)
7. Temática: Administración Estratégica, La importancia creciente de la planificación estratégica
8. Contenidos:
Niveles de Estrategia
El proceso de la Administración Estratégica
La estrategia y el empresario
Marcos estratégicos del negocio
Herramientas y técnicas de planificación
Administración del tiempo
9. Métodos:
MICEA
10. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
H6
15. Autoaprendizaje
Taller practico
Club de Revistas
H20
16. Trabajo en equipo
Investigación grupal
H4
17.Acompañamiento
Asesoría en la realización de talleres
H4
18. Evaluación
Evaluación de talleres tanto individuales como grupales
Aula
H2
19. Competencias para el desarrollo del Ser:
Establecer las pautas para el desarrollo de habilidades pertinentes a la gerencia estratégica en su primera fase: la planeación estratégica.
20. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Adquirir practica conceptual en los términos de Planeación estratégica
21. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Desarrollar acciones pertinentes a la conducción de la empresa estratégicamente.
22. Bibliografía:
ADMINISTRACION, Stephen Robbins y Mary Coulter, Prentice Hall
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P – 24 H.T.I
CALPITULO III
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Sociohumanística
4. Asignatura: Planeación y Organización
5. Problema: Adquirir la habilidad para acoplar los planes a la organización
6. Unidad Nº.: tres (3)
7. Temática: Estructura y diseño de la organización, Como conformar las estructuras organizacionales de acuerdo con los planes.
8. Contenidos:
Dimensión vertical y horizontal de las organizaciones
Aplicaciones en el diseño organizacional
Administración de la fuerza de trabajo
9. Métodos:
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral
Tablero, videoproyector
H6
15. Autoaprendizaje
Lecturas, casos
Club de revistas
H20
16. Trabajo en equipo
Taller
H4
17.Acompañamiento
Asesoría en taller, revisión de temas
H4
18. Evaluación
Autoevaluacion
Aula
H2
19. Competencias para el desarrollo del Ser:
Desarrollo de la capacidad organizativa.
20. Competencia para el desarrollo del Conocer:
Conocimiento de conceptos y formas para emprender acciones organizacionales tendientes a empresas competitivas
21. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Capacidad de ejecución de planes en la dimensión de las organizaciones.
22.Bibliografía : Fundaments de Administración, Robbins de Cenzo.
Revistas: Dinero, Gestión, POder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa: 12 H.T.P. – 24 H.T.I
CAPITULO IV
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Sociohumanística
4. Asignatura: Planeación y Organización
5. Problema:
La organización requiere de personas dispuestas en equipos de trabajo y como tal se deben acomodar a los cambios del entorno y de la misma empresa.
6. Unidad Nº.: cuatro (4)
7. Temática: Administración de Recursos Humanos, Organizaciones en permanente acomodamiento al cambio con personas dispuestos al cambio
8. Contenidos:
El proceso de la administración de los recursos humanos
Consideraciones del entorno
Reclutamiento y selección
Entrenamiento del empleado
Administración de la carrera
Administración del cambio y la innovación
Inercia organizacional y resistencia al cambio
Como estimular la innovación
9. Métodos:
MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
H6
15. Autoaprendizaje
Taller
Club de revistas
H20
16. Trabajo en equipo
Caso
H4
17.Acompañamiento
Asesoría
H4
18. Evaluación
Evaluación personal
Aula
H2
19. Competencias para el desarrollo del Ser:
Desarrollo de habilidades de liderazgo y toma de decisiones para la adaptación de los grupos humanos a la empresa.
20. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Bases conceptuales de la gerencia del talento humano y la administración del cambio.
21. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Desarrollo de sistemas de apoyo para la respuesta empresarial a un entorno competitivo mediante el liderazgo hacia las personas.
22.Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Fundaments de Administración, Robbins de Cenzo.
El lado Humano de las Organizaciones, Douglas Mc Gregor, Mc Graw Hill
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I.
UBICACION DEL DOCENTE
gilalme@gamil.com
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domingo, febrero 10, 2008
GRUPO 132 - TEMARIO DE CLASES
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Socio humanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema UNO:
Ayudar al estudiante a reflexionar sobre el desarrollo de habilidades en el tratamiento a las personas como parte fundamental en la gestión empresarial; de tal modo que no se olvide que el gerente lidera personas para cumplir con procesos que generen resultados rentables económica o socialmente.
6. Unidad Nº.: uno (1)
7. Temática: EL SER HUMANO COMO PIEZA VITAL DE LA EMPRESA
El ser humano centro de la empresa
8. Contenidos:
FEB 11
LA QUINTA DISCIPLINA.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
FEB 18
EL CAPITAL INTELECTUAL
EL TRABAJADOR DE PORTAFOLIO
FEB 25
LA TEORIA L
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MAR 03
BALANCE SOCIAL
COACHING
9. Métodos: MICEA
10. Momento Presencial:
Clase magistral y taller
Tablero, proyector de acetatos, videoproyector
11. Autoaprendizaje:
Lecturas previas
Documento
12. Trabajo en equipo:
Taller
Club de revistas
13.Acompañamiento:
Retroalimentacion a taller y temática
14. Evaluación
Evaluación personal
Ejercicios de clase en aula
15. Competencias para el desarrollo del Ser:
Identificar y reforzar las habilidades que posee el estudiante en la gestión de liderazgo.
16. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Conocer la conceptualización básica de las Tendencias Gerenciales que identifican el liderazgo en la organización.
17. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Construir espacios para el desarrollo de las habilidades Gerenciales fundamentadas en el liderazgo y dirección de grupos de trabajo
18. Bibliografía:
GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
19.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P –24 H.T.I
20. Problema DOS:
Ofrecer al estudiante a evaluar las diferentes tendencias del mercadeo visto desde la gerencia lo que conlleva a fortalezas de competitividad y permanencia en el mercado.
21. Unidad Nº.: dos (2)
22. Temática:
EL MERCADEO COMO MOTOR DE PERMANENCIA EMPRESARIAL
Relación mercado y toma de decisiones Gerenciales
23. Contenidos:
MAR 10
FRANQUICIAS
BENCHMARKING
MAR 31
CORECOMPETENCE
CRM (Marketing Relacional)
ABR 07
GERENCIA DE LOS CLUSTERS
JOINT VENTURE
24. Métodos:
MICEA
25. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
26. Autoaprendizaje
Taller practico
Club de Revistas
27. Trabajo en equipo
Investigación grupal
28.Acompañamiento
Asesoría en la realización de talleres
29. Evaluación
Evaluación de talleres tanto individuales como grupales de aula
30. Competencias para el desarrollo del Ser:
Establecer las conductas y habilidades pertinentes en la negociación y gestión del mercadeo con énfasis en la competitividad.
31. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Adquirir practica conceptual en los términos de mercadeo competitivo
32. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Demostrar la capacidad de realización de acciones conducentes a la práctica competitiva desde la óptica del mercadeo
33. Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
34.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P – 24 H.T.I
35. Problema TRES:
Adquirir la habilidad para expresar actos competitivos desde la óptica gerencial
36. Unidad Nº.: tres (3)
37. Temática:
Los Actos Competitivos, Los hechos que hacen la gerencia competitiva
38. Contenidos:
ABR 14
OUTSOURCING
GERENCIA SOCIAL
ABR 21
COMPETITIVIDAD
FREE LANCE
ABR 28
BALANCED SCORE CARD
TRANSCULTURIZACION
MAY 05
LOBBY
NETWORKING
39. Métodos:
MICEA
40. Momento Presencial:
Clase magistral
Tablero, videoproyector
41. Autoaprendizaje
Lecturas, casos
Club de revistas
42. Trabajo en equipo
Talleres de clase
43.Acompañamiento:
Asesoría en taller, revisión de temas
44. Evaluación
Autoevaluacion
Aula
45. Competencias para el desarrollo del Ser:
Desarrollo de habilidad negociadora y de análisis
46. Competencia para el desarrollo del Conocer:
Conocimiento de conceptos y formas para emprender acciones competitivas
47. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Desarrollar habilidades de gestion en mundos de competencia
48.Bibliografía :
GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
49.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I
50. Problema CUATRO:
La organización debe acomodarse a las necesidades del entorno competitivo y más que eso, habrá un gerente que lo dimensione
51. Unidad Nº.: cuatro (4)
52. Temática:
La Organización como respuesta; Organizaciones en permanente acomodamiento al cambio
53. Contenidos:
MAY 05
INTRAEMPRESA
HOLDING
MAY 12
DESARROLLO SOSTENIBLE
DOWNZISING
MAY 19
ALIANZAS ESTRATEGICAS
54. Métodos:
MICEA
55. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
56. Autoaprendizaje
Taller
Club de revistas
57. Trabajo en equipo
Caso
58.Acompañamiento
Asesoría
59. Evaluación
Evaluación personal
Aula
60. Competencias para el desarrollo del Ser:
Desarrollo de habilidades de liderazgo y toma de decisiones
61. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Bases conceptuales de los movimientos de las organizaciones tanto interna como externamente
62. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Desarrollo de sistemas de apoyo para la respuesta empresarial a un entorno competitivo
63.Bibliografía:
GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
64.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Socio humanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema UNO:
Ayudar al estudiante a reflexionar sobre el desarrollo de habilidades en el tratamiento a las personas como parte fundamental en la gestión empresarial; de tal modo que no se olvide que el gerente lidera personas para cumplir con procesos que generen resultados rentables económica o socialmente.
6. Unidad Nº.: uno (1)
7. Temática: EL SER HUMANO COMO PIEZA VITAL DE LA EMPRESA
El ser humano centro de la empresa
8. Contenidos:
FEB 11
LA QUINTA DISCIPLINA.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
FEB 18
EL CAPITAL INTELECTUAL
EL TRABAJADOR DE PORTAFOLIO
FEB 25
LA TEORIA L
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MAR 03
BALANCE SOCIAL
COACHING
9. Métodos: MICEA
10. Momento Presencial:
Clase magistral y taller
Tablero, proyector de acetatos, videoproyector
11. Autoaprendizaje:
Lecturas previas
Documento
12. Trabajo en equipo:
Taller
Club de revistas
13.Acompañamiento:
Retroalimentacion a taller y temática
14. Evaluación
Evaluación personal
Ejercicios de clase en aula
15. Competencias para el desarrollo del Ser:
Identificar y reforzar las habilidades que posee el estudiante en la gestión de liderazgo.
16. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Conocer la conceptualización básica de las Tendencias Gerenciales que identifican el liderazgo en la organización.
17. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Construir espacios para el desarrollo de las habilidades Gerenciales fundamentadas en el liderazgo y dirección de grupos de trabajo
18. Bibliografía:
GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
19.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P –24 H.T.I
20. Problema DOS:
Ofrecer al estudiante a evaluar las diferentes tendencias del mercadeo visto desde la gerencia lo que conlleva a fortalezas de competitividad y permanencia en el mercado.
21. Unidad Nº.: dos (2)
22. Temática:
EL MERCADEO COMO MOTOR DE PERMANENCIA EMPRESARIAL
Relación mercado y toma de decisiones Gerenciales
23. Contenidos:
MAR 10
FRANQUICIAS
BENCHMARKING
MAR 31
CORECOMPETENCE
CRM (Marketing Relacional)
ABR 07
GERENCIA DE LOS CLUSTERS
JOINT VENTURE
24. Métodos:
MICEA
25. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
26. Autoaprendizaje
Taller practico
Club de Revistas
27. Trabajo en equipo
Investigación grupal
28.Acompañamiento
Asesoría en la realización de talleres
29. Evaluación
Evaluación de talleres tanto individuales como grupales de aula
30. Competencias para el desarrollo del Ser:
Establecer las conductas y habilidades pertinentes en la negociación y gestión del mercadeo con énfasis en la competitividad.
31. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Adquirir practica conceptual en los términos de mercadeo competitivo
32. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Demostrar la capacidad de realización de acciones conducentes a la práctica competitiva desde la óptica del mercadeo
33. Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
34.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P – 24 H.T.I
35. Problema TRES:
Adquirir la habilidad para expresar actos competitivos desde la óptica gerencial
36. Unidad Nº.: tres (3)
37. Temática:
Los Actos Competitivos, Los hechos que hacen la gerencia competitiva
38. Contenidos:
ABR 14
OUTSOURCING
GERENCIA SOCIAL
ABR 21
COMPETITIVIDAD
FREE LANCE
ABR 28
BALANCED SCORE CARD
TRANSCULTURIZACION
MAY 05
LOBBY
NETWORKING
39. Métodos:
MICEA
40. Momento Presencial:
Clase magistral
Tablero, videoproyector
41. Autoaprendizaje
Lecturas, casos
Club de revistas
42. Trabajo en equipo
Talleres de clase
43.Acompañamiento:
Asesoría en taller, revisión de temas
44. Evaluación
Autoevaluacion
Aula
45. Competencias para el desarrollo del Ser:
Desarrollo de habilidad negociadora y de análisis
46. Competencia para el desarrollo del Conocer:
Conocimiento de conceptos y formas para emprender acciones competitivas
47. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Desarrollar habilidades de gestion en mundos de competencia
48.Bibliografía :
GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
49.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I
50. Problema CUATRO:
La organización debe acomodarse a las necesidades del entorno competitivo y más que eso, habrá un gerente que lo dimensione
51. Unidad Nº.: cuatro (4)
52. Temática:
La Organización como respuesta; Organizaciones en permanente acomodamiento al cambio
53. Contenidos:
MAY 05
INTRAEMPRESA
HOLDING
MAY 12
DESARROLLO SOSTENIBLE
DOWNZISING
MAY 19
ALIANZAS ESTRATEGICAS
54. Métodos:
MICEA
55. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
56. Autoaprendizaje
Taller
Club de revistas
57. Trabajo en equipo
Caso
58.Acompañamiento
Asesoría
59. Evaluación
Evaluación personal
Aula
60. Competencias para el desarrollo del Ser:
Desarrollo de habilidades de liderazgo y toma de decisiones
61. Competencias para el desarrollo del Conocer:
Bases conceptuales de los movimientos de las organizaciones tanto interna como externamente
62. Competencias para el desarrollo del Hacer:
Desarrollo de sistemas de apoyo para la respuesta empresarial a un entorno competitivo
63.Bibliografía:
GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
64.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I.
GRUPO 131 - 132 - SISTEMA DE EVALUACION DE EXPOSICIONES
EVALUACION DE LA ACTIVIDAD EN EXPOSICIONES O DIRECCION DE GRUPOPUNTAJE PARA CADA ACTIVIDAD EN LAS EXPOSICIONES DE ELECTIVAS O SEMINARIOS-
A-PREPARACION DE LA ACTIVIDAD 115 puntos Que se distribuyen en:
*1- CONSULTAS AL DOCENTE 30
*2- DOCUMENTOS ALTERNOS INVESTIGADOS 15
**3- REFERENCIACION BIBLIOGRAFICA 15
**4- CONVOCATORIA 25
*5- DISCUSION DE ALTERNATIVAS DE EXPOSICION 30B-
B- PRESENTACION DE LA ACTIVIDAD 265 puntos Que se distribuyen en:
*6- FACILIDAD DE COMUNICACIÓN 20**7- CALIDAD DEL TEMA PRESENTADO 100
*8- PRESENTACION PERSONAL 40
**9- PRESENTACION DE AGENDA 10
**10- CREATIVIDAD EN LA DISERTACION 25
**11- DEMOSTRACIONES PRACTICAS 20
*12- LIDERAZGO 35
*13- EXPRESION COPORAL 15
C- DESARROLLO LOGISTICO 175 puntos Que se distribuyen en
*14- MANEJO DE AYUDAS 20
*15- MANEJO DEL TIEMPO 15
**16- APOYOS LOGISITCOS 25
**17- AMBIENTACION 30
**18- RESPUESTA DEL GRUPO 40
*19- ACOMPAÑAMIENTO 25
**20- DOCUMENTACION A LOS COMPAÑEROS 20
D- CONCLUSION DE LA ACTIVIDAD 145 puntos que se distribuyen en:
*21- SOCIALIZACION 25
**22- AUTOEVALUACION 10
*23- CAPACIDAD DE CONCLUIR 45
**24- PRESENTACION DEL DOCUMENTO 40
*25- HABILIDAD PARA RESPONDER AL GRUPO 25
TOTAL de puntos 700
*Individual
**en grupo
EXPLICACIONES EN DETALLE DE CADA ITEM (Ver el numeral y la respectiva explicacion )PUNTAJE MAXIMO Vs PUNTAJE ALCANZADOA-
ACTIVIDADES PREVIAS A LA PRESENTACION
1- Interaccion con el docente a cerca del tema a exponer
2- Demostracion real (citas) de la documentación trabajada para la presentación
3- Relación detallada de libros, revistas y documentos consultados
4- Mecanismo utilizado para convocar a los asistentes a su presentación
5- Presentación al docente de las alternativas de su presentación y manejo de sugerencias para ello
B- ACTIVIDADES PERTINENTES EN EL DESARROLLO DE LA PRESENTACION
6- Capacidad del estudiante para comunicar y atraer la atencion de los asistentes, lenguaje verbal
7- capacidad de los expositores de coordinar las actividades a desarrollar y contenido academico cientifico del mismo
8- Adecuada presentacion personal tanto en su vestido como en el arreglo personal
9- Presentación del programa a seguir con cronograma incluido
10- Capacidad del expositor para demostrar innovación y creatividad en el desarrollo de la actividad
11- Ejercicios y demostraciones o talleres en los que el grupo de participantes desarrollan respuestas complementarias a lo expuesto
12- Capacidad de hacer que los demas hagan cosas
13- Manejo de su cuerpo, soltura y lenguaje gestual
C- LOGISTICA EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
14- Capacidad de apoyarsen en ayudas para el desarrollo de la presentacion (tablero, video bean, proyector de acetatos, etc)
15- Verificación y manejo del tiempo acorde con la agenda presentada
16- Materiales facilitados a los asistentes para el desarrollo de talleres y actividades
17- Preparación y ambientacion del aula o el espacio escogido para el desarrollo de la actividad
18- Respuesta del grupo según la motivación del expositor para desarrollar las actividades propuestas
19- Apoyo del expositor a los asistentes durante el desarrollo del taller
20- Documento entregado a los compañeros como memoria de la actividad
D- CIERRE, CONCLUSION Y EVALUACION DE LA ACTIVIDAD
21- Capacidad del expositor para socializar las respuestas de los participantes en el desarrollo de las actividades propuestas
22- Solicitud del expositor para que el grupo evalúe la presentación
23- Capacidad del expositor para cocluir de forma concreta y clara el tema expuesto
24- Documento entregado al docente como apoyo a la investigación y actividad realizada
25- Capacidad para responder al grupo sobre los cuestionamientos e inquietudes que se presenten durante el desarrollo de la actividad
TOTAL DEL PUNTAJE MAXIMO Vs PUNTAJE ALCANZADO% DE LOGRO DE LA ACTIVIDAD PRESENTADA ----- NOTA OBTENIDA DE ACUERDO CON LAS VARIABLES OBSERVADAS
* Calificación individual
** Calificación en equipo
A-PREPARACION DE LA ACTIVIDAD 115 puntos Que se distribuyen en:
*1- CONSULTAS AL DOCENTE 30
*2- DOCUMENTOS ALTERNOS INVESTIGADOS 15
**3- REFERENCIACION BIBLIOGRAFICA 15
**4- CONVOCATORIA 25
*5- DISCUSION DE ALTERNATIVAS DE EXPOSICION 30B-
B- PRESENTACION DE LA ACTIVIDAD 265 puntos Que se distribuyen en:
*6- FACILIDAD DE COMUNICACIÓN 20**7- CALIDAD DEL TEMA PRESENTADO 100
*8- PRESENTACION PERSONAL 40
**9- PRESENTACION DE AGENDA 10
**10- CREATIVIDAD EN LA DISERTACION 25
**11- DEMOSTRACIONES PRACTICAS 20
*12- LIDERAZGO 35
*13- EXPRESION COPORAL 15
C- DESARROLLO LOGISTICO 175 puntos Que se distribuyen en
*14- MANEJO DE AYUDAS 20
*15- MANEJO DEL TIEMPO 15
**16- APOYOS LOGISITCOS 25
**17- AMBIENTACION 30
**18- RESPUESTA DEL GRUPO 40
*19- ACOMPAÑAMIENTO 25
**20- DOCUMENTACION A LOS COMPAÑEROS 20
D- CONCLUSION DE LA ACTIVIDAD 145 puntos que se distribuyen en:
*21- SOCIALIZACION 25
**22- AUTOEVALUACION 10
*23- CAPACIDAD DE CONCLUIR 45
**24- PRESENTACION DEL DOCUMENTO 40
*25- HABILIDAD PARA RESPONDER AL GRUPO 25
TOTAL de puntos 700
*Individual
**en grupo
EXPLICACIONES EN DETALLE DE CADA ITEM (Ver el numeral y la respectiva explicacion )PUNTAJE MAXIMO Vs PUNTAJE ALCANZADOA-
ACTIVIDADES PREVIAS A LA PRESENTACION
1- Interaccion con el docente a cerca del tema a exponer
2- Demostracion real (citas) de la documentación trabajada para la presentación
3- Relación detallada de libros, revistas y documentos consultados
4- Mecanismo utilizado para convocar a los asistentes a su presentación
5- Presentación al docente de las alternativas de su presentación y manejo de sugerencias para ello
B- ACTIVIDADES PERTINENTES EN EL DESARROLLO DE LA PRESENTACION
6- Capacidad del estudiante para comunicar y atraer la atencion de los asistentes, lenguaje verbal
7- capacidad de los expositores de coordinar las actividades a desarrollar y contenido academico cientifico del mismo
8- Adecuada presentacion personal tanto en su vestido como en el arreglo personal
9- Presentación del programa a seguir con cronograma incluido
10- Capacidad del expositor para demostrar innovación y creatividad en el desarrollo de la actividad
11- Ejercicios y demostraciones o talleres en los que el grupo de participantes desarrollan respuestas complementarias a lo expuesto
12- Capacidad de hacer que los demas hagan cosas
13- Manejo de su cuerpo, soltura y lenguaje gestual
C- LOGISTICA EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
14- Capacidad de apoyarsen en ayudas para el desarrollo de la presentacion (tablero, video bean, proyector de acetatos, etc)
15- Verificación y manejo del tiempo acorde con la agenda presentada
16- Materiales facilitados a los asistentes para el desarrollo de talleres y actividades
17- Preparación y ambientacion del aula o el espacio escogido para el desarrollo de la actividad
18- Respuesta del grupo según la motivación del expositor para desarrollar las actividades propuestas
19- Apoyo del expositor a los asistentes durante el desarrollo del taller
20- Documento entregado a los compañeros como memoria de la actividad
D- CIERRE, CONCLUSION Y EVALUACION DE LA ACTIVIDAD
21- Capacidad del expositor para socializar las respuestas de los participantes en el desarrollo de las actividades propuestas
22- Solicitud del expositor para que el grupo evalúe la presentación
23- Capacidad del expositor para cocluir de forma concreta y clara el tema expuesto
24- Documento entregado al docente como apoyo a la investigación y actividad realizada
25- Capacidad para responder al grupo sobre los cuestionamientos e inquietudes que se presenten durante el desarrollo de la actividad
TOTAL DEL PUNTAJE MAXIMO Vs PUNTAJE ALCANZADO% DE LOGRO DE LA ACTIVIDAD PRESENTADA ----- NOTA OBTENIDA DE ACUERDO CON LAS VARIABLES OBSERVADAS
* Calificación individual
** Calificación en equipo
GRUPO 131 - PROGRAMA DE CLASE
UNIVERSIDAD COOPERTATIVA DE COLOMBIA SECCIONAL PEREIRA
ADMINISTRACION X SEMINARIO II I Semestre de 2008
Profesor: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
JUSTIFICACION: Todo profesional en el área de la Administración de Empresas se encuentra en la obligación de procesar continuamente las tendencias de la gerencia cambiante de hoy y aún mas, retomar algunos conceptos que para muchos están en desuso, pues administrar es un arte que solo toma forma en las decisiones que generen una buena gestión al interior de cada empresa las cuales son inherentes a la misma y son parte de su mundo y cultura.
Con base en lo anterior es necesario saber que existen dichas tendencias (mas no teorías gerenciales) y que la dirección es responsable de transmitir a sus colaboradores el campo de acción da cada una según necesidades sentidas en la búsqueda de estándares de competitividad.
OBJETIVO GENERAL: Hacer que los participantes tomen conciencia de la importancia de estar actualizados con la información referente a nuevos estilos y dinámicas gerenciales, teniendo en cuenta que la velocidad en el procesamiento de las ideas es directamente proporcional al éxito en los negocios.
LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA: Hacer que los estudiantes investiguen, analicen, transmitan y apliquen las nuevas tendencias de la gerencia.
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS:
- Exposiciones magistrales 25%
- Talleres de aplicación y exposiciones de alumnos 50%
- Investigación dentro y fuera del aula 25%
CRITERIOS DE EVALUACION:
- Actitud hacia la temática (habilidades)
- Creatividad en el manejo de talleres
- Demostración de investigaciones realizadas
- Asistencia
- Conocimiento del tema
PROGRAMA GENERAL
FEB 04 PRESENTACION DEL PROGRMA
FEB 06 LA QUINTA DISCIPLINA
FEB 11 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
FEB 13 CAPITAL INTELECTUAL
FEB 13 TRABAJADOR DE PORTAFOLIO
FEB 18 TEORIA L
FEB 20 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
FEB 25 BALANCE SOCIAL
FEB 27 COACHING
MAR 03 FRANQUICIAS
MAR 05 CORE COMPETENCE
MAR 05 PRICING CIENTIFICO
MAR 10 CRM (MARKETING RELACIONAL)
MAR 12 GERENCIA DE LOS CLUSTERS
MAR 24 JOINT VENTURE
MAR 26 GERENCIA SOCIAL
MAR 31 COMPETITIVIDAD
ABR 02 ARQUITECTURA INTEGRAL
ABR 07 FREE LANCE
ABR 09 BALANCED SCORE CARD
ABR 22 SIX SIGMA
ABR 14 TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
ABR 16 LOBBY
ABR 21 EDI (INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS)
ABR 23 NET WORKING
ABR 28 HOLDING
ABR 30 JUST IN TIME (JAT)
MAY 05 DESARROLLO SOSTENIBLE
MAY 07 UPZISING
MAY 12 DOWNZISING
MAY 14 GERENCIA PUBLICA MODERNA
MAY 19 TEORIA DE LOS 12 CEROS
MAY 21 INCERTIDUMBRE POSITIVA
BIBLIOGRAFIA:
Todo tipo de publicaciones actualizadas de los temas al respecto (Hemeroteca), Revistas
CAMBIO, GESTION, PODER, DINERO, Periódicos PORTAFOLIO, LA REPUBLICA
LIBROS: GERENCIA LUDICA- GILBERTO ALVAREZ MEJIA- GRAFITEL
PAGINAS WEB:
www.monografias .com
www.gerencia .com
ADMINISTRACION X SEMINARIO II I Semestre de 2008
Profesor: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
JUSTIFICACION: Todo profesional en el área de la Administración de Empresas se encuentra en la obligación de procesar continuamente las tendencias de la gerencia cambiante de hoy y aún mas, retomar algunos conceptos que para muchos están en desuso, pues administrar es un arte que solo toma forma en las decisiones que generen una buena gestión al interior de cada empresa las cuales son inherentes a la misma y son parte de su mundo y cultura.
Con base en lo anterior es necesario saber que existen dichas tendencias (mas no teorías gerenciales) y que la dirección es responsable de transmitir a sus colaboradores el campo de acción da cada una según necesidades sentidas en la búsqueda de estándares de competitividad.
OBJETIVO GENERAL: Hacer que los participantes tomen conciencia de la importancia de estar actualizados con la información referente a nuevos estilos y dinámicas gerenciales, teniendo en cuenta que la velocidad en el procesamiento de las ideas es directamente proporcional al éxito en los negocios.
LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA: Hacer que los estudiantes investiguen, analicen, transmitan y apliquen las nuevas tendencias de la gerencia.
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS:
- Exposiciones magistrales 25%
- Talleres de aplicación y exposiciones de alumnos 50%
- Investigación dentro y fuera del aula 25%
CRITERIOS DE EVALUACION:
- Actitud hacia la temática (habilidades)
- Creatividad en el manejo de talleres
- Demostración de investigaciones realizadas
- Asistencia
- Conocimiento del tema
PROGRAMA GENERAL
FEB 04 PRESENTACION DEL PROGRMA
FEB 06 LA QUINTA DISCIPLINA
FEB 11 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
FEB 13 CAPITAL INTELECTUAL
FEB 13 TRABAJADOR DE PORTAFOLIO
FEB 18 TEORIA L
FEB 20 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
FEB 25 BALANCE SOCIAL
FEB 27 COACHING
MAR 03 FRANQUICIAS
MAR 05 CORE COMPETENCE
MAR 05 PRICING CIENTIFICO
MAR 10 CRM (MARKETING RELACIONAL)
MAR 12 GERENCIA DE LOS CLUSTERS
MAR 24 JOINT VENTURE
MAR 26 GERENCIA SOCIAL
MAR 31 COMPETITIVIDAD
ABR 02 ARQUITECTURA INTEGRAL
ABR 07 FREE LANCE
ABR 09 BALANCED SCORE CARD
ABR 22 SIX SIGMA
ABR 14 TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
ABR 16 LOBBY
ABR 21 EDI (INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS)
ABR 23 NET WORKING
ABR 28 HOLDING
ABR 30 JUST IN TIME (JAT)
MAY 05 DESARROLLO SOSTENIBLE
MAY 07 UPZISING
MAY 12 DOWNZISING
MAY 14 GERENCIA PUBLICA MODERNA
MAY 19 TEORIA DE LOS 12 CEROS
MAY 21 INCERTIDUMBRE POSITIVA
BIBLIOGRAFIA:
Todo tipo de publicaciones actualizadas de los temas al respecto (Hemeroteca), Revistas
CAMBIO, GESTION, PODER, DINERO, Periódicos PORTAFOLIO, LA REPUBLICA
LIBROS: GERENCIA LUDICA- GILBERTO ALVAREZ MEJIA- GRAFITEL
PAGINAS WEB:
www.monografias .com
www.gerencia .com
sábado, febrero 09, 2008
GRUPO 129 - PAUTAS PARA EVALUAR EXPOSICIONES
EVALUACION DE LA ACTIVIDAD EN EXPOSICIONES O DIRECCION DE GRUPO
PUNTAJE PARA CADA ACTIVIDAD EN LAS EXPOSICIONES DE ELECTIVAS O SEMINARIO
A- PREPARACION DE LA ACTIVIDAD 115 puntos Que se distribuyen en:
*1- CONSULTAS AL DOCENTE 30
*2- DOCUMENTOS ALTERNOS INVESTIGADOS 15
**3- REFERENCIACION BIBLIOGRAFICA 15
**4- CONVOCATORIA 25
*5- DISCUSION DE ALTERNATIVAS DE EXPOSICION 30
B- PRESENTACION DE LA ACTIVIDAD 265 puntos Que se distribuyen en:
*6- FACILIDAD DE COMUNICACIÓN 20
**7- CALIDAD DEL TEMA PRESENTADO 100
*8- PRESENTACION PERSONAL 40
**9- PRESENTACION DE AGENDA 10
**10- CREATIVIDAD EN LA DISERTACION 25
**11- DEMOSTRACIONES PRACTICAS 20
*12- LIDERAZGO 35
*13- EXPRESION COPORAL 15
C- DESARROLLO LOGISTICO 175 puntos Que se distribuyen en
*14- MANEJO DE AYUDAS 20
*15- MANEJO DEL TIEMPO 15
**16- APOYOS LOGISITCOS 25
**17- AMBIENTACION 30
**18- RESPUESTA DEL GRUPO 40
*19- ACOMPAÑAMIENTO 25
**20- DOCUMENTACION A LOS COMPAÑEROS 20
D- CONCLUSION DE LA ACTIVIDAD 145 puntos que se distribuyen en:
*21- SOCIALIZACION 25
**22- AUTOEVALUACION 10
*23- CAPACIDAD DE CONCLUIR 45
**24- PRESENTACION DEL DOCUMENTO 40
*25- HABILIDAD PARA RESPONDER AL GRUPO 25
TOTAL de puntos 700
*Individual
**en grupo
EXPLICACIONES EN DETALLE DE CADA ITEM (Ver el numeral y la respectiva explicacion )
PUNTAJE MAXIMO Vs PUNTAJE ALCANZADO
A- ACTIVIDADES PREVIAS A LA PRESENTACION
1- Interaccion con el docente a cerca del tema a exponer
2- Demostracion real (citas) de la documentación trabajada para la presentación
3- Relación detallada de libros, revistas y documentos consultados
4- Mecanismo utilizado para convocar a los asistentes a su presentación
5- Presentación al docente de las alternativas de su presentación y manejo de sugerencias para ello
B- ACTIVIDADES PERTINENTES EN EL DESARROLLO DE LA PRESENTACION
6- Capacidad del estudiante para comunicar y atraer la atencion de los asistentes, lenguaje verbal
7- capacidad de los expositores de coordinar las actividades a desarrollar y contenido academico cientifico del mismo
8- Adecuada presentacion personal tanto en su vestido como en el arreglo personal
9- Presentación del programa a seguir con cronograma incluido
10- Capacidad del expositor para demostrar innovación y creatividad en el desarrollo de la actividad
11- Ejercicios y demostraciones o talleres en los que el grupo de participantes desarrollan respuestas complementarias a lo expuesto
12- Capacidad de hacer que los demas hagan cosas
13- Manejo de su cuerpo, soltura y lenguaje gestual
C- LOGISTICA EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
14- Capacidad de apoyarsen en ayudas para el desarrollo de la presentacion (tablero, video bean, proyector de acetatos, etc)
15- Verificación y manejo del tiempo acorde con la agenda presentada
16- Materiales facilitados a los asistentes para el desarrollo de talleres y actividades
17- Preparación y ambientacion del aula o el espacio escogido para el desarrollo de la actividad
18- Respuesta del grupo según la motivación del expositor para desarrollar las actividades propuestas
19- Apoyo del expositor a los asistentes durante el desarrollo del taller
20- Documento entregado a los compañeros como memoria de la actividad
D- CIERRE, CONCLUSION Y EVALUACION DE LA ACTIVIDAD
21- Capacidad del expositor para socializar las respuestas de los participantes en el desarrollo de las actividades propuestas
22- Solicitud del expositor para que el grupo evalúe la presentación
23- Capacidad del expositor para cocluir de forma concreta y clara el tema expuesto
24- Documento entregado al docente como apoyo a la investigación y actividad realizada
25- Capacidad para responder al grupo sobre los cuestionamientos e inquietudes que se presenten durante el desarrollo de la actividad
TOTAL DEL PUNTAJE MAXIMO Vs PUNTAJE ALCANZADO
% DE LOGRO DE LA ACTIVIDAD PRESENTADA ----- NOTA OBTENIDA DE ACUERDO CON LAS VARIABLES OBSERVADAS
* Calificación individual
** Calificación en equipo
PUNTAJE PARA CADA ACTIVIDAD EN LAS EXPOSICIONES DE ELECTIVAS O SEMINARIO
A- PREPARACION DE LA ACTIVIDAD 115 puntos Que se distribuyen en:
*1- CONSULTAS AL DOCENTE 30
*2- DOCUMENTOS ALTERNOS INVESTIGADOS 15
**3- REFERENCIACION BIBLIOGRAFICA 15
**4- CONVOCATORIA 25
*5- DISCUSION DE ALTERNATIVAS DE EXPOSICION 30
B- PRESENTACION DE LA ACTIVIDAD 265 puntos Que se distribuyen en:
*6- FACILIDAD DE COMUNICACIÓN 20
**7- CALIDAD DEL TEMA PRESENTADO 100
*8- PRESENTACION PERSONAL 40
**9- PRESENTACION DE AGENDA 10
**10- CREATIVIDAD EN LA DISERTACION 25
**11- DEMOSTRACIONES PRACTICAS 20
*12- LIDERAZGO 35
*13- EXPRESION COPORAL 15
C- DESARROLLO LOGISTICO 175 puntos Que se distribuyen en
*14- MANEJO DE AYUDAS 20
*15- MANEJO DEL TIEMPO 15
**16- APOYOS LOGISITCOS 25
**17- AMBIENTACION 30
**18- RESPUESTA DEL GRUPO 40
*19- ACOMPAÑAMIENTO 25
**20- DOCUMENTACION A LOS COMPAÑEROS 20
D- CONCLUSION DE LA ACTIVIDAD 145 puntos que se distribuyen en:
*21- SOCIALIZACION 25
**22- AUTOEVALUACION 10
*23- CAPACIDAD DE CONCLUIR 45
**24- PRESENTACION DEL DOCUMENTO 40
*25- HABILIDAD PARA RESPONDER AL GRUPO 25
TOTAL de puntos 700
*Individual
**en grupo
EXPLICACIONES EN DETALLE DE CADA ITEM (Ver el numeral y la respectiva explicacion )
PUNTAJE MAXIMO Vs PUNTAJE ALCANZADO
A- ACTIVIDADES PREVIAS A LA PRESENTACION
1- Interaccion con el docente a cerca del tema a exponer
2- Demostracion real (citas) de la documentación trabajada para la presentación
3- Relación detallada de libros, revistas y documentos consultados
4- Mecanismo utilizado para convocar a los asistentes a su presentación
5- Presentación al docente de las alternativas de su presentación y manejo de sugerencias para ello
B- ACTIVIDADES PERTINENTES EN EL DESARROLLO DE LA PRESENTACION
6- Capacidad del estudiante para comunicar y atraer la atencion de los asistentes, lenguaje verbal
7- capacidad de los expositores de coordinar las actividades a desarrollar y contenido academico cientifico del mismo
8- Adecuada presentacion personal tanto en su vestido como en el arreglo personal
9- Presentación del programa a seguir con cronograma incluido
10- Capacidad del expositor para demostrar innovación y creatividad en el desarrollo de la actividad
11- Ejercicios y demostraciones o talleres en los que el grupo de participantes desarrollan respuestas complementarias a lo expuesto
12- Capacidad de hacer que los demas hagan cosas
13- Manejo de su cuerpo, soltura y lenguaje gestual
C- LOGISTICA EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
14- Capacidad de apoyarsen en ayudas para el desarrollo de la presentacion (tablero, video bean, proyector de acetatos, etc)
15- Verificación y manejo del tiempo acorde con la agenda presentada
16- Materiales facilitados a los asistentes para el desarrollo de talleres y actividades
17- Preparación y ambientacion del aula o el espacio escogido para el desarrollo de la actividad
18- Respuesta del grupo según la motivación del expositor para desarrollar las actividades propuestas
19- Apoyo del expositor a los asistentes durante el desarrollo del taller
20- Documento entregado a los compañeros como memoria de la actividad
D- CIERRE, CONCLUSION Y EVALUACION DE LA ACTIVIDAD
21- Capacidad del expositor para socializar las respuestas de los participantes en el desarrollo de las actividades propuestas
22- Solicitud del expositor para que el grupo evalúe la presentación
23- Capacidad del expositor para cocluir de forma concreta y clara el tema expuesto
24- Documento entregado al docente como apoyo a la investigación y actividad realizada
25- Capacidad para responder al grupo sobre los cuestionamientos e inquietudes que se presenten durante el desarrollo de la actividad
TOTAL DEL PUNTAJE MAXIMO Vs PUNTAJE ALCANZADO
% DE LOGRO DE LA ACTIVIDAD PRESENTADA ----- NOTA OBTENIDA DE ACUERDO CON LAS VARIABLES OBSERVADAS
* Calificación individual
** Calificación en equipo
GRUPO 129 - PLAN DE CURSO
PROGRAMAS ANALÍTICOS
ELECTIVA II (TEORIAS GERENCIALES MODERNAS)
SECCIONAL: PEREIRA FACULTAD: INGENIERIAS
PROGRAMA ACADÉMCO: INGENIERIA COMERCIAL JORNADA: DIURNA
1.- INFORMACIÓN DEL DOCENTE
Nombres y Apellidos: Gilberto Alvarez Mejia
E-mail institucional:__________________________
E-mail personal__gilalme@gmail.com_
2.- ESTUDIOS REALIZADOS:
Estudios de Pregrado: Ingeniero Industrial
Estudios de Postgrado: Especialización en Docencia Universitaria
Especialización Gerencia de Instituciones
Especialización en Alta Gerencia
Estudios Doctorales:
3.- PUBLICACIONES O INVESTIGACIONES REALIZADAS:
Titulo de la tesis de grado: año:
Titulo de las publicaciones: Gerencia Lúdica año: 2004
Titulo de las investigaciones: año:
4.- NOMBRE DEL MICRO CURRICULO: ELECTIVA II: TEORIAS GERENCIALES MODERNAS
Código: 4644 U. Créditos Académicos: 1 (Teórico)
5.- DURACIÓN: Total semanas: 16
Número de horas semestre: 48
Número de horas de actividades académicas de los estudiantes: 64
Número de horas de actividades tutoriales de los docentes: 16
6- INTRODUCCION:
El mundo de hoy es cambiante y genera a diario un sinnúmero de oportunidades las que si no estamos preparados para encontrarlas, de seguro, pasarán a la historia como algo que pudo ser simplemente y no como algo que realmente fue, todo dependiendo de la forma como nos preparemos para ello. Con base en lo anterior, se plantea este programa la reflexión sobre aspectos de la cultura general de la gerencia en su nueva dimensión con la combinación de elementos tales como el ser humano, la competitividad, los mercados y la organización como respuesta en cada uno de ellos con direccionamiento gerencial.
7.- METAS DE APRENDIZAJE EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS
7.1.- Competencias de aprendizaje y dominios generales:
Dar a los participantes herramientas de liderazgo y gerencia para enfrentar las situaciones de cambio representadas en la gestión como resultado del rol en la dirección de las empresas de hoy.
Competencias específicas
Aumentar el desarrollo de conceptos de la nueva gerencia.
Desarrollar habilidades en la identificación de ideas creativas aplicables en un futuro al trabajo independiente.
Aplicar técnicas de liderazgo y dirección de equipos de trabajo.
Desarrollar la capacidad de comunicación como herramienta gerencial a traves de programas de socialización de temáticas gerenciales
8.- CONTENIDOS: EJES TEMÁTICOS Ó PROBLÉMICOS DEL MICRO CURRICULO
1.- EL SER HUMANO COMO PIEZA VITAL DE LA EMPRESA
- La Quinta Disciplina. FEB 13
- La Inteligencia Emocional FEB 15
-El Capital Intelectual FEB 20
-El trabajador de Portafolio FEB 22
-La teoría L FEB 27
- Desarrollo Organizacional FEB 29
-Balance Social MAR 05
-Coaching MAR 07
METODOLOGIA (Para este y todos los capitulos)
Presentación magistral, Realización de talleres de clase,
lecturas previas, información virtual a través del blog del docente,
Presentación de videos
BIBLIOGRAFIA
GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.-
-MISION POSIBLE – Ken Blanchard Y TerryWaghorn – Mc Graw Hill
Evaluacion:
Participación y actitud hacia la materia.
Entrega de talleres y trabajos.
Demostraciones practicas sobre el resultado de sus investigaciones
2- EL MERCADEO COMO MOTOR DE PERMANENCIA EMPRESARIAL
- Franquicias MAR 12
-Core Competence MAR 14
-Pricing MAR 26
-CRM Marketing Relacional MAR 28
-Gerencia de los Clusters ABR 02
-Joint Venture ABR 04
BIBLIOGRAFIA
- GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
3.- LOS ACTOS COMPETITIVOS
-Benchmarking ABR 09
-Gerencia Social ABR 11
-Competitividad ABR 16
-Free Lance ABR 18
-Balanced Score Card ABR 23
-Transculturizacion ABR 25
-Six Sigma ABR 30
-Lobby MAY02
-Networking MAY 07
BIBLIOGRAFIA
- GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
4- LA ORGANIZACION COMO RESPUESTA
Intraempresa MAY 09
Holding MAY 14
Desarrollo Sostenible MAY 16
Upzising MAY 21
Downzising MAY 23
BIBLIOGRAFIA
: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
Idem
9- METODOLOGÍA Y ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS EMPLEADAS PARA EL DESARROLLO DEL MICRO CURRICULO
Clase Magistral X
Talleres de refuerzo X
Lecturas previas X
Trabajos en grupo X
Exposiciones X
Presentación de contenidos mediante síntesis, cuadros, mapas conceptuales X
Ejemplificación del contenido X
Preguntas en clase X
Realización de ejercicios y problemas por parte del profesor X
Evaluación grupal X
Diagnóstico de conocimientos previos X
Verificación y síntesis de contenidos previos X
Implementación de recursos didácticos
Seguimiento de actividad en la clase X
10 - SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL MICRO CURRICULO
Logros X
Auto evaluación X
Trabajos de campo x
Pruebas X
Otros: Seguimiento de actividades X
11- BIBLIOGRAFÍA BÁSICA.
-DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Rafael Guízar . Mc Graw Hill.
- GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
-MISION POSIBLE – Ken Blanchard Y TerryWaghorn – Mc Graw Hill
-CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada – Tecno Press Ediciones
- EL NUEVO RETO DEL LIDERAZGO – IV Video conferencia mundial “Lecciones de Liderazgo”
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.-
12- UBICACIÓN DEL DOCENTE
Oficina: Avenida 30 de agosto Nº 46-131
Teléfono: 3293366 - 3296484
Celular: 3006195556
Correo electrónico: gilalme@gmail.com
Blog: http://gilalme.blogspot.com/GRUPO%20134
ELECTIVA II (TEORIAS GERENCIALES MODERNAS)
SECCIONAL: PEREIRA FACULTAD: INGENIERIAS
PROGRAMA ACADÉMCO: INGENIERIA COMERCIAL JORNADA: DIURNA
1.- INFORMACIÓN DEL DOCENTE
Nombres y Apellidos: Gilberto Alvarez Mejia
E-mail institucional:__________________________
E-mail personal__gilalme@gmail.com_
2.- ESTUDIOS REALIZADOS:
Estudios de Pregrado: Ingeniero Industrial
Estudios de Postgrado: Especialización en Docencia Universitaria
Especialización Gerencia de Instituciones
Especialización en Alta Gerencia
Estudios Doctorales:
3.- PUBLICACIONES O INVESTIGACIONES REALIZADAS:
Titulo de la tesis de grado: año:
Titulo de las publicaciones: Gerencia Lúdica año: 2004
Titulo de las investigaciones: año:
4.- NOMBRE DEL MICRO CURRICULO: ELECTIVA II: TEORIAS GERENCIALES MODERNAS
Código: 4644 U. Créditos Académicos: 1 (Teórico)
5.- DURACIÓN: Total semanas: 16
Número de horas semestre: 48
Número de horas de actividades académicas de los estudiantes: 64
Número de horas de actividades tutoriales de los docentes: 16
6- INTRODUCCION:
El mundo de hoy es cambiante y genera a diario un sinnúmero de oportunidades las que si no estamos preparados para encontrarlas, de seguro, pasarán a la historia como algo que pudo ser simplemente y no como algo que realmente fue, todo dependiendo de la forma como nos preparemos para ello. Con base en lo anterior, se plantea este programa la reflexión sobre aspectos de la cultura general de la gerencia en su nueva dimensión con la combinación de elementos tales como el ser humano, la competitividad, los mercados y la organización como respuesta en cada uno de ellos con direccionamiento gerencial.
7.- METAS DE APRENDIZAJE EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS
7.1.- Competencias de aprendizaje y dominios generales:
Dar a los participantes herramientas de liderazgo y gerencia para enfrentar las situaciones de cambio representadas en la gestión como resultado del rol en la dirección de las empresas de hoy.
Competencias específicas
Aumentar el desarrollo de conceptos de la nueva gerencia.
Desarrollar habilidades en la identificación de ideas creativas aplicables en un futuro al trabajo independiente.
Aplicar técnicas de liderazgo y dirección de equipos de trabajo.
Desarrollar la capacidad de comunicación como herramienta gerencial a traves de programas de socialización de temáticas gerenciales
8.- CONTENIDOS: EJES TEMÁTICOS Ó PROBLÉMICOS DEL MICRO CURRICULO
1.- EL SER HUMANO COMO PIEZA VITAL DE LA EMPRESA
- La Quinta Disciplina. FEB 13
- La Inteligencia Emocional FEB 15
-El Capital Intelectual FEB 20
-El trabajador de Portafolio FEB 22
-La teoría L FEB 27
- Desarrollo Organizacional FEB 29
-Balance Social MAR 05
-Coaching MAR 07
METODOLOGIA (Para este y todos los capitulos)
Presentación magistral, Realización de talleres de clase,
lecturas previas, información virtual a través del blog del docente,
Presentación de videos
BIBLIOGRAFIA
GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.-
-MISION POSIBLE – Ken Blanchard Y TerryWaghorn – Mc Graw Hill
Evaluacion:
Participación y actitud hacia la materia.
Entrega de talleres y trabajos.
Demostraciones practicas sobre el resultado de sus investigaciones
2- EL MERCADEO COMO MOTOR DE PERMANENCIA EMPRESARIAL
- Franquicias MAR 12
-Core Competence MAR 14
-Pricing MAR 26
-CRM Marketing Relacional MAR 28
-Gerencia de los Clusters ABR 02
-Joint Venture ABR 04
BIBLIOGRAFIA
- GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
3.- LOS ACTOS COMPETITIVOS
-Benchmarking ABR 09
-Gerencia Social ABR 11
-Competitividad ABR 16
-Free Lance ABR 18
-Balanced Score Card ABR 23
-Transculturizacion ABR 25
-Six Sigma ABR 30
-Lobby MAY02
-Networking MAY 07
BIBLIOGRAFIA
- GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
4- LA ORGANIZACION COMO RESPUESTA
Intraempresa MAY 09
Holding MAY 14
Desarrollo Sostenible MAY 16
Upzising MAY 21
Downzising MAY 23
BIBLIOGRAFIA
: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
Idem
9- METODOLOGÍA Y ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS EMPLEADAS PARA EL DESARROLLO DEL MICRO CURRICULO
Clase Magistral X
Talleres de refuerzo X
Lecturas previas X
Trabajos en grupo X
Exposiciones X
Presentación de contenidos mediante síntesis, cuadros, mapas conceptuales X
Ejemplificación del contenido X
Preguntas en clase X
Realización de ejercicios y problemas por parte del profesor X
Evaluación grupal X
Diagnóstico de conocimientos previos X
Verificación y síntesis de contenidos previos X
Implementación de recursos didácticos
Seguimiento de actividad en la clase X
10 - SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL MICRO CURRICULO
Logros X
Auto evaluación X
Trabajos de campo x
Pruebas X
Otros: Seguimiento de actividades X
11- BIBLIOGRAFÍA BÁSICA.
-DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Rafael Guízar . Mc Graw Hill.
- GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
-MISION POSIBLE – Ken Blanchard Y TerryWaghorn – Mc Graw Hill
-CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada – Tecno Press Ediciones
- EL NUEVO RETO DEL LIDERAZGO – IV Video conferencia mundial “Lecciones de Liderazgo”
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.-
12- UBICACIÓN DEL DOCENTE
Oficina: Avenida 30 de agosto Nº 46-131
Teléfono: 3293366 - 3296484
Celular: 3006195556
Correo electrónico: gilalme@gmail.com
Blog: http://gilalme.blogspot.com/GRUPO%20134
sábado, febrero 02, 2008
GRUPO 128 - EMPRESARIOS Y EDUCACION, GERENCIA DE SI MISMO
(Analisis de este articulo de la revista DINERO para entregar en la clase del miercoles 6 de febrero)
EMPRESARIOS Y EDUCACION, GERENCIA DE SI MISMO
EMPRESARIOS Y EDUCACION, GERENCIA DE SI MISMO
Autor: ALBERTO ESPINOSA
02/01/2008
Empresarios y educación. Gerenciamiento de mí mismo
Un buen gerente, líder o quien quiera llegar a serlo debe comenzar por gerenciarse a sí mismo. Es decir, ser capaz de planear su futuro, tener grandes sueños y convertirlos en realidades.
Los gerentes y líderes de cualquier organización gastamos la mayor parte de nuestro tiempo dirigiendo, orientando, liderando, controlando la empresa y para eso estudiamos, aprendemos, investigamos, comparamos, tratando de hacerlo bien. Pero muy frecuentemente no hacemos lo mismo con la empresa más importante que es nuestra propia vida.Un buen gerente, líder o quien quiera llegar a serlo debe comenzar por gerenciarse a sí mismo. ¿Qué significa esto? Ser capaz de planear su futuro, tener grandes sueños y convertirlos en realidades. Igual que en cualquier organización comenzamos por definir cuáles son nuestras creencias, valores, misión y visión. Cada uno de nosotros, como ser humano, debemos reflexionar a fondo sobre cuáles son nuestras creencias fundamentales, qué creemos sobre el universo, el hombre, la vida, la felicidad y cuáles son nuestros valores prioritarios, a qué le doy más importancia en mis comportamientos cotidianos y a qué quisiera dársela, por ejemplo, ¿al respeto, la honestidad, la generosidad, la solidaridad, la justicia o a otros? Con creencias y valores sólidos, bien reflexionados y con total convicción, puedo definir cuál es mi misión: la razón de ser de mi vida, para qué quiero vivir y cuál es mi visión: qué quiero lograr, cuáles son mis sueños, mis ideales, a dónde quiero llegar al final de mi vida y en plazos intermedios de 5 ó 10 años.Teniendo esto claro, defino cuáles son mis áreas de desarrollo personal (por ejemplo: emocional, afectiva, espiritual, intelectual, profesional, familiar, económica, social, física, deportiva, recreativa, comunitaria, etc.) escojo las que son claves para mí y, para cada área, defino cuáles son mis metas a largo y a corto plazo, concretando las de un año con parciales trimestrales y mensuales cuando sea posible.Para alcanzar estas metas lo importante es hacer un buen proceso de orientación estratégica, basado en cuáles son mis potencialidades, mis ventajas competitivas, qué puedo hacer mejor que cualquier otro, pero también en mis debilidades, mis defectos, mis limitaciones, analizar el entorno: oportunidades y amenazas, para definir unas buenas estrategias y unos planes de acción concretos, exigentes y realistas que me permitan lograr ese desarrollo equilibrado en las áreas claves que he definido como prioritarias para mí.Este plan lo concreto ahora en un plan mensual, que cada mes lo convierto en uno semanal y cada semana hago mi plan diario. Un buen plan diario y una evaluación semanal y mensual me permiten garantizar que los planes se convierten en acciones y si las acciones están orientadas adecuadamente alcanzaré permanentemente las metas que me propongo.Todo este proceso requiere capacitación, formación, entrenamiento, cambio de hábitos para adquirir los conocimientos, las habilidades, las actitudes, la disciplina y los métodos que permitan aprovechar bien el tiempo, concentrarse en hacer lo clave bien hecho, delegando y complementándose con otros, haciendo seguimiento y control para garantizar el logro de las metas que nos proponemos.En nuestro medio no ha sido usual, pero comienza a verse el concepto de coach, entrenador o mentor, que es alguien que guía, orienta, acompaña en nuestro proceso de mejoramiento, crecimiento y desarrollo como seres humanos integrales, cuyo rol es ayudar a cuestionar, aclarar y definir tanto nuestra filosofía (creencias, valores, misión, visión) como nuestro proyecto de vida (áreas, metas, estrategias, acciones) y después ayudarnos periódicamente a revisar nuestros avances y a evaluar nuestros logros e incumplimientos. Un buen coach puede ser de gran ayuda, puede ser un buen amigo, alguien cercano a quien admiramos y que nos sirve de ejemplo, un jefe, el cónyuge, un líder empresarial, intelectual o espiritual, un consultor profesional, uno de los padres, en fin, lo importante es que sea alguien que admiremos y que nos dé confianza, que pensamos que nos comprende y puede orientarnos en nuestro camino por la vida. Bien sea con este coach o en forma individual, debemos hacer evaluaciones periódicas sobre cómo vamos en el cumplimiento de nuestros planes semanales y mensuales y en el logro de nuestras metas mensuales, trimestrales y anuales, y con base en estas evaluaciones establecemos planes de formación, entrenamiento, capacitación, cambios de hábitos, actitudes, comportamientos, estos planes son claves para lograr un verdadero progreso y mejoramiento, aprovechar nuestras potencialidades, corregir nuestras fallas y superar nuestras debilidades.
02/01/2008
Empresarios y educación. Gerenciamiento de mí mismo
Un buen gerente, líder o quien quiera llegar a serlo debe comenzar por gerenciarse a sí mismo. Es decir, ser capaz de planear su futuro, tener grandes sueños y convertirlos en realidades.
Los gerentes y líderes de cualquier organización gastamos la mayor parte de nuestro tiempo dirigiendo, orientando, liderando, controlando la empresa y para eso estudiamos, aprendemos, investigamos, comparamos, tratando de hacerlo bien. Pero muy frecuentemente no hacemos lo mismo con la empresa más importante que es nuestra propia vida.Un buen gerente, líder o quien quiera llegar a serlo debe comenzar por gerenciarse a sí mismo. ¿Qué significa esto? Ser capaz de planear su futuro, tener grandes sueños y convertirlos en realidades. Igual que en cualquier organización comenzamos por definir cuáles son nuestras creencias, valores, misión y visión. Cada uno de nosotros, como ser humano, debemos reflexionar a fondo sobre cuáles son nuestras creencias fundamentales, qué creemos sobre el universo, el hombre, la vida, la felicidad y cuáles son nuestros valores prioritarios, a qué le doy más importancia en mis comportamientos cotidianos y a qué quisiera dársela, por ejemplo, ¿al respeto, la honestidad, la generosidad, la solidaridad, la justicia o a otros? Con creencias y valores sólidos, bien reflexionados y con total convicción, puedo definir cuál es mi misión: la razón de ser de mi vida, para qué quiero vivir y cuál es mi visión: qué quiero lograr, cuáles son mis sueños, mis ideales, a dónde quiero llegar al final de mi vida y en plazos intermedios de 5 ó 10 años.Teniendo esto claro, defino cuáles son mis áreas de desarrollo personal (por ejemplo: emocional, afectiva, espiritual, intelectual, profesional, familiar, económica, social, física, deportiva, recreativa, comunitaria, etc.) escojo las que son claves para mí y, para cada área, defino cuáles son mis metas a largo y a corto plazo, concretando las de un año con parciales trimestrales y mensuales cuando sea posible.Para alcanzar estas metas lo importante es hacer un buen proceso de orientación estratégica, basado en cuáles son mis potencialidades, mis ventajas competitivas, qué puedo hacer mejor que cualquier otro, pero también en mis debilidades, mis defectos, mis limitaciones, analizar el entorno: oportunidades y amenazas, para definir unas buenas estrategias y unos planes de acción concretos, exigentes y realistas que me permitan lograr ese desarrollo equilibrado en las áreas claves que he definido como prioritarias para mí.Este plan lo concreto ahora en un plan mensual, que cada mes lo convierto en uno semanal y cada semana hago mi plan diario. Un buen plan diario y una evaluación semanal y mensual me permiten garantizar que los planes se convierten en acciones y si las acciones están orientadas adecuadamente alcanzaré permanentemente las metas que me propongo.Todo este proceso requiere capacitación, formación, entrenamiento, cambio de hábitos para adquirir los conocimientos, las habilidades, las actitudes, la disciplina y los métodos que permitan aprovechar bien el tiempo, concentrarse en hacer lo clave bien hecho, delegando y complementándose con otros, haciendo seguimiento y control para garantizar el logro de las metas que nos proponemos.En nuestro medio no ha sido usual, pero comienza a verse el concepto de coach, entrenador o mentor, que es alguien que guía, orienta, acompaña en nuestro proceso de mejoramiento, crecimiento y desarrollo como seres humanos integrales, cuyo rol es ayudar a cuestionar, aclarar y definir tanto nuestra filosofía (creencias, valores, misión, visión) como nuestro proyecto de vida (áreas, metas, estrategias, acciones) y después ayudarnos periódicamente a revisar nuestros avances y a evaluar nuestros logros e incumplimientos. Un buen coach puede ser de gran ayuda, puede ser un buen amigo, alguien cercano a quien admiramos y que nos sirve de ejemplo, un jefe, el cónyuge, un líder empresarial, intelectual o espiritual, un consultor profesional, uno de los padres, en fin, lo importante es que sea alguien que admiremos y que nos dé confianza, que pensamos que nos comprende y puede orientarnos en nuestro camino por la vida. Bien sea con este coach o en forma individual, debemos hacer evaluaciones periódicas sobre cómo vamos en el cumplimiento de nuestros planes semanales y mensuales y en el logro de nuestras metas mensuales, trimestrales y anuales, y con base en estas evaluaciones establecemos planes de formación, entrenamiento, capacitación, cambios de hábitos, actitudes, comportamientos, estos planes son claves para lograr un verdadero progreso y mejoramiento, aprovechar nuestras potencialidades, corregir nuestras fallas y superar nuestras debilidades.
GRUPO 127 - NUEVO PANORAMA
hacer un análisis de esta lectura para entregar en clase del viernes 7
NUEVO PANORAMA VIRTUAL
NUEVO PANORAMA VIRTUAL
Paisaje de Internet podría modificarse con eventual fusión de Microsoft y Yahoo
Pero aunque los cambios son potencialmente grandes, probablemente no lo sean en el corto plazo.
¿Ambas compañías unirán sus portales en línea? ¿Modificarán las computadoras de escritorio para integrarles contenidos de internet más directamente? Es muy pronto aún para prever algunos de los cambios más grandes que pudieran verse.
El jueves por la noche, Microsoft Corporation ofreció 44.600 millones de dólares en efectivo y acciones para comprar el buscador de internet Yahoo Incorporated, en una adquisición que busca desafiar el dominio de Google Inc. en el lucrativo mercado de búsquedas en la red mundial. Yahoo dijo que estudiará la oferta de Microsoft ''cuidadosa y prontamente''.
Este viernes, los ejecutivos de Microsoft no indicaron exactamente qué harían con la marca de Yahoo si su oferta es aceptada, pero los analistas esperan que las compañías combinadas conserven separados muchos de sus servicios gratuitos, como el programa de mensajes instantáneos y los programas de administración de correo electrónico.
Un cambio más probable a mediano plazo es que algunos de los contenidos de Microsoft en la internet pudieran desvanecerse o bien sumarse a los de Yahoo, que ya tiene una inmensa colección de noticias y características agregadas de otros proveedores.
Las propiedades de Microsoft en la internet, incluyendo su portal MSN, no son malas exactamente: se encuentran en tercer sitio, atrás de Yahoo y Google, en cuanto a visitantes totales.
Pero mientras Yahoo sigue siendo rentable, los servicios en línea de Microsoft son un perdedor neto de dinero. El motor de búsqueda de MSN es lento, incluso luego de esfuerzos recientes por inyectarle velocidad.
Contar con Yahoo podría darle a Microsoft una racionalización para abandonar sus improductivas propiedades en línea.
''Yo creo que MSN será absorbido por Yahoo'', opinó Ian Campbell, director de la firma Nucleus Research. ''Sería tonto mantenerlos por separado''.
Quizás el cambio más grande que Microsoft y Yahoo podrían lograr juntos sería mediante la creación de alguna plataforma que combine internet y las computadoras, para no mencionar teléfonos celulares, televisores, automóviles y cualquier otra cosa que pueda conectarse en línea algún día.
Los consumidores que ingresan a la internet en teléfonos celulares y computadoras portátiles podrían ser los primeros en encontrar algo nuevo como resultado de una eventual combinación de Microsoft y Yahoo.
Los dispositivos que tienen el sistema operativo Windows Mobile de Microsoft podrían integrarse bien con el contenido de Yahoo y posiblemente podrían ofrecer servicios nuevos, como funciones de redes sociales.
Pero aunque los cambios son potencialmente grandes, probablemente no lo sean en el corto plazo.
¿Ambas compañías unirán sus portales en línea? ¿Modificarán las computadoras de escritorio para integrarles contenidos de internet más directamente? Es muy pronto aún para prever algunos de los cambios más grandes que pudieran verse.
El jueves por la noche, Microsoft Corporation ofreció 44.600 millones de dólares en efectivo y acciones para comprar el buscador de internet Yahoo Incorporated, en una adquisición que busca desafiar el dominio de Google Inc. en el lucrativo mercado de búsquedas en la red mundial. Yahoo dijo que estudiará la oferta de Microsoft ''cuidadosa y prontamente''.
Este viernes, los ejecutivos de Microsoft no indicaron exactamente qué harían con la marca de Yahoo si su oferta es aceptada, pero los analistas esperan que las compañías combinadas conserven separados muchos de sus servicios gratuitos, como el programa de mensajes instantáneos y los programas de administración de correo electrónico.
Un cambio más probable a mediano plazo es que algunos de los contenidos de Microsoft en la internet pudieran desvanecerse o bien sumarse a los de Yahoo, que ya tiene una inmensa colección de noticias y características agregadas de otros proveedores.
Las propiedades de Microsoft en la internet, incluyendo su portal MSN, no son malas exactamente: se encuentran en tercer sitio, atrás de Yahoo y Google, en cuanto a visitantes totales.
Pero mientras Yahoo sigue siendo rentable, los servicios en línea de Microsoft son un perdedor neto de dinero. El motor de búsqueda de MSN es lento, incluso luego de esfuerzos recientes por inyectarle velocidad.
Contar con Yahoo podría darle a Microsoft una racionalización para abandonar sus improductivas propiedades en línea.
''Yo creo que MSN será absorbido por Yahoo'', opinó Ian Campbell, director de la firma Nucleus Research. ''Sería tonto mantenerlos por separado''.
Quizás el cambio más grande que Microsoft y Yahoo podrían lograr juntos sería mediante la creación de alguna plataforma que combine internet y las computadoras, para no mencionar teléfonos celulares, televisores, automóviles y cualquier otra cosa que pueda conectarse en línea algún día.
Los consumidores que ingresan a la internet en teléfonos celulares y computadoras portátiles podrían ser los primeros en encontrar algo nuevo como resultado de una eventual combinación de Microsoft y Yahoo.
Los dispositivos que tienen el sistema operativo Windows Mobile de Microsoft podrían integrarse bien con el contenido de Yahoo y posiblemente podrían ofrecer servicios nuevos, como funciones de redes sociales.
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