(Guìa a tener en cuenta para la elaboraciòn del análisis del mercado en el proyecto, favor tener en cuenta solo los items que tienen que ver con el proyecto que se esta elaborando, para entrega en la clase del 02 de marzo)
ANÁLISIS DEL MERCADO
ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA EMPRESA
Trata de conocer el medio en el cual se espera desarrollar la actividad, es preciso resolver las siguientes inquietudes:
- Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual se va a entrar, posibilidades de crecimiento
- Estado del sector en términos de: productos o servicios, mercados, clientes o usuarios, empresas nuevas, tecnologías, administración, desarrollo, etc.
- Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan el sector positiva o negativamente.
- Barreras especiales de ingreso o salida de negocios del sector
- Rivalidades existentes entre los competidores
- Poder de negociación de clientes y proveedores
- Amenaza de ingreso de nuevos productos o servicios sustitutos
- Amenaza de ingreso de nuevos negocios.
ANÁLISIS DEL MERCADO PROPIAMENTE DICHO
1 Producto o Servicio:
Trata de conocer en detalle las características del producto o servicio con el cual se pretende entrar en el mercado; es preciso conocer:
- Descripción detallada del producto o servicio que se va a vender (especificaciones)
- Aplicación del producto o servicio
- Elementos especiales del producto o servicio
- Productos o servicios competidores
- Fortalezas y debilidades de su producto frente a los productos o servicios competidores
- Patentes o condiciones del secreto industrial o del negocio referente a su producto o servicio.
- Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual
- Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas
- Factores para destacar del producto o servicio
- Cuidados especiales con el producto o servicio
2 Clientes:
Trata de identificar cuáles son y donde están los clientes del producto o servicio y conocer su competencia, por tanto debe analizarse:
- Tipo de compradores potenciales segmentados por actividad, edad, sector, nivel, ubicación, ingresos, etc.
- Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores directos).
- Localización geográfica de los clientes
- Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política, religión, forma de pago, etc).
- Opiniones de clientes que han mostrado interés en el producto o servicio.
- Opiniones de clientes que no han mostrado interés en el producto o servicio
- Formas posibles de evitar la falta de interés.
3- Competencia:
Trata de conocer fortalezas y debilidades de las empresas que están en el mercado actual, por tanto es preciso conocer:
- Precios
- Desempeño del producto, servicios y garantías
- Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes
- Posibilidades de solución a esas dificultades
- Mercado que manejan (volumen en unidades y pesos)
- Esquema de venta, distribución
- Capacidad de producción
- Capacidad financiera
- Cuales son las marcas o empresas lideres por Precios?, por calidad?, por servicio?, hacer análisis comparativo
- Han surgido a se han acabado empresas de este tipo en los últimos tiempos? como les ha ido? Razones?
- Imagen de la competencia ante los clientes
- ¡Por que les compran?
- Segmento al cual están dirigidos
- Por que será fácil o difícil competir con ellos?
- Por que cree que puede lograr una fracción del mercado?
4- Tamaño del mercado global:
Es la parte mas difícil, sin embargo es preciso conocer la conformación de la torta de mercado actual, por tanto es preciso indagar:
- Nivel total de consumo en unidades y pesos de producto o servicio
- Tendencia del número de usuarios y los patrones de consumo del producto o servicio.
- Factores que pueden alterar el consumo actual o futuro. (condiciones sociales, económicas, religión).
5- Tamaño de mi mercado
Hace parte de conocer el mercado específico al cual nos dirigiremos teniendo en cuenta el conocimiento de un mercado global; para ello es precios tener en cuenta la proyección de ventas donde el volumen de ventas es la cantidad de productos o servicios que se venden en el periodo y mercado global como la cantidad total de productos o servicios que los clientes adquieren en el periodo.
VOLUMEN VENTAS (UNIDADES O USUARIOS ATENDIDOS)
PLAN DE MERCADEO
El plan de mercadeo recoge las estrategias que se van a utilizar para lograr los resultados previstos en términos de volumen de ventas.
1- Estrategia de precio:
Se trata de formular las decisiones que afecten al estructura de precios de los productos o servicios. Por tanto, es preciso tener en cuenta:
- Políticas de precio de la competencia
- Precio previsto
- Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir la inversión y rendimiento mínimo
- Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto o servicio una entrada rápida en el mercado
- Potencial de expansión del mercado previsto
- Justificación para un precio diferente al de la competencia
- Posibles niveles de variación de precio para sostener una guerra de precios
- Si el precio es mejor que el de la competencia explicar cuales son las ventajas comparativas que le permitan hacer esto.
- A través de un esquema de punto de equilibrio analizar la relación precio-volumen-utilidad.
- Que descuentos plantea ofrecer y por que motivos?
- Porcentaje de venta a crédito y de contado y por cuanto plazo
2- Estrategia de venta:
Plante al forma específica en que se logran los volúmenes de ventas, para ello es preciso tener en cuenta:
- Clientes iniciales
- Clientes que recibirán el mayor refuerzo de venta
- Mecanismos de identificar clientes potenciales y manera de contactarlos
- Características del producto o servicio que se enfatizarán en al venta
- Conceptos especiales que se utilizaran para motivar la venta
- Cubrimiento geográfico inicial
- Plan de ampliación geográfica
- Clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales, etc.)
3- Estrategia promocional:
Es identificar los mecanismos de promoción que la empresa utilizará, para ello es preciso tener en cuenta:
- Mecanismos para llevar el producto o servicio a la atención de los consumidores
- Ideas básicas para presentar la promoción
- Mecanismos de ayuda a la venta
- Programa de medios (frecuencia y valor)
4- Estrategia de distribución:
Los temas básicos de análisis son:
- Canales de distribución que utilizará
- Métodos de despacho y transporte
- Costos de transporte y seguro
- Problemas de bodegaje
- Política de inventario de producto terminado
5- Política de servicio:
Considerar los siguientes aspectos:
- Términos de las garantías del producto o confiabilidad del servicio
- Tipo de servicios a los clientes
- Valores agregados
- Mecanismo de atención a los clientes
- Políticas de cobro de servicios
- Comparativo entre la política de servicios propia y la de la competencia
6- Táctica de ventas:
Es analizar muy bien la venta en si y por ello tener en cuenta:
- Tendrá fuerza de ventas propias?, recurrirá a distribuidores, cual será el costo del servicio
- Como contratar y remunerar la fuerza de ventas en caso de ser propia?
- Si utiliza terceros para la venta como están de conocimiento del producto y el de la competencia y distribuyen también sus productos?
- Describa los descuentos a mayorista y minoristas y como es la relación con el de la competencia?
- Describa los acuerdos comerciales que ha logrado adquirir y como influyen en las proyecciones de ventas?
- Formule metas para vendedores y distribuidores
7- Planes de contingencia:
Indique aquí cual es su plan de contingencia en caso de que las estrategias promulgadas no funcionen, como reaccionaría a los cambios del mercado?
jueves, febrero 25, 2010
GRUPO 178 - LA VANIDAD MASCULINA
(Analizar este artìculo de la revista dinero para entregar en la clase del 04 de marzo)
La vanidad masculina, un mercado en plena expansión
L´Oréal concentrará su estrategia de crecimiento en tres frentes: peluquerías, desodorantes y hombres. El más llamativo, el mercado masculino, es el mercado a conquistar.
L´Oréal lleva 15 años en Colombia. De acuerdo con su director general Jean Pierre Gouttebroze, el mercado colombiano es bastante dinámico. En el 2009 sus ventas crecieron a una tasa de dos dígitos y esperan crecer este año entre el 15% y el 20%. Su estrategia de crecimiento está enfocada en tres frentes, y el más llamativo, es el mercado masculino, el mercado a conquistar.
Parte de la estrategia está enfocada en ampliar su participación en la categoría de los desodorantes. Otra parte, en ampliar sus ventas en las tiendas, en las farmacias y en las peluquerías. “El consumidor colombiano, al igual que el latino usa muchos productos de higiene y están cada vez más interesados en el cuidado personal. Estos centros son claves para difundir la marca”, comentó Jean Pierre Gouttebroze, director general de L´Oréal Colombia.
Quieren aumentar sus ventas en las farmacias por medio de nuevos productos. “Una nueva propuesta que responda a las necesidades de los consumidores, a un buen precio, contribuye al crecimiento”, afirmó el director general de la compañía de cosméticos en Colombia.
Finalmente, la compañía le quiere apuostar al mercado masculino. Un mercado en expansión. De acuerdo con su director general, los hombres colombianos son consumidores naturales de los productos clásicos como las cremas de afeitar. Pero existen otros mercados por desarrollar tales como el cuidado y tratamiento facial, la coloración y los desodorantes.
“Es en estos mercados donde la innovación de L’Oréal juega un papel fundamental pues nos permite ofrecer productos creados para responder a las necesidades específicas. Los hombres exigen cada vez más que los productos que usan sean hechos exclusivamente para ellos”, comentó Jean Pierre Gouttebroze.
Otras estrategias de mercadeo
La compañía cuenta con el 12,1% de participación de mercado en América Latina y quiere aumentarla del 3% en el mercado colombiano. Constantemente están lanzado diferentes productos para diferentes públicos. “No pasa un mes sin que lancemos un nuevo producto. Hemos tenido hasta cuatro lanzamientos dirigidos a cuatro públicos distintos y con grandes innovaciones tecnológicas que han sido muy bien recibidas y percibidas por el consumidor”, afirmó Jean Pierre Gouttebroze.
Asimismo, L´Oréal a nivel mundial tiene la política de invertir en investigación el 3,5% de sus ventas anuales mundiales. Por ejemplo, en el 2009 la compañía registró ventas por 17.500 millones de euros. De acuerdo con el director general, la marca la usan aproximadamente 1.200 millones de personas en el mundo.
Dentro de sus resultados de investigación, menciona uno. “Existen avances novedosos e importantes. Por ejemplo, muchas coloraciones estaban hechas con base en amoníaco, lo cuál producía un olor bastante fuerte. Ahora desarrollamos un sistema inoloro compuesto por el agua y el aceite. Este nuevo producto a sido un éxito en Francia”, reveló el director general de L´Oréal en Colombia.
Es importante resaltar que ante la fuerte competencia en la industria de los cosméticos, las marcas han ampliado sus estrategias de mercadeo para poder obtener una mayor tajada de un mercado que ha registrado ventas millonarias. El sector de los cosméticos ya no es exclusivo para el sexo femenino. El mercado masculino es un mercado en expansión.
miércoles, febrero 24, 2010
GRUPO 177 - LOS MIEMBROS DE LAS JUNTAS DIRECTIVAS
(Favor hacer un análsis del siguiente artítulo de la revista Dinero del 24 de febrero de 2010 - entregar esta actividad en la clase del 3 de marzo)
Qué debe hacer un buen miembro de junta directiva
Integridad corporativa. Las juntas directivas deben asegurar que la existencia de las empresas no esté amenazada por riesgos dentro de la firma o en el entorno. ¿Cuáles son las principales responsabilidades de un director?
¿La crisis financiera desprestigió el concepto de gobierno corporativo, incluso en los países empresarialmente más organizados del mundo? Para la vicepresidenta de la Corporación Financiera Internacional, IFC, Rachel Kyte, esa es una apreciación imprecisa. “Gobierno corporativo no es para la Oecd y no fracasó”, le dijo a Dinero.com.
Señaló que en su opinión la crisis demostró que, en cambio, el gobierno corporativo no estaba bien aplicado en esas empresas y en esos países, que de alguna manera, hay que volver a empezar con lo básico.
Introdujo un concepto más amplio, el de integridad corporativa, de la cual hace parte el gobierno corporativo. Se trata de mantener la existencia, la integridad de las empresas y esto incluye elementos adicionales como el manejo del riesgo, del fraude o de la competencia desleal.
A la vicepresidenta le parece que viene una época interesante, en la cual, casi sin duda, habrá una avalancha de regulaciones para evitar problemas empresariales. “El objetivo no debería estar en idear un esquema sobreregulado, sino en implantar las mejores prácticas de gobierno corporativo”, afirmó.
Responsabilidades de las juntas
Uno de los elementos que componen las mejores prácticas de gobierno corporativo, son juntas directivas que hagan bien su trabajo. Que tengan comités de auditoría, directores independientes, que se preocupen por la estrategia y que tengan normas claras de conducta.
La IFC tiene una lista de algunas de las principales responsabilidades de la junta directiva, que deberían operar para garantizar la integridad de las empresas. Estas son unas de ellas.
. Los directores deben tener el tiempo suficiente para hacer un trabajo responsable en la junta.
. Cada uno de los miembros de junta debe usar su juicio en el mejor interés de la compañía.
. Cada director debe estar informado sobre el negocio y sobre el comportamiento de sus mayores mercados.
. Los directores deben evitar conflictos de interés en su labor.
. La información de la empresa debe recibir un tratamiento confidencial.
. Los directores deben actuar en forma objetiva y receptiva con otras perspectivas.
. Los directores deben asistir a las sesiones de junta y deben prepararse para cada una de ellas.
. La junta directiva debe encargarse de avanzar en los procesos de sucesión y selección del presidente de la empresa.
lunes, febrero 22, 2010
GRUPO 178 - MERCADEO POSCRISIS
(Elaborar un mapa conceptual del siguiente articulo de la revista Dinero para entregar a mas tardar en la clase el 4 de marzo )
Mercadeo postcrisis
Mercadeo postcrisis
La crisis cambió el comportamiento de los consumidores. La tendencia a los bajos precios, pero con alta calidad, podría mantenerse en el tiempo, en medio de una mayor fragmentación de canales y procesos de comunicación y del papel de la mujer en el consumo.
¿Cuáles serán los efectos de la crisis económica global sobre el comportamiento de los consumidores? Como resultado del caos global de los dos años anteriores, el mundo y también Colombia pueden esperar tasas de crecimiento anémicas para los años que vienen, con altos índices de desempleo. Los consumidores han visto que su situación se deteriora y temen que pueda empeorar, dada la incertidumbre laboral. ¿Cuál va a ser el impacto de esta situación sobre las estrategias de mercadeo de las empresas?
No es hora de lamentarse, sino de actuar. Como dice Mauricio Barriga, presidente en Colombia de la agencia de publicidad Ogilvy, "la crisis que no mata, enseña". Lo importante es discernir a tiempo las lecciones relevantes y aplicarlas rápidamente a la estrategia.
El impacto macroeconómico de la crisis ha sido menor en Colombia que en algunos países desarrollados. Eso es un consuelo, pero de todas formas la situación es de alta incertidumbre. No podemos equivocarnos: los gerentes de mercadeo enfrentan retos extraordinarios. Algunos de ellos surgirán y otros serán derrotados por el entorno.
Para las empresas, el gran riesgo en estos momentos es olvidar las estrategias de mercadeo y enfrascarse en una discusión sobre los ítems de gastos que se van a recortar. Quienes hagan esto estarán sirviendo en bandeja de plata la oportunidad a sus competidores, pues esta es la coyuntura para ganar participación de mercado a costa de otros jugadores que se debilitan.
La coyuntura de 2010 será decisiva en esta trayectoria. La economía colombiana muestra expectativas de crecimiento algo mejores que las del año pasado y la confianza de los consumidores muestra una incipiente tendencia al alza. El Mundial de Fútbol es un gran evento que crea un ambiente favorable para el marketing. Sin embargo, la economía está en un momento de transición, la incertidumbre electoral afecta todas las decisiones y la confianza del consumidor se ve afectada profundamente por el desempleo.
Son tiempos interesantes. Por una parte, los consumidores eliminan gastos, cambian sus hábitos para buscar soluciones más frugales, postergan decisiones, exigen más y quieren pagar menos, a lo que se suma un papel fundamental de la mujer en el consumo. Por otra, hay tendencias que avanzan con fuerza extraordinaria, como la búsqueda de productos que contribuyan a la sostenibilidad ambiental y a la salud, o la exigencia de transparencia, trazabilidad y responsabilidad social en las marcas. Las propuestas de valor triunfadoras en este periodo tendrán que dar satisfacción a estas necesidades.
¿Cómo actuar?
Para quienes aspiran al liderazgo en sus mercados, es el momento de tomar decisiones firmes. Hay tres grandes lecciones para la acción en coyunturas como la actual.
La primera es fortalecer la estrategia de mercadeo, en lugar de debilitarla. Las empresas que redoblan sus esfuerzos de mercadeo en tiempos de crisis obtienen mejores resultados en el largo plazo. Un estudio reciente citado en el Financial Times encontró que el crecimiento anual de largo plazo en el valor para los accionistas es 1,3% superior en aquellas firmas que no recortan inversiones en publicidad cuando cae el ciclo económico. Otros estudios de la misma fuente muestran que las ventas y la rentabilidad de las empresas que invierten agresivamente en mercadeo en los puntos más bajos de una recesión pueden reflejarse en amplias diferencias en rentabilidad frente a los competidores, incluso tres años después de terminada la crisis.
La segunda lección es sorprender con propuestas de valor que sean muy atractivas para los consumidores, con el fin de capitalizar sobre las dificultades de los competidores. Por ejemplo, mientras en Colombia el sector de restaurantes y comidas rápidas tuvo un decrecimiento del 9%, McDonald's creció en ventas a un ritmo de dos dígitos. Este incremento se logró a través de dos estrategias fundamentales. Por una parte, introdujo una reducción de precios en productos complementarios a su oferta tradicional que, si bien redujo el valor promedio del tiquete de compra, aumentó en más del 10% el número de consumidores. Por otra, emprendió una expansión del número de puntos de venta en el país, al abrir diez nuevos restaurantes -el índice de aperturas más grande en Latinoamérica en 2009-.
La tercera lección es redoblar esfuerzos por acercarse al consumidor y conocerlo mejor a través de todos los medios posibles. En Colombia hay muchos casos de empresas que han seguido exitosamente estrategias de este tipo. Las empresas que tienen sistemas sólidos de venta directa, por ejemplo, están entre las que han registrado menores impactos durante la crisis. De hecho, Amway Colombia fue la filial de esta multinacional que tuvo el año pasado el mayor incremento en ventas (más del 115%) en el mundo.
El conocimiento del consumidor se convierte en la base de la ventaja. Es indispensable enfrentar este tema utilizando una diversidad de herramientas, con el fin de triangular resultados y llegar a hallazgos robustos. Desde la minería de datos hasta el análisis del comportamiento de los compradores en los puntos de venta, la información que arrojan distintas metodologías se combina para identificar insights relevantes, que se convierten en fuente de diferenciación en el mercado.
Un ejemplo del buen uso de estas herramientas es lo hecho por el grupo Vestimundo y Crystal, que maneja las marcas de prendas de vestir Gef, Punto Blanco, Galax y Baby Fresh. "Antes solo pensábamos en producir y ver cómo se vendía esa producción. Dimos un vuelco para entender el mercado, al consumidor y al comercio", explica Juan Fernando Gómez, vicepresidente comercial del grupo.
En un trabajo que duró cerca de un año, la compañía estructuró programas de investigación, conocimiento del consumidor y diseño. La empresa tiene más de 50 puntos de venta en el país, que se convirtieron en sus laboratorios. Creó productos para los diferentes mercados en el país, lo que le permitió crecer el año pasado 14% y recuperar en el mercado local buena parte de la caída del mercado venezolano. "Ahora esperamos llevar este modelo al exterior, incluso vinculando producción", dice Gómez.
Algunos convierten este factor en el corazón de sus estrategias más ambiciosas. Alpina está reforzando su investigación de consumidor en Estados Unidos con la meta de desarrollar productos enfocados en el mercado sajón y no solo en el latino. "Estados Unidos puede ser una operación tan o más importante que Colombia para Alpina en unos cinco a diez años. Llevamos tres años estudiando el mercado, el consumidor y la forma de entrar", explica Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina.
Las oportunidades
En este nuevo entorno hay que ver las oportunidades que se abren y la nueva agenda del mercadeo mundial.
Por una parte, adquieren gran importancia y protagonismo las mujeres en el contexto internacional gracias a su mayor capacidad de compra y a las nuevas oportunidades de trabajo que se están generando debido a la convergencia tecnológica. Según el Foro Económico Mundial, el aumento global proyectado de los ingresos de las mujeres hasta 2013 será de US$5,1 trillones, un crecimiento mayor a la economía de la China en el mismo periodo. Esto significa que, en conjunto, las mujeres deben ser consideradas el mercado emergente más grande del mundo. Además, la transformación tecnológica, le ha permitido a la mujer acceder a nuevas formas de trabajo sin abandonar la casa.
Otra variable estratégica es la sostenibilidad. El 90% de los consumidores afirma que compraría productos sostenibles. "Las actuales estructuras de consumo no son sostenibles ni para el ambiente ni para los negocios. Decidir qué incluir en estos nuevos modelos comerciales requiere tomar riesgos, pero la decisión se debe adoptar sin demora", dice el informe. (ver recuadro).
De otro lado, para McKinsey, en un reciente estudio sobre el comportamiento de consumo en Estados Unidos, está claro que dada la experiencia de los consumidores con productos nuevos, "ahora un número creciente de consumidores está en juego".
A su vez, Booz Allen, en el análisis sobre la perspectiva en 2010, señala que independientemente del ritmo de crecimiento, "es crecimiento. La mejora en el entorno permite a las empresas reorientar su atención a profundos cambios estructurales y demográficos. Por ejemplo, en las economías maduras, las personas mayores de 55 años se están convirtiendo en el mayor segmento de la población con poder adquisitivo considerable", dice.
El entorno
Todas las consideraciones anteriores son particularmente importantes en un entorno caracterizado por cambios rápidos y trascendentales en las diferentes variables que componen la estrategia de mercadeo.
El tema más visible es el de la presión hacia abajo en los precios en la mayoría de las categorías. Según Nielsen, las ofertas ya alcanzan la cuarta parte de los productos de consumo masivo vendidos en Colombia y esta es una tendencia que tiende a mantenerse hacia el futuro.
"Veo las ofertas y la reducción de precios como una estrategia de largo plazo. El consumidor colombiano ya entró en sintonía con las ofertas y es una tradición que difícilmente se va a perder", dice Paola Fonseca, gerente de mercadeo de Nielsen.
Jorge Londoño, de Invamer Gallup, también ve una tendencia muy fuerte hacia la baja de precios en Colombia. La innovación es una defensa frente a este tema, pero es necesario innovar permanentemente. "Lo único que el mercado acepta con valores premium es la innovación, pero una vez pasa, la presión es muy alta en términos de precios", dice. De esta manera, no basta con tener productos innovadores de vez en cuando. Es necesario renovar permanentemente el portafolio, en un entorno donde los ciclos de producto se agotan rápidamente.
Por otra parte, los canales en Colombia mantienen su dinámica evolución y es indispensable estar al día respecto a lo que ocurre en ese frente. Durante años, la oposición entre tiendas y supermercados estuvo en el centro del escenario. Hoy, sin embargo, el tema es aún más complejo. Desde hace unos años han empezado a llegar nuevos jugadores a la categoría en sectores como frutas y verduras, remodelación y construcción, tiendas de conveniencia, almacenes de departamento, papelería y oficina, droguerías y otros (ver recuadro).
Estos formatos están logrando importantes avances en las preferencias de los consumidores y ya están afectando los hábitos de compra (ver recuadro).
Se estima que estas transformaciones de canales traerán más inversión de mercadeo a los puntos de venta para definir la decisión de compra en la última milla del proceso. Según Richard Sucre, presidente de Network4Leaders, el presupuesto de mercadeo para el punto de venta en Estados Unidos, que hace unos años era de 2%, hoy representa el 8%. Sucre participará en el foro Shopower 2010, organizado por Foros Dinero y Enfoque Seminarios, para los días 11 y 12 de marzo en Bogotá. El evento contará, entre otros, con la presencia de Neil Stern, experto en nuevos conceptos de retail; Ruby Anik, vicepresidente senior de brand marketing de J.C. Penney Company; Jan Arnaut, CEO de CATIE, y Diego Olmedilla, presidente de Aplus Field Marketing.
Los factores asociados con la logística y la cadena de abastecimiento también evolucionan y presentan un escenario más exigente. De nada vale tener un excelente producto, con un gran posicionamiento, si no está listo en la góndola en el momento de compra. En este frente, los productores colombianos muestran desempeños cada vez mejores. Según Logyca, el porcentaje de agotados en Colombia para 2009 fue de 4,5%, el más bajo en la historia de la medición. Esto significa que por cada 100 veces que se buscan productos en un supermercado, solo en 4,5 veces no se encuentran disponibles. Hace ocho años, cuando se inició esta medición, el nivel de agotados en el país estaba cerca al 14%.
Para acabar de multiplicar la complejidad de la situación, el modelo de comunicación con los consumidores también está cambiando. La convergencia tecnológica y la posibilidad de que haya una comunicación más estrecha generan una nueva dinámica. Las diferencias nítidas que existían en el pasado entre medios de comunicación tradicionales -conocidos como Above The Line, o ATL-; los no tradicionales -Below The Line, o BTL- y los digitales se están diluyendo. En el futuro habrá una comunicación de doble vía entre las marcas y los consumidores, la cual permitirá moverse en forma fluida entre todas estas modalidades de comunicación. Lo importante es lograr esa comunicación, atractiva, seductora y capaz de continuar de un medio a otro, entre las marcas y las personas
Cuando se mira hacia atrás, las etapas de crisis señalan el momento en que algunos jugadores se hundieron. Sin embargo, también marcan el momento en que otros tomaron ventaja decisiva en el mercado, incrementaron participación y fortalecieron su posicionamiento. Las decisiones que se tomen en este momento definen quién será quién cuando llegue la hora de hacer ese balance, a la vuelta de pocos años.
domingo, febrero 21, 2010
GRUPO 179 - QUITAR LOS PARAFISCALES
(Hacer un análisis de una página del siguiente artículo de la revista dinero para la clase del 27 de febrero)
Quitar los aportes parafiscales no mejora el empleo
Contrario a lo que han encontrado los economistas del país en los últimos diez años, el Observatorio del Mercado de Trabajo del Externado sostiene que reducir los parafiscales no reduciría el desempleo y sí afectaría la distribución del ingreso.
“La disminución o eliminación de los aportes parafiscales al Icbf, Sena y Cajas de Compensación no aumentará el empleo en Colombia”, es la conclusión de un estudio que acaba de publicar el Observatorio del Mercado de Trabajo y la Seguridad Social de la Universidad Externado de Colombia.
El resultado va en contravía de una gran cantidad de estudios que se han realizado en los últimos diez años, en los que han participado economistas del BID, de Fedesarrollo y de la Universidad de los Andes, entre otros, y que destacan cómo los costos laborales no salariales - que incluyen los aportes parafiscales -, son de los más altos en el hemisferio. Esto, dicen, le resta competitividad a la producción nacional y dificulta la creación de empleo.
¿Cómo se producen entonces los nuevos resultados? De un lado, el Observatorio argumenta que los estudios previos usaron métodos estadísticos de calidad dudosa. “Un escrutinio minucioso y riguroso de estos estudios revela que ellos no aportan evidencia empírica definitiva y que no se puede derivar alguna conclusión certera de política”, dice.
Otro elemento está en que mientras la parafiscalidad laboral se ha modificado muy poco en los últimos años, las contribuciones a seguridad social han aumentado de forma sistemática. “Si hubo un impacto negativo sobre el empleo, éste debe atribuirse, en casi su totalidad, al aumento de los costos no salariales relacionados con pensiones, salud y riesgos profesionales”.
Pero incluso si estuviera equivocado con lo anterior, los investigadores del Observatorio piensan que no habría garantía de que la eliminación de los parafiscales aumente el empleo. “Aún si se aceptara que la introducción de los gravámenes a la nómina reduce el empleo, así como lo sostiene la literatura económica nacional, no se puede garantizar que, automáticamente, la eliminación o disminución de los mismos lleve a aumentos de la ocupación”, afirman. Aseguran que en países como Suecia, Finlandia y Chile, donde se disminuyeron los impuestos a la nómina, no se encontró evidencia estadística significativa que mostrara un aumento de la ocupación.
Sostienen que con modelos económicos más precisos (modelos de equilibrio general, como los llaman los economistas), se puede simular lo que ocurriría si se emplearan otras fuentes de financiación para el Icbf, el Sena y las cajas de compensación, diferentes a los parafiscales. El resultado no parece muy bueno. “El empleo nacional aumentaría en un 1%, pero que se verificaría un empeoramiento de la ya inicua distribución del ingreso nacional”, señalan.
No obstante, le encuentran un problema al manejo de los aportes como están diseñados en la actualidad. Afirmas que la parafiscalidad tiene sentido económico en la medida en que los aportes que pagan las empresas se transformen en servicios y bienestar para los trabajadores y sus familias. “En este sentido, la política perseguida por este gobierno y los anteriores en materia de parafiscalidad laboral ha sido mal enfocada, dado que se han desviado parte de los recursos para financiar la provisión de servicios que benefician a colectivos diferentes de los trabajadores de las empresas aportantes”. Señalan que la atención a la población pobre y vulnerable debe ser financiada con otros instrumentos tributarios, “so pena de transformar los aportes parafiscales en un impuesto puro, es decir en un pago sin ninguna contraprestación directa, que desdibujaría el objetivo originario de la parafiscalidad”.
Quitar los aportes parafiscales no mejora el empleo
Contrario a lo que han encontrado los economistas del país en los últimos diez años, el Observatorio del Mercado de Trabajo del Externado sostiene que reducir los parafiscales no reduciría el desempleo y sí afectaría la distribución del ingreso.
“La disminución o eliminación de los aportes parafiscales al Icbf, Sena y Cajas de Compensación no aumentará el empleo en Colombia”, es la conclusión de un estudio que acaba de publicar el Observatorio del Mercado de Trabajo y la Seguridad Social de la Universidad Externado de Colombia.
El resultado va en contravía de una gran cantidad de estudios que se han realizado en los últimos diez años, en los que han participado economistas del BID, de Fedesarrollo y de la Universidad de los Andes, entre otros, y que destacan cómo los costos laborales no salariales - que incluyen los aportes parafiscales -, son de los más altos en el hemisferio. Esto, dicen, le resta competitividad a la producción nacional y dificulta la creación de empleo.
¿Cómo se producen entonces los nuevos resultados? De un lado, el Observatorio argumenta que los estudios previos usaron métodos estadísticos de calidad dudosa. “Un escrutinio minucioso y riguroso de estos estudios revela que ellos no aportan evidencia empírica definitiva y que no se puede derivar alguna conclusión certera de política”, dice.
Otro elemento está en que mientras la parafiscalidad laboral se ha modificado muy poco en los últimos años, las contribuciones a seguridad social han aumentado de forma sistemática. “Si hubo un impacto negativo sobre el empleo, éste debe atribuirse, en casi su totalidad, al aumento de los costos no salariales relacionados con pensiones, salud y riesgos profesionales”.
Pero incluso si estuviera equivocado con lo anterior, los investigadores del Observatorio piensan que no habría garantía de que la eliminación de los parafiscales aumente el empleo. “Aún si se aceptara que la introducción de los gravámenes a la nómina reduce el empleo, así como lo sostiene la literatura económica nacional, no se puede garantizar que, automáticamente, la eliminación o disminución de los mismos lleve a aumentos de la ocupación”, afirman. Aseguran que en países como Suecia, Finlandia y Chile, donde se disminuyeron los impuestos a la nómina, no se encontró evidencia estadística significativa que mostrara un aumento de la ocupación.
Sostienen que con modelos económicos más precisos (modelos de equilibrio general, como los llaman los economistas), se puede simular lo que ocurriría si se emplearan otras fuentes de financiación para el Icbf, el Sena y las cajas de compensación, diferentes a los parafiscales. El resultado no parece muy bueno. “El empleo nacional aumentaría en un 1%, pero que se verificaría un empeoramiento de la ya inicua distribución del ingreso nacional”, señalan.
No obstante, le encuentran un problema al manejo de los aportes como están diseñados en la actualidad. Afirmas que la parafiscalidad tiene sentido económico en la medida en que los aportes que pagan las empresas se transformen en servicios y bienestar para los trabajadores y sus familias. “En este sentido, la política perseguida por este gobierno y los anteriores en materia de parafiscalidad laboral ha sido mal enfocada, dado que se han desviado parte de los recursos para financiar la provisión de servicios que benefician a colectivos diferentes de los trabajadores de las empresas aportantes”. Señalan que la atención a la población pobre y vulnerable debe ser financiada con otros instrumentos tributarios, “so pena de transformar los aportes parafiscales en un impuesto puro, es decir en un pago sin ninguna contraprestación directa, que desdibujaría el objetivo originario de la parafiscalidad”.
sábado, febrero 20, 2010
GRUPO 180 - LAS MULTAS A LOS MEDICOS
(Para la clase del 27 de febrero hacer un análisis de la gestion al rededor de la emergencia social y las multas a los médicos)
Gobierno también echa pie atrás en multas a médicos
Tras la dura polémica desatada por la reforma a la salud planteada por el Gobierno, el presidente Álvaro Uribe echó, por tercera vez, reversa. Primero con la autonomía médica, luego con el uso de las cesantías para el pago de tratamientos y hoy se declaró de acuerdo con que el legislativo derogue el artículo que contempla multas para los médicos que formulen o diagnostiquen por fuera de los protocolos establecidos por asociaciones científicas.
Este martes, el mandatario dijo que el tema de las multas “no es un punto esencial” y que si el Congreso decide quitarlas, “el Gobierno lo comparte”
En el artículo 31 del Decreto 131, emitido dentro de la emergencia social, quedó establecido que “cuando el profesional (de la salud) se aparte sin justificación aceptable de una recomendación incluida en un estándar adoptado por su respectiva profesión y con ello ocasione un daño económico al Sistema General de Seguridad Social en Salud, incurrirá en una falta que será sancionada con una multa entre 10 y 50 salarios mínimos mensuales”.
En ese mismo decreto, en el artículo 23, dice que los estándares serían definidos por la Academia Nacional de Medicina y la Asociación Colombiana de Sociedades Científicas, para el caso de los médicos, y por la Federación Odontológica Colombiana, para los odontólogos. Pero aquellos estándares serían “de obligatorio cumplimiento para todos los médicos y odontólogos que ejerzan su profesión en el país”.
.
Esta determinación generó gran malestar en los médicos y odontólogos. Rechazaron la medida por considerar que la norma estaba entrometiéndose en sus decisiones profesionales y que, por temor a un castigo, muchos podrían dejar de ejercer su trabajo según su criterio.
“El médico va a dejar de ser un profesional para convertirse en un técnico que obedece a una receta y nada más. ¿Para qué va a servir la formación que se nos da?”, era la queja que casi al unísono gritaban desde diferentes asociaciones médicas, académicas y científicas.
Respecto a la autonomía de los médicos, el gobierno ya había cedido, pero no lo suficiente. El pasado 4 de febrero, emitió el decreto 358 para reglamentar los artículos 23 y 25 del decreto legislativo 131.
En el nuevo documento, quedó definido que los protocolos “serán referentes indicativos para el ejercicio de las profesiones médica y odontológica. Estos referentes sólo serán obligatorios cuando, en ejercicio de su autonomía, así lo definan” las asociaciones médicas y odontológicas.
En consecuencia, los profesionales de la salud “se podrán apartar de los mismos con base en su conocimiento, experiencia y criterio”, de acuerdo con lo reglamentado en el Decreto 358.
Es decir, ya el médico no tenía que seguir obligatoriamente el recetario, sino que podría apartarse, pero seguía vigente la posibilidad de multarlo si no justificaba su decisión y si causaba un daño al sistema de salud. “Tienen que darse las dos causales juntas para poder sancionarlo”, según lo ha explicado reiteradamente el presidente Uribe en los últimos días.
Pero después de tanta defensa, parece que la decisión definitiva es eliminar por completo la posibilidad de sancionar económicamente a los médicos y odontólogos.
Valga decir que esta no es la única crítica que ha recibido el Decreto 131. En su artículo 3, se crea el Organismo Técnico Científico para la Salud, “encargado de la regulación científica, inspección y vigilancia de la aplicación del método científico en el ejercicio de las profesiones de la salud que participan en la prestación del servicio público de salud, particularmente, a través del desarrollo de referentes basados en evidencia científica, en el Plan Obligatorio de Salud y en las prestaciones excepcionales de salud”.
Pero la sorpresa es que este organismo se encuentra ligado estrechamente a la Casa de Nariño. La razón es que lo conforman los titulares o delegados de los ministerios de la Protección Social y de Hacienda, el director o un delegado de Colciencias y tres profesionales de la salud.
Aparentemente, habría equilibrio con los tres profesionales independientes al gobierno. Pero la otra sorpresa es que, cuando se cree este grupo, los primeros tres serán nombrados por el Presidente. Sólo por esta ocasión, uno durará en este cargo dos años; otro, tres; y otro, cuatro. De ahí en adelante, serán los mismos expertos los que propongan a otros candidatos para elegir a los que harán parte de este organismo.
A no pocos sectores les preocupa que a lo largo de los cuatro años siguientes, resulten nombrados los integrantes de ese grupo por razones más políticas que técnicas, por encima de las necesidades que competen a ese importante sector del bienestar de los colombianos.
Gobierno también echa pie atrás en multas a médicos
Tras la dura polémica desatada por la reforma a la salud planteada por el Gobierno, el presidente Álvaro Uribe echó, por tercera vez, reversa. Primero con la autonomía médica, luego con el uso de las cesantías para el pago de tratamientos y hoy se declaró de acuerdo con que el legislativo derogue el artículo que contempla multas para los médicos que formulen o diagnostiquen por fuera de los protocolos establecidos por asociaciones científicas.
Este martes, el mandatario dijo que el tema de las multas “no es un punto esencial” y que si el Congreso decide quitarlas, “el Gobierno lo comparte”
En el artículo 31 del Decreto 131, emitido dentro de la emergencia social, quedó establecido que “cuando el profesional (de la salud) se aparte sin justificación aceptable de una recomendación incluida en un estándar adoptado por su respectiva profesión y con ello ocasione un daño económico al Sistema General de Seguridad Social en Salud, incurrirá en una falta que será sancionada con una multa entre 10 y 50 salarios mínimos mensuales”.
En ese mismo decreto, en el artículo 23, dice que los estándares serían definidos por la Academia Nacional de Medicina y la Asociación Colombiana de Sociedades Científicas, para el caso de los médicos, y por la Federación Odontológica Colombiana, para los odontólogos. Pero aquellos estándares serían “de obligatorio cumplimiento para todos los médicos y odontólogos que ejerzan su profesión en el país”.
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Esta determinación generó gran malestar en los médicos y odontólogos. Rechazaron la medida por considerar que la norma estaba entrometiéndose en sus decisiones profesionales y que, por temor a un castigo, muchos podrían dejar de ejercer su trabajo según su criterio.
“El médico va a dejar de ser un profesional para convertirse en un técnico que obedece a una receta y nada más. ¿Para qué va a servir la formación que se nos da?”, era la queja que casi al unísono gritaban desde diferentes asociaciones médicas, académicas y científicas.
Respecto a la autonomía de los médicos, el gobierno ya había cedido, pero no lo suficiente. El pasado 4 de febrero, emitió el decreto 358 para reglamentar los artículos 23 y 25 del decreto legislativo 131.
En el nuevo documento, quedó definido que los protocolos “serán referentes indicativos para el ejercicio de las profesiones médica y odontológica. Estos referentes sólo serán obligatorios cuando, en ejercicio de su autonomía, así lo definan” las asociaciones médicas y odontológicas.
En consecuencia, los profesionales de la salud “se podrán apartar de los mismos con base en su conocimiento, experiencia y criterio”, de acuerdo con lo reglamentado en el Decreto 358.
Es decir, ya el médico no tenía que seguir obligatoriamente el recetario, sino que podría apartarse, pero seguía vigente la posibilidad de multarlo si no justificaba su decisión y si causaba un daño al sistema de salud. “Tienen que darse las dos causales juntas para poder sancionarlo”, según lo ha explicado reiteradamente el presidente Uribe en los últimos días.
Pero después de tanta defensa, parece que la decisión definitiva es eliminar por completo la posibilidad de sancionar económicamente a los médicos y odontólogos.
Valga decir que esta no es la única crítica que ha recibido el Decreto 131. En su artículo 3, se crea el Organismo Técnico Científico para la Salud, “encargado de la regulación científica, inspección y vigilancia de la aplicación del método científico en el ejercicio de las profesiones de la salud que participan en la prestación del servicio público de salud, particularmente, a través del desarrollo de referentes basados en evidencia científica, en el Plan Obligatorio de Salud y en las prestaciones excepcionales de salud”.
Pero la sorpresa es que este organismo se encuentra ligado estrechamente a la Casa de Nariño. La razón es que lo conforman los titulares o delegados de los ministerios de la Protección Social y de Hacienda, el director o un delegado de Colciencias y tres profesionales de la salud.
Aparentemente, habría equilibrio con los tres profesionales independientes al gobierno. Pero la otra sorpresa es que, cuando se cree este grupo, los primeros tres serán nombrados por el Presidente. Sólo por esta ocasión, uno durará en este cargo dos años; otro, tres; y otro, cuatro. De ahí en adelante, serán los mismos expertos los que propongan a otros candidatos para elegir a los que harán parte de este organismo.
A no pocos sectores les preocupa que a lo largo de los cuatro años siguientes, resulten nombrados los integrantes de ese grupo por razones más políticas que técnicas, por encima de las necesidades que competen a ese importante sector del bienestar de los colombianos.
domingo, febrero 14, 2010
GRUPO 176 - LA GERENCIA Y LA INNOVACION
(Hacer un análisis de una página del siguiente artículo de la revista DINERO de abril 29 de 2009 para entregar en la clase del 22 de febrero)
Autor: DAVID GLEISER
04/29/2009
La gerencia y la innovación: perspectivas para un difícil 2009
La innovación mantiene su lugar preponderante en la mayoría de las empresas mundiales, a pesar de la crisis. Encuesta del Boston Consulting Group que muestra los obstáculos a la innovación. Opinión.
Anualmente, desde hace seis años, el equipo de innovación del Boston Consulting Group (BCG) realiza una encuesta sobre el estado de la innovación. Este año, como es ya costumbre, este equipo ha producido un agudo reporte sobre la innovación que realizan las grandes corporaciones en el mundo.
Entre las estadísticas publicadas allí aparece que el 64% de los directores ejecutivos de las empresas continúan dándole a la innovación un lugar que la coloca entre las primeras tres actividades prioritarias de la empresa. No obstante, este año la innovación perdió parte de su énfasis de años anteriores en virtud del estado de la economía. Vale la pena ver el reporte:
www.bcg.com/impact_expertise/publications/files/BCG_Innovation_2009_Apr_2009.pdf
Uno de los aspectos más interesantes del reporte del 2009 está en un gráfico en la página 11 en el que se muestran los las respuestas a la pregunta de “¿cuáles son los mayores obstáculos que Usted enfrenta para generar un retorno sobre sus inversiones en innovación?”.
En las respuestas puede verse que los principales enemigos de la rentabilidad de la innovación son: 1. una cultura organizacional adversa al riesgo y 2. Las demoras en los procesos de desarrollo. Es claro que la ausencia de buenas ideas también ocupa un lugar en la percepción de los directores sobre lo que obstaculiza la rentabilidad de la innovación. No obstante, éste factor ocupa el último lugar en el reporte y exhibe una diferencia de más de diez puntos porcentuales en relación con los que hemos mencionado arriba, que ocupan el primer y segundo lugar, respectivamente.
Es importante notar que quienes han respondido esta encuesta son personas que ocupan los cargos directivos de más alto nivel en las organizaciones que participaron y que desde esas posiciones la innovación se ve en una perspectiva estratégica.
En esta visión estratégica, a pesar de que siempre habrá un lugar en el corazón de los directivos para mejorar la calidad de las ideas, tienen mayor envergadura:
1. La aversión al riesgo predominante en la cultura de la organización
2. La ausencia de coordinación dentro de la firma
3. La dificultad de seleccionar cuáles son las ideas que vale la pena comercializar
4. La ausencia de un vínculo claro entre la compensación y los resultados de la innovación
Es claro entonces que la gerencia juega un papel importante al imponer estas barreras: las comunicaciones, la administración de los filtros que conducen a una idea hacia el mercado, el apoyo que reciben las innovaciones por parte de los líderes en la organización y la alineación de la compensación con la innovación tienen el potencial de obstaculizar las grandes ideas que pueden contribuir a que la empresa innove.
Resulta interesante colocar los obstáculos identificados por la encuesta en un sencillo modelo de entradas, proceso y resultados:
Vemos pues que hay algunas entradas que son percibidas como un obstáculo, pero no el mayor. Así: 1. la ausencia de suficientes grandes ideas y 2. la ausencia de comprensión cabal del cliente son entre los obstáculos mencionados por los directivos, los de menor frecuencia.
Los aspectos que habría que clasificar como parte del proceso y de la ejecución, a saber: 1. coordinación, 2. selección de ideas, 3. compensación y medición del desempeño y 4. liderazgo, son aquellos que constituyen los obstáculos más frecuentemente identificados como barrera para una estrategia rentable de innovación.
En el terreno del resultado, es muy probable que muchos analistas en el futuro le vayan a endilgar (al menos parcialmente) el impacto de la crisis actual a que las empresas no fueron suficientemente innovadoras. Es importante que cuando lo hagan recuerden que los obstáculos para serlo estaban principalmente concentrados en áreas la gerencia tenía el control.
En una perspectiva más optimista: si usted es uno de los que piensa que para enfrentar la crisis hace falta ser innovador, cuando corrija la estrategia de su empresa y la implementación de la misma, examine con cuidado cuáles de estos obstáculos están presentes en su organización.
Autor: DAVID GLEISER
04/29/2009
La gerencia y la innovación: perspectivas para un difícil 2009
La innovación mantiene su lugar preponderante en la mayoría de las empresas mundiales, a pesar de la crisis. Encuesta del Boston Consulting Group que muestra los obstáculos a la innovación. Opinión.
Anualmente, desde hace seis años, el equipo de innovación del Boston Consulting Group (BCG) realiza una encuesta sobre el estado de la innovación. Este año, como es ya costumbre, este equipo ha producido un agudo reporte sobre la innovación que realizan las grandes corporaciones en el mundo.
Entre las estadísticas publicadas allí aparece que el 64% de los directores ejecutivos de las empresas continúan dándole a la innovación un lugar que la coloca entre las primeras tres actividades prioritarias de la empresa. No obstante, este año la innovación perdió parte de su énfasis de años anteriores en virtud del estado de la economía. Vale la pena ver el reporte:
www.bcg.com/impact_expertise/publications/files/BCG_Innovation_2009_Apr_2009.pdf
Uno de los aspectos más interesantes del reporte del 2009 está en un gráfico en la página 11 en el que se muestran los las respuestas a la pregunta de “¿cuáles son los mayores obstáculos que Usted enfrenta para generar un retorno sobre sus inversiones en innovación?”.
En las respuestas puede verse que los principales enemigos de la rentabilidad de la innovación son: 1. una cultura organizacional adversa al riesgo y 2. Las demoras en los procesos de desarrollo. Es claro que la ausencia de buenas ideas también ocupa un lugar en la percepción de los directores sobre lo que obstaculiza la rentabilidad de la innovación. No obstante, éste factor ocupa el último lugar en el reporte y exhibe una diferencia de más de diez puntos porcentuales en relación con los que hemos mencionado arriba, que ocupan el primer y segundo lugar, respectivamente.
Es importante notar que quienes han respondido esta encuesta son personas que ocupan los cargos directivos de más alto nivel en las organizaciones que participaron y que desde esas posiciones la innovación se ve en una perspectiva estratégica.
En esta visión estratégica, a pesar de que siempre habrá un lugar en el corazón de los directivos para mejorar la calidad de las ideas, tienen mayor envergadura:
1. La aversión al riesgo predominante en la cultura de la organización
2. La ausencia de coordinación dentro de la firma
3. La dificultad de seleccionar cuáles son las ideas que vale la pena comercializar
4. La ausencia de un vínculo claro entre la compensación y los resultados de la innovación
Es claro entonces que la gerencia juega un papel importante al imponer estas barreras: las comunicaciones, la administración de los filtros que conducen a una idea hacia el mercado, el apoyo que reciben las innovaciones por parte de los líderes en la organización y la alineación de la compensación con la innovación tienen el potencial de obstaculizar las grandes ideas que pueden contribuir a que la empresa innove.
Resulta interesante colocar los obstáculos identificados por la encuesta en un sencillo modelo de entradas, proceso y resultados:
Vemos pues que hay algunas entradas que son percibidas como un obstáculo, pero no el mayor. Así: 1. la ausencia de suficientes grandes ideas y 2. la ausencia de comprensión cabal del cliente son entre los obstáculos mencionados por los directivos, los de menor frecuencia.
Los aspectos que habría que clasificar como parte del proceso y de la ejecución, a saber: 1. coordinación, 2. selección de ideas, 3. compensación y medición del desempeño y 4. liderazgo, son aquellos que constituyen los obstáculos más frecuentemente identificados como barrera para una estrategia rentable de innovación.
En el terreno del resultado, es muy probable que muchos analistas en el futuro le vayan a endilgar (al menos parcialmente) el impacto de la crisis actual a que las empresas no fueron suficientemente innovadoras. Es importante que cuando lo hagan recuerden que los obstáculos para serlo estaban principalmente concentrados en áreas la gerencia tenía el control.
En una perspectiva más optimista: si usted es uno de los que piensa que para enfrentar la crisis hace falta ser innovador, cuando corrija la estrategia de su empresa y la implementación de la misma, examine con cuidado cuáles de estos obstáculos están presentes en su organización.
jueves, febrero 11, 2010
GRUPO 175 - COMPETENCIAS DEL EMPRESARIO
(Elaborar un mapa conceptual de esta lectura de la pagina www.emprendimientoyempresarismo.com para entregar en la clase del 17 de febrero)
Competencias del Empresario. Conocelas y Aprende a desarrollarlas
Independientemente de la idea que esté en su mente, debe saber que para emprender un negocio y mantenerlo con éxito es necesario desarrollar una serie de habilidades personales, denominadas competencias. No tienen que ver con el conocimiento sobre determinado tema, y se refieren a su manera de actuar. Este articulo forma parte de unas cartillas de emprendimiento que proximamente se publicaran aqui, si no quieres perdertelas suscribete haciendo click aqui (Recuerda Confirmar tu suscripcion).
1. Saber comunicar: El empresario debe aprender a ser efectivo en su comunicación verbal y no verbal y eso supone establecer contactos clave y en forma oportuna. Desde conseguir una cita hasta obtener una información por internet, pasando por la entrevista con el gerente del banco, exige que el empresario se prepare para hablar asertivamente. De nada sirve saber con quién se debe hablar si luego se enmudece y se desaprovecha la oportunidad. Otro aspecto que a menudo se descuida es la presentación personal; se pasa de la formalidad del empleado a la informalidad del ‘independiente’, olvidando que el empresario es la imagen de su empresa.
Claves para mejorar la comunicación emprendedora:
• Lea por lo menos un libro al mes sobre el tema de su negocio.
• Revise cuánto domina el correo electrónico, las videoconferencias, el Messenger y demás herramientas tecnológicas a su alcance.
• Si aún no habla otro idioma, dedique tiempo a su estudio.
• Revise su imagen y si está alineada con el negocio que ha elegido emprender.
• Prepare una presentación clara y concisa, de corta duración, sobre su negocio.
2. Crear e innovar: El empresario debe destinar buena parte de su tiempo a pensar en crear proyectos originales o innovar con los ya existentes. Tener mentalidad emprendedora es proponer nuevos caminos o novedosos destinos para llegar al éxito. Algo que alimenta la creatividad del empresario es estudiar casos de negocio; lo puede sorprender descubrir cómo en el mundo entero inventan negocios que encuentran seguidores por ser innovadores.
Claves para desarrollar la creatividad emprendedora:
• Piense en cuántas categorías pueden existir de un mismo producto; por ejemplo, en champús: para cabello liso, tinturado y de uso frecuente. En leches: semidescremada, de alta digestibilidad.
• Haga asociaciones de palabras en su mente y busque en el diccionario las raíces
y las diferencias. Ejemplo: paradigma, paracaídas, parabrisas, parafrasear.
• Dibuje con un lápiz, trate de plasmar lo que llega a su mente.
• Vaya con frecuencia a museos, cine o actividades culturales; de allí surgen buenas ideas.
• Pregúntese, por ejemplo: ¿qué pasaría si no existiera la gravedad?, ¿qué pasaría
si existiera un motor sin combustible?, etcétera.
3. Trabajar en equipo: Un empresario sabe que para alcanzar sus sueños debe recibir y manejar el talento de muchas personas, como instructores, socios, accionistas, proveedores, aliados, colaboradores o clientes. La clave es saber conformar el equipo y no sentirse solo, estableciendo la comunicación y el contacto necesarios para pedir ayuda en el momento oportuno. Ya no existen los empresarios exitosos que solos pueden sacar su empresa adelante: esos mitos en la actual economía han desaparecido.
Claves para trabajar en equipo:
• Aprenda a escuchar y reciba las críticas.
• Reconozca cuando no sabe hacer algo y llame a la persona indicada para que lo haga.
• No maltrate a nadie por el hecho de ser el dueño del negocio; los demás están para
colaborarle, pero no son súbditos.
• Valore el talento de los demás mediante remuneración y condiciones justas.
• El mejor grupo de trabajo es aquel que se complementa interdisciplinariamente.
En un grupo donde todos saben hacer lo mismo, posiblemente sobran todos.
4. Asumir riesgos: Si bien el objetivo de estructurar un plan apunta, entre otras cosas, a minimizar riesgos y a tener planes de contingencia, el simple hecho de emprender un negocio obliga al empresario a asumir las consecuencias de sus decisiones. Algunos riesgos pueden incluir no tener ingresos fijos durante algún tiempo, desestabilizar su familia o exponer su capital o recursos para invertir en su
empresa. Necesitará mucho valor para defender y seguir adelante con su proyecto.
Claves para desarrollar fortaleza:
• Durante la elaboración del plan de negocio, establezca claramente sus potenciales
mercados, sus necesidades de ingresos, sus obligaciones y el fl ujo de caja que tendrá en cada etapa.
• Reafirme su mentalidad emprendedora. Usted ha dado un salto en busca de la prosperidad y tiene el talento para lograrlo.
• Rodéese de gente optimista que ojalá haya superado obstáculos y tenga su propio negocio; además de inspirador, será reconfortante oír que es posible lograr sus metas.
5. Saber negociar: Diferente de saber vender, esta competencia se refiere a su capacidad de conseguir lo que quiere en un escenario de equidad y respeto. Ser empresario es muy diferente de ser negociante y querer siempre obtener ventaja. Si también ganan, los que negocian con usted tendrán ganas de ampliar las transacciones y sentirán confi anza. El empresario debe saber negociar su tiempo, su producto y su aspiración. Ante el gerente del banco, con sus socios, proveedores o empleados, se verá enfrentado todo el tiempo a negociar.
Claves para negociar:
• Conozca los beneficios, el costo y el precio de lo que usted ofrece, así sabrá hasta dónde puede aumentar o disminuir su oferta.
• No subestime a nadie; en el mercado hay múltiples competidores, directos o indirectos, así como personas que le pueden dar impulso o generar obstáculos.
• Aprenda a reconocer cuándo está en ventaja, en desventaja o en igualdad de condiciones, y no pierda de vista lo que quiere conseguir –que no siempre es dinero–:
puede ser tan solo la autorización para que sus productos se exhiban en determinado
sitio.
6. Ser líder: Convertirse en empresario no es empezar a ser jefe, sino tener la oportunidad de liderar su proyecto y saber infl uir en los demás para que aporten lo mejor de su talento en la consecución de sus metas. Si antes no ha tenido la oportunidad de dirigir equipos, valdría la pena capacitarse para hacerlo. Un buen empresario lidera con el ejemplo y logra que su equipo (empleados, proveedores, accionistas, socios, aliados, familia) lo siga con entusiasmo.
Claves para ser líder:
• Conforme acertadamente su equipo y conozca a sus integrantes.
• Defina su estilo de liderazgo. El líder que logra influir y persuadir con instrucciones precisas suele obtener mejores resul tados que aquel que se limita a dar órdenes.
• Construya sus relaciones a partir de la confianza; si usted la inspira, tendrá
seguidores.
• Trate con respeto a los demás.
7. Investigar, ser curioso: Estar actualizado es una de las fortalezas de un empresario. Se debe estar atento a los sucesos del entorno y de su categoría de negocio. El empresario debe ser curioso y siempre querer saber más, para lo cual es indispensable que sepa dónde buscar información y determinar la calidad de la misma. Un empresario que investiga tiene más ideas para innovar y mantener diferenciadores en su negocio.
Claves para saber investigar:
• Haga foco en los temas que necesita investigar: producción, desarrollo tecnológico,
talento humano, distribución, exportación.
• Aproveche el conocimiento que se difunde en seminarios, talleres, cursos, procurando aquellos con los mejores exponentes.
• Consulte diariamente los medios locales, nacionales e internacionales; apóyese en las TIC. En una pequeña noticia puede haber una oportunidad de negocio, de aprendizaje y de emulación con otros que desarrollan actividades similares.
Competencias del Empresario. Conocelas y Aprende a desarrollarlas
Independientemente de la idea que esté en su mente, debe saber que para emprender un negocio y mantenerlo con éxito es necesario desarrollar una serie de habilidades personales, denominadas competencias. No tienen que ver con el conocimiento sobre determinado tema, y se refieren a su manera de actuar. Este articulo forma parte de unas cartillas de emprendimiento que proximamente se publicaran aqui, si no quieres perdertelas suscribete haciendo click aqui (Recuerda Confirmar tu suscripcion).
1. Saber comunicar: El empresario debe aprender a ser efectivo en su comunicación verbal y no verbal y eso supone establecer contactos clave y en forma oportuna. Desde conseguir una cita hasta obtener una información por internet, pasando por la entrevista con el gerente del banco, exige que el empresario se prepare para hablar asertivamente. De nada sirve saber con quién se debe hablar si luego se enmudece y se desaprovecha la oportunidad. Otro aspecto que a menudo se descuida es la presentación personal; se pasa de la formalidad del empleado a la informalidad del ‘independiente’, olvidando que el empresario es la imagen de su empresa.
Claves para mejorar la comunicación emprendedora:
• Lea por lo menos un libro al mes sobre el tema de su negocio.
• Revise cuánto domina el correo electrónico, las videoconferencias, el Messenger y demás herramientas tecnológicas a su alcance.
• Si aún no habla otro idioma, dedique tiempo a su estudio.
• Revise su imagen y si está alineada con el negocio que ha elegido emprender.
• Prepare una presentación clara y concisa, de corta duración, sobre su negocio.
2. Crear e innovar: El empresario debe destinar buena parte de su tiempo a pensar en crear proyectos originales o innovar con los ya existentes. Tener mentalidad emprendedora es proponer nuevos caminos o novedosos destinos para llegar al éxito. Algo que alimenta la creatividad del empresario es estudiar casos de negocio; lo puede sorprender descubrir cómo en el mundo entero inventan negocios que encuentran seguidores por ser innovadores.
Claves para desarrollar la creatividad emprendedora:
• Piense en cuántas categorías pueden existir de un mismo producto; por ejemplo, en champús: para cabello liso, tinturado y de uso frecuente. En leches: semidescremada, de alta digestibilidad.
• Haga asociaciones de palabras en su mente y busque en el diccionario las raíces
y las diferencias. Ejemplo: paradigma, paracaídas, parabrisas, parafrasear.
• Dibuje con un lápiz, trate de plasmar lo que llega a su mente.
• Vaya con frecuencia a museos, cine o actividades culturales; de allí surgen buenas ideas.
• Pregúntese, por ejemplo: ¿qué pasaría si no existiera la gravedad?, ¿qué pasaría
si existiera un motor sin combustible?, etcétera.
3. Trabajar en equipo: Un empresario sabe que para alcanzar sus sueños debe recibir y manejar el talento de muchas personas, como instructores, socios, accionistas, proveedores, aliados, colaboradores o clientes. La clave es saber conformar el equipo y no sentirse solo, estableciendo la comunicación y el contacto necesarios para pedir ayuda en el momento oportuno. Ya no existen los empresarios exitosos que solos pueden sacar su empresa adelante: esos mitos en la actual economía han desaparecido.
Claves para trabajar en equipo:
• Aprenda a escuchar y reciba las críticas.
• Reconozca cuando no sabe hacer algo y llame a la persona indicada para que lo haga.
• No maltrate a nadie por el hecho de ser el dueño del negocio; los demás están para
colaborarle, pero no son súbditos.
• Valore el talento de los demás mediante remuneración y condiciones justas.
• El mejor grupo de trabajo es aquel que se complementa interdisciplinariamente.
En un grupo donde todos saben hacer lo mismo, posiblemente sobran todos.
4. Asumir riesgos: Si bien el objetivo de estructurar un plan apunta, entre otras cosas, a minimizar riesgos y a tener planes de contingencia, el simple hecho de emprender un negocio obliga al empresario a asumir las consecuencias de sus decisiones. Algunos riesgos pueden incluir no tener ingresos fijos durante algún tiempo, desestabilizar su familia o exponer su capital o recursos para invertir en su
empresa. Necesitará mucho valor para defender y seguir adelante con su proyecto.
Claves para desarrollar fortaleza:
• Durante la elaboración del plan de negocio, establezca claramente sus potenciales
mercados, sus necesidades de ingresos, sus obligaciones y el fl ujo de caja que tendrá en cada etapa.
• Reafirme su mentalidad emprendedora. Usted ha dado un salto en busca de la prosperidad y tiene el talento para lograrlo.
• Rodéese de gente optimista que ojalá haya superado obstáculos y tenga su propio negocio; además de inspirador, será reconfortante oír que es posible lograr sus metas.
5. Saber negociar: Diferente de saber vender, esta competencia se refiere a su capacidad de conseguir lo que quiere en un escenario de equidad y respeto. Ser empresario es muy diferente de ser negociante y querer siempre obtener ventaja. Si también ganan, los que negocian con usted tendrán ganas de ampliar las transacciones y sentirán confi anza. El empresario debe saber negociar su tiempo, su producto y su aspiración. Ante el gerente del banco, con sus socios, proveedores o empleados, se verá enfrentado todo el tiempo a negociar.
Claves para negociar:
• Conozca los beneficios, el costo y el precio de lo que usted ofrece, así sabrá hasta dónde puede aumentar o disminuir su oferta.
• No subestime a nadie; en el mercado hay múltiples competidores, directos o indirectos, así como personas que le pueden dar impulso o generar obstáculos.
• Aprenda a reconocer cuándo está en ventaja, en desventaja o en igualdad de condiciones, y no pierda de vista lo que quiere conseguir –que no siempre es dinero–:
puede ser tan solo la autorización para que sus productos se exhiban en determinado
sitio.
6. Ser líder: Convertirse en empresario no es empezar a ser jefe, sino tener la oportunidad de liderar su proyecto y saber infl uir en los demás para que aporten lo mejor de su talento en la consecución de sus metas. Si antes no ha tenido la oportunidad de dirigir equipos, valdría la pena capacitarse para hacerlo. Un buen empresario lidera con el ejemplo y logra que su equipo (empleados, proveedores, accionistas, socios, aliados, familia) lo siga con entusiasmo.
Claves para ser líder:
• Conforme acertadamente su equipo y conozca a sus integrantes.
• Defina su estilo de liderazgo. El líder que logra influir y persuadir con instrucciones precisas suele obtener mejores resul tados que aquel que se limita a dar órdenes.
• Construya sus relaciones a partir de la confianza; si usted la inspira, tendrá
seguidores.
• Trate con respeto a los demás.
7. Investigar, ser curioso: Estar actualizado es una de las fortalezas de un empresario. Se debe estar atento a los sucesos del entorno y de su categoría de negocio. El empresario debe ser curioso y siempre querer saber más, para lo cual es indispensable que sepa dónde buscar información y determinar la calidad de la misma. Un empresario que investiga tiene más ideas para innovar y mantener diferenciadores en su negocio.
Claves para saber investigar:
• Haga foco en los temas que necesita investigar: producción, desarrollo tecnológico,
talento humano, distribución, exportación.
• Aproveche el conocimiento que se difunde en seminarios, talleres, cursos, procurando aquellos con los mejores exponentes.
• Consulte diariamente los medios locales, nacionales e internacionales; apóyese en las TIC. En una pequeña noticia puede haber una oportunidad de negocio, de aprendizaje y de emulación con otros que desarrollan actividades similares.
martes, febrero 09, 2010
GRUPO 174 - EJERCICIOS DE CREATIVIDAD
(Por parejas o individual si lo desean elaborar el menos 10 de los ejercicios propuestos para entregar el dia 16 de febrero)
CREATIVIDAD ADMINISTRATIVA
Se halla establecido que la innovación es una condición sine qua non para el éxito empresarial. Edwuard Deming decía que “el 85% de los problemas de productividad y calidad surgen y se resuelven no en el área del rendimiento individual sino en la de los sistemas organizativos y administrativos.
Alfred North Whitehead decía que “el arte de progresar consiste en mantener el orden en medio del cambio y el cambio en medio del orden”, como quien dice un reto constante a la creatividad. Y Peter Drucker: “Los resultados óptimos se obtienen mas aprovechando oportunidades que resolviendo problemas”.
La dirigencia del futuro se encara mas a identificar oportunidades que a defenderse de los problemas.
La creatividad empresarial exige aprender a construir ideas hasta sacarlas del cerebro y del escritorio y de las juntas y convertirlas en realizaciones exitosas. A menudo es mas importante la acción creativa que las ideas creativas.
Por otra parte, es la costumbre, que cada que se le propone una idea innovadora al gerente, le crean un problema además de los que ya tiene. Si el hombre no piensa en términos de creatividad, el cambio y el pensamiento mismo del cambio, lo incomoda y hasta lo asusta. Se necesita originar cultura de creatividad. Se necesita mirar el cambio como oportunidad y no como amenaza. El líder competente es también el líder del cambio.
Según Michael Kirton, los gerentes se dividen en dos, los adaptadores que tienden a actuar dentro de los paradigmas establecidos, mientras que los innovadores van mucho mas lejos y tienden a tomar los paradigmas como parte del problema, a cuestionar todo, incluso las estructuras. Los primeros ven a los segundos como turbulentos, desordenados, caóticos, poco confiables; mientras que los segundos ven a los primeros como tímidos, inhibidos, convencionales, sumisos y rígidos.
Lo ideal es ubicarse en la línea media entre la realidad y los sueños y así activar la imaginación. La habilidad de la gerencia consiste en plantear las conductas creativas como una expectativa explícita; esto se logra haciendo ejercicio tales como:
- Percibir oportunidades y capitalizarlas
- Convertir los problemas en oportunidades
- Afrontar en equipo las situaciones difíciles
- Acostumbrar a la gente no solo en productos o servicios innovadores sino en procesos de innovación
- Demostrar de todas las formas que la gente es tan importante como las ganancias y que existe interdependencia entre ambos.
- Tener conciencia de que la organización tiene una fisonomía especial y una imagen corporativa y mantenerla, cultivarla y pulirla.
- Descubrir el valor de la lúdica en los problemas administrativos y aprender a buscarla y encontrarla.
EJERCICIOS
- 1- Supongan que un cataclismo destruyó la humanidad. Solo pudieron escapar en una nave espacial 10 personas: 5 hombres y 5 mujeres, todos entre los 30 y los 40 años. Su tarea consiste en planear y diseñar la nueva humanidad. Actúen.
- 2- inventen nuevas reglas para jugar volibol por debajo de la maya sin tocar el suelo, comparen el juego actual con el propuesto.
- 3- Elaboren un proyecto con el aval de las autoridades del tránsito mediante el cual se tenga la bicicleta como medio de transporte en las ciudades superiores a 500.000 habitantes.
- 4- Como diseñarían una estrategia de promoción de un vehículo uniplaza y que pueda plegarse y guardarse en el baúl de un vehículo tradicional.
- 5- Anoten los 5 puntos mas positivos de la dirección de su empresa al presente en el pasado
- 6- Enumeren y describan los nuevos productos y servicios de su empresa en los últimos 5 años, determinen su ritmo de innovación si es satisfactorio o no; que hacen los competidores y las oportunidades que pueden aprovecharse.
- 7- Responde por escrito cuales han sido las innovaciones introducidas por mi a mi empresa en los últimos 3 años.
- 8- Representar en dibujos simples una empresa creativa.
- 9- Elaboren un temario guión para un curso de 40 horas sobre creatividad en la gerencia colombiana dignosticando problemas y soluciones.
- 10- Imagine que tiene la oportunidad de hacer una redistribución del personal en su empresa, si es pequeña, o en su área si es grande y como serían esos reajustes.
- 11- Redacte descripciones de puestos en los que expresamente se diga a los interesados que se espera de ellos ideas creativas.
- 12- Identifique las 5 personas de su empresa o de su área que mas contribuyen a los procesos creativos y explique por que.
- 13- Como crearían ustedes un ambiente laboral que propicie los riesgos en la empresa.
- 14- Trace paralelos y diferencias entre los negocios y las artes en general o ente un determinado negocio y un arte.
- 15- A través del sistema PNI elaborar una propuesta para crear un departamento que se llame “Diseño y desarrollo de nuevos productos y / o servicios”
- 16- Diseñen un nuevo y original logosímbolo de su universidad y de otras 2 de la región.
- 17- Trace abundantes paralelos y diferencias entre una empresa y un equipo de fútbol.
- 18- Entreviste a un compañero acerca de los tres aspectos que haya aprendido en el último año y aplique el método del PNI para su análisis.
- 19- Piense en un problema de su área o de su empresa y plantee tres soluciones diferente de tres profesionales de carreras diferentes a la suya, por cual se inclinaría Usted y por que?. Compare los hipotéticos enfoques y analice si logró salirse del apasionamiento de su punto de vista.
- 20- Trace un paralelo entre un gerente y un jardinero
- 21- Termine las siguiente frases incompletas: ME CONSIDERO EMPRESASRIO PRO QUE............ o NO ME CONSIDERO EMPRESARIO PORQUE..........
- 22- Defienda una idea “boba” ante un comité de créditos.
- 23- En tres grupos analicen una idea desde el punto de vista lógico, el creativo y el práctico y luego armen una sola defensa de ella desde el punto de vista global.
- 24- Defina cual fue su última idea laboral(no de su equipo ni de su jefe) y que oportunidad visualizó y cuales fueron los obstáculos
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- 25- Diseñe un instituto para educar el sentido cívico de los colombianos:
- - Objetivos
- - Reglamentos
- - Actividades
- - Público usuario
- - Sistemas de promoción
- - Relaciones públicas
CREATIVIDAD ADMINISTRATIVA
Se halla establecido que la innovación es una condición sine qua non para el éxito empresarial. Edwuard Deming decía que “el 85% de los problemas de productividad y calidad surgen y se resuelven no en el área del rendimiento individual sino en la de los sistemas organizativos y administrativos.
Alfred North Whitehead decía que “el arte de progresar consiste en mantener el orden en medio del cambio y el cambio en medio del orden”, como quien dice un reto constante a la creatividad. Y Peter Drucker: “Los resultados óptimos se obtienen mas aprovechando oportunidades que resolviendo problemas”.
La dirigencia del futuro se encara mas a identificar oportunidades que a defenderse de los problemas.
La creatividad empresarial exige aprender a construir ideas hasta sacarlas del cerebro y del escritorio y de las juntas y convertirlas en realizaciones exitosas. A menudo es mas importante la acción creativa que las ideas creativas.
Por otra parte, es la costumbre, que cada que se le propone una idea innovadora al gerente, le crean un problema además de los que ya tiene. Si el hombre no piensa en términos de creatividad, el cambio y el pensamiento mismo del cambio, lo incomoda y hasta lo asusta. Se necesita originar cultura de creatividad. Se necesita mirar el cambio como oportunidad y no como amenaza. El líder competente es también el líder del cambio.
Según Michael Kirton, los gerentes se dividen en dos, los adaptadores que tienden a actuar dentro de los paradigmas establecidos, mientras que los innovadores van mucho mas lejos y tienden a tomar los paradigmas como parte del problema, a cuestionar todo, incluso las estructuras. Los primeros ven a los segundos como turbulentos, desordenados, caóticos, poco confiables; mientras que los segundos ven a los primeros como tímidos, inhibidos, convencionales, sumisos y rígidos.
Lo ideal es ubicarse en la línea media entre la realidad y los sueños y así activar la imaginación. La habilidad de la gerencia consiste en plantear las conductas creativas como una expectativa explícita; esto se logra haciendo ejercicio tales como:
- Percibir oportunidades y capitalizarlas
- Convertir los problemas en oportunidades
- Afrontar en equipo las situaciones difíciles
- Acostumbrar a la gente no solo en productos o servicios innovadores sino en procesos de innovación
- Demostrar de todas las formas que la gente es tan importante como las ganancias y que existe interdependencia entre ambos.
- Tener conciencia de que la organización tiene una fisonomía especial y una imagen corporativa y mantenerla, cultivarla y pulirla.
- Descubrir el valor de la lúdica en los problemas administrativos y aprender a buscarla y encontrarla.
EJERCICIOS
- 1- Supongan que un cataclismo destruyó la humanidad. Solo pudieron escapar en una nave espacial 10 personas: 5 hombres y 5 mujeres, todos entre los 30 y los 40 años. Su tarea consiste en planear y diseñar la nueva humanidad. Actúen.
- 2- inventen nuevas reglas para jugar volibol por debajo de la maya sin tocar el suelo, comparen el juego actual con el propuesto.
- 3- Elaboren un proyecto con el aval de las autoridades del tránsito mediante el cual se tenga la bicicleta como medio de transporte en las ciudades superiores a 500.000 habitantes.
- 4- Como diseñarían una estrategia de promoción de un vehículo uniplaza y que pueda plegarse y guardarse en el baúl de un vehículo tradicional.
- 5- Anoten los 5 puntos mas positivos de la dirección de su empresa al presente en el pasado
- 6- Enumeren y describan los nuevos productos y servicios de su empresa en los últimos 5 años, determinen su ritmo de innovación si es satisfactorio o no; que hacen los competidores y las oportunidades que pueden aprovecharse.
- 7- Responde por escrito cuales han sido las innovaciones introducidas por mi a mi empresa en los últimos 3 años.
- 8- Representar en dibujos simples una empresa creativa.
- 9- Elaboren un temario guión para un curso de 40 horas sobre creatividad en la gerencia colombiana dignosticando problemas y soluciones.
- 10- Imagine que tiene la oportunidad de hacer una redistribución del personal en su empresa, si es pequeña, o en su área si es grande y como serían esos reajustes.
- 11- Redacte descripciones de puestos en los que expresamente se diga a los interesados que se espera de ellos ideas creativas.
- 12- Identifique las 5 personas de su empresa o de su área que mas contribuyen a los procesos creativos y explique por que.
- 13- Como crearían ustedes un ambiente laboral que propicie los riesgos en la empresa.
- 14- Trace paralelos y diferencias entre los negocios y las artes en general o ente un determinado negocio y un arte.
- 15- A través del sistema PNI elaborar una propuesta para crear un departamento que se llame “Diseño y desarrollo de nuevos productos y / o servicios”
- 16- Diseñen un nuevo y original logosímbolo de su universidad y de otras 2 de la región.
- 17- Trace abundantes paralelos y diferencias entre una empresa y un equipo de fútbol.
- 18- Entreviste a un compañero acerca de los tres aspectos que haya aprendido en el último año y aplique el método del PNI para su análisis.
- 19- Piense en un problema de su área o de su empresa y plantee tres soluciones diferente de tres profesionales de carreras diferentes a la suya, por cual se inclinaría Usted y por que?. Compare los hipotéticos enfoques y analice si logró salirse del apasionamiento de su punto de vista.
- 20- Trace un paralelo entre un gerente y un jardinero
- 21- Termine las siguiente frases incompletas: ME CONSIDERO EMPRESASRIO PRO QUE............ o NO ME CONSIDERO EMPRESARIO PORQUE..........
- 22- Defienda una idea “boba” ante un comité de créditos.
- 23- En tres grupos analicen una idea desde el punto de vista lógico, el creativo y el práctico y luego armen una sola defensa de ella desde el punto de vista global.
- 24- Defina cual fue su última idea laboral(no de su equipo ni de su jefe) y que oportunidad visualizó y cuales fueron los obstáculos
-
- 25- Diseñe un instituto para educar el sentido cívico de los colombianos:
- - Objetivos
- - Reglamentos
- - Actividades
- - Público usuario
- - Sistemas de promoción
- - Relaciones públicas
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