GRUPO 164 - COMO PENSAR COMO UN CEO

(Para el 10 de agosto elaborar un mapa conceptual del siguiente artículo)


Cómo Pensar como un CEO
22 características vitales necesarias para ser la persona en el tope

por Debra Benton (escritora, especialista en RR.HH.)

Resumen del libroPara convertirse en un CEO (Chief Executive Officer, Oficial Ejecutivo en Jefe, o Gerente General de una empresa) debe pensar como uno.


Luego de entrevistar a centenares de CEOs de las corporaciones más grandes, y a docenas de figuras públicas y líderes reconocidos, la autora plasma en este libro sus historias de éxito. Además, extrapola y explica los factores fundamentales para alcanzar esa posición. Muchos de los principios son conocidos, pero algunos no tanto.

Los consejos incluyen:
- Los buenos CEOs son buenos actores. Saben que papel deben representar en circunstancias distintas.
- No trate de mantener el “status quo”. Use su originalidad para promocionar mejoras y cambios
- Convertirse en CEO es como escalar una montaña: debe saber “manejar las sogas”, y saber sobreponerse a obstáculos.

El equipamiento básico para ser un CEO Se puede hacer la analogía entre escalar posiciones en una empresa y escalar una montaña. Necesita ciertas cualidades, que son como el equipamiento, para llegar a la cima. También tiene que estar preparada para atravesar “situaciones engañosas y peligrosas”, al igual que cuando sube la montaña.

Para comenzar, necesita una “base firme”. También necesita saber “manejar las sogas”, para poder ascender, sobreponerse a las dificultades, y tomar el liderazgo.Para incrementar sus posibilidades de llegar al tope, trate de comprender al CEO que lo emplea. Mientras mejor sea su CEO, mas podrá aprender.Su CEO seguramente no es perfecto. Nadie lo es.

Sin embargo, si maneja exitosamente una empresa, seguramente será “casi perfecto”.Los CEO “casi-perfectos” tienen 22 características vitales.Aprenda a observarlas en ellos. Hágalas suyas. Trabaje continuamente en tratar de mejorarlas, de manera que lo haga cada día mejor.

Las cualidades fundamentales:Los CEOs “casi-perfectos” tienen ocho cualidades:

1) Tienen gran seguridad en sí mismos. Necesitan sentirse seguros y confiados en su capacidad de lograr sus metas. Las personas inseguras rara vez llegan a la cima. Los CEOs necesitan rodearse de gente segura en si misma – de allí que son estos los promovidos a cargos superiores.Un CEO que no tiene confianza en si mismo pondrá a quienes lo rodean nerviosos y desconfiados. Actúe con seguridad para inspirar a los demás, aun cuando no se sienta seguro. Además, actuar confiado le dará confianza.

2) Están en control de su actitud. Su capacidad de tener éxito en los negocios depende mas de su actitud mental que de sus habilidades mentales. Adopte una actitud acorde con cada situación – sea firme o sea amistoso cuando sea necesario. Ser optimista y tener una actitud positiva ayuda. Recuerde que si no toma usted control de su actitud, otro lo hará.

3) Son tenacesLos mejores CEOs perseveran y se sobreponen a obstáculos. Aún cuando otros lo desanimen, manténgase en el camino hacia sus objetivos. Aún cuando experimente frustraciones y desiluciones, siga avanzando.Sin embargo, debe estar dispuesto y listo para rendirse y limitar sus pérdidas si se topa con un proyecto equivocado o con un error en el camino. Debe aprender a determinar cuándo continuar y cuándo parar.

4) Mejoran continuamente. Aprenda constantemente, para conocer mejor su trabajo. Aprenda hablando con la gente, de sus errores, y de las experiencias de los demás. Piense cómo puede “emular a los líderes efectivos” y busque la forma de aprender algo nuevo cada día.

5) Son honestos y éticos. Esto es de suma importancia. Usted debe decir la verdad, tener integridad, ser genuino, justo y sincero. Nunca se involucre en fraude, decepción, o artificios para lograr avanzar en su carrera. Nunca engañe ni rompa promesas. Saque a la luz asuntos incómodos para intentar resolverlos, pero no exagere. Usted no puede avanzar en su carrera a menos que tenga una reputación de honestidad y buen carácter.

6) Piensan antes de hablar. Si piensa antes de hablar, puede controlar lo que dice y puede seleccionar cuidadosamente sus palabras. Puede expresarse en forma acorde a los resultados que persigue. Con tiempo para pensar, puede evitar ser repetitivo, y minimizar el tartamudeo o el titubeo. Recuerde también que hay veces en las cuales es mejor permanecer callado.

7) Son originales. Tanto en sus ideas como en sus acciones, son originales. La originalidad es especialmente importante en el actual clima de cambio continuo. Los CEOs tienen la ventaja de poder expresar su imaginación, y poder ser inventivos y originales. Esta habilidad es la base para el mejoramiento humano, y es fundamental para responder al cambio. Haga uso de su originalidad para encontrar mejores formas de hacer las cosas.

8) Son modestos en público. A medida que mejore y logra éxitos, sea modesto. Evite ser pretencioso u ostentoso. Hacer alarde de sus logros puede apartar a la gente y sembrar resentimiento. Usted debe ser reconocido por sus contribuciones, sin necesidad de ser arrogante sobre ellas.

Cinco cualidades que le harán su escalada agradable

1) Cuide su Estilo. Use el comportamiento y el estilo apropiadamente. No intente comportarse igual con todos. Algunos estilos efectivos incluyen ser decisivo, franco, o colaborador. Actitudes como escuchar a los demás son efectivas; otras como ser antagonista no lo son. Es importante darse cuenta de su propio estilo. Pero no trate de adivinar el estilo predominante en los demás, especialmente si la persona está en una posición de mayor rango – son mejores que nadie ocultando y adaptando su estilo.

2) Sea un poco salvaje y agalludo Con frecuencia, llegar al tope implica tomar algunos riesgos. Necesita verdadera valentía, derivada del razonamiento e instinto. No debe ser descuidado, derivado de ser atrevido pero sin enfoque o propósito. Tampoco debe ser cobarde. Logre alcanzar el equilibrio, y esté dispuesto a extender los límites de su zona de comodidad.

3) Sea gracioso. El humor es importante para mantener el trabajo divertido. Debe estar dispuesto a reirse de usted mismo cuando sea apropiado, por ejemplo cuando comete un error. El objetivo es ser animado, pero manteniéndose serio acerca de las “consecuencias, comportamiento y valores”. Nunca lleve el humor a extremos, pero aprenda a usarlo bien. Puede ser una herramienta útil para mantener a sus empleados productivos.

4) Haga un poco de Teatro. Cuando se exprese, un poco de drama le puede ayudar a hacer su mensaje más potente. Un buen CEO tiene habilidades de actor. Pueden sentirse cómodos haciendo su papel en distintas situaciones y ante distintas personas, aún cuando no estén de humor.

Recuerde que otras personas siempre lo están analizando, así como usted analiza a los demás. Al actuar, puede presentar la imagen que quiere presentar, especialmente en momentos difíciles cuando quiere hacer creer a los demás que se siente confiado.

5) Sea orientado al detallePonga atención a los detalles. Aún cuando tenga a otros trabajando en implementar sus ideas, manténgase alerta de lo que sucede a su alrededor. Cuidar de los detalles lo ayudará a mantener la precisión, lo que a su vez le mantendrá honesto. La falta de precisión puede llevarlo a tener que cubrir errores. Los pasos finales para llegar al tope.

Finalmente, las nueve cualidades que le ayudarán a llegar al puesto deseado.

1) Ser bueno en su trabajo, y estar dispuesto a liderizar. Ser bueno en el trabajo tiene dos caras: el conocimiento “duro”, es decir, la excelencia técnica, y el lado “blando”, su habilidad de relacionarse con los demás. Si usted es bueno en el trato con la gente, podrá aprender los detalles técnicos. El éxito depende de obtener la información necesaria de las personas, no de las computadoras. Para ello, necesita la habilidad de entender e influenciar a los demás en forma efectiva.Estar dispuesto a liderar, por su parte, implica estar listo para “dar un paso adelante”, tomar riesgos y encabezar la empresa.

2) Pelear por su gente. Siempre debe estar dispuesto a pelear por sus empleados y respaldarlos en todo. Sea leal hacia abajo – comparta los éxitos con toda su organización. Debe respaldar a su gente si quiere el respaldo de ellos.

3) Saber admitir sus errores. Si comete un error, admítalo. Entonces corríjalo y continúe avanzando. Está permitido cometer un error una vez, pero no está permitido repetirlo. Un error repetido es señal de poca atención a los detalles o de mala actitud. Sin embargo, aún cuando reconozca sus errores, no pida perdón por ellos. Puede pedir disculpas cuando se las pidan, pero su actitud debe ser firme.

4) Ser directo en su comunicación. Comuníquese con los demás en forma clara y directa. Hable o escriba en forma sencilla. Dar instrucciones claras ayuda a los empleados a hacer lo que usted quiere que hagan. Un discurso directo también inspira confianza en lo que dice. Cuando dice lo que quiere decir, evita malos entendidos.

5) Ser agradable. Ser agradable de trato le permitirá llevarse bien con los demás en su camino a la cima. Eso no implica que no puede tomar decisiones duras o ser fuerte al exigir resultados. Simplemente, si usted es amigable y placentero, los demás responderán mejora ante sus órdenes.

6) Ser inquisitivo y curioso – haga preguntas. Es importante hacer muchas preguntas y aprender todo lo que pueda. Busque respuestas para todo lo que no entienda. Al hacer preguntas, trate de obtener nueva información, o de clarificar información vieja. Haga sus preguntas en forma conversacional y cómoda. Cuando las preguntas se plantean en forma de ataques, las personas se ponen a la defensiva, o pueden sentirse disminuidos.

7) Ser competitivo. Es bueno tener un espíritu de lucha sano. Esto le ayudará en su crecimiento personal y profesional, le permitirá sobreponerse a obstáculos y acumular victorias. Sin embargo, elija bien sus batallas, de manera que pelee sólo aquellas que valen la pena. Compita con justicia. No se involucre en “combates extremamente apasionados o destructivos”, ya que es posible que le toque trabajar con sus oponentes en el futuro.

8) Ser flexible, dispuesto a adaptarse al cambio. Siendo flexible, puede adaptar sus respuestas a medida que cambian las circunstancias. Esto no significa ser poco disciplinado, sino estar dispuesto a ceder un poco y no ceñirse a sus posiciones.

9) Ser bueno contando historias. Debe tener la habilidad de contar cuentos y anécdotas que lo ayuden a comunicarse. Puede dramatizar un ejemplo, o dibujar situaciones con palabras que las hagan mas claras, memorables o útiles.

GRUPO 164 - TIPS DE GERENCIA EFICIENTE

(Resumen de las clases correspondientes a la primera y segunda semana)

TIPS DE GERENCIA EFICIENTE



LA VISION
• Es algo fantástico o imaginario que se toma como verdadero
• En que lugar queremos estar?
• Que queremos lograr?
• En que momento lo queremos hacer?

OBJETIVOS
• El camino para llegar al imaginario
• Es un proceso de razones mas no de deseos
• Fundamentarse en el P.C.I.
• Fundamental saber hacia donde vamos
Metas
• Fin hacia el cual queremos llegar
• Se basa en hechos concretos de corto plazo para lograr objetivos

ESTRATEGIAS Y TACTICAS
• Representan la acción
• Es aterrizar el sueño involucrando a toda la organización
• Las estrategias de cada área hacen parte del conjunto
• Mayor peso en el colectivo que en el individual

EL PLAN ORGANIZACIONAL
• Plan es un proceso realista mediador entre el presente y el futuro
• El plan general esta construido con base en planes individuales
• Debe partir de nuestra realidad
• Los supuestos son la clave del presupuesto que deberá basarse en realidades

EL PASADO Y EL PRESENTE LAS BASES DEL FUTURO
• Para que haya futuro debe haber pasado y presente
• El pasado no se puede cambiar pero si hay que aprender de el
• Nos brinda la experiencia personal, institucional y del colectivo de usuarios
• Trabajar con información verídica

PLANEE SOBRE ESCENARIOS
• El futurible y el futurable
• Anticipar el camino
• Planes de contingencia
• Planeacion por escenarios es mas una forma de pensar que una metodología es ordenar en forma diferente las percepciones que tenemos del futuro


PLANEACION DINAMICA Y BITACORA
• La información base de toma de decisiones
• Información de lo que no paso?
• Bitácora, recopilación y análisis de sucesos posibles
• Análisis de información 12 meses corrido

PARE Y REPIENSE
• A veces el modelo de plan no funciona, pare y redefina
• Si no reconoce equivocaciones será el gerente del fracaso
• No niegue la verdad reconozca lo malo que puede suceder

LO IMPORTANTE EN LOS ESTADOS FINANCIEROS
• Los estados financieros no se miran como cifres frías
• La respuesta no es bajar costo por bajarlos
• Ojo con las economías costosas
• Lo mejor para bajar costos es aumentar la productividad

SI ESTA BUENO ROMPALO Vs LO MEJOR ES ENEMIGO DE LO BUENO
• Que es preferible cambiar cuando estamos bien o conservar las cosas cuando estamos bien.
• La respuesta es el mejoramiento continuo

DIFERENCIAR LAS CAUSAS DE LAS CONSECUENCIAS
• El principio del iceberg
• Evitar la solución de las consecuencias, llegar a la solución de las causas.

PARADIGMAS
• Paradigma es una verdad absoluta establecida
• Son verdades miradas desde un solo punto de vista
• La innovación es fundamental en el desarrollo
• No hay futuro si no se rompen los paradigmas actuales y somos parte del cambio

LOS PRESUPUESTOS LA CARTA DE NAVEGACION
• Un presupuesto bien hecho es la mejor carta de navegación
• Un presupuesto coherente es sinónimo de productividad

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
• Las fortalezas y debilidades parten del equipo de trabajo
• Con recursos escasos es mas acentuado la fortaleza o la debilidad


RESPONSABILIDAD Y DELEGACION
• Se delega la ejecución pero no la responsabilidad
• Verificar
• Delegar genera apertura
• Es un aprendizaje
• Gerente que delega es una persona sana.

BUSQUE LO BUENO DE SU GENTE
• El ser humano necesita trascender y ser reconocido
• Querer a la gente por lo que es
• Sea fuerte en el fondo y suave en la forma
• Discuta sobre hechos y no ataque a las personas

CAPACITACION Vs APRENDIZAJE CONTINUO
• Un profesional tiene la obligación del aprendizaje permanente
• Hay organizaciones que creen que capacitar es ofrecer cursos por doquier sin Planeacion alguna
• Hay que desarrollar procesos para aprender a aprender
•
HAY PERSONAS INDISPENSABLES EN LAS ORGANIZACIONES ????
• Afortunadamente y desdichadamente hay personas indispensables
• Hay que identificar a esas personas e intentar que se sientan bien en el trabajo

NO HAY NADA PEOR QUE UNA TERCERA OPORTUNIDAD
• Cometer un error puede pasar, repetirlo es parte normal del proceso de aprendizaje, pero volverlo a cometer es una tontería
• El error es regulador del cambio en la organización
• Adecuada información evita el error
• Una tercera oportunidad implica empleados relajados

LO QUE SE HACE BIEN TIENDE A SALIR BIEN
• Para que las cosas salgan bien, la única forma es hacerlas bien
• La maldición del mundo organizacional es que nada garantiza el éxito
• Buscar que el proceso se ajuste a los objetivos de calidad



CUIDADO CON EL GERENTE RECURSIVO
• Gerente que no planea y controla sus procesos es el del día a día a través de urgencias
• Gerente recursivo es sagaz, se confía de sus habilidades, convierte la urgencia en rutina y la organización entera pierde el norte, depende del “asunto de hoy”
• Lo urgente es lo que ayer fue importante

PROACTIVO
• Gerente reactivo no durara mucho en la organización, solucionan problemas en forma tardía
• Pensar en función de buscar soluciones y no problemas
• No existe solución perfecta y todas tienen un riesgo
• Hay tres tipos de organizaciones:
• Las que hacen el cambio (riesgos de ganar en el mediano plazo o perder en el corto
• Las que ven que el mundo va cambiando (riesgo de perder o de no ganar)
• Las que no se enteran que el mundo cambio (seguridad de perder)

ENFOQUESE
• Reposicionamiento una exigencia
• Estudio permanente del contexto
• ¿en que negocio estamos?

PARETIZARSE
• Diferenciar lo vital y lo trivial
• Para priorizar no olvide la historia es un buen referente
• Buscar la definición precisa del principal problema será el único camino en la búsqueda de la solución

¿CUAL ES AL DIFERENCIA ENTRE LIDERAZGO Y GERENCIA?
• Un gerente dirige, ejecuta y toma decisiones basado en la autoridad
• Un líder hace que una organización se mueva en busca de una causa común solo por la confianza y motivación
• La organización necesita de ambos

ESCUCHAR Y PREGUNTAR CUALIDADES INDISPENSABLES
• Un buen gerente escucha
• No tiene por que saber de todo pero si entender para poder preguntar
• Un gerente hace redes
• La humildad vende imagen e irradia fortaleza y seguidores

LA SOLUCION CORRECTA AL PROBLEMA EQUIVOCADO
• Para la solución exitosa es necesario identificar el problema
• Las soluciones rápidas a todo hará que sea costumbre diagnosticar mal los problemas
• La visión integral de la empresa agiliza la toma de decisiones

EL SUELDO DEL GERENTE
• Para que tome decisiones y encuentre soluciones
• Una buena gerencia no es hacer extensos informes
• No es resolver situaciones a cualquier costo, es entender limitaciones y valores
• El gerente no es un mago solitario es un eslabón del equipo organizacional



PEREZA Vs IRRESPONSABILIDAD
• La pereza es ausencia de voluntad de hacer lo que debemos hacer
• La responsabilidad es la fortaleza interior que nos dice lo que debemos hacer
• Su interior le anuncia en que estado se encuentra

EL BUEN GERENTE REQUIERE DE BUENA INFORMACION
• Todo gerente necesita herramientas e información
• Estar actualizado es una ventaja
• Existe una diferencia entre datos e información
• Filtre la información no se deje saturar
• La información se debe convertir en conocimiento

NO CONFUNDA GERENCIA CON ACTIVISMO
• Es necesario tener tiempo para pensar y tener concentración y capacidad de análisis
• No hacer por hacer, gestionar es hacer por si o por otros y obtener resultados
• Los hombres que hacen los cambios no son activistas, balancean su vida de trabajo y tienen tiempo para lo importante


LA EMPRESA “TACITA DE PLATA”
• El mundo organizacional evoluciona, hay que progresar con el
• Si buscamos ejecución perfecta, no veremos las oportunidades
• El éxito no es hacerlo mejor sino hacerlo bien
• Su mejor proyecto exige revisión permanente

LO URGENTE VS LO IMPORTANTE
• Lo importante es la acción hacia la esencia de la gestión
• Lo urgente es resolver los problemas que surgen cada día
• La vitalidad viene determinada por el análisis de las consecuencias
• Ordene sus acciones, priorice

MEJORA CONTINUA
• Las grandes organizaciones no se han hecho con grandes cambios sino con pequeños cambios y continuos que cada día las hacen mejores

LA INNOVACION CONSTANTE
• La innovación debe ser una política de la organización
• Haga del feed back una buena herramienta
• La innovación genera estrés positivo
• Una empresa innovadora se da si su gerente es innovador

LA RESISTENCIA AL CAMBIO, ENEMIGO NUMERO UNO DEL PROGRESO
• El progreso implica reinvención permanente
• A mayor posesión del territorio de las personas en la organización mas inseguridad y mas resistencia al cambio

LAS OPORTUNIDADES
• La vida es un continuo de oportunidades, este alerta
• Nunca se sabe de donde vendrá su oportunidad
• La oportunidad se busca

PESIMISTA U OPTIMISTA
• Un pesimista es tan solo un optimista bien informado
• Y que tal si?
• Cual es el impacto?
• Que es intuición? … el archivo gerencial
• Es mejor preguntar, preguntar y volver a preguntar.

¿HAY QUE ESTAR SEGUROS PARA TOMAR DECISIONES?
• El riesgo siempre existe
• La información minimiza el riesgo.
• Es mejor tomar una buena decisión hoy no una excelente decisión mañana
• La primera responsabilidad gerencial es que la organización trascienda

HAY QUE VER EL PANORAMA COMPLETO
• Es importante tener la visión del conjunto para acomodar la parte a la organización
• Escuche el otro tiene su punto de vista, puede ser la ficha que falta

LA CONVIVENCIA ES LA CLAVE EN LA TOMA DE DECISIONES
• Tendemos a confundir: lo que quiero, lo que puedo y lo que es conveniente.
• Lo mas conveniente siempre resulta de un proceso de concertación

TODA DECISION REQUIERE DE LA ACCION
• Resultado de la decisión o hacer o no hacer
• Es mejor fracasar por hacer que por no hacer
• Analice para minimizar el fracaso
• A un gerente se le paga para que venza el temor del fracaso
• Criterio, capacidad de revisar y analizar la información

CUANDO LOS SISTEMAS ENTRAN EN CRISIS
• A veces los problemas los vemos tan grandes que no vemos la solución
• Defina bien su problema y la solución esta cerca
• Defina donde esta la rentabilidad social de su organización, para eso se creo
• Responda a la competitividad

ELEMENTOS DE UNA DECISION
• Técnica
• Económica
• Estratégica

SITUACIONES CRÍTICAS
• Situaciones criticas siempre se darán
• No es pensar que paso o de quien la culpa, analizar la causa de la crisis como aprendizaje


EL MANEJO DEL TIEMPO
• Todo nos lo enseñan menos el manejo del tiempo
• El trabajo es el medio no el fin de la vida
• Asistes a la cita contigo?, eres puntual y leal a esa cita?
• Un ejecutivo es un ser humano completo

ATAQUE LAS IDEAS, NO A LAS PERSONAS
• “No estoy de acuerdo con lo que dices pero defenderé tu derecho a decirlo hasta la muerte”
• El ataque personal termina por destruir la producción de ideas de la organización y el trabajo en equipo
• Refiérase a los hechos no a las personas

NO SE DUERMA SOBRE LOS LAURELES
• El éxito actual no garantiza el futuro
• Es necesario que existan procesos dinámicos
• El éxito es luchar, ganar, replantear, luchar y volver a ganar ….

LA COHERENCIA
• La organización debe ser coherente en todas sus áreas
• Simplicidad del plan general
• Claridad en el mensaje
• Determinar flujos y procesos de comunicación en la empresa

EL FUTURO
• Hoy usted vive lo que hizo o dejó de hacer ayer.
• Mañana usted vivirá lo que esta haciendo hoy
• Trabaje mirando el futuro
• Entienda lo que quiere y puede hacer
• Entre mas trabaje integralmente mas suerte tendrá en un futuro

EL OBJETO DE LA VIDA ES SER FELIZ, NO SER EL MEJOR
• Luchar por ser el mejor puede conducirnos a comparaciones continuas y llegar al resentimiento y la envidia
• Ser feliz es tener un buen balance entre lo que tenemos y lo que hacemos
• Hay que querernos por lo que somos y no por lo que no somos


TRABAJO EN EQUIPO
• El mundo moderno exige especializaciones y por ende la necesidad de la poli funcionalidad de los grupos
• Para que el grupo sea armónico y no una suma de individualidades se requiere de un gerente que lo direccione

OBJETIVOS Y DINAMICA DE LAS REUNIONES DE TRABAJO
• La reunión de trabajo es un aglutinador de ideas no un dispersor de ellas o de evasión de tiempo.
• La conclusión de la reunión de trabajo es conclusión del grupo así no estemos de acuerdo con ella
• Evitemos el “yo lo dije” solo perjudica el proceso del grupo

UNO NO GANA NADACON TENER LA RAZON, BUSQUE SOLUCIONES
• Lo importante de la discusión no es tener la razón, sino buscar las soluciones
• La discusión continuada por tener la razón destruye una empresa.
• Discutir por defender negociaciones gana-gana

NEGOCIACIONES GANA-GANA
• Sea prudente y firme en la entrega de concesiones y no busque sacar ventaja de la debilidad de su oponente.
• Gana-gana significa que ambas partes queden contentas
• Negocie con respeto y justicia
• Pórgale ética a su negociación

LAS NEGOCIACIONES COMO FACILITADORAS DE UNA SOLUCION
• Parta de propuestas razonables
• Escuchar e indagar arma de un buen negociador
• El otro tiene algo que usted necesita y usted tiene algo que el necesita
• La mejor forma de negociar bien es acertar en acuerdo


VALOR DE MERCADO
• El usuario compra beneficios y soluciones a problemas
• Satisfacción, relación entre el derecho al servicio y los beneficios recibidos
• Nuestra organización depende del valor que perciben y le dan nuestros usuarios

VALOR ECONOMICO
• El valor económico es el que mide la rentabilidad (estilo de vida de la comunidad en el largo plazo)
• No se debe invertir donde no se construya valor


VALORES DE LA ORGANIZACION
• Cuando se estén estableciendo los objetivos de la empresa, se deben fijar los valores que lo sustentan.
• La base de toda organización la constituyen: la honestidad de nuestros actos, la solidaridad en nuestras acciones y la eficiencia social y organizacional.
• Valores técnicos del gerente: integridad, excelencia, disfrute del trabajo, respeto, mejoramiento continuo, etc.

GRUPO 163 - PLAN DE CURSO

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
ESQUEMA GENERAL PARA PLAN DE CURSO





1. IDENTIFICACIÓN DEL CURSO

1.1.1.1 NOMBRE DE LA ASIGNATURA: ADMINISTRACION
1.1.1.2 NOMBRE DEL DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
1.1.1.3 INTENSIDAD HORARIA: 3 HORAS
1.1.1.4 PRESENCIAL: 48 HORAS
1.1.2 DEDICACIÓN POR PARTE DEL ESTUDIANTE: 96 HORAS
1.1.2.1 CRÉDITOS:
1.1.2.2 FASE DE FORMACIÓN:
1.1.2.3 SEMESTRE: IV
1.1.2.4 ÁREA ACADÉMICA: GESTION

2. JUSTIFICACIÓN:
El comunicador social y periodista debe ser un profesional integral y por ende debe además obtener una formación acorde a las exigencias del mundo de hoy, esta materia es transversal al currículo y permite al futuro profesional un desarrollo global independiente del énfasis que escoge en su quehacer disciplinar.

3. PROPÓSITO DE FORMACIÓN:

Brindar herramientas para el desarrollo de una visión administrativa y gerencial en desarrollo de procesos de planeación, organización, dirección y control como apoyo a las actividades disciplinares.
4. POLÍTICAS DEL CURSO:
Se plantea una metodología integral y una evaluación integral igualmente.
4.1 Políticas Pedagógicas: La clase tendrá siempre un componente magistral en cuanto a la explicación de conceptos que luego se aplicarán en la práctica, habrá lecturas de actualidad en apoyo a la temática de la clase.
4.2 Políticas Metodológicas: Exposición magistral, talleres de aplicación, ensayos, lecturas de clase, ejercicios vivenciales
4.3 Políticas Evaluativas: Se tendrán como base de evaluación el manejo de conceptos, la presentación de trabajos, la realización de ejercicios



5. CONTENIDO Y CALENDARIO:

CAPITULO UNO
PRESENTACION E INDUCCION DE LA ADMINISTRACION EN EL PROGRAMA

2.1- OBJETIVOS.
Sensibilizar a los participantes en la temática de la administración como herramienta de gestión.

2.2- POLÍTICAS.
Interacción con el grupo de estudiantes para lograr sensibilización entre administración y comunicación

2.3- CONTENIDOS.


Julio 29

PRESENTACION DEL PROGRMA


EVOLUCION DE LA EMPRESA EN EL PAIS

Presentación del curso, establecer reglas de juego

Exposición magistral

Buscar en periódicos la relación entre comunicación y administración
Entrega de resultados de la investigación propuesta


DOS
Agosto 05


ORIGEN Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
RELACIONES CON OTRAS DISCIPLINAS


ROLES DEL ADMINISTRADOR (MITZBERG)

PROCESOS GERENCIALES


HABILIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN


Exposición magistral


Taller de la relación con otras disciplinas

Definición de procesos aplicación de ejemplos

Lectura de casos sobre las habilidades gerenciales

Investigar cuales son los Roles gerenciales y aplicar ejemplos reales

Entrega de taller

Trabajo escrito y su socialización

Observación de comportamientos en la lectura

2.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extractase que luego serán socializados

2.5- EVALUACIÓN.
Creatividad
Manejo de conceptos
Capacidad de relación con otras temáticas
Asistencia

2.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
ADMINISTRACION DE ROBBINS Y COULTER, PRENTICE HALL

2.7- BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados



3. CAPITULO DOS.
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA:

3.1- OBJETIVOS.
Establecer la diferencia entre las acciones que se planean en una organización y como ella se prepara para esos planes.

3.2- POLÍTICAS.
Diferenciar a través de ejemplos que es estructura y que es estrategia.


3.3- CONTENIDOS.


TRES
Agosto 12

SENSIBILIZACION SOBRE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL,

CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES


Exposición magistral
Sobre el crecimiento y desarrollo de las empresas
Taller de clase

Exposición magistral
Sobre el crecimiento y desarrollo de las empresas
Taller de clase

CUATRO

Agosto 19

CONCEPTOS GENERALES DE ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA


DEPARTAMENTALIZACION
LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Lectura dirigida en la biblioteca sobre organizaciones de todo tipo, casos prácticos


Exposición del docente sobre los diferentes tipos de departa mentalización
Investigar para una empresa de comunicaciones cual es la diferencia entre estructura y estrategia


Entrega de taller de clase

Entrega de resultados de la investigación

CINCO

Agosto 26

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

COMPROMISO Y ACTITUD HACIA EL CAMBIO

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIÓN


LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Lectura dirigida sobre el comportamiento organizacional

Socialización sobre el compromiso y el cambio en las organizaciones de hoy video de clase

Lecturas de actualidad

Exposición de conceptos


Taller de trabajo en equipo

EXAMEN PARCIAL

Investigar que es el aprendizaje organizacional, relacionar casos prácticos donde interviene el comunicador social

Investigación entregada

Capacidad de análisis de lecturas

Entrega de taller diligenciado

EXAMEN PARCIAL

3.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extraclase que luego serán socializados

3.5- EVALUACIÓN.
Actitud hacia la clase
Creatividad
Disposición hacia la relación temática y el contexto
Asistencia
Capacidad de análisis en talleres e investigaciones
Manejo de conceptos

3.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA – David Fred R.

3.7- BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados
Gerencia lúdica – Gilberto Álvarez Mejia



4. UNIDAD TRES

GESTION ADMINISTRATIVA BÁSICA

4.1- OBJETIVOS.
Conducir a los estudiantes hacia las aplicaciones prácticas de la administración en el ambiente organizacional y analizar la capacidad que deben poseer todos los profesionales independientemente de su área de desempeño para administrar

4.2- POLÍTICAS.
Conducir al grupo a la concepción del modelo administrativo como premisa fundamental de la administración

4.3- CONTENIDOS.

SEIS

Septiembre 02

RELACION ENTORNO EMPRESA

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Taller sobre el manejo del entorno

Socialización de la actividad

Exposición del tema y aplicación del proceso mediante ejercicio en clase (taller)

Aplicación de un proceso ideal de toma de decisiones al ejercicio planteado en clase

Entrega de taller de clase sobre manejo del entorno

Entrega de ejercicio de toma de decisiones

Entrega taller de toma de decisiones


SIETE

Septiembre 09

LA DELEGACION

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Exposición de la temática sobre cuando delegar. Y la relación con las funciones administrativas

Taller ensayo sobre las funciones administrativas desde el punto de vista organizacional y personal aplicado al comunicador social en las organizaciones

Investigar cuales pueden ser las actividades delegadas que podría recibir un comunicador social en una organización

Entrega de investigación sobre delegación al comunicador

Entrega del taller ensayo de funciones administrativas

OCHO

Septiembre 16

LA TEORIA DEL CAOS

EL EMPODERAMIENTO

Presentación del concepto sobre el caos como resultado de investigación previa del grupo de asistentes a la clase (Foro sobre el tema)

Quiz de conclusiones sobre el tema del foro


Elaborar clips (resúmenes) sobre casos de empoderamiento en empresas y organizaciones del medio

Presentación de investigación del caos

Participación en foro sobre el tema del caos

Quiz sobre caos

Entrega clips sobre empoderamiento


NUEVE

Septiembre 23

PLANEACION ESTRATEGICA

LA PLANEACIÓN

Clase magistral sobre los elementos de plantación estratégica


Lectura dirigida sobre la importancia de la planeación en la organización.


Consecución de una organización en la cual se pueda hacer una verificación de los elementos de plantación estratégica (misión, visión, políticas)

Entrega de análisis de lectura sobre la importancia de la plantación

Entrega de ejercicio sobre el redireccionamiento de la plataforma estratégica de una organización


DIEZ

Septiembre 30

TIPOS DE PLANES Y APLICACIÓN A LA EMPRESA

MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA


Ejercicio dirigido sobre evaluación y redireccionamiento de la plataforma estratégica de una organización consolidada

Ensayo y análisis sobre la plataforma estratégica del grupo de organizaciones de las cuales el estudiante escogió para el ejercicio hecho en clase


Entrega de ensayo del análisis de la plataforma estratégica del grupo organizacional escogido


Participación en actividad de competitividad

ONCE

Octubre 07

ESTRUCTURA CONCONCEPTUAL, OPERATIVA y ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA

Actividad de competitividad
(Invitados especiales)

Tema: la relación entre planeación y competitividad


Exposición sobre la estructura empresarial
Misión, visión, políticas, procedimientos, sistema de toma de decisiones, objetivos y planes y grupos de trabajo

Taller dirigido


Preparación de la logística de la actividad

Terminación del taller de clase

Entrega de taller


4.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extraclase que luego serán socializados y realización de actividad de competitividad con agentes externos.

4.5- EVALUACIÓN.
Manejo conceptual
Asistencia
Aplicación práctica de casos
Creatividad

4.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA – David Fred R.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION – ROBBINS DE CENZO

4.7- BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados



5. UNIDAD CUATRO

MOTIVACION Y LIDERAZGO

5.1- OBJETIVOS.
Afianzar en los estudiantes la gran relación existente entre el desarrollo organizacional y los campos de aplicación del comunicador social en las empresas desde la óptica del liderazgo y coordinación de grupos.

5.2- POLÍTICAS.
Hacer que los estudiantes analicen y cuestionen los diferentes etilos de liderazgo

5.3- CONTENIDOS.


MOTIVACION EMPRESARIAL
TEORIAS MOTIVACIONALES

PRACTICAS MOTIVACIONALES EN LA ORGANIZACIÓN

AMBIENTE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Socialización de las diferentes escuelas de liderazgo y las teorías motivacionales

Exposición por el docente sobre las teorías motivacionales



Definición de clima cultura y ambiente organizacional


Investigar que son teorías motivacionales

Elaboración de ensayo sobre la cultura organizacional en las organizaciones de la ciudad


Entrega de investigación de teorías motivacionales


Entrega de ensayo sobre cultura organizacional


TRECE

Octubre 21


LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

LIDERAZGO SITUACIONAL

EL GRID GERENCIAL


Explicación sobre los diferentes estilos de liderazgo y el liderazgo situacional


Taller sobre liderazgo situacional


Análisis del estilo de liderazgo de personajes de la vida nacional


Entrega documento análisis del estilo de liderazgo de personajes de la vida nacional

Entrega taller de liderazgo

CATORCE

Octubre 28

EMPRENDIMIENTO Y CREACION DE EMPRESAS

OPORTUNIDADES EMPRESARIALES EN COMUNICACIÓN

Charla motivacional sobre emprendimiento y cátedra CEINFI

Invitado especial
Fondo Emprender

Lluvia de ideas sobre ideas empresariales para llevar a cabo por comunicadores sociales

Investigar sobre comunicadores sociales y periodistas empresarios (historias empresariales)

Entrega de historia de comunicadores sociales y/ periodistas empresarios

QUINCE Y DIEZ Y SEIS

Noviembre 04,
Noviembre 11

PLANES DE NEGOCIOS

Explicación de los elementos de un plan de negocios


Ensayo sobre las posibles oportunidades de creación de empresas por comunicadores sociales



Entrega de ensayo sobre oportunidades de creación de empresas para comunicadores

5.4- METODOLOGÍA.
Exposición de temas, socialización de comentarios, talleres de clase, trabajos extraclase que luego serán socializados y realización de actividad de competitividad con agentes externos.

5.5- EVALUACIÓN.
Manejo conceptual
Asistencia
Aplicación práctica de casos
Creatividad

5.6- BIBLIOGRAFÍA COMENTADA.
INNOVACION EMPRESARIAL – RODRIGO VARELA – PRENTICE HALL
ELNUEVO RETO DEL LIDERAZGO – VIDEOCONFERENCIA DE LIDERAZGO

5.7- BIIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA.
Revistas y periódicos actualizados
GERENCIA LUDICA – GILBERTO ALVAREZ MEJIA


6. SISTEMAS DE EVALUACIÓN:

EXAMEN PARCIAL 20%
TALLERES, ENSAYOS Y QUIZES 30%
CLUB DE REVISTAS 10%



EXAMEN FINAL 20%

TRABAJO FINAL 20%




7. UBICACIÓN DEL DOCENTE:

OFICINA Avenida 30 de Agosto N° 46-131
Teléfono 3293366 – 3366806 - 3296484

CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com
BLOG http://gilalme.blogspot.com/GRUPO_163

HORARIO DE CLASE: Miércoles de 09:00 a 12:00

LUGAR: KABAI 213

GRUPO 160 - GUIA DE CATEDRA

ASPECTOS GENERALES

FACULTAD: ADMINISTRACION PUBLICA TERRITORIAO

PROGRAMA: ADMINSITRACION PUBLICA TERRITORIAL

AREA:

NOMBRE DE LA ASIGNATURA: PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONES PUBLICAS II

MÓDULO - SEMINARIO O TALLER:

NÚMERO DE CRÉDITOS:


MODALIDAD: Semipresencial

JORNADA: DIURNA:

HORARIO: Sabados de 1 a 5 de la tarde

SALÓN
FECHA DE INICIACIÓN: Mayo 16 de 2009
FECHA DE TERMINACIÓN: Junio 20 de 2009
NOMBRE DEL DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
E-MAIL: gilalme@gmail.com
No DE SESIONES POR SEMESTRE[5]: 6


ASPECTOS ACADÉMICOS DE LA ASIGNATURA

RESUMEN DE LA ASIGNATURA: Durante el curso se harán una serie de reflexiones a cerca de las organizaciones y la relación sistémica, la toma de decisiones y elementos de planeación estratégica.


JUSTIFICACION: Ante la necesidad de adaptar el estado a un mundo globalizado y competitivo es imprescindible que el administrador público adquiera una visión sistémica e integradora de la organización y su entorno; la vida competitiva no es únicamente del resorte privado sino de lo público.

OBJETIVOS

1. GENERAL: Identificar un perfil típico de la problemática organizativa pública en relación con los procesos de toma de decisiones, de relaciones interinstitucionales y con el entorno y realizar su análisis a la luz de los aportes teóricos e instrumentales de la escuela de la Teoría de la Organización (H. Simon) y de la sociología organización (D.Silvermana, T Parsons, Rkatz , R.Mayntz, M.Crozier y otros.


LOGROS ESPERADOS
Direccionamiento hacia la organización y el entorno
Habilidad y manejo del enfoque sistémico
Establecimiento de políticas y logros



SUBTEMA No 1.

La teoría general de sistemas

La visión sistémica de la organización

SUBTEMA No 2.

Las decisiones y los procesos en la organización.

La Nueva Gerencia Pública

SUBTEMA No 3.

Política y toma de decisiones.

Negociacion

Estructura conceptual, operativa y administrativa de la empresa


SUBTEMA No 4.

La planeación estratégica.

Indicadores de gestion

SUBTEMA No 5.


La organización pública, el entorno socioeconómico y el cambio.


SUBTEMA No 6.

Habilidades de Liderazgo



2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Análisis sistémico de las organizaciones
Estudio de la relación entre procesos y toma de decisiones
Desarrollo de elementos de planeación estratégica
Análisis del entorno socioeconómico en la realidad de las organizaciones públicas





COMPETENCIAS QUE SE ESPERAN DESARROLLAR
Habilidades gerenciales desde el punto de vista sistémico
Capacidad de toma de decisiones aun con poca información
Visión de planeación estratégica con la concepción sistémica

ESTRATEGIAS METODOLOGICAS DE ENSEÑANZA
Se maneja una metodología completamente vivencial con el ánimo de generar actitudes en los estudiantes, sin embargo se clarifican conceptos para complementar el desarrollo de habilidades hacia la gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica

METODOLOGÍAS DE APRENDIZAJE
Exposición magistral por el docente
Socialización de lecturas previas
Talleres de clase
Investigaciones dirigidas


RECURSOS DIDÁCTICOS
Video proyector



CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Creatividad
Manejo conceptual
Habilidad para el desarrollo grupal de tareas
Tendencia hacia la investigación de casos organizacionales



BIBLIOGRAFÍA
Revista Gestión, Poder, Dinero
http://www.monografías.com/
http://www.tablero-decomando.com/
http://www.gerentes.com/
http://www.tutoriales.com/

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION – Sergio Hernandez y Rodriguez – Mc Graw Hill

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION – Stephen P. Robbins y David A De Cenzo

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONES PUBLICAS II – Jorge Alberto Blanco Duarte - ESAP


OBSERVACIONES DEL PROFESOR:

EVALUACION

PRIMER PARCIAL 30%

QUIZES Y TALLERES 15%
CASOS 15%

SEGUNDO PARCIAL 30%

EXAMEN PARCIAL 15%
ANALISIS DE LIBRO (LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL) 15%



TERCER PARCIAL 40%

TRABAJO PRACTICO 20%
EXAMEN FINAL 20%




UBICACIÓN DEL DOCENTE

OFICINA: Avenida 30 de agosto N° 46-131 tel 3293366,
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com
BLOG: http://gilalme.blogspot.com/
REFERENCIA DEL BLOG GRUPO 160

OBSERVACION IMPORTANTE: Las fechas de entrega para trabajos es impostergable con el ánimo de manejar la variable cumplimiento.

FIRMA DEL PROFESOR:

FECHA DE ELABORACIÓN: Marzo 18 de 2009
Vo. Bo: Coordinador de Núcleo
Observaciones:

GRUPO 160 - POR QUE LOS PARAS BUSCAN A PIEDAD

(Elaborar un análisis de este documento a la luz de la gerencia pública, para entregar en mayo 30, 2 hojas) (fuente revista SEMANA)


¿Pór qué los 'paras' extraditados buscan a Piedad?

Salvatore Mancuso y Piedad Córdoba.JUSTICIA Y PAZLa senadora liberal atendió un llamado de Salvatore Mancuso que le pidió su mediación para seguir declarando dentro del proceso que se les sigue en Colombia en Justicia y Paz.
Durante toda la mañana de este viernes, la senadora liberal Piedad Córdoba se reunió en una cárcel de Washington con el ex jefe paramilitar Salvatore Mancuso, extraditado el 13 de mayo de 2008, y quien ha reclamado garantías para seguir declarando en Justicia y Paz y seguridad para su familia que todavía permanece en Colombia.
En el encuentro, en el que también estuvo su el senador de Cambio Radical Rodrigo Lara (ambos miembros de una comisión de paz avalada por el Congreso de Colombia), Mancuso se comprometió -una vez más- a revelar nombres de los políticos que tuvieron nexos con grupos paramilitares comandados por él. Así lo aseguró Iván Cepeda, miembro de Colombianos por la paz, quien también se encuentra en la capital estadounidense para tratar varios temas con políticos de ese país, que tienen que ver con el conflicto en Colombia. En compañía de él también está Eduardo Carreño, del Colectivo de Abogados, y Danilo Rueda, de la Comisión Intereclesial. “Por eso hay que acordar una agenda entre ambas partes (justicia y victimarios) para que esto no siga sucediendo”, dijo la senadora Córdoba al término de su reunión. Sin embargo el margen de maniobra de Piedad Córdoba en los Estados Unidos es escaso, excepto algunas buenas relaciones con algunos senadores del Congreso estadounidense. "No es mucho lo que ella puede hacer frente a los están pidiendo los paras a la justicia norteamericana, que es una rebaja de pena por narcotráfico a cambio de colaboración en Justicia y Paz", dijo a Semana.com una fuente que ha seguido el proceso de los 'paras' en Estados Unidos pero que prefirió no ser identificada.El llamado de los 'paras'Algunos de los paramilitares extraditados buscaron el apoyo de la congresista desde comienzos de este año, luego de que varias de sus gestiones con las Farc comenzaron a dar resultados en Colombia, como por ejemplo la liberaciones de secuestrados en poder de este grupo guerrillero y su actividad en “Colombianos por la paz”, donde hay representación de víctimas de los paramilitares. Dicen, además, que por la facilidad de contactos que tiene la congresista con embajadas, los ‘paras’ estarían buscando su ayuda para mantener seguras a sus familias en otros países. A comienzos de marzo, Mancuso le envió una carta a la senadora Córdoba en la que le dice que está buscando los mecanismos para entregar los bienes en el proceso de reparación a las víctimas. Dice que desde su extradición se ha obstaculizado este proceso y que ha tenido numerosas dificultades para seguir revelando detalles sobre su paso por las AUC. "No es solo que ellos manden la carta. Toca seguir un proceso y para ello vamos a estar dos semanas en Estados Unidos y si alcanzamos (a hablar con ellos) bien y sino volvemos", dijo la senadora antes de partir a Estados Unidos. La carta de Mancuso, dada a conocer el 15 de marzo, dice: “la situación que se suscitó a partir de nuestra extradición ha generado un estado de indefensión, tanto para las víctimas como para nosotros los postulados, que además de vernos impedidos para continuar los trámites judiciales de la Ley de Justicia y Paz con la misma dinámica que se venían adelantando cuando estábamos recluidos en cárceles colombianas y sin poder hacer mucho al respecto, observamos con preocupación e impotencia cómo nuestras familias son amenazadas, e incluso objeto de atentados, por parte de sectores que no quieren que sigamos contando la verdad”
carta completa (ver abajo).

El también extraditado Diego Fernando Murillo Bejarano, alias ‘Don Berna’, buscó el pasado 13 de abril una cita con la congresista para hablar del mismo tema en Nueva York, donde actualmente se encuentra recluido. Con quien al parecer no se reunirá es con Rodrigo Tovar Pupo, alias ‘Jorge 40’, preso en Washington, quien también pidió una cita con ella. Aparte de la reunión con los extraditados, la senadora Córdoba también se reunirá con congresistas demócratas como James McGovern y Bill Delahunt, con quien tratará diversos temas de paz, entre ellos la anunciada liberación del cabo del Ejército Pablo Emilio Moncayo, secuestrado por las Farc hace once años, todavía en suspenso ya que el presidente Álvaro Uribe desautorizó la presencia de la congresista durante el operativo.

** CARTA COMPLETA

Washington, D.C., Marzo de 2009
Honorable Senadora PIEDAD CÓRDOBAE. S. D.
Respetada Senadora:
En mi sitio de reclusión he conocido de las gestiones que usted, en compañía de otros Congresistas colombianos ha adelantado en la ciudad de Washington, indagando por el estado del proceso de paz con las extintas Autodefensas Unidas de Colombia y de las preocupaciones que ha expresado por el futuro de este proceso, en particular en lo relacionado con la reparación a las víctimas, que cada vez pareciera más lejana por la extradición de quienes fuimos los máximos comandantes de las AUC y los tropiezos que desde entonces se vienen presentado para la reanudación de las diligencias en el marco de la Ley 975 de 2005. Permítame expresarle Senadora, que comparto su preocupación, que sé que es la de las víctimas de nuestro accionar armado, por el cual he pedido perdón en varias ocasiones; y acepte mi agradecimiento por su preocupación por el futuro del proceso de paz.
Como consta en los expedientes adelantados por las autoridades judiciales de Justicia y Paz y en la memoria histórica del país, fui el primero de los comandantes de las autodefensas en desmovilizar las estructuras armadas bajo mi mando, cuando no se contaba siquiera con un instrumento jurídico que nos garantizara seguridad en las condiciones ofrecidas por el Gobierno Nacional para la desarticulación de nuestro aparato militar. También fui el primero en atender el llamado del señor Presidente de la República a recluirme en el Establecimiento Carcelario de la Ceja (Antioquia), desde donde posteriormente fui trasladado a la Cárcel de Máxima Seguridad de Itagüí, junto con los demás comandantes.
Mi voluntad de renunciar de manera definitiva a las armas y contribuir a la paz de Colombia, expresada desde hace ya casi un lustro, sigue siendo hoy la misma, pese a las dificultades que no solo yo, sino también mi familia, hemos tenido que afrontar desde entonces. Mi decisión inquebrantable de contar toda la verdad, no solo de nuestro accionar militar sino de la infiltración de las estructuras institucionales, políticas, económicas, militares y sociales en las zonas donde tuvimos influencia, ha sido evidente desde el inicio de las versiones libres ante la Unidad de Fiscalía Delegada para la Justicia y la Paz y en mis testimonios ante la Sala Penal de la Corte Suprema de Justicia, así como evidentes han sido los resultados: la iniciación de innumerables procesos judiciales por vínculos de políticos, funcionarios públicos, líderes gremiales y personas representativas de las regiones con los grupos de autodefensa y la apertura de un debate ético sobre estas relaciones que fueron la constante en muchas regiones del país durante más de una década. Desde mi acogimiento a Justicia y Paz, a través de mis abogados, he venido realizando las gestiones pertinentes para entregar al Estado los bienes sobre los cuales ejercía el dominio o posesión, con fines de reparación económica a las víctimas.
Estos actos de verdad y reparación han sufrido grandes tropiezos a raíz de mi extradición. Las dificultades logísticas para la realización de audiencias y diligencias de versión libre desde los Estados Unidos están causando una dilación importante al trámite de los procesos, tanto en el desarrollo de las versiones libres, como en los trámites de entrega de bienes para reparación a las víctimas. Sin embargo, a pesar de las dificultades, mi propósito de cumplir con los compromisos de verdad y reparación a las víctimas sigue incólume.
Senadora: La situación que se suscitó a partir de nuestra extradición, ha generado un estado de indefensión, tanto para las víctimas, como para nosotros los postulados, que además de vernos impedidos para continuar los trámites judiciales de la Ley de Justicia y Paz con la misma dinámica que se venían adelantando cuando estábamos recluidos en cárceles colombianas y sin poder hacer mucho al respecto, observamos con preocupación e impotencia cómo nuestras familias son amenazadas, e incluso objeto de atentados, por parte de sectores que no quieren que sigamos contando la verdad. Entiendo que usted conoce estas dificultades y las ha transmitido a la opinión pública.
Estoy seguro, doctora Piedad, que usted puede jugar un papel importante y hacer un aporte trascendental, como el que ha realizado con éxito en otros escenarios del conflicto armado colombiano, para que el proceso de paz con las desmovilizadas Autodefensas Unidas de Colombia no se frustre y con ello se sepulten las legítimas expectativas de verdad y reparación de las víctimas y del país en general. Por ello y conocedor de su genuino interés en evitar que esto pase, me permito invitarla a que se reúna conmigo y con los demás excomandantes de las AUC detenidos en cárceles norteamericanas, que, estoy seguro, comparten el mismo interés, con el fin de buscar puntos de encuentro y, de ser posible, acordar propuestas tendientes a evitar el estancamiento y virtual muerte de este proceso.
Agradezco de antemano su atención

SALVATORE MANCUSO GOMEZ

GRUPO 160 - EDUCACION, SOCIEDAD Y ESTADO

(Hacer un ensayo de 2 paginas sobre este artículo de la revista DINERO) para entregar el día 30 de mayo de 2009)


Educación, sociedad y estado

Hay que exigirles a los candidatos que conviertan en prioridad nacional y en políticas de Estado las estrategias de educación de largo plazo presentadas en el Plan Decenal.
Es responsabilidad de todos trabajar por la sociedad que queremos construir, esto significa que padres de familia, maestros, directivos, docentes, universidades, Gobierno, líderes políticos y religiosos, empresarios, medios de comunicación y organizaciones ciudadanas debemos comprometernos tanto en la definición de cuál es la sociedad que queremos como cuál es la educación que debemos impulsar para construirla.Padres de familia y escuela deben ser conscientes de la importancia que tiene para los niños y a la sociedad proveer una educación de calidad con altos estándares de excelencia y exigencia para formar seres humanos capaces de: aprovechar todas sus potencialidades, vivir equilibrada y plenamente y aportar al desarrollo económico y social del país.Se requiere que, tanto la sociedad como el Estado se comprometan a diseñar planes de largo plazo que se conviertan en política de Estado para definir la visión, los resultados y las estrategias que conduzcan a una educación capaz de aportar los elementos necesarios para construir el país que todos soñamos. El país tiene avances, revisando el balance del Plan Decenal de Educación (PNDE) 1996-2005, construido con la participación de ciudadanos de todas las regiones del país, podemos destacar: el logro de transformaciones institucionales que condujeron a la descentralización de la educación, dando autonomía a los departamentos, distritos y municipios para administrarla; el fortalecimiento de los procesos de planeación institucional, favoreciendo la participación de los miembros de la comunidad educativa y el mejoramiento de la infraestructura de las instituciones educativas, entre otros, aumentando significativamente la cobertura.El PNDE 2006-2016 contó también con un proceso de construcción colectiva en el que, orientados por un grupo de personalidades de diferentes sectores y con diversas ideologías, se definieron diez temas para el debate: Educación para la Paz; Cobertura, Calidad y Equidad; Primera Infancia, Educación para la Autonomía, Renovación Pedagógica, Apoyo en los Medios Masivos de Comunicación, Inversión en Educación, Gestión y Transparencia del Sistema Educativo, Educación para la Competitividad y Ciencia y Tecnología. Basados en esta agenda, se hizo una amplia consulta abierta en la que participaron más de 1.600 instituciones de todos los departamentos del país. Se realizó posteriormente un debate público en el que se conformaron mesas de trabajo regionales, se abrieron foros virtuales y espacios para propuestas ciudadanas que condujeron a una concertación del PNDE 2006-2016 en la Asamblea Nacional por la Educación. De allí surgieron la visión, los propósitos y las estrategias de todos los temas trabajados en la agenda y sus conclusiones reflejan las propuestas de buena parte de la sociedad que se comprometió en su construcción. Es importante resaltar algunas de las conclusiones:?Formación integral (ser, saber, hacer y convivir) orientada hacia la paz, la convivencia y la ciudadanía con responsabilidad compartida del Estado, los medios de comunicación, el sector productivo, la sociedad civil, la comunidad educativa y las familias.* Reconocimiento social a la labor del docente, de su profesionalización y de su formación.* Construcción de modelos educativos y pedagógicos innovadores. * Mayor énfasis en el desarrollo infantil y la educación inicial.* Formación en gestión, liderazgo y participación.* Fortalecer una cultura de ciencia, tecnología e innovación.* Organizar, implementar y consolidar un sistema de seguimiento y evaluación del sector educativo. Consolidar un sistema integrado de evaluación de aprendizajes.* Dotar de infraestructura tecnológica, informática y de conectividad y fortalecer procesos pedagógicos que aprovechen el uso de las TIC, apoyándose en la investigación pedagógica.* Transparencia y rendición de cuentas del sistema educativo. Más y mejor inversión en educación.De este PNDE, que es un plan indicativo, se desprendieron planes regionales concretos para ser convertidos en estrategias y acciones que conduzcan a los resultados deseados. Nos corresponde a todos hacer seguimiento para lograrlos.Como se aproximan los debates de las campañas presidenciales es importante destacar en la agenda pública el tema de educación como un tema importante y exigirles a los diferentes candidatos el compromiso de convertir en prioridad nacional y en políticas de Estado las estrategias de educación de largo plazo presentadas en el Plan Decenal, acompañadas de la inversión necesaria y de la designación de funcionarios idóneos para su ejecución.

GRUPO 160 - LA POLEMICA DEL DORADO

(Hacer un análisis de una hoja sobre este artículo para entregar el 6 de junio de 2009)

La polémica de El Dorado

La concesión del aeropuerto El Dorado se enreda. El nuevo episodio corre por cuenta de la procuraduría, y de la posibilidad de que el 30 de julio se eche para atrás la opción de demoler la terminal de pasajeros.
Los conflictos entre la Aerocivil y el concesionario Opaín, respecto a la expansión del aeropuerto El Dorado de Bogotá, están llegando a un nivel de complejidad tal, que no solo podría implicar riesgos para la terminación de las obras en el plazo acordado, sino que podría llevar a que el próximo 30 de julio se decida suspender el estudio de la demolición y reemplazo de la terminal de pasajeros, y se obligue al concesionario a regresar a las obras estipuladas inicialmente en el contrato.En el último mes, la Aerocivil y Opaín han estado en una olla a presión, porque no se habían alcanzado a finalizar los estudios que permitirían decidir si se puede cambiar el diseño de la terminal 1 (de pasajeros), y el 12 de mayo era necesario prorrogar el memorando de entendimiento para concluir los estudios y tomar la decisión. En esta coyuntura, el pasado 2 de abril, la Procuraduría le envió a la Aerocivil un control de advertencia, en el cual señala que el término que tenían las partes para explorar este cambio expiró, y que es inconveniente seguir avanzando en ese tema. De hacerlo, afirma, se incurriría en implicaciones de orden disciplinario, penal y fiscal. Este pronunciamiento puso al director de la Aerocivil, Fernando Sanclemente, en una difícil posición. Por un lado, había una gran presión para que se prorrogara el memorando de entendimiento pero, por otro, de firmarlo, él sería el que tendría que responder penal y patrimonialmente ante la Procuraduría. Al final, se llegó a una decisión intermedia. El memorando se prorrogó por tres meses más, pero quedó claro que, si el 30 de julio la Procuraduría no ha respondido a los contra-argumentos de la Aerocivil, no los ha aceptado o se pronuncia parcialmente, el concesionario deberá ajustarse a realizar las obras previstas en las especificaciones técnicas de modernización y expansión de la operación de transporte que están en el contrato. "Que quede muy claro que tengo total respeto por el fallo de la Procuraduría, así no comparta su postura", afirma Sanclemente.Y, en todo caso, si la Procuraduría absuelve sus dudas y se mantiene la prórroga de tres meses, Sanclemente advierte que este será el último plazo. "De no agotarse las actividades plasmadas en el memorando, en el término adicional fijado, se entenderá como fallido el procedimiento establecido y se continuará ejecutando el contrato en los términos en que se encuentra suscrito".Lo que está sucediendo en torno a El Dorado es una muestra más de los problemas que se presentan en la estructuración de las licitaciones de infraestructura en el país, que permiten que un agente privado gane una licitación en unas condiciones de competencia, pero luego, cuando el contrato ya ha sido adjudicado, se modifiquen y se alejen del original, con los problemas legales que esto genera. En el caso de Opaín, después de llegar a un acuerdo para estudiar el cambio en las obras previstas en el contrato, y luego de más de un año de negociaciones, este proceso se podría caer por la advertencia de la Procuraduría. A eso se suma que, con esta debilidad en los contratos, la competencia entre oferentes pierde significado y transparencia, pues los cambios terminan por favorecer a los concesionarios y desfavorecer a quienes compitieron con ellos en el momento inicial y terminan perjudicando al país.Esta historia es común en las concesiones. Pero dada la alta visibilidad de El Dorado, que afecta el corazón de la actividad económica en la capital del país, el cambio en las condiciones se ha convertido en toda una "papa caliente" en términos políticos. Se calienta el lío El concepto de la Procuraduría genera grandes incógnitas sobre el desarrollo futuro de la relación entre Aerocivil y Opaín, objeto ya de fuertes altibajos. El 20 de marzo pasado, Fernando Sanclemente anunció que impondría cuantiosas multas a Opaín por el incumplimiento de los plazos pactados para la entrega de las obras. Las multas podrían tener un monto de hasta 90 salarios mínimos mensuales legales vigentes -cerca de $45 millones- por cada día de retraso.Sin embargo, unos días antes, y anticipando esta decisión de Aerocivil, Opaín convocó un tribunal de arbitramiento para que definiera si hay lugar a las multas. El tribunal lo conforman Guillermo Fernández de Soto, Fernando Sarmiento y Juan Pablo Cárdenas. Mientras que la Aeronáutica alega el incumplimiento en la entrega, Opaín argumenta que un redimensionamiento de las obras para hacerlas más funcionales generó las demoras. El proceso se ha convertido en una fuente de confusión para la opinión pública, con sustanciales costos para el proyecto en términos de imagen. Los constructores comentan que la Aeronáutica y el Gobierno tienen preferencias por Opaín, debido a la extraordinaria capacidad de lobby que tendrían sus socios ante el gobierno central. Más allá de las especulaciones, estos conflictos alrededor del contrato no son un buen augurio para la terminación de las obras en el año 2012, como estaba previsto. La raíz del problema es la decisión que tomó el gobierno el 14 de marzo de 2008, al firmar un memorando de entendimiento para explorar la posibilidad de demoler y reemplazar la Terminal 1. Esto representa un cambio significativo en las obras acordadas en el contrato y los costos adicionales tendrían que financiarse con un aumento en el periodo de la concesión original. En el memorando se estableció que las partes se sujetarán al pronunciamiento de un amigable componedor, en lo que respecta a la definición de la diferencia en el valor de la inversión por la eventual demolición y reemplazo de la Terminal 1, en vez de las originalmente previstas en el contrato. Se acordó también que esta diferencia en valor se remuneraría a través de una extensión del plazo de la concesión (de 20 años), inferior a 12 años.El memorando original dio un término de seis meses para llegar a un acuerdo sobre estos temas, pero el 12 de septiembre se prorrogó por ocho meses más el plazo y se realizó un cambio en la redacción del documento. El texto de septiembre no hablaba de "explorar la posibilidad", sino de la "intención de seguir, de buena fe, el procedimiento establecido en este documento para ejecutar las obras de demolición y reemplazo de la Terminal 1".Este cambio en la redacción tiene importantes implicaciones. Lo que en el documento original era una posibilidad, se convirtió en una indicación inequívoca. El documento que oficializa la prórroga estableció que las partes celebrarán "la modificación de todos los términos del contrato necesarios para la ejecución de las obras de demolición y reemplazo de la Terminal 1, en vez de las obras de modernización y expansión previstas originalmente, en especial en lo relacionado con el plazo estimado del contrato y las modificaciones a las especificaciones técnicas de modernización y expansión que sean requeridas". Este cambio en la redacción favorece al concesionario. Siendo un negocio tan grande, seguramente los consorcios que perdieron -y sus abogados- deben estar vigilando estos acontecimientos.A este respecto, Juan Alberto Pulido, gerente de Opaín, afirma que "el país debe acostumbrarse a que el contrato es un sujeto activo que debe ser permanentemente revisado, actualizado, perfeccionado, y que no necesariamente una modificación de cualquier índole significa un fraude al erario, un negocio no santo entre un funcionario público y un funcionario privado o una conveniencia egoísta para un accionista", afirma. Esta apreciación, aunque puede ser cierta, no aclara por qué se presentó el cambio en la redacción que afecta el objetivo mismo del documento en un aspecto tan crucial. Por su parte, Sanclemente reitera que han sido cuidadosos de no violar el principio de igualdad, y explica que la importancia del segundo memorando radica en que quedó claro que las partes honrarán la decisión del amigable componedor. Al escepticismo en torno a los desarrollos recientes se suma la baja calidad de los diseños de la Terminal 1 entregados por Opaín. En febrero pasado, la empresa entregó un juego de 2.500 planos con nivel de detalle 2 (hay tres niveles). La interventora encontró múltiples problemas técnicos en ellos. Para los críticos, los planos fueron entregados, sin finalizar, para poder cumplir con los tiempos establecidos y evitar que se incumpliera el memorando, lo que llevaría a la cancelación del proceso. A este respecto, Pulido afirma que "ninguna obra, pequeña o grande, empieza a hacer descapote y pilotaje con planos bellísimos y perfectos. Afirmar que a los planos les faltaba o les sobraba es, en efecto, cierto, porque los planos no son perfectos", explica. Adicionalmente, hay quejas porque se han retirado planos que habían sido entregados. La interpretación de los críticos es que se trata de una acción que buscaba corregir los problemas que el concesionario había encontrado, con el fin de reducir el alcance de obra y facilitar que esta pueda ser pagada con el aumento en el plazo de la concesión. Pulido desestima esta interpretación y explica que el interventor violó el procedimiento al entregarle directamente los planos al amigable componedor, ya que estos tenían que ser previamente estudiados por el experto técnico. "El que desconozca técnicamente cómo es el proceso de recibo de planos en nivel de ingeniería de detalle 2, nunca va a entender lo que pasó", afirma.Por su parte, el director de la Aerocivil explica que Opaín pidió que se le revisaran unos planos adicionales, a lo cual la entidad se negó. "No se ha aceptado revisión de ningún tipo a los diseños entregados", señala. "Por el contrario, la Aeronáutica Civil, en comunicación del 7 de abril de 2009, le indica a la interventora que se abstenga de adelantar nuevos ejercicios de verificación y ajustes a los diseños, dado que los ajustes planteados por el concesionario obedecen a la Terminal 2 y no a la Terminal 1", explica.Si el proceso del memorando de entendimiento no se frena, el concepto final sobre el futuro de la Terminal 1 estará en manos de los integrantes de la figura de amigable componedor, a quienes los expertos entregarán los insumos para que calculen la diferencia en la inversión en valores y perfil en el tiempo, entre las obras planteadas por el concesionario y las incluidas en el contrato de concesión. Esta figura quedó conformada, en representación de la Aerocivil, por Juan Carlos Echeverri; de la Cámara de Comercio de Bogotá, por Alfonso Orduz, y de Opaín por Ramiro Valencia Cossio.Financiación y construcción A medida que se complica la relación entre Aerocivil y Opaín, la atención se ha ido desplazando hacia algunos aspectos de la operación del concesionario como empresa. Por una parte, dado que en la estructura de capital de Opaín predominan los constructores, es de esperar que los incentivos para el consorcio sean mayores en el negocio de corto plazo de la construcción de las terminales que en el de más largo plazo, el de la administración de la concesión. Pulido se defiende frente a esta apreciación: "Aparentemente es obvio pensar que yo hago la plata por el hormigón y el hierro. Pero el negocio nuestro acá no está en la construcción. Para Opaín realmente es complicado construir siendo socio, porque los roces que se puedan tener por un edificio de $5.000 millones podrían implicar riesgos para un negocio de US$700 millones. Nadie va a hacer semejante locura", explica. Sin embargo, Pulido reconoce que las primeras obras se hicieron con los socios, si bien asegura que hoy el único socio que está construyendo es Odinsa. "Cada vez son más las empresas de terceros que construyen más metros y más volumen que los socios", afirma.Otro tema importante es el impacto sobre el proyecto del cambio en las condiciones de la financiación. La crisis financiera global cambió el panorama de acceso a recursos, de modo que las demoras en la definición de las obras tuvieron implicaciones financieras no anticipables. Aunque el cierre financiero se oficializó a principios de 2007, con la garantía de PNBParibas de Francia y Bancolombia, los concesionarios están buscando créditos más baratos y finalmente lograron que el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a instancias del gobierno colombiano, se comprometiera a darle prioridad a este proyecto.No obstante, el apoyo del BID aún depende de los resultados del análisis del proyecto. Actualmente, el BID tiene un equipo de siete expertos en temas técnicos, ambientales, jurídicos, financieros y de pólizas y riesgos analizando El Dorado. Sin embargo, hay un debate respecto a la conveniencia de asignar los recursos del BID a esta concesión y no a proyectos del sector público necesarios para la reactivación de la economía. Por otra parte, la banca local ha endurecido sus condiciones y ha obligado a los accionistas a poner más capital. Estas exigencias habrían sido la razón por la cual, hace cerca de dos meses, el socio Arquitectura y Concreto le vendió su parte a Odinsa, mientras que otro socio, Consultoría Colombiana, vendió su parte a los inversionistas de la familia Solarte. Para Juan Alberto Pulido, estos movimientos demuestran la solidez del proyecto. "¿Quién va a invertir en una concesión fallida?", afirma. La historia de las concesiones El Dorado parece sumarse a la historia de falta de reglas de juego claras en los contratos de concesión en Colombia, que impide tener claridad sobre el verdadero alcance y costo de los proyectos. Hay muchos ejemplos en el pasado. De los 11 contratos de concesiones viales de primera generación, siete terminaron en tribunales de arbitramento. Entre las concesiones de segunda generación, la adjudicación de la vía El Vino-Tobiagrande-Puerto Salgar-San Alberto a la firma Commsa terminó en un litigio millonario. El actual gobierno empezó a cambiar las reglas de juego con la decisión de modificar la concesión del corredor Briceño-Tunja-Sogamoso, que había sido otorgado en 2003, para adicionar la construcción de una doble calzada. De acuerdo con un estudio de Fedesarrollo, esto "transgredió el principio, defendido hasta las últimas consecuencias por el gobierno anterior en el caso de la concesión Tobía Grande-Puerto Salgar, de que los objetos de los contratos no son negociables, y sentó un precedente que puede resultar costoso para la Nación en el futuro", señala el documento firmado por Mauricio Cárdenas, Alejandro Gaviria y Marcela Meléndez.La remodelación y expansión del Aeropuerto El Dorado es el proyecto de concesión más importante que se ha entregado en el país en los últimos años, por sus dimensiones y complejidad de su operación. La improvisación en este proyecto tendrá repercusiones, tanto para el desarrollo de Bogotá como para el sistema de concesiones. A medida que se suceden los titulares de prensa sobre multas, prórrogas y tribunales, quedan en el aire una serie de inquietudes respecto al desarrollo de este contrato. Hace falta una explicación más precisa sobre por qué se va a demoler el Terminal 1. La obra ha sido presentada como "el aeropuerto que Bogotá se merece" y como un punto que fortalecerá el atractivo turístico de la ciudad. Sin embargo, no se ha presentado una argumentación sólida aún respecto a si la búsqueda de un espacio arquitectónico de alto impacto es más o menos importante que el incremento de la eficiencia de la operación logística en El Dorado. En el caso del transporte de carga, hay dudas sobre si las obras estarán a la altura de lo que requiere la ciudad en los próximos 20 años. "La pregunta que uno se hace es si lo que están haciendo tendrá la capacidad que requiere la ciudad en el futuro", afirma Leonardo Sicard, presidente de la Asociación Colombiana de Logística, Acolog. Por otra parte, la terminal de carga se ha debido entregar en marzo pasado. Al respecto, Sanclemente explica que el concesionario tiene el compromiso con el gobierno nacional de entregar las obras en junio, y es enfático en que si las obras se van para septiembre "la Aerocivil no va a recibir cualquier cosa en aras de evitar la caducidad del contrato". Las contradicciones en el proceso, donde parece que se diera un paso en una dirección para luego dar el siguiente en sentido contrario, han enrarecido el ambiente. Es vital que autoridades y concesionario garanticen la transparencia y que, más que diseños arquitectónicos, se busque una operación eficiente del aeropuerto, acorde con los estándares internacionales, para garantizar la competitividad en el transporte de carga y pasajeros. Es indispensable recuperar el orden en este proceso lo más pronto posible y llevar a buen término la transformación del aeropuerto de Bogotá.

GRUPO 160 - QUE TIENE PERU

(Hacer un mapa conceptual de este artículo de la revista DINERO para entregar el día 06 de junio)


Qué tiene Perú
Disciplina fiscal, economía abierta, visión al Asia y TLC con Estados Unidos le dan una ventaja decisiva al Perú, el país que hoy tiene el mayor crecimiento en América Latina. Oportunidades y aprendizaje para los colombianos.
El pasado 15 de abril aterrizó en Lima un avión procedente de Bogotá, en el que viajaban más de una veintena de empresarios colombianos. Iban a buscar negocios. El viaje sirvió para darle forma al Consejo Empresarial Colombo-Peruano, cuyos miembros se reunieron en menos de dos días con Alan García, presidente del Perú, y los Ministros de Economía, Producción, Comercio y Turismo y el Vicecanciller.Las noticias sobre nuevas actividades de empresarios colombianos en Perú no se hicieron esperar: Corferias montará un centro ferial en Lima; Colsanitas abrirá una operación en el vecino país; Computeq, con sus empresas Datacrédito y Dataimágenes, iniciará operaciones con socios locales; y empresas constructoras como Colpatria afinan sus propuestas para participar en las obras de infraestructura en puertos, vías y aeropuertos que está entregando en concesión el gobierno peruano. Desde hace ya algún tiempo, el mercado del Perú llama la atención de los colombianos por las altas tasas de crecimiento y por la expansión del consumo de las clases medias (ver Dinero 271, febrero de 2007). La actual oleada de entusiasmo, sin embargo, podría tener nuevas implicaciones. Hace dos años, se trataba de una relación entre dos economías que crecían. Ahora, los empresarios colombianos salen de una economía que no crece para buscar oportunidades en otra que sí lo hace. En 2009, el crecimiento de la economía colombiana se acercará a cero, mientras que el de la peruana será de 3,5%, de acuerdo con el FMI. Este nivel es prácticamente una bonanza en el contexto actual, pues el mismo FMI estima que el crecimiento promedio de América Latina caerá en 1,5%. Por otra parte, hoy ya es evidente la ventaja que implica contar con una base para los negocios en Perú, cuando ese país tiene firmado un Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos, mientras Colombia no lo tiene, y cuenta con una relación mucho más fluida con Asia, refrendada con el acuerdo comercial recién firmado con China, escenarios que para nuestro país aún no existen. En suma, no es de extrañar que Perú se esté convirtiendo en un fuerte polo de atracción para las empresas colombianas.Es posible, incluso, que si esta tendencia continúa termine por afectar el orden de prioridades en la agenda de las relaciones internacionales de Colombia, al menos en los temas económicos. Tradicionalmente, los mercados que han absorbido nuestra atención en América Latina han sido Venezuela y Ecuador. En el futuro, sin embargo, Perú tendrá un peso creciente en la agenda, seguramente a costa de una reducción relativa de la importancia de Ecuador y Venezuela. Esto se explica por varias razones. El mercado peruano, con una creciente participación de las clases medias en el consumo y una rápida expansión de ciudades intermedias, exhibe un potencial muy interesante para los productos colombianos. De otra parte, la inversión de colombianos en Perú, con miras a exportar hacia el mercado de Estados Unidos disfrutando de su TLC y de la excelente infraestructura portuaria que está desarrollando ese país tiene incuestionables atractivos. Finalmente, de la mano de Perú, Colombia podría acelerar su necesario acercamiento a las economías de Asia, dada la cercanía de los peruanos al entorno de negocios de ese continente. Por lo demás, la dinámica reciente confirma que las economías de Colombia y Perú son ampliamente complementarias. "Más allá de cualquier retórica integracionista, Colombia y Perú son dos países muy parecidos en el alma. Cuando Colombia termine pronto con su problema de narcoterrorismo, será, con el Perú, la otra gran potencia de América Latina, por su gente y su idiosincrasia y por sus recursos", afirma el ex ministro peruano Hernán Garrido-Lecca (ver entrevista en Dinero.com). "Las complementariedades entre ambas economías son infinitas. Lo que los colombianos saben de gas, petroquímica o vivienda social es solo comparable con lo que nosotros sabemos de minería, pesca o turismo de nichos. Lo curioso es que los empresarios colombianos siempre han mirado al norte. Ahora están descubriendo el Perú; y nosotros todo lo que podemos hacer juntos", dice Garrido-Lecca. Las lecciones del vecino "Los empresarios se han puesto en la tarea de investigar lo que está pasando en Perú. Las buenas noticias sobre el comportamiento de su economía y la inversión han ayudado a despertar ese interés. Los empresarios están entendiendo que no pueden vivir solo de Estados Unidos, Venezuela y Ecuador", explica Ismael Ramírez, director de la oficina de Proexport en Lima.Hace apenas una década, Perú era uno de los patitos feos del continente. Hoy se da el lujo de presentar a los inversionistas internacionales una lista de ventajas que pocos pueden igualar. Firmó el TLC con Estados Unidos; es miembro activo de la Asociación de Países de la Cuenca del Pacífico, Apec, y tiene amplios acuerdos comerciales y de inversión en Asia; cuenta con grado de inversión de las calificadoras internacionales y tiene estructurado un paquete de proyectos estratégicos de infraestructura de primer orden, los cuales ya empezó a adjudicar.Desde el punto de vista macroeconómico, la experiencia de Perú en la última década se sintetiza en dos grandes temas: disciplina fiscal y apertura económica.En el frente de las finanzas públicas, el Perú "se comprometió a desaparecer el déficit fiscal y lo logró", afirma un analista. "Tiene un superávit fiscal que, en momentos de crisis, le permite un margen de maniobra distinto a otros países", agrega. Perú logró en los últimos ocho años pasar de un déficit fiscal de -3,3% como porcentaje del PIB, a un superávit que en 2008 se ubicó en 2,1%. El año pasado la inversión pública creció casi en 42% frente a 2007."Perú tiene hoy una economía con dos motores: crece por la fuerza de la demanda interna y crece por la fuerza de la demanda externa. Si uno se desacelera, tenemos la posibilidad de acelerar el otro. En lo interno, el gobierno supo aprovechar el boom económico mundial para construir fajas de transmisión hacia dentro y luego crear condiciones para generar una dinámica propia a partir de sectores como la infraestructura y la construcción", explica el ex ministro Garrido-Lecca, quien agrega que también fue clave la distribución de la capacidad del gasto público en beneficio de los gobiernos regionales y locales. "Se crearon dinámicas regionales de crecimiento y ciudades en las que unos venden a otros bienes y servicios y ya no dependen de la gran mina o los agroexportadores", afirma. Perú, además, ha mantenido una política de apertura comercial consistente a lo largo de los años y los gobiernos. El arancel externo peruano es plano y por lo tanto no genera incentivos contradictorios a través de la protección efectiva a lo largo de las cadenas productivas, como sí ocurre en Colombia. "Los empresarios entendieron el reto de volcarse al mundo y conquistarlo. Una agresiva política pro inversión y de acuerdos comerciales ha propiciado grandes inversiones en el sector primario que hoy, gracias a la buena ley de los minerales, pueden defenderse en el nuevo contexto", dice Garrido-Lecca. Todo esto se ha reflejado en el dinamismo de sus exportaciones y en el interés de los inversionistas extranjeros. Las exportaciones, que en 2000 eran de cerca de US$7.000 millones, llegaron a US$31.500 millones el año pasado. La inversión extranjera, que a principios de esta década se ubicaba en apenas US$8.600 millones, se multiplicó más de tres veces en 2008, al llegar a US$27.300 millones.Colombianos tras las oportunidades En el campo comercial, Colombia exportó el año pasado al mercado peruano más de US$850 millones, un incremento del 6% frente a 2007, que representa más del doble de lo que exportaba en 2003. Son muchas las empresas colombianas que quieren aprovechar las oportunidades que se abren en Perú. Las iniciativas buscan al menos uno de tres objetivos: aumentar el intercambio comercial, montar operaciones en Perú o adquirir compañías ya establecidas en ese mercado.Varias empresas empiezan a ubicar oficinas de representación en territorio inca. Coltejer y Fabricato van tras los negocios de denim para jeans, en competencia con los fabricantes brasileños, y buscan participar en las licitaciones para convertirse en proveedores de las fuerzas militares peruanas. Haceb, la empresa de electrodomésticos, abrió en Lima un show room y avanza en su proceso de negociación en las tiendas de departamentos. Carvajal está entrando con una división nueva, Assenda, en el negocio de BPO (tercerización de servicios y nóminas) y ya tiene director de e-business en Perú. Empresas medianas también están mirando este mercado, no solo por su potencial interno, sino también como plataforma con destino a Asia. Medias Ritchi encontró en su distribuidor en el mercado peruano el camino para llegar a Japón, a donde ya está enviando las primeras muestras de producto.Otras empresas han avanzado en el montaje de operaciones en Perú, en particular para explotar oportunidades a partir de los proyectos de infraestructura, vivienda y energía. Interconexión Eléctrica S.A., ISA, ingresó en 2001 a competir en el negocio de transmisión de energía con tres empresas: ISA Perú, Red de Energía del Perú y además adquirió el consorcio Transmantaro. Hoy es líder en ese país, con una red de más de 7.800 kilómetros, y construyó la interconexión entre Perú y Ecuador. En este campo, en los próximos cuatro años está considerando una inversión de US$500 millones. Ingresó al negocio de telecomunicaciones con Internexa y una red de casi 1.300 kilómetros de fibra óptica y además constituyó una nueva empresa, Proyectos de Infraestructura del Perú, que se especializa en la construcción de grandes obras lineales, como vías y gasoductos. Por su parte, Ecopetrol acaba de comprar Petrotech en una polémica operación, y la Empresa de Energía de Bogotá, EEB, firmó en marzo el contrato de concesión de los gasoductos regionales de Ica, un negocio con un monto de inversión requerida de US$200 millones. A su vez, constructoras colombianas como Odinsa, Conciviles, Conconcreto y Constructora Colpatria, entre otras, están moviéndose para aprovechar los grandes proyectos viales y de infraestructura."En 2007 llegamos a Perú atraídos por el crecimiento económico y por el déficit de cerca de 1,5 millones de viviendas que registra el país, especialmente en estratos bajos y vivienda de interés social", explica Catherine Lemoine, vicepresidente de negocios internacionales de Constructora Colpatria. "Nuestra apuesta es obtener para 2011 ingresos por US$40 millones en proyectos de vivienda y en la prestación de servicios de construcción, como cadenas de retail y hoteles. De hecho, estamos participando en una licitación para la construcción del Decameron que asciende a unos US$30 millones. Nuestra siguiente apuesta es por varios proyectos de concesión que ProInversión tiene en su portafolio, como el segundo tramo de la vía Panamericana, los seis aeropuertos del sur y dos puertos sobre el Pacífico con predominio minero, cada uno de ellos con inversiones por más de US$150 millones", En el sector financiero, Bancolombia espera encontrar en Perú terreno para expansión de algunos negocios que en Colombia se han desarrollado fuertemente en la última década, pero cuyo mercado en Perú es aún incipiente.Fuad Velasco, presidente de Fiduciaria Bancolombia, encontró que el know how y la experiencia que tiene la compañía son exportables "a mercados que tienen potencial, pero que son menos avanzados en el negocio fiduciario", explica. Mientras en Colombia se maneja en activos fideicomitivos cerca del 20% del PIB, esa relación en Perú es de apenas 5%. "Con el desarrollo de la infraestructura en Perú, vemos potencial en las concesiones y el manejo de sus recursos, como se hace muy bien en Colombia. También podemos apoyar al sector público en el manejo de recursos y de programas de seguridad social. Nuestra meta es que, en cinco años, Perú participe con dos dígitos en nuestros ingresos", dice Velasco.Por su parte, Andrés Jaramillo, presidente de Renting Colombia, considera que su negocio crece con el crecimiento de Perú. "En ventas, esperamos llegar a US$8 millones este año. Los ingresos, en cinco años, deben ser equivalentes al 70% de la operación en Colombia, es decir unos US$50 millones", explica.De otro lado, en salud Colsanitas abrirá su operación en el segundo semestre de este año. "Vamos a entrar de cero y estamos analizando la forma en que vamos a estructurar la empresa, dentro del marco normativo del Perú, pero replicando el modelo de Colombia y Venezuela", explica Fernando Fonseca, presidente de Colsanitas en Colombia. Su meta es alcanzar en cinco años más de 58.000 usuarios y tener ingresos operacionales por US$108 millones.A su vez, las Bolsas de Valores de Colombia y Lima afinan estrategias. "Ya va bastante adelantada la integración entre las dos bolsas de valores. Se busca que sea posible directamente en Colombia utilizar un comisionista de bolsa para comprar papeles inscritos en la Bolsa de Lima, y viceversa", explica Hernán Beltz, presidente del Consejo Empresarial Colombo-Peruano.Mientras tanto, Empresas Públicas de Medellín, EPM, tiene dentro de su foco estratégico de crecimiento el mercado peruano en dos frentes: energía, con la compra de empresas de generación, y aguas, con el montaje de plantas de tratamiento.Finalmente, un buen número de colombianos se está concentrando en la adquisición de empresas en Perú. El fondo de inversión Filigrana es dueño de Bien EPS, una entidad prestadora de servicios de salud que antes funcionaba bajo el nombre de PerSalud. El Grupo Nacional de Chocolates adquirió hace dos años la empresa Good Foods y las ventas en ese país le generaron ingresos por US$50,7 millones en 2009. El Grupo Manuelita tiene una gran presencia en la zona de Trujillo, en un área de 2.900 hectáreas de cultivo de caña, y se ha convertido en una de las principales inversiones agroindustriales en ese país. Según varios medios peruanos, Inversiones Manuelita estaría interesada en consolidar su presencia con la compra de la azucarera Agroindustrial San Jacinto, que posee unas 7.000 hectáreas para cultivo de caña. Por ella estaría compitiendo con Coazúcar, empresa del Grupo Gloria, uno de los conglomerados privados más grandes del Perú, dueña en Colombia de Algarra.Se reinventa un paísLa economía peruana presenta una variedad de frentes en los cuales está desarrollando una oferta especializada, de alto valor agregado y dirigida a nichos internacionales. Esta tendencia es particularmente dinámica en el sector agroindustrial, en el cual espárragos, mangos, pimiento piquillo, aguacates y alcachofas son algunos ejemplos. Como lo afirma Andrés Jaramillo, de Renting Colombia, “Perú viene reinventándose y ha encontrado nichos muy importantes en los sectores minero, agroindustrial y pesquero”.Los ejemplos no se limitan a la agricultura. En el negocio del turismo, Perú ha desarrollado nichos específicos, como el turismo de aventura, turismo de naturaleza y turismo cultural de lujo, donde hoy existen trenes que cobran US$480 por el tramo Cuzco-Macchu Picchu, que antes se vendían por US$50, y habitaciones de US$750 la noche, impensables hace pocos años. Existe incluso un floreciente negocio de turismo culinario. Colombia tiene mucho para aportar en esta nueva fase de desarrollo del Perú, pero también mucho que aprender. La decisión de globalizarse, tomada por el gobierno y las empresas en Perú, ha ido más a fondo y ha sido más consistente en el tiempo que otros esfuerzos similares en Colombia. La energía demostrada por los peruanos al acercarse a los mercados de Asia es un ejemplo que debería llevarnos a reflexionar sobre por qué nos cuesta tanto trabajo tomar esa dirección, y también los costos de no hacerlo. Sin duda, la dinámica de la economía del Perú abre múltiples frentes al empeño de los empresarios colombianos. La febril actividad del ex ministro Garrido-Lecca es un ejemplo de estas posibilidades: participa en conversaciones que buscan traer a Colombia cadenas como Bembos y China Wok y llevar al Perú Archie’s y Juan Valdez; que colombianos ingresen a las concesiones de aeropuertos en el Perú; y que compañías de servicios en áreas de comunicaciones, seguros, hoteles y aerolíneas se asocien en ambos lados de la frontera. Garrido-Lecca sintetiza en pocas palabras las oportunidades: “Como dijo el poeta Vallejo: hay, hermanos, muchísimo que hacer. Y sé que Colombia tiene las ganas y nosotros también”. En medio de la crisis global, el renovado empuje de la relación entre Colombia y Perú es un buen augurio de los tiempos por venir.
ENTREVISTA
Pedro Pablo KuczynskiEx ministro peruano y posible candidato a la Presidencia del Perú en 2011.

GRUPO 153 - ANALISIS FINANCIERO

ANÁLISIS FINANCIERO


Presentación de Balances
Estado de resultados proyectado
Estado de flujo de fondos

El PLAN DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
La administración financiera sólida es una de las mejores maneras para que su negocio se mantenga lucrativo y solvente. La buena administración de las finanzas de su negocio es la fundación de todos las empresas de negocio exitosas. Cada año miles de negocios que son potencialmente exitosos fracasan debido a la mala administración de sus finanzas. Como dueño de negocio, necesitará identificar e implementar políticas que aseguren y que resulten en la satisfacción de sus obligaciones financieras.
Para administrar efectivamente sus finanzas, planee un presupuesto sólido y realista al determinar la cantidad de dinero en efectivo que necesita para abrir su negocio (costos de apertura) y la cantidad que necesita para mantenerlo abierto (costos de operación). El primer paso para construir un plan financiero sólido es trazar un presupuesto de apertura. Su presupuesto de apertura ordinariamente incluirá costos que se hacen sólo una vez como equipos principales, depósitos para las utilidades, entregas iniciales, etc.
El presupuesto de apertura debe tener en cuenta estos gastos.
Presupuesto de Apertura

personal (gastos antes de abrir)


honorarios legales y profesionales


toma de posesión


licencias y permisos


equipos


seguro


suministros


publicidad y promociones


salarios o sueldos


contabilidad


ingresos


utilidades


costos de nómina salarial

Se prepara un presupuesto de operación cuando usted esté en efecto listo para abrir su negocio. El presupuesto de operación reflejará sus prioridades referentes a cómo gastar su dinero, los gastos que contraerá, y cómo pagará esos gastos (ingresos). Su presupuesto de operación también debe incluir dinero para cubrir los primeros tres a seis meses de operación. Debe tener en cuenta los siguientes gastos.
Presupuesto de Operación

personal


seguro


alquiler


depreciación


pagos de préstamos


publicidad y promociones


gastos legales y de contabilidad


gastos misceláneos


suministros


costo de nómina salarial


salarios o sueldos


utilidades


cuotas, subscripciones y honorarios


impuestos


reparaciones y mantenimiento

La sección financiera de su plan de negocio debe incluir todas las aplicaciones de préstamos que usted haya sometido, una lista de suministros y equipos capitales, una hoja de activos, pasivos y deudas, un análisis del punto en que los ingresos igualen los gastos, las proyecciones de ingresos pro forma (declaraciones de pérdidas y ganancias), y el flujo de dinero en efectivo pro forma. La declaración de ingresos y las proyecciones del flujo de dinero en efectivo deben incluir un resumen de tres años, los detalles por mes para el primer año y los detalles por trimestres para el segundo y el tercer año.
El sistema de contabilidad y el sistema de control de inventario que utilizará generalmente se tratará también en esta sección del plan de negocio. Si es una franquicia, el que otorga la franquicia puede estipular en el contrato para la franquicia el tipo de sistemas de contabilidad y de control de inventario que se le permite utilizar. Si este es el caso, ese otorgante debe tener un sistema ya intacto y se requerirá que usted adopte este sistema. No importa si usted mismo desarrolla los sistemas de contabilidad y de inventario, o si tiene un consejero financiero externo que desarrolla los sistemas, o si el que otorga la franquicia le proporciona estos sistemas; en ese caso tendrá que adquirir una comprensión completa de cada segmento y de cómo opera. Su consejero financiero le puede ayudar a desarrollar esta sección de su plan de negocio.
Las siguientes preguntas le deben ayudar a determinar la cantidad de capital de apertura que necesitará para comprar y abrir una franquicia.

¿Cuánto dinero tiene?


¿Cuánto dinero necesitará para comprar la franquicia?


¿Cuánto dinero necesitará para abrir el negocio?


¿Cuánto dinero necesitará para mantener el negocio?

Otras preguntas que tendrá que considerar son:

¿Qué tipo de sistema de contabilidad utilizará? ¿Será un sistema de entradas singular o dual?


¿Cuáles serán sus metas de ventas y de ganancias para el próximo año? ¿Si es una franquicia, le fijará sus metas de ventas y de ganancias el que otorga la franquicia? ¿O esperará que usted logre y mantenga un nivel de ventas y un margen de ganancias específico?


¿Qué proyecciones financieras necesita incluir en su plan de negocio?


¿Qué tipo de sistema de control de inventario utilizará?

Su plan debe incluir una explicación de todas las proyecciones. A menos que esté completamente familiarizado con las declaraciones financieras, obtenga ayuda para preparar sus declaraciones de ingresos y de flujo de dinero en efectivo y su hoja de activos, pasivos y deudas. Su objetivo no es convertirse en un experto financiero, sino entender los instrumentos financieros suficientemente bien para obtener sus beneficios. Su contador o consejero financiero le puede ayudar a lograr esta meta.
En el Apéndice 2, "Administración Financiera", se han incluido ejemplos de hojas de activos, pasivos y deudas, proyecciones de ingresos (declaraciones de pérdidas y ganancias), y de declaraciones del flujo de dinero en efectivo. Para una explicación detallada de éstos y de otros conceptos financieros más complejos, comuníquese con la Oficina de la SBA local. Busque bajo la sección del Gobierno de los Estados Unidos en la guía local de teléfonos.
La sección financiera de su plan de negocio debe incluir todas las aplicaciones de préstamos que usted haya sometido, una lista de suministros y de equipos capitales, una hoja de activos, pasivos y deudas, un análisis del punto en que los ingresos igualen los gastos, y del flujo de dinero en efectivo pro-forma. La declaración de ingresos y las proyecciones del flujo de dinero en efectivo deben incluir un resumen de tres años, los detalles por mes para el primer año y los detalles por trimestres para el segundo y el tercer año.

Resumir su plan de inversion

Determinar las fuentes de financiacion y plazos predeterminados