(Hacer un análisis del presente artículo de la revista Dinero del 18 de septiembre para entregar en clase)
Estados Unidos le pagan al productor US$0,25 por una rosa, en Rusia recibe el doble, US$0,50, por cada tallo.
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En arroz, hay un sistema colombiano que está en funcionamiento en algunas fincas del Tolima, que permite aumentar la producción por hectárea en 25%, por lo menos, y reduce los costos en cerca de 20%.
Adriana Senior Presidenta de la Corporación Colombia International, CCI. “El aumento en la producción depende de la calidad del material vegetal que se use, pero también de la calidad de la gestión agrícola”.
09/18/2009
Agrícola Innovación, el corazón de una revolución verde
Las innovaciones -no los subsidios- les permitirán a los agricultores defenderse de la volatilidad de los precios y de la revaluación que, sin duda, rondará la economía colombiana. ¿Qué se está haciendo al respecto?
Rusia es el mejor mercado del mundo para las flores colombianas. Mientras en Estados Unidos le pagan al productor US$0,25 por una rosa, en Rusia recibe el doble, US$0,50, por cada tallo. Entonces, ¿por qué no vender en Moscú toda la producción nacional? No es posible, porque las flores que se demandan en ese lugar son sustancialmente distintas a las que se comercializan en Estados Unidos, el país en el que Colombia concentra sus ventas desde el inicio de esta industria en los años setenta. "Los rusos quieren tallos y botones más grandes", explica el presidente de la junta de Wayúu Flowers, Juan Manuel Gutiérrez. Ese tipo de flores solo se puede conseguir si se modifica el proceso de producción en varios sentidos. Se deben usar plásticos más luminosos en los invernaderos, emplear hormonas -que son un riesgo porque, mal utilizadas, pueden deformar las plantas-. Además, las rosas deben ser cortadas en un momento diferente al usual en el mercado estadounidense. Esto, sin embargo, no ha sido obstáculo para que en los últimos cinco años una docena de productores nacionales desarrollaran la tecnología para producir dichas rosas grandes. Cada quien ha encontrado su receta y guarda los resultados con gran sigilo. "Cada empresa lo hace individualmente, porque es un secreto industrial. Se conocen los hechos generales pero no la formulación exacta, que requiere muchísima precisión", señala Juan Manuel Gutiérrez. "Toda variedad de rosa se comporta diferente". La dosis es lo que la finca estudia y adapta para conseguir esa ventaja tremenda que le significa duplicar su precio de venta. Este es apenas uno de los muchos ejemplos de avances técnicos que aparecen con más frecuencia en el campo colombiano y que ahora se requieren para que los negocios rurales subsistan.La amenaza para el campo está en la revaluación, que no va a desaparecer pronto (ver Revaluación: una realidad en Dinero No. 333). El ciclo de precios de los bienes agrícolas va al alza pero, en general, en Colombia pesa mucho el comportamiento del dólar sobre los ingresos de los productores. Por eso, a menos que haya un crecimiento sensacional en las cotizaciones internacionales, parecen venir tiempos de precios moderados.Por ello, las mejoras en la productividad o la transformación de los productos se volverán la diferencia entre seguir y desaparecer del mercado. Los subsidios ahora son más difíciles de obtener. Hace tres años, el Gobierno les dio a los floricultores y bananeros más de $1 billón para compensarlos por las pérdidas cambiarias, con el fin de evitar una reducción de empleos. En ese momento se argumentó que el fenómeno había sido inesperado. Es bien difícil argumentar lo mismo hoy. Además, con la reducción en los recaudos de impuestos, el margen fiscal para los subsidios parece más bien estrecho. La vía de la innovación Pero no se necesita que los subsidios desaparezcan para que los productores agrarios decidan cambiar de estrategia. Lo que se requiere, para que se dejen de andar detrás de los subsidios y se decidan a innovar, es que hagan sumas y restas o, para ponerlo en otros términos, que sean empresarios. Como en el caso de las rosas, muchas de las tecnologías disponibles mejoran dramáticamente la rentabilidad de los emprendimientos rurales. En arroz, por ejemplo, hay un sistema colombiano que está en funcionamiento en algunas fincas del Tolima, en el que se cuidan las plantas los primeros 20 días en un vivero en el que se les aplican a las pequeñas plantas elementos que hacen crecer la raíz tres veces más que el promedio y luego se siembran en lotes que se mantienen inundados. Con este método, la producción por hectárea aumenta por lo menos en 25%, los costos se reducen en cerca de 20% y la rentabilidad alcanza el 40%, sostiene Mauricio Uribe, de Servitrasplantes. Pero hay más técnicas que ahorran costos. Los biofertilizantes desarrollados por Corpoica usan bacterias que fijan el nitrógeno atmosférico en las raíces de las plantas. Con eso, se reduce en un 50% el uso de abonos químicos, como la úrea, que vale $43.000 bulto. Inicialmente, estos fertilizantes se diseñaron para algodón, pero se podrán usar pronto en ají y lechugas.El riego por goteo es otra de ellas. En los viveros para las palmas de aceite se pierde normalmente el 15% de las plántulas cuando se riegan con aspersores, dice Yizhar Eilat, de Metafilm. Cuando se usa riego por goteo, se pierden entre 0% y 5%. Además, se reduce a la mitad el uso del agua, al igual que se rebaja la cantidad de fertilizante empleado en las siembras. La inversión de US$10.000 por hectárea se recupera en un año.Hay otros métodos para reducir costos. En general, los organismos genéticamente modificados usados en Colombia bajan los costos porque son resistentes a plagas y con ello ahorran las labores para controlarlas. Sin embargo, en esto hay riesgos. En Colombia se siembran algodón y maíz transgénico que son resistentes a insectos y en la pasada cosecha de algodón transgénico en la Costa, los rendimientos estuvieron 300 kilos por hectárea bajo lo esperado.El antídoto contra la revaluación Otras innovaciones mejoran la productividad de las siembras. Este proceso es más lento, pero tiene retornos igualmente importantes.En cacao, Corpoica y la Universidad Nacional desarrollaron clones precoces y mucho más productivos. Mientras que hace diez años el promedio de producción estaba por los 400 kilos por hectárea al año, hoy está en 2.000 kilos, afirma el director de desarrollo tecnológico del Ministerio de Agricultura, José Leonidas Tobón. Este es un resultado interesante porque en el país hay 900.000 hectáreas óptimas para siembra de cacao y solo hay 120.000 plantadas. Fedecaucho, Corpoica y la Universidad Nacional desarrollaron especies de caucho que producen en cinco años, en lugar de los ocho requeridos hace diez años. La producción también pasó de 1.000 kilos a 2.000 kilos por hectárea por año en ese lapso. El mejoramiento genético en yuca industrial, en los últimos 15 años, permitió que los rendimientos aumentaran de diez toneladas por hectárea año a 25, en promedio, pero hay casos de variedades adaptadas a regiones específicas en las que se consiguen 60 toneladas, asegura Tobón. Todos estos datos muestran que la producción puede crecer entre 17% y 50% al año. Con esto, los cultivadores podrían enfrentar revaluaciones de esas magnitudes similares sin menoscabo de sus ingresos. Visión distinta La densidad de siembra es otra de las claves de la mejora en la productividad. Pero casi siempre la densidad se debe acompañar de nuevas prácticas agrícolas, bien conocidas. En tomate de mesa de larga vida, la Corporación Colombia Internacional (CCI) aumentó la producción por mata de 3,5 kilos a 5 kilos por cosecha. Lo consiguió al incrementar la densidad de siembra de 1.800 a 2.000 matas por mil metros cuadrados, con sistemas de riego y un control biológico de plagas que reduce el costo de plaguicidas químicos más caros. También se puede aumentar la densidad en invernaderos. Mientras en fresas a libre exposición se pueden sembrar 50.000 por hectárea, en invernadero se plantan entre 200.000 y 400.000 por hectárea, dice la presidenta de la CCI, Adriana Senior. Pero también se puede innovar de otra forma. Una de ellas es la de inventar sitios nuevos para producir, como ocurre en La Guajira, cerca del distrito de riego del Río Ranchería, un lugar perfecto para desarrollar siembras de frutas de exportación. Allí, según lo señalan los expertos de la CCI, se podrían cosechar melones, papayas, piñas, cítricos y mangos. Las tareas para exportar desde la nueva zona ya empezaron y, en este momento, la CCI está convirtiendo pastores de cabras en cultivadores de melón, una labor no necesariamente sencilla. En otras ocasiones, se trata de pensar completamente distinto. La facultad de Ingeniería Textil de la Universidad Bolivariana de Medellín desarrolló, con la fundación bananera Corbanacol, materiales compuestos plásticos reforzados con fibras de plátano. Algunos de estos compuestos se usan en asientos. Lo interesante de este desarrollo es que, según lo indica Valdimir Martínez, de la Bolivariana, de la planta de banano, solo el 22% es fruta y el 88% restante se desperdicia. La fibra aprovecha el tallo, las hojas y el vástago del banano y reemplaza un derivado del petróleo con un material natural que de otra forma sería basura.Pero hay que aclarar que estas mejoras en producción no son una historia de batas blancas y laboratorios de genética. El escenario lo comparte también gente de corbata, que mejora procesos y sistemas de producción, y gente de botas que optimiza las prácticas agrícolas. "Es un paquete tecnológico", afirma Adriana Senior. Le atribuye la mitad del aumento de producción a la calidad de las matas y la otra mitad a la calidad de la gestión agrícola. Por eso es tan importante hacer equipo entre científicos, agrónomos y administradores, grupos de personas que con frecuencia desconfían unos de otros.
viernes, septiembre 18, 2009
domingo, septiembre 13, 2009
GRUPO 165 - FOCO Y ESTRATEGIA
(Elaborar un mapa conceptual de esta lectura para el lunes 21)
Foco y estrategia en el manejo de la situación actual. Humildad, pasión, integridad y consistencia en el liderazgo.
Cada año, el World Business Forum reúne en Nueva York a la comunidad empresarial mundial para compartir con los grandes líderes sus experiencias en el manejo de los negocios, de las crisis, así como su conocimiento frente a diferentes temas. Este año, la reunión tuvo lugar en la semana del 22 de septiembre, justo en medio de la crisis de Wall Street; y el foco, además de fijarse en el liderazgo, como es la costumbre, estuvo en la forma como las empresas deben prepararse para los tiempos difíciles que se avecinan. En particular, se refirieron a este tema, Jack Welch, CEO y presidente de General Electric durante 20 años, Michael Porter, profesor de Harvard, autoridad mundial en competitividad y el estratega más influyente del mundo, y Jeff Kindler, presidente y CEO de Pfizer.Cómo enfrentar la crisisJack WelchEn cuanto al impacto de la crisis financiera sobre la economía, Jack Welch cree que va a haber una fuerte caída y que el primer trimestre del año entrante va a ser brutal. Considera que la recesión va a ser larga y tendrá la forma de una bañera. Es decir, que la caída va a ser profunda y la recuperación lenta. Frente a si la crisis tuvo que ver con la falta de liderazgo, Welch opina que los líderes no sabían lo que estaba pasando y ahora tienen que responder por lo que pasó. “El dinero era tan barato que la gente hacía cualquier cosa por el rendimiento y surgieron todos estos productos. Tenían ingenieros financieros, tipos inteligentes desarrollando estos productos. Movían millones de dólares, sin las mediciones de riesgo adecuadas”. Welch le aconseja a quienes están manejando compañías actualmente que actúen ya y que se preparen para tiempos difíciles. “No hay crédito. Hay que ajustar costos y asegurarse de no estar sobreendeudados”, afirma. Con respecto a la gente, es enfático en que hay que cuidar a los mejores para no perderlos. “No van a poder cumplir sus planes de operación ni sus presupuestos, pero, aun así, hay que compensarlos bien. No los desmoralice”. Sin embargo, a pesar de su realismo frente a los impactos de la crisis, Welch es optimista con respecto a que Estados Unidos va a poder superar esta crisis, de la misma forma como ha superado todas las anteriores. Considera, además, que Estados Unidos debería luchar por mantener su liderazgo en el mundo, utilizando capital intelectual y competitivo. Al respecto comenta: “por ahora, parece que China nos superará en 2052 y luego seguirá India. Pero, quién sabe qué pueda pasar. En esos países, los que no tienen son aún una gran mayoría, y siempre quieren tener lo que tienen los que tienen, y esto podría traer problemas”.
***Jeff KindlerPor su parte, Jeff Kindler, presidente y CEO de Pfizer, considera que las empresas en el mundo entero se van a ver afectadas por la crisis, no solamente en Estados Unidos. “Es imposible manejar bien un negocio cuando los mercados de capital no funcionan. Se afecta la capacidad de invertir y de generar empleo”.En cuanto a la compañía que maneja, considera que está en buena situación para enfrentar lo que viene, en la medida en que tiene un buen balance y va a terminar el año con un flujo de caja de US$18.000 millones. Además, la calificación de riesgo de la compañía es buena.Para Kindler, lo más difícil de las situaciones de crisis es tener que sacar gente, por lo doloroso que esto resulta. Sin embargo, considera que siempre hay que pensar en la rentabilidad de la compañía en el largo plazo.
***Michael PorterMichael Porter, autoridad mundial en estrategia competitiva, cree que solamente las empresas que cuenten con una estrategia van a poder salir bien de la situación actual. Pero, según este profesor de Harvard, las empresas aún confunden la estrategia con los objetivos y las acciones con la visión y la misión. Según Porter, se tiene una estrategia para competir. Y esta tiene que ver con la posición que se quiere ocupar en el mercado, con las ventajas con que se cuenta, con la diferenciación y la forma como se va a dirigir al mercado. Una buena estrategia comienza con el objetivo de generar valor económico, ganar en el largo plazo proporcionalmente a lo que se ha invertido. Porter considera que el crecimiento es bueno, pero solo si es rentable en el largo plazo. “Cualquiera puede crecer comprando otra empresa o reduciendo los precios a la mitad. Pero este no puede ser el objetivo, es secundario”, afirma. El valor para los accionistas tampoco puede ser el objetivo; es el resultado de la rentabilidad. El CEO tiene que tener claro que su responsabilidad es con los accionistas en el largo plazo y no con los accionistas que entran y salen para ganar plata. Lo peor es quedarse satisfaciendo a los inversionistas en el corto plazo. ¿Qué es una estrategia clara?1 Una propuesta única de valor. Si no se tiene, no se tiene una estrategia y tampoco superioridad. Una buena estrategia comienza con una propuesta de valor diferente. Una manera distinta de hacer el negocio. Hay que hacerse las siguientes preguntas: ¿Cuál es una propuesta de valor? ¿Cuáles son los clientes a los que se va a servir? ¿Cuáles son las necesidades que se les van a satisfacer y a qué precio? Las respuestas deben de ser diferentes a las de sus competidores. Es el caso de IKEA y Zara. Son muy difíciles de imitar. 2 Manejo de la cadena de valor de manera diferente. Tiene que manejar el negocio de manera diferente. 3 Alternativas claras. Tiene que saber qué no hacer.4 Tiene que hacer actividades que se ajusten entre sí y se retroalimenten.5 Mantenga la estrategia por un tiempo. Seis consejos de Porter para enfrentar la crisis Reenfocarse en los fundamentales económicos. Buscar el retorno real de la inversión por tipo de clientes, segmentos y productos. Las compañías que se enfocan, sobreviven. Mantenerse enfocado en la estrategia. No se puede hacer de todo. No sobrerreaccionar. Aunque los clientes y proveedores actúen de manera diferente, no reaccione. Recuerde que se trata de un periodo corto. Hacer los recortes de acuerdo con la estrategia. No deben hacerse en todas partes, sino donde verdaderamente se justifiquen. Hay oportunidades de hacer cosas y hay que recordar que, en una situación como la actual, el precio de la acción es irrelevante. Hay que hacer lo que sea necesario para mantenerse exitoso en el largo plazo. Hay también oportunidades para reestructurar. Hay que mantener la mente abierta para encontrar las oportunidades. La necesidad de una estrategia es en este momento más importante que nunca.Cómo liderarBill GoergeBill George fue CEO de Medtronic entre 1991 y 2001 y presidente de la junta directiva entre 1996 y 2002. En 2001 fue reconocido como uno de los 25 mejores líderes de los últimos 25 años. Actualmente es profesor de Harvard y miembro de las juntas directivas de ExxonMobil, Goldman Sachs y Novartis.George considera que el concepto de liderazgo ha cambiado radicalmente en los últimos años. Mientras que antes se pensaba en líderes y seguidores, los líderes del siglo XXI son muy diferentes.
La gente joven está buscando relevancia y sustancia. Es cierto que hay quienes buscan solo dinero, pero el dinero no proporciona satisfacción ni logros.Basa el liderazgo en las experiencias personales y en la decisión de liderar para hacer la diferencia. “Un 80% de los líderes pueden identificar un momento difícil en su vida, que los transformó y les enseñó de qué se trata el liderazgo”. En este sentido, recomienda hacerse las siguientes preguntas. ¿Qué está haciendo como líder? ¿Cómo va a hacer para generar un impacto en el mundo? ¿Qué va a hacer para lograrlo? ¿Es o no consistente consigo mismo? Con base en lo anterior, propone una nueva definición del líder del siglo XXI; en cuatro palabras: alineamiento, empoderamiento, servicio y colaboración. La alineación se obtiene a través de la misión y los valores. El empoderamiento se hace dentro de la organización a todos los empleados. El servicio es con los clientes y los empleados, no con los accionistas. Si esto se hace bien, se sirve bien a los accionistas. Por último, la colaboración debe estar ahí para solucionar los problemas de los clientes.En resumen, George recomienda alinearse alrededor de los valores, servir a los clientes y a los empleados, empoderar a estos últimos y colaborar dentro y fuera de la organización. Cómo se desarrolla el líder del siglo XXIHay seis aspectos importantes para el desarrollo personal.1 Autocrítica. Es difícil, pero se logra a través de una buena retroalimentación y un periodo de reflexión. El liderazgo es un largo camino hacia el alma. 2 Poner a prueba los valores bajo presión. Solo usted puede determinar cuáles son sus valores, pero solamente cuando se está bajo presión se puede saber cuáles son ellos verdaderamente. 3 Motivaciones y capacidades. Deben ser equilibradas. 4 Soledad del liderazgo. El liderazgo es solitario y hay que construir un equipo y contar con una persona con la que se pueda ser totalmente honesta, que lo anime, pero también que lo baje de la nube.5 Integridad. Hay que ser la misma persona en la casa, en el trabajo y en la comunidad. 6 La razón del liderazgo. Después de haber logrado todo lo anterior, hay que preguntarse por qué habrían de seguirlo los demás.
INNOVACIÓN, VISIÓN Y CRECIMIENTO John ChambersPara Chambers, el nuevo horizonte de la productividad se basa en la interacción entre todos, lo que es posible gracias a la tecnología. Para él, la segunda fase de internet hará posible la colaboración a través de la Web 2.0. Estas tecnologías pueden conectar cualquier tecnología a cualquier contenido para compartir entre muchas personas. Cuando se habla de cooperación se habla de productividad, y esto va a cambiar no solo los negocios sino la vida en todas partes. Ve en el networking la herramienta que permite la colaboración y esto aumenta la productividad, hace que el PIB crezca y que mejore la calidad de vida de las personas. Sin internet no se logra ser productivo.La telepresencia permite la colaboración y da lugar a un nuevo modelo de negocio. Velocidad, tamaño, y diferenciación significativa. Hay que entender que los viajes son ineficientes, además de costosos. Hay que utilizar Youtube, blogs y Facebook para mejorar la colaboración y la comunicación. Para lograr acceso universal a la educción hay que utilizar la tecnología. “Como líder se aprende mucho de los errores, como dice Jack Welch, se requiere haber tenido una empresa a punto de morir para poder tener una gran empresa”. Las 13 reglas para la vida de Colin Powell, ex secretario de Estado de los Estados Unidos Colin Powell1 No es tan malo como se cree.
1 Al día siguiente, todo es mejor.
2 Hay que ponerse bravo y luego reponerse.
3 Hay que evitar que el ego esté tan cerca de la posición que cuando esta caiga, el ego se vaya con ella.
4 Sí se puede.
5 Cuidado con lo que se escoge. Puede conseguirse.
6 No hay que permitir que los hechos adversos se interpongan a una buena decisión.
7 No se puede elegir por los demás. Tampoco se debe dejar que otros escojan por uno.
8 Hay que revisar las cosas pequeñas.
9 Hay que compartir los créditos.
10 Hay que mantener la calma. Ser amable.
11 Hay que tener una visión. Ser exigente.
12 Los temores no son buenos consejeros.
13 El optimismo eterno es un multiplicador de fuerza.
Cómo liderar Jim CollinsDe lo bueno a lo mejorCollins basa el liderazgo en el convencimiento de que lo bueno es enemigo de lo mejor. De acuerdo con este académico, la diferencia entre las buenas compañías y las mejores es la disciplina y la decisión. Cuando hay dos compañías con las mismas oportunidades y una sobresale, no es por azar, sino por decisión y disciplina. En este mismo sentido, el fracaso es autoinducido. Depende de lo que cada uno se hace a sí mismo. No obstante, considera que, aun cuando se cae, es posible recuperarse. La construcción hacia lo mejor es acumulativa. En el momento en que pensamos que somos mejores, ya nunca lo seremos. Solo si se sigue empujando se logra lo mejor. De acuerdo con Collins, el crecimiento nunca debe limitar la capacidad para contratar a la mejor gente. Si se hace se fracasa. Esto es aún más importante en momentos difíciles. La gente debe estar preparada para lo que no está previsto y la manera de lograrlo es contratando gente que sea capaz de reaccionar. El líder, según CollinsUn líder debe preguntarse cuál es el porcentaje de puestos que están ocupados por la gente correcta. Si tiene la gente correcta, no los tiene que motivar, están motivados. Los momentos difíciles resaltan las cualidades de los buenos y las debilidades de los malos. Un líder debe ser humilde, no débil. Debe tener la pasión para hacer lo que tenga que hacer, sin importar lo costoso que pueda resultar. Si quiere ser carismático nunca va a ser un líder de nivel 5. Un líder no puede perder los valores. Las mejores compañías siempre tienen confrontaciones. Si perdemos nuestros valores, perdemos el alma y si perdemos el alma, perdemos todo. Un líder debe ser conciente del riesgo y manejarlo. Un líder debe ser consistente. Tanto en las empresas como en los países, la inconsistencia crónica es lo que lo vuelve mediocre. Necesita consistencia y libertad.Un líder debe ser útil. Dedique menos tiempo a ser interesante y más a estar interesado.¿Cómo sabe cuándo es tiempo de cambiar? Cuando se hace la pregunta.
Las 10 cosas que debe hacer un líder
1 Tener una herramienta de diagnóstico y evaluar la compañía.
2 Preguntarse cuántos puestos están con la gente adecuada, lo mismo en el caso de la junta directiva.
3 Poner a la gente en posiciones de liderazgo.
4 Formar un Consejo.
5 Hacer las preguntas apropiadas.
6 Desconectarse. Tomarse el tiempo para pensar. Pensamiento y disciplina, sin interrupciones.
7 Hacer una lista de lo que no va hacer.
8 En las mejores instituciones, la gente no tiene puestos, tiene responsabilidades.
9 Fortalecer los valores de la compañía.
10 Pensar en los siguientes 25 años y tratar de imaginar qué podría acabar con la compañía.
Liderar desde las fortalezas Marcus BuckinghamBuckingham es coautor de “First, Break All the Rules: What the World Best Managers Do Differently” y de “Now Discover Your Strengths”.Su tipo de liderazgo se concentra en construir desde las fortalezas, mientras que las debilidades se manejan.Para entender cómo puede hacerse esto, Buckingham se refiere a tres mitos que son comunes en la gente y que no permiten la acción. Mito No. 1En la medida que se va creciendo, la personalidad cambia. Realidad. A medida que crece se convierte cada vez más en lo que realmente es. Lo que hay que hacer es encontrar una manera de canalizar la forma como se es. Se pueden adquirir nuevas capacidades y experiencia, pero lo básico siempre está ahí. Mito No. 2 Donde más se va a desarrollar es en sus áreas de mayor debilidad. Realidad. Va a desarrollar las áreas donde es más fuerte. Mito No. 3 Un buen miembro de grupo hace lo que sea para ayudar a su equipo. Realidad. Un buen miembro de grupo entrega sus mayores fortalezas a su equipo la mayor parte del tiempo.
Foco y estrategia en el manejo de la situación actual. Humildad, pasión, integridad y consistencia en el liderazgo.
Cada año, el World Business Forum reúne en Nueva York a la comunidad empresarial mundial para compartir con los grandes líderes sus experiencias en el manejo de los negocios, de las crisis, así como su conocimiento frente a diferentes temas. Este año, la reunión tuvo lugar en la semana del 22 de septiembre, justo en medio de la crisis de Wall Street; y el foco, además de fijarse en el liderazgo, como es la costumbre, estuvo en la forma como las empresas deben prepararse para los tiempos difíciles que se avecinan. En particular, se refirieron a este tema, Jack Welch, CEO y presidente de General Electric durante 20 años, Michael Porter, profesor de Harvard, autoridad mundial en competitividad y el estratega más influyente del mundo, y Jeff Kindler, presidente y CEO de Pfizer.Cómo enfrentar la crisisJack WelchEn cuanto al impacto de la crisis financiera sobre la economía, Jack Welch cree que va a haber una fuerte caída y que el primer trimestre del año entrante va a ser brutal. Considera que la recesión va a ser larga y tendrá la forma de una bañera. Es decir, que la caída va a ser profunda y la recuperación lenta. Frente a si la crisis tuvo que ver con la falta de liderazgo, Welch opina que los líderes no sabían lo que estaba pasando y ahora tienen que responder por lo que pasó. “El dinero era tan barato que la gente hacía cualquier cosa por el rendimiento y surgieron todos estos productos. Tenían ingenieros financieros, tipos inteligentes desarrollando estos productos. Movían millones de dólares, sin las mediciones de riesgo adecuadas”. Welch le aconseja a quienes están manejando compañías actualmente que actúen ya y que se preparen para tiempos difíciles. “No hay crédito. Hay que ajustar costos y asegurarse de no estar sobreendeudados”, afirma. Con respecto a la gente, es enfático en que hay que cuidar a los mejores para no perderlos. “No van a poder cumplir sus planes de operación ni sus presupuestos, pero, aun así, hay que compensarlos bien. No los desmoralice”. Sin embargo, a pesar de su realismo frente a los impactos de la crisis, Welch es optimista con respecto a que Estados Unidos va a poder superar esta crisis, de la misma forma como ha superado todas las anteriores. Considera, además, que Estados Unidos debería luchar por mantener su liderazgo en el mundo, utilizando capital intelectual y competitivo. Al respecto comenta: “por ahora, parece que China nos superará en 2052 y luego seguirá India. Pero, quién sabe qué pueda pasar. En esos países, los que no tienen son aún una gran mayoría, y siempre quieren tener lo que tienen los que tienen, y esto podría traer problemas”.
***Jeff KindlerPor su parte, Jeff Kindler, presidente y CEO de Pfizer, considera que las empresas en el mundo entero se van a ver afectadas por la crisis, no solamente en Estados Unidos. “Es imposible manejar bien un negocio cuando los mercados de capital no funcionan. Se afecta la capacidad de invertir y de generar empleo”.En cuanto a la compañía que maneja, considera que está en buena situación para enfrentar lo que viene, en la medida en que tiene un buen balance y va a terminar el año con un flujo de caja de US$18.000 millones. Además, la calificación de riesgo de la compañía es buena.Para Kindler, lo más difícil de las situaciones de crisis es tener que sacar gente, por lo doloroso que esto resulta. Sin embargo, considera que siempre hay que pensar en la rentabilidad de la compañía en el largo plazo.
***Michael PorterMichael Porter, autoridad mundial en estrategia competitiva, cree que solamente las empresas que cuenten con una estrategia van a poder salir bien de la situación actual. Pero, según este profesor de Harvard, las empresas aún confunden la estrategia con los objetivos y las acciones con la visión y la misión. Según Porter, se tiene una estrategia para competir. Y esta tiene que ver con la posición que se quiere ocupar en el mercado, con las ventajas con que se cuenta, con la diferenciación y la forma como se va a dirigir al mercado. Una buena estrategia comienza con el objetivo de generar valor económico, ganar en el largo plazo proporcionalmente a lo que se ha invertido. Porter considera que el crecimiento es bueno, pero solo si es rentable en el largo plazo. “Cualquiera puede crecer comprando otra empresa o reduciendo los precios a la mitad. Pero este no puede ser el objetivo, es secundario”, afirma. El valor para los accionistas tampoco puede ser el objetivo; es el resultado de la rentabilidad. El CEO tiene que tener claro que su responsabilidad es con los accionistas en el largo plazo y no con los accionistas que entran y salen para ganar plata. Lo peor es quedarse satisfaciendo a los inversionistas en el corto plazo. ¿Qué es una estrategia clara?1 Una propuesta única de valor. Si no se tiene, no se tiene una estrategia y tampoco superioridad. Una buena estrategia comienza con una propuesta de valor diferente. Una manera distinta de hacer el negocio. Hay que hacerse las siguientes preguntas: ¿Cuál es una propuesta de valor? ¿Cuáles son los clientes a los que se va a servir? ¿Cuáles son las necesidades que se les van a satisfacer y a qué precio? Las respuestas deben de ser diferentes a las de sus competidores. Es el caso de IKEA y Zara. Son muy difíciles de imitar. 2 Manejo de la cadena de valor de manera diferente. Tiene que manejar el negocio de manera diferente. 3 Alternativas claras. Tiene que saber qué no hacer.4 Tiene que hacer actividades que se ajusten entre sí y se retroalimenten.5 Mantenga la estrategia por un tiempo. Seis consejos de Porter para enfrentar la crisis Reenfocarse en los fundamentales económicos. Buscar el retorno real de la inversión por tipo de clientes, segmentos y productos. Las compañías que se enfocan, sobreviven. Mantenerse enfocado en la estrategia. No se puede hacer de todo. No sobrerreaccionar. Aunque los clientes y proveedores actúen de manera diferente, no reaccione. Recuerde que se trata de un periodo corto. Hacer los recortes de acuerdo con la estrategia. No deben hacerse en todas partes, sino donde verdaderamente se justifiquen. Hay oportunidades de hacer cosas y hay que recordar que, en una situación como la actual, el precio de la acción es irrelevante. Hay que hacer lo que sea necesario para mantenerse exitoso en el largo plazo. Hay también oportunidades para reestructurar. Hay que mantener la mente abierta para encontrar las oportunidades. La necesidad de una estrategia es en este momento más importante que nunca.Cómo liderarBill GoergeBill George fue CEO de Medtronic entre 1991 y 2001 y presidente de la junta directiva entre 1996 y 2002. En 2001 fue reconocido como uno de los 25 mejores líderes de los últimos 25 años. Actualmente es profesor de Harvard y miembro de las juntas directivas de ExxonMobil, Goldman Sachs y Novartis.George considera que el concepto de liderazgo ha cambiado radicalmente en los últimos años. Mientras que antes se pensaba en líderes y seguidores, los líderes del siglo XXI son muy diferentes.
La gente joven está buscando relevancia y sustancia. Es cierto que hay quienes buscan solo dinero, pero el dinero no proporciona satisfacción ni logros.Basa el liderazgo en las experiencias personales y en la decisión de liderar para hacer la diferencia. “Un 80% de los líderes pueden identificar un momento difícil en su vida, que los transformó y les enseñó de qué se trata el liderazgo”. En este sentido, recomienda hacerse las siguientes preguntas. ¿Qué está haciendo como líder? ¿Cómo va a hacer para generar un impacto en el mundo? ¿Qué va a hacer para lograrlo? ¿Es o no consistente consigo mismo? Con base en lo anterior, propone una nueva definición del líder del siglo XXI; en cuatro palabras: alineamiento, empoderamiento, servicio y colaboración. La alineación se obtiene a través de la misión y los valores. El empoderamiento se hace dentro de la organización a todos los empleados. El servicio es con los clientes y los empleados, no con los accionistas. Si esto se hace bien, se sirve bien a los accionistas. Por último, la colaboración debe estar ahí para solucionar los problemas de los clientes.En resumen, George recomienda alinearse alrededor de los valores, servir a los clientes y a los empleados, empoderar a estos últimos y colaborar dentro y fuera de la organización. Cómo se desarrolla el líder del siglo XXIHay seis aspectos importantes para el desarrollo personal.1 Autocrítica. Es difícil, pero se logra a través de una buena retroalimentación y un periodo de reflexión. El liderazgo es un largo camino hacia el alma. 2 Poner a prueba los valores bajo presión. Solo usted puede determinar cuáles son sus valores, pero solamente cuando se está bajo presión se puede saber cuáles son ellos verdaderamente. 3 Motivaciones y capacidades. Deben ser equilibradas. 4 Soledad del liderazgo. El liderazgo es solitario y hay que construir un equipo y contar con una persona con la que se pueda ser totalmente honesta, que lo anime, pero también que lo baje de la nube.5 Integridad. Hay que ser la misma persona en la casa, en el trabajo y en la comunidad. 6 La razón del liderazgo. Después de haber logrado todo lo anterior, hay que preguntarse por qué habrían de seguirlo los demás.
INNOVACIÓN, VISIÓN Y CRECIMIENTO John ChambersPara Chambers, el nuevo horizonte de la productividad se basa en la interacción entre todos, lo que es posible gracias a la tecnología. Para él, la segunda fase de internet hará posible la colaboración a través de la Web 2.0. Estas tecnologías pueden conectar cualquier tecnología a cualquier contenido para compartir entre muchas personas. Cuando se habla de cooperación se habla de productividad, y esto va a cambiar no solo los negocios sino la vida en todas partes. Ve en el networking la herramienta que permite la colaboración y esto aumenta la productividad, hace que el PIB crezca y que mejore la calidad de vida de las personas. Sin internet no se logra ser productivo.La telepresencia permite la colaboración y da lugar a un nuevo modelo de negocio. Velocidad, tamaño, y diferenciación significativa. Hay que entender que los viajes son ineficientes, además de costosos. Hay que utilizar Youtube, blogs y Facebook para mejorar la colaboración y la comunicación. Para lograr acceso universal a la educción hay que utilizar la tecnología. “Como líder se aprende mucho de los errores, como dice Jack Welch, se requiere haber tenido una empresa a punto de morir para poder tener una gran empresa”. Las 13 reglas para la vida de Colin Powell, ex secretario de Estado de los Estados Unidos Colin Powell1 No es tan malo como se cree.
1 Al día siguiente, todo es mejor.
2 Hay que ponerse bravo y luego reponerse.
3 Hay que evitar que el ego esté tan cerca de la posición que cuando esta caiga, el ego se vaya con ella.
4 Sí se puede.
5 Cuidado con lo que se escoge. Puede conseguirse.
6 No hay que permitir que los hechos adversos se interpongan a una buena decisión.
7 No se puede elegir por los demás. Tampoco se debe dejar que otros escojan por uno.
8 Hay que revisar las cosas pequeñas.
9 Hay que compartir los créditos.
10 Hay que mantener la calma. Ser amable.
11 Hay que tener una visión. Ser exigente.
12 Los temores no son buenos consejeros.
13 El optimismo eterno es un multiplicador de fuerza.
Cómo liderar Jim CollinsDe lo bueno a lo mejorCollins basa el liderazgo en el convencimiento de que lo bueno es enemigo de lo mejor. De acuerdo con este académico, la diferencia entre las buenas compañías y las mejores es la disciplina y la decisión. Cuando hay dos compañías con las mismas oportunidades y una sobresale, no es por azar, sino por decisión y disciplina. En este mismo sentido, el fracaso es autoinducido. Depende de lo que cada uno se hace a sí mismo. No obstante, considera que, aun cuando se cae, es posible recuperarse. La construcción hacia lo mejor es acumulativa. En el momento en que pensamos que somos mejores, ya nunca lo seremos. Solo si se sigue empujando se logra lo mejor. De acuerdo con Collins, el crecimiento nunca debe limitar la capacidad para contratar a la mejor gente. Si se hace se fracasa. Esto es aún más importante en momentos difíciles. La gente debe estar preparada para lo que no está previsto y la manera de lograrlo es contratando gente que sea capaz de reaccionar. El líder, según CollinsUn líder debe preguntarse cuál es el porcentaje de puestos que están ocupados por la gente correcta. Si tiene la gente correcta, no los tiene que motivar, están motivados. Los momentos difíciles resaltan las cualidades de los buenos y las debilidades de los malos. Un líder debe ser humilde, no débil. Debe tener la pasión para hacer lo que tenga que hacer, sin importar lo costoso que pueda resultar. Si quiere ser carismático nunca va a ser un líder de nivel 5. Un líder no puede perder los valores. Las mejores compañías siempre tienen confrontaciones. Si perdemos nuestros valores, perdemos el alma y si perdemos el alma, perdemos todo. Un líder debe ser conciente del riesgo y manejarlo. Un líder debe ser consistente. Tanto en las empresas como en los países, la inconsistencia crónica es lo que lo vuelve mediocre. Necesita consistencia y libertad.Un líder debe ser útil. Dedique menos tiempo a ser interesante y más a estar interesado.¿Cómo sabe cuándo es tiempo de cambiar? Cuando se hace la pregunta.
Las 10 cosas que debe hacer un líder
1 Tener una herramienta de diagnóstico y evaluar la compañía.
2 Preguntarse cuántos puestos están con la gente adecuada, lo mismo en el caso de la junta directiva.
3 Poner a la gente en posiciones de liderazgo.
4 Formar un Consejo.
5 Hacer las preguntas apropiadas.
6 Desconectarse. Tomarse el tiempo para pensar. Pensamiento y disciplina, sin interrupciones.
7 Hacer una lista de lo que no va hacer.
8 En las mejores instituciones, la gente no tiene puestos, tiene responsabilidades.
9 Fortalecer los valores de la compañía.
10 Pensar en los siguientes 25 años y tratar de imaginar qué podría acabar con la compañía.
Liderar desde las fortalezas Marcus BuckinghamBuckingham es coautor de “First, Break All the Rules: What the World Best Managers Do Differently” y de “Now Discover Your Strengths”.Su tipo de liderazgo se concentra en construir desde las fortalezas, mientras que las debilidades se manejan.Para entender cómo puede hacerse esto, Buckingham se refiere a tres mitos que son comunes en la gente y que no permiten la acción. Mito No. 1En la medida que se va creciendo, la personalidad cambia. Realidad. A medida que crece se convierte cada vez más en lo que realmente es. Lo que hay que hacer es encontrar una manera de canalizar la forma como se es. Se pueden adquirir nuevas capacidades y experiencia, pero lo básico siempre está ahí. Mito No. 2 Donde más se va a desarrollar es en sus áreas de mayor debilidad. Realidad. Va a desarrollar las áreas donde es más fuerte. Mito No. 3 Un buen miembro de grupo hace lo que sea para ayudar a su equipo. Realidad. Un buen miembro de grupo entrega sus mayores fortalezas a su equipo la mayor parte del tiempo.
GRUPO 166 - ERRORES DEL EQUIPO DE TRABAJO
(Realizar un mapa conceptual de esta lectura para entregar el miercoles 16 via correo electrónico) (Fecha de publicacion del articulo septiembre de 2008)
¿Cuáles son los errores a evitar al ensamblar un equipo?
Reflexionan Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Jack Welch, fue presidente de General Electric durante 20 años.El presidente electo Barack Obama pronto será el líder del más poderoso gobierno del mundo libre. Pero, en la actualidad, enfrenta el desafío de cualquier jefe nuevo en el regular mundo antiguo. Su mayor tarea, con enormes consecuencias, es ensamblar el equipo adecuado.Y, como cualquier otro jefe flamante, Obama pronto descubrirá que el proceso puede ir muy mal, y con una enorme facilidad. Los aliados de antigua data plantean sus casos. Poderosas fuerzas bloquean a ciertos candidatos. Crecen las presiones temporales. Y entonces, un día, ese flamante jefe descubre que su círculo de íntimos no es el equipo de ensueño en el que pensó, sino un compromiso completo.¿Qué puede hacer entonces un líder a fin de crear el mejor equipo? O, para decirlo con otras palabras, puesto que el proceso de crear un equipo está tan plagado de obstáculos, ¿qué debe hacer un líder cuando está organizando su equipo de ensueño?Primer error: recompensar de manera automática a las personas lealesSin importar el tiempo en que una persona ha trabajado para obtener el cargo principal, una vez lo consigue, se siente abrumado por el impulso de respaldar a quienes primero lo respaldaron.
Por ejemplo, conocemos a un nuevo director general de una empresa, que designó como presidenta de la división digital de su compañía a una jefa de recursos humanos a la que conocía desde hacía mucho tiempo. La gratitud de ese director general por el respaldo que había obtenido de ella durante muchos años le hizo olvidar que ella tenía una experiencia limitada en materia de tecnología.Ese es un atajo hacia la mediocridad, si no al desastre. Y no porque todos los simpatizantes de una persona sean mercenarios, sino porque la lealtad no transforma a una persona en el mejor candidato a un empleo. Lo que se necesita es un poderoso cerebro, una energía prodigiosa, y la capacidad de motivar a otros. Sin esas cualidades, los leales serán siempre jugadores de segunda en empleos de primera. Eso, a su vez, constituye un gran problema por una simple razón: los jugadores de segunda suelen contratar a otros jugadores de segunda, o peor aún, de tercera. Y eso crea una reacción en cadena de desempeño mediocre.Segundo error: contratar personas que necesitan usufructuar el prestigio del jefeTal vez no hay nada más atractivo que un candidato a un trabajo que le dice al nuevo jefe que se muere por trabajar con él. "Qué perfecto", piensa el nuevo jefe. "Esta es una persona que comparte mi visión".Y tal vez eso sea cierto. Pero existe el peligro real de que el candidato tiene otros motivos. Como por ejemplo, avanzar en su carrera, que ha quedado estancada, o hacer resucitar una carrera dañada. Tales individuos son como los llamados directores 'independientes', en ocasiones profesores de finanzas o de ética, que han sido contratados en numerosas juntas directivas luego de la aprobación de la ley Sarbanes-Oxley, cuyo propósito es investigar prácticas ilegales en las empresas. Esos directores 'independientes' recolectan grandes honorarios. Sin embargo, no son los mejores asesores cuando se trata de presentar mensajes duros o contrarios a lo que piensa la mayoría de la junta directiva. ¿Por qué van a morder la mano del que les da de comer?Obama merece elogios por evitar ese error común con la designación del representante Rahm Emanuel como jefe de gabinete. Emanuel ha sido criticado como un demócrata beligerante. Pero él es inteligente, lleno de energías, y habla con franqueza. Y lo que es más importante, podrá discrepar con su nuevo jefe sin miedo alguno. Pues Emanuel sabe que en el mundo real puede conseguir empleos de alto prestigio y con un salario excelente.Tercer error: concentrar la atención en funcionarios encargados de sofocar crisisCasi todo nuevo líder hereda un problema acuciante. Y por lo tanto, la tendencia es concentrarse en encontrar el equipo correcto para lidiar con ese problema. Eso hay que hacerlo. Pero un nuevo jefe debe también atender con rapidez a posiciones de liderazgo que enfrenten prioridades de largo plazo. El lector debe recordar que cada funcionario que contrate envía un mensaje. Y el mensaje es: "He aquí cómo estoy dispuesto a encargarme de una tarea".En la actualidad, los medios de prensa están obsesionados con la selección de un nuevo secretario del Tesoro. Pero creemos que la conversación cambiará si se anuncia un brillante jefe de energía. Tal decisión hablará con más vigor que cualquier discurso, de la misma manera en que lo hace cuando un empresario elige un gerente respetado para impulsar una iniciativa estratégica clave. En los negocios, como en el gobierno, la selección de personal realizada por el líder es el mensaje final.Junto con enfrentar enormes desafíos para ensamblar el equipo adecuado, Obama es como otros nuevos líderes de una forma distinta. Ahora que es el jefe, inclusive sus asesores más confiables querrán complacerlo. La adulación es una palabra desagradable, pero le ocurre a las mejores personas, y los líderes a veces la aceptan.En los próximos meses, la tarea más grande de Obama será combatir esa dinámica con un debate exigente, celebrar a los disidentes y considerar como modelos a los librepensadores. Eso es difícil. Pero los líderes deben luchar para que eso ocurra y ellos pueden. Siempre y cuando tengan a las personas adecuadas para hacerlo.Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas por correo electrónico a winning@)nytimes.com.
¿Cuáles son los errores a evitar al ensamblar un equipo?
Reflexionan Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Jack Welch, fue presidente de General Electric durante 20 años.El presidente electo Barack Obama pronto será el líder del más poderoso gobierno del mundo libre. Pero, en la actualidad, enfrenta el desafío de cualquier jefe nuevo en el regular mundo antiguo. Su mayor tarea, con enormes consecuencias, es ensamblar el equipo adecuado.Y, como cualquier otro jefe flamante, Obama pronto descubrirá que el proceso puede ir muy mal, y con una enorme facilidad. Los aliados de antigua data plantean sus casos. Poderosas fuerzas bloquean a ciertos candidatos. Crecen las presiones temporales. Y entonces, un día, ese flamante jefe descubre que su círculo de íntimos no es el equipo de ensueño en el que pensó, sino un compromiso completo.¿Qué puede hacer entonces un líder a fin de crear el mejor equipo? O, para decirlo con otras palabras, puesto que el proceso de crear un equipo está tan plagado de obstáculos, ¿qué debe hacer un líder cuando está organizando su equipo de ensueño?Primer error: recompensar de manera automática a las personas lealesSin importar el tiempo en que una persona ha trabajado para obtener el cargo principal, una vez lo consigue, se siente abrumado por el impulso de respaldar a quienes primero lo respaldaron.
Por ejemplo, conocemos a un nuevo director general de una empresa, que designó como presidenta de la división digital de su compañía a una jefa de recursos humanos a la que conocía desde hacía mucho tiempo. La gratitud de ese director general por el respaldo que había obtenido de ella durante muchos años le hizo olvidar que ella tenía una experiencia limitada en materia de tecnología.Ese es un atajo hacia la mediocridad, si no al desastre. Y no porque todos los simpatizantes de una persona sean mercenarios, sino porque la lealtad no transforma a una persona en el mejor candidato a un empleo. Lo que se necesita es un poderoso cerebro, una energía prodigiosa, y la capacidad de motivar a otros. Sin esas cualidades, los leales serán siempre jugadores de segunda en empleos de primera. Eso, a su vez, constituye un gran problema por una simple razón: los jugadores de segunda suelen contratar a otros jugadores de segunda, o peor aún, de tercera. Y eso crea una reacción en cadena de desempeño mediocre.Segundo error: contratar personas que necesitan usufructuar el prestigio del jefeTal vez no hay nada más atractivo que un candidato a un trabajo que le dice al nuevo jefe que se muere por trabajar con él. "Qué perfecto", piensa el nuevo jefe. "Esta es una persona que comparte mi visión".Y tal vez eso sea cierto. Pero existe el peligro real de que el candidato tiene otros motivos. Como por ejemplo, avanzar en su carrera, que ha quedado estancada, o hacer resucitar una carrera dañada. Tales individuos son como los llamados directores 'independientes', en ocasiones profesores de finanzas o de ética, que han sido contratados en numerosas juntas directivas luego de la aprobación de la ley Sarbanes-Oxley, cuyo propósito es investigar prácticas ilegales en las empresas. Esos directores 'independientes' recolectan grandes honorarios. Sin embargo, no son los mejores asesores cuando se trata de presentar mensajes duros o contrarios a lo que piensa la mayoría de la junta directiva. ¿Por qué van a morder la mano del que les da de comer?Obama merece elogios por evitar ese error común con la designación del representante Rahm Emanuel como jefe de gabinete. Emanuel ha sido criticado como un demócrata beligerante. Pero él es inteligente, lleno de energías, y habla con franqueza. Y lo que es más importante, podrá discrepar con su nuevo jefe sin miedo alguno. Pues Emanuel sabe que en el mundo real puede conseguir empleos de alto prestigio y con un salario excelente.Tercer error: concentrar la atención en funcionarios encargados de sofocar crisisCasi todo nuevo líder hereda un problema acuciante. Y por lo tanto, la tendencia es concentrarse en encontrar el equipo correcto para lidiar con ese problema. Eso hay que hacerlo. Pero un nuevo jefe debe también atender con rapidez a posiciones de liderazgo que enfrenten prioridades de largo plazo. El lector debe recordar que cada funcionario que contrate envía un mensaje. Y el mensaje es: "He aquí cómo estoy dispuesto a encargarme de una tarea".En la actualidad, los medios de prensa están obsesionados con la selección de un nuevo secretario del Tesoro. Pero creemos que la conversación cambiará si se anuncia un brillante jefe de energía. Tal decisión hablará con más vigor que cualquier discurso, de la misma manera en que lo hace cuando un empresario elige un gerente respetado para impulsar una iniciativa estratégica clave. En los negocios, como en el gobierno, la selección de personal realizada por el líder es el mensaje final.Junto con enfrentar enormes desafíos para ensamblar el equipo adecuado, Obama es como otros nuevos líderes de una forma distinta. Ahora que es el jefe, inclusive sus asesores más confiables querrán complacerlo. La adulación es una palabra desagradable, pero le ocurre a las mejores personas, y los líderes a veces la aceptan.En los próximos meses, la tarea más grande de Obama será combatir esa dinámica con un debate exigente, celebrar a los disidentes y considerar como modelos a los librepensadores. Eso es difícil. Pero los líderes deben luchar para que eso ocurra y ellos pueden. Siempre y cuando tengan a las personas adecuadas para hacerlo.Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas por correo electrónico a winning@)nytimes.com.
GRUPO 164 - SELECCIONANDO LO NEGATIVO
(analizar los diferentes estilos de liderazgo aque se encuentren en esta lectura y dar la correspondiente explicación) (para entregar via correo electrónico el miercoles 16)
Seleccionando lo Negativo?
Ocurrio en San Pedro Sula, en el Norte de Honduras. Estaba amaneciendo. El cielo comenzaba a lucir un esplendoroso azul, mientras que una suave brisa hacia sentir el ambiente muy agradable. Yo acudia a la oficina regional de Dale Carnegie Training. Encontre a un amigo.- Que lindo dia!, exclame a manera de saludo. - Por que?, pregunto casi extranado. - Mira ese cielo! No es maravilloso? El volvio su rostro hacia arriba y me reprocho: -Lo que quiere decir ese cielo despejado es que vamos a tener un calor de los mil diablos hoy!Hay gente que tiene una especie de filtro interno muy interesante, que parece dejar entrar solamente lo negativo y dejar fuera lo positivo. Si alguien les da un elogio sincero, lo toman como una cortesia superficial y lo borran de su memoria de inmediato. Pero si alguien los ofende, el recuerdo perdura. Pasan una y otra vez en su mente lo ocurrido, y pueden recordarlo palabra por palabra. Es mas, sus mentes estan tan estructuradas que encuentran solamente interesante lo negativo. Piensan en todo lo que hay malo en el mundo, los crimenes, las estafas, los robos. Pero no prestan la mas minima atencion a las manifestaciones de belleza que surgen desde el amanecer hasta el ocaso, al amor y sus multiples formas de manifestarse y a los numerosos ejemplos que hay de trabajo intenso, honrado y productivo.Por que hay personas que piensan pesimistamente? Los expertos nos dicen que es por habito. Se han contagiado de gente que critica, condena y se queja tanto de todo, que han comenzado a actuar de igual manera. Estos pensamientos, repetidos constantemente, se vuelven tan instintivos que acaban cegandolos a todo lo bueno que ocurre a su alrededor. Lo grave de todo esto es que el pesimismo inhibe la accion, es esteril.Ser optimista no es negarse a ver lo que hay mal, es negarse a vivir con ello. Esto incita a buscar opciones de solucion y nos impulsa a la accion. Por eso el optimista se ve a si mismo como alguien que resuelve problemas, no como alguien que los sufre. Y por supuesto, ser optimista es poder ver toda la belleza, todo el amor y todas las oportunidades con que Dios nos bendice todos los dias.Lo Negativo: Ser Tan Negativos, que solamente veamos problemasLo Positivo: Ser Positivos, y ver en cada problema, una oportunidad de solucionarlosFuente: Emilio Santamaria S., "Seleccionando lo Negativo" Junio 2003
Seleccionando lo Negativo?
Ocurrio en San Pedro Sula, en el Norte de Honduras. Estaba amaneciendo. El cielo comenzaba a lucir un esplendoroso azul, mientras que una suave brisa hacia sentir el ambiente muy agradable. Yo acudia a la oficina regional de Dale Carnegie Training. Encontre a un amigo.- Que lindo dia!, exclame a manera de saludo. - Por que?, pregunto casi extranado. - Mira ese cielo! No es maravilloso? El volvio su rostro hacia arriba y me reprocho: -Lo que quiere decir ese cielo despejado es que vamos a tener un calor de los mil diablos hoy!Hay gente que tiene una especie de filtro interno muy interesante, que parece dejar entrar solamente lo negativo y dejar fuera lo positivo. Si alguien les da un elogio sincero, lo toman como una cortesia superficial y lo borran de su memoria de inmediato. Pero si alguien los ofende, el recuerdo perdura. Pasan una y otra vez en su mente lo ocurrido, y pueden recordarlo palabra por palabra. Es mas, sus mentes estan tan estructuradas que encuentran solamente interesante lo negativo. Piensan en todo lo que hay malo en el mundo, los crimenes, las estafas, los robos. Pero no prestan la mas minima atencion a las manifestaciones de belleza que surgen desde el amanecer hasta el ocaso, al amor y sus multiples formas de manifestarse y a los numerosos ejemplos que hay de trabajo intenso, honrado y productivo.Por que hay personas que piensan pesimistamente? Los expertos nos dicen que es por habito. Se han contagiado de gente que critica, condena y se queja tanto de todo, que han comenzado a actuar de igual manera. Estos pensamientos, repetidos constantemente, se vuelven tan instintivos que acaban cegandolos a todo lo bueno que ocurre a su alrededor. Lo grave de todo esto es que el pesimismo inhibe la accion, es esteril.Ser optimista no es negarse a ver lo que hay mal, es negarse a vivir con ello. Esto incita a buscar opciones de solucion y nos impulsa a la accion. Por eso el optimista se ve a si mismo como alguien que resuelve problemas, no como alguien que los sufre. Y por supuesto, ser optimista es poder ver toda la belleza, todo el amor y todas las oportunidades con que Dios nos bendice todos los dias.Lo Negativo: Ser Tan Negativos, que solamente veamos problemasLo Positivo: Ser Positivos, y ver en cada problema, una oportunidad de solucionarlosFuente: Emilio Santamaria S., "Seleccionando lo Negativo" Junio 2003
GRIUPO 163 - LA FABULA DEL ARCA
Para entregar por correo el miercolers 16) (Como relacionan la fábula con una empresa de comunicaciones de cual quIeir tipo)
LA FABULA DEL ARCA
En cierta ocasión hizo Dios llamar al cielo al rey de un país. “No voy a darte mayores detalles”, le dijo, “pero necesito que hagas construir en un plazo de un mes un arca bien grande”.El rey regresó a su palacio y le contó a un amigo la orden que le había dado Dios. “No te preocupes” contestole su amigo,” al otro lado de las montañas vive un viejo fabricante de arcas. El te solucionará el problema.El viejo fue llamado entonces al Palacio y el Rey le mandó fabricar el arca mas grande de que fuese capaz. El anciano recibió la orden taciturno, y regresó a su taller donde, por generaciones, se habían construido las mejores arcas del reino.Pero uno de los sabios del Consejo Real, encontró conveniente aconsejar al Rey al respecto. “Majestad”, le dijo, “si se trata de la voluntad de Dios, me parece imprudente adjudicar al viejito la construcción del arca. Su técnica es artesanal, y está superada ampliamente por el Know –how moderno. Le recomiendo organizar un grupo de trabajo interdisciplinario e intersectorial que coordine el Proyarca como podríamos denominar al proyecto.
A los quince días el viejito ya tenía lista la madera, pero los técnicos dudaron de su calidad. Por tal motivo recomendaron al Rey crear una compañía que investigase los bosques del Reino y se encargase del aprovisionamiento de esta para el proyecto. Se decidió entonces crear la Maderarca, una empresa que tendría ventaja adicional de concurrir al mercado y obtener ganancias. Pero como la empresa no podía quedar al árbitro de un grupo de expertos, se creó una superintendencia a la que se denominó Superarca.A los 20 días se descubrió un gigantesco robo de materiales en la Superarca que ya para entonces disponía de 12.000 empleados. Para evitar nuevos desfalcos se creó una gerencia de control, de la que se responsabilizó a un funcionario muy honrado, y a la que se denominó con el nombre de Gerarca. El gerente despidió 2.000 empleados con la colaboración de los 5.000 que contrató. Pasados 25 días del encuentro del Rey con Dios, la Maderarca había producido 2.000 millones de pesos en ganancias, superadas ligeramente por las ganancias obtenidas por la Superarca en las fincas de apoyo que mantenía para contribuir al proyecto.Mientras tanto el viejito, olvidado por los sabios y los expertos, fue a la capital por recursos para continuar con su labor. Pero allí se enteró de que el dinero, que inicialmente le habían asignado, había sido trasladado al Departamento de Relaciones e Imagen Imarca responsable de la imagen publicitaria del proyecto. Se presentó entonces donde el virrey, que por esa época había sido nombrado Presidente de una compañía subsidiaria, la Comarca, encargada de la comercialización de productos.Al presentar sus argumentos fue acusado de oponerse al sistema Proarca, controlado por computadores y, con suerte, pudo evitar ser detenido por oponerse a la programación.
Cumplido el plazo, el Rey fue llamado nuevamente ante Dios. “¿Y el arca?”. “Señor, tienes que darme 15 días más. Tenemos 25.000 hombres trabajando día y noche en el proyecto. Aún no hemos comenzado el montaje, pero aprovechando la versatilidad de los expertos hemos logrado obtener pingües ganancias”. “Muy bien”, accedió Dios, no sin antes alertarlos a “tener el arca concluida dentro del nuevo plazo”.De regreso al palacio el Rey convocó a sabios y expertos y determinó que la Comarca apresurase su labor. Para tal efecto fue constituido un comité interinstitucional. Se trabajó sin descanso y, pasados 10 días, se contaba ya con la estructura del arca; a los 12 se perfilaba la proa, a los 13, la popa. A los 14 días el Coordinador, en una ceremonia ampliamente cubierta e ilustrada en “La Gaceta”, inauguró la puesta de la primera tabla.Al día siguiente se enteró el Rey de que sería necesario solicitar un nuevo aplazamiento de 10 días para la entrega del arca. Y, contra su voluntad, no tuvo mas remedio que acudir al cielo para tal propósito. Sin embargo, Dios no lo recibió. Le envió un santo, quien le comunicó la mala noticia: “no habrá aplazamiento. Dice Dios que ya le dio suficiente tiempo para cumplir el compromiso.”
De regreso a su reino el empezó a sentir una llovizna que poco a poco cambió convirtiéndose en una fuerte lluvia. Pasados tres días seguía lloviendo. El gran salón dorado estaba inundado, así como todo el país. La gente, desconcertada, tenía el agua hasta la cintura.Estaba reunido el Rey con sus sabios, técnicos y expertos para analizar la situación, cuando uno de ellos divisó, a través de una ventana, una pequeña mancha que asomaba en el horizonte. Era un barco, ¡un arca¡.“Y esa arca?”, preguntó el Rey. “¿Quién es el dueño?”. Era el anciano Noé quien en su arca solo llevaba animales. Pasó lentamente frente a ellos mientras el Rey, los Ministros, los Sabios y los Técnicos, continuaban reunidos, con el agua al cuello buscándole una solución al problema.
LA FABULA DEL ARCA
En cierta ocasión hizo Dios llamar al cielo al rey de un país. “No voy a darte mayores detalles”, le dijo, “pero necesito que hagas construir en un plazo de un mes un arca bien grande”.El rey regresó a su palacio y le contó a un amigo la orden que le había dado Dios. “No te preocupes” contestole su amigo,” al otro lado de las montañas vive un viejo fabricante de arcas. El te solucionará el problema.El viejo fue llamado entonces al Palacio y el Rey le mandó fabricar el arca mas grande de que fuese capaz. El anciano recibió la orden taciturno, y regresó a su taller donde, por generaciones, se habían construido las mejores arcas del reino.Pero uno de los sabios del Consejo Real, encontró conveniente aconsejar al Rey al respecto. “Majestad”, le dijo, “si se trata de la voluntad de Dios, me parece imprudente adjudicar al viejito la construcción del arca. Su técnica es artesanal, y está superada ampliamente por el Know –how moderno. Le recomiendo organizar un grupo de trabajo interdisciplinario e intersectorial que coordine el Proyarca como podríamos denominar al proyecto.
A los quince días el viejito ya tenía lista la madera, pero los técnicos dudaron de su calidad. Por tal motivo recomendaron al Rey crear una compañía que investigase los bosques del Reino y se encargase del aprovisionamiento de esta para el proyecto. Se decidió entonces crear la Maderarca, una empresa que tendría ventaja adicional de concurrir al mercado y obtener ganancias. Pero como la empresa no podía quedar al árbitro de un grupo de expertos, se creó una superintendencia a la que se denominó Superarca.A los 20 días se descubrió un gigantesco robo de materiales en la Superarca que ya para entonces disponía de 12.000 empleados. Para evitar nuevos desfalcos se creó una gerencia de control, de la que se responsabilizó a un funcionario muy honrado, y a la que se denominó con el nombre de Gerarca. El gerente despidió 2.000 empleados con la colaboración de los 5.000 que contrató. Pasados 25 días del encuentro del Rey con Dios, la Maderarca había producido 2.000 millones de pesos en ganancias, superadas ligeramente por las ganancias obtenidas por la Superarca en las fincas de apoyo que mantenía para contribuir al proyecto.Mientras tanto el viejito, olvidado por los sabios y los expertos, fue a la capital por recursos para continuar con su labor. Pero allí se enteró de que el dinero, que inicialmente le habían asignado, había sido trasladado al Departamento de Relaciones e Imagen Imarca responsable de la imagen publicitaria del proyecto. Se presentó entonces donde el virrey, que por esa época había sido nombrado Presidente de una compañía subsidiaria, la Comarca, encargada de la comercialización de productos.Al presentar sus argumentos fue acusado de oponerse al sistema Proarca, controlado por computadores y, con suerte, pudo evitar ser detenido por oponerse a la programación.
Cumplido el plazo, el Rey fue llamado nuevamente ante Dios. “¿Y el arca?”. “Señor, tienes que darme 15 días más. Tenemos 25.000 hombres trabajando día y noche en el proyecto. Aún no hemos comenzado el montaje, pero aprovechando la versatilidad de los expertos hemos logrado obtener pingües ganancias”. “Muy bien”, accedió Dios, no sin antes alertarlos a “tener el arca concluida dentro del nuevo plazo”.De regreso al palacio el Rey convocó a sabios y expertos y determinó que la Comarca apresurase su labor. Para tal efecto fue constituido un comité interinstitucional. Se trabajó sin descanso y, pasados 10 días, se contaba ya con la estructura del arca; a los 12 se perfilaba la proa, a los 13, la popa. A los 14 días el Coordinador, en una ceremonia ampliamente cubierta e ilustrada en “La Gaceta”, inauguró la puesta de la primera tabla.Al día siguiente se enteró el Rey de que sería necesario solicitar un nuevo aplazamiento de 10 días para la entrega del arca. Y, contra su voluntad, no tuvo mas remedio que acudir al cielo para tal propósito. Sin embargo, Dios no lo recibió. Le envió un santo, quien le comunicó la mala noticia: “no habrá aplazamiento. Dice Dios que ya le dio suficiente tiempo para cumplir el compromiso.”
De regreso a su reino el empezó a sentir una llovizna que poco a poco cambió convirtiéndose en una fuerte lluvia. Pasados tres días seguía lloviendo. El gran salón dorado estaba inundado, así como todo el país. La gente, desconcertada, tenía el agua hasta la cintura.Estaba reunido el Rey con sus sabios, técnicos y expertos para analizar la situación, cuando uno de ellos divisó, a través de una ventana, una pequeña mancha que asomaba en el horizonte. Era un barco, ¡un arca¡.“Y esa arca?”, preguntó el Rey. “¿Quién es el dueño?”. Era el anciano Noé quien en su arca solo llevaba animales. Pasó lentamente frente a ellos mientras el Rey, los Ministros, los Sabios y los Técnicos, continuaban reunidos, con el agua al cuello buscándole una solución al problema.
GRUPO 163 - TACTICA Y ESTRATEGIA
(pARa al miercoles 16 presentar un mapa conceptual de esta lectuar enviarlo por correo¡)
TACTICA Y ESTRATEGIA
No se deje tentar por la amplia disponibilidad de recursos y su bajo costo.
Primero la estrategia y luego la táctica.Los términos de "táctica" y "estrategia" son de aquellos que alguna vez estuvieron de "moda" durante los años 80 donde la Planeación Estratégica tuvo su auge, pero que su uso común ha tergiversado el significado de los mismos.
Una estrategia es un curso de acción determinado, un camino definido para obtener los resultados esperados (llamados por lo general objetivos estratégicos). La táctica consiste en allegar recursos y administrarlos de tal manera que el plan de acción se pueda ejecutar.
Hace unos años, eran pocos los recursos con los que se contaba, y por lo tanto las tácticas también eran limitadas. Los objetivos tácticos implicaban obtener el mayor provecho posible de las tecnologías implementadas. Al fin y al cabo, el costo de implementar estas tecnologías era bastante alto y por lo tanto era imperante prolongar la vida útil de los mismos para que el costo periódico fuera menor. Adicionalmente, el cambio tecnológico era muy lento, podían pasar entre 18 y 24 meses para que un proveedor hiciera un cambio substancial de tecnología.
Hoy aparecen recursos por doquier. Se generan nuevas tecnologías (no solo productos sino tecnologías enteras) con una rapidez impresionante, a muy bajos costos y disponibles globalmente. La implementación de las nuevas tecnologías también se hace en forma óptima y acelerada, por lo que deja de ser también una ventaja competitiva el acceso a la nueva tecnología, algo que otrora era reservado para las grandes empresas con grandes capitales. Hay de todos los "colores y sabores".
Se chocan dos mundos actualmente en la oferta de tecnología: las aplicaciones gratuitas (incluidos sistemas operativos, bases de datos y programas como ERP o CRM) y las aplicaciones con costo. No se trata de discernir cual es mejor ni definir una política para manejar las alternativas, sino de establecer que el costo de acceso a la tecnología dejó de ser obstáculo para su utilización.De ahí el pecado capital. Ha hecho carrera en las implementaciones recientes que lo importante es tener la tecnología, y se hace caso omiso a la estrategia para utilizarla.
Es muy fácil incluir una sala de conversación (chat) o foro en un sitio Web, sin embargo la simple inclusión no constituye garantía para que se utilice adecuadamente ni que surta el efecto. La tecnología en si misma no brinda ninguna ventaja competitiva, sino la estrategia que se implemente a través de la tecnología. Cuando se trata de diseño de sitios Web para negocios, si que se tienen sorpresas de grandes sumas de dinero invertidas en tecnologías que poco uso estratégico tiene por falta de visión al implementarlas. Una base de datos de clientes que no incorpora estrategias de actualización y verificación permanentes ó una página de noticias que se envejece sin renovación.Las aplicaciones mayores como las de CRM y SCM presentan todavía problemas de uso estratégico más notorio. Si examinamos la primera, la intención es acercarnos a nuestros clientes a través de un sistema de información que nos permita atenderle mejor, y ojalá venderle más. Sin embargo, se nos olvida que en el establecimiento de esta relación interviene no solo nuestro cliente, sino el cliente de nuestro cliente, quien en muchas ocasiones es el consumidor final. Se nos olvida establecer una estrategia para incorporar las relaciones en esta segunda escala, pero sin ellas, nuestro sistema de CRM no tiene mucha utilización.No se deje tentar por la amplia disponibilidad de recursos y su bajo costo. Es imperante que la táctica se efectúe posterior a la estrategia, y que las selecciones de recursos estén alineadas con los objetivos estratégicos.
TACTICA Y ESTRATEGIA
No se deje tentar por la amplia disponibilidad de recursos y su bajo costo.
Primero la estrategia y luego la táctica.Los términos de "táctica" y "estrategia" son de aquellos que alguna vez estuvieron de "moda" durante los años 80 donde la Planeación Estratégica tuvo su auge, pero que su uso común ha tergiversado el significado de los mismos.
Una estrategia es un curso de acción determinado, un camino definido para obtener los resultados esperados (llamados por lo general objetivos estratégicos). La táctica consiste en allegar recursos y administrarlos de tal manera que el plan de acción se pueda ejecutar.
Hace unos años, eran pocos los recursos con los que se contaba, y por lo tanto las tácticas también eran limitadas. Los objetivos tácticos implicaban obtener el mayor provecho posible de las tecnologías implementadas. Al fin y al cabo, el costo de implementar estas tecnologías era bastante alto y por lo tanto era imperante prolongar la vida útil de los mismos para que el costo periódico fuera menor. Adicionalmente, el cambio tecnológico era muy lento, podían pasar entre 18 y 24 meses para que un proveedor hiciera un cambio substancial de tecnología.
Hoy aparecen recursos por doquier. Se generan nuevas tecnologías (no solo productos sino tecnologías enteras) con una rapidez impresionante, a muy bajos costos y disponibles globalmente. La implementación de las nuevas tecnologías también se hace en forma óptima y acelerada, por lo que deja de ser también una ventaja competitiva el acceso a la nueva tecnología, algo que otrora era reservado para las grandes empresas con grandes capitales. Hay de todos los "colores y sabores".
Se chocan dos mundos actualmente en la oferta de tecnología: las aplicaciones gratuitas (incluidos sistemas operativos, bases de datos y programas como ERP o CRM) y las aplicaciones con costo. No se trata de discernir cual es mejor ni definir una política para manejar las alternativas, sino de establecer que el costo de acceso a la tecnología dejó de ser obstáculo para su utilización.De ahí el pecado capital. Ha hecho carrera en las implementaciones recientes que lo importante es tener la tecnología, y se hace caso omiso a la estrategia para utilizarla.
Es muy fácil incluir una sala de conversación (chat) o foro en un sitio Web, sin embargo la simple inclusión no constituye garantía para que se utilice adecuadamente ni que surta el efecto. La tecnología en si misma no brinda ninguna ventaja competitiva, sino la estrategia que se implemente a través de la tecnología. Cuando se trata de diseño de sitios Web para negocios, si que se tienen sorpresas de grandes sumas de dinero invertidas en tecnologías que poco uso estratégico tiene por falta de visión al implementarlas. Una base de datos de clientes que no incorpora estrategias de actualización y verificación permanentes ó una página de noticias que se envejece sin renovación.Las aplicaciones mayores como las de CRM y SCM presentan todavía problemas de uso estratégico más notorio. Si examinamos la primera, la intención es acercarnos a nuestros clientes a través de un sistema de información que nos permita atenderle mejor, y ojalá venderle más. Sin embargo, se nos olvida que en el establecimiento de esta relación interviene no solo nuestro cliente, sino el cliente de nuestro cliente, quien en muchas ocasiones es el consumidor final. Se nos olvida establecer una estrategia para incorporar las relaciones en esta segunda escala, pero sin ellas, nuestro sistema de CRM no tiene mucha utilización.No se deje tentar por la amplia disponibilidad de recursos y su bajo costo. Es imperante que la táctica se efectúe posterior a la estrategia, y que las selecciones de recursos estén alineadas con los objetivos estratégicos.
jueves, septiembre 03, 2009
GRUPO 165 - BALANCE SOCIAL
BALANCE SOCIAL EN QUIMICOS LAURA
La compañía QUIMICOS LAURA tiene una planta en las afueras de la ciudad en el sector norte donde se encuentra gran parte de los barrios marginados de la ciudad, cuenta con 150 empleados el 80% dedicado a la planta de producción.
La empresa se ha distinguido por las dificultades en el pago de parafiscales, aunque su ambiente organizacional es bueno, no obstante las dificultades en comunicación sobre todo en la seccion administrativa.
Dentro de las políticas de la empresa está el mejoramiento del nivel de vida de sus colaboradores para lo cual se espera invertir en educación ya que el 15% de los empleados apenas alcanzan el nivel de primaria y en el personal administrativo hay rechazo a las nuevas TICs. En vivienda se pretende desarrollar un plan de préstamos blandos para adquisición y mejoramiento.
En los alrededores de la planta las calles estan sin pavimentar algo que en invierno se torna molesto no solo para los empleados de la planta sino tambien para el vecindario, aunque el mayor problema que se tiene es el nivel de contaminación por aguas residuales y por ruidos que supera los 80 decibeles y la turbiedad del agua alcanza niveles del 70%, ya se han recibido comunicados del ministerio del medio ambiente en tal razon.
Se desea implementar un plan de motivacion al personal a través del apoyo a las familias pero no se tiene definido como, existe la voluntad de la gerencia para apropiar los recursos necesarios para ello.
Se pretende que al final del año se tenga un balance social favorable, con estos supuestos elabore un cuadro de balance social con un mínimo de 10 objetivos.
La compañía QUIMICOS LAURA tiene una planta en las afueras de la ciudad en el sector norte donde se encuentra gran parte de los barrios marginados de la ciudad, cuenta con 150 empleados el 80% dedicado a la planta de producción.
La empresa se ha distinguido por las dificultades en el pago de parafiscales, aunque su ambiente organizacional es bueno, no obstante las dificultades en comunicación sobre todo en la seccion administrativa.
Dentro de las políticas de la empresa está el mejoramiento del nivel de vida de sus colaboradores para lo cual se espera invertir en educación ya que el 15% de los empleados apenas alcanzan el nivel de primaria y en el personal administrativo hay rechazo a las nuevas TICs. En vivienda se pretende desarrollar un plan de préstamos blandos para adquisición y mejoramiento.
En los alrededores de la planta las calles estan sin pavimentar algo que en invierno se torna molesto no solo para los empleados de la planta sino tambien para el vecindario, aunque el mayor problema que se tiene es el nivel de contaminación por aguas residuales y por ruidos que supera los 80 decibeles y la turbiedad del agua alcanza niveles del 70%, ya se han recibido comunicados del ministerio del medio ambiente en tal razon.
Se desea implementar un plan de motivacion al personal a través del apoyo a las familias pero no se tiene definido como, existe la voluntad de la gerencia para apropiar los recursos necesarios para ello.
Se pretende que al final del año se tenga un balance social favorable, con estos supuestos elabore un cuadro de balance social con un mínimo de 10 objetivos.
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