Clases Gilberto Alvarez Mejia: octubre 2006

¿Vale la pena invertir en comunicación organizacional?

Por Gabriela Herrera M artínez

Antes de implantar algo en materia de comunicación corporativa, considere seriamente si la empresa está dispuesta a darle el mantenimiento adecuado.

Tradicionalmente, hacer comunicación en las empresas se ha visto con un enfoque simplista y se cree que “cualquiera puede hacerla”. Es así que muchas organizaciones tienen administradores, especialistas en recursos humanos, capacitadores, diseñadores, filósofos y literatos, empíricos, reclutadores y seleccionadores, ingenieros industriales, psicólogos, etc., realizando la función comunicativa al interior de la empresa. Esto, por supuesto, para los comunicólogos organizacionales es una falta de respeto, pero más allá de las visceralidades de carrera, implica una gran desventaja para las empresas, porque corren el riesgo de invertir en un arma de doble filo sin saberlo.
Si bien es cierto que el simple hecho de que una empresa reconozca la importancia de la comunicación al interior de las organizaciones y tenga interés en implementar algo en la materia, ya es un gran logro en sí mismo para la comunicación, también lo es el hecho de que si no se lleva a la práctica de la mejor manera, podría aportarle a la empresa más desventajas que beneficios, lo cual implica el mayor problema con que tradicionalmente se ha enfrentado la comunicación en las organizaciones: es ineficiente, resulta cara y, a final de cuentas, es vista como charlatana.
Por sí sola una acción de comunicación no es la panacea para las necesidades comunicativas de las organizaciones. Editar una publicación periódica, por ejemplo, o tener un tablero de avisos, no es garantía de que la empresa se esté comunicando con su público interno o que esté satisfaciendo la necesidad comunicativa que tiene y, mucho menos, que lo esté haciendo de la mejor manera. Para todo el mundo es fácil decir “hay que hacer un boletín interno”, y creen que con eso ya está cubierta la comunicación en la empresa. Error. No se puede saber si está cubierta, si esa publicación es fortuita, sale cuando se puede, su planeación y redacción de textos carecen de objetivos e intenciones bien definidos, por mencionar sólo algunos factores que inciden en la satisfacción o no de una verdadera necesidad. Es decir, si no está hecha de manera profesional (y no me refiero a una impresión cara, con fotos apantallantes y esas cosas), sino como un traje a la medida perfecta de las necesidades de la empresa, el esfuerzo es infructuoso y se convierte en un gasto.
Antes de determinar un producto comunicativo, se debe conocer la necesidad a la que responde. Muchas personas caen en el error de “fusilarse” productos comunicativos que, como fueron exitosos en otras empresas, creen que correrán con la misma suerte en todas. Primer doble filo: lo que funciona para el vecino, puede ser mortal para uno mismo.
Lo ideal sería que cada empresa contara con un especialista en comunicación organizacional –pero no todas han llegado a esa etapa de madurez todavía–, que estableciera un plan estratégico de comunicación, considerando a la función comunicativa de manera global (al igual que lo son las funciones administrativas, operativas y de ventas, ante las que ninguna empresa tiene reserva en cuanto a su importancia, necesidad y utilidad), de tal modo que dicho plan administrara y ejerciera la función comunicativa de forma sistemática en la organización.
Establecer un plan de comunicación dentro de una organización es bastante más complejo de lo que generalmente se ha creído. Para que las empresas eviten los dobles filos que pudieran representarles las acciones aisladas y no expertas, lo recomendable es –aunque resulte reiterativa– contar con un especialista en comunicación organizacional, de planta o como asesor, que aplique los cuatro pasos básicos que sistematizan la función en las empresas:
1) Investigación y Audición Para conocer el estado que guarda la empresa, saber cuáles son sus necesidades y emitir un diagnóstico que sirva de base para proponer el traje a la medida que se requiere.
2) Planeación y programaciónSe decide y propone la forma de solucionar el problema o de satisfacer la necesidad encontrada. En esta etapa se crea el traje a la medida de la empresa. Se planean y calendarizan las estrategias que se llevarán a cabo y se presenta “en blanco y negro”, de la forma más completa posible (incluyendo recursos requeridos, presupuestos y formas de evaluación), el plan de comunicación para su aprobación. Es importante que todo lo que se proponga realizar sea acorde a los recursos (humanos, materiales y económicos) con que cuenta la empresa, a su cultura y filosofía corporativas, y repercuta en el alcance de los objetivos corporativos.
3) Comunicación (Implantación)Esta fase implica llevar a cabo lo planeado y aprobado, de la forma en que fue pensado y programado.
4) EvaluaciónEsta etapa es muy importante, pues con ella se conoce qué tanto fueron aceptadas o rechazadas las estrategias planeadas, aprobadas e implantadas, y cuán efectivas o no resultaron. Con esta fase, que puede empezar desde el mismo momento en que se implantaron las estrategias, se cierra un ciclo y comienza el otro, en el que, por lógica, la fase 4, se convierte también en fase 1, cuando el proceso se vuelve un continuo.
La comunicación organizacional, bien llevada a la práctica, es un proceso, un continuo, un esfuerzo permanente que debe estar en la empresa como parte de su hacer cotidiano. Si no se le va a dar mantenimiento constante, continuidad y seguimiento a las acciones o estrategias de comunicación propuestas, aprobadas e implantadas en una empresa, no vale la pena invertir dinero ni esfuerzo en algo esporádico, eventual, circunstancial.
Segundo doble filo: las acciones de comunicación aisladas, a la larga, perjudican más a la empresa de lo que pueden aportarle, porque la presentan como inconstante y poco respetuosa con su público, lo cual terminará, lamentablemente, restándole credibilidad frente a sus empleados, sobre todo. Así que antes de implantar algo en materia de comunicación, debería considerarse seriamente si la empresa está dispuesta a darle el mantenimiento adecuado.
Ojalá pudiera decir que la comunicación corporativa es un esfuerzo único y aislado que, como por arte de magia, da resultados favorables para la empresa. No puedo. Sería una mentira. Enorme. En lo que tienen que pensar las empresas al momento de tomar la decisión, es si están dispuestas a invertir en un esfuerzo sistemático, metodológico, planeado y medible; un esfuerzo que se traduce en acciones y estrategias continuas y permanentes, efectivas y a la medida, que redundan en una gran serie de beneficios para la organización.
Así que, vaya para todas las empresas: si confían en la comunicación como un elemento vital para la organización y están dispuestas a invertir en ella, permitan que sea un profesional especializado quien se haga cargo de demostrar sus alcances y resultados. No se arrepentirán.
Y para ustedes, profesionales de la comunicación organizacional, sean conscientes de la enorme responsabilidad y confianza que las empresas ponen en su capacidad y experiencia. Aventúrense cada día, con metodología, planeación, conocimiento y entrega, a concebir, implantar y evaluar cada traje a la medida que su empresa necesita.
Gabriela Herrera Martínez es Licenciada en Comunicación y Relaciones Públicas (ULA); diplomada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional (CADEC). Durante 15 años se ha desempeñado en áreas de comunicación corporativa en empresas grandes y medianas, y como asesora independiente. Es docente de licenciatura. Nació en la Ciudad de México y radica en Mérida, Yuc.

Contratando un cóndor para que vuele en una jaula

Por Fernando Vigorena Pérez

Hace unos días leí un aviso de empleo en el diario. La vacante era para un “Gestor de Atención Interna”, nombre que se le da a la Sección de Servicios Generales. La empresa contratante exigía que los eventuales interesados contaran con formación universitaria en Ingeniería Comercial en Universidades tradicionales, capacidad de liderazgo, creatividad, energía, ser emprendedores, orientados a logros, estudios de informática, inglés fluido y, como si no bastase, pedían que fuesen “hands on”.
Para el Superman III que consiguiese convencer al entrevistador de que poseía esas variadas competencias, la remuneración era de unos U$S 800. O sea, poco y nada.
Este no es un ejemplo fuera de la realidad latina. Por el contrario, es casi un paradigma en los anuncios de empleo actuales. La sobreoferta de candidatos hace que las empresas elevan cada vez más la altura de la vara que los profesionales tienen que saltar para ser admitidos. Pero luego vienen las complicaciones motivadas por la sobre calificación que se verifica frente al cargo.
Conocí hace poco a quien se quedó con el cargo señalado. Llamémoslo Juan, ocupando el vistoso cargo de “Gestor de Atención Interna”.
Uno de sus primeros clientes internos fue un tal Martínez, Gerente de Contabilidad, estableciéndose el siguiente diálogo:
Martínez: Juan, quiero tres copias de este informe.
Juan: In a hurry.
Martínez: ¿Salud, dijo?
Juan: No, eso quiere decir “bien rápido”, ¿no ve que yo soy fluido en inglés?
Martínez: Qué sé yo, pero sáqueme rápida las copias!.
Juan: ¿Usted no prefiere que se las digite, aprovechando mis profundos conocimientos de informática?
Posterior a este diálogo, Juan preguntó si había funcionarios para liderar y desafíos que cumplir, ya que no estaba pasando nada después de dos días de trabajo. Martínez lo tranquilizó, señalando: “Yo llevo 18 años aquí y no ha sucedido nada”.
Ante esta situación, Juan era preso de un nuevo estilo en muchas empresas: contratar cóndores para que vuelen en un jaula, incrementando la rotación de profesionales en las empresas.
De esta forma, el mercado laboral está quedando dividido en dos fracciones: una, cada vez mayor, de los que no consiguen empleo alguno por no tener las calificaciones requeridas, y otro grupo, pequeño pero creciente, de los admitidos porque poseen todas las competencias exigidas por los avisos, pero que las podrán usar sólo en la mitad ya que la función no las requiere.
Alguien podrá, con justa razón, señalar que la empresa está mirando el largo plazo: siendo portador de tantos talentos, el funcionario podrá ir siendo preparado para asumir responsabilidades cada vez mayores.
En una empresa que conocí, cayeron en esa trampa. Admitieron un montón de gente super calificada, y las conversaciones en el café eran de tal nivel que un visitante distraído podría pensar que estaba en el auditorium de la Fundación Alfred Nobel.
Hace unos días un grupo de auditores fue a visitar la fábrica de esa empresa. En medio de la carretera, el neumático de la 4x4 pinchó. Como los celulares no funcionaban en ese sector, lo que quedaba era confiar en Don Manuel, el chofer del todo terreno. Ahí descubrieron que el tal Manuel hablaba inglés, tenía sólidos conocimientos de sistemas, poseía energía y creatividad. Sin mencionar que estaba haciendo un post grado en mecánica multivalvular. Sólo que no supo sacar la rueda, menos ponerla.
Por ahí pasó un sujeto en bicicleta. Para horror de todos, se expresaba con términos como “aguaite un poco patrón”, y cosas parecidas. En no más de cinco minutos instaló el neumático, y entre todos los auditores le juntaron unas monedas de propina, y se fue feliz. Ese ciclista anónimo es el perfil que las empresas evitan contratar, porque no impresionan a nadie.
Fernando Vigorena Pérez es Ingeniero Comercial y socio desde 1987 de Entrepreneur Consultores Gerenciales, una de las más pretigiosas consultoras especializadas en cambio y outplacement en Chile.

Diseñando la estrategia empresarial

Por Armando Aramayo

La globalización del mercado está motivando una creciente necesidad de diseñar el futuro en forma meditada, alejada de la improvisación o el impromptu, dejando atrás la inspiración repentina y dando paso al análisis conceptual y a un proceso metodológico basado en los diversos aspectos que configuran el entorno coyuntural, en las expectativas existentes y en los logros esperados.
Sin abandonar sus enriquecedoras experiencias y su dinámica de gestión, para la gente de empresa es cada vez más clara la necesidad de diseñar el futuro de sus decisiones de hoy y seleccionar en forma coherente las alternativas más convenientes y propicias para el éxito.
Tal aspiración demandará un adecuado soporte en Tecnologías de la Información, el que ahora, a la sombra del paraguas de la estrategia corporativa, se puede determinar en forma más racional.

¿Qué entendemos por estrategia empresarial?
La estrategia empresarial no es otra cosa que el conjunto de orientaciones, metas y medios que se identifican con la finalidad de definir un derrotero a la empresa. Es como un gran paraguas bajo el cual se establecen todas las acciones, tácticas y operativas de aquella. Es el marco de referencia que delimita el campo de acción corporativo y que permite integrar las actividades y los propósitos de las diversas áreas de la empresa, y del personal en particular, al señalarle los alcances, las limitaciones y las prioridades del quehacer empresarial y su incidencia en las actividades de cada uno.
Como es sabido, en la empresa el personal desarrolla sus actividades en diversos niveles los que, en general, se clasifican como operativo, táctico y estratégico. El personal de nivel táctico, que vienen a ser las gerencias intermedias, tiene por función la supervisión del logro de las funciones operativas y el establecimiento de los planes de trabajo del corto y mediano plazo, y el personal de nivel estratégico, es decir la Alta Dirección, tiene la tarea fundamental de definir y viabilizar las estrategias empresariales, trabajando normalmente para el mediano o largo plazo, evaluando los resultados y despejando obstáculos.
El marco referencial proporcionado por el planeamiento debe concluir en acciones específicas que conduzcan a la realización de los logros en él establecidos, los que deben abarcar, finalmente, a todos los niveles de la empresa que se concretan en acciones de tipo táctico y de tipo operativo, es decir, proyectos y actividades orientados al logro de los factores señalados por la estrategia.

¿Cómo se puede desarrollar la visión estratégica?
Hay diversas maneras de lograr la visión estratégica, o sea, de diseñar la estrategia empresarial. La más común y directa es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y de los dueños del negocio. Porque, sin lugar a dudas, todo ejecutivo de alto nivel tiene un diseño de estrategia que es producto de sus años de experiencia, de su conocimiento del negocio, de su intuición y de su propensión al riesgo.
Muchos empresarios, que han tenido gran éxito al llevar a la práctica esta estrategia mental, no encuentran razón para no seguir usándola en todo tiempo o circunstancia, siendo a veces reacios a adoptar formas alternativas o a aceptar que otros, que no sean ellos mismos, puedan señalarles diferentes enfoques.
En realidad no debería haber ninguna contradicción, ya que esta manera de ver hacia adelante es perfectamente complementaria con cualquiera otra que siga un esquema guiado, precisamente, por dichos conocimientos e intuición, que serán siempre un capital invalorable dentro de la empresa.
Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen diversas formas y métodos para lograr el diseño de la visión estratégica, los que se diferencian, básicamente, por su alcance (grado de detalle y nivel operativo de sus resultados) y por su esquema metodológico (tiempo requerido para el desarrollo del plan y medida de consumo de recursos de personal, sobre todo de alto nivel).
En otras palabras, los puntos diferenciadores entre las diversas modalidades de enfoque del planeamiento estratégico son, el nivel de operatividad o detalle de los resultados obtenidos y el tiempo y el costo en recursos consumidos para su desarrollo. Hablaremos de esto en el siguiente acápite.
Todos los métodos concluyen en un conjunto de resultados más o menos comunes, con ligeras diferencias entre ellos. Dichos resultados se conocen como Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Críticos de Exito, Análisis de Fortalezas/Debilidades y Análisis del Entorno Competitivo. Estos conceptos los iremos desarrollando en las líneas siguientes.

No confundir estrategia con operatividad
Como hemos mencionado, todo proceso de diseño de la estrategia empresarial está ligado a la profundidad o nivel de detalle de los resultados a obtener y al marco de tiempo y de esfuerzo que demandará el proceso al ser llevado a cabo. Aunque normalmente estos conceptos están muy relacionados, el reto reside en encontrar un procedimiento que, a la vez que simple y viable en el tiempo, produzca resultados que no se queden en conceptos de tipo gaseoso. De eso trataremos a continuación.
En la gestión cotidiana de la empresa se generan problemas del día a día, que ocupan lugar preeminente en la marcha de las operaciones de aquélla. Estos problemas consumen la mayor parte del tiempo y ocupan la más alta prioridad de los trabajadores (ejecutivos o empleados), impidiéndoles ver otros aspectos tal vez más importantes para la supervivencia de la organización, pero en los que dicha importancia no es evidente por sí misma, como en los operativos, sino que requieren de un esfuerzo especial de análisis y reflexión para su detección.
Más aún, se requiere un enfoque diferente para sobrevolar las circunstancias cotidianas y, desde lo alto, avizorar un panorama más amplio y general. Es la transición de la visión cortoplacista a la del mediano y largo plazo.
Es por ello que, cuando nos encontramos inmersos en un proceso de planeamiento empresarial y sugerimos volcar la atención en los temas de diseño del futuro, desprendiéndonos de la carga de lo cotidiano, a muchos ejecutivos les cuesta lograrlo, mostrando gran impaciencia por llegar a resultados concretos, de aplicación inmediata, y mostrando gran preocupación cuando tales productos tardan en llegar. Es el temor, justificado por cierto, de que todo el tiempo que se toma en un proceso de esta naturaleza pueda concluir en generalidades o en lugares comunes que no aporten mucho a la solución de los problemas candentes del presente.
Aquí es bueno hacer dos reflexiones. Por una parte, no es bueno mezclar estrategia con operatividad porque ambas caminan en tiempos diferentes y la presión por lograr resultados de corto plazo puede afectar la calidad de la visión del largo plazo. Sin embargo, si se ha de contratar servicios para desarrollar la visión estratégica, es bueno asegurarse de que los resultados aterricen, porque el otro extremo, el "vuelo" sin descenso, tampoco es recomendable.
Entonces, ¿cómo lograr resultados terrestres sin comprometer la calidad del desarrollo de la visión estratégica? La respuesta se encuentra en la metodología a seguir, es decir, en la estructuración de un proceso que vaya de lo más general a lo más particular y donde no haya contradicción, sino más bien colaboración, entre los dos enfoques.

¿Qué es el planeamiento?
Muchas veces tiende a confundirse el Plan con el Planeamiento. Este es un error de concepto porque el Plan es un resultado, el resultado inicial del Planeamiento, que es un proceso y, más aún, debe ser una filosofía, un concepto que debe formar parte de la cultura empresarial y que involucra actitudes de apoyo, compromiso y manejo del cambio a todo nivel.

Gestión del cambio: actualización del Plan
El plan no es sino un conjunto de supuestos y metas a lograr mediante el uso de recursos, tanto humanos como técnicos o financieros, en plazos determinados y con beneficios esperados. Sin embargo, es conveniente no perder de vista que este conjunto de acciones y proyectos corresponde a una "instantánea" tomada en el momento en que se desarrolló el Plan, basada en las condiciones reinantes en dicho momento.
Pero como estas condiciones cambian continuamente, es necesario que se revise y actualice el Plan incluyendo nuevas actividades, verificando la conclusión de otras y repriorizando el conjunto de manera acorde con las nuevas características del entorno.
Esto es el proceso de administración del Plan, que es parte integrante del proceso de Planeamiento y que muchas veces se descuida o ignora.
Recalquemos: no es suficiente con haber construido un excelente y bien pensado Plan, ya que éste perderá vigencia al poco tiempo de su elaboración. Es extremadamente importante preparar, e incorporar a la cultura empresarial, un procedimiento de administración del Plan que garantice su permanente actualización. Eso sí, en forma viable, es decir, que no vaya a ocurrir que actualizar el Plan sea más costoso que el propio desarrollo de éste. Más adelante ampliaremos conceptos acerca del esquema de administración del Plan.

Resumiendo
En resumen, el Planeamiento es un proceso que debe ser incorporado a la cultura empresarial y que, por lo tanto, debe estar apoyado por los más altos ejecutivos y ser conocido y ejecutado con la participación de todos los escalones organizacionales. Factor clave de éxito es la actualización metódica y permanente del Plan, lo que se debe lograr consumiendo el menor tiempo posible de los altos directivos pero permitiendo, al mismo tiempo, contar en todo momento con una clara y fiel imagen del estado de su desarrollo y con que su contenido corresponda a los requerimientos actuales. Cuando esto último no ocurre, el Plan se desactualiza, pierde vigencia y credibilidad y termina por ser olvidado en el fondo de un estante.

Misión y Visión
Acompañemos a hacer un ejercicio intelectual. A lo largo de los siguientes párrafos le pediremos que vaya desarrollando los temas que trataremos. Al final, si la suerte y su paciencia nos acompañan, es posible que tengamos algo parecido a un esquema estratégico elemental para su empresa (o para usted mismo).
Primero debemos describir lo que nuestra empresa es. Señale el giro principal del negocio, su ámbito, su penetración en el mercado, sus expectativas y las de sus asociados y trabajadores y, finalmente, su proyección en la sociedad. A esto se le conoce como la Misión de la empresa. Puede ser un párrafo de unas pocas líneas o una descripción de una página o más. Todo es al gusto del cliente. Nuestra recomendación es que sintetice, que sea breve y ponga en el mínimo espacio todos los temas que mencionamos anteriormente y que constituyen la descripción de lo que su empresa es.
Una vez que logró la anterior descripción, muy pegada a la realidad y a lo que acontece en nuestra empresa hoy, pasemos al momento de los sueños. Pasemos a describir la Visión. Describa en otro párrafo sus sueños acerca de su empresa. Ponga lo que usted desearía lograr en un largo plazo (diez años estaría bien), no importa que ahora pudiera parecer disparatado o exagerado. Todo vale cuando se desarrolla esta imagen de lo que nuestras más caras aspiraciones anhelan íntimamente. No hay lugar para la timidez o la humildad cuando desarrollamos la Visión de nuestra empresa. Adelante.
Para terminar, ponga ambas definiciones en páginas diferentes y analícelas dentro de unos días, para ver en qué medida identifican su sentir al respecto.
La Visión y la Misión son dos conceptos que se desarrollan en la etapa inicial de la elaboración del Plan Estratégico empresarial, con la participación de un conjunto de directivos del más alto nivel de la empresa.

Objetivos y factores críticos de éxito
Continuando con el ejercicio, identifique un conjunto de logros a alcanzar que sean de la mayor importancia para el cumplimiento de la Misión. No los confunda con proyectos o tareas. Estos –proyectos o tareas– son conjuntos de actividades que se desenvuelven dentro de un marco de tiempo específico, con el uso de recursos de la empresa, que tienen un inicio y un fin y que generan productos específicos, mientras que los objetivos son, más bien, propósitos, logros a alcanzar, y su temporalidad no es, necesariamente, definida en forma específica.
Ah, y trate de que sean muy pocos –entre cinco y diez estará bien–. Tienen que estar relacionados con la empresa en su conjunto. Por ello, cuando los identifique no se ponga la gorra de ninguna función o gerencia en particular, piense en empresa. ¿Qué cosas, aspectos, áreas o actividades de la empresa no pueden fallar, porque si fallan harían fracasar nuestros más caros propósitos, imposibilitarían el logro de los objetivos y nos alejarían del cumplimiento de la Misión? Trate de pensar cuáles son, piense también cuáles son las cosas, los aspectos, las áreas o actividades que son clave para el logro de dichos objetivos. Estos conceptos se conocen como Factores Críticos de Exito. También deben ser muy pocos, de tres a cinco estará bien. Redáctelos y páselos en limpio para posterior revisión.

Análisis FORD u OPEDEPO. Fuerzas competitivas. Problemas
La palabra FORD viene de las primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades. La palabra OPEDEPO viene de Oportunidades, Peligros, Debilidades y Potencialidades. Son exactamente la misma cosa, use el que más le guste.
Aquí hablaremos del OPEDEPO. Siguiendo con el ejercicio, analice ahora las cosas desde dos posiciones diferentes. Comience pensando en los factores internos a su empresa, aquellos sobre los que tiene potestad para intervenir directamente modificándolos o reforzándolos. A estos los llamaremos potencialidades (o Fortalezas) y debilidades.
Haga dos listas, una con aquellas cosas en las que su empresa está bien, en las que es fuerte, y otra lista con las cosas en las que su empresa no está bien, que deben mejorarse o cambiarse porque constituyen verdaderas debilidades que atentan contra el logro de los objetivos y el cumplimiento de la Misión.
A continuación haga lo propio pero meditando sobre los factores del entorno, aquellos sobre los que no tiene capacidad para actuar, que pertenecen al medio que interactúa con nuestra empresa. Nuevamente, haga dos listas, una de ellas identificando aquéllos que pueden ser usados en provecho de nuestra empresa, si se toman las medidas adecuadas. Estas son las Oportunidades.
La otra lista prepárela con aquellos aspectos del entorno que resultan amenazadores y pueden hacernos daño si no actuamos oportunamente; estos son los Peligros (Amenazas, Riesgos).
Estas cuatro listas son un análisis autocrítico de la mayor importancia para fijar derroteros en la forma más consecuente con lo que podemos y no podemos realizar (análisis interno) y con las cosas que podemos aprovechar o las que pueden amenazar nuestros logros (análisis externo). Puede ubicarlas en páginas separadas pero, si caben, es preferible que divida la página en cuatro partes y coloque en ellas las listas, en una sola página.
Podemos complementar este análisis incorporando las características fundamentales de las fuerzas centrales de la competitividad, es decir, aquellos factores o segmentos del mercado que determinan nuestro negocio en el terreno de la competitividad y nuestra relación con ellas. Identifiquémoslas en forma específica y señalemos cómo afectan a nuestro negocio, en forma clara y muy escueta.
El análisis no estaría completo si no incorporamos el día a día, es decir, la relación de los principales problemas que nos afectan hoy y que comprometen el logro de los Objetivos. Identifíquelos, lístelos, concéntrese sólo en los principales problemas, no se repita ni redunde, vuelque, concreta pero eficazmente, su visión de las principales situaciones que están obstaculizando la marcha de su negocio.

Cerrando el círculo
¿Qué hacer con todo el material elaborado? Veamos, lo primero es dejarlo decantar y revisarlo con otros ojos uno o dos días después. Luego de haberlo sometido a esta revisión y sus correspondientes correcciones, hay varios caminos a tomar.
Un esquema es el de partir por los objetivos y, por cada uno de ellos, identificar acciones que coadyuven a su logro. Luego hay que pasar a la determinación de las acciones que ampararán el logro de las primeras acciones identificadas y, finalmente, a la determinación de medidas cuantitativas del logro de estas diversas acciones (métricas).
Estas medidas cuantitativas tienen que ver con factores numéricos y con aspectos temporales (qué lograr –numéricamente– y cuándo). Posteriormente estos objetivos y metas deben generar objetivos y metas en las diferentes funciones de la empresa, los que también contarán con sus propias métricas y plazos, y luego con las subfunciones y así sucesivamente.
Otro esquema consiste en identificar proyectos que coadyuven al logro de todo el esquema desarrollado, con plazos y responsables. Estos proyectos podrán ser del corto, mediano o largo plazo, dependiendo del factor que contribuyan a resolver, y pasarían a formar parte de una cartera de acciones concretas y medibles, a realizar en el tiempo.
Use uno y sólo uno, el que estime más conveniente, y prepare su cartera de proyectos o Metas.

La administración del Plan
Complementando lo expresado en las partes iniciales de este artículo, digamos que la administración del plan es algo que no debe ser dejado de lado o puesto como algo irrelevante. Es de la mayor importancia si queremos que el Planeamiento cubra sus objetivos y haya valido el tiempo que demandó su preparación.
Sólo dos ideas centrales a este respecto. Primero, debe haber un Comité de alto nivel que se reúna lo estrictamente indispensable para verificar avances, manejar los retrasos e incorporar, priorizadamente, los nuevos proyectos, así como un equipo responsable de la administración del Plan, que prepare los informes de situación para las sesiones del Comité, coordinando con los responsables de las actividades del Plan para la obtención de la información relativa a sus proyectos.
Segundo, este manejo debe ser ligero y no agobiante. El uso de herramientas de software apropiadas es fundamental, y para ello es recomendable contar con un esquema de red que permita manejar de la manera más conveniente y distribuida toda la cambiante información del Planeamiento.
Una vez al año se puede hacer una revisión exhaustiva del Plan la que, si se ha ido actualizando en forma periódica, puede ser muy sencilla, pero que permitiría incorporar otros aspectos tales como la medición del logro de beneficios y el impacto de los logros en las diversas áreas de la empresa y frente a la competencia.

Una reflexión final
El Planeamiento es un proceso de alcance corporativo. Debe corresponder a la creación de una cultura que lo incorpore y estimule permanentemente, partiendo por la alta dirección.
La elaboración del Plan Estratégico Empresarial debe ser, en lo posible, breve, espontánea, creativa. Un proceso de elaboración del Plan que tome varios meses conducirá sobre todo a acciones de tipo operativo, al desarrollo de proyectos específicos, tal vez diluyendo la óptica del gran contorno para perderse en especificidades y retornar así al día a día con todas sus debilidades.
Sin embargo, cuidado, esto no implica llegar al desarrollo de modelos extremadamente simplistas o que no alcancen más que definiciones genéricas, en la cumbre de la estrategia, que no se conecten con la necesidad pragmática de logros específicos, mediciones y asignación de responsabilidades.
Finalmente, debemos señalar que la elaboración del Plan Estratégico Empresarial es conveniente para el manejo organizado y coherente de las Tecnologías de la Información, ya que permitirá elaborar un plan de dichas tecnologías apoyado en los parámetros, las direcciones y prioridades por aquél señaladas y que son indispensables para el diseño adecuado y eficaz de los recursos de hardware y software que la empresa requiere para el apoyo de sus operaciones en el presente y el futuro.
Armando Aramayo es Ingeniero Civil (Universidad Católica del Perú), Master of Science (University of Notre Dame), Diplomado en Administraciín de Negocios (Universidad de Piura), Diploma en Administración Universitaria de la Universidad de los Andes (Bogotá), Consultor/Asesor de empresas, Profesor Universitario de pre y post grado, Articulista en temas de Gestión Empresarial.

Reingeniería de procesos

Por Mauricio León Lefcovich

Introducción
Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniería. La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.
Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado.
Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.
Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso específico del kaizen y gracias a la implementación del Just-in-Time es factible también la obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el “cómo se hacen las cosas”, en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del “como” para implicarse también en “que se produce” (u ofrece), y en “a quién se ofrece”.
Es esta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias.
Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invención del sistema “Justo a Tiempo” desarrollado por la empresa Toyota en Japón.
La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora continua”, logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así, dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos, tanto en materia de productos como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo, las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos en la única forma de rehabilitar financieramente una empresa.
Finalmente, tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando por detrás de otras dan un salto competitivo que les permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquéllas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.

Su filosofía
Partiendo de la crítica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemática remoción de los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolución industrial, las cuales ya no sólo carecían de utilidad para una época signada no sólo por nuevas tecnologías, conocimientos científicos y patrones socio-culturales y políticos, sino que además estaban siendo sometidas éstas a un continuo y veloz cambio. Ello no sólo provocó una profunda crisis en la gestión de las empresas, sino además dio lugar a importantes críticas a nivel teórico en las escuelas de negocios. Cabía tanto preguntarse si los procesos respondían a las nuevas tecnologías, como así también si los procesos eran eficaces para satisfacer las mayores necesidades y requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los sistemas de información como los de control interno, los cuales respondían a conceptos, metodologías y un entorno técnico y socio-cultural ya no existente. Al tener lugar la recreación de los procesos productivos, quedó mucho más evidenciada la ineficacia tanto de los sistemas contables como de los anticuados métodos de control interno y de auditoría.
Una cuestión fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificación de los procesos, volviéndolos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en la necesidad de definir a las diversas actividades en función de si agregan o no valor para el cliente final o la empresa.
La reingeniería debe ser concebida como una recreación de los procesos, haciendo uso o no para ello de la informática o la robótica entre otros medios tecnológicos de última generación. El uso que de estos medios se haga dependerá tanto de su necesidad como de las restricciones económicas. Sólo basta recordar que una de las ideas más revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartón utilizada en los procesos de producción “Justo a Tiempo”. Debe hacerse prevalecer la creatividad como medio para generar procesos eficaces y económicos tanto en su implementación como en su posterior puesta en práctica. La idea primigenia de relacionar la reingeniería con los procesos informáticos es producto de que uno de sus primeros propulsores, llamado Michael Hammer, fue profesor de ciencias de la informática en el MIT, teniendo dicho consultor un especial interés en aplicar tecnología informática a los procesos de reingeniería que ofrecía a sus clientes.
En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de los mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es captando la esencia y contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer qué tan críticos y fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la empresa.
La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la empresa y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.
En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los límites en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.
Para muchos autores en un principio eran los diseños de los productos los que permitían a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retroingeniería (ingeniería inversa) como forma de análisis de los productos para su posterior reproducción, se hizo hincapié en la necesidad de convertir a los procesos como arma estratégica, pero ésta también cayo presa del benchmarking. De tal forma, lo único que hace especial a una empresa, y cuya ventaja no es factible de duplicar, son sus interrelaciones humanas. Por ello es que éstas toman fundamental importancia a la hora de concebir y aplicar la recreación de los sistemas.
Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.

El cambio y el liderazgo
Si la reingeniería constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniería como una revolución. Como toda revolución, ésta es guiada por líderes revolucionarios los cuales, logrados sus objetivos, pasan a ser los futuros líderes conservadores. Líderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlación con los cambios existentes.
Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos líderes, los líderes del futuro, deben empaparse de la idea de la reingeniería como revolución permanente. Ello no implica la generación del caos, sino más bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelación de las normas existentes, pasen a generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento –cambio– congelamiento. Ello está íntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestión del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.
En esta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no sólo adelantándose al mismo o reaccionando ante él, sino generándolo, es no sólo fundamental sino crucial. Y es en esta gestión del cambio que juega una especial trascendencia la utilización de la reingeniería como instrumento y método destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos.
Es por ello que a partir de la década de 1990, los teóricos del liderazgo han propuesto para los líderes un rol más acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniería. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesoría comprenden:
1. Habilidad de contacto y empatía.
2. Habilidad para aconsejar.
3. Habilidad para impulsar a otros.
4. Habilidad como formador.
5. Habilidad para confrontar y retar.
Así pues, todo líder deberá iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a él se sientan bien recibidos; demostrar respeto por los demás y establecer con ellos una comunicación abierta de doble vía; desarrollar una comprensión total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solución al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento técnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de desempeño de los demás; hablar de los problemas de ejecución en términos concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los demás a aceptar tareas más difíciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeño de otros.
Este tipo de liderazgo, denominado relacional, se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque según el cual la atención no debe estar puesta en el líder como tal, sino en el equipo con el cual interactúa el líder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo.

Aspectos esenciales
A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y las actividades de la empresa, se deberán tener en cuenta, a la hora de efectuar la reingeniería, los siguientes aspectos fundamentales:
· Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios.
· Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo más elevado.
· Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporación.
· Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobreinversión de recursos.
· Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales.
· Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan servicios en ella sino, además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actúan como proveedores.
· Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y los procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquéllas que no lo generan.
· Implantar tanto el trabajo en equipo como el empowerment y la gestión participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como así también aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo.
· Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovación.
· Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicación de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniería deben abrir espacios destinados a la participación, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.
· Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.
· Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de que éstas acompañen tanto los cambios del entorno como la nueva forma de enfocar los procesos.

Conclusiones
De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la identificación de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas sistemáticamente a análisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizándolas y haciéndolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnología.
El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos límites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a éstos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organización. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevará tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversión, como también nos permitirá incrementar nuestra participación de mercado, acompañado de altos niveles de satisfacción por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado.
Una última cuestión la constituye el enfoque centrado en la participación del personal y los directivos, ya que sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y los conocimientos del personal, y además contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicación y puesta en marcha. El poco cuidado en estos factores humanos puede ser la causa de que las grandes ideas que surjan, técnicamente avanzadas, para provocar importantes incrementos de productividad en las organizaciones, fracasen de manera estrepitosa. Este es el caso de la reingeniería, cuyo creador, Michael Hammer, reconoció a tres años del aparentemente exitoso lanzamiento de su metodología: “No fui lo suficientemente inteligente con eso (...) reflejaba mis antecedentes de ingeniería y no prestaba atención suficiente a la dimensión humana. He aprendido que éste es una factor vital”.
De tal forma podemos redefinir la reingeniería como “el proceso destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la participación plena de todos los estratos de la organización, logrando con ello una ventaja competitiva en los mercados”.

Bibliografía
La empresa hacia el año 2010 – Ramón Costa – Alfaomega Marcombo - 1994
Reingeniería del Cambio – Benoît Grouard y Francis Meston – Alfaomega Marcombo – 1995
Reingeniería – Michael Hammer y James Champy – Norma – 1993
Reingeniería de procesos de la empresa – Michael Ballé – Turpial – 1995
Reengenharia. Dinámica para a mudança – Daniel Moreira – Pioneira - 1994
Ponto de Ruptura – Carr / Dougherty / Johanson / King / Moran – Qualitymark – 1995
La creatividad y la administración del cambio – Tudor Rickards – Oxford – 1999
Psicología Organizacional – Fernando Zepeda Herrera – Addison Wesley Longman / Pearson – 1999
Revolución Empresarial – Francis Goullart y James Kelly – McGraw Hill – 1996
(*)Mauricio León Lefcovich es Consultor en Administración de Operaciones, con especial atención en TQM, TPM, Control y Reducción de Costos, Productividad y Mejora Continua. Especialista en Kaizen y Seis Sigma. Creador del Sistema Matricial de Control Interno (SMCI).

La pasión por emprender

Por Fernando Vigorena Pérez

Si usted es de esas personas que quieren hacer algo diferente y no se conforman con pasar por la vida viendo cómo otros hacen cosas y asumen roles protagónicos. Si usted es hombre o mujer de acción, dispuesto a vivir intensamente, si la incertidumbre no lo asusta, si quiere ser más libre y manejar su propio destino, si quiere dejar su huella de creatividad en este mundo, entonces la oportunidad de ser un empresario emprendedor es para usted.
Sobre todo en un continente donde se privilegia el trabajo fijo, usted es una persona privilegiada, tendrá el honor de dar trabajo. La mayoría de los latinos prefieren la “seguridad” de un sueldo –chico o grande– a la aventura de crear y desarrollar nuevas alternativas.
Para muchos todavía es sorpresa que personas como nosotros puedan superar todas las dificultades que un emprendimiento nuevo requiere para ser ejecutado. ¿Cómo es posible que los objetivos y los sueños, consistente y perseverantemente manejados, puedan llevar a una persona a configurar un destino grandioso?
Los nuevos empresarios o emprendedores modernos nos enseñan a todos que determinar un alto nivel de objetivos constituye el primer paso para convertir lo invisible en visible, los cimientos de todo éxito en la vida. Es como si una inteligencia infinita llenara cualquier molde que uno creara, usando como fuerza modeladora los propios pensamientos y emociones. Así lo dice una parte de este verso:
“Si piensas que estás vencido, lo estás; si piensas que no te atreves, no lo harás; si piensas que te gustaría ganar, pero no puedes, no lo lograrás; si piensas que perderás, ya has perdido; porque en el mundo encontrarás que el éxito empieza con la voluntad del hombre.”
Ellos nos enseñan a todos que podemos soñar en grande. En vez de colocar nuestras experiencias en un dedal, hacerlo en un tonel gigantesco. Hacer una obra maestra y no interpretar la vida a través de las pinturas de los demás.
Si no puedes ser autopista, sé una senda; Si no puedes ser el sol, sé una estrella.
No es el tamaño el que dirá tu éxito o fracaso; pero sé el mejor de lo que seas.
Fernando Vigorena Pérez es Ingeniero Comercial y socio desde 1987 de Entrepreneur Consultores Gerenciales, una de las más pretigiosas consultoras especializadas en cambio y outplacement en Chile.

El Síndrome de Anát:Ganar prestigio con ideas ajenas

Por Félix S ocorro

Respetando el estilo que caracteriza mis artículos, observarán en los párrafos siguientes que hablo del autor del Síndrome de Anát en tercera persona, aun cuando es de mi autoría, como lo son también el Síndromes de Cronos y el Síndrome de Ganímedes, así como otros trabajos similares que próximamente publicaré.

Resulta interesante y retador ubicar en la historia o en mitología personajes y hechos que puedan servir para ejemplificar el comportamiento gerencial y, a través de ellos, identificar una práctica exitosa en el campo de la administración, tal y como ocurrió con los estudios de Robert Rosenthal, Psicólogo Social de la Universidad de Harvard (1985) y sus Efectos Pigmaleón y Galatea (basados en los estudios de Robert Kane Merton, Sociólogo de la Universidad de Columbia, en 1950); o cuando se describe una conducta supervisora negativa, como en el caso del Síndrome de Cronos y el Síndrome de Ganímedes inspirados también en la mitología griega, sin olvidar que abundan ejemplos en el campo de la psicología, pudiendo ser uno de ellos el Complejo de Edipo planteado por Freud.
Pero ubicar en el acontecer contemporáneo un ícono que facilite establecer paralelismos entre una conducta gerencial y su presencia, uso y antigüedad en la historia, sin duda ha de ser mucho más que un reto, es un desafío para quienes se inclinan a tipificar aquellas expresiones supervisoras que poco o nada agregan a la labor y el desempeño de una tarea o que su presencia, por el contrario, desmotiva al personal haciéndole perder su interés por la innovación o la introducción de mejoras en los procesos.
Este es el caso del Síndrome de Anát, cuyo nombre difícilmente podrá ser encontrado en la historia universal, pero para quien se los presenta es lo suficientemente representativo de la conducta a describir y cuyas características se resumen a continuación.
La historia está colmada de ejemplos donde la verdadera autoría es omitida y se le otorga a un tercero quien las presenta como propias, o que al mejorarlas es el primero en comercializarlas y difundirlas, convirtiéndose así en la referencia principal, ideas cuyo origen puede ser ubicado en otras latitudes y/o responsables pero que fueron presentadas y reconocidas en lugares y por autores distintos.
Por ejemplo, y sin pretender obviar posiciones contrarias, cuando se habla de las pastas inmediatamente se piensa en Italia, pues tales íconos culinarios han sido adjudicados por siglos a tan distinguido país. No obstante existen indicios de que su origen posiblemente es chino y que fue el explorador y viajero Marco Polo (1254-1324) quien las dio a conocer en la Europa de aquel entonces.
Algo similar ocurre con la imprenta, históricamente adjudicada al alemán Johannes Gütenberg (1400-1467), pero cuyos orígenes pueden ser también rastreados en tierras orientales alrededor del año 1041, e incluso más atrás en el tiempo en las poblaciones babilónicas.
Aunque no puede precisarse con exactitud la veracidad del hecho, aparentemente existe una leyenda rusa, cuya muerte de ambos amantes pudo haber inspirado la inmortal obra de William Shakespeare (1564-1616) “Romeo y Julieta”, pero sí pueden encontrarse opiniones que señalan que el verdadero autor de algunas de las magistrales piezas teatrales de este magnifico escritor inglés fue el filósofo Francis Bacon (1561-1626).
Más recientemente el desarrollo de las hojas de cálculo como Excel, con un altísimo éxito y aceptación en el mundo moderno, tuvo su origen en VisualCalc, ideado por Robert Frankston en 1978, lo cual es poco conocido por quienes utilizan ese tipo de herramientas.
Estos pocos ejemplos pueden ser corroborados en los libros de historia o archivos de investigación, ya que se encuentran debidamente documentados, y aunque no presentan como característica principal la acción deliberada de una persona por apropiarse de las invenciones ajenas, sí demuestran cómo una idea puede ser pensada y desarrolladas por un individuo y luego adjudicada y conocida a través de otro.
Sin embargo, hay un sinnúmero de ejemplos que no destacan los historiadores, aquéllos que han ocurrido en todas las sociedades y organizaciones donde los autores no son individuos de renombre, ni lumbreras de la humanidad, pero cuya chispa de ingenio se ve apagada por la agilidad de un tercero quien utiliza su poder o condición para apropiarse de ella.
Aunque en el campo social existen mecanismos legales para defender la autoría y el derecho a la patente de una invención, en el campo administrativo resulta común, e incluso cotidiano, que las ideas de terceros sean plagiadas y expuestas como propias en empresas donde el respeto a la propiedad intelectual de su personal parece no ser un concepto presente en sus valores, sin que ello se considere una falta grave, pues forma parte de la cultura y modelo mental de quienes la conforman.
Es justamente en este punto donde comienza a perfilarse el Síndrome de Anát, el cual fue propuesto en un principio como:
La conducta deliberada y consciente del supervisor por apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa de sus subordinados para presentarlas como propias ante sus superiores.
Pero ¿quién era Anát? A diferencia de los síndromes mencionados en artículos anteriores, como los de Cronos y Ganímedes, Anát no es una figura que pertenezca a la mitología antigua ni a un personaje de la historia universal, como ya se señaló, pues su nombre y origen responden más a una experiencia personal del autor que a un paralelismo ubicado en el pasado, sin que ello signifique que no pueda existir alguno que se ajuste perfectamente a esta conducta.
Sin ánimo de señalar a la persona que inspiró la conceptualización del síndrome, puede decirse que se trató de un individuo, con cierta ascendencia y cercanía a los niveles decisorios de una importante empresa, cuya fama de adjudicarse ideas y planteamientos ajenos como si fueran propios era comentada en secreto entre compañeros de similar nivel, sus subordinados y ex empleados. Ante la comprobación del hecho, pues lo experimenta de manera personal, el investigador en vez de resistirse al comportamiento decide iniciar un estudio de la conducta y precisar en qué otros niveles de la organización esta se repetía y posteriormente supera las fronteras de la empresa, pudiendo constatar que la misma resultaba común en otros escenarios. Aunque los responsables de apropiarse de ideas ajenas poseían distintos nombres y modus operandi, comenzó a ser familiar denominar la conducta con la abreviación del nombre de la persona que motivó el estudio, dando como resultado la palabra Anát.
No es nada extraño ni nuevo que en una empresa quienes ostentan el poder, ya sea de manera directa o indirecta, puedan hacer uso del mismo para adueñarse de las ideas que ofrecen sus supervisados y mostrarse ante quienes reportan como entes propulsores de la innovación; conducta ésta que es usualmente alimentada cuando las organizaciones acostumbran premiar los éxitos alcanzados a través de los representantes de las áreas destacadas y no del verdadero responsable del mismo, o en el total de ellos de acuerdo al caso.
Pero no sólo las ideas y propuestas son los únicos elementos a considerar cuando se estudia la presencia del Síndrome de Anát. En algunos casos es común observar cómo desarrollos, informes o trabajos de investigación, entre otros, son solicitados por los jefes a sus subordinados para luego ser presentados como propios ante sus superiores.
Evidentemente este tipo de conducta orientada a ganar prestigio, respeto y reconocimiento a través del uso y apropiación de ideas ajenas termina generando entre los subordinados resentimiento, desmotivación y desinterés por agregar valor a su desempeño, pues están conscientes de que difícilmente les serán reconocidos sus méritos.
Pero el Síndrome de Anát no es una conducta exclusiva de los gerentes; puede ser observada también en subordinados de igual o superior nivel de responsabilidad, usualmente en empresas donde existe una tendencia marcada a la competencia para poder ascender dentro de ellas, o cuya cultura promueve la diferenciación entre los empleados, destacando públicamente a aquellos que, en apariencia, presentan un mejor desempeño.
Por lo tanto el Síndrome de Anát también está presente en empleados cuya necesidad por el reconocimiento y crecimiento vertical es tan grande que se valen de su experiencia y habilidad para robar las ideas de empleados nuevos o inocentes del estilo gerencial modelado, para presentar, en la primera oportunidad que surja, algún planteamiento innovador que le permita escalar una posición, mejorar o fortalecer su imagen.
Lo anterior permite listar ciertas características, adicionales a las ya comentadas, que identifican al Síndrome de Anát y que permiten ampliar su conceptualización. Estas son:
· Suele estar presente en empresas donde se acostumbra premiar de manera individual los logros alcanzados, usualmente en la figura del responsable o líder formal.
· Pudo relacionarse con empresas donde el supervisor es el único en tener acceso a los niveles más altos de la organización.
· El síndrome es presentado por personas de cualquier edad, sexo o condición, pero se observa con mayor facilidad en aquellos que poseen algún tipo de poder.
· No necesariamente se requiere ser supervisor para mostrar la conducta, aunque suele ser más común en niveles gerenciales.
· Parece estar vinculada a personas con escasos valores éticos y mentalidad oportunista.
· Se observa en cualquier tipo de empresa, pero suele ser más común en las organizaciones donde la línea de mando es vertical.
· Suele ser una conducta modelada por personas influyentes en la empresa o en el entorno de la misma.
· Está presente en organizaciones donde se desestima el talento del personal y se atribuye el éxito sólo a quienes lo dirigen.
Por lo tanto, el Síndrome de Anát debe ser entendido como:
La conducta deliberada y consciente de un individuo o grupo orientada a apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa generada por terceros para presentarlas como propias ante sus superiores, seguidores o escenario deseado.
Una vez conceptualizado de manera más amplia el Síndrome de Anát, es posible observar cómo esta patología administrativa puede influir en el ambiente organizacional afectando, entre otras cosas:
· La comunicación: Produce desconfianza y cuidado al momento de generarse una idea, la cual suele ser omitida por temor al plagio, o expuesta a viva voz so pena de ser obviada por no haber sido presentada a través de los “canales regulares”. Esto afecta el clima organizacional y las relaciones interpersonales.
· La motivación: Genera apatía y desinterés, desestima la iniciativa individual y produce resentimientos con la persona o personas que se adjudicaron la iniciativa, lo cual afecta el desempeño del empleado y su identificación con la empresa.
· El ejercicio laboral: Ante la presencia del Síndrome de Anát el personal responde de manera rutinaria y repetitiva ante la labor, evita agregar valor por la ausencia de reconocimiento, por cuanto los cambios ocurren por la ejecución de una orden y no por iniciativa propia.
· El trabajo en equipo: Cuando el reconocimiento se da sólo al representante formal o líder de un equipo y se obvia al autor o autores de una iniciativa, se pierde el interés por los equipos y ello merma considerablemente el desempeño de éstos, se generaliza la idea de que el esfuerzo o los aportes que se ofrezcan serán simplemente sumados a los méritos de un tercero que poco o nada tuvo que ver con él.
El Síndrome de Anát es una conducta que atenta contra la innovación, el buen desempeño laboral, la comunicación, el trabajo en equipo y el reconocimiento al mérito, elementos básicos de la gerencia actual del capital humano ya que ellos, en condiciones ideales, facilitan la identificación, los altos estándares de calidad, el reconocimiento y por ende la autorrealización del individuo.
Por todo lo anterior, se puede decir que la conducta orientada a ganar prestigio con ideas ajenas, en cualquier cargo o nivel de conocimiento que se presente, es una enfermedad organizacional que debe ser identificada, combatida y erradicada en cualquier área o empresa donde se encuentre.

Fuentes consultadas en relación a los ejemplos históricos comentados:
1. Serie Management, McGraw Hill, 1990 (Pigmaleon y Galatea)
2. http://www.bibliotecasvirtuales.com/ biblioteca/Shakespeare/index.asp (W. Shakespeare)
3. http://www.buscabiografias.com/cgi-bin/verbio.cgi?id=2398 (J. Gutenberg)
4. http://www.artehistoria.com/historia/personajes/5467.htm (M. Polo)
5. http://www.satd.uma.es/sixto/cmi/presenta.ppt (R. Frankston)
6. http://omega.ilce.edu.mx:3000/sites/ciencia/volumen3/ciencia3/161/htm/sec_20.htm (F. Bacon)
Félix Socorro es especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios; Licenciado en Administración, mención Recursos Humanos; Diplomado en Desarrollo Gerencial; y Técnico Superior Universitario en Administración, mención Gerencia Administrativa. Ha trabajado Investigación y Desarrollo, además de Recursos Humanos. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada de Venezuela. Es conferencista en diversas temáticas de interés nacional e internacional.

Las ocho bienaventuranzas laborales

Por Félix Socorro

Quienes han leído alguna vez el Nuevo Testamento y se han topado con el Evangelio Según San Mateo, específicamente en el capitulo 5, del versículo 3 al 12, habrán observado desde una óptica cristiana las cualidades que habrán de poseer las personas para ser considerados dignos candidatos para entrar en el Reino de los Cielos, de acuerdo a las palabras expuestas por el mismo Jesús. La visión de estas cualidades espirituales son magistralmente expuestas por Mark Copeland y traducidas al español por Nicolás Hernández en una disertación religiosa sobre esa versión de la fe cristiana.
Ahora bien, sin ánimos de pretender abarcar el conocimiento filosófico y trascendental de Jesús de Nazaret, cuyas palabras y verdades se mantienen inmutables en el tiempo, es posible extrapolar las bienaventuranzas del Sermón del Monte al campo laboral y describir en ocho afirmaciones las competencias que, en líneas generales, habrán de poseer los profesionales empleables, al menos hasta que muchos de los paradigmas existentes evolucionen lo suficiente para dar paso a otros elementos también de interés, pues en la medida en que se avance en el conocimiento, la mayor parte de los elementos que a continuación se describen serán de dominio y práctica universales.
Las ocho bienaventuranzas laborales no sólo señalan la competencia que ha de poseer el talento humano en el presente y en ese futuro inmediato que aguarda, sino que se atreven a establecer los beneficios que redundarán en las personas que las muestren. Estas son:

1. Dichosos los que hablan más de un idioma, porque ellos se conectarán con el mundo
El mundo ha cambiado tanto en los últimos cincuenta años que resulta difícil resumir en unas líneas todo lo que ello significa. Esos cambios han producido una variación en el concepto del profesional que dista mucho del que dominó el pensamiento industrial en el pasado. Hoy en día se ha de tener una mentalidad multicultural de amplio espectro, y esto responde a que sencillamente se está en presencia de un mundo sin fronteras.
Esta realidad, principalmente soportada en la tecnología, también exige al profesional moderno poder desdoblarse en cualquier escenario y destacarse como un ente capaz de generar empatía con sus interlocutores, entendiendo que así como se ha de conocer la semántica de las regiones de un país para no deslucir en negociaciones internas o experiencias de intercambio, existe la misma exigencia para abordar escenarios foráneos donde el idioma sea distinto al materno.
Si bien es cierto que existe un predominio importante de la lengua inglesa y es prácticamente universal su uso, no es menos cierto que conocer un idioma adicional al propio no es suficiente y se hace necesario, al menos, poder comunicarse en un tercer lenguaje.
Esta realidad no es nueva: hace varios siglos el paradigma de las sociedades existentes entendía la necesidad de conocer varios idiomas, sin importar que se tratara del enemigo o de las tierras conquistadas, pues eso les aseguraba mantenerse informados y capacitados para afrontar cualquier exigencia. Ese paradigma casi olvidado se reafirma en este mundo globalizado y es por ello que cada día existen más profesionales aprendiendo idiomas como el japonés, inglés, francés, ruso y alemán, a la par de que sus representantes estudian el español, el portugués y el italiano, para nombrar algunos.
Un profesional completo es aquel que desarrolla en su totalidad las competencias que posee y entiende que mientras más se comunique y mejor lo haga, mayor posibilidad tendrá de éxito.
Esta competencia también abre las puertas al empleo, pues al poseer la capacidad de comunicarse en varios idiomas, las oportunidades se multiplicarán geométricamente para los interesados en incursionar en otros escenarios.
2. Dichosos los que conocen de programas y sistemas, porque nunca les faltará una herramienta
Cuando se comenzó a hablar del homo ciberneticus en la década de los noventa del siglo XX, pudo haberse mal interpretado el concepto asociado a tal expresión, pues no se trataba de una generación eminentemente tecnológica que destronaría la visión analógica que imperaba en la sociedad transformando en obsoleto todo lo antes conocido. Por el contrario, la visión de esa “evolución” consistía primordialmente en el conocimiento y las competencias que el profesional tenía que poseer en el campo tecnológico tanto presente como pasado, manteniendo su atención en los cambios que el futuro aporte.
En la actualidad puede observarse un importante número de programadores y expertos en sistemas que no manejan programas actuales y sistemas modernos: su especialidad –aunque existente– se ha ido reduciendo, estrechando el mercado donde deben operar. Esto ha ocurrido porque no ha existido una orientación a la actualización. Sin embargo, tal descuido no parece ser exclusivo de los profesionales de la programación y los sistemas; los profesionales jóvenes tienden a no preocuparse por conocer cómo operaban las máquinas en el pasado, y algunos profesionales maduros poco o nada desean conocer de las nuevas tecnologías. Esto pone en riesgo la trasferencia del conocimiento y el desarrollo de habilidades tecnológicas, pues en situaciones extremas ambas partes quedarían inhabilitadas.
Asimismo parece no haberse comprendido en su totalidad la necesidad de profundizar en el conocimiento tecnológico. Algunas empresas se orientan a desarrollar sólo habilidades en el manejo de hojas de cálculo, procesadores de palabras y formatos de presentaciones electrónicas para buena parte de su personal, pero desestiman la posibilidad de incrementar la participación del mismo en jornadas técnicas que los preparen para la programación y el desarrollo de sistemas, obviando el principio de gerenciar el uso de la tecnología que propone la cybergerencia, la cual supone que el uso de los sistemas no es exclusivo de un grupo de individuos sino de todo el entorno.
El profesional contemporáneo debe estar a la altura del conocimiento tecnológico sin que se entienda por ello que ha de poseer un nivel de experto, pero así como se exige conocer de principios contables y financieros para manejar un negocio, a la par del mercadeo y la publicidad, conocer de sistemas, tanto los pasados como los presentes y estar atentos a los futuros, le ofrecerá un sitial de honor que lo diferenciará de aquellos que se resisten a avanzar y de quienes consideran que conocer el origen de las cosas es una pérdida de tiempo.
3. Dichosos los que valoran a la gente, porque ellos serán lideres
Una vez que sea asimilada en su totalidad la premisa que reza “la gente es la empresa”, muchas de las deficiencias gerenciales presentes en las organizaciones contemporáneas desaparecerán de manera inmediata. Tal y como se propuso en el Congreso Mundial de Recursos Humanos en México celebrado en el año 2002, la visión que han de desarrollar las empresas deberá estar orientada a “volver a la gente”, y ello significa el otorgamiento de toda la importancia y el valor que ella posee.
Sencillamente, sin gente no hay empresa. Es por ello que aquellos profesionales que desarrollen una sensibilidad verdadera por este concepto, se inclinen a buscar el beneficio de las personas, sin que ello signifique sacrificios exagerados en el manejo del negocio, y sepan manejar las competencias y habilidades de la gente para permitirles intervenir en el destino de las organizaciones, terminarán por ser considerados verdaderos líderes circunstanciales, y su influencia en el personal generará verdaderos resultados extraordinarios.
De lo contrario, y mientras se continúe observando al personal como un simple “recurso” para alcanzar la visión del negocio sin involucrarlo realmente en el proceso, el liderazgo continuará siendo ejercido de manera vertical y bajo la premisa del líder formal impuesto por la jerarquía de su posición en la empresa.
Las organizaciones están cambiando: cada día se hace más importante valorar a la gente porque al hacerlo el profesional se está valorando a sí mismo. Por lo tanto, quienes asuman esa posición serán dignos de ser imitados y ser seguidos.
4. Dichosos los que tienen conocimiento, experiencia y agregan valor, porque siempre estarán ocupados
Los nuevos paradigmas de selección y la nueva visión de la estabilidad laboral están abriendo una puerta a los profesionales, tanto aquellos que están certificados como los que han acumulado un importante capital intelectual y similar número de habilidades. El futuro (inmediato) será dominado por aquellos que manejen el conocimiento desde una perspectiva holística, individuos cuya capacidad de multihabilidad y sapiencia les permitirá moverse de un escenario a otro garantizando la calidad del producto o del servicio y sin perder la capacidad de innovar.
Este talento humano conocerá lo necesario de todo aquello que está involucrado con su quehacer sin que sea etiquetado como “aquel que hace de todo”, pues su experticia estará orientada a una visión específica.
Evidentemente las organizaciones habrán de ajustar sus procesos a la presencia de estos individuos, flexibilizando sus horarios, conceptos de la realización del trabajo, y garantizando un importante porcentaje de vida social.
5. Dichosos los que tienen sed de sabiduría, porque nunca serán obsoletos
Aquellos que no han entendido que el futuro (inmediato) será dominado por el conocimiento y la puesta en práctica del mismo, sencillamente estarán aislados de la comunidad laboral, la cual demandará constantemente la presencia de datos actualizados y de vanguardia. Cada día se hará más necesaria la certificación del conocimiento, no sólo de la manera tradicional, a través de los estudios académicos, sino que comenzarán a intervenir de manera directa las organizaciones o los colegios existentes en cada ramo, e incluso de forma conexa, pues como ya se señaló los profesionales habrán de incursionar en aquellas áreas relacionadas con su especialidad y por ende habrán de ser certificados en ellas con el mismo nivel de exigencia.
En tal sentido, todas aquellas personas que constantemente renueven o profundicen sus conocimientos serán los primeros en obtener y mantener la certificación profesional que los mantendrá actualizados y atractivos para el mercado, sin importar las limitaciones subjetivas presentes en la selección actual, pues para el mundo laboral jamás serán obsoletos.
Pero es evidente que esto aplicará de manera espontánea sólo al principio, y mientras se tarde en entender la necesidad de mantener un contacto directo con el conocimiento pasado, presente y creciente, lo cual será sencillo para quien ha asimilado tal responsabilidad. Posteriormente será una exigencia excluyente e ineludible.
6. Dichosos los que aprenden de sus errores, porque serán llamados expertos
Administrar los errores será una ventaja competitiva y comparativa para el profesional del nuevo milenio. Así como en la actualidad se documentan los éxitos, con mucha más razón y sentido se documentarán los errores, se estudiarán y se someterán a discusión para encontrar formas inteligentes de sacar provecho al fracaso y evitar su repetición.
El error comenzará a ser visto como una experiencia que exige la puesta en marcha de varias competencias gerenciales: reflexión, capacidad de respuesta, toma de decisiones, planeación inmediata y sensibilidad al riesgo, las cuales difícilmente serán experimentadas con la misma intensidad cuando sólo se ha conocido el éxito.
Quienes experimenten de los errores y aprendan de ellos se convertirán en los expertos ideales que las empresas requieren, personas con la agudeza necesaria para observar los puntos débiles de un sistema y que conocen a plenitud las consecuencias y distorsiones posibles que un error genera.
7. Dichosos los que aceptan los cambios, porque serán siempre pioneros
Aquellos individuos que observan los cambios como una oportunidad para crecer, como el resultado de una etapa que termina y otra que comienza, ofreciendo a quienes lo experimentan esa sensación de incertidumbre que exige una actitud positiva, llena de prestancia, atención, dedicación y esmero, serán los más aptos para sobrevivir en el mundo contemporáneo, donde lo único constante será cambiar.
La habilidad de mantenerse a flote ante las diferentes oleadas que experimentará el profesional del siglo XXI y los siglos venideros, será una competencia envidiable e imitable por la gran mayoría. Se derrumbarán las creencias que suponen los cambios como la carencia de constancia, pues aquellos que aceptan los cambios tendrán siempre presente una visión clara, sabrán exactamente hacia dónde se dirigen y sortearán los cambios para lograr alcanzar sus metas, haciendo uso de los mismos como herramientas de éxito.
Ser pionero es aceptar el reto de la incertidumbre, y el cambio es el resultado de la incertidumbre y viceversa. Por ello serán dichosos aquellos que observen con agrado la presencia del cambio, porque serán exitosos en cualquier escenario.
8. Dichosos los que rompen paradigmas, porque construirán un mañana mejor
Aceptar las reglas del juego no significa compartirlas: a veces hay que aprender lo suficiente sobre una regla para poder tener la fortaleza de romperla. Si no fuese así el hombre aún viviría en cuevas, andaría desnudo y comería de la caza, la recolección y la pesca en las expresiones más básicas de sus conceptos. Gracias a aquellos que se han atrevido a decir, hacer y desarrollar lo que ponía en peligro el status quo es que se han logrado avances significativos en las ciencias, las artes, las sociedades y las culturas.
Pero romper un paradigma amerita de responsabilidad y criterio. No se puede alterar una regla por simple capricho o mera distracción, pues la onda expansiva que genera un cambio en la visión de las cosas puede crear barreras ideológicas que generen mucho daño o expresiones de libertinaje que terminan por desequilibrar un sistema.
Los paradigmas se rompen para avanzar en la escala evolutiva del pensamiento y la acción. Se sabe que se ha hecho lo correcto cuando el resultado de la alteración genera bienestar en quienes lo experimentan sin distingo alguno de condición; de lo contrario no se ha roto un paradigma sino que se ha relajado una regla.
El mundo laboral en que se vive actualmente se irá sincronizando de manera perfecta con la vida social del ser humano. Esta relación de equilibrio constante requerirá de personas capaces de observar los paradigmas como escalones evolutivos cuya superación generará un estado superior, y por ende desaparecerán los elementos que hacen imperfecto y cuestionable el orden presente. Es por ello que serán dichosos los que de manera consciente y responsable propongan innovadoras formas de observar, vivir y afrontar el futuro (inmediato), porque demostrarán que ese mañana lleno de caos y destrucción que se suele imaginar estará muy distante de lo que el hombre ha de construir.
Reflexiones finales
Como pudo observarse, no se ha dicho nada nuevo. Tal y como Jesús lo hizo en su sermón, las cualidades del profesional empleable siempre han sido las mismas, pero como es obvio se han estado ajustando al tiempo en que se requerían. Hoy en día se exige estar más atento al nuevo conocimiento sin que ello signifique desestimar el conocimiento pasado. Mucho se ha hablado de la capacidad y multihabilidad que el individuo debe poseer, pero a veces se observa más desde la perspectiva de cómo ello beneficia a la empresa que desde el punto de vista del beneficio personal que ello genera. Uno de los aportes de las ocho bienaventuranzas laborales se encuentra en que se describe la competencia y se señala el beneficio de tenerla, otra vez en analogía con las bienaventuranzas cristianas; por tanto se le está ofreciendo al individuo la oportunidad de reflexionar sobre sus potencialidades e impulsar su desarrollo, y a las organizaciones se les está exhortando a valorarlas de la manera correcta.
Félix Socorro es especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios; Licenciado en Administración, mención Recursos Humanos; Diplomado en Desarrollo Gerencial; y Técnico Superior Universitario en Administración, mención Gerencia Administrativa. Ha trabajado Investigación y Desarrollo, además de Recursos Humanos. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada de Venezuela. Es conferencista en diversas temáticas de interés nacional e internacional.

Rockefeller I y su tiempo

Por José Enebral F ernández

Ahora que tanto se habla, mal y bien, de los CEOs o, si se prefiere, de los grandes líderes del mundo empresarial, me ha parecido oportuno recordar a John D. Rockefeller, el creador del imperio del petróleo en la América de los monopolios, a finales del XIX. Era también aquélla, como la de finales del XX, una bulliciosa época de grandes cambios y oportunidades para los negocios. Aunque Rockefeller no pudo formarse en ninguna business school, ni quizá leer mucho sobre liderazgo, gestión del cambio, planificación estratégica o management científico..., parece que su gestión fue altamente eficaz. Tratemos de encontrar algunas claves.
Saltemos entonces a las últimas décadas del XIX. O un poco más: vayamos, por ejemplo, al 26 de septiembre de 1855, cuando, si no tomé mal el dato, el joven John encontró empleo en Hewitt & Tuttle. O un poco menos: a cuando, poco después, había formado su propia sociedad, Clark & Rockefeller, desde la que saltó al negocio del petróleo. El legendario emprendedor, tras hacerse con unas cuantas refinerías y nuevos socios, fundó Standard Oil en 1870, cuando tenía 31 años. Supo aprovechar las ventajas de la emergente economía de escala, y emprendió luego una integración vertical en el sector. El crecimiento fue espectacular, y en su gestación debió sortear obstáculos al estilo decidido de la plutocracia de la época, tal como funcionaba en el nordeste de los Estados Unidos. Son los años de los grandes monopolios (trusts), en que, si el petróleo contaba con nuestro singular rey, el acero contaba con Carnegie y la banca con Morgan, por no hablar de otros sectores.
En 1885, Rockefeller I levantó en Manhattan su palacio: lo que se viene a considerar el primer corporate headquarters. Con ello quizá se inauguraba formalmente la dirección a distancia, aprovechando que el avance técnico ya ofrecía soluciones de transporte (ferrocarril) y telecomunicación (a la telegrafía se iría sumando pronto la telefonía: recuérdese que en 1891 Nueva York hablaba ya con Chicago, y que en ese momento había cientos de miles de abonados en Estados Unidos, quizá el doble que en Europa). Desde entonces, no habría imperio que no dispusiera de su gran edificio emblemático, parece que cuanto más alto mejor.
El imperio Rockefeller supuso una referencia aleccionadora para su tiempo y para el management del siglo XX. Sin embargo, nuestro businessman no parecía brillar en nada en su niñez; si acaso diríase que era un gran observador de su entorno. De niño, ya le hacía reflexionar el hecho de que el mismo producto se vendiera a precio diferente a poca distancia y, todavía adolescente, tomó conciencia de las oportunidades que surgían a su alrededor. Más tarde, una vez enfocado su purpose vital, se dedicó a él con admirable empeño, amplitud de miras y perspectiva sistémica, procurando poner en sinérgica alineación los esfuerzos dedicados... Habrá observado el lector que por entonces no se habían "inventado" estas cosas: vision, purpose, courage, openmindedness, systems thinking, sinergy, team spirit, achievement...; de modo que fue con sencillez, como rasgos naturales emergiendo de una subyacente personalidad inquieta y emprendedora, como el conspicuo Rockefeller explotó su singular perfil del soft skills.
Según la interesante biografía (Titan) escrita por Ron Chernow, nuestro CEO del siglo XIX nunca se sentaba a la cabecera de la mesa en la sala de reuniones de 26 Broadway, en Manhattan, ni lo hacía en primera persona cuando hablaba de la actividad de su organización; no consta que el culto al ego le consumiera mucha atención, como sí parece que era el caso de algunos grandes empresarios de los trusts de la época, y lo es de muchos ejecutivos y directivos actuales. Su atención de manager era atraída, en el día a día, por las decisiones a tomar y por las ya tomadas; así nos lo recordaba Jerry Useem en un artículo suyo cuando, antes de hacerlo en Fortune, escribía para la revista Inc. Este antiguo trabajo de Useem, que reencontré recientemente entre mis viejos papeles, me ha proporcionado algunos de los detalles que recojo aquí; pero también puede encontrarse interesante material en Internet, si al respecto lo desean, por lo que no me extiendo en datos biográficos.

A lo que voy
Si importante es la construcción de su imperio, lo que parece más destacable del gran empresario americano es el hecho de que supo cómo organizarlo y dirigirlo. No me refiero tanto a la particular persuasión en las adquisiciones, o a los incipientes métodos de marketing o espionaje industrial, como a la organización de la actividad, intentando racionalizarla y controlarla para asegurar la eficiencia colectiva tras los resultados perseguidos. La organización industrial, y en general la gestión empresarial, serían asignaturas de permanente estudio desde entonces, pero Rockefeller careció de idóneas referencias aleccionadoras; sin embargo, su pensamiento parece significativo (dentro de su época), tanto en el lado técnico como en el humano del luego tan subrayado jánico rostro del management: "Si el directivo tuviera siempre presente que los trabajadores son seres humanos, de carne y hueso, con corazones y almas, y si, a su vez, los trabajadores se dieran cuenta de que directivos e inversores son también seres humanos, ¡cuánta amargura se evitaría!".
La frase anterior manifiesta una inquietud –bien o mal resuelta– por la dimensión humana de los obreros..., pero veamos cómo continuaba Rockefeller su pensamiento: "¿Son los intereses de las personas, unos con su trabajo y otros con su capital, necesariamente antagónicos, o recíprocamente necesarios? ¿Debe la ventaja de una de las partes entorpecer el progreso de la otra? La respuesta a estas cuestiones fundamentales condiciona cualquier consideración sobre la relación entre Trabajo y Capital... Si estas grandes fuerzas cooperan, los resultados crecen sólidamente; si luchan entre sí, la producción de riqueza se reduce o se detiene". (Espero haber traducido con fidelidad el pensamiento original...).
Visto hoy con cierta ironía, habrá quien piense que nuestro businessman creía en la necesaria existencia de ricos -incluso muy ricos- y pobres, aunque todos le parecían seres humanos...; pero el hecho es que por entonces, en los comienzos del siglo XX y aunque no resolviera la ecuación, el planteamiento que hacía resultaba avanzado. Recordemos que no se prestó gran atención a, por ejemplo, Mary Parker Follett, y que pasarían varias décadas hasta la aparición de la “Teoría Y” de Douglas McGregor, sin olvidar la controversia que suscitó. Pero recordemos, sobre todo, que hace cien años no pocos grandes empresarios veían a los trabajadores como meras herramientas necesarias; en realidad, aún hoy, aunque empresarios y ejecutivos hablan mucho de "las personas" -observen lo que voy a decir-, mienten casi siempre: así de claro lo expresaba Tom Peters hace unos meses en Madrid, donde tuve la oportunidad de escucharlo. Ciertamente, hay en nuestros días frecuente cinismo cuando los CEOs hablan de -o hablan a- los trabajadores.
Sin olvidar el sentido religioso que explica su perfil de filántropo, ya hemos apuntado algunos rasgos competenciales de John Davison: todos ellos (purpose, afán de logro, amplitud de miras...), y desde luego la perspectiva holística y sistémica con que concibió su empresa, le sirvieron para prevenir y neutralizar problemas, y para coordinar la actividad, orquestando comités subordinados al comité ejecutivo. Las nuevas realidades demandaban nuevos métodos, pero él no los había aprendido en ninguna escuela de negocios: éstas llegaron después, cuando tenían algo que enseñar. Rockefeller era un hombre ordenado y desplegó su burocracia. Ya desde el principio, la burocracia generó controversia en las empresas, y mucho más cuando, corriendo el siglo XX, fue adquiriendo una dimensión a veces asfixiante; pero nuestro manager parecía tener ideas claras sobre el manejo de la información y el control cotidiano.
En lo referido al reparto de poder, no parece que bajara la guardia en su organización, aunque su imagen no destile el autoritarismo o la arrogancia, tan comunes incluso hoy. A modo de moderno CEO, controlaba bien su imperio, porque lo había organizado para facilitar la necesaria coordinación, basada en un clima de comunidad. Se hizo rico, muy rico, y repartió riqueza, pero da la impresión de que su fortuna fue una consecuencia y no tanto un fin (uno recuerda aquí la actual corriente de CEOs-mercenarios -una nueva clase surgida en el XX-, más empeñados, al parecer, en el desmesurado enriquecimiento propio que en la prosperidad de sus organizaciones). Nuestro empresario vio una oportunidad de negocio, fue por ella con espíritu autotélico y aun social, y le resultó rentable... a él y a la sociedad. El petróleo pedía orden en Ohio, y en otros estados de la Unión. Las claves: integración, economía de escala, estabilidad, organización, visión de futuro, buena digestión de éxitos, contribución a la sociedad, actitud de ganar-ganar, percepción de la realidad... En fin, no parece un caso de colosal inmoralidad sino de colosal emprendimiento.
Sólo quería mostrarles algunas pequeñas pinceladas sobre el perfil profesional de Rockefeller, y a este fin termino añadiendo una frase interesante que le encontré atribuida: "A friendship founded on business is better than a business founded on friendship". Pero, para terminar el artículo deseo ubicar a nuestro hombre en su tiempo: el escenario finisecular del siglo XIX. Quizá les resulte familiar...
Su tiempo
A veces parece que los cambios son patrimonio de nuestro tiempo, pero se diría que el paso al siglo XX también fue bastante bullicioso. Recordemos lo que pasaba, entre otras cosas, en las últimas décadas del XIX:
- El desarrollo del telégrafo, el teléfono y el ferrocarril reducía las distancias.
- Nuevos inventos y otras oportunidades de negocio impulsaban la iniciativa empresarial.
- La competencia se intensificaba.
- La economía de escala alentaba la fusión de empresas.
- Los jóvenes habían empezado a buscar trabajo como empleados.
- Aparecían los directivos asalariados: unos empleados contratados para dirigir.
- La organización y los métodos suponían un reto para cada gran empresa.
- Se desarrollaba la burocracia en las organizaciones.
Quizá el lector desee hacer ahora su propia lista referida al panorama finisecular del XX, o al neosecular del XXI..., por si se identificara algún paralelismo. A primera vista, parece que algunas realidades se mantienen, que otras están cambiando de signo... Vaya, quizá esto daría para otro artículo, si el lector siguiera prestándome su atención.
Conclusión
Hemos de reconocer la contribución de Rockefeller I al desarrollo del management moderno; pero también hemos de extraer enseñanzas. Este articulista se queda con algunas de interés incuestionablemente vigente, pero sobre las que se ha de insistir:
- Parece que la eficacia exige que centremos la atención en la actividad, y no la dispersemos en el culto al ego.
- Parece que resulta eficaz llevar la mirada más allá de su habitual alcance, tanto en el espacio como en el tiempo.
- Parece que los demás son importantes, y que el principio ganar-ganar, bien entendido, resulta rentable.
- Parece que la prosperidad propia debería ser consecuencia de la de las organizaciones a las que servimos.
- Parece que deberíamos cultivar la observación, además de la reflexión, procurando que nada nos ciegue.
- Parece que el pensamiento sistémico era ya importante en el XIX, y quizá sigue siendo asignatura pendiente en el XXI.
- Parece que los cambios no son exclusivos de nuestro tiempo, y que la innovación es una exigencia permanente.
- Parece que, en vez de dejarnos llevar, conviene que nos formulemos un purpose, y que protagonicemos nuestra vida profesional.
Consideren también abierta esta lista y traten de completarla ustedes, si me aceptan la sugerencia. En cualquier caso, espero que no se arrepientan si, en su lectura, han llegado hasta aquí: gracias por ello.
Ingeniero en Electrónica Industrial, José Enebral Fernández se ha dedicado durante 30 años a la formación de técnicos y licenciados en contenidos diversos (telecomunicación primero, y luego ya en temas de interés para personal directivo, como la creatividad, el liderazgo, el desarrollo de competencias cognitivas y emocionales, la idea de learning organization, la calidad de vida en el trabajo, el self-management...) y utilizando métodos diferentes (presencial, e-learning). Ha contribuido a la formación on line de miles de directivos de grandes empresas en España (Alcatel, Telefónica, Aena, etc.). En los últimos años ha publicado artículos en diferentes portales, y también en revistas impresas en España, como Dirección y Progreso, Expansión, Capital Humano, Computing, Nueva Empresa, Training & Development Digest, Aedipe, Q-Calidad, Harvard Deusto y AprendeRH.

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