(Para analizar y presentar por escrito en la clase del 5 de marzo)
Atención: el 5 de marzo es el examen parcial, no hay lugar para otra fecha ya que el calendario de parciales termina en esta semana.
Analiza esto
(estractado de la revista DINERO febrero 29/08)
Hoy las compañías tienen a su disposición información que nunca soñaron. Esto hace que la competencia sea cada vez más, terreno del análisis.
En 1997 el emprendedor norteamericano Reed Hastings tuvo que pagar una multa por más de US$40 debido a un retraso en la devolución de la película Apolo 13 en Blockbuster.
Esta agria experiencia le hizo pensar ¿por qué las tiendas de videos no funcionan como los gimnasios donde las personas pagan una mensualidad por el servicio? Bien, aunque nadie la hubiera considerado viable, con esta idea Hastings fundó Netflix, Inc. que actualmente factura más de US$3.000 millones. El concepto del servicio es sencillo.
Gracias a internet los usuarios escogen las películas de su interés y por correo físico son llevadas a sus casas y regresadas mensualmente gratis. Sin embargo, para que este modelo de negocios pudiera funcionar Hastings requería de un ingrediente especial. Mantener inventarios rentables de películas para atender a más de seis millones de clientes implica un conocimiento altamente especializado sobre sus tendencias y preferencias de consumo.
Esto sin mencionar la complejidad del sistema logístico. Cada clic de un usuario en Netflix es una oportunidad para entender su comportamiento, en lo que esta compañía sabe que se juega su futuro. En un artículo en la revista BusinessWeek Reed Hastings afirmó que "si el secreto de Starbucks es sonreír mientras sirve café, el nuestro es analizar en la web los gustos de cada usuario".
Para esto Netflix cuenta con el programa Cinematch, un algoritmo que emplea estadísticas avanzadas y que trata de predecir lo que les gusta, odian o adoran los clientes. Con el apoyo de matemáticos y físicos, muchos de ellos PhDs, el desafío diario de Netflix es construir sistemas cada vez más complejos para descifrar el comportamiento humano.
Este es un cambio radical para una industria como el alquiler de películas que hasta hace poco competía en aspectos típicos de mercadeo.Competir en análisis Esta simple historia nos revela una tendencia más amplia. En el fondo, el secreto de Netflix fue introducir ciencia en una industria dominada por el arte.
Un comportamiento que viene creciendo aceleradamente en los sectores menos sospechados. "Claramente, algunos negocios son más dados al análisis. Sobre todo aquellos que generan abundante información, como servicios financieros, internet, petróleos o transporte.
Sin embargo, lo que estamos viendo es que el mundo evoluciona con rapidez de mercados que antes pensábamos intuitivos para convertirse en analíticos", explican los autores Tom Davenport, del Babson College y Jeanne Harris, de la firma consultora Accenture.
El último libro de Davenport y Harris Competing on analytics. The new science of winning fue la publicación más renombrada por Harvard Business School Press en 2007.En los años 20, siendo Thomas J. Watson presidente de IBM en sus tiempos de mayor auge, se cuenta que colocaba un mensaje en las instalaciones de la empresa para que todos lo pudieran ver.
Este consistía en tan solo una palabra: piense. A grandes rasgos, Davenport y Harris retoman esta idea, pero a esto le suman que el mundo está transitando por corrientes de información sin precedentes. En este sentido, el principal mensaje de su libro es: hoy las empresas están explorando terrenos en donde descubren que su "capacidad analítica" explica su éxito o fracaso.
Y aquí, por análisis queremos decir, "el uso intensivo de información, estadísticas, estudios cuantitativos y modelos de predicción que soportan la toma de decisiones y acciones".
De regreso a Baldor Por supuesto, la idea de tomar decisiones con base en información cuantitativa es cuento viejo. O decir que esto sea importante es como descubrir que "el agua moja". Sin embargo, el fenómeno que intentan describir Davenport y Harris se refiere a esquemas de mercado soportados por análisis sin precedentes. La competencia analítica, según estos autores, hace parte de un concepto más amplio al que denominan inteligencia de negocios (business intelligence). "Sin embargo, los aspectos de información y tecnología usualmente son relegados a departamentos en las esquinas de las empresas.
Son importantes para ciertas funciones pero raramente impactan las estrategias empresariales", sostienen. Lo novedoso aquí son estas nuevas empresas y modelos de negocios donde el análisis es difícilmente invisible, y como en el caso de Netflix, representa la piedra angular en la operación. Algunas industrias eminentemente analíticas, que nos acompañan en el presente, pueden ayudarnos a visualizar esta tendencia al futuro.
Piense por ejemplo en deportes como el béisbol, el fútbol americano, el básquetbol, y cada vez con más fuerza el fútbol en Europa. Estos son mercados donde el recurso humano es altamente valorado y como tal, siendo testigo cualquier fanático, se estudian y llevan estadísticas de hasta el más mínimo detalle.
El porcentaje de veces que un jugador acierta un lanzamiento de tres puntos, la probabilidad de que Messi tenga una lesión, o el número de hits al bate etc., son apenas los parámetros básicos. El éxito editorial de 2003 Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, del autor Michael Lewis describe la historia del equipo de béisbol Oakland Athletics que logró vencer a otros más tradicionales gracias a un especial énfasis en análisis estadísticos.
Más tarde, equipos de la talla de los Boston Red Sox se entusiasmaron con esta forma de competir y en la actualidad es generalizado en este deporte contratar los mejores científicos para apoyar a los equipos. Al tablero Además de los deportes, otras empresas e industrias han demostrado ser competidores analíticos vistosos. A ellos se suma el grupo de las compañías insignia del nuevo milenio como Amazon.com, Yahoo!, eBay y por supuesto Google.
Usted compra un libro en Amazon.com y unos días más tarde le llega un correo personal sugiriéndole otros similares. Pero en la investigación, Davenport y Harris identificaron competidores analíticos en una amplia gama de mercados. Compañías de productos de consumo masivo como Procter & Gamble son reconocidas por sus avanzadas técnicas para probar el desarrollo de nuevas marcas.
En transporte están FedEx, UPS y American Airlines. En comercio, Wal-Mart es probablemente el competidor analítico más grande del mundo, optimizando su cadena logística. Pero lo realmente valioso, resaltan los autores, es que sectores no convencionales para el análisis, como la moda, la publicidad o los vinos, que dependen de gustos y tendencias, también han empezado a operar en los mismos términos.
Incluso es la misma historia con los commodities. La multinacional cementera Cemex ha identificado una fuerte ventaja en el desarrollo de avanzados programas logísticos por las dificultades en el tráfico en los países latinoamericanos.Hacia el futuro el uso de paquetes estadísticos, de software empresariales como SAP y Oracle, CRMs y ERPs, el Six Sigma en producción, o tecnologías de punta en logística como la identificación por radiofrecuencia RFID, serán prácticas generalizadas en la vida empresarial para grandes y pequeños, empujando aún más esta oleada de competencia analítica. Sin embargo, Davenport y Harris opinan que "sería un error pensar que competir en análisis es lo mismo que tener tecnologías de información".
Así como en la historia de IBM los que piensan son las personas y no las máquinas. Por supuesto tener más y mejor información, más y mejor tecnología siempre va a ser deseable, pero el factor diferenciador, el análisis, será exclusivo del hombre. De hecho, las cuatro características claves que identifican en las empresas más avanzadas analíticamente son: un compromiso a toda prueba de las directivas, un objetivo en concreto para desarrollar, que afecte la estrategia, que se mantenga un lenguaje común en toda la organización y metas ambiciosas.
Nuevas métricas De alguna forma el mensaje de este libro es que toda la organización pueda operar como el funcionamiento típico de un departamento de investigación y desarrollo. Experimentando y mejorando diariamente. Una vez se ha escogido el camino del análisis las empresas no deben detener ese esfuerzo continuo por encontrar mejores estándares y parámetros.
En 2001, con la ayuda de modelos probabilísticos, Dell pudo predecir y prepararse para una recesión que sus competidores no vieron. En la fusión entre P&G y Gillette se montaron varios simuladores que trataron de predecir el resultado del proyecto. Google o Microsoft pueden probar antes en internet el desempeño de un programa nuevo. En el casino Harrah´s Entertainment, en las Vegas, la misma máquina le avisa cuando ha perdido mucho dinero.
O en los hoteles Marriott International los precios son variables y van ajustando la demanda a la oferta en tiempo real.El impacto de la competencia en análisis se va a sentir en cada faceta de las empresas. Por supuesto, en investigación y desarrollo, y en producción, en donde tiene sus raíces. Pero también en otras actividades, empezando por la publicidad y mercadeo que poco a poco han aprendido a medir el impacto de sus acciones. En recursos humanos es tal vez donde la competencia en análisis tiene los mayores espacios para crecer.
Hoy en día muy pocas compañías llevan registros de sus colaboradores y mucho menos innovan en cómo esto les puede ayudar a contratar, promocionar y recompensar mejor. Precios es otra actividad eminentemente analítica. En fin, muchas industrias que, como caciques, tomaban decisiones por intuición han sido remplazadas por nuevas caras con un bagaje analítico más amplio. Esto también puede pasar en su industria.Mejorar el promedio Ningún otro libro, y mucho menos un artículo, pueden enseñarle lo que requiere saber para hacer de su empresa una organización más analítica.
En el mejor de los casos, la idea es entusiasmarlo. Es mucho lo que tienen que hacer las empresas para aprender a competir en estos mundos. Otro artículo de la revista BusinessWeek del año pasado trató sobre el desarrollo de las matemáticas en el mundo de los negocios. El artículo mostraba que ahora son mejor pagos los matemáticos que los mismos egresados de MBAs. Y si bien, como plantean los autores, no se requiere ser experto para entrar en este camino y usted puede hacer análisis con un papel y un lápiz, el conocimiento y la tecnología son fundamentales. Las compañías tienen que modificar la forma de pensar respecto a la información y su gente. "Necesitamos gente que sienta pasión todos los días en la mañana por llegar a analizar", afirma Gary Loveman presidente de los casinos Harrah´s Entertainment. Finalmente, aunque es obviado por los autores, este es un tema que despierta fuertes dilemas éticos.
Un futuro en el que los departamentos de gestión humana contabilicen cada acción, como en los deportes, realmente no resulta muy deseable. Por otra parte, el exceso de información que cada vez más tienen las empresas sobre las personas, hace parte de la agenda pendiente que se debe tomar en serio. Para bien o para mal, las empresas del país deben empezar a reconocer el valor de su capacidad analítica. Ya lo dijo Thomas Watson hace décadas, el secreto en los negocios es: pensar.
viernes, febrero 29, 2008
GRUPO 133 - RED DE EMPRENDIMIENTO ESCOLAR
(De acuerdo con lo visto en clase cada uno de los temas asignados a los grupos deben llevar a la clase la información solicitada)
ANTEPROYECTO DE SEMILLERO DE INVESTIGACION SOBRE EL DISEÑO DE UNA RED DE EMPRENDIMIENTO ESCOLAR
INTRODUCCION
Teniendo en cuenta las políticas de fomento al emprendimiento por un lado, y por otro la necesidad de articular la educación media con la universitaria, se pretende implementar una red de emprendimiento escolar cuya base son los colegios de la red pública y algunos privados con el fin de unificar criterios en el tema del emprendimiento.
JUSTIFICACION
La Cátedra CEINFI es una directriz presidencial encaminada a desarrollar elementos para el fomento del emprendimiento en todos los niveles de educación, sin embargo en el nivel superior ya se han dado pasos para llegar a dicho fin, no obstante, la educación básica secundaria esta completamente desarticulada del tema y los pocos planteles que han asumido la temática solo presentan acciones aisladas mas con base en la buena voluntad de sus docentes que en políticas planeadas desde la dirección de las secretarías de educación territoriales.
OBJETIVOS
GENERAL
Diseñar la estructuración de una red de emprendimiento escolar que articule la educación básica secundaria con el nivel universitario en la ciudad de Pereira.
ESPECIFICOS
- Elaborar un estado del arte sobre el tema del emprendimiento a nivel de los planteles de educación básica secundaria en la ciudad de Pereira
- Diseñar propuestas para la transversalización del currículo con el tema del emprendimiento en el nivel medio de la educación básica.
- Estudiar las políticas públicas que enlazan el tema de la educación básica con el emprendimiento.
- Desarrollar una estructura de soporte en la Universidad Cooperativa para apalancar la red de emprendimiento escolar como eje articulador de la media y la universidad.
- Recopilar información sobre entidades de fomento al emprendimiento de tal modo que sirvan para el desarrollo y sostenimiento de la red a implementar.
METODOLOGIA: Se trabajaré en la modalidad de Semillero de Investigación con el grupo de IV semestre de Administración de Empresas en la materia Planeación y organización quienes a través de grupos de trabajo se encargarán de desarrollar los objetivos específicos propuestos mediante los siguientes pasos:
GRUPO 1: Su objetivo es elaborar un estado del arte del estado del emprendimiento en los colegios de Básica Secundaria en especial aquellos que ya han sido motivados a la formación de la red según convenio vigente desde el 2º semestre de 2007; los colegios que serán objeto de análisis son los siguientes:
- JOSE ANTONIO GALAN
- GONZALO MEJIA ECHEVERRY
- CARLOS EDUARDO VASCO
- EL RETIRO
- LENINGRADO
- SAN JOAQUIN
- SOFIA HERNANDEZ
- LA PALMILLA
- MATECAÑA
- INEM FELIPE PEREZ
- SUR-ORIENTAL
- ESCUELA NORMAL SUPERIOR
- CAÑARTE
- SAN NICOLAS
- LA INMACULADA
- RAFAAEL URIBE
- AUGUSTO ZULUAGA PATIÑO
- ESCUELA DE LA PALABRA
- GIMNASIO RISARALDA
- BOYACA
- MARIA DOLOROSA - FRANCISCO JAVIER
- CARLOTA SANCHEZ
- SAN VICETE HOGAR
- ALFREDO GARCIA
- JESUS DE LA BUENA ESPERANZA
- PABLO EMILIO CARDONA
- NUESTRA SEÑORA DE FATIMA
- COMBIA
- PITAL DE COMBIA
- CIUDAD BOQUIA
- GUILLERMO HOYOS
- SAINT ANDREWS
- CARLOS CASTRO SAAVEDRA
- EL LABRADOR (RURAL)
- COMUNITARIO CERRITOS
- DE LA SALLE
- CENTENARIO
- JORGE ELIECER GAITAN
- HECTOR ANGEL ARCILA
- INSTITUTO KENEDY
- COMPARTIR LAS BRISAS
- HERNANDO VELEZ MARULANDA
- VILLA SANTANA
- LA BELLA
- BYRON GAVIRIA
- SAN FERNANDO
- HENS DREWS ARANGO
- JESUS HORMAZA
- JUAN XIII
- CIUDADELA CUBA
- SUROCCIDENTE
- LA VILLA
- RODRIGO ARENAS BETANCURT
- ALFONSO JARAMILLO GUTIERREZ
- AGULINO BEDOYA
GRUPO 2: Será el encargado de estudiar el currículo de las diferentes modalidades existentes en la región y transversalizarlo a la luz de la Cátedra CEINFI (Cátedra De Creación de Empresas con Impacto Nacional y Futuro Internacional) según directriz presidencial; las modalidades a estudiar son:
- COMERCIAL
- ADMINISTRATIVO (ADMINSITRACION DE EMPRESAS)
- SISTEMAS
- ADMINISTRACION AGROPECUARIA
- IDIOMAS
- MEDIO AMBIENTE
- EMPRESARIAL
- SALUD.
GRUPO 3: se encargará de estudiar los aspectos legales que apoyen el emprendimiento a nivel nacional, regional y local, su principal insumo es la LEY 1014 y toda la reglamentación complementaria, de otro lado, investigar a nivel local (Alcaldía Municipal) los acuerdos y resoluciones pertinentes.
GRUPO 4: Este grupo tiene como objetivo estudiar los antecedentes y estado actual del emprendimiento en la Universidad Cooperativa seccional Pereira, se fundamentara en el análisis de las directrices implementadas para ello, la secuencia de semilleros empresariales y los logros alcanzados con ello, la infraestructura de apoyo de cada uno de los programas existentes, los aportes de las áreas de Investigaciones y el Consultorio Empresarial entre otras, también es necesario investigar en este punto la vinculación de la Universidad con otras redes o comités Interinstitucionales y el posible beneficio para la red de emprendimiento escolar, dichos comités son:
- LA RED DE UNIVERSIDADES
- RADAR
- LOS NODOS DE INVESTIGACION REGIONAL
- EL CARCE
- RISARALDA EMPRENDE
- EL MIDE
- FOMYPIME
GRUPO 5: Hará el trabajo de recopilar la información en la región sobre las entidades de Fomento a la creación de empresas, en este inventario deben apreciarse fundamentalmente:
- El tipo de Institución
- Sus servicios específicos
- Las características de sus beneficiarios
- Las condiciones para ser beneficiario
- Su historial en la ciudad
- La información pertinente para contactos futuros.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
- Diseño de formatos de entrevistas y encuestas 1 semana
- Recopilación de información (trabajo de campo) 5 semanas
- Tabulación de la información 1 semanas
- Elaboración de diagnósticos y propuestas 2 semanas
- Unificación de información de los distintos grupos 1 semanas
- Elaboración de propuesta de red de emprendimiento 1 semana
Tiempo total del semillero 11 semanas
DOCENTE RESPONSABLE: Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA
sábado, febrero 23, 2008
GRUPO 131 - LA RENUNCIA DE FIDEL
(Para analizar por escrito para la clase de febrero 27/08)
Fidel dice adiós
El propio Fidel le abrió el camino a una nueva generación. El cambio ya comenzó
Tampoco está asegurada la continuidad de la estrecha alianza que construyeron en los últimos años Cuba y Venezuela. En entrevista con CAMBIO, el ex ministro y periodista Teodoro Petkoff sostiene que "en la nueva situación, con Raúl al mando, las relaciones serán mucho más institucionales". El pragmatismo del menor de los Castro no es el más propicio para que Cuba acompañe a Chávez en las insólitas peleas que casa a diestra y siniestra con otros países que son importantes para la Isla. Al propio Fidel se le han visto matices en política exterior que lo diferencian de Chávez. Las relaciones con Colombia son un ejemplo inequívoco: Cuba, incluso, ha acercado a los presidentes Álvaro Uribe y Hugo Chávez en situaciones difíciles.
Más allá de si se precipita un cambio de rumbo vertiginoso o una transición tranquila, lo cierto es que el futuro de Cuba no parece viable si sigue los mismos parámetros de los últimos 49 años. A los ojos del mundo actual, Fidel es un dictador anticuado y cruel que ha concentrado el poder, ha gobernado con egolatría y ha propiciado la violación sistemática de los derechos humanos. La falta de libertad de expresión y la carencia de garantías políticas son cada vez más insostenibles. Ya desde diciembre de 1994, en la primera Cumbre de las Américas, Cuba fue el único país excluido con el argumento de que no tenía un régimen político democrático.
Y el aislamiento es un fantasma que causa terror en la Cuba revolucionaria. El bloqueo de Estados Unidos y el corte de relaciones diplomáticas de todos los países latinoamericanos -con la única excepción de México- a comienzos de los años 60, aumentó la sensibilidad por el reconocimiento de otros países. La disolución de la URSS a comienzos de los 90 incrementó aún más la necesidad de buscar amigos. La Cuba de Fidel lleva dos décadas en busca de ampliar sus relaciones internacionales.
Desde los 80, a raíz de la caída de las dictaduras del Cono Sur, incrementó su esfuerzo por estar en las grandes cumbres y fortaleció vínculos bilaterales con todos los gobiernos que estuvieron dispuestos a hacerlo en América Latina y en otros continentes. No es una coincidencia que los testimonios de los ex consejeros de paz Rafael Pardo y Camilo Gómez, publicados en esta edición -igual que el análisis del politólogo León Valencia- concluyen que Castro jugó un papel positivo para los acercamientos entre los últimos gobiernos colombianos y la guerrilla. Después de haber apoyado la insurrección en los 60, el otrora Patriarca de las Guerrillas prefirió las relaciones con los Estados a los lazos con los grupos insurgentes.
Raúl y quien lo suceda en un futuro cercano, con mayor razón tratarán de evitar un nuevo aislamiento de Cuba, mucho más costoso en el mundo globalizado que en el de la guerra fría. Ahora, a diferencia de antes, la normalidad diplomática se puede ver amenazada para los países que rechazan la democracia. El autoritarismo de Fidel fue viable, y hasta tolerado en el siglo XX porque estaba enmarcado en un modelo que supuestamente competía con la democracia occidental, y formaba parte de una red de aliados. Pero en el siglo XXI las cosas son a otro precio. Un sistema totalitario, en estos tiempos y en el corazón de América Latina, no contaría con la absolución de la historia. Los cambios en Cuba, en consecuencia, vendrán. La pregunta es cuándo y a qué ritmo.
Fidel dice adiós
El propio Fidel le abrió el camino a una nueva generación. El cambio ya comenzó
(revista cambio Feb 23/08)
LA ESPERADA NOTICIA del retiro definitivo de Fidel Castro del poder, en Cuba, terminó siendo una sorpresa. No la trajo su muerte, sobre la que se han difundido múltiples versiones desde la todavía misteriosa operación de intestino en julio de 2006, sino un editorial del periódico Granma, escrito por el propio Castro. En un tono emotivo y trascendental, escribió sin dejarle espacio a ninguna especulación: "No aspiraré ni aceptaré -repito, no aspiraré ni aceptaré- el cargo de Presidente del Consejo de Estado y Comandante en Jefe".
El texto, leído en la versión de Granma en Internet, se propagó rápidamente el martes 19 en la madrugada por todos los medios electrónicos del mundo. La mayoría de los periódicos ya habían cerrado y la publicaron en sus páginas on line. Fiel al estilo calculador y estratégico de Castro, el anuncio fue hecho en vísperas de una reunión de la Asamblea Nacional del Poder Popular, prevista para el fin de semana, que elegirá al nuevo jefe del Estado. Fidel ya había sido nominado para una nueva reelección, pero con su calculada renuncia apenas quedará tiempo para formalizar el paso definitivo del cargo a su hermano Raúl Castro. La elección se debe concretar el domingo.
¿Qué tanto cambiará el panorama cubano? La primera lectura conduce a la conclusión de que no se le han abierto las puertas a un gran cambio. El relevo de Fidel a Raúl ya se había hecho y, mientras el mayor de los hermanos -de 81 años de edad- permanezca vivo, seguirá ejerciendo una fuerte influencia sobre el menor, de 75. Escéptico sobre la posibilidad de que se inicie una nueva etapa, El Tiempo consideró en su editorial de este miércoles que "el anuncio marca el fin de una era, pero no el fin de la influencia de Castro".
Sin embargo, si bien en el corto plazo no puede esperarse un cambio de rumbo abrupto, en un panorama más amplio la transición hacia un nuevo periodo histórico ya está en marcha. Para empezar, la dupla octogenaria de los hermanos Castro no podrá durar mucho tiempo. Raúl tendrá que dirigir algún proceso de sucesión hacia nuevas generaciones. Buscará, sin duda, que la antorcha sea recibida por alguna de las figuras que el propio Fidel promovió. Carlos Lage, vicepresidente del Consejo de Estado; Felipe Pérez, canciller; y Ricardo Alarcón, presidente de la Asamblea, figuran en la lista corta. Ricardo Santamaría, ex embajador en La Habana, afirma en artículo para CAMBIO que la verdadera transición ya comenzó, en los años 90, con la llegada de esta nueva élite generacional. Todos rondan los 50 años de edad y, aunque son considerados más modernos que los hermanos Castro, han demostrado su fidelidad al régimen.
La misión de Raúl no será fácil. El exilio cubano y la comunidad internacional buscarán una democratización y no se contentarán con un relevo generacional. En ese sentido se pronunció el presidente de Estados Unidos, George W. Bush, desde su periplo africano, al conocer la noticia del retiro de Castro. Para la oposición a la Revolución el momento político que vive Cuba significa una oportunidad para ir dejando atrás la dictadura y el manejo caudillista del poder.
También hay razones políticas que presionarán a favor de un giro. "El alejamiento de Fidel Castro pone al gobierno de Cuba ante la imperiosa necesidad de introducir cambios en el régimen", según El País de Madrid. El propio Raúl, en un discurso reciente, habló de la necesidad de hacer reformas, aunque aceptó que ellas no podrían ir "al ritmo deseado". La falta del gran timonel y la influencia internacional obligarán a considerar medidas democratizadoras. Según Juan Tokatlian, en artículo publicado en esta revista, con el retiro de Fidel Castro se inició "la vía cubana hacia el reformismo democrático". La Cuba comunista, acompañada en esa condición solamente por Corea del Norte, puede ser inviable en el mundo de hoy.
El otro gran interrogante tiene que ver con el comportamiento internacional de Cuba. ¿Se mantendrán las relaciones con Estados Unidos en la Guerra Fría que se prolongó más allá de la caída del Muro de Berlín, en 1989? Tanto en Washington como en La Habana ha habido señales favorables a una revisión de la situación actual. Barack Obama, el fenómeno político del momento en Estados Unidos, se ha pronunciado a favor de un diálogo con Cuba. The New York Times, el miércoles, pidió la suspensión del legendario embargo contra la Isla: "Una política que tuvo poco sentido en la Guerra Fría tiene todavía menos sentido hoy, en la era de la globalización", dijo.
Al otro lado de las 90 millas de mar Caribe que separan a Estados Unidos y a Cuba, Raúl Castro también ha mencionado que está dispuesto a abrir canales de comunicación con su gigantesco vecino. Lo cual no es nuevo, y menos aún en época de elecciones norteamericanas en las que los demócratas tienen amplias posibilidades de triunfar. Desde John F. Kennedy, pasando por Jimmy Carter, hasta Bill Clinton, varios gobiernos de ese partido han iniciado aproximaciones que siempre han fracasado y han terminado en un deterioro mayor de la relación bilateral y en el endurecimiento del embargo comercial. Falta ver si, como plantea Ricardo Santamaría, la nueva realidad de una eventual dupla Obama-Raúl Castro puede romper la inercia de los últimos años.
Tampoco está asegurada la continuidad de la estrecha alianza que construyeron en los últimos años Cuba y Venezuela. En entrevista con CAMBIO, el ex ministro y periodista Teodoro Petkoff sostiene que "en la nueva situación, con Raúl al mando, las relaciones serán mucho más institucionales". El pragmatismo del menor de los Castro no es el más propicio para que Cuba acompañe a Chávez en las insólitas peleas que casa a diestra y siniestra con otros países que son importantes para la Isla. Al propio Fidel se le han visto matices en política exterior que lo diferencian de Chávez. Las relaciones con Colombia son un ejemplo inequívoco: Cuba, incluso, ha acercado a los presidentes Álvaro Uribe y Hugo Chávez en situaciones difíciles.
Más allá de si se precipita un cambio de rumbo vertiginoso o una transición tranquila, lo cierto es que el futuro de Cuba no parece viable si sigue los mismos parámetros de los últimos 49 años. A los ojos del mundo actual, Fidel es un dictador anticuado y cruel que ha concentrado el poder, ha gobernado con egolatría y ha propiciado la violación sistemática de los derechos humanos. La falta de libertad de expresión y la carencia de garantías políticas son cada vez más insostenibles. Ya desde diciembre de 1994, en la primera Cumbre de las Américas, Cuba fue el único país excluido con el argumento de que no tenía un régimen político democrático.
Y el aislamiento es un fantasma que causa terror en la Cuba revolucionaria. El bloqueo de Estados Unidos y el corte de relaciones diplomáticas de todos los países latinoamericanos -con la única excepción de México- a comienzos de los años 60, aumentó la sensibilidad por el reconocimiento de otros países. La disolución de la URSS a comienzos de los 90 incrementó aún más la necesidad de buscar amigos. La Cuba de Fidel lleva dos décadas en busca de ampliar sus relaciones internacionales.
Desde los 80, a raíz de la caída de las dictaduras del Cono Sur, incrementó su esfuerzo por estar en las grandes cumbres y fortaleció vínculos bilaterales con todos los gobiernos que estuvieron dispuestos a hacerlo en América Latina y en otros continentes. No es una coincidencia que los testimonios de los ex consejeros de paz Rafael Pardo y Camilo Gómez, publicados en esta edición -igual que el análisis del politólogo León Valencia- concluyen que Castro jugó un papel positivo para los acercamientos entre los últimos gobiernos colombianos y la guerrilla. Después de haber apoyado la insurrección en los 60, el otrora Patriarca de las Guerrillas prefirió las relaciones con los Estados a los lazos con los grupos insurgentes.
Raúl y quien lo suceda en un futuro cercano, con mayor razón tratarán de evitar un nuevo aislamiento de Cuba, mucho más costoso en el mundo globalizado que en el de la guerra fría. Ahora, a diferencia de antes, la normalidad diplomática se puede ver amenazada para los países que rechazan la democracia. El autoritarismo de Fidel fue viable, y hasta tolerado en el siglo XX porque estaba enmarcado en un modelo que supuestamente competía con la democracia occidental, y formaba parte de una red de aliados. Pero en el siglo XXI las cosas son a otro precio. Un sistema totalitario, en estos tiempos y en el corazón de América Latina, no contaría con la absolución de la historia. Los cambios en Cuba, en consecuencia, vendrán. La pregunta es cuándo y a qué ritmo.
GRUPO 134 - VENTA DE ALMAGRARIO
Análisis por escrito para clase del 01 de marzo
La frustrada venta de Almagrario es un escándalo que apenas empieza a desenredarse
(El Tiempo febrero 23/08)
La negociación de ese almacén de depósito de la extinta Caja Agraria y del Bbva comenzó mal desde la subasta de adjudicación, en octubre.
La empresa que quedó de segunda, Harinera del Valle, manifestó su inconformidad por no saber que competía contra un consorcio de 3 monstruos: Compañía Transportadora, socia de casi todos los puertos del país; Muelles del Bosque Operadores Portuarios, entre cuyos accionistas está la influyente familia Echavarría, y Contengral, uno de los mayores productores de alimentos para animales.Si hubiera sabido que se trataba de esas empresas, dijo la Harinera, habría ofrecido más. Su propuesta fue pagar 81.000 millones de pesos, pero el consorcio ofreció 85.000. Esta suma no solo lo convirtió en ganador, sino que alegró a los directivos de Fogafín, encargado del negocio por ser el liquidador de la Caja Agraria, dado que Almagrario estaba valorado en 50.000 millones. Todo iba bien hasta diciembre, cuando el consorcio se dio cuenta de que el cliente más grande de Almagrario, Ecocafé, manejaba una figura especial de endeudamiento: certificados de depósito de mercancía, con los cuales se financiaba en la Bolsa Nacional Agropecuaria (BNA)."Desde hace 3 años uso ese sistema porque me sale mejor que con los bancos y porque es una figura aprobada por la Superfinanciera, que vigila a Almagrario y a la BNA", dice Francisco Javier Arango, gerente de la exportadora, quien agrega que tiene 16 años de experiencia en su ramo y que vende 320.000 sacos anuales.Los socios del consorcio consideraron sospechoso que la empresa "pudiera sacar café de los silos de Almagrario sin pagarlo y sin respaldo", cuenta Gabriel Echavarría, uno de ellos. Sin embargo, reconoce que Arango siempre ha pagado sus obligaciones.Este responde que no retira el café sin respaldo, sino que el grano funciona como el dinero. "Cuando uno consigna una plata y luego a retira, el banco no le entrega exactamente los mismos billetes, sino otros de la misma denominación", explica.El consorcio le consultó a la Superfinanciera sobre la legalidad de la figura. Mientras obtenía respuesta, se reunió con Arango para pedirle que dejara de negociar con Almagrario. La reunión entre el exportador y Echavarría fue tensa, y cada uno tiene su versión. El primero asegura que el segundo lo amenazó con gestionar el fin de su relación con Almagrario ante el presidente Uribe. El segundo lo niega, pero admite que recurrió al Gobierno al no tener respuesta de la Superfinanciera.Un problema del pasado Al no llegar a un acuerdo, Echavarría y sus socios le pidieron a Fogafín una póliza por los 20.000 millones que adeudaba Arango, pero el fondo se negó porque expedirla equivalía a reducir el valor de la empresa. Entonces el consorcio solicitó suspender el proceso, lo cual fue rechazado por la Superfinanciera.El trámite para el traspaso de las acciones continuó y el domingo, el día antes de que el consorcio tuviera que pagar los 85.000 millones, se conoció que Arango tenía una demanda ante la Fiscalía por captación ilegal de dinero. "Esa fue la disculpa que usó Fogafín para que pudiéramos cancelar el negocio", afirma Echavarría, pero la contraparte sostiene que el consorcio -que planeaba comprar Almagrario para luego dividirlo-> se peleó y por eso sus miembros buscaban una excusa para cancelar todo.Los problemas de Arango se remontan a la quiebra de Corcaribe (2005), la principal comisionista de la BNA, alrededor de la cual resultaron estafados unos 140 inversionistas. Los dueños de la firma prometían invertir recursos en la bolsa, pero en realidad se los prestaban a un grupo de cafeteros, entre ellos Arango.La liquidadora de Corcaribe asegura que Ecocafé ya canceló 1.039 millones de pesos de los 7.694 que acordó pagar por ese episodio, y que viene pagando cumplidamente. Lo mismo argumentan en Almagrario.Por ahora, esta cadena de suspicacias no solo dañó la subasta del almacén de depósito, pues Harinera del Valle tampoco quiso quedarse con él, sino que lo dejó herido para una futura venta.
Almagrario en cifras
En millones de pesos (2007)Activos: 78.616Pasivos: 15.429Patrimonio: 63.186Ganancias: 9.000
La frustrada venta de Almagrario es un escándalo que apenas empieza a desenredarse
(El Tiempo febrero 23/08)
La negociación de ese almacén de depósito de la extinta Caja Agraria y del Bbva comenzó mal desde la subasta de adjudicación, en octubre.
La empresa que quedó de segunda, Harinera del Valle, manifestó su inconformidad por no saber que competía contra un consorcio de 3 monstruos: Compañía Transportadora, socia de casi todos los puertos del país; Muelles del Bosque Operadores Portuarios, entre cuyos accionistas está la influyente familia Echavarría, y Contengral, uno de los mayores productores de alimentos para animales.Si hubiera sabido que se trataba de esas empresas, dijo la Harinera, habría ofrecido más. Su propuesta fue pagar 81.000 millones de pesos, pero el consorcio ofreció 85.000. Esta suma no solo lo convirtió en ganador, sino que alegró a los directivos de Fogafín, encargado del negocio por ser el liquidador de la Caja Agraria, dado que Almagrario estaba valorado en 50.000 millones. Todo iba bien hasta diciembre, cuando el consorcio se dio cuenta de que el cliente más grande de Almagrario, Ecocafé, manejaba una figura especial de endeudamiento: certificados de depósito de mercancía, con los cuales se financiaba en la Bolsa Nacional Agropecuaria (BNA)."Desde hace 3 años uso ese sistema porque me sale mejor que con los bancos y porque es una figura aprobada por la Superfinanciera, que vigila a Almagrario y a la BNA", dice Francisco Javier Arango, gerente de la exportadora, quien agrega que tiene 16 años de experiencia en su ramo y que vende 320.000 sacos anuales.Los socios del consorcio consideraron sospechoso que la empresa "pudiera sacar café de los silos de Almagrario sin pagarlo y sin respaldo", cuenta Gabriel Echavarría, uno de ellos. Sin embargo, reconoce que Arango siempre ha pagado sus obligaciones.Este responde que no retira el café sin respaldo, sino que el grano funciona como el dinero. "Cuando uno consigna una plata y luego a retira, el banco no le entrega exactamente los mismos billetes, sino otros de la misma denominación", explica.El consorcio le consultó a la Superfinanciera sobre la legalidad de la figura. Mientras obtenía respuesta, se reunió con Arango para pedirle que dejara de negociar con Almagrario. La reunión entre el exportador y Echavarría fue tensa, y cada uno tiene su versión. El primero asegura que el segundo lo amenazó con gestionar el fin de su relación con Almagrario ante el presidente Uribe. El segundo lo niega, pero admite que recurrió al Gobierno al no tener respuesta de la Superfinanciera.Un problema del pasado Al no llegar a un acuerdo, Echavarría y sus socios le pidieron a Fogafín una póliza por los 20.000 millones que adeudaba Arango, pero el fondo se negó porque expedirla equivalía a reducir el valor de la empresa. Entonces el consorcio solicitó suspender el proceso, lo cual fue rechazado por la Superfinanciera.El trámite para el traspaso de las acciones continuó y el domingo, el día antes de que el consorcio tuviera que pagar los 85.000 millones, se conoció que Arango tenía una demanda ante la Fiscalía por captación ilegal de dinero. "Esa fue la disculpa que usó Fogafín para que pudiéramos cancelar el negocio", afirma Echavarría, pero la contraparte sostiene que el consorcio -que planeaba comprar Almagrario para luego dividirlo-> se peleó y por eso sus miembros buscaban una excusa para cancelar todo.Los problemas de Arango se remontan a la quiebra de Corcaribe (2005), la principal comisionista de la BNA, alrededor de la cual resultaron estafados unos 140 inversionistas. Los dueños de la firma prometían invertir recursos en la bolsa, pero en realidad se los prestaban a un grupo de cafeteros, entre ellos Arango.La liquidadora de Corcaribe asegura que Ecocafé ya canceló 1.039 millones de pesos de los 7.694 que acordó pagar por ese episodio, y que viene pagando cumplidamente. Lo mismo argumentan en Almagrario.Por ahora, esta cadena de suspicacias no solo dañó la subasta del almacén de depósito, pues Harinera del Valle tampoco quiso quedarse con él, sino que lo dejó herido para una futura venta.
Almagrario en cifras
En millones de pesos (2007)Activos: 78.616Pasivos: 15.429Patrimonio: 63.186Ganancias: 9.000
lunes, febrero 18, 2008
GRUPO 133 - 7 PASOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
SIETE PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS CORPORATIVOS
Autor: Carlos López
Estrategia y dirección estratégica
Las empresas deben establecer metas al iniciar cualquier tipo de proyecto, pero ¿cómo definirlas de la mejor manera?, la siguiente una fórmula sencilla, consistente en siete pasos que seguramente ayudará a resolver esa inquietud.
Paso 1. Identificación del objetivo(s)
Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificación de objetivos que generalmente son descuidados:
Deben ser específicos y mensurables
Deben establecerse positivamente
El primer aspecto, la especificidad y mensurabilidad, son claves cuando se está tratando de ejecutar un proyecto, no basta con establecer que se van a generar utilidades con este o aquel desarrollo, hay que determinar el monto específico de ganancias que se generarán; no resulta suficiente decir que se aumentará la participación en el mercado, hay que establecer en que proporción aumentará la participación en el mercado y cuáles serán los segmentos que se verán afectados...
Además, los objetivos deberán establecerse positivamente, de tal manera que se vean como hechos ya consumados, "La utilidad de 100 mil dólares en el tercer trimestre permitirá el crecimiento del precio de nuestra acción en un 5%", así se enfatiza en el logro de los objetivos
Paso 2. Identificación de los beneficios y los beneficiarios
Ya identificados los objetivos se procede a determinar cuáles serán los beneficios que obtendrá la organización, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarán dando pasos hacia un mejor estado, ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en la reducción de desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el ámbito en el que se establezcan las metas siempre habrán beneficios y siempre habrá alguien que obtenga estos beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer, no sólo a quienes se beneficiarán sino a la organización en su conjunto.
Paso 3. Fijación de límites de tiempo
Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar límites de tiempo para la consecución de cada objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se está creando sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos (máximo 120 días) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duración la base podría ser semanal o quincenal.
Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeños, así se cierra la posibilidad de sentir que no se podrá conseguir el objetivo final, ya que se estará trabajando en el día a día por conseguir objetivos más pequeños que sumados permitirán lograr el más importante. Si iniciamos un proyecto que busca reducir costos en la planta de producción, su duración es de tres meses y el objetivo es disminuir los costos en 150 millones al cabo de los tres meses, resultará menos agobiador si tratamos de disminuir 50 mensuales, 25 quincenales, 12,5 semanales y 1, 67 diarios.
Paso 4. Identificación de los principales obstáculos
Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cuáles son los posibles problemas que se podrán encontrar en el camino hacia su consecución, de otro modo no se podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.
"Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su propia solución" Stanley Arnold
Paso 5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido
Ya que se conocen cuáles son los problemas a enfrentar hay que determinar qué habilidades y conocimientos habrán de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las áreas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la información que necesita y la capacidad para identificar qué habilidades y conocimientos son requeridos.
Paso 6. Identificación de individuos, grupos, organizaciones y compañías con las cuales trabajar
Si se acude a la gente apropiada se encontrará la solución adecuada, si se busca mejorar niveles de producción seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la dirección comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea...
Paso 7. Desarrollo del plan de acción
Las metas no se conseguirán con el simple hecho de determinarlas específicamente o sabiendo cuáles son las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta un plan de acción juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar deberán fraccionarse en estos siete pasos y se convertirán en pequeños objetivos, la verdad es que el plan de acción es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeación previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicará, las personas que las ejecutarán, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones.
La planeación apropiada evita una ejecución deficiente.
McCullough, Mamie. Aprenda a decir "yo puedo". Ed. Grijalbo, 1991
Autor: Carlos López
Estrategia y dirección estratégica
Las empresas deben establecer metas al iniciar cualquier tipo de proyecto, pero ¿cómo definirlas de la mejor manera?, la siguiente una fórmula sencilla, consistente en siete pasos que seguramente ayudará a resolver esa inquietud.
Paso 1. Identificación del objetivo(s)
Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificación de objetivos que generalmente son descuidados:
Deben ser específicos y mensurables
Deben establecerse positivamente
El primer aspecto, la especificidad y mensurabilidad, son claves cuando se está tratando de ejecutar un proyecto, no basta con establecer que se van a generar utilidades con este o aquel desarrollo, hay que determinar el monto específico de ganancias que se generarán; no resulta suficiente decir que se aumentará la participación en el mercado, hay que establecer en que proporción aumentará la participación en el mercado y cuáles serán los segmentos que se verán afectados...
Además, los objetivos deberán establecerse positivamente, de tal manera que se vean como hechos ya consumados, "La utilidad de 100 mil dólares en el tercer trimestre permitirá el crecimiento del precio de nuestra acción en un 5%", así se enfatiza en el logro de los objetivos
Paso 2. Identificación de los beneficios y los beneficiarios
Ya identificados los objetivos se procede a determinar cuáles serán los beneficios que obtendrá la organización, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarán dando pasos hacia un mejor estado, ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en la reducción de desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el ámbito en el que se establezcan las metas siempre habrán beneficios y siempre habrá alguien que obtenga estos beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer, no sólo a quienes se beneficiarán sino a la organización en su conjunto.
Paso 3. Fijación de límites de tiempo
Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar límites de tiempo para la consecución de cada objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se está creando sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos (máximo 120 días) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duración la base podría ser semanal o quincenal.
Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeños, así se cierra la posibilidad de sentir que no se podrá conseguir el objetivo final, ya que se estará trabajando en el día a día por conseguir objetivos más pequeños que sumados permitirán lograr el más importante. Si iniciamos un proyecto que busca reducir costos en la planta de producción, su duración es de tres meses y el objetivo es disminuir los costos en 150 millones al cabo de los tres meses, resultará menos agobiador si tratamos de disminuir 50 mensuales, 25 quincenales, 12,5 semanales y 1, 67 diarios.
Paso 4. Identificación de los principales obstáculos
Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cuáles son los posibles problemas que se podrán encontrar en el camino hacia su consecución, de otro modo no se podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.
"Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su propia solución" Stanley Arnold
Paso 5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido
Ya que se conocen cuáles son los problemas a enfrentar hay que determinar qué habilidades y conocimientos habrán de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las áreas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la información que necesita y la capacidad para identificar qué habilidades y conocimientos son requeridos.
Paso 6. Identificación de individuos, grupos, organizaciones y compañías con las cuales trabajar
Si se acude a la gente apropiada se encontrará la solución adecuada, si se busca mejorar niveles de producción seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la dirección comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea...
Paso 7. Desarrollo del plan de acción
Las metas no se conseguirán con el simple hecho de determinarlas específicamente o sabiendo cuáles son las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta un plan de acción juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar deberán fraccionarse en estos siete pasos y se convertirán en pequeños objetivos, la verdad es que el plan de acción es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeación previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicará, las personas que las ejecutarán, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones.
La planeación apropiada evita una ejecución deficiente.
McCullough, Mamie. Aprenda a decir "yo puedo". Ed. Grijalbo, 1991
sábado, febrero 16, 2008
GRUPO 132 - EL APRENDIZAJE MODELO DE EMPRENDEDORES
(Realizar análisis escrito para clase de febrero 25)
El 'emprendizaje', un nuevo modelo para formar personas emprendedoras
El 'emprendizaje', un nuevo modelo para formar personas emprendedoras
(tomado del periódico PORTAFOLIO, Febrero 15)
Significa aprender a emprender, y en Colombia ya hay aulas que brindan las guías y dan las herramientas para armar un buen plan de empresa.
Pero, ¿qué significa ser emprendedor? Alejandro Cheyne, rector de Uniempresarial, lo define como "aquella persona que tiene capacidad de desarrollar una idea de negocio y llevarla a cabo para convertirla en una nueva empresa".
Aunque también se puede ser intraemprendedor, conceptualizando una idea dentro de la empresa donde se está.
A eso, Mauricio Molina Rodríguez, director del Centro de Emprendimiento de la Cámara de Comercio de Bogotá, agrega que es una manera de sentir, pensar y actuar, orientada hacia la creación de riqueza, centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado.
De acuerdo con el Global Entrepreneur Monitor (GEM), la más grande red de colaboración intelectual y de investigación enfocada en el emprendimiento, en el mundo hay dos razones por las cuales se crea empresa: por oportunidad y por necesidad.
Este último caso, que se da generalmente porque se pierde el empleo, es el que más se da en Colombia. Paradójicamente, las cifras del GEM del 2006 indican que uno de cada cinco ciudadanos, en el rango 18-64 años, está activamente involucrado en ese proyecto.
Pero hacerlo, para Cheyne, tiene su ciencia: no es lo mismo medírsele sin un peso y sin un componente tecnológico, así se tengan habilidades extraordinarias.
Con la Ley del Emprendimiento, el 'emprendizaje' se impulsa desde el colegio. "Es un modelo pedagógico", dice Cheyne.
Las carreras
Hay quienes no necesitan capacitación en carreras como administración, finanzas, comercio exterior o agronegocios, de las que salen más creadores de empresa. "Los emprendedores están en todas partes. Es un problema de habilidades, que se pueden tener a los 15 o a los 60 años", agrega.
Al respecto, el administrador de empresas y maestro universitario Albert Arias sostiene que, si bien es cierto que en las carreras administrativas hay más emprendimiento, antes este era una cualidad exclusiva de los ingenieros industriales, ahora la gente también tiene que saber vender. "Para montar una empresa, lo importante es relacionarse con quien tiene un conocimiento en el campo que al otro le falta".
No existe una relación directa entre la profesión y ser emprendedor. Hay emprendedores con niveles bajos, medios, superiores y muy superiores de educación y con diferentes perfiles; de hecho, son más los empresarios que han estudiado ciencias básicas (biología, química) o carreras como ingeniería electrónica o diseño industrial, que profesionales en administración de empresas, según Arias.
Por eso, Molina coincide en que la tendencia es que se generen sociedades entre personas que conforman equipos interdisciplinarios.
Ana María Gómez Redacción de Economía y Negocios
viernes, febrero 15, 2008
GRUPO 127 - CHOCOLATTES CON PASION
(Análisis para entregar en la clase del martes 19 de febrero)
(Tomado de la Revista Dinero febrero 15)
Titulo de la Historia Chocolates hechos con pasión
Nombre de la EmpresaMacao Xocolatl
¿En que consiste el negocio?microempresa dedicada al diseño, producción y comercialización de chocolates artesanales.¿Qué producto o servicio ofrece?chocolates artesanales.
¿Cuántos años tiene de creada?3-5
¿Cuántos empleos directos genera?0-10
¿Cuántos empleos indirectos genera?0-10
¿Cuál es la historia de su negocio?Hace 5 años una tolimense radicada en Bogotá, proveniente de una familia de comerciantes, tuvo la idea de hacer chocolates artesanales para regalar a sus familiares y amigos en un mes de diciembre, sin pensar que más adelante, ese sería el oficio que la convertiría en una gran empresaria. Elisa Arias es la propietaria de Macao Xocolatl, una microempresa dedicada al diseño, producción y comercialización de chocolates artesanales. Macao significa “Manufacturas de cacao” y la palabra Xocolatl es de origen Azteca; Xoco que quiere decir “amargo” y Latl “agua”, es decir, agua amarga; ésta fue la primera palabra con la que los Aztecas denominaron al chocolate. Conociendo esta historia, Elisa comenzó haciendo chocolates en su casa, vendiéndolos a sus familiares y amigos más cercanos, una experiencia que la llevó a entender el negocio que había en el mercado de los chocolates. “Comencé a hacer los diseños en los espacios que tenía fuera de mi trabajo habitual. En diciembre del 2002 hice unos cuantos chocolates para vender primero a mis familiares, luego a mis amigos y más tarde a mis vecinos” Para respaldar su decisión, el esposo de Elisa construyó un pequeño taller para producir sus chocolates en una finca ubicada en las afueras de Bogotá. Hasta allí ambos se desplazaban junto a sus hijos los fines de semana, para empezar la producción los sábados desde las 6 de la mañana terminando a las 11 de la noche, produciendo entre 1000 y 1500 chocolates, para luego venderlos el domingo.
“Comencé a elaborar chocolates que fueran diferentes a los que hay actualmente. Quería hacer diseños novedosos, brillantes, exquisitos y con una excelente presentación, que me hiciera sentir orgullosa no sólo a mi, sino al cliente por el producto adquirido”.
Ese mismo mes, Macao fue trasladado a una de las bodegas de Codabas, donde ha ampliado no sólo su espacio y sus equipos de producción, sino al mismo tiempo sus productos y pedidos. ¿Cuál ha sido el mayor éxito que ha tenido?Macao fue trasladado a una de las bodegas de Codabas, donde ha ampliado no sólo su espacio y sus equipos de producción, sino al mismo tiempo sus productos y pedidos.
Elisa Arias, menciona que la Red de Empresarios Innovadores es el primer programa de capacitación empresarial al que asiste. Considera que Macao es una empresa afortunada ya que tuvo la oportunidad de participar en un espacio integral que facilita el buen desarrollo de las empresas que están empezando a surgir en el Distrito.
¿Por qué considera que su negocio es especial?son tres los motivos que hacen a Macao diferente de las demás empresas dedicadas a producir chocolates: el producto, innovador en diseños artesanales, calidad y garantía; segundo, el servicio al cliente y por último la pasión con que están hechos cada uno de los chocolates
¿Es una empresa de familia?No
(Tomado de la Revista Dinero febrero 15)
Titulo de la Historia Chocolates hechos con pasión
Nombre de la EmpresaMacao Xocolatl
¿En que consiste el negocio?microempresa dedicada al diseño, producción y comercialización de chocolates artesanales.¿Qué producto o servicio ofrece?chocolates artesanales.
¿Cuántos años tiene de creada?3-5
¿Cuántos empleos directos genera?0-10
¿Cuántos empleos indirectos genera?0-10
¿Cuál es la historia de su negocio?Hace 5 años una tolimense radicada en Bogotá, proveniente de una familia de comerciantes, tuvo la idea de hacer chocolates artesanales para regalar a sus familiares y amigos en un mes de diciembre, sin pensar que más adelante, ese sería el oficio que la convertiría en una gran empresaria. Elisa Arias es la propietaria de Macao Xocolatl, una microempresa dedicada al diseño, producción y comercialización de chocolates artesanales. Macao significa “Manufacturas de cacao” y la palabra Xocolatl es de origen Azteca; Xoco que quiere decir “amargo” y Latl “agua”, es decir, agua amarga; ésta fue la primera palabra con la que los Aztecas denominaron al chocolate. Conociendo esta historia, Elisa comenzó haciendo chocolates en su casa, vendiéndolos a sus familiares y amigos más cercanos, una experiencia que la llevó a entender el negocio que había en el mercado de los chocolates. “Comencé a hacer los diseños en los espacios que tenía fuera de mi trabajo habitual. En diciembre del 2002 hice unos cuantos chocolates para vender primero a mis familiares, luego a mis amigos y más tarde a mis vecinos” Para respaldar su decisión, el esposo de Elisa construyó un pequeño taller para producir sus chocolates en una finca ubicada en las afueras de Bogotá. Hasta allí ambos se desplazaban junto a sus hijos los fines de semana, para empezar la producción los sábados desde las 6 de la mañana terminando a las 11 de la noche, produciendo entre 1000 y 1500 chocolates, para luego venderlos el domingo.
“Comencé a elaborar chocolates que fueran diferentes a los que hay actualmente. Quería hacer diseños novedosos, brillantes, exquisitos y con una excelente presentación, que me hiciera sentir orgullosa no sólo a mi, sino al cliente por el producto adquirido”.
Ese mismo mes, Macao fue trasladado a una de las bodegas de Codabas, donde ha ampliado no sólo su espacio y sus equipos de producción, sino al mismo tiempo sus productos y pedidos. ¿Cuál ha sido el mayor éxito que ha tenido?Macao fue trasladado a una de las bodegas de Codabas, donde ha ampliado no sólo su espacio y sus equipos de producción, sino al mismo tiempo sus productos y pedidos.
Elisa Arias, menciona que la Red de Empresarios Innovadores es el primer programa de capacitación empresarial al que asiste. Considera que Macao es una empresa afortunada ya que tuvo la oportunidad de participar en un espacio integral que facilita el buen desarrollo de las empresas que están empezando a surgir en el Distrito.
¿Por qué considera que su negocio es especial?son tres los motivos que hacen a Macao diferente de las demás empresas dedicadas a producir chocolates: el producto, innovador en diseños artesanales, calidad y garantía; segundo, el servicio al cliente y por último la pasión con que están hechos cada uno de los chocolates
¿Es una empresa de familia?No
GRUPO 129 - EL MANAGMENT DEL FUTURO
(Realizar un análisis para entregar en la clase del miercoles 20)
El management del futuro
(Revista Dinero febrero 15)
El mundo evoluciona más rápido que la gerencia misma. Hoy las empresas se dirigen bajo los mismos parámetros de hace un siglo. Pero, si innovamos en gerencia, el futuro podría ser mucho más creativo, apasionante y humano de lo que esperamos.
Un tiempo para fantasías. Imagine un mundo donde en las empresas no existen cargos ni jefes, donde cada cual puede escoger su sueldo y sus responsabilidades. Compañías donde la estrategia fluye de abajo hacia arriba y todos tienen la misma oportunidad de aportar y opinar. Imagine que es usted quien decide dónde y en qué trabaja, y quien responde por el presente y proyecta el futuro. Piense en lugares donde pueda enriquecerse si este es el mérito para su trabajo.Plataformas donde la creatividad y la eficiencia no sean propósitos contrapuestos, y en donde los sentimientos más humanos como belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, no resulten sospechosos. Pero ahora deje de soñar y pregúntese ¿Son solo fantasías?Antes, una pregunta adicional ¿puede recordar algún hecho tecnológico, político o social que haya transformado el mundo en los últimos tiempos? Aquí no hace falta ser muy listo para reconocer que avances como el internet, las comunidades virtuales, los teléfonos celulares, los computadores personales o el desarrollo de las democracias han cambiado esta tierra para siempre. En ciertos aspectos la humanidad no ha parado de avanzar. Pero ¿qué pasa cuando uno aplica esta misma pregunta a la gerencia? ¿Puede identificar algún cambio radical en la forma en la que se han gerenciado las empresas en los últimos años? ¿Décadas? ¿Por qué aquí solo podemos encontrar esto, fantasías?Estas apasionantes cuestiones son el abrebocas del regreso de uno de los más afamados autores en gerencia. El profesor del London Business School, Gary Hamel, quien en 1994 redefinió el campo de la estrategia junto a C.K. Prahalad con el libro Competing for the Future, ahora aborda un tema más amplio: el futuro de la gerencia. El reciente libro de Hamel, The future of management publicado por Harvard Business School Press (Octubre 2007) es la mayor crítica al letargo de la gerencia actual y una ruta de navegación para ingeniarse un management del futuro mucho más creativo, apasionante y humano.Taylor, Fayol y Weber, aún reyes A cualquiera que haga parte de la vida empresarial le es fácil reconocer que en esencia no existen mayores diferencias entre las empresas. De alguna forma, todas son un poco más de lo mismo: las mismas jerarquías y la misma obsesión por hacer las cosas mejor, más económicas y más rápido que los demás. "Para muchos es difícil reconocer que los conceptos básicos con los que hoy se gerencian las empresas fueron creados por hombres que nacieron en el siglo XIX", argumenta Hamel en su libro. Entonces, tiene sentido preguntarnos nuevamente ¿qué tanto ha innovado la gerencia en el último siglo? Si somos francos, debemos reconocer que no hay nada muy distinto entre lo que enseñan las diversas facultades de negocios, lo que hablan los expertos o lo que predican los libros de gerencia. "En realidad, rara vez escuchamos ideas radicalmente distintas, así sean descabelladas, sobre cómo liderar, planear, organizar o motivar", es en esencia el mensaje que nos trae en esta oportunidad Gary Hamel.Si usted es cercano al conocimiento en gerencia recordará que, en parte, este inició su desarrollo con Frederick Winslow Taylor y su renombrado libro Principios de Administración Científica (1911). Taylor vivió obsesionado con la eficiencia en el trabajo que, en sus palabras, "es el resultado de conocer exactamente lo que hace cada hombre y de allí evaluar cómo se puede hacer mejor y al menor costo". Para hacer el cuento corto, luego vino Henri Fayol (1917) quien planteó que el trabajo de un gerente se puede dividir en planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar. Un poco más tarde el renombrado sociólogo alemán Max Weber visualizó una organización ideal, a la que llamó burocracias, para realizar este trabajo con características como: la división del trabajo y las responsabilidades deben estar claramente definidas, las posiciones organizadas en jerarquías de autoridad y los miembros deben estar capacitados para los requerimientos de cada cargo.Este es conocimiento suficiente para pasar un quiz en la universidad en primer semestre. Pero la pregunta realmente interesante es ¿qué tan semejante es este mundo a la realidad? ¿Siguen siendo Taylor, Fayol y Weber reyes? Por supuesto, gracias al conocimiento en gerencia, la humanidad ha dado grandes saltos, usted tiene un celular en su bolsillo y pueda que esté leyendo este artículo por internet, pero también hemos tenido costos. En muchos casos la creatividad ha quedado atrapada a expensas de las eficiencias, y tiende a creerse que la libertad y la disciplina son mundos excluyentes. "Aunque hay evidencia de que la gerencia tradicional ha hecho los negocios dramáticamente más eficientes, existen pocas muestras de haberlos hecho más éticos y humanos", plantea Hamel en su libro. ¿Debemos celebrar el fin de la gerencia?Este libro de Hamel es como una invitación para despertar de un sueño. En serio. A juzgar por la fisonomía actual de las empresas, los mismos departamentos, mercadeo, finanzas, gestión humana... los mismos cargos, las mismas tarjetas de presentación y las mismas proyecciones en Power Point, muchos pensarían que no existe lugar hacia dónde innovar. En términos del epistemólogo estadounidense Thomas Kuhn "somos presas de nuestros propios paradigmas". Paradigmas no muy distintos a los de Henry Ford hace casi un siglo. Para algunos, cómodos con la situación, deberíamos estar festejando el fin del management. Pero es la oportunidad perfecta para preguntarnos ¿realmente hemos alcanzado la cima del conocimiento en gerencia? ¿no queda nada más allá por explorar? ¿habrá algo allí todavía esperando por ser descubierto? Al respecto, Gary Hamel es muy contundente. Y a grandes rasgos dice: si uno analiza otras disciplinas como la política, la ética, la teología o la misma economía que llevan siglos de desarrollo, sería muy prepotente creer que los hombres de negocios han logrado el Everest de su especialidad. Lo que nos falta es creatividad y la intención de crear una revolución en gerencia. Además debemos cuestionarnos ¿estamos plenamente satisfechos con la situación actual? Hombres y mujeres tienen más ingresos, más trabajo, pero menos tiempo en familia y menos felicidad. Estadísticas presentadas por el autor muestran que el 85% de la gente no se siente plenamente identificada con su trabajo. Por otra parte, si la gerencia tradicional, la eficiencia de Taylor y las jerarquías de Weber, fueron útiles para enfrentar los desafíos del siglo XX, las cosas están cambiando de precio. Vivimos en un mundo de consumidores hiperinformados, donde las barreras para la entrada de competidores locales y externos como los de China e India se han desvanecido, la parábola del éxito en las empresas cada vez se hace más corta, y tenemos preocupaciones serias en la parte medioambiental, tan solo por mencionar algunos de los nuevos desafíos del siglo XXI. No nos hemos dado cuenta, pero el mundo evoluciona mucho más rápido que la gerencia. Es tiempo entonces de guardar las copas para después. ?Gerentes que no son diseñadores Hay algo curioso en el mundo contemporáneo de los negocios. Prácticamente hoy todo gerente se precia de ser un defensor de la innovación, tal vez porque está de moda, pero en el fondo no sienten que esta sea una de sus responsabilidades. "Muchos gerentes se ven a sí mismos como pragmáticos ejecutores, hombres de resultados, más no como soñadores, ni arquitectos de nuevas formas de agregar al desempeño humano", plantea Hamel. Por decirlo de alguna forma, son más capataces que diseñadores. Para ellos la innovación es importante pero la delegan en quienes diseñan los productos o están encargados de investigación y desarrollo. En el trasfondo de este dilema se encuentra el mayor aporte de este libro, una nueva dimensión de la innovación. Distinta a la innovación estratégica, de modelos de negocio, de productos o de operaciones. Gary Hamel considera que "la innovación en gerencia" es la principal fuente de ventajas competitivas en el mundo moderno.¿Cuántos gerentes se levantan por la mañana con el deseo de hacer las cosas radicalmente distintas? Pensar por ejemplo en eliminar los cargos en su empresa, derribar los muros que separan a la gente, permitir que las decisiones estratégicas cruciales provengan de abajo o dejar que cada cual escoja en qué proyectos desea aportar. Llegar hasta los límites de la creatividad. Por supuesto, no todas las innovaciones en gerencia darán buenos resultados, pero hoy ¿cuántos gerentes están innovando? A veces la gente que cree saber más es la más renuente a nuevas ideas. Por decir algo, los gerentes van a las facultades de negocios a adquirir sabiduría pero no se dan cuenta de que también reciben muchos dogmas. Es por esto que siempre debemos cuestionarnos críticamente: ¿cómo aprendí lo que considero mis conocimientos básicos en gerencia? ¿En una clase, leyendo un artículo o en una conferencia? ¿Qué me hace pensar que no existen opciones distintas?De aquí se desprende que la innovación en gerencia es una importante fuente de competitividad para una empresa. En un mundo en el que hasta los aparatos tecnológicos más avanzados se convierten rápidamente en commodities y la competencia en márgenes se hace cada vez más estrecha, se requiere identificar nuevos caminos para mejorar y ser distintos a los demás. Es decir, puede que usted convenza a su gerente de ingresar a nuevos mercados, cambiar de foco o invertir en algún producto novedoso, pero que cambie su forma de pensar sobre lo que él cree es gerencia, esto sí es difícil. Entre tanto, su competencia sí puede estar haciéndolo. ?Creativos por naturaleza En muchas empresas existe un monopolio de las nuevas ideas, y un monopsonio de quién las acepta y ejecuta. Algo así como un Apartheid de la creatividad. Algunos gerentes tienden a creer que sus colaboradores no tienen la capacidad de ser creativos, sacar adelante grandes proyectos y que por eso necesitan de un control constante. Pero Hamel plantea que la humanidad es recursiva, adaptable y creativa por naturaleza, lo que pasa es que la gente trabaja para empresas que no lo son. "De alguna forma, curiosamente, las compañías son muy poco humanas", dice. Para un gerente puede sonar molesto, pero es probable que lo mejor que le pueda pasar a la gerencia del futuro sea tener menos gerentes. En este libro, Gary Hamel realiza paralelos realmente interesantes. Cuando se analizan las democracias, por ejemplo, está plenamente demostrado que un gobierno democrático supera en resultados altamente a una dictadura. Es evidente que el conocimiento acumulado de las masas siempre estará por encima de unas cuantas mentes. Con todo y esto las compañías en la gerencia clásica suelen dejar la toma de las decisiones más importantes en pocas personas y el resto no participa. En este sentido, las democracias y la biología, eternamente recursivas, están muy por encima de la gerencia. Si lo piensa, los atributos humanos que más han transformado y motivado a la humanidad a cambiar espontáneamente, belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, hoy no tienen mayor cabida en las organizaciones modernas. Pioneros Hasta el momento usted puede creer que está leyendo un artículo de ciencia ficción lleno de fantasías. Afortunadamente, Gary Hamel también proporciona ejemplos de empresas que, como diría Edgard de Bono, han logrado un pensamiento lateral. Un ejemplo es la multinacional industrial W.L. Gore & Associates con cerca de 8.000 empleados y 45 plantas en todo el mundo. Su fundador, Wilbert L. Gore, era empleado de DuPont a mediados del sigo pasado cuando soñó con crear una organización totalmente distinta. Gore era un científico y no un gerente, entonces pensó en que sería posible crear una organización sin jerarquías. En efecto, en la actualidad en W.L. Gore no existen jefes, y los líderes se van gestando por su calidad humana y sus resultados, más que por sus títulos. También, por increíble que parezca, los ejecutivos tienen la libertad de escoger su salario, dependiendo de qué tan justo lo consideren. Incluso, todos conocen el salario de los demás. En esta empresa nadie puede darle órdenes a nadie, y si así lo hacen, se quedarán solos, porque todos tienen la libertad de crear y formar sus propios proyectos.Otro ejemplo a destacar es Google. Esta compañía refleja la innovación misma de internet. Desde el comienzo, sus fundadores, más científicos que empresarios, Sergey Brin y Larry Page, soñaron con crear una organización totalmente democrática. Se dice que en las reuniones con las directivas la opinión de cualquiera tiene el mismo valor que la del CEO. Esto permite que realmente en Google la estrategia y los proyectos más promisorios provengan de la gente. Esta empresa entiende como pocas la importancia de construir el futuro en el presente. En Google, la gente trabaja con la fórmula 70-20-10 en donde el 70% del tiempo es para mantener los proyectos actuales pero se deja a todo el mundo el 20% y 10% del tiempo para imaginar los proyectos del futuro de Google. De allí han nacido grandes proyectos como Gmail y Google Maps. Existe también un premio para los grupos que han aportado mayores ingresos que les permite hacerse millonarios trabajando dentro de la empresa. En fin, la innovación en gerencia no tiene límites. Algunas otras compañías, como la principal cadena de productos naturistas de Estados Unidos, Whole Foods Market, realmente se toma en serio el empoderamiento. En cada tienda la gente tiene libertad para escoger qué productos ofrecer y ellos mismos reclutan a sus nuevos colaboradores. El salario es conjunto porque compiten con los resultados de las otras tiendas. Una muestra de que la creatividad y la disciplina no necesariamente son objetivos contrapuestos.El futuro Según Gary Hamel, si existe algún lugar donde podamos ver hoy el management del futuro en acción, este es internet. Finalmente, la red tiene aquellas características que todos soñamos en una empresa. Una sociedad sin élites donde cada cual es libre de aportar y ser creativo, y donde su valor depende del talento y no de los títulos o cargos. En últimas, la gerencia tiene que ver con elevar las capacidades de los hombres y este es precisamente el objetivo que logró la red. Es tiempo de incorporar la innovación en gerencia a nuestras conversaciones diarias. El camino está planteado, pero solo usted, los empresarios, los ejecutivos, los estudiantes y los profesores tienen la posibilidad de recrear el management del futuro. Tenga la plena seguridad de que en los próximos años su compañía será atacada por diferentes fuerzas. Qué tan creativo sea en la forma en que se organiza con su gente, puede ser la única alternativa de salir adelante.
El management del futuro
(Revista Dinero febrero 15)
El mundo evoluciona más rápido que la gerencia misma. Hoy las empresas se dirigen bajo los mismos parámetros de hace un siglo. Pero, si innovamos en gerencia, el futuro podría ser mucho más creativo, apasionante y humano de lo que esperamos.
Un tiempo para fantasías. Imagine un mundo donde en las empresas no existen cargos ni jefes, donde cada cual puede escoger su sueldo y sus responsabilidades. Compañías donde la estrategia fluye de abajo hacia arriba y todos tienen la misma oportunidad de aportar y opinar. Imagine que es usted quien decide dónde y en qué trabaja, y quien responde por el presente y proyecta el futuro. Piense en lugares donde pueda enriquecerse si este es el mérito para su trabajo.Plataformas donde la creatividad y la eficiencia no sean propósitos contrapuestos, y en donde los sentimientos más humanos como belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, no resulten sospechosos. Pero ahora deje de soñar y pregúntese ¿Son solo fantasías?Antes, una pregunta adicional ¿puede recordar algún hecho tecnológico, político o social que haya transformado el mundo en los últimos tiempos? Aquí no hace falta ser muy listo para reconocer que avances como el internet, las comunidades virtuales, los teléfonos celulares, los computadores personales o el desarrollo de las democracias han cambiado esta tierra para siempre. En ciertos aspectos la humanidad no ha parado de avanzar. Pero ¿qué pasa cuando uno aplica esta misma pregunta a la gerencia? ¿Puede identificar algún cambio radical en la forma en la que se han gerenciado las empresas en los últimos años? ¿Décadas? ¿Por qué aquí solo podemos encontrar esto, fantasías?Estas apasionantes cuestiones son el abrebocas del regreso de uno de los más afamados autores en gerencia. El profesor del London Business School, Gary Hamel, quien en 1994 redefinió el campo de la estrategia junto a C.K. Prahalad con el libro Competing for the Future, ahora aborda un tema más amplio: el futuro de la gerencia. El reciente libro de Hamel, The future of management publicado por Harvard Business School Press (Octubre 2007) es la mayor crítica al letargo de la gerencia actual y una ruta de navegación para ingeniarse un management del futuro mucho más creativo, apasionante y humano.Taylor, Fayol y Weber, aún reyes A cualquiera que haga parte de la vida empresarial le es fácil reconocer que en esencia no existen mayores diferencias entre las empresas. De alguna forma, todas son un poco más de lo mismo: las mismas jerarquías y la misma obsesión por hacer las cosas mejor, más económicas y más rápido que los demás. "Para muchos es difícil reconocer que los conceptos básicos con los que hoy se gerencian las empresas fueron creados por hombres que nacieron en el siglo XIX", argumenta Hamel en su libro. Entonces, tiene sentido preguntarnos nuevamente ¿qué tanto ha innovado la gerencia en el último siglo? Si somos francos, debemos reconocer que no hay nada muy distinto entre lo que enseñan las diversas facultades de negocios, lo que hablan los expertos o lo que predican los libros de gerencia. "En realidad, rara vez escuchamos ideas radicalmente distintas, así sean descabelladas, sobre cómo liderar, planear, organizar o motivar", es en esencia el mensaje que nos trae en esta oportunidad Gary Hamel.Si usted es cercano al conocimiento en gerencia recordará que, en parte, este inició su desarrollo con Frederick Winslow Taylor y su renombrado libro Principios de Administración Científica (1911). Taylor vivió obsesionado con la eficiencia en el trabajo que, en sus palabras, "es el resultado de conocer exactamente lo que hace cada hombre y de allí evaluar cómo se puede hacer mejor y al menor costo". Para hacer el cuento corto, luego vino Henri Fayol (1917) quien planteó que el trabajo de un gerente se puede dividir en planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar. Un poco más tarde el renombrado sociólogo alemán Max Weber visualizó una organización ideal, a la que llamó burocracias, para realizar este trabajo con características como: la división del trabajo y las responsabilidades deben estar claramente definidas, las posiciones organizadas en jerarquías de autoridad y los miembros deben estar capacitados para los requerimientos de cada cargo.Este es conocimiento suficiente para pasar un quiz en la universidad en primer semestre. Pero la pregunta realmente interesante es ¿qué tan semejante es este mundo a la realidad? ¿Siguen siendo Taylor, Fayol y Weber reyes? Por supuesto, gracias al conocimiento en gerencia, la humanidad ha dado grandes saltos, usted tiene un celular en su bolsillo y pueda que esté leyendo este artículo por internet, pero también hemos tenido costos. En muchos casos la creatividad ha quedado atrapada a expensas de las eficiencias, y tiende a creerse que la libertad y la disciplina son mundos excluyentes. "Aunque hay evidencia de que la gerencia tradicional ha hecho los negocios dramáticamente más eficientes, existen pocas muestras de haberlos hecho más éticos y humanos", plantea Hamel en su libro. ¿Debemos celebrar el fin de la gerencia?Este libro de Hamel es como una invitación para despertar de un sueño. En serio. A juzgar por la fisonomía actual de las empresas, los mismos departamentos, mercadeo, finanzas, gestión humana... los mismos cargos, las mismas tarjetas de presentación y las mismas proyecciones en Power Point, muchos pensarían que no existe lugar hacia dónde innovar. En términos del epistemólogo estadounidense Thomas Kuhn "somos presas de nuestros propios paradigmas". Paradigmas no muy distintos a los de Henry Ford hace casi un siglo. Para algunos, cómodos con la situación, deberíamos estar festejando el fin del management. Pero es la oportunidad perfecta para preguntarnos ¿realmente hemos alcanzado la cima del conocimiento en gerencia? ¿no queda nada más allá por explorar? ¿habrá algo allí todavía esperando por ser descubierto? Al respecto, Gary Hamel es muy contundente. Y a grandes rasgos dice: si uno analiza otras disciplinas como la política, la ética, la teología o la misma economía que llevan siglos de desarrollo, sería muy prepotente creer que los hombres de negocios han logrado el Everest de su especialidad. Lo que nos falta es creatividad y la intención de crear una revolución en gerencia. Además debemos cuestionarnos ¿estamos plenamente satisfechos con la situación actual? Hombres y mujeres tienen más ingresos, más trabajo, pero menos tiempo en familia y menos felicidad. Estadísticas presentadas por el autor muestran que el 85% de la gente no se siente plenamente identificada con su trabajo. Por otra parte, si la gerencia tradicional, la eficiencia de Taylor y las jerarquías de Weber, fueron útiles para enfrentar los desafíos del siglo XX, las cosas están cambiando de precio. Vivimos en un mundo de consumidores hiperinformados, donde las barreras para la entrada de competidores locales y externos como los de China e India se han desvanecido, la parábola del éxito en las empresas cada vez se hace más corta, y tenemos preocupaciones serias en la parte medioambiental, tan solo por mencionar algunos de los nuevos desafíos del siglo XXI. No nos hemos dado cuenta, pero el mundo evoluciona mucho más rápido que la gerencia. Es tiempo entonces de guardar las copas para después. ?Gerentes que no son diseñadores Hay algo curioso en el mundo contemporáneo de los negocios. Prácticamente hoy todo gerente se precia de ser un defensor de la innovación, tal vez porque está de moda, pero en el fondo no sienten que esta sea una de sus responsabilidades. "Muchos gerentes se ven a sí mismos como pragmáticos ejecutores, hombres de resultados, más no como soñadores, ni arquitectos de nuevas formas de agregar al desempeño humano", plantea Hamel. Por decirlo de alguna forma, son más capataces que diseñadores. Para ellos la innovación es importante pero la delegan en quienes diseñan los productos o están encargados de investigación y desarrollo. En el trasfondo de este dilema se encuentra el mayor aporte de este libro, una nueva dimensión de la innovación. Distinta a la innovación estratégica, de modelos de negocio, de productos o de operaciones. Gary Hamel considera que "la innovación en gerencia" es la principal fuente de ventajas competitivas en el mundo moderno.¿Cuántos gerentes se levantan por la mañana con el deseo de hacer las cosas radicalmente distintas? Pensar por ejemplo en eliminar los cargos en su empresa, derribar los muros que separan a la gente, permitir que las decisiones estratégicas cruciales provengan de abajo o dejar que cada cual escoja en qué proyectos desea aportar. Llegar hasta los límites de la creatividad. Por supuesto, no todas las innovaciones en gerencia darán buenos resultados, pero hoy ¿cuántos gerentes están innovando? A veces la gente que cree saber más es la más renuente a nuevas ideas. Por decir algo, los gerentes van a las facultades de negocios a adquirir sabiduría pero no se dan cuenta de que también reciben muchos dogmas. Es por esto que siempre debemos cuestionarnos críticamente: ¿cómo aprendí lo que considero mis conocimientos básicos en gerencia? ¿En una clase, leyendo un artículo o en una conferencia? ¿Qué me hace pensar que no existen opciones distintas?De aquí se desprende que la innovación en gerencia es una importante fuente de competitividad para una empresa. En un mundo en el que hasta los aparatos tecnológicos más avanzados se convierten rápidamente en commodities y la competencia en márgenes se hace cada vez más estrecha, se requiere identificar nuevos caminos para mejorar y ser distintos a los demás. Es decir, puede que usted convenza a su gerente de ingresar a nuevos mercados, cambiar de foco o invertir en algún producto novedoso, pero que cambie su forma de pensar sobre lo que él cree es gerencia, esto sí es difícil. Entre tanto, su competencia sí puede estar haciéndolo. ?Creativos por naturaleza En muchas empresas existe un monopolio de las nuevas ideas, y un monopsonio de quién las acepta y ejecuta. Algo así como un Apartheid de la creatividad. Algunos gerentes tienden a creer que sus colaboradores no tienen la capacidad de ser creativos, sacar adelante grandes proyectos y que por eso necesitan de un control constante. Pero Hamel plantea que la humanidad es recursiva, adaptable y creativa por naturaleza, lo que pasa es que la gente trabaja para empresas que no lo son. "De alguna forma, curiosamente, las compañías son muy poco humanas", dice. Para un gerente puede sonar molesto, pero es probable que lo mejor que le pueda pasar a la gerencia del futuro sea tener menos gerentes. En este libro, Gary Hamel realiza paralelos realmente interesantes. Cuando se analizan las democracias, por ejemplo, está plenamente demostrado que un gobierno democrático supera en resultados altamente a una dictadura. Es evidente que el conocimiento acumulado de las masas siempre estará por encima de unas cuantas mentes. Con todo y esto las compañías en la gerencia clásica suelen dejar la toma de las decisiones más importantes en pocas personas y el resto no participa. En este sentido, las democracias y la biología, eternamente recursivas, están muy por encima de la gerencia. Si lo piensa, los atributos humanos que más han transformado y motivado a la humanidad a cambiar espontáneamente, belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, hoy no tienen mayor cabida en las organizaciones modernas. Pioneros Hasta el momento usted puede creer que está leyendo un artículo de ciencia ficción lleno de fantasías. Afortunadamente, Gary Hamel también proporciona ejemplos de empresas que, como diría Edgard de Bono, han logrado un pensamiento lateral. Un ejemplo es la multinacional industrial W.L. Gore & Associates con cerca de 8.000 empleados y 45 plantas en todo el mundo. Su fundador, Wilbert L. Gore, era empleado de DuPont a mediados del sigo pasado cuando soñó con crear una organización totalmente distinta. Gore era un científico y no un gerente, entonces pensó en que sería posible crear una organización sin jerarquías. En efecto, en la actualidad en W.L. Gore no existen jefes, y los líderes se van gestando por su calidad humana y sus resultados, más que por sus títulos. También, por increíble que parezca, los ejecutivos tienen la libertad de escoger su salario, dependiendo de qué tan justo lo consideren. Incluso, todos conocen el salario de los demás. En esta empresa nadie puede darle órdenes a nadie, y si así lo hacen, se quedarán solos, porque todos tienen la libertad de crear y formar sus propios proyectos.Otro ejemplo a destacar es Google. Esta compañía refleja la innovación misma de internet. Desde el comienzo, sus fundadores, más científicos que empresarios, Sergey Brin y Larry Page, soñaron con crear una organización totalmente democrática. Se dice que en las reuniones con las directivas la opinión de cualquiera tiene el mismo valor que la del CEO. Esto permite que realmente en Google la estrategia y los proyectos más promisorios provengan de la gente. Esta empresa entiende como pocas la importancia de construir el futuro en el presente. En Google, la gente trabaja con la fórmula 70-20-10 en donde el 70% del tiempo es para mantener los proyectos actuales pero se deja a todo el mundo el 20% y 10% del tiempo para imaginar los proyectos del futuro de Google. De allí han nacido grandes proyectos como Gmail y Google Maps. Existe también un premio para los grupos que han aportado mayores ingresos que les permite hacerse millonarios trabajando dentro de la empresa. En fin, la innovación en gerencia no tiene límites. Algunas otras compañías, como la principal cadena de productos naturistas de Estados Unidos, Whole Foods Market, realmente se toma en serio el empoderamiento. En cada tienda la gente tiene libertad para escoger qué productos ofrecer y ellos mismos reclutan a sus nuevos colaboradores. El salario es conjunto porque compiten con los resultados de las otras tiendas. Una muestra de que la creatividad y la disciplina no necesariamente son objetivos contrapuestos.El futuro Según Gary Hamel, si existe algún lugar donde podamos ver hoy el management del futuro en acción, este es internet. Finalmente, la red tiene aquellas características que todos soñamos en una empresa. Una sociedad sin élites donde cada cual es libre de aportar y ser creativo, y donde su valor depende del talento y no de los títulos o cargos. En últimas, la gerencia tiene que ver con elevar las capacidades de los hombres y este es precisamente el objetivo que logró la red. Es tiempo de incorporar la innovación en gerencia a nuestras conversaciones diarias. El camino está planteado, pero solo usted, los empresarios, los ejecutivos, los estudiantes y los profesores tienen la posibilidad de recrear el management del futuro. Tenga la plena seguridad de que en los próximos años su compañía será atacada por diferentes fuerzas. Qué tan creativo sea en la forma en que se organiza con su gente, puede ser la única alternativa de salir adelante.
GRUPO 134 - LOS PROTOCOLOS
(Para tener en cuenta)
El protocolo
¿QUÉ ES?
Un protocolo es una síntesis que reorganiza, ordena y jerarquiza los puntos más relevantes tratados durante un evento. Consiste, en primera instancia, en una descripción objetiva de los temas, hechos o sucesos acaecidos durante la sesión o reunión y, en segundo lugar, es un producto escritural de registro que narra, de manera precisa, el desarrollo de los aspectos fundamentales de un trabajo realizado.
¿ QUE NO ES?
Un protocolo no es mas que un acta; es decir, va más allá de recapitular de manera cronológica y puntual cada uno de los sucesos ocurridos en un evento o reunión. Tampoco un protocolo es un simple resumen; no se limita a presentar una síntesis global de un tema genérico. De igual manera, el protocolo no es un ensayo crítico sobre un determinado proceso de trabajo. Y, menos todavía un protocolo consiste en una compilación de opiniones sueltas, expuestas a lo largo de una sesión, encuentro o seminario.
¿CUAL ES SU IMPORTANCIA?
El protocolo como instrumento de trabajo y seguimiento de un proceso, es importante porque permite, entre otras cosas:
a) Convertir las opiniones sueltas en enunciados con sentido.
b) Enterar a las personas ausentes de un trabajo desarrollado durante algún tipo de sesión.
c) Concretar la atención de los participantes hacia los temas prioritarios de una exposición, a la vez que dirigirla de manera consciente.
d) Reforzar el proceso de enseñanza – aprendizaje en tanto la reconstrucción de un proceso permite fijar con mayor fuerza campos de información.
e) Contar con una descripción narrada de primera mano que posibilita construir la memoria de un proceso y, al mismo tiempo, registrar las decisiones fundamentales que se tomen en el curso de la discusión.
f) Conocer las distintas formas y maneras como los participantes de un evento interpretan la experiencia, resaltando determinados hechos o enfatizando algunos puntos.
g) Identificar aquellos temas en los cuales el grupo logró una adecuada o inadecuada asimilación de los contenidos. De la misma manera, detectar temas que eran importantes pasaron desapercibidos por el grupo, o los vacíos que deben cubrirse en posteriores oportunidades. Y finalmente, evidenciar las zonas de consenso en torno a decisiones, asuntos o problemas.
¿CUÁL ES SU ESTRUCTURA?
Por su valor de registro, el protocolo debe tener una estructura lo suficientemente ágil y concreta como para que cualquier lector pueda enterarse, sin gran dificultad de lo ocurrido durante el evento que se describe narrativamente. Por lo mismo, es recomendable que un protocolo contenga las siguientes partes:
a) Una identificación de la situación: Lugar geográfico, fecha, hora, ambiente espacial, objetivo o motivo del evento, participantes, duración, momentos de la sesión, etc.
b) Descripción de las actividades: Si se hizo mediante una exposición o en ambiente espacial, si fue utilizado un taller o una plenaria, o un grupo focal o una dinámica de observación, etc.
c) Temas tratados en orden de importancia: Cuales fueron las columnas vertebrales de la discusión, cuáles las líneas fuerza que soportaron el desarrollo del evento. Aquí es donde el trabajo de escritura es de suma importancia, pues no se trata de enumerar los temas, sino de desarrollarlos narrativamente.
d) Decisiones o acuerdos fundamentales a que se llegaron: Puede referirse al inmediato o largo plazo, pueden haber surgido durante el desarrollo del evento y no siempre al final; pueden no haberse evidenciado como decisiones de manera explícita por lo cual, hay que inferirlas.
e) Tareas asignadas, compromisos establecidos, responsables: Es el puente de conexión entre uno y otro evento o entre sesiones.
Pueden consistir en: Lecturas asignadas, trabajos por realizar, ejercicios formales y no formalizados, productos de diversa índole, etc. Es clave registrar la importancia de la tarea dentro del proceso, y si hay responsables directos o si es una responsabilidad grupal.
El protocolo
¿QUÉ ES?
Un protocolo es una síntesis que reorganiza, ordena y jerarquiza los puntos más relevantes tratados durante un evento. Consiste, en primera instancia, en una descripción objetiva de los temas, hechos o sucesos acaecidos durante la sesión o reunión y, en segundo lugar, es un producto escritural de registro que narra, de manera precisa, el desarrollo de los aspectos fundamentales de un trabajo realizado.
¿ QUE NO ES?
Un protocolo no es mas que un acta; es decir, va más allá de recapitular de manera cronológica y puntual cada uno de los sucesos ocurridos en un evento o reunión. Tampoco un protocolo es un simple resumen; no se limita a presentar una síntesis global de un tema genérico. De igual manera, el protocolo no es un ensayo crítico sobre un determinado proceso de trabajo. Y, menos todavía un protocolo consiste en una compilación de opiniones sueltas, expuestas a lo largo de una sesión, encuentro o seminario.
¿CUAL ES SU IMPORTANCIA?
El protocolo como instrumento de trabajo y seguimiento de un proceso, es importante porque permite, entre otras cosas:
a) Convertir las opiniones sueltas en enunciados con sentido.
b) Enterar a las personas ausentes de un trabajo desarrollado durante algún tipo de sesión.
c) Concretar la atención de los participantes hacia los temas prioritarios de una exposición, a la vez que dirigirla de manera consciente.
d) Reforzar el proceso de enseñanza – aprendizaje en tanto la reconstrucción de un proceso permite fijar con mayor fuerza campos de información.
e) Contar con una descripción narrada de primera mano que posibilita construir la memoria de un proceso y, al mismo tiempo, registrar las decisiones fundamentales que se tomen en el curso de la discusión.
f) Conocer las distintas formas y maneras como los participantes de un evento interpretan la experiencia, resaltando determinados hechos o enfatizando algunos puntos.
g) Identificar aquellos temas en los cuales el grupo logró una adecuada o inadecuada asimilación de los contenidos. De la misma manera, detectar temas que eran importantes pasaron desapercibidos por el grupo, o los vacíos que deben cubrirse en posteriores oportunidades. Y finalmente, evidenciar las zonas de consenso en torno a decisiones, asuntos o problemas.
¿CUÁL ES SU ESTRUCTURA?
Por su valor de registro, el protocolo debe tener una estructura lo suficientemente ágil y concreta como para que cualquier lector pueda enterarse, sin gran dificultad de lo ocurrido durante el evento que se describe narrativamente. Por lo mismo, es recomendable que un protocolo contenga las siguientes partes:
a) Una identificación de la situación: Lugar geográfico, fecha, hora, ambiente espacial, objetivo o motivo del evento, participantes, duración, momentos de la sesión, etc.
b) Descripción de las actividades: Si se hizo mediante una exposición o en ambiente espacial, si fue utilizado un taller o una plenaria, o un grupo focal o una dinámica de observación, etc.
c) Temas tratados en orden de importancia: Cuales fueron las columnas vertebrales de la discusión, cuáles las líneas fuerza que soportaron el desarrollo del evento. Aquí es donde el trabajo de escritura es de suma importancia, pues no se trata de enumerar los temas, sino de desarrollarlos narrativamente.
d) Decisiones o acuerdos fundamentales a que se llegaron: Puede referirse al inmediato o largo plazo, pueden haber surgido durante el desarrollo del evento y no siempre al final; pueden no haberse evidenciado como decisiones de manera explícita por lo cual, hay que inferirlas.
e) Tareas asignadas, compromisos establecidos, responsables: Es el puente de conexión entre uno y otro evento o entre sesiones.
Pueden consistir en: Lecturas asignadas, trabajos por realizar, ejercicios formales y no formalizados, productos de diversa índole, etc. Es clave registrar la importancia de la tarea dentro del proceso, y si hay responsables directos o si es una responsabilidad grupal.
GRUPO 134 - CASO CARIMAGUA
(Aanlizar este comentario para el dia sabado febrero 23)
El Caso Carimagua
(Blog Revista Dinero 11/02/08)
Según El Tiempo y las declaraciones de varios funcionarios de la Procuraduría y del Ministerio de Agricultura, el Gobierno decidió cambiar la destinación de 17.000 hectáreas de tierra en el Meta que en un principio iban a ser destinadas a desplazados por la violencia. La idea del Gobierno consiste en dar en concesión la tierra para que sociedades privadas la exploten con cultivos de caucho, palma o maderables durante 50 años.Como es obvio, la noticia ha caldeado los ánimos de muchos que consideran que el cambio de destinación es inhumano e injusto (incluso señalan de mala fe que la cosa tiene relación con los paramilitares) . Sin embargo, resulta interesante analizar el tema de manera menos apasionada.En el caso de este terreno el gobierno tiene varias opciones que giran en torno a dos ideas extremas. La primera es intuitiva y consiste simplemente en dividir el lote en 700 parcelas de 15 hectáreas y entregarlas tituladas a las familias desplazadas. La otra consiste en dar en concesión el terreno para que privados inviertan y la exploten.Si se adopta la primera opción en su forma pura, es decir, sin otorgarle subsidios a los desplazados para la infraestructura y la siembra de cultivos. Estas personas a duras penas podrían autosostenerse y el proyecto fracasaría estrepitosamente. Si deciden, por ejemplo, subsidiar la siembra de caucho para beneficio de dichas familias, la inversión inicial sería cercana a los cuarenta mil millones de pesos y se deberían destinar subsidios directos para el sostenimiento de las familias durante los cinco primeros años (hasta que el caucho pueda explotarse). Si el cultivo funciona, cada familia recibiría ingresos mensuales cercanos a los quince millones de pesos durante 30 o más años.En el otro extremo está la propuesta del Gobierno, el cual busca lograr una renta fija de la concesión del terreno que seria supuestamente destinada a los desplazados en general. El primer problema es que el Gobierno le habría faltado a su palabra a los desplazados escogidos (lo cual mina la legitimidad y seriedad del gobierno) y el segundo, que las rentas irían al tesoro nacional y no necesariamente a los desplazados. Lo bueno de este modelo es que generaría cerca de 2500 empleos a gente de la región sin necesidad de que el Estado invierta o arriesgue un solo peso.Como en todo, hay muchas experiencias intermedias que podrían aplicarse. Por ejemplo, podría aplicarse el modelo de los laboratorios de paz en donde el gobierno pone la tierra, los campesinos se organizan en cooperativas y son contratados por una sociedad privada que se encarga de las inversiones de capital. Como todo, tiene problemas -sobre todo de coordinación-, pero es una opción menos ingenua que la primera y menos abusiva que la segunda. CODA: El anterior Post no fue muy bien recibido por los encargados de la revista, quienes consideran que -en palabras mias- la ropa sucia se debe lavar en casa. Respeto sus argumentos y los considero lógicos. Sin embargo, creo que es importante reflexionar sobre el papel, los límites y las características que deben o deberían tener estos espacios.
Por Alejandro Peláez
PUBLICADO 11/02/2008
El Caso Carimagua
(Blog Revista Dinero 11/02/08)
Según El Tiempo y las declaraciones de varios funcionarios de la Procuraduría y del Ministerio de Agricultura, el Gobierno decidió cambiar la destinación de 17.000 hectáreas de tierra en el Meta que en un principio iban a ser destinadas a desplazados por la violencia. La idea del Gobierno consiste en dar en concesión la tierra para que sociedades privadas la exploten con cultivos de caucho, palma o maderables durante 50 años.Como es obvio, la noticia ha caldeado los ánimos de muchos que consideran que el cambio de destinación es inhumano e injusto (incluso señalan de mala fe que la cosa tiene relación con los paramilitares) . Sin embargo, resulta interesante analizar el tema de manera menos apasionada.En el caso de este terreno el gobierno tiene varias opciones que giran en torno a dos ideas extremas. La primera es intuitiva y consiste simplemente en dividir el lote en 700 parcelas de 15 hectáreas y entregarlas tituladas a las familias desplazadas. La otra consiste en dar en concesión el terreno para que privados inviertan y la exploten.Si se adopta la primera opción en su forma pura, es decir, sin otorgarle subsidios a los desplazados para la infraestructura y la siembra de cultivos. Estas personas a duras penas podrían autosostenerse y el proyecto fracasaría estrepitosamente. Si deciden, por ejemplo, subsidiar la siembra de caucho para beneficio de dichas familias, la inversión inicial sería cercana a los cuarenta mil millones de pesos y se deberían destinar subsidios directos para el sostenimiento de las familias durante los cinco primeros años (hasta que el caucho pueda explotarse). Si el cultivo funciona, cada familia recibiría ingresos mensuales cercanos a los quince millones de pesos durante 30 o más años.En el otro extremo está la propuesta del Gobierno, el cual busca lograr una renta fija de la concesión del terreno que seria supuestamente destinada a los desplazados en general. El primer problema es que el Gobierno le habría faltado a su palabra a los desplazados escogidos (lo cual mina la legitimidad y seriedad del gobierno) y el segundo, que las rentas irían al tesoro nacional y no necesariamente a los desplazados. Lo bueno de este modelo es que generaría cerca de 2500 empleos a gente de la región sin necesidad de que el Estado invierta o arriesgue un solo peso.Como en todo, hay muchas experiencias intermedias que podrían aplicarse. Por ejemplo, podría aplicarse el modelo de los laboratorios de paz en donde el gobierno pone la tierra, los campesinos se organizan en cooperativas y son contratados por una sociedad privada que se encarga de las inversiones de capital. Como todo, tiene problemas -sobre todo de coordinación-, pero es una opción menos ingenua que la primera y menos abusiva que la segunda. CODA: El anterior Post no fue muy bien recibido por los encargados de la revista, quienes consideran que -en palabras mias- la ropa sucia se debe lavar en casa. Respeto sus argumentos y los considero lógicos. Sin embargo, creo que es importante reflexionar sobre el papel, los límites y las características que deben o deberían tener estos espacios.
Por Alejandro Peláez
PUBLICADO 11/02/2008
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