GRUPO 108 - ANALISIS DE RENTABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LAS VENTAS

ANALISIS DE RENTABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD

ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD: ES LA EVALUACION DE LAS CONSECUENCIAS EN LAS VENTAS O EN LA PARTICIPACION EN EL MERCADO DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING.

REALCION: PRECIO Vs GASTOS DE MARKETING

ANALISIS DE RENTABILIDAD: ES LA EVALUACION DEL IMPACTO DE DIFERENTES ESTRATEGIAS O PROGRAMAS DE MARKETING SOBRE LA CONTRIBUCION EN UTILIDADES D EUN PRODUCTO O SU LINEA.

FACTORES A CONSIDERAR EN LA TOMA DE DECISIONES EN LOS GASTOS DE MARKETING:

LA ESTRUCTURA DE RENTABILIDAD

OBJETIVOS DEL PRODUCTO

PRODUCTIVIDAD ESPERADA EN TERMINOS DE VENTAS

PRONOSTICO DE VENTAS DE LA INDUSTRIA

MEDICION DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO

ANALISIS DEL P Y G

VENTAS – COSTO DE VENTAS = MARGEN BRUTO

GASTOS OPERACIONALES = PBULICIDAD + SALRIOS DE VENTAS + COMISIONES+ OTROS GASTOS GRLES ADTIVOS

MARGEN BRUTO – GASTOS OPERACIONALES = UT NETA OPERC.

OJO¡ ESTO ES ANTES DE IMPUESTOS.

COSTOS FIJOS FRENTE COSTOS VARIABLES


COSTOS VARIABLES:

COMISIONES DE VENTA

MATERIALES

EMPAQUE ETC.

COSTOS FIJOS:

PUBLICIDAD

SALARIOS BASICOS

ARRIENDOS ETC.

MARGEN DE CONTRIBUCION:

ES EL PORCENTAJE DE PARA CUBRIR COSTOS FIJOS E INCREMENTAR UTILIDADES

MC = PRECIO UNITARIO – COSTO VARIABLE UNITARIO
PRECIO UNITARIO


INDICADORES DE VENTAS:

ROTACION DE INVENTARIOS

VENTAS POR METRO CUADRADO

RENDIMIENTO DEL MARGEN BRUTO SOBRE LA INVERSION EN INVENTARIOS

RENDIMIENTO DEL MARGEN BRUTO POR METRO CUADRADO

COMO ELABORAR UN INDICADOR?

ELEMENTOS DE UN INDICADOR

DENOMINACION

PROPOSITO

RESPONSABLE DE LA TOMA DE DECISIONES

INTERPRETACION

PATRON DE COMPARACION

NIVEL DE DESAGREGACION

PERIODICIDAD

DEFINICION OPERACIONAL

FUENTE

RESPONSABLE DE GENERAR LOS DATOS

RESPONSABLE DE GENERAR EL INDICADOR

PASOS EN EL ENFOQUE DIRECTO PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE MARKETING:

- REALIZAR PRONOSTICO DE VENTAS DE LA INDUSTRIA (N SI ES POSIBLE)
- ESTIMAR LA PARTICIPACION EN LA TORTA DE MERCADO
- CALCULAR LAS VENTAS ESPERADAS DE LA EMRESA
- CALCULAR LA CONTRIBUCION VARIABLE (VENTAS DE LA EMPRESA x MC)
- DETERMINAR LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTO.


ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD:

1) METODOS TRADICIONALES:

ANALISIS DE RELACIONES HISTORICAS:

- VENTAS PROMEDIO EN ESE PUNTO
- INCREMENTO EN VENTAS
- VENTAS POR VISITA DE VENTAS PARA NUEVOS PROSPECTOS
- ELASTICIDAD HISTORICA DE PRECIOS

ANALISIS DE LA PARIDAD COMPETITIVA:

- PARTICIPACION EN LOS GASTOS DE PUBLICIDAD DE LA INDUSTRIA
- VISITAS DE VENTAS EN RELACION CON LAS VISITAS DE LA COMPETENCIA
- NUMERO RELATIVO DE MINORISTAS QUE ADQUIEREN EL PRODUCTO
- PRECIO DEL PRODUCTO EN RELACION CON EL PRECIO PROMEDIO EN EL MERCADO


EXPERIMENTOS DE MERCADO:

- DIFERENTES PROMOCIONES DE VENTAS
- TARJETAS DE CLIENTES
- COMPARACIONES ENTRE LOS GRUPOS QUE RECIBEN LOS ANUNCIOS


2)- ESTIMADOS CON BASE EN EL CRITERIO:

EFECTOS DE INTERACCION:

LOS CAMBIOS INESPERADOS CAMBIAN EL PROCESO HISTORICO

COMPETENCIA:

ES LA RESPUESTA A LAS ESTRATEGIAS DE MERCADO, EN OCASIONES PUEDE DEFORMAR NUESTRO OBJETIVO

EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DEL MARKETING:

ES LA MEJORIA CON EL PASO DEL TIEMPO O VICEVERSA

NO LINEALIDAD:

- NIVEL DE GASTOS NECESARIOS PARA SOSTENER EL PRODUCTO EN EL MERCADO
- NIVLE MINIMO DE PARTICIPACION EN EL MERCADO
- COMPORTAMIENTO RESULTANTE SI SE INCREMENTAN LOS GASTOS SOBRE LE NIVEL DE MANTENIMIENTO
- MAXIMA PARTICIPACION SI LOS GASTOS SON LIMITADOS

FACTORES A CONSIDERAR CUANDO SE ESTIMA PRODUCTIVDAD CON BASE EN CRITERIO:

- ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
- PRECIOS Y GASTOS ANTICIPADOS POR LOS COMPETIDORES
- RETALIACION DE LA COMPETENCIA ANTE NUESTRAS ESTRATEGIAS
- DISPONIBILIDAD DE DISTRIBUCION
- MEJORAS EN LA EFICIENCIA DEL GASTO
- MEJORAS EN LA EFECTIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS
- ROTACION DE CLIENTES
- POSICIONAMIENTO DE NUESTROS PRODUCTOS


3)- EFECTOS DE ELASTICIDAD CRUZADA:

- USO RELACIONADO ( EL USO DE UN PRODUCTO IMPLICA EL USO DE OTRO)
- VALOR AMPLIADO ( EL USO DE UN PRODUCTO LE PUEDE DAR VALOR A OTRO)
- COMPLEMENTOS DE CALIDAD ( VALOR AGREGADO POR SERVICIOS)
- CONVENIENCIA (PRODUCTOS QUE SE VENDEN EN UNA MISMA FUENTE)



TALLER:

A- Para un nuevo album de discos compactos, el costo variable de producir y empacar un disco en blanco es de $3.120.oo. Una cifra de regalías para el cantante es de $2.400.oo y los costos de producción de la sesión de grabación , el video y el producto final fácilmente pueden llegar a $2.400 millones

a- Si el precio del fabricante a los consumidores es de $25.680.oo por unidad Cual es el margen de contribución variable?

b- En que nivel de ventas se encontrará el punto de equilibrio de la marca, incluso en términos de utilidad ( es decir, en que nivel de ventas la contribución total será de cero?)

c- En que nivel de ventas se encontrará el punto de equilibrio de la marca, incluso si se agregan 480 millones de publicidad?

d- Suponga que Madona es la artista del contrato y que pide $50.000 millones por anticipado en lugar de regalías. En que nivel de ventas se logra el punto de equilibrio del álbum?



B- En cada una de las siguientes situaciones hipotéticas, analice los problemas que enfrentará un gerente de ventas para tratar de estimar la productividad de las ventas y la rentabilidad de la acción de marketing que ha de considerar, e indique cual método de análisis de productividad recomendaría Usted?

a- ICASA esta considerando duplicar la publicidad para su línea de congeladores tipo tienda


b- SANDWICH CUBANO esta considerando la posibilidad de distribuir cupones para comprar el nuevo sándwich Barbacoa. Necesitan decidir si el valor de los cupones es de $1.200.oo ó $1.600.oo

c- ZAR POLLO debe decidir sobre su presupuesto de publicidad para el próximo año. La empresa puede estimar el presupuesto de publicidad de sus principales competidores, sin embargo Frisby hace despachos a domicilio hace ya 8 años y Kokorico ofrece promociones y precios especiales en los días de menos venta, estos dos hechos han obligado a las industrias del ramo a aumentar sus servicios adicionales y promociones.

GRUPO 110 - PROBLEMAS EN LA GESTION DE LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS

PROBLEMAS EN LA GESTION DE LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS


TEORIA Vs PRACTICA

NECESIDADES CONCRETAS, SOLUCIONES PERVERSAS, ACTUAN HOY PERO GENERAN PROBLEMAS A FUTURO

CONSECUENCIAS: EL DESENCANTO DEL PUBLICO
LA CREENCIA DE UNA ACADEMIA PUBLICA EN LA TEORIA
APERTURA MENTAL EN CUANTO A LA EJECUCION DEL CONTRATO SOCIAL

TEORIA PARA EL CONTROL – MODELO DE LA CIENCIA RACIONAL
- TEORIA DESCRIPTIVA EXPLICATIVA
- TERORIA NORMATIVA
- TEORIA SUPOSITIVA
- TEORIA INSTRUMENTAL


EL MODELO RACIONAL IMPLICA CONTROL

RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA:

LA TEORIA ADMINISTRATIVA ES MAS UN MEDIO DE INTERPRETAR, CRITICAR, REFLEXIONAR Y EN GENERAL DAR SENTIDO A LO QUE SE HACE.

RESPOSNABILIDAD SOCIAL:

CONOCIMIENTOS SUFICIENTES CON ETICA Y MORAL
SER OBJETIVO
ETICO – CODIGOS PRECEPTOS PRINCIPIOS
VOCACIONAL – SERVICIO Y VOCACION
CULTO – INFORMADO Y EDUCADO

RESPONSABILIDAD POLITICA:

ESTAR ENTERADO DE LOS VALORES SOCIALES PREDOMINANTES
CLARIDAD SOBRE
PODER,
LA LEY Y LA CONSTITUCION
ADMAS DE LA HISTORIA

LAS DECISIONES ADMINSTRATIVAS SE TOMAN EN NOMBRE DE LO PUBLICO

POLITICA ES LA FORMA COMO EL HOMBRE SE ENFRENTA A SU FUTURO
PROBLEMAS DEL HOMBRE COMO CREADOR DE HISTORIA
EL HOMBRE COMO CRIATURA DE LA HISTORIA

LA POLITICA ES LO QUE SE CONSIDERA POSIBLE DESEABLE Y SIGNIFICATIVO PARA LA EMRESA HUMANA

RESPONSABILIDAD PERSONAL:

RECONOCER QUE LAS ACCIONES PROPIAS AFECTAN LA VIDA DE OTROS

NO PODEMOS LIBRARNOS DE LAS CONSECUENCIAS DE NUESTRA ACCIONES

NO IMPONER LA CARGA DE NUESTRAS DECISIONES A LAS INSTITUCIONES

NO OCULTAR NUESTRAS ACCIONES TRAS LA RETORICA REQUERIMIENTOS O SIMILARES



DIVERSIDAD DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL

TEORIAS NEOCLASICAS : EXPLICACION Y PREDICCION PARA PERMITIR LA ELECCION RACIONAL

TEORIA DE SISTEMAS: COMRPENSION GLOBAL DE LAS ORGANZIACIONES

TEORIAS DE LAS RELACIONES HUMANAS: EL HOMBRE COMO CENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, LIDERAZGO Y SATISFACCION DE NECESIDADES

TEORIAS DE MERCADO: INTERCAMBIO ECONOMICO Y SOCIAL Y LA ASIGNACION DE RECURSOS

TEORIAS INTERPRETATIVAS Y CRITICAS: PAUTAS Y REGLAS DE NEGOCIACION Y PAUTAS DE CONVIVENCIA SOCIAL

TEORIAS EMERGENTES: DINAMICA SOCIAL Y PSIQUICA QUE AFECTA EL DESENVOLVIMIENTO DE LA VIDA SOCIAL ASOCIATIVIDAD.


EJERCICIO:

ELABORAR LA MATRIZ CON LOS SIGUIENTES TEMAS PARA CADA UNA DE ESTAS TEORIAS.
TEMAS: VALORES, TOMA DE DECISIONES, COMUNICACIÓN, ESTRUCUTRAS, OBJETIVOS

GRUPO 110 - EL SINDROME DE ANAT

El Síndrome de Anát:

Ganar prestigio con ideas ajenas
Por Félix Socorro

Respetando el estilo que caracteriza mis artículos, observarán en los párrafos siguientes que hablo del autor del Síndrome de Anát en tercera persona, aun cuando es de mi autoría, como lo son también el Síndromes de Cronos y el Síndrome de Ganímedes, así como otros trabajos similares que próximamente publicaré.Resulta interesante y retador ubicar en la historia o en mitología personajes y hechos que puedan servir para ejemplificar el comportamiento gerencial y, a través de ellos, identificar una práctica exitosa en el campo de la administración, tal y como ocurrió con los estudios de Robert Rosenthal, Psicólogo Social de la Universidad de Harvard (1985) y sus Efectos Pigmaleón y Galatea (basados en los estudios de Robert Kane Merton, Sociólogo de la Universidad de Columbia, en 1950); o cuando se describe una conducta supervisora negativa, como en el caso del Síndrome de Cronos y el Síndrome de Ganímedes inspirados también en la mitología griega, sin olvidar que abundan ejemplos en el campo de la psicología, pudiendo ser uno de ellos el Complejo de Edipo planteado por Freud.Pero ubicar en el acontecer contemporáneo un ícono que facilite establecer paralelismos entre una conducta gerencial y su presencia, uso y antigüedad en la historia, sin duda ha de ser mucho más que un reto, es un desafío para quienes se inclinan a tipificar aquellas expresiones supervisoras que poco o nada agregan a la labor y el desempeño de una tarea o que su presencia, por el contrario, desmotiva al personal haciéndole perder su interés por la innovación o la introducción de mejoras en los procesos.Este es el caso del Síndrome de Anát, cuyo nombre difícilmente podrá ser encontrado en la historia universal, pero para quien se los presenta es lo suficientemente representativo de la conducta a describir y cuyas características se resumen a continuación.La historia está colmada de ejemplos donde la verdadera autoría es omitida y se le otorga a un tercero quien las presenta como propias, o que al mejorarlas es el primero en comercializarlas y difundirlas, convirtiéndose así en la referencia principal, ideas cuyo origen puede ser ubicado en otras latitudes y/o responsables pero que fueron presentadas y reconocidas en lugares y por autores distintos.Por ejemplo, y sin pretender obviar posiciones contrarias, cuando se habla de las pastas inmediatamente se piensa en Italia, pues tales íconos culinarios han sido adjudicados por siglos a tan distinguido país. No obstante existen indicios de que su origen posiblemente es chino y que fue el explorador y viajero Marco Polo (1254-1324) quien las dio a conocer en la Europa de aquel entonces.Algo similar ocurre con la imprenta, históricamente adjudicada al alemán Johannes Gütenberg (1400-1467), pero cuyos orígenes pueden ser también rastreados en tierras orientales alrededor del año 1041, e incluso más atrás en el tiempo en las poblaciones babilónicas.Aunque no puede precisarse con exactitud la veracidad del hecho, aparentemente existe una leyenda rusa, cuya muerte de ambos amantes pudo haber inspirado la inmortal obra de William Shakespeare (1564-1616) “Romeo y Julieta”, pero sí pueden encontrarse opiniones que señalan que el verdadero autor de algunas de las magistrales piezas teatrales de este magnifico escritor inglés fue el filósofo Francis Bacon (1561-1626).Más recientemente el desarrollo de las hojas de cálculo como Excel, con un altísimo éxito y aceptación en el mundo moderno, tuvo su origen en VisualCalc, ideado por Robert Frankston en 1978, lo cual es poco conocido por quienes utilizan ese tipo de herramientas.Estos pocos ejemplos pueden ser corroborados en los libros de historia o archivos de investigación, ya que se encuentran debidamente documentados, y aunque no presentan como característica principal la acción deliberada de una persona por apropiarse de las invenciones ajenas, sí demuestran cómo una idea puede ser pensada y desarrolladas por un individuo y luego adjudicada y conocida a través de otro.Sin embargo, hay un sinnúmero de ejemplos que no destacan los historiadores, aquéllos que han ocurrido en todas las sociedades y organizaciones donde los autores no son individuos de renombre, ni lumbreras de la humanidad, pero cuya chispa de ingenio se ve apagada por la agilidad de un tercero quien utiliza su poder o condición para apropiarse de ella.Aunque en el campo social existen mecanismos legales para defender la autoría y el derecho a la patente de una invención, en el campo administrativo resulta común, e incluso cotidiano, que las ideas de terceros sean plagiadas y expuestas como propias en empresas donde el respeto a la propiedad intelectual de su personal parece no ser un concepto presente en sus valores, sin que ello se considere una falta grave, pues forma parte de la cultura y modelo mental de quienes la conforman.Es justamente en este punto donde comienza a perfilarse el Síndrome de Anát, el cual fue propuesto en un principio como:La conducta deliberada y consciente del supervisor por apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa de sus subordinados para presentarlas como propias ante sus superiores.Pero ¿quién era Anát? A diferencia de los síndromes mencionados en artículos anteriores, como los de Cronos y Ganímedes, Anát no es una figura que pertenezca a la mitología antigua ni a un personaje de la historia universal, como ya se señaló, pues su nombre y origen responden más a una experiencia personal del autor que a un paralelismo ubicado en el pasado, sin que ello signifique que no pueda existir alguno que se ajuste perfectamente a esta conducta.Sin ánimo de señalar a la persona que inspiró la conceptualización del síndrome, puede decirse que se trató de un individuo, con cierta ascendencia y cercanía a los niveles decisorios de una importante empresa, cuya fama de adjudicarse ideas y planteamientos ajenos como si fueran propios era comentada en secreto entre compañeros de similar nivel, sus subordinados y ex empleados. Ante la comprobación del hecho, pues lo experimenta de manera personal, el investigador en vez de resistirse al comportamiento decide iniciar un estudio de la conducta y precisar en qué otros niveles de la organización esta se repetía y posteriormente supera las fronteras de la empresa, pudiendo constatar que la misma resultaba común en otros escenarios. Aunque los responsables de apropiarse de ideas ajenas poseían distintos nombres y modus operandi, comenzó a ser familiar denominar la conducta con la abreviación del nombre de la persona que motivó el estudio, dando como resultado la palabra Anát.No es nada extraño ni nuevo que en una empresa quienes ostentan el poder, ya sea de manera directa o indirecta, puedan hacer uso del mismo para adueñarse de las ideas que ofrecen sus supervisados y mostrarse ante quienes reportan como entes propulsores de la innovación; conducta ésta que es usualmente alimentada cuando las organizaciones acostumbran premiar los éxitos alcanzados a través de los representantes de las áreas destacadas y no del verdadero responsable del mismo, o en el total de ellos de acuerdo al caso.Pero no sólo las ideas y propuestas son los únicos elementos a considerar cuando se estudia la presencia del Síndrome de Anát. En algunos casos es común observar cómo desarrollos, informes o trabajos de investigación, entre otros, son solicitados por los jefes a sus subordinados para luego ser presentados como propios ante sus superiores.Evidentemente este tipo de conducta orientada a ganar prestigio, respeto y reconocimiento a través del uso y apropiación de ideas ajenas termina generando entre los subordinados resentimiento, desmotivación y desinterés por agregar valor a su desempeño, pues están conscientes de que difícilmente les serán reconocidos sus méritos.Pero el Síndrome de Anát no es una conducta exclusiva de los gerentes; puede ser observada también en subordinados de igual o superior nivel de responsabilidad, usualmente en empresas donde existe una tendencia marcada a la competencia para poder ascender dentro de ellas, o cuya cultura promueve la diferenciación entre los empleados, destacando públicamente a aquellos que, en apariencia, presentan un mejor desempeño.Por lo tanto el Síndrome de Anát también está presente en empleados cuya necesidad por el reconocimiento y crecimiento vertical es tan grande que se valen de su experiencia y habilidad para robar las ideas de empleados nuevos o inocentes del estilo gerencial modelado, para presentar, en la primera oportunidad que surja, algún planteamiento innovador que le permita escalar una posición, mejorar o fortalecer su imagen.Lo anterior permite listar ciertas características, adicionales a las ya comentadas, que identifican al Síndrome de Anát y que permiten ampliar su conceptualización. Estas son:· Suele estar presente en empresas donde se acostumbra premiar de manera individual los logros alcanzados, usualmente en la figura del responsable o líder formal.· Pudo relacionarse con empresas donde el supervisor es el único en tener acceso a los niveles más altos de la organización.· El síndrome es presentado por personas de cualquier edad, sexo o condición, pero se observa con mayor facilidad en aquellos que poseen algún tipo de poder.· No necesariamente se requiere ser supervisor para mostrar la conducta, aunque suele ser más común en niveles gerenciales.· Parece estar vinculada a personas con escasos valores éticos y mentalidad oportunista.· Se observa en cualquier tipo de empresa, pero suele ser más común en las organizaciones donde la línea de mando es vertical.· Suele ser una conducta modelada por personas influyentes en la empresa o en el entorno de la misma.· Está presente en organizaciones donde se desestima el talento del personal y se atribuye el éxito sólo a quienes lo dirigen.Por lo tanto, el Síndrome de Anát debe ser entendido como:La conducta deliberada y consciente de un individuo o grupo orientada a apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa generada por terceros para presentarlas como propias ante sus superiores, seguidores o escenario deseado.Una vez conceptualizado de manera más amplia el Síndrome de Anát, es posible observar cómo esta patología administrativa puede influir en el ambiente organizacional afectando, entre otras cosas:· La comunicación: Produce desconfianza y cuidado al momento de generarse una idea, la cual suele ser omitida por temor al plagio, o expuesta a viva voz so pena de ser obviada por no haber sido presentada a través de los “canales regulares”. Esto afecta el clima organizacional y las relaciones interpersonales.· La motivación: Genera apatía y desinterés, desestima la iniciativa individual y produce resentimientos con la persona o personas que se adjudicaron la iniciativa, lo cual afecta el desempeño del empleado y su identificación con la empresa.· El ejercicio laboral: Ante la presencia del Síndrome de Anát el personal responde de manera rutinaria y repetitiva ante la labor, evita agregar valor por la ausencia de reconocimiento, por cuanto los cambios ocurren por la ejecución de una orden y no por iniciativa propia.· El trabajo en equipo: Cuando el reconocimiento se da sólo al representante formal o líder de un equipo y se obvia al autor o autores de una iniciativa, se pierde el interés por los equipos y ello merma considerablemente el desempeño de éstos, se generaliza la idea de que el esfuerzo o los aportes que se ofrezcan serán simplemente sumados a los méritos de un tercero que poco o nada tuvo que ver con él.El Síndrome de Anát es una conducta que atenta contra la innovación, el buen desempeño laboral, la comunicación, el trabajo en equipo y el reconocimiento al mérito, elementos básicos de la gerencia actual del capital humano ya que ellos, en condiciones ideales, facilitan la identificación, los altos estándares de calidad, el reconocimiento y por ende la autorrealización del individuo.Por todo lo anterior, se puede decir que la conducta orientada a ganar prestigio con ideas ajenas, en cualquier cargo o nivel de conocimiento que se presente, es una enfermedad organizacional que debe ser identificada, combatida y erradicada en cualquier área o empresa donde se encuentre.Fuentes consultadas en relación a los ejemplos históricos comentados:1. Serie Management, McGraw Hill, 1990 (Pigmaleon y Galatea)2. http://www.bibliotecasvirtuales.com/ biblioteca/Shakespeare/index.asp (W. Shakespeare)3. http://www.buscabiografias.com/cgi-bin/verbio.cgi?id=2398 (J. Gutenberg)4. http://www.artehistoria.com/historia/personajes/5467.htm (M. Polo)5. http://www.satd.uma.es/sixto/cmi/presenta.ppt (R. Frankston)6. http://omega.ilce.edu.mx:3000/sites/ciencia/volumen3/ciencia3/161/htm/sec_20.htm (F. Bacon)Félix Socorro es especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios; Licenciado en Administración, mención Recursos Humanos; Diplomado en Desarrollo Gerencial; y Técnico Superior Universitario en Administración, mención Gerencia Administrativa. Ha trabajado Investigación y Desarrollo, además de Recursos Humanos. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada de Venezuela. Es conferencista en diversas temáticas de interés nacional e internacional.

GRUPO 110 - DISEÑANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Diseñando la estrategia empresarial

Por Armando Aramayo

La globalización del mercado está motivando una creciente necesidad de diseñar el futuro en forma meditada, alejada de la improvisación o el impromptu, dejando atrás la inspiración repentina y dando paso al análisis conceptual y a un proceso metodológico basado en los diversos aspectos que configuran el entorno coyuntural, en las expectativas existentes y en los logros esperados.
Sin abandonar sus enriquecedoras experiencias y su dinámica de gestión, para la gente de empresa es cada vez más clara la necesidad de diseñar el futuro de sus decisiones de hoy y seleccionar en forma coherente las alternativas más convenientes y propicias para el éxito.
Tal aspiración demandará un adecuado soporte en Tecnologías de la Información, el que ahora, a la sombra del paraguas de la estrategia corporativa, se puede determinar en forma más racional.

¿Qué entendemos por estrategia empresarial?
La estrategia empresarial no es otra cosa que el conjunto de orientaciones, metas y medios que se identifican con la finalidad de definir un derrotero a la empresa. Es como un gran paraguas bajo el cual se establecen todas las acciones, tácticas y operativas de aquella. Es el marco de referencia que delimita el campo de acción corporativo y que permite integrar las actividades y los propósitos de las diversas áreas de la empresa, y del personal en particular, al señalarle los alcances, las limitaciones y las prioridades del quehacer empresarial y su incidencia en las actividades de cada uno.
Como es sabido, en la empresa el personal desarrolla sus actividades en diversos niveles los que, en general, se clasifican como operativo, tácticos y estratégicos. El personal de nivel táctico, que vienen a ser las gerencias intermedias, tiene por función la supervisión del logro de las funciones operativas y el establecimiento de los planes de trabajo del corto y mediano plazo, y el personal de nivel estratégico, es decir la Alta Dirección, tiene la tarea fundamental de definir y viabilizar las estrategias empresariales, trabajando normalmente para el mediano o largo plazo, evaluando los resultados y despejando obstáculos.
El marco referencial proporcionado por el planeamiento debe concluir en acciones específicas que conduzcan a la realización de los logros en él establecidos, los que deben abarcar, finalmente, a todos los niveles de la empresa que se concretan en acciones de tipo táctico y de tipo operativo, es decir, proyectos y actividades orientados al logro de los factores señalados por la estrategia.

¿Cómo se puede desarrollar la visión estratégica?
Hay diversas maneras de lograr la visión estratégica, o sea, de diseñar la estrategia empresarial. La más común y directa es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y de los dueños del negocio. Porque, sin lugar a dudas, todo ejecutivo de alto nivel tiene un diseño de estrategia que es producto de sus años de experiencia, de su conocimiento del negocio, de su intuición y de su propensión al riesgo.
Muchos empresarios, que han tenido gran éxito al llevar a la práctica esta estrategia mental, no encuentran razón para no seguir usándola en todo tiempo o circunstancia, siendo a veces reacios a adoptar formas alternativas o a aceptar que otros, que no sean ellos mismos, puedan señalarles diferentes enfoques.
En realidad no debería haber ninguna contradicción, ya que esta manera de ver hacia adelante es perfectamente complementaria con cualquiera otra que siga un esquema guiado, precisamente, por dichos conocimientos e intuición, que serán siempre un capital invalorable dentro de la empresa.
Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen diversas formas y métodos para lograr el diseño de la visión estratégica, los que se diferencian, básicamente, por su alcance (grado de detalle y nivel operativo de sus resultados) y por su esquema metodológico (tiempo requerido para el desarrollo del plan y medida de consumo de recursos de personal, sobre todo de alto nivel).
En otras palabras, los puntos diferenciadores entre las diversas modalidades de enfoque del planeamiento estratégico son, el nivel de operatividad o detalle de los resultados obtenidos y el tiempo y el costo en recursos consumidos para su desarrollo. Hablaremos de esto en el siguiente acápite.
Todos los métodos concluyen en un conjunto de resultados más o menos comunes, con ligeras diferencias entre ellos. Dichos resultados se conocen como Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Críticos de Éxito, Análisis de Fortalezas/Debilidades y Análisis del Entorno Competitivo. Estos conceptos los iremos desarrollando en las líneas siguientes.

No confundir estrategia con operatividad
Como hemos mencionado, todo proceso de diseño de la estrategia empresarial está ligado a la profundidad o nivel de detalle de los resultados a obtener y al marco de tiempo y de esfuerzo que demandará el proceso al ser llevado a cabo. Aunque normalmente estos conceptos están muy relacionados, el reto reside en encontrar un procedimiento que, a la vez que simple y viable en el tiempo, produzca resultados que no se queden en conceptos de tipo gaseoso. De eso trataremos a continuación.
En la gestión cotidiana de la empresa se generan problemas del día a día, que ocupan lugar preeminente en la marcha de las operaciones de aquélla. Estos problemas consumen la mayor parte del tiempo y ocupan la más alta prioridad de los trabajadores (ejecutivos o empleados), impidiéndoles ver otros aspectos tal vez más importantes para la supervivencia de la organización, pero en los que dicha importancia no es evidente por sí misma, como en los operativos, sino que requieren de un esfuerzo especial de análisis y reflexión para su detección.
Más aún, se requiere un enfoque diferente para sobrevolar las circunstancias cotidianas y, desde lo alto, avizorar un panorama más amplio y general. Es la transición de la visión cortoplacista a la del mediano y largo plazo.
Es por ello que, cuando nos encontramos inmersos en un proceso de planeamiento empresarial y sugerimos volcar la atención en los temas de diseño del futuro, desprendiéndonos de la carga de lo cotidiano, a muchos ejecutivos les cuesta lograrlo, mostrando gran impaciencia por llegar a resultados concretos, de aplicación inmediata, y mostrando gran preocupación cuando tales productos tardan en llegar. Es el temor, justificado por cierto, de que todo el tiempo que se toma en un proceso de esta naturaleza pueda concluir en generalidades o en lugares comunes que no aporten mucho a la solución de los problemas candentes del presente.
Aquí es bueno hacer dos reflexiones. Por una parte, no es bueno mezclar estrategia con operatividad porque ambas caminan en tiempos diferentes y la presión por lograr resultados de corto plazo puede afectar la calidad de la visión del largo plazo. Sin embargo, si se ha de contratar servicios para desarrollar la visión estratégica, es bueno asegurarse de que los resultados aterricen, porque el otro extremo, el "vuelo" sin descenso, tampoco es recomendable.
Entonces, ¿cómo lograr resultados terrestres sin comprometer la calidad del desarrollo de la visión estratégica? La respuesta se encuentra en la metodología a seguir, es decir, en la estructuración de un proceso que vaya de lo más general a lo más particular y donde no haya contradicción, sino más bien colaboración, entre los dos enfoques.

¿Qué es el planeamiento?
Muchas veces tiende a confundirse el Plan con el Planeamiento. Este es un error de concepto porque el Plan es un resultado, el resultado inicial del Planeamiento, que es un proceso y, más aún, debe ser una filosofía, un concepto que debe formar parte de la cultura empresarial y que involucra actitudes de apoyo, compromiso y manejo del cambio a todo nivel.

Gestión del cambio: actualización del Plan
El plan no es sino un conjunto de supuestos y metas a lograr mediante el uso de recursos, tanto humanos como técnicos o financieros, en plazos determinados y con beneficios esperados. Sin embargo, es conveniente no perder de vista que este conjunto de acciones y proyectos corresponde a una "instantánea" tomada en el momento en que se desarrolló el Plan, basada en las condiciones reinantes en dicho momento.
Pero como estas condiciones cambian continuamente, es necesario que se revise y actualice el Plan incluyendo nuevas actividades, verificando la conclusión de otras y repriorizando el conjunto de manera acorde con las nuevas características del entorno.
Esto es el proceso de administración del Plan, que es parte integrante del proceso de Planeamiento y que muchas veces se descuida o ignora.
Recalquemos: no es suficiente con haber construido un excelente y bien pensado Plan, ya que éste perderá vigencia al poco tiempo de su elaboración. Es extremadamente importante preparar, e incorporar a la cultura empresarial, un procedimiento de administración del Plan que garantice su permanente actualización. Eso sí, en forma viable, es decir, que no vaya a ocurrir que actualizar el Plan sea más costoso que el propio desarrollo de éste. Más adelante ampliaremos conceptos acerca del esquema de administración del Plan.

Resumiendo
En resumen, el Planeamiento es un proceso que debe ser incorporado a la cultura empresarial y que, por lo tanto, debe estar apoyado por los más altos ejecutivos y ser conocido y ejecutado con la participación de todos los escalones organizacionales. Factor clave de éxito es la actualización metódica y permanente del Plan, lo que se debe lograr consumiendo el menor tiempo posible de los altos directivos pero permitiendo, al mismo tiempo, contar en todo momento con una clara y fiel imagen del estado de su desarrollo y con que su contenido corresponda a los requerimientos actuales. Cuando esto último no ocurre, el Plan se desactualiza, pierde vigencia y credibilidad y termina por ser olvidado en el fondo de un estante.


Misión y Visión
Acompañemos a hacer un ejercicio intelectual. A lo largo de los siguientes párrafos le pediremos que vaya desarrollando los temas que trataremos. Al final, si la suerte y su paciencia nos acompañan, es posible que tengamos algo parecido a un esquema estratégico elemental para su empresa (o para usted mismo).
Primero debemos describir lo que nuestra empresa es. Señale el giro principal del negocio, su ámbito, su penetración en el mercado, sus expectativas y las de sus asociados y trabajadores y, finalmente, su proyección en la sociedad. A esto se le conoce como la Misión de la empresa. Puede ser un párrafo de unas pocas líneas o una descripción de una página o más. Todo es al gusto del cliente. Nuestra recomendación es que sintetice, que sea breve y ponga en el mínimo espacio todos los temas que mencionamos anteriormente y que constituyen la descripción de lo que su empresa es.
Una vez que logró la anterior descripción, muy pegada a la realidad y a lo que acontece en nuestra empresa hoy, pasemos al momento de los sueños. Pasemos a describir la Visión. Describa en otro párrafo sus sueños acerca de su empresa. Ponga lo que usted desearía lograr en un largo plazo (diez años estaría bien), no importa que ahora pudiera parecer disparatado o exagerado. Todo vale cuando se desarrolla esta imagen de lo que nuestras más caras aspiraciones anhelan íntimamente. No hay lugar para la timidez o la humildad cuando desarrollamos la Visión de nuestra empresa. Adelante.
Para terminar, ponga ambas definiciones en páginas diferentes y analícelas dentro de unos días, para ver en qué medida identifican su sentir al respecto.
La Visión y la Misión son dos conceptos que se desarrollan en la etapa inicial de la elaboración del Plan Estratégico empresarial, con la participación de un conjunto de directivos del más alto nivel de la empresa.

Objetivos y factores críticos de éxito
Continuando con el ejercicio, identifique un conjunto de logros a alcanzar que sean de la mayor importancia para el cumplimiento de la Misión. No los confunda con proyectos o tareas. Estos –proyectos o tareas– son conjuntos de actividades que se desenvuelven dentro de un marco de tiempo específico, con el uso de recursos de la empresa, que tienen un inicio y un fin y que generan productos específicos, mientras que los objetivos son, más bien, propósitos, logros a alcanzar, y su temporalidad no es, necesariamente, definida en forma específica.
Ah, y trate de que sean muy pocos –entre cinco y diez estará bien–. Tienen que estar relacionados con la empresa en su conjunto. Por ello, cuando los identifique no se ponga la gorra de ninguna función o gerencia en particular, piense en empresa. ¿Qué cosas, aspectos, áreas o actividades de la empresa no pueden fallar, porque si fallan harían fracasar nuestros más caros propósitos, imposibilitarían el logro de los objetivos y nos alejarían del cumplimiento de la Misión? Trate de pensar cuáles son, piense también cuáles son las cosas, los aspectos, las áreas o actividades que son clave para el logro de dichos objetivos. Estos conceptos se conocen como Factores Críticos de Éxito. También deben ser muy pocos, de tres a cinco estará bien. Redáctelos y páselos en limpio para posterior revisión.

Análisis FORD u OPEDEPO. Fuerzas competitivas. Problemas
La palabra FORD viene de las primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades. La palabra OPEDEPO viene de Oportunidades, Peligros, Debilidades y Potencialidades. Son exactamente la misma cosa, use el que más le guste.
Aquí hablaremos del OPEDEPO. Siguiendo con el ejercicio, analice ahora las cosas desde dos posiciones diferentes. Comience pensando en los factores internos a su empresa, aquellos sobre los que tiene potestad para intervenir directamente modificándolos o reforzándolos. A estos los llamaremos potencialidades (o Fortalezas) y debilidades.
Haga dos listas, una con aquellas cosas en las que su empresa está bien, en las que es fuerte, y otra lista con las cosas en las que su empresa no está bien, que deben mejorarse o cambiarse porque constituyen verdaderas debilidades que atentan contra el logro de los objetivos y el cumplimiento de la Misión.
A continuación haga lo propio pero meditando sobre los factores del entorno, aquellos sobre los que no tiene capacidad para actuar, que pertenecen al medio que interactúa con nuestra empresa. Nuevamente, haga dos listas, una de ellas identificando aquéllos que pueden ser usados en provecho de nuestra empresa, si se toman las medidas adecuadas. Estas son las Oportunidades.
La otra lista prepárela con aquellos aspectos del entorno que resultan amenazadores y pueden hacernos daño si no actuamos oportunamente; estos son los Peligros (Amenazas, Riesgos).
Estas cuatro listas son un análisis autocrítico de la mayor importancia para fijar derroteros en la forma más consecuente con lo que podemos y no podemos realizar (análisis interno) y con las cosas que podemos aprovechar o las que pueden amenazar nuestros logros (análisis externo). Puede ubicarlas en páginas separadas pero, si caben, es preferible que divida la página en cuatro partes y coloque en ellas las listas, en una sola página.
Podemos complementar este análisis incorporando las características fundamentales de las fuerzas centrales de la competitividad, es decir, aquellos factores o segmentos del mercado que determinan nuestro negocio en el terreno de la competitividad y nuestra relación con ellas. Identifiquémoslas en forma específica y señalemos cómo afectan a nuestro negocio, en forma clara y muy escueta.
El análisis no estaría completo si no incorporamos el día a día, es decir, la relación de los principales problemas que nos afectan hoy y que comprometen el logro de los Objetivos. Identifíquelos, lístelos, concéntrese sólo en los principales problemas, no se repita ni redunde, vuelque, concreta pero eficazmente, su visión de las principales situaciones que están obstaculizando la marcha de su negocio.

Cerrando el círculo
¿Qué hacer con todo el material elaborado? Veamos, lo primero es dejarlo decantar y revisarlo con otros ojos uno o dos días después. Luego de haberlo sometido a esta revisión y sus correspondientes correcciones, hay varios caminos a tomar.
Un esquema es el de partir por los objetivos y, por cada uno de ellos, identificar acciones que coadyuven a su logro. Luego hay que pasar a la determinación de las acciones que ampararán el logro de las primeras acciones identificadas y, finalmente, a la determinación de medidas cuantitativas del logro de estas diversas acciones (métricas).
Estas medidas cuantitativas tienen que ver con factores numéricos y con aspectos temporales (qué lograr –numéricamente– y cuándo). Posteriormente estos objetivos y metas deben generar objetivos y metas en las diferentes funciones de la empresa, los que también contarán con sus propias métricas y plazos, y luego con las subfunciones y así sucesivamente.
Otro esquema consiste en identificar proyectos que coadyuven al logro de todo el esquema desarrollado, con plazos y responsables. Estos proyectos podrán ser del corto, mediano o largo plazo, dependiendo del factor que contribuyan a resolver, y pasarían a formar parte de una cartera de acciones concretas y medibles, a realizar en el tiempo.
Use uno y sólo uno, el que estime más conveniente, y prepare su cartera de proyectos o Metas.

La administración del Plan
Complementando lo expresado en las partes iniciales de este artículo, digamos que la administración del plan es algo que no debe ser dejado de lado o puesto como algo irrelevante. Es de la mayor importancia si queremos que el Planeamiento cubra sus objetivos y haya valido el tiempo que demandó su preparación.
Sólo dos ideas centrales a este respecto. Primero, debe haber un Comité de alto nivel que se reúna lo estrictamente indispensable para verificar avances, manejar los retrasos e incorporar, prioritariamente, los nuevos proyectos, así como un equipo responsable de la administración del Plan, que prepare los informes de situación para las sesiones del Comité, coordinando con los responsables de las actividades del Plan para la obtención de la información relativa a sus proyectos.
Segundo, este manejo debe ser ligero y no agobiante. El uso de herramientas de software apropiadas es fundamental, y para ello es recomendable contar con un esquema de red que permita manejar de la manera más conveniente y distribuida toda la cambiante información del Planeamiento.
Una vez al año se puede hacer una revisión exhaustiva del Plan la que, si se ha ido actualizando en forma periódica, puede ser muy sencilla, pero que permitiría incorporar otros aspectos tales como la medición del logro de beneficios y el impacto de los logros en las diversas áreas de la empresa y frente a la competencia.
Una reflexión final
El Planeamiento es un proceso de alcance corporativo. Debe corresponder a la creación de una cultura que lo incorpore y estimule permanentemente, partiendo por la alta dirección.
La elaboración del Plan Estratégico Empresarial debe ser, en lo posible, breve, espontánea, creativa. Un proceso de elaboración del Plan que tome varios meses conducirá sobre todo a acciones de tipo operativo, al desarrollo de proyectos específicos, tal vez diluyendo la óptica del gran contorno para perderse en especificidades y retornar así al día a día con todas sus debilidades.
Sin embargo, cuidado, esto no implica llegar al desarrollo de modelos extremadamente simplistas o que no alcancen más que definiciones genéricas, en la cumbre de la estrategia, que no se conecten con la necesidad pragmática de logros específicos, mediciones y asignación de responsabilidades.
Finalmente, debemos señalar que la elaboración del Plan Estratégico Empresarial es conveniente para el manejo organizado y coherente de las Tecnologías de la Información, ya que permitirá elaborar un plan de dichas tecnologías apoyado en los parámetros, las direcciones y prioridades por aquél señaladas y que son indispensables para el diseño adecuado y eficaz de los recursos de hardware y software que la empresa requiere para el apoyo de sus operaciones en el presente y el futuro.
ES POSIBLE QUE EL ESTADO ASUMA UN BUEN DISEÑO DE LA ESTRATEGIE EMPRESARIAL???????? QUE LE FALTA O QUE L E SOBR??????
Armando Aramayo es Ingeniero Civil (Universidad Católica del Perú), Master of Science (University of Notre Dame), Diplomado en Administración de Negocios (Universidad de Piura), Diploma en Administración Universitaria de la Universidad de los Andes (Bogotá), Consultor/Asesor de empresas, Profesor Universitario de pre y post grado, Articulista en temas de Gestión Empresarial.

GRUPO 110 - LA FABULA DEL ARCA

LA FABULA DEL ARCA


En cierta ocasión hizo Dios llamar al cielo al rey de un país. “No voy a darte mayores detalles”, le dijo, “pero necesito que hagas construir en un plazo de un mes un arca bien grande”.

El rey regresó a su palacio y le contó a un amigo la orden que le había dado Dios. “No te preocupes” contestole su amigo,” al otro lado de las montañas vive un viejo fabricante de arcas. El te solucionará el problema.

El viejo fue llamado entonces al Palacio y el Rey le mandó fabricar el arca mas grande de que fuese capaz. El anciano recibió la orden taciturno, y regresó a su taller donde, por generaciones, se habían construido las mejores arcas del reino.

Pero uno de los sabios del Consejo Real, encontró conveniente aconsejar al Rey al respecto. “Majestad”, le dijo, “si se trata de la voluntad de Dios, me parece imprudente adjudicar al viejito la construcción del arca. Su técnica es artesanal, y está superada ampliamente por el Know –how moderno. Le recomiendo organizar un grupo de trabajo interdisciplinario e intersectorial que coordine el Proyarca como podríamos denominar al proyecto.

A los quince días el viejito ya tenía lista la madera, pero los técnicos dudaron de su calidad. Por tal motivo recomendaron al Rey crear una compañía que investigase los bosques del Reino y se encargase del aprovisionamiento de esta para el proyecto. Se decidió entonces crear la Maderarca, una empresa que tendría ventaja adicional de concurrir al mercado y obtener ganancias. Pero como la empresa no podía quedar al árbitro de un grupo de expertos, se creó una superintendencia a la que se denominó Superarca.

A los 20 días se descubrió un gigantesco robo de materiales en la Superarca que ya para entonces disponía de 12.000 empleados. Para evitar nuevos desfalcos se creó una gerencia de control, de la que se responsabilizó a un funcionario muy honrado, y a la que se denominó con el nombre de Gerarca. El gerente despidió 2.000 empleados con la colaboración de los 5.000 que contrató. Pasados 25 días del encuentro del Rey con Dios, la Maderarca había producido 2.000 millones de pesos en ganancias, superadas ligeramente por las ganancias obtenidas por la Superarca en las fincas de apoyo que mantenía para contribuir al proyecto.

Mientras tanto el viejito, olvidado por los sabios y los expertos, fue a la capital por recursos para continuar con su labor. Pero allí se enteró de que el dinero, que inicialmente le habían asignado, había sido trasladado al Departamento de Relaciones e Imagen Imarca responsable de la imagen publicitaria del proyecto. Se presentó entonces donde el virrey, que por esa época había sido nombrado Presidente de una compañía subsidiaria, la Comarca, encargada de la comercialización de productos.

Al presentar sus argumentos fue acusado de oponerse al sistema Proarca, controlado por computadores y, con suerte, pudo evitar ser detenido por oponerse a la programación.
Cumplido el plazo, el Rey fue llamado nuevamente ante Dios. “¿Y el arca?”. “Señor, tienes que darme 15 días más. Tenemos 25.000 hombres trabajando día y noche en el proyecto. Aún no hemos comenzado el montaje, pero aprovechando la versatilidad de los expertos hemos logrado obtener pingües ganancias”. “Muy bien”, accedió Dios, no sin antes alertarlos a “tener el arca concluida dentro del nuevo plazo”.

De regreso al palacio el Rey convocó a sabios y expertos y determinó que la Comarca apresurase su labor. Para tal efecto fue constituido un comité interinstitucional. Se trabajó sin descanso y, pasados 10 días, se contaba ya con la estructura del arca; a los 12 se perfilaba la proa, a los 13, la popa. A los 14 días el Coordinador, en una ceremonia ampliamente cubierta e ilustrada en “La Gaceta”, inauguró la puesta de la primera tabla.

Al día siguiente se enteró el Rey de que sería necesario solicitar un nuevo aplazamiento de 10 días para la entrega del arca. Y, contra su voluntad, no tuvo mas remedio que acudir al cielo para tal propósito. Sin embargo, Dios no lo recibió. Le envió un santo, quien le comunicó la mala noticia: “no habrá aplazamiento. Dice Dios que ya le dio suficiente tiempo para cumplir el compromiso.”

De regreso a su reino el empezó a sentir una llovizna que poco a poco cambió convirtiéndose en una fuerte lluvia. Pasados tres días seguía lloviendo. El gran salón dorado estaba inundado, así como todo el país. La gente, desconcertada, tenía el agua hasta la cintura.

Estaba reunido el Rey con sus sabios, técnicos y expertos para analizar la situación, cuando uno de ellos divisó, a través de una ventana, una pequeña mancha que asomaba en el horizonte. Era un barco, ¡un arca¡.

“Y esa arca?”, preguntó el Rey. “¿Quién es el dueño?”. Era el anciano Noé quien en su arca solo llevaba animales. Pasó lentamente frente a ellos mientras el Rey, los Ministros, los Sabios y los Técnicos, continuaban reunidos, con el agua al cuello buscándole una solución al problema.

GRUPO 105 - EL CAPITAL INTELECTUAL

EL CAPITAL INTELECTUAL


Consiste en la sumatoria de los saberes, habilidades y competencias de cada uno de los integrantes de una organización. En otros términos se refiere a la sinergia que se obtiene de la habilidad del líder para extraer de sus colaboradores las capacidades intelectuales en función de mejorar el conocimiento.


LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: Es algo que no es nuevo pues se refiere a la transmisión del conocimiento que desde nuestros antepasados se propagaba a través de la tradición oral y de allí el aprendizaje de los diferentes estilos de vida, que para el caso de los estilos de producción es el inicio de los artesanos que responden a un aprendizaje tácito.

Hoy la velocidad es un mecanismo que incita las empresas a acelerar su nivel de información con tal de seguir siendo competitivas, existen algunas herramientas tales como:
-Administración de sistemas de información
-El correo electrónico
-la video conferencia
-Los grupos de discusión
-Los ambientes electrónicos compartidos
Sin embargo, el sentido común que debe estar detrás de la tecnología no es tan evidente, por ejemplo:

- Se incorpora nuevo personal a la empresa sin diseñar para ellos programas de inducción adecuados
- Por la rapidez con la que se desean generar opciones no se terminan adecuadamente los proyectos terminando en una gran colección de videos acetatos pero ninguna aplicación práctica
- Con el diseño de reducción de las organizaciones de puede prescindir de personas valiosas por su experiencia con el argumento de llevar demasiado tiempo en la organización
- La aparición de tecnologías electrónicas de archivos ha hecho pensar a los técnicos que no se requiere ninguna documentación escrita.

ERRORES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL DONOCIMIENTO:

- Convertir a la fuerza técnicos exitoso en administradores mediocres
- Enviar funcionarios a un postgrado y luego no tener en que ubicarlos
- Asignar a un proyecto importante personas que no tienen el perfil requerido
- Asignar un profesional brillante a un proyecto y luego cambiarlo de actividad sin permitir la cristalización de su experiencia
- Aprobar y asignar presupuestos a “proyectos” que no tienen ni gerente ni equipo ni recursos no planeación ni metas.

QUE HACER?


- Recobrar el juicio
- El conocimiento en su gran mayoría esta por desarrollarse en el interior de la compañía
- Hacer conciencia de que el conocimiento se lidera y no se administra
- Propiciar condiciones para que la gente desarrolle mejores métodos y propuestas para el logro de resultados exitosos


LO IMPORTANTE NO ES VETAR LA INFORMACIÓN SINO DESEÑAR ESTRATEGIAS PARA SU ADECUADA IMPLEMENTACION


COMO HACER EL INVENTARIO PARA GERENCIAR EL CONOCIMIENTO

Respondiendo a preguntas tales como:

- que conocimiento e información se requiere para el desarrollo de un proyecto o un cargo?

- Quien tiene el conocimiento adecuado para desarrollarlo?

- Como adquirirlo?

- Cual y donde esta la información requerida?

- Que conocimiento quedará en la empresa cuando el proyecto termine?


OBJETIVOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO:

- Formular estrategias de alcance organizacional para el desarrollo del conocimiento

- implantar estrategias orientadas al conocimiento

- promover la mejora continua de los procesos del negocio

- reducir los tiempos de ciclo de productos o servicios

- reducir costos asociados a la repetición de errores

GRUPO 103 - EL YO EMPRESARIO

LOS ATRIBUTOS RENTABLES EN SU DESARROLLO PERSONAL


LA VIDA PASIVA NO EXISTE HOY


ESTAMOS EN UNA ERA DE ADQUISICIONES, FUSIONES, REDUCCIONES, TRATOS..................................................EL RESPONSABLE ES USTED


NO PERDER EL TIEMPO ESPERANDO CAMBIOS SI DEPENDEN DE OTROS


CONOCER SUS ATRIBUTOS UNICOS ES EL CAMINO DEL EXITO


SI QUIERE CAMBIAR RESPONDA:

- CUAL ES MI EXPERIENCIA HOY
- QUIEN SOY EL DIA DE HOY
- HACIA DONDE VOY


SU MAYOR DISPOSICION DEBE SER :

- ANALIZAR SU ENTORNO


CON BASE EN SUS ATRIBUTOS
- IDENTIFICAR

- ACEPTAR

- ACTUAR



1-- PARTIR DE SU ANTIGUO SISTEMA DE CREENCIAS

(Hacer el plano cartesiano de su desempeño en la vida desde los ultimos 10 años)


** LINEA DE VIDA (NACIMIENTO, HOY, EL FUTURO)


RESPONDA:

- QUE INFLUENCIA TIENEN ESOS PICOS?

- QUE MENSAJES APRENDIO?

- QUE ACONTECIMIENTOS IMPORTANTES LE TRAEN RECUERDOS QUERIDOS?

- DE HOY HACIA DELANTE QUE HAY?
EXPERIENCIAS

OBJETIVOS

PLANES



2- QUIEN ES HOY? SUS ATRIBUTOS

** ENUMERE LOS ATRIBUTOS QUE CREE TENER (SON MAS DE 35?)


HOJA DE ATRIBUTOS:

ACEPTO LAS SITUACIONES BUSCO LOGROS ACTIVO
AVENTURERO AFECTUOSO AMBICIOSO EXPRESIVO ASERTIVO ATRACTIVO CUIDADOSO CARISMATICO ENCANTADOR
JOVIAL ACEPTO COMPROMISOS SEGURO
MISERICORDIOSO METICULOSO AGRADABLE ME EXPRESO CLARO CONSIDERADO CREATIVO
DEDICADO CONFIABLE DECIDIDO
DISCIPLINADO DINAMICO EFECIENTE
EMPATICO ALENTADOR CON ENERGIA
EMPRENDEDOR DIVERTIDO ENTUSIASTA
JUSTO AMISTOSO TIERNO
GENUINO BONDADOSO SERVICIAL ALEGRE OCURRENTE IMAGINATIVO INTUITIVO LOGICO SIMPATICO RECEPTIVO OPTIMISTA ORGANIZADO
ORDENADO PACIENTE PERCEPTIVO
PERSISTENTE PERSUASIVO SERENO
PRECISO PRODUCTIVO PROFESIONAL
VELOZ RACIONAL REALISTA
RECEPTIVO AUTOCONFIANZA SERIO
HABIL SICERO SOCIABLE
FUERTE TALENTOSO ATENTO
VERAZ UNICO VIGOROSO
CALIDO



3- ENUMERE 20 COSAS QUE DISFRUTE HACER................. SUS INTERESES

(pasatiempos diversiones, actividades etc)



FRECUENCIA, CARACTERISTICAS, APTITUDES (FISICAS, ANALITICAS, CREATIVAS, VERBALES)PREGUNTESE:


4- DESARROLLO PERSONAL................TRABAJO Y ..................VALORES PERSONALES


DECISION REFLEJO DE LO QUE ES IMPORTANTE


VALORES QUIEN ES USTED Y POR QUE LO HACE



AUMENTAN O DISMINUYEN CONFORME USTED CAMBIE

GRUPO 108 - MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA

MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA

LA META DEL MERCADO OBJETIVO ES POSICIONAR UNA MARCA EN EL MERCADO DEL PRODUCTO, DE TAL MODO QUE LA MARCA CUENTE CON UNA VENTAJA COMPETITIVA.

LOS PRODUCTOS ALCANZAN UNA VENTAJA COMPETITIVA CUANDO OFRECEN ATRIBUTOS UNICOS E IMPORTANTES PARA EL CONSUMIDOR

EN LA SEGMENTACION DE MERCADO SE INCLUYENB TRES ACTIVIDADES:

FORMACION Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS:
- NECESIDADES Vs BENEFICIOS FINALES
o IDENTIFICACION DE ATRIBUTOS RELEVANTES
o RECOPILACION DE DATOS
o ANALISIS DE DATOS
- COMPORTAMIENTO EN LA COMPRA
o CUANDO Y DONDE
o NATURALEZA DE LA SITUACION
o CANTIDAD
o MARCA, COLOR Y VARIEDAD
o QUIEN O QUIENES DECIDIERON LA COMPRA
- VALORES Vs ESTILO DE VIDA
o ORIENTADOS POR EL PRINCIPIO
o ORIENTADOS POR EL ESTATUS
o ORIENTADO POR LA ACCION
- CARACTERISITCAS DE CLASIFICACION
o GRUPO ETAREO
o GRUPO SOCIAL
o GRUPO ECONOMICO
o GRUPO DE GENERO
o GRUPO DE ESTADO CIVIL
o GRUPO POR NIVEL DE EDUCACION
o PATRIOTICO
o CAMBIANTE
o DE EMOCIONES
o SEGUIDORES
o IMPRESIONABLE POR LUJOS

EVALUACION DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO
- UNICIDAD
- SENSIBILIDAD
- POSIBILIDAD DE LLEGAR A LA ACCION
- ESTABILIDAD
- RENTABILIDAD

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
- SEGMENTACION SEGÚN BASE DE DATOS

EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO
- SEGÚN CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA
- SEGÚN EL DESARROLLO DE LOS COMPETIDORES
- SEGÚN LA POSICION DE LOS COMPETIDORES
- SEGÚN EL MOVIMIENTO PROBABLE DE LOS COMPETIDORES
- QUE MOVIMIENTOS PODEMOS HACER PARA CONSERVAR LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

CREACION DE UN PERFIL DE MERCADO
- CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA
- PERFILES DEL COMPETIDOR
- ELABORACION DE MAPAS PERCEPTUALES
- CREACION DE ESPACIOS PERCEPTUALES

Ejemplo de cómo elaborar una matriz de competitividad, consiste en hacer un analisis DOFA con los siguientes elementos:

- FORTALEZAS:
o Distribución
o Ventas
o Administración
o Tecnología
o Capacidad

- DEBILIDADES:
o Administración
o Tecnología
o Costos
o Rentabilidad

- OPORTUNIDADES:
o Clientes
o Competidores
o Tendencias

- AMENAZAS:
o Clientes
o Globalización

costos Vs servicio (en un plano cartesiano)

Mapa perceptual


PASOS PARA DEFINIR EL MERCADO OBJETIVO

- Analizar la demanda primaria (influencia en la disposición y capacidad de compra
- Analizar la demanda selectiva ( benficios ofrecidos y direccionamiento de la oferta
- Establecer el mercado objetivo potencial
- Definir oportunidades y requerimientos del mercado
- Medir el mercado
- Análisis competitivo
- Análisis de rentabilidad y productividad
- Definir la estrategia de marketing
- Establecer los objetivos del producto

GRUPO 110 - TALLER SOBRE ORGANIZACIONES

(copiar este documento para trabajarlo en clase)

TALLER SOBRE ORGANIZACIONES



Usted se encuentra preseleccionado(a) para ocupar un cargo directivo en una entidad estatal; como parte del concurso de méritos, se debe resolver el siguiente caso:


La ciudad de NOVA es una capital intermedia que posee 350.000 habitantes con toda la problemática de una ciudad intermedia en crecimiento.

Dentro de los planes de gobierno del nuevo alcalde esta la de generar en el campo educativo una verdadera revolución, el objetivo fundamental es del de lograr un verdadero acercamiento de la educación hacia la totalidad de la población.

En la actualidad la secretaría de Educación presenta una estructura de la siguiente manera:


SECRETARIO DEL DESPACHO

BIENESTAR SOCIAL

SUPERVISIÓN DE EDUCACION

EDUCACION DE ADULTOS

OFICINA DE PERSONAL

PROMOCION Y DESARROLLO

OFICINA JURIDICA

SECRETARIA

ASISTENTE


Se solicita presentar una estrategia acorde con los objetivos de la administración municipal, no olvidar que si hay que re-estructurar es preciso justificarlo, además no olvidar que en caso de crear nuevos cargos deben estar plenamente coincidentes con el objetivo general estratégico y como resultado de una excelente gestion.

Definir el nuevo plan de acción para el cumplimiento de la metas propuestas.

GRUPO 110 - CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL

CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL

VARIAN SEGÚN LA EMPRESA, PERO SE PUEDE GENERALIZAR:

1- EXACTITUD: LA INFORMACION EXACTA GENERA DECISIONES ACERTADAS

2- OPRTUNIDAD: LA INFORMACION A TIEMPO HACE QUE SE TOMEN LAS ACCIONES A TIEMPO

3- ECONOMIA: TODO SISTEMA DE CONTROL DEBE JUSTIFICAR LOS COSTOS EN LOS QUE INCURRE

4- FLEXIBILIDAD: UN BUEN CONTROL DEBE TENER LA FLEXIBILIDAD SUFICIENTE PARA AJUSTARSE AL CAMBIO ADVERSO O APROVECHAR NUEVAS OPORTUNIDADS

5- COMPRENSION: UN SITEMA DE CONTROL QUE NO SE ENTIENDE PROVOCA ERRORES, FRUSTRA A LOS EMPLEADOS Y PUEDE LLEGAR A SER IGNORADO

6- CRITERIOS RAZONABLES: LA NORMA NO DEBE SER NI MUY ALTA PUES GENRA DESMOTIVACIÓN O ACTOS DESHONESTOS, NI MUY BAJA QUE SE IGNORE

7- PLANIFICACION ESTRATEGICA: LA GERENCIA NO PUEDE CONTROLAR TODO PERO SI DEBE ESTABLECER LOS PUNTOS CRITICOS Y ESTABLECER LOS CONTROLES EN ELLOS

8- ENFASIS EN LA EXCEPCION: ES NECESARIO CONTROLAR EN PUNTOS ESTRATEGICOS DONDE SE DEN LA EXCEPCIONES QUE DESVIAN EL PROCESO

9- CRITERIO MULTIPLES: LA VISION GLOBAL Y DESDE DIFERENTES OPTICAS HACE QUE EL PROCESO SE VEA EN CONJUNTO Y NO PARCIAL

10- ACCION CORRECTIVA: LO IMPORTANTE DE UN BUEN CONTROL ES PODER ESTABLECER LA CORRECCION NECESARIA PARA MEJORAR CONTINUAMENTE LOS PROCESOS

ASPECTOS ETICOS DEL CONTROL

- LA PRIVACIDAD DE LOS EMPLEADOS
- LA CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACION
- LOS SISTEMAS DE VIGILANCIA
- LA LEALTAD HACIA LOS COMPAÑEROS
- EL RESPETO HACIA LA EMPRESA
- ADAPTACION DEL CONTROL A LA POLITICAS.

GRUPO 110 - ADMINISTRACION DE OPERACIONES

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

CONSISTE EN EL DISEÑO, OPERACIÓN Y CONTROL DEL PROCESO DE TRANSFORMACION QUE CONVIERTE RECURSOS EN BIENES Y SERVICIOS TERMINADOS


ENFOQUE SISTEMICO: CONSISTE EN EL MANEJO DE LA GLOBALIDAD, TODA EMPRESA ES UN CONJUNTO DE PROCESOS QUE INICIAN Y TERMINAN CON EL CLIENTE DE MANERA CONCATENADA.

TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:

- OPERACIONALES: CAPTAN PROCESAN Y REPORTAN INFORMACION REPETITIVA
- DIRECTIVOS: OPTA POR DIFERENTES ALTERNATIVAS DE INFORMACION PARA LLEGAR A LA TOMA DE DECISIONES
- INFORMATIVOS: MANEJAN DATOS Y ELABORAN REPORTES QUE PERMITEN TOMAR UNA DECISION DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS
- DE CONTROL: MECANISMOS UTILIZADOS PARA QUE UN SISTEMA FUNCIONE DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS DESEADOS


CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS:

- CONSEGUIR FINES Y OBJETIVOS PERSEGUIDOS
- ADAPTARSE A LAS SITUACIONES Y AL MEDIO
- CONSEERVAR EL EQUILIBRIO INTERNO
- MANTENER LA COHESION INTERNA

SEGÚN EL ENFOQUE SISTEMICO LA ORGANIZACIÓN PUEDE SER DIAGNOSTICADA:

- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INADECUADA
- FALTA DE PLANES ESTRATEGICOS
- POBRES RESULTADOS FINANCIEROS
- MALA IMAGEN ANTE EL CLIENTE EXTERNO
- CLIMA ORGANIZACIONAL INAPROPIADO
- ATRASO TECNOLOGICO
- AUMENTO DE COSTOS
- MALA ATENCION AL USUARIO
- EXCESIVA CENTRALIZACION
- EL CLIENTE SE VE COMO UN ESTORBO
- PROLIFERACION DE TRAMITES
- QUEJAS NO ATENDIDAS
- INFORMACION DEFICIENTE PARA LA TOMA DE DECISIONES

FUNDAMENTAL EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA


INPUT PROCESO OUTPUT

RECURSOS PROCESO DE CAMBIO RESULTADOS
INSUMOS PRODUCTOS
INFORMACION SERVICIOS


NO EXISTE PRODUCTO O SERVICIO SIN PROCESO. IGUALMENTE NO HAY PROCESOS SIN PRODUCTO O SERVICIO

ATRIBUTOS DE UN PROCESO:

SON MULTIPLES LOS BENEFICIOS QUE SE TIENEN DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

- VENTAJAS PARA EL CLIENTE: OPORTUNIDAD, AHORRO
- VENTAJAS PARA EL PERSONAL: MINIMIZAR ESFUERZOS, AUMENTA LA SATISFACCION, MEJORA EL CLIMA, AUMENTA LA CREATIVIDAD
- VENTAJAS PARA LA EMPRESA: MEJORA LA IMAGEN, DISMINUYE PAPELEOS, MEJORA UTILIZACION DE RECURSOS, REJORA INTERRELACIONES, MEJORA PRODUCTOS Y SERVICIOS, AGILIZA ENTREGAS





PROCESOS

SUBPROCESOS

ACTIVIDADES

TAREAS




PRODUCTIVIDAD: ES EL RESULTADO GENERAL DE BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS DIVIDIDO ENTRE LOS INSUMOS NECESARIOS PARA GENERAR ESE RESULTADO

PRODUCTIVIDAD= (BIENES + SERVICIOS) / SERVICIOS

PRODUCTIVIDAD = EFICIENCIA + EFICACIA

PRINCIPIOS DEMING PARA LA PRODUCTIVIDAD:

1- PLANIFIQUE PARA EL FUTURO A LARGO PLAZO
2- EN CALIDAD NO SEA COMPLACIENTE
3- MANEJE ESTADISTICAS DE SUS PROCESOS
4- DISMINUYA AL MAXIMO SUS PROVEEDORES
5- DETERMINE LA CAUSA EXACTA DE SUS PROBLEMAS EN EL PROCESO (A UNA PARTE O A SU GENERALIDAD)
6- ENTRENE SU GENTE PARA EL PUESTO
7- AUMENTE LA CALIDAD DE LOS SUPERVISORES
8- NO SEA TEMEROSO
9- ALIENTE LAS DIFERENTES AREAS PARA EL TRABAJO INTEGRADO EN EQUIPO
10- NO CAIGA EN METAS ESTRICTAMENTE NUMERICAS
11- EXIJA TRABAJO DE CALIDAD EN SU GENTE
12- ENTRENE LOS EMPLEADOS PARA ENTENDER LOS INFORMES
13- ENTRENE SUS EMPLEADOS PARA LA POLIFUNCIONALIDAD
14- HAGA QUE LOS JEFES DE AREA APLIQUEN ESTOS PRINCIPIOS


PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD LA EMPRESA NECESITA DE LA GENTE Y SUS PROCESOS

GRUPO 110 - PRINCIPIOS BASICOS DE ADMINISTRACION SEGUN FAYOL

14 PRINCIPIOS BASICOS DE LA ADMINSITRACION DE FAYOL


1- DIVISIÓN DEL TRABAJO

La especialización incrementa la producción al hacer mas eficientes los empelados

2- AUTORIDAD

Autoridad es dar ordenes, la autoridad da este derecho, junto con la autoridad viene la responsabilidad.

3- DISCIPLINA

Los empleados deben conocer y respetar las normas de la empresa

4- UNIDAD DE MANDO

Cada empleado debe recibir ordenes de un solo supervisor

5- UNIDAD DE DIRECCIÓN

Cada Grupo de actividades con un mismo objetivo debe ser dirigido por un mismo jefe

6- SUBORDINACIÓN DE INTERESES INDIVIDUALES AL INTERES GENERAL

Prima el interés de la empresa sobre el interés de uno o varios empleados

7- REMUNERACIÓN

Los trabajadores deben recibir un salario justo por su servicio

8- CENTRALIZACIÓN

Consiste en encontrar el grado de centralización óptima para cada caso de tal modo que no se disperse la autoridad

9- CADENA DE MANDO

La línea de autoridad genera a su vez la cadena de la información, sin embargo como se puede retrasar se puede dar información cruzada siempre que los directivos estén enterados

10- ORDEN

Las personas y los materiales deben estar en el sitio preciso y en el momento preciso.

11- EQUIDAD

Los gerentes deben ser amables y justos con sus empleados

12- ESTABILIDAD DEL PERSONAL

La alta rotación de personal indica eficiencia, la gerencia debe planear lo suficiente como para tener los reemplazos en el momento indicado

13- INICIATIVA

Los empleados que tengan permiso de generar planes desarrollaran altos niveles de esfuerzo

14- ESPIRITU DE GRUPO

Promover el espíritu de grupo dará armonía a la organización

GRUPO 106 - PLAN DE CURSO PLANECIÓN Y ORGANIZACION

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Socio humanística
4. Asignatura: Planeacion y Organización

5. Problema: Ayudar al estudiante a reflexionar sobre el desarrollo de habilidades en planeación como base del proceso administrativo y la organización como respuesta inmediata al proceso anterior, las organizaciones fallan por no prever las situaciones futras o por no presentar respuestas conforme a esas situaciones

6. Unidad Nº.: uno (1)

7. Temática: Fundamentos de la planificación
Generalidades de planeación

8. Contenidos:
Definición de planeación Feb 07
Propósito de la planeación Feb 08
Factores de contingencia en la planeación Feb 14, 15
Los fundamentos de la planeación Feb 21, 22
Establecimiento de objetivos Feb 28, Mar 01

9. Métodos:
MICEA

13. Momento Presencial
Clase magistral y taller
Tablero, proyector de acetatos, videoproyector

15. Autoaprendizaje
Lecturas previas
Documento

16. Trabajo en equipo
Taller
Club de revistas

17.Acompañamiento
Retroalimentacion a taller y temática

18. Evaluación
Evaluación personal
Ejercicios de clase
Aula

19. Competencias para el desarrollo del Ser: Identificar y reforzar las habilidades que posee el estudiante en la visión proyectiva enpresarial.

20. Competencias para el desarrollo del Conocer: Conocer la conceptualización básica de la planeacion y sus fundamentos.

21. Competencias para el desarrollo del Hacer: construir espacios para el desarrollo de las habilidades en el campo de la planeacion aplicada a las organizaciones.

22. Bibliografía: ADMINISTRACION, Stephen Robbins y Mary Coulter, Prentice Hall.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:

12 H.T.P –24 H.T.I

II UNIDAD

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Sociohumanística
4. Asignatura: Planeación y Organización

5. Problema: Ofrecer al estudiante las herramientas necesarias para comprender la administración desde el punto de vista de la gerencia estratégica.

6. Unidad Nº.: dos (2)

7. Temática: Administración Estratégica
La importancia creciente de la planificación estratégica

8. Contenidos:
Niveles de Estrategia Mar 07,08
El proceso de la Administración Estratégica Mar 14, 15
La estrategia y el empresario Mar 21
Marcos estratégicos del negocio Mar 22
Herramientas y técnicas de planificación Mar 28, 29, Abr 11
Administración del tiempo Abr 12

9. Métodos:
MICEA

MICEA
13. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector

15. Autoaprendizaje
Taller practico
Club de Revistas

16. Trabajo en equipo
Investigación grupal

17.Acompañamiento
Asesoría en la realización de talleres

18. Evaluación
Evaluación de talleres tanto individuales como grupales
Aula

19. Competencias para el desarrollo del Ser: Establecer las pautas para el desarrollo de habilidades pertinentes a la gerencia estratégica en su primera fase: la planeación estratégica.

20. Competencias para el desarrollo del Conocer: Adquirir practica conceptual en los términos de Planeación estratégica.

21. Competencias para el desarrollo del Hacer: Desarrollar acciones pertinentes a la conducción de la empresa estratégicamente.

22. Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
ADMINISTRACION, Stephen Robbins y Mary Coulter, Prentice Hall
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.

23.Total Horas por Unidad Formativa:

12 H.T.P – 24 H.T.I

III UNIDAD

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Sociohumanística
4. Asignatura: Planeación y Organización

5. Problema:
Adquirir la habilidad para acoplar los planes a la organización
6. Unidad Nº.: tres (3)

7. Temática: Estructura y diseño de la organización
Como conformar las estructuras organizacionales de acuerdo con los planes.

8. Contenidos:
Dimensión vertical y horizontal de las organizaciones Abr 18, 19
Aplicaciones en el diseño organizacional Abr 25
Administración de la fuerza de trabajo Abr 26

9. Métodos:
MICEA

13. Momento Presencial
Clase magistral
Tablero, videoproyector

15. Autoaprendizaje
Lecturas, casos
Club de revistas

16. Trabajo en equipo
Taller

17.Acompañamiento
Asesoría en taller, revisión de temas

18. Evaluación
Autoevaluacion
Aula

19. Competencias para el desarrollo del Ser: Desarrollo de la capacidad organizativa.

20. Competencia para el desarrollo del Conocer: Conocimiento de conceptos y formas para emprender acciones organizacionales tendientes a empresas competitivas.

21. Competencias para el desarrollo del Hacer: Capacidad de ejecución de planes en la dimensión de las organizaciones.

22.Bibliografía : Fundaments de Administración, Robbins de Cenzo.
Revistas: Dinero, Gestión, POder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.

23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I


IV UNIDAD

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa:
Administración de Empresas
3. Area:
Sociohumanística
4. Asignatura: Planeación y Organización

5. Problema:
La organización requiere de personas dispuestas en equipos de trabajo y como tal se deben acomodar a los cambios del entorno y de la misma empresa.
6. Unidad Nº.: cuatro (4)

7. Temática: Administración de Recursos Humanos
Organizaciones en permanente acomodamiento al cambio con personas dispuestos al cambio

8. Contenidos:
El proceso de la administración de los recursos humanos May 02
Consideraciones del entorno May 03
Reclutamiento y selección May 09
Entrenamiento del empleado May 10
Administración de la carrera May 16
Administración del cambio y la innovación May 17
Inercia organizacional y resistencia al cambio May 23
Como estimular la innovación May 24

9. Métodos:
MICEA

13. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector

15. Autoaprendizaje
Taller
Club de revistas

16. Trabajo en equipo
Caso

17.Acompañamiento
Asesoría

18. Evaluación
Evaluación personal
Aula

19. Competencias para el desarrollo del Ser: Desarrollo de habilidades de liderazgo y toma de decisiones para la adaptación de los grupos humanos a la empresa.

20. Competencias para el desarrollo del Conocer: Bases conceptuales de la gerencia del talento humano y la administración del cambio.

21. Competencias para el desarrollo del Hacer: Desarrollo de sistemas de apoyo para la respuesta empresarial a un entorno competitivo mediante el liderazgo hacia las personas.

22.Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Fundaments de Administración, Robbins de Cenzo.
El lado Humano de las Organizaciones, Douglas Mc Gregor, Mc Graw Hill
Revistas: Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.

23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I.

Semana de recuperaciones May 30,31

SISTEMA DE EVALUACION:

I PARCIAL
PROMEDIO DE TALLERES Y QUIZES 10%
NOTICIA COMENTADA 10%
EXAMEN PARCIAL 15%

II PARCIAL
PROMEDIO DE TALLERES Y QUIZES 10%
NOTICIA COMENTADA 10%
EXAMEN PARCIAL 15%

IIIPARCIAL
TRABAJO PRACTICO 20%
EXAMEN FINAL 10%


HORARIO DE CLASES:
MIERCOLES Y JUEVES DE 18:30 a 20:00




UBICACION DEL DOCENTE:
OFICINA AV 30 DE AGOSTO Nº 46-131
TEL OFICINA 3293366

CORREO ELECTRONICO gilalme@gmail.com

BLOG http://gilalme.blogspot.com
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GRUPO 109 - 14 PRINCIPIOS DE FAYOL

ADMINSTRACION - 14 PRINCIPIOS BASICOS DE LA ADMINSITRACION DE FAYOL


1- DIVISIÓN DEL TRABAJO

La especialización incrementa la producción al hacer mas eficientes los empelados

2- AUTORIDAD

Autoridad es dar ordenes, la autoridad da este derecho, junto con la autoridad viene la responsabilidad.

3- DISCIPLINA

Los empleados deben conocer y respetar las normas de la empresa

4- UNIDAD DE MANDO

Cada empleado debe recibir ordenes de un solo supervisor

5- UNIDAD DE DIRECCIÓN

Cada Grupo de actividades con un mismo objetivo debe ser dirigido por un mismo jefe

6- SUBORDINACIÓN DE INTERESES INDIVIDUALES AL INTERES GENERAL

Prima el interés de la empresa sobre el interés de uno o varios empleados

7- REMUNERACIÓN

Los trabajadores deben recibir un salario justo por su servicio

8- CENTRALIZACIÓN

Consiste en encontrar el grado de centralización óptima para cada caso de tal modo que no se disperse la autoridad

9- CADENA DE MANDO

La línea de autoridad genera a su vez la cadena de la información, sin embargo como se puede retrasar se puede dar información cruzada siempre que los directivos estén enterados

10- ORDEN

Las personas y los materiales deben estar en el sitio preciso y en el momento preciso.

11- EQUIDAD

Los gerentes deben ser amables y justos con sus empleados

12- ESTABILIDAD DEL PERSONAL

La alta rotación de personal indica eficiencia, la gerencia debe planear lo suficiente como para tener los reemplazos en el momento indicado

13- INICIATIVA

Los empleados que tengan permiso de generar planes desarrollaran altos niveles de esfuerzo

14- ESPIRITU DE GRUPO

Promover el espíritu de grupo dará armonía a la organización

GRUPO 109 - POR QUE ADMINISTRAR

POR QUE ADMINISTRAR????


ES ESENCIAL PARA LOGRAR RESULATADOS EN TODA ORGANIZACIÓN O EMPRESA.

ESENCIAL PARA AUNAR ESFUERZOS DE GRUPO EN NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN

PROCESO ADMINISTRATIVO:

PLANEACION

CONTROL

ORGANIZACION

DIRECCION

FUNCION DEL ADMINISTRADOR: CREAR Y MANTENER UN AMBIENTE ADECUADO EN QUE LOS INDIVIDUOS TRABAJANDO EN GRUPO PUEDEN LLEVAR A CABO FUNCIONES Y OBJETIVOS PREESTABLECIDOS.

LA ORGANIZACIÓN

EMPRESA

ECONOMICA

TECNOLOGICA

ETICA

SOCIAL

POLÍTICA Y LEGAL

UNA ORGANIZACIÓN DEBE OPERAR EN UNA SERIE DE AMBIENTES EXTERNOS DIFERENTES Y RESPONDER A ELLOS.

ORGANIZACIÓN: Es establecer la estructura que asegure la asignación de todas las tareas en las personas adecuadas.

PASOS DE LA ORGANIZACIÓN:

1- Determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
2- Agrupar las actividades en departamentos o secciones
3- Asignar el grupo de actividades a un administrador
4- Delegar autoridad para llevarlas a cabo
5- Proveer las actividades de coordinación, autoridad e información horizontal y vertical en la estructura organizacional.

DIRIGIR: Es influir en las personas para que trabajen con entusiasmo para el logro de los objetivos de la organización y de grupo, lo que esta relacionado con el aspecto predominante interpersonal de la administración.

PLAN: programas y proyectos armónicamente integrados a través de:

- Tareas
- Actividades
- Programas o proyectos
- Planes estratégicos de desarrollo
- Diagnóstico interno y externo
- Análisis DOFA
- Portafolio
- Misión
- Visión
- Valores

OBJETIVO: QUE DESEAMOS ALCANZAR?
RESULTADOS ESPERADOS

META: ASPIRACIÓN PARCIAL PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO

GRUPO 109 - FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

ADMINISTRACIÓN - FUNDAMENTOS


DEFINICIONES:

DEFINICIÓN 1: Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.

DEFINICIÓN 2: Es la coordinación de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos:
a- Dirección hacia objetivos
b- A través de la gente
c- Mediante técnicas
d- Dentro de una organización

DEFINICIÓN 3: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales prestablecidos.


RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS:

DISCIPLINAS CONTABLES FINANCIERAS
CONTABILIDAD
FINANZAS
COSTOS

DISCILLINAS CUANTITATIVAS
MATEMATICAS
ESTADISITICA
INFORMATICA
CIBERNÉTICA Y TEORIA DE SISTEMAS

CIENCIAS
SOCIALES
PSICOLOGIA
SOCIOLOGIA
TEORIA DEL CONOCIMIENTO Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION
DERECHO
ECONOMIA

LA ADMINISTRACIÓN Y EL METODO CIENTÍFICO (DESCARTES)

- No hay verdades sin que conste que lo es
- Dividir las dificultades tanto como sea posible
- Ordenar los pensamientos de menor a mayor
- Hacer divisiones simples para no omitir nada


LA ADMINISTRACIÓN CONOCE EL METODO CIENTÍFICO PARA ENTENDER LAS ORGANIZACIONES

CIENCIA: Principios de valor universal en el tiempo y en el espacio
PRINCIPIO: Verdades en un momento dado
TÉCNICA: Conjunto de procedimientos
TECNOLOGÍA: Conjunto de conocimientos y métodos prácticos de una rama
KNOW HOW: Valor que tiene el saber hacer
ARTE: Hacer bien las cosas con creatividad
NORMAS: Como hacer las cosas ordenadamente
POLITICAS: Modos de actuar de acuerdo con una filosofía
PROCEDIMIENTOS: Métodos secuenciales y organizados de proceder

TOMA DE DECISIONES: Capacidad administrativa de decidir ante una situación dada y con una información previa donde se espera un impacto favorable a una orientación determinada.


UNIVERSALIDAD DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

UNIVERSALIDAD: Es la aplicación a todo un organismo social

FUNCION: Extrapolar influencias internas y externas

Que necesita el perfil de un administrador en nuestro medio?

Un perfil administrativo propio acorde a realidades:

- culturales
- económicas
- sociales

ATENCIÓN: NO CAER EN LA XENOFOBIA NI EN EL CHAUVINISMO PUES ELLO GENERA ATRASO

La teoría y la tecnología deben ser adaptadas a idiosincrasias regionales


PRESPECITVAS SIGLO XXI:

LIBRE COMERCIO Y GLOBALIZACIÓN

CALIDAD ANTE TODO

COMPETITIVIDAD

CULTURA DE LA EXCELENCIA

DOMINIIO DE OTROS IDIOMAS COSTUMBRES Y SOCIEDADES

MANEJO DE LA CREATIVIDAD O CIERRE INMINENTE

TRABAJO GRUPAL

FRAGMENTACION DE ESTRUCTURAS

FLEXIBILIDAD COMO RESPUESTA

LA HERRAMIENTA GERENCIAL ES LA INFORMACIÓN

EL MANEJO DEL MEDIO AMBIENTE ES DIRECTO AL AUMENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA

CONCIENCIA DE CUIDAR LOS RECURSOS

MULTIDISCIPLINARIO

ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN Y LOS PROCESOS GERENCIALES:

a- Generador de sinergia (el todo es mayor que la suma de las partes)
b- Dominar las técnicas de diagnóstico (causa – efecto)
c- Dominar el concepto de calidad (bien hecho: el producto, el usuario como lo usa, las instrucciones de uso)
d- Principio de servicio (compromiso y responsabilidad para servir)

GRUPO 105 - LA QUINTA DISCIPLINA ANALISIS

LA QUINTA DISCIPLINA - ANALISIS

VISION COMPARTIDA


l Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.
l Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera
l Es la respuesta a la pregunta: ¿Qué deseamos crear?
l Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada una de nosotros.


POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS

l El principio de la tensión creativa: No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra.
l Una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de “ellos” sino la “nuestra”.
l No hay organización inteligente sin visión compartida.
l “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”. (Robert Fritz)
l La gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere hacerlo.


CONSTRUYENDO UNA VISION COMPARTIDA

l Las visiones compartidas surgen de visiones personales
l “Mi visión no es importante para tí. La única visión que te motiva es la tuya”.
l El origen de la visión es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida.
l “El plural mayestático sólo corresponde a los reyes y a la gente con lombriz solitaria”. Mark Twain.

l Una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo.

l “Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos y arengar a las tropas. Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente”.
l Las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos.

DIFUSION DE LAS VISIONES: Alistamiento, Compromiso y Acatamiento

l “Vender” generalmente significa lograr que alguien haga algo que quizá no haría si dispusiera de todos los datos.
l “Alistarse” significa “incluír nuestro nombre en la lista”. El alistamiento implica libertad de elección, mientras que “comprar” a menudo significa otra cosa.
l “Compromiso” describe un estado de estar no solo alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión.
l “Acatamiento”: Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos.

ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISION

l Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
l Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.
l Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”.
l Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.

l Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no hay más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
l Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no pueden obligarme”.
l Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “Perdón, ¿Ya es hora de irse?”.
l
La lección más dura para muchos directivos es que, en última instancia, no se puede hacer nada para lograr que otra persona se aliste o se comprometa. El alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección. Se pueden emprender acciones que establezcan condiciones favorables para el alistamiento, pero no causar alistamiento o compromiso

MODELOS MENTALES

l Los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
l Nuestros “modelos mentales” no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.
l ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos.
l “Nuestras teorías determinan lo que medimos”.
Albert Einstein
l El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia.
l Los industriales de Detroit no decían: “Tenemos un modelo mental según el cual a la gente sólo le interesa el diseño”. Decían: “A la gente sólo le interesa el diseño”.
l Los planificadores ya no deben pensar que su tarea fundamental es suministrar información a los directivos, ahora resulta crucial ayudarles a repensar su perspectiva del mundo.

LAS “ENFERMEDADES BASICAS DE LA JERARQUIA”

l En la organización tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales.
l “Nadie describía un problema a las diez de la mañana en una reunión de negocios de la misma manera que lo describía a las siete de la noche en casa o bebiendo con los amigos”.
l Contribuímos al conflicto con nuestros propios pensamientos, pues realizamos generalizaciones simplistas acerca de los demás y éstas determinan nuestras palabras y nuestra conducta. Aún así, nunca comunicamos nuestras generalizaciones.
l “Nuestra primera tarea es lograr que la gente comprenda qué significa practicar el mérito, la apertura y el localismo en una organización inteligente. En las organizaciones tradicionales, mérito significa hacer lo que desea el jefe, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, descentralización significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer”.
l Siempre tendremos supuestos, nunca “verdades”. Siempre vemos el mundo a través de modelos mentales y éstos son siempre incompletos y, especialmente en la cultura occidental, crónicamente asistémicos.

Reflexión e Indagación: Los modelos mentales en niveles personales e interpersonales

l Aptitudes para la reflexión: Se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor consciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen sobre nuestros actos.
l Aptitudes para la indagación: Conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.

Aptitudes para la reflexión: “Brincos de abstracción”

l Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irónicamente, esto a menudo vuelve más lento nuestro aprendizaje, porque “brincamos” tan de prisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas.
l “Martha no se interesa en la gente...”(nadie cuestiona si Martha se interesa o no en la gente, es un hecho).
l Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas(datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho.

¿Cómo se localizan los brincos de abstracción?

¬ Preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo: la naturaleza de los negocios, la gente en general. Pregúntese: ¿Cuáles son los datos en que se basa esta generalización?. Luego pregúntese: ¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equívoca?
 Si usted está dispuesto a cuestionar una generalización, sepárela explícitamente de los “datos” que condujeron a ella.
® De ser posible, verifique las generalizaciones directamente. A menudo esto le inducirá a indagar las razones que guían los actos de otro.

“Columna izquierda

l Esta es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares.
l Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos.
l Ejemplo: Imaginemos una conversación con un colega, Juan, después de una importante presentación ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentación, pero supe que se recibió desfavorablemente:

l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.

l Todos dicen que la presentación fue un desastre
l ¿Acaso no sabe cuán mal le fue?.
¿O no está dispuesto a enfrentarlo?
l Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera más confianza, quizá pudiera aprender de una situación como esta. No puedo creer que no advierta cuán desastrosa fue la presentación para nuestros planes
l Tengo que hallar algún modo de despabilar a este tío.

l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.





“Equilibrio entre la indagación y la persuasión”

l Los individuos logran el éxito por sus aptitudes para debatir e influír sobre los demás. En cambio, las aptitudes para preguntar no merecen reconocimiento ni recompensa.
l Los gerentes necesitan aprender.
l Dos expertos en persuasión que pueden estar genuinamente interesados en los puntos de vista del otro:
“Agradezco tu sinceridad, pero mi experiencia y mi juicio me llevan a otras conclusiones. Permíteme decir por qué no funciona tu propuesta”.

l Mientras cada parte expone razonable y serenamente su punto de vista, cada vez con mayor energía, las posiciones cobran rigidez. La persuasión sin indagación genera más persuasión.
l El efecto bola de nieve de una persuasión reforzadora se puede detener mediante algunas preguntas: “¿Por qué llega usted a esa posición?”. “¿Puede usted darme un ejemplo?” (¿Puede ud. presentar “datos” o experiencias que lo corroboren?”).
l Cuando en una reunión de varias horas hay pocas preguntas, tenemos un indicio de que hay problemas.
l Cuidado!, La indagación pura también tiene limitaciones:
Una actitud demasiado inquisitiva puede ser un modo de evitar el aprendizaje, pues ocultamos nuestra perspectiva detrás de una muralla de incesantes preguntas.

l Al operar en persuasión pura, la meta es ganar la discusión. Además:
l Usamos los datos selectivamente, presentando sólo aquellos que confirman nuestra posición.
l Cuando explicamos nuestro razonamiento, exponemos sólo aquello que nos favorece, evitando zonas donde hallamos puntos débiles.
l Por el contrario, cuando se combinan la persuasión y la indagación, estamos dispuestos a confirmar datos y a refutarlos, porque estamos genuinamente interesados en hallar los defectos de nuestra perspectiva.

Equilibrio entre indagación y persuasión: Sugerencias

Cuando ud. exponga su opinión:
l Explicite su propio razonamiento (es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los “datos” en que se basa);
l Aliente a otros a explorar la opinión de usted (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”);
l Aliente a otros a presentar otros puntos de vista (“¿Tienes otros datos u otras conclusiones?”);
l Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted (“¿Qué opinas?” “¿Cómo llegaste a tu punto de vista?” “¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?”).
Cuando indague puntos de vista ajenos:
l Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos;
l Describa los “datos” sobre los cuales se basan esos supuestos;
l No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas).
Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no muestran interés en indagar sus puntos de vista):
l Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer;
l Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.
Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas:
l Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, “¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?”);
l Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.

La práctica de la indagación y la persuasión significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores. De lo contrario, los demás no se arriesgarán a hacer lo mismo.


DOMINIO PERSONAL

l las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
l Para explotar el potencial de la gente se requerirá una nueva comprensión de la “mente subconsciente”, la “fuerza de voluntad” y la “acción del corazón... el sincero deseo de servir al mundo”. (Kazuo Inamori)
l Nuestras organizaciones jerárquicas tradicionales no están diseñadas para satisfacer las necesidades superiores de la gente, como autoestima y autorrealización. (Bill O’Brien)
l “Creo con firmeza que la humanidad fue otrora más sabia en cuanto a los asuntos espirituales de lo que somos hoy. Entonces se sabía lo que hoy sólo se cree”. (Henry Ford, Febrero de 1.926)
l El dominio personal encarna dos movimientos subyacentes:
l Clarificar continuamente lo que es importante para nosotros. (A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos por qué seguíamos esa senda).
l Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. (Todos hemos conocido a personas atascadas en relaciones contraproducentes, que siguen empantanadas porque insisten en fingir que todo anda bien).
l La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera la “tensión creativa”.
l La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son muy conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus zonas de crecimiento. Y sienten una profunda confianza en sí mismas. ¿Una paradoja?.

“POR QUE LO QUEREMOS”
l El pleno desarrollo de la gente es esencial para alcanzar nuestra meta de excelencia empresarial.
l “Creemos que no hay una contradicción fundamental entre las más excelsas virtudes de la vida y el éxito económico. En el largo plazo, cuanto más practiquemos estas virtudes más éxito económico tendremos”.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Poseen mayor iniciativa. Tienen un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en su trabajo. Aprenden con mayor rapidez.
l Ver el desarrollo de la gente como un medio para los fines de la organización desvaloriza la relación que puede existir entre el individuo y la organización.
l En el tipo de organización que procuramos construír, el pleno desarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxito financiero.

RESISTENCIA
l Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la institución. En algunos sentidos constituye la ruptura más radical de la organización inteligente.
l Es “blando”. No es cuantificable (Productividad)
l “¿Para qué tenemos que hablar de estas cosas?”, “¿No es obvio?, ¿Acaso no lo sabemos?.
l El compromiso empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los líderes de la organización carecen de capacidad para construír una visión y modelos mentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman decisiones locales.

LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL

l Visión personal
l Sostener la tensión creativa
l “Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
l Compromiso con la verdad
l Usando el subconsciente, o: No es necesario entender todo

Visión personal
l La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Tenemos metas y objetivos, pero éstos no son visiones.
l Cuando les preguntan qué desean, muchos adultos hablan de aquello de lo que quieren liberarse. Las “visiones negativas” constituyen el subproducto de una vida entera de adaptación.(¿Para qué?, ¿Por qué? ¿Por qué?)
l Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de propósito. El propósito se refiere al por qué un individuo cree que está vivo.
l La dicha puede ser un resultado de vivir en coherencia con nuestro propósito...

l “Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado para un propósito que tú mismo reconoces como poderoso... ser una fuerza de la naturaleza en vez de un pequeño, febril y egoísta guiñapo de aflicciones y rencores quejándose de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz”.
George Bernard Shaw

l La meta que nos impulsa hace que el trabajo valga la pena.
l Visión no es lo mismo que propósito. Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento general. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto. La visión es concreta.
l El propósito es “afinar la capacidad del hombre para explorar los cielos”. La visión es “un hombre en la luna a fines de los años 60”.
l La visión es intrínseca y no relativa. Es algo que deseamos por su valor intrínseco, no por su posición en relación con otras cosas.
l Las visiones relativas pueden ser apropiadas en el interín, pero rara vez conducen a la grandeza.
l En algunos sentidos, clarificar la visión es uno de los aspectos más fáciles del dominio personal. Enfrentar la realidad es para muchos un desafío más dificultoso...

Sostener la tensión creativa

l La gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean nítidas, porque tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la realidad.
l Pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión. (Tensión creativa).
l Si nos sentimos profundamente desalentados ante una visión que no se concreta, podemos sentir el fuerte impulso de aligerar la carga del desaliento. Hay un remedio inmediato: rebajar la visión.
l La erosión de las metas personales pasa inadvertida, pues gradualmente abandonamos nuestros sueños sobre las relaciones que deseamos tener, el trabajo que deseamos hacer, el tipo de mundo donde deseamos vivir.
l El camino más fácil consiste en fingir que no hay mala noticia, o , mejor aún, en “decretar la victoria”: redefinir la mala noticia como no tan mala, rebajando la pauta de comparación.
l Este es el camino de la mediocridad
“Sólo los mediocres están siempre en su forma óptima”
Somerset Maughman

l “No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”. Las personas realmente creativas usan la brecha entre la visión y la realidad actual para generar energías para el cambio.
l El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.
l La realidad actual es, para muchos de nosotros, un enemigo. Luchamos contra lo que es. Estamos menos enfrascados en lo que deseamos crear que en nuestro rechazo por lo que tenemos. Según esta lógica, “las cosas deben empeorar bastante, de lo contrario la gente no cambiará de modo fundamental”.

“Conflicto estructural”: el poder de la impotencia

l “Puedo crear mi vida exactamente como deseo, en todas las dimensiones: trabajo, familia, relaciones, comunidad y el resto del mundo”.

l Prácticamente todos tenemos “la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos”.
ª La más común es la creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan.
ª La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos.

¿Cómo superamos las fuerzas del conflicto estructural?
Ê Consentir el desgaste de nuestra visión
Ë Manipulación del conflicto
ý Es la estrategia favorita de las personas que se preocupan sin cesar por el fracaso, que señalan las desagradables consecuencias que sobrevendrán si no se alcanzan las metas. Se concentran en eludir lo que no deseamos, en vez de crear lo que deseamos. Auncuando alcanzan sus metas, de inmediato empiezan a temer que perderán lo que han ganado.
Ì Fuerza de voluntad
ý Hay poca economía de medios. Alcanzamos nuestras metas pero el esfuerzo es descomunal y terminamos agotados, preguntándonos si el éxito “ha valido la pena”.
ý Deja intacto el sistema subyacente de conflicto estructural. La creencia en la impotencia no ha cambiado.

Compromiso con la verdad

l Podemos comenzar con una simplísima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad.

l No significa la búsqueda de “la Verdad”, la palabra final absoluta, ni la causa última. Significa empeño para extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe.
l Significa desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa ensanchar continuamente nuestra percepción
l También significa ahondar continuamente nuestra comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos.
l A menudo, es necesario trabajar creativamente dentro de las estructuras actuantes, mientras se reconoce su origen, en lugar de combatir las estructuras.
l Somos prisioneros de conductas de las que no somos conscientes.
l La primera tarea crítica al afrontar conflictos estructurales consiste en reconocerlos, y reconocer la conducta resultante cuando están operando. (Observación de sí mismo. A. de Mello).

Los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta descubren que no disponen de energías para metas más estrechas.

APRENDIZAJE EN EQUIPO

l “Ninguno de nosotros tenía que esforzarse para comprender que teníamos que complementar las especialidades de los demás; era un hecho...”.
l En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se encauza en diversas direcciones:



l La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.
l Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.




l Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales.
l El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.
l ...pero la visión compartida y el talento no son suficientes. Lo que realmente importa es que “saben tocar juntos”.
l El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Un grupo de individuos talentosos no produce necesariamente un equipo inteligente.
l Si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización.

Aprendizaje en equipo: 3 dimensiones críticas

À La necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. En las organizaciones actúan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia de un equipo inferior y no superior a la inteligencia de cada uno de sus miembros.
Á La necesidad de una acción innovadora y coordinada. Actuación espontánea pero coordinada. Cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras que complementan los actos de los demás.
 El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.

La disciplina del aprendizaje en equipo

l Implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos.
l En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.
l En la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar.
l El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios.
l En la discusión el propósito del juego normalmente es “ganar”, y en este caso ganar significa que el grupo acepte nuestros puntos de vista. Sin embargo, el énfasis en el acto de ganar no es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.
l La palabra diálogo viene del griego “dialogos”. Dia significa “a través”, logos significa “palabra” o más ampliamente “sentido”. David Bohm sugiere que el significado original de diálogo era el “significado pasando o moviéndose a través...”
l En el diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.
l El propósito del diálogo (Bohm) consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento:
À El pensamiento niega que es participativo. El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear. (Por ej.: Prejuicio)
Á El pensamiento se presenta y finge que no representa. Somos como actores que olvidan que están representando un papel. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.


l Cuando un conflicto aflora en el diálogo, podemos comprender que hay una tensión, pero la tensión nace, literalmente, de nuestros pensamientos.

Decimos: “Nuestros pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son los que están en conflicto, no nosotros”.

Tres condiciones básicas para el diálogo

À Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos, literalmente, sostenerlos “como suspendidos ante sí mismos”.
Á Todos los participantes deben verse como colegas.
 Tiene que haber un “árbitro” que “mantenga el contexto” del diálogo.

Equilibrio entre diálogo y discusión

l En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo.
l En una discusión se presentan y defienden diferentes puntos de vista. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de vista nuevo.
l En una discusión se toman decisiones. En un diálogo se exploran asuntos complejos.
l Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. Los diálogos, en cambio, son divergentes; no procuran el acuerdo, sino una aprehensión más matizada de asuntos complejos.
l En el diálogo aprendemos a mostrar una posición con respeto, en lugar de ser respetados por nuestra posición.


Reflexión, indagación y diálogo

l Parte de la visión del diálogo es el supuesto de “una reserva más amplia de significado”, accesible sólo a un grupo.
l Se distinguen entonces dos tipos de consenso: un consenso “nivelador” y un consenso “aperturista”.
l El consenso nivelador se basa en la “satisfacción” de nuestras perspectivas individuales: descubrir que parte de mi visión es compartida por tí y los demás. Este es el “terreno común” en el cual todos estamos de acuerdo.
l El consenso aperturista se basa en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva”, un modo de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad más amplia. Si yo puedo “mirar” a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas.

Conflicto y rutinas defensivas

l A pesar de la mitología popular, los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos. Por el contrario, uno de los indicadores más confiables de un equipo que aprende continuamente es el visible conflicto de ideas.
l En los grandes equipos el libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones que ningún individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto se transforma en parte del diálogo.
l En los equipos mediocres, un par de condiciones rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una apariencia de falta de conflicto, o bien hay una rígida polarización.
l En los equipos de “superficie tranquila”, los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo: si cada persona expresara su parecer, el equipo quedaría desgarrado por diferencias irreconciliables.
l En los equipos polarizados los gerentes hablan sin rodeos, pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas. Todos saben qué piensan los demás, y hay poco movimiento.
l ¿Por qué muchos gerentes brillantes son incapaces de aprender en equipo?. Chris Argyris sugiere que la diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que invariablemente rodea el conflicto.
l Las rutinas defensivas son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento.
l Las rutinas defensivas forman un caparazón protector alrededor de nuestros supuestos más hondos, defendiéndonos contra el dolor, pero impidiéndonos aprender sobre las causas de ese dolor.
l El origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento.
l Para la mayoría de nosotros, exponer nuestro razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran errores.
l Las rutinas defensivas son tan diversas y comunes que habitualmente pasan inadvertidas. Decimos: “Qué idea tan interesante” cuando no tenemos la menor intención de tomarla en serio. O...
l Aplastamos deliberadamente una idea ajena para no tener que analizarla. O...
l So pretexto de ser serviciales, protegemos a alguien de las críticas, pero también nos protegemos a nosotros mismos, para no abordar asuntos espinosos.
l Cuando surge un asunto espinoso cambiamos de tema, aparentemente para respetar los “buenos modales”.
l Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una comprensión limitada es indicio de debilidad, o peor aún, de incompetencia.
l En los modelos mentales de muchos gerentes está profundamente arraigada la creencia de que los gerentes deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema.
l Los que alcanzan puestos superiores son maestros en aparentar que saben qué está pasando, y los que aspiran a dichos puestos aprenden tempranamente a fingir también un confiado conocimiento.
l Los gerentes que internalizan este modelo mental se encuentran en uno de dos problemas: algunos se llenan de confianza y creen conocer las respuestas a los problemas más importantes. Pero, para proteger esta creencia, se deben cerrar a otras perspectivas y a toda influencia. Para conservar el aplomo deben conservar la rigidez.
l Otros aparentan conocer la causa de los problemas pero en el fondo dudan de sus soluciones. Para mantener esa fachada de confianza deben ocultar su ignorancia.
l Cuanto más se adoptan rutinas defensivas, más se depende de ellas. La paradoja es que cuando logran impedir el dolor inmediato también impiden aprender a reducir la causa del dolor.
l Las rutinas defensivas están “autocamufladas”. En gran medida esto se debe a que tenemos normas muy difundidas en la sociedad que establecen que debemos ser abiertos y que está mal ser defensivos.
l Para conservar su poder, las rutinas defensivas deben permanecer inexpresadas. Los equipos se atascan en sus rutinas defensivas sólo cuando fingen que no tienen rutinas defensivas, que “todo anda bien” y que pueden “decirlo todo”.
l Los gerentes diestros aprenden a enfrentar las rutinas defensivas sin provocar más actitudes defensivas. Lo hacen desnudando sus propias emociones para indagar las causas de su propia actitud defensiva.

APERTURA:Cómo superar el politiqueo interno?

l El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayoría de nosotros la damos tan por sentada que ni siquiera reparamos en ella.
l Un “ámbito político” es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora.
l El poder se concentra y se esgrime arbitrariamente. Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. Autoritarismo.
l La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna.
l Debemos comenzar a construir un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo; donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.
l Un clima no político exige “apertura”:
l La norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia. (Apertura participativa).
l La aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. (Apertura reflexiva).

Quienes practican el liderazgo político creen que las personas están motivadas por intereses personales y la búsqueda de poder y riqueza.
También podemos suponer que, por encima del interés egoísta, las personas quieren formar parte de algo más amplio. Quieren participar en la construcción de algo importante. Y desean hacerlo con otras personas.
l La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto más aceptado de la apertura. En algunas organizaciones es casi una religión. Yo expreso mi opinión, tú expresas tu opinión. Sin embargo hay poco aprendizaje.
l Aquí, en un nivel más profundo no se modifica ni se afecta el punto de vista de nadie. El asunto se concentra en los “medios” o procesos de interacción y no en los “resultados”. “Fue una magnífica reunión, todos pudieron expresar su punto de vista”.

l El supuesto implícito es que la solución de todos nuestros problemas consiste en manifestar nuestros puntos de vista.
l Cuanto más hablamos y más alentamos a los trabajadores a expresar su opinión, más sentimos que hemos resuelto la necesidad de ser más abiertos.
l El resultado final es el curioso fenómeno de la “cerrazón abierta” , donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha ni reflexiona.
l Hablamos “contra” los demás, sustituyendo así toda comunicación y diálogo genuinos.
l “Todos eran ‘abiertos’ y criticaban sin tapujos las decisiones particulares. Pero nadie nunca expresaba el razonamiento que sustentaba esas críticas”
l Los brincos de abstracción son muy peligrosos en las organizaciones aparentemente abiertas, donde la gente manifiesta su opinión libremente y las opiniones alcanzan un rápido consenso, cobrando así la jerarquía de un dato incuestionable.
l Mientras la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse.
l La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo.
l La apertura reflexiva se basa en aptitudes, no sólo en buenas intenciones.
l Aptitudes para la reflexión
l Aptitudes para la indagación
l Reconocimiento de los “brincos de abstracción”
l Aptitudes para el diálogo
l Enfrentamiento de rutinas defensivas

LOCALISMO¿Cómo se controla sin controlar?

l La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos.
l La impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que vivimos, atenta contra el incentivo para aprender; al igual que la creencia de que otra persona dicta nuestros actos desde otra parte.
l Si sabemos que nuestro destino está en nuestras manos, el aprendizaje importa.
l Por eso las organizaciones inteligentes serán, cada vez más, organizaciones “localistas” que distribuyan el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la “cima” como sea posible.
l El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado.
l Las empresas que perduran exitosamente, son aquellas que tienen “la capacidad para efectuar continuos ‘experimentos marginales’, para explorar continuamente nuevas posibilidades”. Los experimentos suelen tener origen local.
l Existen dos razones fundamentales para que los ejecutivos se resistan al localismo:
l Temor a perder el control, unido a la pérdida de relevancia dentro de la compañía.
l Falta de confianza en los beneficios del localismo. En otras palabras: ¿cómo se ejerce el ‘control’ si los gerentes locales no son controlados?
l Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control.
l Cuando los negocios andan bien, las decisiones se “localizan” cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la administración central. Este vaivén atestigua la profunda desconfianza de los directivos hacia los gerentes locales.
l El localismo no subsiste a menos que constituya un aspecto de la visión de la organización.
l Cuidado!, las decisiones locales pueden ser miopes y efímeras en ausencia del pensamiento sistémico. Muchos directivos locales no logran ver las interdependencias por las cuales sus actos afectan a otros que están fuera de la esfera local. (Tragedia del terreno común).

EL TIEMPO DE UN GERENTE¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?

l En occidente entendemos que una persona sentada en silencio no está haciendo nada importante.
l Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene escaso tiempo para pensar y reflexionar, individual o colectivamente?
l El impulso hacia la acción instantánea parece originarse en la escuela, donde las maestras pertenecen a una organización burocrática que desalienta el tiempo de reflexión.
l Nuestras imágenes internas nos impulsan a seguir el “modelo de los convictos unidos por cadenas”: “La mayoría de los ejecutivos se consideran el jefe del grupo de convictos: la velocidad del jefe fija la velocidad de trabajo del grupo”.
l Es fácil culpar a las presiones empresariales, sin embargo las investigaciones sugieren otra cosa: Aunque haya tiempo para la reflexión, la mayoría de los gerentes no reflexionan, muchos adoptan una estrategia y la cambian cuando se topan con problemas, y así sucesivamente.
l Aparentemente, la atmósfera de las empresas - “listos, apunten, fuego”- está totalmente asimilada e internalizada por quienes viven en ella.
l El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisión y en comprender qué diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas más sistémicas de problemas importantes
l En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes”, problemas complejos que crean dilemas.
l Los directivos continuamente toman decisiones sobre cuestiones como el modo de realizar una promoción, y no sobre la necesidad de realizar promociones.
l También discuten sobre cómo efectuar una venta a determinado cliente, en vez de averiguar si sus productos satisfacen las necesidades expresadas y latentes de la clientela en general.

CONFLICTO ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA
l Es imposible construir una organización inteligente a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.
l El conflicto entre el trabajo y la familia no se relaciona sólo con el tiempo sino con los valores. Todos los hábitos que un ejecutivo aprende en una organización autoritaria son exactamente los hábitos que lo transforman en padre ineficaz.
l ¿Cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando está habituado a destruir la autoestima de otras personas en la oficina?
l Vivimos una sola vida, pero durante largo tiempo nuestras organizaciones han operado como si este sencillo hecho pudiera ignorarse, como si tuviéramos dos vidas aparte.