GRUPO 191 - LIDERAZGO EMPRESARIAL Y FAMILIAR

(Elaborar un mapa conceptual de este artículo de la revista Dinero para enviar via correo electrónico antes del 6 de octubre a las 8 p.m

El liderazgo empresarial y familiar:

¿Cómo se traspasa?

La primera generación de una empresa de familia tiene un líder que es querido y respetado tanto en la empresa como en la familia, ese es el fundador. Cómo se pasa ese afecto a la siguiente generación. Opinión de Gonzalo Gómez.

La empresa familiar es un espacio en el que se reúnen dos grupos con intereses muy distintos. Por un lado la familia que se guía siempre por la emoción y se caracteriza por aceptar a todos sus miembros por lo que son y busca siempre su desarrollo y bienestar como persona; por el otro lado está la empresa, que se basa en la razón y quiere a las personas por sus capacidades intelectuales y laborales, las cuales al final del ejercicio deben verse representadas en un resultado económico que fomente el crecimiento de la organización.

Estos dos mundos que aparentemente no son compatibles, están presentes en más del 70% de las empresas del mundo, y por lo general en primera generación tienen un líder que es querido y respetado tanto en la empresa como en la familia, ese es el fundador. Con el tiempo, la empresa y la familia van creciendo, y ese rol de liderazgo tiende a dividirse para cada uno de los ámbitos, es decir, en la empresa el fundador conserva La autoridad, y en la familia el cónyuge se convierte en el pilar que mantiene unido a sus miembros.

El traspaso del liderazgo empresarial en la empresa familiar
Según el profesor John Ward “la grandeza de un fundador no está en crear la empresa sino en entregar la batuta a la siguiente generación”.

Al pensar en la sucesión del liderazgo, lo más recomendable es realizar una planeación con al menos 10 años de antelación, en la cual se identifique al posible sucesor dentro de los miembros de la familia o se comience con la búsqueda de un profesional externo. Para ello debemos tener en cuenta múltiples criterios, como por ejemplo, que sienta orgullo por la empresa, que tenga una clara visión del negocio y que viva los valores familiares. Otro criterio a tener en cuenta al seleccionar el sucesor, es que esta persona debe contar en lo posible con experiencia en cargos directivos de otras empresas, así no sean del sector. Y además debe tener formación en dirección de empresas. Si no cuenta con alguno de estos puntos, es necesario comenzar a trabajar en estas debilidades.

Los estudios han mostrado que cuando el nuevo líder asume el control en las empresas, que es dónde la mayoría de académicos se enfocan, pueden presentarse en términos generales tres distintos escenarios. En primer lugar, el sucesor puede adolecer de liderazgo y la compañía comenzará a decrecer. Otra opción es que el heredero se sienta obligado a asumir ese rol y, aunque tenga facultades como líder, por falta de compromiso lleve la empresa al fracaso. La última es aquella en la que el sucesor es un líder innato y con libertad escogió tomar las riendas de la empresa. En éste último escenario el nuevo líder puede continuar con lo que hacía su predecesor, cambiar parte de lo que hacía e innovar levemente, o romper con todo y empezar un nuevo sistema organizacional. Sea cual sea el camino a tomar, el éxito de este cambio dependerá del nivel de aceptación que él tenga frente a su directorio, el personal, los clientes y proveedores, de lo contrario, cualquier modificación por leve que sea será tomada a la defensiva y con dificultad tendrá éxito en lo que se propone.

El traspaso del liderazgo familiar en la familia empresaria
En las familias existe por lo general un miembro de la siguiente generación que es respetado por los demás, tiene aptitudes de liderazgo y es capaz de mantener en franca comunicación a todos los miembros de la familia. Esta persona es la encargada de evitar que los conflictos dañen la armonía familiar y lleguen a afectar las empresas. En gran parte de las familias este liderazgo está en manos del fundador, aunque en algunos casos es el cónyuge quien asume este papel, pero sin importar quién sea el líder de la familia en la actualidad, es fundamental identificar en las nuevas generaciones a una persona con estas capacidades de liderazgo para que apoye la gestión del hoy actual y asegure la unión familiar del mañana cuando esa persona falte.

La elección de este líder familiar no está necesariamente en función del orden de nacimiento, el sexo, la geografía o cualquier otro factor. Por lo general es la persona que está emocionalmente más cerca a los demás, está enterado de sus vidas sin ser entrometido, tiene empatía, actitud de servicio y entrega; todos depositan su confianza en él porque tiene autoridad moral y de hecho mantiene viva la cultura, los valores y los principios de la familia.

Cuando una familia decide profesionalizarse con el fin de mantener la armonía y fomentar una cultura de mejora, esfuerzo y sacrificio por los demás, suelen establecer actividades que promueva esa unidad a través del Consejo de Familia. Este órgano de gobierno familiar tiene un carácter decisorio y activo. Su principal función es promover la unidad y armonía de los miembros familiares, mediante diferentes actividades que les permita compartir su historia familiar, sus valores y principios familiares, resaltando los aspectos que los une como familia.

Todo lo anterior hace evidente la necesidad de identificar y formar a los sucesores de ese liderazgo, tanto para la familia como para la empresa, y especialmente, trabajar en pro de la familia, ya sea con reuniones periódicas o a través de la conformación de estructuras un poco más sofisticadas que garantizaran que el liderazgo se conserve por varias generaciones.

El autor es director del Area Empresas Familiares, INALDE, Universidad de La Sabana
gonzalo.gomez@inalde.edu.co

GRUPO 194 - LAS LECCIONES DE DOÑA JUANA

(Elaborar un ensayo sobre este artículo de la revista Semana para enviar via correo electrónico antes de la 1:00 p.m del dia 25 de septiembre )


Las lecciones de Doña Juana

Al adjudicar el relleno de Doña Juana, los dos proponentes descalificados dijeron de forma acalorada que había trampa. Aducían que no aparecía un billete que se había usado como sello de una de las propuestas. Algo que pudo ser solo un malentendido. En la foto Jaime Lombana (izq.), del consorcio Procativa, y David Cardona, de la Unión Temporal Gestión Ambiental.

CONTROVERSIA
El escandaloso proceso de adjudicación del mayor relleno sanitario del país deja un mal sabor por la forma como se dan los procesos de contratación pública en Bogotá.
Sábado 18 Septiembre 2010
El protocolo que guarda el Estado cuando adjudica una concesión tiene tantas formalidades para garantizar la transparencia que convierte a estas ceremonias en algo pausado, muy cercano a lo aburrido. Pero lejos de ser sobrio, el episodio de la semana pasada en el que el Distrito Capital seleccionó al operador de los próximos 11 años del relleno de Doña Juana fue tan bochornoso que parecía un capítulo del célebre programa peruano Laura en América, que siempre terminaba en manotazos y ofensas mutuas de los participantes. Hubo un momento en que los madrazos y los gritos de “corrupción y ratas” de algunos de los más prestigiosos juristas del país se mezclaban con el de los recicladores presentes, que participaban también con las empresas que estaban en la puja. De hecho, a estos últimos se les veía más tranquilos.
No pudo tener peor epílogo este proceso de contratación, que desde que comenzó estuvo rodeado de serios cuestionamientos. Como se recordará, hace un año una conversación de un par de abogados con una alta funcionaria de la Unidad de Administración Especial de Servicios Públicos (Uaesp), en un restaurante, y las anotaciones que estos dejaron en un mantel de papel mientras hablaban, dio pie para toda suerte de especulaciones sobre posibles irregularidades alrededor de la operación del relleno sanitario y de la forma como se buscaría seleccionar un nuevo contratista para su administración.

El impacto de la controversia llevó a que declararan insubsistente a la funcionaria de la cena, Catalina Franco, y a la renuncia de la entonces directora de la Uaesp, Victoria Virviescas. El proceso además estuvo rodeado de suspicacias sobre la presencia de un abogado que supuestamente participó en el diseño de la licitación y que luego trabajó con uno de los proponentes, algo que no se probó. Incluso, una intervención de la Corte Constitucional para garantizar mayor participación de los recicladores en las propuestas se difundió como si se hubiera encontrado una irregularidad contractual de tal magnitud que ameritó la intervención del alto tribunal, cuando no fue así. Todo esto aportó los elementos de un explosivo coctel.

El tire y dame de los oferentes en este tipo de procesos es normal. Que entre todos se escudriñen mutuamente sus propuestas para ver si cumplen y que señalen las ausencias, es algo que ayuda a la transparencia. La diferencia en este caso es que los proponentes descalificados alegan que no les dieron oportunidad para controvertir cuando no les valieron los documentos.

Y vino lo peor. Los dos consorcios hicieron acusaciones de grueso calibre: alegaron que les habían manipulado sus propuestas, por lo que parecía ser la alteración en el empaque de una de ellas. Los ánimos agitados de un año de proceso explotaron y propiciaron el espectáculo veintejuliero que el país conoció. Objeciones que con una tranquila revisión hubieran podido subsanarse, se tradujeron en una última suspensión del proceso y una llamada a la Fiscalía buscando su intervención. “No vamos a ser parte de ese ‘show”, dijeron en el ente de control.

Y sin más consideración, la directora de la Uaesp, Miriam Martínez, convencida, según ella, de que estaba al frente de una estrategia desesperada de los perdedores para evitar la adjudicación, en un par de minutos entregó el negocio de 230.000 millones de pesos a un consorcio de firmas brasileñas, canadienses y colombianas. En su celeridad, ni permitió ver a los demás oferentes si la propuesta ganadora en verdad decía lo que ella dijo que decía, ni le dio una espera mínima a la Procuraduría, que a los pocos minutos llegó y dijo que lo sucedido “desconocía el ordenamiento jurídico”.

Este lamentable episodio deja muchas lecciones. Algunos participantes expusieron su prestigio de una forma innecesaria, mientras que la administración distrital debe tomar cartas para que sus entidades no solo digan que son garantistas, sino que en verdad lo sean. Con reglas de juego claras y el respeto de las mismas, se ahorrarían dolores de cabeza.

GRUPO 192 - DONDE ESTAN LOS TRABAJOS HOY?

(Hacer un ensayo sobre este artículo de la revista Finanzas personales para enviar via correo electrónico antes del 23 de septiembre a las 8 p.m)

Dónde están los trabajos hoy?
09/14/2010

Foto: Archivo Semana. La mayor facilidad de engancharse la tienen aquellas personas con un perfil comercial.

Aunque el desempleo en Colombia supera el 12%, hay sectores que están contratando gente. Hernán Torres, Director de Zona Jobs, nos cuenta dónde es más fácil conseguir trabajo.

En este momento, hay sectores de la economía que están demandando empleos de manera importante, así que si usted es una de esas personas que está buscando empleo, probablemente no todo está perdido. Finanzaspersonales.com.co habló con Hernán Torres, Director de Zona Jobs, acerca de las oportunidades laborales que existen hoy en el mercado.

La mayor facilidad de engancharse la tienen aquellas personas con un perfil comercial. Esto se explica en parte porque en el segundo semestre del año, las empresas tienen que jugársela toda para cumplir con esas cuotas de ventas establecidas para el cierre del año, lo cual implica reforzar su fuerza de venta.

Algo que hay que tener en cuenta, es que el ‘auge comercial’ no abarca a todos los vendedores. Son unas industrias específicas los que están demandando trabajadores intensamente. Éstas son la de telecomunicaciones, call centers, construcción y de consumo masivo.

El telemercado en este momento ha cobrado gran importancia. Este giro se explica porque las empresas cada vez son más conscientes de la reducción en costos que se alcanza. Así que una oportunidad grande tienen aquellos que sirvan y estén dispuestos a realizar ventas telefónicas o a prestar atención telefónica a los clientes.

Cuál es el perfil requerido

Lo que se busca, principalmente, son personas con 3 ó 4 años de experiencia laboral en el área de ventas. La edad promedio de los contratados está entre los 25 y los 35 años, y todo indica, que el sexo es un tema que resulta indiferente para los empleadores. En los procesos de selección tiene un gran peso los logros comerciales de las personas. No se trata de inventar cosas, sino de poder comprobar las cosas que ha hecho. En las entrevistas, los evaluadores se encargan de constatar su experiencia, así como su recursividad y capacidad de atraer clientes. Un empleador, por ejemplo, puede poner a prueba su capacidad para conseguir una base de datos.

Los idiomas, en los casos de contratación de comerciales, carecen de relevancia, por el contrario es vital que los candidatos tengan cierta capacidad tecnológica. Los comerciales deben manejar los sistemas de CRM a la perfección, de tal manera que puedan realizar el registro de un cliente o verificar su histórico sin problemas. Esto es particularmente relevante en el caso de los televendedores.

A la hora de presentarse a uno de estos cargos, los empleadores prefieren aquellos candidatos que cuenten con un título profesional. Los profesionales en mercadeo tienen gran acogida por su versatilidad, así como los ingenieros industriales y los administradores de empresas.

Hay que tener en cuenta que algunos sectores, como por ejemplo los petroleros o de tecnoquímicas, prefieren a una persona que realmente conozca las especificaciones de producto en lugar de aquellos con perfil comercial. Una de estas empresas prefiere entonces a un ingeniero que a un administrador.

Otro factor que suma bastante al llenar una vacante, es la disponibilidad que tengan los candidatos para viajar, tanto a nivel nacional como internacional. Así que los solteros, en este caso, tienen un punto a su favor.

Por su parte, en un proceso de estos, los estudios de postgrado suman. Para los cargos directivos probablemente una maestría sea considerada como un requisito indispensable, pero en los mandos medios ese parece no ser el punto decisivo.

Cómo es la remuneración

Cuando participe en estos procesos, los candidatos deben saber que su salario va a tener un componente fijo y otro variable y es muy probable que su componente fijo no sea tan alto. En la mayoría de los casos, las empresas también cancelan auxilios de comunicaciones y de transporte. Así que sí hace parte de uno de estos procesos de selección, pida primero que le expliquen cómo es la escala de variables.

Creciente demanda por los expertos tecnológicos

El auge no solo es por la fuerza de ventas, aquellas personas con amplias habilidades tecnológicas también son bastante apetecidas. Empresas de telecomunicaciones como Movistar, Nokia o Microsoft están buscando desarrolladores de software.

Lo más interesante, es que éstas, son empresas, que ofrecen salarios por encima del promedio, ya que las tareas que realizan estos expertos son bastante especializadas. En estos casos, la experiencia laboral no es lo más relevante, sino los conocimientos en el área de tecnología y habilidades de los candidatos. Las empresas en la mayoría de los casos, prefieren comenzar a formar a estos ingenieros.

GRUPO 189 - EL GERENTE IDEAL DE AMERICA LATINA

(Hacer un ensayo de este artículo del periódico Portafolio y la visión gerencial que se da en als universidades para enviar antes de las 18:30 del dia 27 de septiembre de 2010)


El gerente ideal en América Latina

Publicado el 14-08-09
La división internacional de la Asociación de Psicólogos de Estados Unidos, le ha dado en agosto de 2009 el premio al mejor libro global a una colección de trabajos comparativos sobre cultura y liderazgo en 25 países del mundo, que adicionalmente, distingue los valores ideales en diferentes regiones del mundo (Chhokar, Brodbeck & House (Eds.), Culture and Leadership Across the World: The Globe Book of In-Depth Studies of 25 Societies, Earlbaum LEA).


Los 1.400 gerentes latinoamericanos estudiados expresaron sus preferencias sobre lo que les gustaría fuera el comportamiento y valores ideales de un gerente. De estos datos se desprende un comportamiento ideal, los consejos para los jóvenes (y para los no tan jóvenes) que se incorporan al trabajo gerencial en esta región del mundo:
• Consiga un impacto en su país, en su entorno, trabaje responsablemente para que su comunidad mejore como resultado de su actuación.
• Piense positivamente en la gente, apoye a quienes trabajan con usted, organícelos en equipos.
• No sea elitista, no establezca muchas diferencias entre las personas y grupos en la organización, reduzca las distancias y privilegios (cafetería, parqueos, baños iguales para todos), déle oportunidades de acceso a todos, apoye a la gente para que haga su trabajo, no desconfíe ni la controle al detalle, no sea autoritario.
• Oriéntese a resultados, al mejor desempeño posible, establezca objetivos precisos y enfatice criterios de evaluación según los resultados obtenidos y no por preferencias personales o políticas.
• Sea claro y transparente, diga siempre la verdad, no intente manipular ni se enrede creyéndose más astuto o vivo que el resto del mundo.
• Sea magnánimo, generoso, no deje para después un reconocimiento público a quien lo merezca.
• Piense a largo plazo, tenga una visión clara de lo que conviene en una perspectiva amplia de futuro, y comunique esta perspectiva para orientar el trabajo integrado de todos.
• Estructure el trabajo para que no haya continuas emergencias y situaciones imprevistas, evite tantas incertidumbres y anticípese a los resultados.
• Sea justo con el trabajo de las mujeres, págueles lo mismo que a los hombres, promuévalas si su desempeño es mejor, tenga en cuenta que hoy en día están mejor educadas y son más responsables y efectivas en su trabajo que la población masculina, induzca un clima tan respetuoso en la empresa como el que le gustaría que rodeara a su hermana o hija.
• Proteja a la gente que trabaja con usted, y propicie valores humanitarios en su empresa, la sociedad está llena de grupos vulnerables que necesitan apoyo.
• Sea un buen ejemplo motivador, nunca pida a los demás lo que usted mismo no haga, inspire con sus actuaciones los valores que quiera tener en la empresa.
Estos consejos sobre una gerencia eficaz en América Latina son esencialmente salidos de los resultados de investigaciones sobre los valores que caracterizan a la mayoría de los gerentes latinoamericanos.


Aunque posiblemente algunos lectores los consideren obvios, es útil clarificar el modelo ideal aplicable y válido en la región, que como tal podría sugerirse a extranjeros trabajando en organizaciones de América Latina.


También esto podría considerarse el aporte de los valores latinoamericanos al trabajo gerencial en el mundo, tal como se han distinguido aportes japoneses, norteamericanos o alemanes, lo que permitiría aspirar a alguna cuota de universalidad.
Enrique.Ogliastri@incae.edu
Enrique Ogliastri

GRUPO 191 - UN MERCADO POTENTE AVIDO DE EXPERIENCIAS

(Hacer un mapa conceptual de este artículo de la revista Dinero para entregar antes de las 8:20 de la noche del día 22 de septiembre de 2010)

Un mercado potente, ávido de experiencias

Las mujeres disponen con autonomía de un presupuesto para gastos de consumo de US$20 billones que será de US$28 billones en cinco años. Existen unos sectores sobre los cuales tienen injerencia directa en su incremento. Opinión de Luis Fernando Botero.

Una reciente investigación del Boston Consulting Group sobre el mercado femenino realizado entre más de 12.000 mujeres provenientes de más de 40 lugares del mundo, de diferentes estratos, ingresos, profesiones, actividades, gustos y comportamientos refleja con bastante precisión algunos elementos que las empresas en nuestro medio deberían recoger y actuar en consecuencia.

Las mujeres según la investigación controlan con autonomía alrededor de “20 billones de dólares de gastos de consumo a nivel mundial y en 5 años llegarán a 28 billones de dólares. Los sectores en lo que ellas pueden gastar más o subir el nivel de consumo son cuatro: alimentos y asimilados – léase canasta familiar -, acondicionamiento físico, productos de belleza y ropa incluidos calzado y accesorios. Existen dos en los que sienten insatisfacción por el mal trato a que son sometidas, son servicios financieros y atención en salud”. (Fuente: La economía femenina. Michael J. Silverstein y Kate Sayre. Harvard Business Review, mayo de 2010).

El estudio llega a la lamentable conclusión de que estos sectores no son conscientes de la importancia femenina en las decisiones de compra de sus productos o servicios, siguen trabajando sin hacer énfasis en el género de sus clientes y por lo tanto sus estrategias de comunicación, servicio, venta y posventa son indiscriminadas. Algunos inclusive creen que su público objetivo son los hombres y desconocen las posibilidades que ofrecen las mujeres en su crecimiento y desarrollo como los gimnasios y centros de acondicionamiento físico y en virtud de ello cometen errores como la colocación de música estridente y fotos promocionales de seres humanos de musculatura sudorosa y de fisicoculturistas cuando las mujeres solo están interesadas en asistir a ellos para controlar su peso o perder algo del sobrepeso que aqueja a las dos terceras partes de las entrevistadas.

Bajo el contexto de esta investigación creemos que las empresas, en los sectores mencionados, deberían rediseñar su estrategia y prepararse para situarse más cerca de sus necesidades, expectativas, deseos. Las mujeres tienen demasiadas exigencias en su vida diaria, deben responder por papeles tan diferentes como amas de casa, esposas, madres, trabajadoras, educadoras, hijas, hermanas, amigas y familiares preferidas de una gran cantidad de personas. Las empresas muy poco se preocupan por ellas como seres humanos y se limitan a observarlas y mirarlas con la lente perversa de consumidoras sin unir en una sola perspectiva ambas versiones.

Desde esa perspectiva, consideramos que las empresas desperdician enormes posibilidades de crecimiento en sus ingresos, de diferenciarse de sus competidores y generar una imagen de su marca realmente atractiva y poderosa. Las mujeres presentan unas características especialmente particulares en cuanto a su comportamiento y su sensibilidad a los detalles, al trato en singular y al reconocimiento auténtico, todo lo cual exige un relacionamiento que debe planearse cuidadosamente.

En atención a lo anterior será necesario, sobre todo en la empresas de los sectores mencionados en el estudio, incorporar una estrategia de marketing experiencial que incorpore en todas los canales de contacto y en cada uno de los momentos de verdad entre los clientes y la empresa un verdadero y auténtico interés por satisfacer sus expectativas. Los canales de ventas deben considerar la mejor forma de acercarse a ella atendiendo sus propios espacios, intereses y requisitos de facilidad en el proceso de compra, habilitar los canales virtuales que les faciliten y permitan hacerlo en sus tiempos disponibles y no en los que las empresas definen.

El servicio al cliente tendrá la mayor responsabilidad para aprovechar cada contacto y propiciar experiencias de cliente memorables y sorprendentes, analizar a fondo los procedimientos y rediseñarlos para acercarse a ellas en la búsqueda de facilitarlos, mantener frente a ellas personal con habilidades y actitudes para resolver con rapidez y diligencia sus requerimientos, analizar en detalle los comentarios, sugerencias, solicitudes, quejas de ellas será de importancia capital por su agudeza y deseo de aportar en la mejora de todos los aspectos de la empresa, sus productos y servicios. También deberá garantizar personal de cara a ellas que interactúe en profundidad buscando información para mejorar, su solidaridad es garantía de poder conseguir de ellas, diferenciadores inimitables. Es bien sabido que aunque son más analíticas y conservadoras en el gasto, interpretan fielmente aquello de que el servicio es parte del valor que están dispuestas a pagar y por ello la preocupación por su excelencia será prioritaria para las empresas y bien recompensada por ellas. Ganarse un puesto preferente en su corazón garantizará su lealtad por mucho tiempo, los comentarios positivos en su entorno y el crecimiento en los ingresos y utilidades de las empresas.

lbotero@mikroCRM.com mikroCRM.com

GRUPO 187 - POR CADA 67 HOMBRES 44 MUJERES EMPLEADAS

(Elaborar un ensayo sobre este artículo de la revista Dinero para enviar por correo antes de las 9 de la mañana del dia 22 de septiembre)


Por cada 67 hombres trabajando, hay 44 mujeres empleadas

El desempleo masculino es de 9,4%, mientras que en las mujeres es de 15,5%. El dato evidencia dificultades de vinculación. También hay cifras sobre desigualdades salariales, al punto que en el Congreso hace curso un proyecto de ley para eliminar esta diferencia.
Del total nacional de personas ocupadas, entre abril y junio de este año, 11,3 millones corresponden a hombres trabajando y 7,7 millones a mujeres devengando un salario, lo que significa que la población femenina representa el 54,8% del total de los desocupados del país.

Los hombres se emplean mayoritariamente en agricultura ganadería, construcción y transporte, en el total sobresale un porcentaje significativo que decide ocupar su tiempo en un trabajo familiar, pero sin remuneración. De cada 100 mujeres hay 44 trabajando y de éstas, 33 están empeladas en las áreas de servicios comunales, sociales y personales, así como labores en hoteles y restaurantes.

De acuerdo con las cifras del Dane, para los dos casos el tema de la informalidad sigue siendo la constante. Casi la mitad de los empleos generados son por cuenta propia.

Desigualdad salarial

Una de las razones que explica las altas tasas de inactividad entre la población femenina está explicada porque en su mayoría están dedicadas a oficios en el hogar.

Mientras que 65 de cada 100 hombres que están inactivos están estudiando, la equivalencia para el sexo opuesto es baja. Sólo el 32,1% de las mujeres inactivas están vinculadas a la formación académica.

Precisamente esa falta de acceso a la educación es la que en un buen parte ha justificado por años la desigualdad salarial. “Esta discriminación no ha permitido que se incorporen en los factores de valoración salarial, rasgos significativos del cargo, que podrían generar equilibrio salarial como por ejemplo, las capacidades de atención y responsabilidades, talentos para las relaciones humanas, aptitudes y labor organizativas, destreza manual y/o coordinación, responsabilidad que tenga en la calidad del producto, las que de ser valoradas le permitirían a la mujer en buena medida superar la desmedida salarial”.

Así lo señala la justificación de un proyecto de Ley de la bancada del Movimiento Político Mira, que actualmente hace curso en el Congreso de la República que busca implementar mecanismos para lograr una igualdad salarial en el país.

Según los autores del proyecto las causas que podrían estar generando la desigualdad podrían radicar en que no se están midiendo con criterios de justicia factores como capacidad de conocimiento, educación y experiencia.

Con el fin de lograr un equilibrio salarial, se discuten mecanismos como crear categorías por actividad, cono lo que se asignarían requisitos, formaciones académicas puntuales, establecer cantidad, calidad del trabajo, jornada respectiva, además de procedimientos claros para establecer los incentivos económicos por labores y objetivos cumplidos.

El articulado comprende que con el fin de garantizar la transparencia en materia laboral, las empresas con más de 50 trabajadores tendrán la obligación de llevar un registro de perfil y asignación de cargos por sexo, funciones y remuneración.

Para garantizar su cumplimiento el Ministerio de Protección Social implementará auditorias aleatorias. De no acatarse la empresa deberá pagar una multa hasta por 50 salarios mínimos legales vigentes.

Este no es un caso exclusivo de Colombia. recientemente la Unión Europea señaló que las mujeres ganaban un 18% menos que los hombres. Aunque dicha diferencia se ha reducido en los últimos 15 años en algunos países, mientras que en otros se ha duplicado.

Por ejemplo, la Constitución española prohíbe expresamente la discriminación por sexo, en aras de garantizar el derecho al trabajo, por lo que el Estatuto del Trabajo establece la obligación empresarial de pagar la misma retribución a hombres o mujeres por la misma labor. Medidas similares están siendo estudiadas en Alemania y Francia.

De acuerdo con los ponentes del grupo político colombiano esta iniciativa que se adelanta en la Cámara de Representantes, no genera ningún impacto fiscal porque no ordena gasto, ni otorga beneficios tributarios. Sólo se ha hecho uno de cuatro debates establecidos para su aprobación por el Legislativo.

GRUPO 194 - COLOMBIA SUBIO UN PUESTO

(Hacer un análisis de este artículo del periódico Portafolio para enviar por correo antes de la clase del 18 de septiembre)

Colombia subió un puesto en el escalafón mundial de competitividad y es 68 entre 139 países

Según el Foro Económico Mundial, la principal fortaleza del país es la protección a los inversionistas, pero está en el último lugar en cuanto a costos del terrorismo.
Pese a innegables avances en materia de seguridad, implementados por el Gobierno pasado, el orden público sigue siendo la principal desventaja competitiva del país, al menos en lo que respecta al más importante escalafón mundial que mide qué tan atractivas son las distintas economías para los negocios.
Al evaluar a 139 países en su estudio anual de competitividad, el Foro Económico Mundial (FEM, que organiza el Foro de Davos) ayer ubicó a Colombia en el puesto 68, un lugar arriba que el del año pasado, pero con un avance modesto, dado que entre el 2008 y el 2009 el país había mejorado cinco posiciones (del 74 al 69). Para hacer el escalafón se utilizan indicadores relacionados con temas institucionales, de infraestructura, ambiente macroeconómico, salud, educación, mercado laboral, tecnología e innovación.
Dentro de los primeros analizan el costo que tiene para los empresarios el terrorismo, aspecto en el que Colombia está en el último lugar (139). Igualmente, ocupa el puesto 137 por los costos derivados del crimen organizado.
Según el director de Planeación Nacional, Hernando José Gómez, "la percepción sobre el impacto que tienen los problemas de seguridad sobre los negocios es muy sensible a cualquier tipo de evento que trastorne el orden público."
Al respecto, el ministro de Comercio, Sergio Díaz-Granados, considera que la evaluación de los costos por terrorismo e inseguridad no es tan mala según la percepción de los empresarios (en el mismo reporte del FEM presentan un sondeo en donde ese tema es la décima preocupación de los empresarios, pues lo que más les incomoda son la corrupción y las tarifas de impuestos), pero tampoco es una situación "tan buena como debiera ser, y, de todas maneras, el Gobierno continuará trabajando para mejorar".
De acuerdo con el director de Planeación, "Colombia sí aumentó su competitividad, aunque no tanto como desearía. Esto debido a que las mejoras en ambiente macroeconómico fueron compensadas por la mala percepción que persiste en corrupción, seguridad y efectividad de la política antimonopolio".
Dentro del tema de institucionalidad, en el FEM detectaron otras talanqueras de la competitividad, como presencia de favoritismo en las decisiones del Gobierno (el país quedó en el lugar 118), una sobrecarga de regulación estatal (124) y poca confianza en los políticos (97). Paradójicamente, entre los factores institucionales que analizan, también se encuentra la principal ventaja competitiva de Colombia hoy: la fortaleza con que se protege a los inversionistas, aspecto en el que ocupa el puesto 5.
Varios puntos con ventajas
Una ventaja del país para atraer negocios está en la flexibilidad de su mercado laboral, tema en el que ostenta el lugar 18. Irene Mía, vocera del FEM, explica que en este campo miden qué tan difícil es contratar o despedir a alguien, flexibilidad para determinar el salario o cooperación en las relaciones entre los empleados y empleadores.
Otro punto a favor es el tamaño del mercado interno, pues una población de 45,6 millones es interesante para muchas multinacionales. Aquí está en el puesto 28.
También se destaca por la orientación al consumidor que brindan las empresas, que no es una constante en todos los países. Allí Colombia está en el puesto 15.
En el análisis competitivo mundial, el país también sobresale por la salud del sistema financiero, la cantidad de personas que tienen acceso a Internet (oficialmente se calculan 22 millones de usuarios) y la sofisticación de las empresas.
A invertir más en infraestructura
Una de las trabas de Colombia en la que coinciden expertos está relacionada con infraestructura, pues si las carreteras y los puertos no están en buenas condiciones se dificulta el comercio exterior. Para el Foro Económico Mundial, la clave para mejorar está en invertir más para obtener una infraestructura de primera clase.
Según el director de Planeación, Hernando José Gómez, "en infraestructura general y de carreteras, la percepción de los empresarios sigue siendo negativa y tomará tiempo cambiar esta situación, hasta cuando los proyectos que están en marcha impacten significativamente el desarrollo de los negocios". En el escalafón, en calidad de carreteras, Colombia está en el puesto 108 entre 139; en red ferroviaria, en el 102, y en puertos, en el 105. Lo más positivo en infraestructura es la disponibilidad de sillas aéreas, donde ocupa el lugar 41.
El ministro de Comercio, Sergio Díaz-Granados, considera que el abaratamiento de los tiquetes aéreos ha llevado a que mejore el número de frecuencias aéreas, "pero ahí tenemos todavía margen para seguir creciendo".
'El país avanza pero tal vez otros lo han hecho más rápido'
Irene Mia , directora y economista senior, del Centro de Competitividad y Desempeño Global del Foro Económico Mundial explica los resultados para Colombia
¿Cómo ve a Colombia en competitividad?
En general, es un país que nos interesa mucho, que tiene mucho potencial por lo de su pasado y los procesos que se han seguido. El avance fue de una posición respecto del año pasado y mejoró en particular en áreas importantes como la calidad de la infraestructura, que es una de las variables que medimos como requisito básico de la competitividad. En la calificación sobre los costos del terrorismo, Colombia aparece en el último lugar .
¿Qué pasó entonces con los avances que se le reconocen al país en esta materia?
Es un caso de percepción que a lo mejor todavía no se ha adaptado a los logros. Esas variables vienen de una encuesta de opinión ejecutiva, que se hace con los empresarios colombianos, que seguramente todavía tienen una percepción muy negativa de los costos del terrorismo y de la violencia en general para sus negocios. Yo creo que Colombia va a mejorar en los años que vienen, porque mucho de esa percepción necesita algunos años para consolidarse; hay que tener en cuenta que este es un escalafón relativo, que sí ha habido avances en Colombia, pero a lo mejor se hicieron más avances en otros países y que en algunos de estos esas variables no son un problema.
¿En qué fundamenta su afirmación de que Colombia puede avanzar en los costos empresariales por terrorismo y seguridad?
La situación de seguridad de Colombia ha cambiado mucho, es impresionante lo que se hizo en pacificación del país; claro que los empresarios siguen con una percepción muy negativa, pero esta se va adaptar a la realidad, lo que puede tardar dos o tres años. A lo mejor nunca será la situación de seguridad de países como Dinamarca o Chile, pero hay una mejora y espero que esto se refleje en la percepción de los empresarios colombianos.

GRUPO 189 - FIX THE BRAIN

(Elaborar un mapa conceptual de este artículo de la revista Dinero para enviar por correo antes de la clase del 20 de septiembre)

‘Fix the brain’, el primer paso para construir valor

Definir un equipo gerencial de primer nivel que apoye la visión de cada organización es el primer paso para construir valor. El éxito de fondo de capital privado Tribecapital Partners está en seleccionar el equipo directivo. Entrevista exclusiva con su presidente Luc Gerard.

En los tres años que cumple la administradora de fondos de capital privado, Tribecapital Partners, ha ejecutado un modelo de creación de valor en las empresas de su portafolio con resultados positivos. Prueba de su gestión son los $700.000 millones de recursos administrados, invertidos en diez compañías con potencial de crecimiento y con estrategias claras para convertirlas en líderes globales de la industria.

“Nosotros tenemos una metodología de creación de valor que se compone de varias etapas. La primera etapa, después de identificar la empresa, es ‘fix the brain’ y consiste en asegurarse de contar con la reserva de talento en la empresa para implementar el cambio y para que la empresa este en posición de perseguir el objetivo”, comentó Gerard.

El equipo gerencial es clave, el directivo asegura que todas las empresas que quieren ser buenas tienen que invertir en el equipo administrativo y construcción del talento. “No hay empresa buena con una mala administración”.

Entonces, después de tener la empresa en la cual va a invertir, Tribeca examina el equipo directivo al interior de la compañía e identifica las cualidades del presidente y los directivos de niveles uno y dos. Si los gerentes que hay tienen todas las capacidades necesarias para adaptarse a los cambios de estrategia, no son cambiados. De lo contrario la compañía de capital privado realiza el cambio de las personas que considere.

No necesariamente los que salen son malos, puede ser que sean buenos pero que no tengan la visión del modelo de negocio multiregional que es lo que busca Tribeca. Algunas veces pasa con los que se quedan que tienen todas las capacidades para desarrollar la estrategia pero los antiguos dueños de la compañía solo se concentraban en el mercado local.

Por lo tanto, si el equipo directivo es bueno entonces se sigue con un trabajo de fortalecimiento administrativo. Por el contratio si el equipo debe ser cambiado, entonces se realiza todo un proceso de construcción de talento humano. En el caso de las empresas en las que ha invertido Tribeca, en la mayoría ha habido cambios en la gerencia nivel uno y dos.

Después de esto, la estrategia continúa con la creación de toda la gestión de recursos humanos para fortalecer el talento. Por ejemplo, realizar planes de sucesión, “la gerencia nivel dos debe ser capaz de suceder a la gerencia de nivel uno, así se garantiza continuidad”, complementó Luc Gerard.

El proceso de construcción de talento empieza desde el proceso de reclutamiento, cómo se selecciona la gente, qué tipo de perfil tiene, cómo es el proceso de entrenamiento y uno muy importante es cómo están evaluando a la gente. “La mayoría de las empresas no evalúa a la gente y no realiza seguimiento para que haya un desarrollo”, comentó Gerard.

Finalmente dentro de este primer eslabón de la construcción de valor en las empresas, está el tema de la retención, en donde la empresa debe contestarse preguntas cómo cuál es la remuneración, hay parte variable atada a los resultados, la gente tiene evolución de carrera, los empleados tienen claro qué van a hacer en 5 años.

“Es importante tener clara la estrategia de la compañía y preparar el recurso humano para cumplirla. Cada empresa trabaja con diferentes políticas”, finalizó el directivo.

Iniciativas para crear valor de Tribeca

El modelo que utiliza Trbeca para crear valor dentro de las compañías se resume en siete pasos o valores. La compañía continuamente implementa este marco estratégico en todos los negocios adquiridos, con el fin de crear valor a la compañía para después venderla maximizando los retornos a sus inversionistas.

* La primera de las iniciativas de creación de valor que se ha implementado en las compañías del portafolio de Tribeca se centra en fortalecer los recursos humanos, ‘fix the brain’. El objetivo es atraer, desarrollar, evaluar y mantener de manera adecuada "el poder del cerebro" en cada una de las inversiones.

* El piloto del segundo creador de valor se orienta a mejorar la eficiencia operativa de la empresa. Este suele ser el producto de la estandarización de procesos, el aprovechamiento de economías de escala y encontrar la manera de aumentar las ventas y controlar los costos.

* El tercer piloto es la reestructuración financiera. Básicamente, se trata de modificar la estructura financiera de la empresa para alcanzar un propósito específico. Esto se puede hacer de varias maneras, desde la liberación de capital para seguir invirtiendo en la empresa o la reducción de la carga de la deuda.

* El piloto de cuarto valor es ampliar la cartera de productos o servicios. Esta iniciativa no sólo genera más ventas sino que también produce la diferenciación.

* El conductor del quinto valor es la promoción de las exportaciones o la expansión internacional. Esta iniciativa agrega valor a una empresa en forma automática mediante la captura de los diferentes mercados, al ampliar la base de clientes y reducir los riesgos regionales.

* El piloto de valor sexto es fundamental para la estrategia global de Tribeca y gira en torno a la intensificación de los esfuerzos de comercialización y gestión de marca.

* El conductor valor final tiene que ver con la captura de una mayor parte de la cadena de valor. Esto se traduce en la integración vertical de la empresa, pues le otorga la capacidad de beneficiarse de mayores márgenes.

* Aunque no se considera un controlador de valor, para Tribeca existe otro elemento que influye directamente en la capacidad de la sociedad de gestión para generar valor, la estrategia de salida. Antes de cualquier inversión que se haga, determinan las alternativas de salida de una inversión y evalúan cuál de estos se traduciría en el mayor valor de venta.