La multinacional alemana Siemens es un buen ejemplo de cómo una empresa adecúa su organización para ajustarse a las megatendencias que modelan el escenario global de negocios del futuro. La firma identificó dos tendencias: una, el cambio en el patrón de crecimiento de la población que pasará de 6.500 millones a 8.000 millones en 30 años, porque vivirán más y tendrán una mayor edad mediana (26 años ahora y 36 años en 2050). La segunda es la urbanización. Por primera vez, en 2007, habrá más gente en las ciudades y en el futuro habrá más ciudades que superen los 10 millones de habitantes. Con esas tendencias en mente, se concentró en áreas como energía donde habrá una mayor presión sobre los recursos -los fósiles pueden durar otros 67 años más-, y mayor carga sobre el ambiente. Por eso, le interesa la generación eléctrica a gas y eólica. Estará en movilidad, donde habrá más dificultades en el futuro -hay 500 millones de vehículos matriculados y en 2030 habrá 2.500 millones-. También en medicina, en la que desarrollará sistemas para diagnosticar enfermedades desde su fase más temprana. Y en comunicaciones donde considera que los tiempos buenos apenas comienzan.
martes, septiembre 12, 2006
GRUPO 93 - LAS MEGATENDENCIAS
Las megatendencias
La multinacional alemana Siemens es un buen ejemplo de cómo una empresa adecúa su organización para ajustarse a las megatendencias que modelan el escenario global de negocios del futuro. La firma identificó dos tendencias: una, el cambio en el patrón de crecimiento de la población que pasará de 6.500 millones a 8.000 millones en 30 años, porque vivirán más y tendrán una mayor edad mediana (26 años ahora y 36 años en 2050). La segunda es la urbanización. Por primera vez, en 2007, habrá más gente en las ciudades y en el futuro habrá más ciudades que superen los 10 millones de habitantes. Con esas tendencias en mente, se concentró en áreas como energía donde habrá una mayor presión sobre los recursos -los fósiles pueden durar otros 67 años más-, y mayor carga sobre el ambiente. Por eso, le interesa la generación eléctrica a gas y eólica. Estará en movilidad, donde habrá más dificultades en el futuro -hay 500 millones de vehículos matriculados y en 2030 habrá 2.500 millones-. También en medicina, en la que desarrollará sistemas para diagnosticar enfermedades desde su fase más temprana. Y en comunicaciones donde considera que los tiempos buenos apenas comienzan.
La multinacional alemana Siemens es un buen ejemplo de cómo una empresa adecúa su organización para ajustarse a las megatendencias que modelan el escenario global de negocios del futuro. La firma identificó dos tendencias: una, el cambio en el patrón de crecimiento de la población que pasará de 6.500 millones a 8.000 millones en 30 años, porque vivirán más y tendrán una mayor edad mediana (26 años ahora y 36 años en 2050). La segunda es la urbanización. Por primera vez, en 2007, habrá más gente en las ciudades y en el futuro habrá más ciudades que superen los 10 millones de habitantes. Con esas tendencias en mente, se concentró en áreas como energía donde habrá una mayor presión sobre los recursos -los fósiles pueden durar otros 67 años más-, y mayor carga sobre el ambiente. Por eso, le interesa la generación eléctrica a gas y eólica. Estará en movilidad, donde habrá más dificultades en el futuro -hay 500 millones de vehículos matriculados y en 2030 habrá 2.500 millones-. También en medicina, en la que desarrollará sistemas para diagnosticar enfermedades desde su fase más temprana. Y en comunicaciones donde considera que los tiempos buenos apenas comienzan.
GRUPO 98 - CULTURA ORGANIZACIONAL
Indice1. Resumen2. Introducción3. Cultura Organizacional4. Cultura Y Cambio Organizacional5. La Cultura y el impacto de la tecnología en la gestión de Recursos Humanos6. Conclusiones7. Bibliografía
1. Resumen
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco teórico se fundamentó en la teoría existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicación de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Naím (1989), entre otros. También se analizaron artículos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Además de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el país en educación superior sobre la cultura organizacional. La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó en una Investigación Documental, la cual fué sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.
2. Introducción
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo, también se gerencia el cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos, Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. Tal es el caso, de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo, manteniéndose en una permanente búsqueda de las mejores prácticas para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigación Documental, el análisis de problemas con el propósito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes de las diferentes fuentes bibliográficas y documentales, revisadas para el desarrollo del mismo. Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo el cual consta de tres capítulos; el Primero, está orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los factores relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.
Los objetivos de esta revisión documental son los siguientes;
Objetivo GeneralIdentificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestión de recursos humanos.Objetivos Específicos Destacar la importancia de la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos de la organización.Señalar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones, tanto públicas, como privadas, que estén dispuestas a cambiar.Enfocar la gestión de recursos humanos como apoyo al cambio estratégico.Plantear alternativas estratégicas a la gestión de recursos humanos a fin de lograr líderes con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio.
3. Cultura Organizacional
El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la revisión bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, análisis de los factores de la cultura, visión y valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.
Al respecto Robbins (1991) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización (pág, 439).
Conceptualización de la Cultura Organizacional
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pág.1).
En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales:
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización (pág, 38).
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.
Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen" (pág, 26).
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organizaciòn, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organizaciòn que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizaciòn sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organizaciòn y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.
Características de la Cultura
Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Guédez,1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.
Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.
Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización (págs,181-182).
El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales.
En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.
Para Robbins (1991):
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...(pág. 444).
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo. Al respecto Schein (1985 ) señala:
"Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración" (pág. 47).
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organización pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura.
Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organizaciòn".
Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias.
La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizaciòn interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas individuales.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.
Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:
los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (pág. 59).
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.
La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y trascendente de la existencia de la organización Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qué existe la organización.
El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona sentido y propósito, definiendo una función social y metas externas para una institución y definiendo funciones individuales con respecto a la función organizacional.
El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organización configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.
Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organización.
Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.
Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organizaciòn y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organizaciòn ( Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).
Por lo tanto , toda organizaciòn con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misiòn y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.
Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organizaciòn, crea un sentido de identidad del personal con la organizaciòn (Denison, 1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales .
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizaciòn, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizaciòn (Robbins, 1991).
Sistema de valores
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función .
Valores compartidos
En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992).
La internalizaciòn de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizaciòn propone como beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizaciòn oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizaciòn, mientras que la proactivaciòn por su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de la organizaciòn (Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización .
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su expresión.
GRUPO 95 - CUALES SON LOS PROBLEMAS DE LOS CLUSTERS EN COLOMBIA
¿Cuáles son los problemas de los clusters en Colombia?
Santiago Pinzón, experto en Administración Pública, señala las deficiencias del modelo de desarrollo de "clusters" que se está impulsando en Bogotá y Cundinamarca.
La creación y permanencia de "clusters" en ciudades-región ha sido uno de los factores para el desarrollo económico de India, China e Irlanda. Casos como Bangalore, India; Shangai, China y Dublín, Irlanda comprueban los beneficios de una visión compartida para implementar de manera secuencial y coherente políticas públicas que impulsen la creación "clusters" de innovación, desarrollo tecnológico, empresarial e industrial. Bogotá, Cundinamarca y el sector privado no se han quedado quietos en este sentido. La agenda regional de competitividad, formulada por el Consejo regional de Competitividad (CRC) enuncia entre sus objetivos estratégicos "Fortalecer la economía regional y mejorar la productividad de la pequeña y mediana empresa a través de su organización en cadenas y clusters en agroindustria y servicios especializados". EL CRC es promovido por la Cámara de Comercio de Bogotá, la Alcaldía Mayor, la Gobernación de Cundinamarca, el Comité Intergremial de Bogotá y Cundinamarca y la Corporación Autónoma Regional, CAR. En breve, un "cluster" es un grupo de empresas, compañías e instituciones ubicadas muy cerca una de otra, las cuales comparten y aprovechan entre si una zona geográfica para producir bienes y servicios. Se requiere de infraestructura física y de telecomunicaciones, un permanente y calificado recurso humano, como también incentivos tributarios. Ahora bien, como lo manifiesta un reciente estudio del economista Joseph Cortright, publicado por el Brookings Institution Metropolitan Policy Program, denominado "Making sense of Clusters: Regional and Competitiveness and Economic Development" existen consideraciones fundamentales para formular e implementar políticas públicas que permitan la creación sostenible de clusters. Sin ánimo de entrar a explicar cada una, pero con el interés de alimentar la discusión sobre la materia enuncio algunas consideraciones: 1. No todas las regiones pueden ser un "Sillicon Valley". 2. Cada región tiene una vocación y unas fortalezas propias para aprovechar. 3. Se tienen que adelantar diferentes estrategias para diferentes clusters pues cada uno opera en dimensiones diferentes. 4. No puede existir un solo conjunto de políticas pues no todos los clusters son iguales. 5. El entorno es el que genera los clusters y no es un específico cluster el que crea el entorno. En teoría, aplicando lo anterior más otras herramientas se tendrían resultados positivos. Por eso no deja de llamar la atención, lo que de acuerdo un estudio del Centro de Estudios en Economía y Humanismo Luís José Lebret, de la Universidad Santo Tomás, publicado en el periódico El Tiempo hace unos pocos días, esta ocurriendo con las Pymes y por ende con lo que seria la creación de un tipo de clusters. De acuerdo al estudio, el 30 por ciento de las Pymes que se crean en Bogotá no superan el año de vida; después de 10 años muere el 70 por ciento y solo el ocho por ciento logran crecer y generar nuevos empleos. Así mismo, el 37 por ciento de las Pymes ubicadas en la capital ofrece servicios; el 34 por ciento están dedicadas al comercio; el 22 por ciento a la industria; y siete al sector agropecuario. Según el estudio solo el 14 por ciento de estas ha logrado exportar en productos de confecciones, alimentos, artes gráficas, calzado y muebles. Aun así, de acuerdo al estudio en Bogota están localizadas el 26 por ciento de las empresas del país y se genera el 22 por ciento del PIB. La tendencia a desaparecer empresas y la poca capacidad de exportación de de algunas son claras señales que algo esta funcionando mal. No es extraño que se abran y cierren empresas, esto es normal en la economía pues unas prospera y otras fracasan, la inquietud surge si estas hacen parte o no de un cluster que existe, no funciona o de uno que ni siquiera existe por no ser estimulado. Pueden ser las políticas, falta de liderazgo de las administraciones o que son poco atractivos los incentivos que ofrece el entorno distrito-región a los actores económicos. La idea es crear clusters para crear riqueza, no empresas que no se relacionan, no forman clusters y no impulsan el desarrollo económico. Un mundo globalizado, la dinámica de los negocios y la necesidad de establecer vínculos efectivos entre la demanda y oferta del recurso humano y la economía distrital - regional, exigen una agenda pública progresista que aborde efectivamente la creación de "clusters". Los gobiernos de Bogotá y Cundinamarca tienen que identificar junto con el sector privado aquellos procesos y acciones que permitan fortalecer el entorno, de lo contrario no tendremos clusters que perduren.
Fecha: 04/18/2006 - Edición: 250 No. Palabras:
GRUPO 95 - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Editorial de la revista Dinero
Responsabilidad social empresarial
El mundo solo será sostenible en la medida en que cada vez más empresas entiendan la importancia de su papel en el desarrollo y actúen en ese sentido.
POR: EDITORIAL
Alo largo de la historia, muchas empresas en Colombia y en el mundo han buscado un vínculo más estrecho y vital con las sociedades en las que operan. Sus acciones han ido más allá de la simple generación de empleo, el pago de impuestos y el cumplimiento de las obligaciones con los trabajadores. Algunas se han dedicado a la filantropía corporativa, mientras que otras han trabajado, mediante programas especiales, para elevar el bienestar de las comunidades que son cercanas a la operación de sus negocios. Hace muy poco, quizás a raíz de los compromisos adquiridos por los diferentes países para cumplir los objetivos de Desarrollo del Milenio, las empresas empezaron a entender la importancia de su participación activa en el desarrollo. Entendieron que era necesario ir aún más allá y vieron que, para lograr negocios sostenibles, era preciso vincular las actividades propias de las empresas con las necesidades de todos los grupos sociales. Es decir, vieron la necesidad de ser incluyentes. Las empresas entendieron también que para garantizar un desarrollo sostenible, es preciso invertir en el progreso social y económico, así como en la conservación del ambiente. Se estima que para el año 2050, el 85% de la población mundial, unos 9.000 millones de personas, vivirá en los países en desarrollo. Es evidente que si estas personas no se incorporan al mercado, las empresas no podrán prosperar, pues simplemente no habrá quién compre sus productos. De otra parte, los estudios recientes sobre el impacto de la ayuda oficial en el desarrollo indican que, incluso si esta aumentara, no sería suficiente para el logro de soluciones duraderas y costoefectivas. Se requiere, por tanto, la participación de las empresas que sí tienen el potencial de beneficiar a los pobres de una manera viable en el largo plazo, por medio de proyectos rentables y autosostenibles. Tal como ha dicho Kofi Annan, secretario general de las Naciones Unidas, "es la ausencia de la actividad económica ampliamente difundida, no su presencia, la que condena a gran parte de la humanidad al sufrimiento. De hecho, lo que es utópico es la noción de que la pobreza puede ser superada sin la participación activa de las empresas". Las empresas, en su nuevo enfoque para enfrentar los retos que les impone el desarrollo, están invirtiendo en nuevas ideas, diseñadas para crear oportunidades para los pobres. Entre estas iniciativas están, por ejemplo, el desarrollo de productos para necesidades específicas, el aumento de compras provenientes de proveedores locales y la participación en comunidades de bajos ingresos mediante la entrega de nuevos productos y servicios.En un mundo cada vez más transparente, las empresas que se comporten como ciudadanos corporativos globales responsables, en un marco de progreso social, no solo serán más competitivas en el largo plazo, sino que obtendrán el reconocimiento de los consumidores. Conscientes de la importancia que tiene en Colombia la Responsabilidad Social Empresarial para garantizar la sostenibilidad de las empresas en el largo plazo, Dinero dedicará su próxima edición a este tema.
Responsabilidad social empresarial
El mundo solo será sostenible en la medida en que cada vez más empresas entiendan la importancia de su papel en el desarrollo y actúen en ese sentido.
POR: EDITORIAL
Alo largo de la historia, muchas empresas en Colombia y en el mundo han buscado un vínculo más estrecho y vital con las sociedades en las que operan. Sus acciones han ido más allá de la simple generación de empleo, el pago de impuestos y el cumplimiento de las obligaciones con los trabajadores. Algunas se han dedicado a la filantropía corporativa, mientras que otras han trabajado, mediante programas especiales, para elevar el bienestar de las comunidades que son cercanas a la operación de sus negocios. Hace muy poco, quizás a raíz de los compromisos adquiridos por los diferentes países para cumplir los objetivos de Desarrollo del Milenio, las empresas empezaron a entender la importancia de su participación activa en el desarrollo. Entendieron que era necesario ir aún más allá y vieron que, para lograr negocios sostenibles, era preciso vincular las actividades propias de las empresas con las necesidades de todos los grupos sociales. Es decir, vieron la necesidad de ser incluyentes. Las empresas entendieron también que para garantizar un desarrollo sostenible, es preciso invertir en el progreso social y económico, así como en la conservación del ambiente. Se estima que para el año 2050, el 85% de la población mundial, unos 9.000 millones de personas, vivirá en los países en desarrollo. Es evidente que si estas personas no se incorporan al mercado, las empresas no podrán prosperar, pues simplemente no habrá quién compre sus productos. De otra parte, los estudios recientes sobre el impacto de la ayuda oficial en el desarrollo indican que, incluso si esta aumentara, no sería suficiente para el logro de soluciones duraderas y costoefectivas. Se requiere, por tanto, la participación de las empresas que sí tienen el potencial de beneficiar a los pobres de una manera viable en el largo plazo, por medio de proyectos rentables y autosostenibles. Tal como ha dicho Kofi Annan, secretario general de las Naciones Unidas, "es la ausencia de la actividad económica ampliamente difundida, no su presencia, la que condena a gran parte de la humanidad al sufrimiento. De hecho, lo que es utópico es la noción de que la pobreza puede ser superada sin la participación activa de las empresas". Las empresas, en su nuevo enfoque para enfrentar los retos que les impone el desarrollo, están invirtiendo en nuevas ideas, diseñadas para crear oportunidades para los pobres. Entre estas iniciativas están, por ejemplo, el desarrollo de productos para necesidades específicas, el aumento de compras provenientes de proveedores locales y la participación en comunidades de bajos ingresos mediante la entrega de nuevos productos y servicios.En un mundo cada vez más transparente, las empresas que se comporten como ciudadanos corporativos globales responsables, en un marco de progreso social, no solo serán más competitivas en el largo plazo, sino que obtendrán el reconocimiento de los consumidores. Conscientes de la importancia que tiene en Colombia la Responsabilidad Social Empresarial para garantizar la sostenibilidad de las empresas en el largo plazo, Dinero dedicará su próxima edición a este tema.
GRUPO 98 - ALINEACION HACIA LA ESTRATEGIA
Articulo de la revista Dinero
Alineación hacia la estrategia
La nueva teoría de Robert Kaplan, uno de los pioneros de la gerencia moderna, une el Balanced Scorecard con los mapas estratégicos. Dinero conversó con él.
Desde El Arte de la Guerra, de Sun Tzu, la estrategia ha estado al orden del día, primero, de los ejércitos y luego, de las compañías. No hay un presidente que dude de la importancia de contar con un plan estratégico que marque el norte de su empresa. Sin embargo, en muchas oportunidades, la estrategia termina siendo un tema de la cabeza de la organización y no de sus verdaderos ejecutores. El resultado es que por muy brillante que haya sido la planeación, sus objetivos se pierden en el limbo.Robert Kaplan, profesor de la Fundación Baker de la Escuela de Negocios de Harvard, y David Norton, presidente de Balanced Scorecard Collaborative/Pa, se han dedicado por más de 10 años a analizar las herramientas, teorías y metodologías que permitan gerenciar con mejores resultados. Kaplan y Norton estuvieron entre los primeros en dar soluciones con bases teóricas, prácticas, cuantitativas y cualitativas para que la gestión gerencial sea real, es decir, son pioneros de la gerencia moderna. Empezaron sus investigaciones haciendo indicadores, en 1992, y de ahí surgió el Balanced Scorecard (BSC), que es un cuadro de mando integral mediante el cual se analizan todos los indicadores de gestión de la organización. Hoy, el 60% de las empresas listadas en Fortune 500, utilizan el BSC. La experiencia de Kaplan y Norton con esta herramienta les permitió descubrir que las compañías con mejores resultados eran las que, además de aplicar el BSC, tenían una estrategia clara. De ahí surgió su teoría sobre los mapas estratégicos, que ayuda a los gerentes a generar interrelaciones de causa-efecto entre los indicadores estratégicos de la organización.La más reciente teoría de estos dos investigadores es la alineación, que tiende un puente de unión entre los mapas estratégicos y el BSC, al hacer operativos los procesos en la organización y lograr que todos los empleados remen en la misma dirección. Dinero conversó con Kaplan sobre Alignment, el más reciente libro que produjo con Norton, que salió al mercado en abril de 2006 y acaba de ser introducido a Colombia. ¿Qué elementos son importantes para avanzar en el desarrollo de la estrategia?Kaplan. Uno de los descubrimientos importantes que hemos hecho para describir y comunicar la estrategia ha sido el Mapa Estratégico. El Mapa Estratégico proporciona una imagen visual de la lógica estratégica. Conecta los objetivos para los procesos críticos y los activos intangibles para crear y evidenciar la proposición distintiva de valor al cliente, permitiendo un desempeño financiero superior. El Balanced Scorecard convierte los objetivos estratégicos del Mapa Estratégico de la empresa en medidas y objetivos. Pero esto no es suficiente por sí solo para lograr los descubrimientos importantes del desempeño. La organización debe lanzar un conjunto de programas de acción o iniciativas estratégicas que le posibiliten el desempeño que se persigue para todas sus medidas y objetivos. La organización debe presupuestar la provisión de los escasos recursos para cada iniciativa estratégica. Las iniciativas producen resultados. Por consiguiente, la ejecución de la estrategia se maneja por medio de la ejecución de iniciativas. ¿Cómo se debe manejar desde el punto de vista operativo?Es importante establecer una oficina de gerencia estratégica. La oficina de gerencia estratégica se convierte en jefe de personal para el CEO, que facilita el desarrollo del Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral de la unidad, asegurando que todos los demás procesos de gerencia estratégica (alineación de unidad de negocios y de apoyo, reuniones de revisión administrativa, administración de iniciativas estratégicas, sistema administrativo de desempeño de empleados, presupuesto y planeación de recursos humanos y tecnología) sean alineados uno a otro y a la estrategia. El funcionario jefe de gerencia estratégica, un nuevo cargo corporativo, se convierte en pieza clave para mantener a la empresa enfocada en la ejecución exitosa de la estrategia. ¿Cuáles son los elementos claves cuando se realiza una alineación estratégica?Como primera medida, la compañía o la unidad de negocio deben definir la estrategia para crear las sinergias del negocio y la forma en que necesitan trabajar unidas todas las partes de la organización para generar una propuesta de valor distintiva para los clientes y superiores ingresos para los accionistas. En Alignment describimos la manera en que las corporaciones pueden crear sinergias mediante las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (ver cuadro).El equipo ejecutivo de la oficina principal utiliza su mapa de estrategia corporativa y el cuadro de mando integral para articular la teoría de la empresa, la forma en que ella genera el valor agregado haciendo que las unidades de negocio operen dentro de la corporación, en lugar de tener cada unidad operando como una entidad independiente, con su propia estructura de gobierno y fuente de financiación. Por supuesto, una vez que la estrategia corporativa de la oficina principal se ha articulado, cada negocio y unidad de apoyo construye su mapa de estrategia individual y cuadro de mando integral. Los Scorecards locales deben reflejar la estrategia local para el éxito, así como las uniones entre la unidad local y otras unidades de negocio y la estrategia de la oficina principal para lograr las sinergias corporativas. ¿Puede darles un consejo a las compañías colombianas que se inician en el proceso estratégico? Kaplan. Hemos aprendido que las empresas alrededor del mundo siguen caminos similares para lograr la alineación. En el mundo de hoy, las compañías en cada región y país tienen que ser globalmente competitivas. Deben tener estrategias que definan alguna ventaja competitiva única. Luego tienen que comunicar las estrategias a toda la organización para que cada unidad de negocio, departamento e individuo entienda la estrategia y contribuya con ella. Generalmente, en las naciones en vías de desarrollo como Colombia, las compañías deben aprender a competir en el ámbito global. Colombia está viviendo un momento interesante con la reciente reelección del presidente Uribe, lo cual proporciona estabilidad política y económica. Las compañías colombianas necesitan tomar ventaja de un ambiente económico y político actual más positivo para establecer fundamentos en una competitividad global.
Alineación hacia la estrategia
La nueva teoría de Robert Kaplan, uno de los pioneros de la gerencia moderna, une el Balanced Scorecard con los mapas estratégicos. Dinero conversó con él.
Desde El Arte de la Guerra, de Sun Tzu, la estrategia ha estado al orden del día, primero, de los ejércitos y luego, de las compañías. No hay un presidente que dude de la importancia de contar con un plan estratégico que marque el norte de su empresa. Sin embargo, en muchas oportunidades, la estrategia termina siendo un tema de la cabeza de la organización y no de sus verdaderos ejecutores. El resultado es que por muy brillante que haya sido la planeación, sus objetivos se pierden en el limbo.Robert Kaplan, profesor de la Fundación Baker de la Escuela de Negocios de Harvard, y David Norton, presidente de Balanced Scorecard Collaborative/Pa, se han dedicado por más de 10 años a analizar las herramientas, teorías y metodologías que permitan gerenciar con mejores resultados. Kaplan y Norton estuvieron entre los primeros en dar soluciones con bases teóricas, prácticas, cuantitativas y cualitativas para que la gestión gerencial sea real, es decir, son pioneros de la gerencia moderna. Empezaron sus investigaciones haciendo indicadores, en 1992, y de ahí surgió el Balanced Scorecard (BSC), que es un cuadro de mando integral mediante el cual se analizan todos los indicadores de gestión de la organización. Hoy, el 60% de las empresas listadas en Fortune 500, utilizan el BSC. La experiencia de Kaplan y Norton con esta herramienta les permitió descubrir que las compañías con mejores resultados eran las que, además de aplicar el BSC, tenían una estrategia clara. De ahí surgió su teoría sobre los mapas estratégicos, que ayuda a los gerentes a generar interrelaciones de causa-efecto entre los indicadores estratégicos de la organización.La más reciente teoría de estos dos investigadores es la alineación, que tiende un puente de unión entre los mapas estratégicos y el BSC, al hacer operativos los procesos en la organización y lograr que todos los empleados remen en la misma dirección. Dinero conversó con Kaplan sobre Alignment, el más reciente libro que produjo con Norton, que salió al mercado en abril de 2006 y acaba de ser introducido a Colombia. ¿Qué elementos son importantes para avanzar en el desarrollo de la estrategia?Kaplan. Uno de los descubrimientos importantes que hemos hecho para describir y comunicar la estrategia ha sido el Mapa Estratégico. El Mapa Estratégico proporciona una imagen visual de la lógica estratégica. Conecta los objetivos para los procesos críticos y los activos intangibles para crear y evidenciar la proposición distintiva de valor al cliente, permitiendo un desempeño financiero superior. El Balanced Scorecard convierte los objetivos estratégicos del Mapa Estratégico de la empresa en medidas y objetivos. Pero esto no es suficiente por sí solo para lograr los descubrimientos importantes del desempeño. La organización debe lanzar un conjunto de programas de acción o iniciativas estratégicas que le posibiliten el desempeño que se persigue para todas sus medidas y objetivos. La organización debe presupuestar la provisión de los escasos recursos para cada iniciativa estratégica. Las iniciativas producen resultados. Por consiguiente, la ejecución de la estrategia se maneja por medio de la ejecución de iniciativas. ¿Cómo se debe manejar desde el punto de vista operativo?Es importante establecer una oficina de gerencia estratégica. La oficina de gerencia estratégica se convierte en jefe de personal para el CEO, que facilita el desarrollo del Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral de la unidad, asegurando que todos los demás procesos de gerencia estratégica (alineación de unidad de negocios y de apoyo, reuniones de revisión administrativa, administración de iniciativas estratégicas, sistema administrativo de desempeño de empleados, presupuesto y planeación de recursos humanos y tecnología) sean alineados uno a otro y a la estrategia. El funcionario jefe de gerencia estratégica, un nuevo cargo corporativo, se convierte en pieza clave para mantener a la empresa enfocada en la ejecución exitosa de la estrategia. ¿Cuáles son los elementos claves cuando se realiza una alineación estratégica?Como primera medida, la compañía o la unidad de negocio deben definir la estrategia para crear las sinergias del negocio y la forma en que necesitan trabajar unidas todas las partes de la organización para generar una propuesta de valor distintiva para los clientes y superiores ingresos para los accionistas. En Alignment describimos la manera en que las corporaciones pueden crear sinergias mediante las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (ver cuadro).El equipo ejecutivo de la oficina principal utiliza su mapa de estrategia corporativa y el cuadro de mando integral para articular la teoría de la empresa, la forma en que ella genera el valor agregado haciendo que las unidades de negocio operen dentro de la corporación, en lugar de tener cada unidad operando como una entidad independiente, con su propia estructura de gobierno y fuente de financiación. Por supuesto, una vez que la estrategia corporativa de la oficina principal se ha articulado, cada negocio y unidad de apoyo construye su mapa de estrategia individual y cuadro de mando integral. Los Scorecards locales deben reflejar la estrategia local para el éxito, así como las uniones entre la unidad local y otras unidades de negocio y la estrategia de la oficina principal para lograr las sinergias corporativas. ¿Puede darles un consejo a las compañías colombianas que se inician en el proceso estratégico? Kaplan. Hemos aprendido que las empresas alrededor del mundo siguen caminos similares para lograr la alineación. En el mundo de hoy, las compañías en cada región y país tienen que ser globalmente competitivas. Deben tener estrategias que definan alguna ventaja competitiva única. Luego tienen que comunicar las estrategias a toda la organización para que cada unidad de negocio, departamento e individuo entienda la estrategia y contribuya con ella. Generalmente, en las naciones en vías de desarrollo como Colombia, las compañías deben aprender a competir en el ámbito global. Colombia está viviendo un momento interesante con la reciente reelección del presidente Uribe, lo cual proporciona estabilidad política y económica. Las compañías colombianas necesitan tomar ventaja de un ambiente económico y político actual más positivo para establecer fundamentos en una competitividad global.
GRUPO 96 Y 92 - PLANEACION ESTRATEGICA
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
PASO 1
IDENTIFICAR LA MISION DE LA EMPRESACUAL ES NUESTRA RAZON DE SER???IDENTIFICAR EL AMBITO DE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS ATRAVES DE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:..............- EN QUE NEGOCIO ESTAMOS- QUIENES SON NUESTROS CLIENTES- QUE NECESIDADES SATISFACEMOS CON NUESTRO PRODUCTO O SEERVICIO- QUE TIENE VALOR PARA EL CLIENTE- CUAL ES LA COBERTURA DE NUESTRO NEGOCIO- POR QUE PAGAN NUESTROS CLIENTES
PASO 2:
ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNOEL ENTORNO DEFINE LAS OPCIONES DE LA GERENCIAUNA ESTRATEGIA DE ÉXITO ES AQUELLA QUE SE AJUSTE AL ENTORNOEL ANALISIS DEL ENTORNO ESTARA COMPLETO CUANDO LA GERENCIA TENGA UN CONTROL EXACTO DE LO QUE OCURRA A SU ALREEDOR
PASO 3:
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZASLAS OPORTUNIDADES SON FACTORES EXTERNOS DEL ENTORNO POSITIVOLAS AMENAZAS DON FACTORES EXTERNOS DEL ENTORNO NEGATIVOLO QUE UNA ORGANIZACIÓN CONSIDERE COMO OPORTUNIDAD O AMENAZA DEPENDE DE LOS RECURSOS QUE CONTROLA
PASO 4
ANALISIS DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN¡HABILIDADES Y CAPACIDADES?¿HABILIDADES PARA LA INNOVACION?¿FLUJO DE CAJA?¿CALIDAD DE SUS PRODUCTOS?CADA ORGANIZACIÓN ESTA RESTRINGIDA POR LOS RECURSOS Y HABILIDADES DE QUE DISPONE
PASO 5:
IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADESEVALUACION CLARA DE LOS RECURSOS DE LA INSTITUCIONCAPITAL, EXPERIENCIA, FUERZA DE TRABAJO, EXPERIENCIA GERENCIAL.SEÑALAR LAS CAPACIDADES DE LA OrganizaciónMERCADOTECNIA, PRODUCCION, INVESTIGACION Y DESARROLLO, DESARROLLO FINANCIERO, SISTEMAS DE INFORMACION, RECURSOS HUMANOS.CUALQUIER ACTIVIDAD QUE SE HAGA BIEN O CUALQUIER RECURSO DE QUE SE DISPONGA SE CONSIDERA UNA FORTALEZATODA ACTIVIDAD QUE NO SE REALIZA O RECURSOS QUE NECESITA PERO QUE NO POSEE SE CONSIDERAN DEBILIDADESLA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y COMPRENDER LAS FORATLEZAS Y DEBILIDADES ES VITAL PARA LA GERENCIACUANDO EXISTEN CAPACIDADES ORGANIZACIONALES O RECURSOS O RECURSOS EXCEPCIONALES O UNICOS, SE LE LLAMA COMPETENCIA DISTINTIVA.
PASO 6:
FORMULACION DE ESTRATEGIASES NECESARIO PLANTEAR ESTRATEGIAS EN EL NIVEL CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONALSE REQUEREN ESTRATEGIAS, QUE DEN COMPETITIVIDADLA GERENCIA SELECCIONA OPCIONES ESTRATEGICAS Y DECIDE SOBRE AQUELLAS QUE SEAN COMPATIBLES A CADA NIVEL.
PASO 7:
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIASNO SOLO SE TRATA DE DEFINIR LAS ESTRATEGIAS SINO DE IMPLEMENTARLASLAS ESTRATEGIAS DETERMINAN LAS ESTRUCTURAS
PASO 8:
EVALUACION DE RESULTADOSEFECTIVIDADAJUSTESEL CONTROL ES LA COMPROBACION DE QUE LA PLANEACION HA SIDO EFECTIVA
NIVELES DE ESTRATEGIAESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO
¿EN QUE ACTIVIDADES DEBEMOS PARTICIPAR?REPRESENTA LOS PAPELES QUE DESEMPEÑARÁ CADA NIVEL DE LA ORGANIZACIONESTRATEGIA A NIVEL DE SEGMENTOS DE ORGANIZACION¿CÓMO PODEMOS COMPETIR EN CADA UNO DE NUESTROS SERVIOCIOS?SE DA CUANDO LA ORGANIZACION TIENE DIFERENTES SERVICIOS O ACTIVIDAD
ESESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
¿CÓMO PODEMOS APOYAR LA ESTRATEGIA A NIVEL DE LOS SERVICIOS?SE REFIERE A LAS FUNCIONES DE APOYO A LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVASNIVEL CORPORATIVOCORPORACION DE SERVICIOS MULTIPLESUEN Nº 3UEN Nº 2UEN Nº 1NIVEL DE SERVICIOS (UEN: UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS)FINANZASTALENTOHUMANOPROMOCIONOPERATIVAINVESTIGACION Y DESARRO-LLONIVEL FUNCIONAL
PASO 1
IDENTIFICAR LA MISION DE LA EMPRESACUAL ES NUESTRA RAZON DE SER???IDENTIFICAR EL AMBITO DE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS ATRAVES DE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:..............- EN QUE NEGOCIO ESTAMOS- QUIENES SON NUESTROS CLIENTES- QUE NECESIDADES SATISFACEMOS CON NUESTRO PRODUCTO O SEERVICIO- QUE TIENE VALOR PARA EL CLIENTE- CUAL ES LA COBERTURA DE NUESTRO NEGOCIO- POR QUE PAGAN NUESTROS CLIENTES
PASO 2:
ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNOEL ENTORNO DEFINE LAS OPCIONES DE LA GERENCIAUNA ESTRATEGIA DE ÉXITO ES AQUELLA QUE SE AJUSTE AL ENTORNOEL ANALISIS DEL ENTORNO ESTARA COMPLETO CUANDO LA GERENCIA TENGA UN CONTROL EXACTO DE LO QUE OCURRA A SU ALREEDOR
PASO 3:
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZASLAS OPORTUNIDADES SON FACTORES EXTERNOS DEL ENTORNO POSITIVOLAS AMENAZAS DON FACTORES EXTERNOS DEL ENTORNO NEGATIVOLO QUE UNA ORGANIZACIÓN CONSIDERE COMO OPORTUNIDAD O AMENAZA DEPENDE DE LOS RECURSOS QUE CONTROLA
PASO 4
ANALISIS DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN¡HABILIDADES Y CAPACIDADES?¿HABILIDADES PARA LA INNOVACION?¿FLUJO DE CAJA?¿CALIDAD DE SUS PRODUCTOS?CADA ORGANIZACIÓN ESTA RESTRINGIDA POR LOS RECURSOS Y HABILIDADES DE QUE DISPONE
PASO 5:
IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADESEVALUACION CLARA DE LOS RECURSOS DE LA INSTITUCIONCAPITAL, EXPERIENCIA, FUERZA DE TRABAJO, EXPERIENCIA GERENCIAL.SEÑALAR LAS CAPACIDADES DE LA OrganizaciónMERCADOTECNIA, PRODUCCION, INVESTIGACION Y DESARROLLO, DESARROLLO FINANCIERO, SISTEMAS DE INFORMACION, RECURSOS HUMANOS.CUALQUIER ACTIVIDAD QUE SE HAGA BIEN O CUALQUIER RECURSO DE QUE SE DISPONGA SE CONSIDERA UNA FORTALEZATODA ACTIVIDAD QUE NO SE REALIZA O RECURSOS QUE NECESITA PERO QUE NO POSEE SE CONSIDERAN DEBILIDADESLA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y COMPRENDER LAS FORATLEZAS Y DEBILIDADES ES VITAL PARA LA GERENCIACUANDO EXISTEN CAPACIDADES ORGANIZACIONALES O RECURSOS O RECURSOS EXCEPCIONALES O UNICOS, SE LE LLAMA COMPETENCIA DISTINTIVA.
PASO 6:
FORMULACION DE ESTRATEGIASES NECESARIO PLANTEAR ESTRATEGIAS EN EL NIVEL CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONALSE REQUEREN ESTRATEGIAS, QUE DEN COMPETITIVIDADLA GERENCIA SELECCIONA OPCIONES ESTRATEGICAS Y DECIDE SOBRE AQUELLAS QUE SEAN COMPATIBLES A CADA NIVEL.
PASO 7:
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIASNO SOLO SE TRATA DE DEFINIR LAS ESTRATEGIAS SINO DE IMPLEMENTARLASLAS ESTRATEGIAS DETERMINAN LAS ESTRUCTURAS
PASO 8:
EVALUACION DE RESULTADOSEFECTIVIDADAJUSTESEL CONTROL ES LA COMPROBACION DE QUE LA PLANEACION HA SIDO EFECTIVA
NIVELES DE ESTRATEGIAESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO
¿EN QUE ACTIVIDADES DEBEMOS PARTICIPAR?REPRESENTA LOS PAPELES QUE DESEMPEÑARÁ CADA NIVEL DE LA ORGANIZACIONESTRATEGIA A NIVEL DE SEGMENTOS DE ORGANIZACION¿CÓMO PODEMOS COMPETIR EN CADA UNO DE NUESTROS SERVIOCIOS?SE DA CUANDO LA ORGANIZACION TIENE DIFERENTES SERVICIOS O ACTIVIDAD
ESESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
¿CÓMO PODEMOS APOYAR LA ESTRATEGIA A NIVEL DE LOS SERVICIOS?SE REFIERE A LAS FUNCIONES DE APOYO A LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVASNIVEL CORPORATIVOCORPORACION DE SERVICIOS MULTIPLESUEN Nº 3UEN Nº 2UEN Nº 1NIVEL DE SERVICIOS (UEN: UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS)FINANZASTALENTOHUMANOPROMOCIONOPERATIVAINVESTIGACION Y DESARRO-LLONIVEL FUNCIONAL
lunes, septiembre 11, 2006
GRUPO 94, 93, 95 - EL MARKETING RELACIONAL
el El marketing relacional y el C.R.M.
Introducción-
El C.R.M y las herramientas para la gestión de las relaciones con los clientes
Marketing uno a uno
Marketing relacional
Marketing de base de datos
Marketing directo
C.R.M. Customer Relationship Management
Bibliografía
INTRODUCCION
Con el avance de la tecnología cada día, la ciencia de la información pone a disposición de las empresas herramientas más poderosas para llevar a cabo sus operaciones. En este trabajo vamos a tocar materia cercana a ciertas metodologías nacientes en el campo de mercadeo que facilitan el operar de las organizaciones.
El CRM me interesó por sus siglas desconocidas y la popularidad de ellas en el mundo empresarial, hay bastante literatura que se refiere al CRM, que trata el tema como algo innovador; la verdad, creo que es el tema mas antiguo en el ámbito del mercadeo: “la relación personal entre una empresa y sus clientes”. Si bien es cierto que con el advenimiento de las economías de escala y el desarrollo de la Revolución Industrial en los ultimo 3 siglos de nuestra historia, los mercados se han hecho cada vez más grandes, las relaciones entre las grandes empresas y sus clientes se han ido enfriando y distanciando en el tiempo, convirtiendo a las corporaciones en “Gigantes Monstruos Fríos sin Corazón” que solo piensan en obtener utilidades a como dé lugar.
Cuando decidí hacer un trabajo sobre el CRM (concepto desconocido para mi) me di cuenta que este concepto no funciona solo, sino que forma parte de la teoría del marketing relacional, así que reuní información de todo el proceso y lo coloqué en el trabajo a fin de que el lector entienda en qué parte del proceso entra el concepto de CRM.
La industrialización de los procesos y la sistematización de las tareas han convertido a las grandes compañías en gigantes con procesos eficientes y bajos costos de operación, pero se han alejado en las relaciones personales con sus clientes; es la razón porqué todavía existen los viejos pequeños negocios que conocían por su proximidad al cliente no solo a nivel comercial sino a nivel personal. “El pequeño Abastos de la esquina”, “La panadería de enfrente”, “La Charcutería del señor Juan”, “La frutería de miguel”, etc, han sido los típicos negocios pequeños que siempre han existido y siempre han conservado su pequeña clientela, ¿Cómo lo han hecho?, ¿Cómo han sobrevivido de ser devorados por monstruos como el Central Madeirense o los Hipermercados, que tienen mejores precios y productos?, la respuesta es sencilla: Han sabido construir relaciones personales estrechas con sus clientes. Estos pequeños empresarios conocen los nombres de sus clientes, conocen sus costumbres, sus problemas, sus aspiraciones, sus ideales. A través de los años han construidos fuertes relaciones con sus clientes y esto los ha dejado sobrevivir en el mundo.
El crecimiento de las grandes corporaciones y el desarrollo de la economía ha hecho crecer a las grandes empresas, pero en la actualidad tienen un problema en común: con la globalización y la apertura de los mercados, la competencia entre estos gigantes se ha vuelto verdaderamente feroz. Tanto es así que de las grandes multinacionales de los años 80 Hoy no queda casi nada; casi todas ha sufrido cambios drásticos, fusiones, quiebras, adquisiciones por parte de otros, reducciones de personal, redimensionamientos, alianzas, etc, todas para poder sobrevivir en el mundo económico. Cada día, el ambiente es más inestable y la única seguridad que una empresa perdure en el tiempo es que sus clientes sean fieles a sus productos.
Las investigaciones en mercadeo han llegado a la conclusión que la mejor forma de mantener a sus clientes fidelizados es conocerlos como los conoce el vendedor de la esquina o el panadero, teniendo información de ellos y preguntarles: ¿Qué desean de nosotros como empresas?. A partir del advenimiento del mundo de la informática con su velocidad de procesamiento de datos, han proliferado los sistemas informáticos que se dedican a recopilar información de los clientes en grandes bases de datos, la pregunta es, ¿Qué hacer con todos esos datos? Todo el mundo saben que son importantes pero ¿cómo utilizarlos?
La solución surge de un concepto teórico que se llama el marketing relacional que se refieren al marketing enfocado a las relaciones con los clientes. Esta teoría junto a las herramientas informáticas son la base del surgimiento de nuevas técnicas de marketing en donde la más popular es el CRM, que es la aplicación conjunta de las teorías del marketing relacional junto con las herramientas de informática que faciliten su aplicación.
El C.R.M y las herramientas para la gestión de las relaciones con los clientes
Toda la estructuración que ha tenido la empresa al enfocarse totalmente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores o usuarios, al clientelizar la organización, perderían su impacto si el estratega no configura de manera simultánea proyectos que le permitan llevar a cabo una óptima gestión de las relaciones con los clientes, procurando la fidelización de los mismos.
Adicionalmente, la gerencia debe haber tomado conciencia de la necesidad e importancia de mantener una relación estable y duradera con los clientes, la cual se potencializa con la personalización e individualización de las relaciones, que entrarán a programarse gracias a la accesibilidad a nuevas tecnologías y en el marco de nuevos conceptos mercadológicos.
Desde el punto de vista de los referentes conceptuales, el marketing uno a uno es el pilar fundamental sobre el cual se construyen una serie de conceptos derivados, como:
§ Marketing relacional
§ Marketing de base de datos
§ Marketing directo integrado
§ C.R.M. (Customer relationship management)
§ E-commerce.
Marketing Uno A Uno
Se origina y se entiende a partir de la relación existente entre la empresa y sus clientes, con fundamento en el conocimiento de los hábitos de consumo, hábitos de compra y hábitos de comunicación de los consumidores o usuarios, a quienes se quiere fidelizar, logrando desde acciones de recompra y retorno, hasta convertirlos en fuente de información permanente sobre todos los eventos que inciden en la relación comercial y en la gestión misma de la empresa.
Con esta finalidad se acude a todos los mecanismos de comunicación posibles para establecer relaciones interactivas que examinan las sugerencias y recomendaciones de los clientes, siempre procurando alcanzar estándares de calidad acordes con las expectativas del mercado, bajo criterios de mejoramiento continuo.
El objetivo central de las estrategias de marketing uno a uno siempre estará ligado a establecer relaciones duraderas y de largo plazo con los clientes, generando incentivos que van más allá de las acciones estrictamente promocionales, a partir de la generación de estímulos ubicados en la órbita de lo personal y de lo familiar para crear vínculos afectivos con la organización.
Estas medidas deben ser dinámicas y sujetas a permanente revisión y actualización, en razón a que si no se renuevan tienden a perder su atractivo en el tiempo y pueden llegar a conducir a que el cliente considere alternativas presentadas por la competencia. En ese sentido, se debe evitar que los clientes descubran otras opciones presentes en el mercado, ya que tratar de reconquistar su interés puede significar un importante esfuerzo adicional para la organización.
El marketing uno a uno implica un abundante conocimiento de las características y comportamientos de los consumidores o usuarios, a partir de las investigaciones cuantitativas y cualitativas, a la vez que exige una clara diferenciación y priorización de los clientes, lograda en los procesos de micro segmentación.
Marketing Relacional
El marketing relacional inicia la operativización del uno a uno y como su nombre lo sugiere, busca crear, fortalecer y conservar las relaciones de corto, mediano y largo plazo de la empresa con sus compradores, con el fin de potencializarlos en el logro de un mayor número y calidad posible de transacciones, acudiendo a herramientas de marketing, comunicaciones y relaciones públicas.
Con la estrategia se definen programas que, en primera instancia, reconocen y bonifican los mejores clientes con los mejores desempeños, es decir, aquellos cuyos volúmenes de compra, frecuencia de compra, monto de la inversión, moralidad comercial y antigüedad en la relación, se tornan más valiosos para la organización y quienes normalmente generan los mayores volúmenes de ingreso con que cuenta la empresa.
En todo caso, priorizar medidas hacia los “clientes VIP”, no significa excluir aquellos que no reúnan esas características. Por el contrario, se busca un diseño que los estimule para que mejoren sus relaciones y comunicaciones con la organización e incrementen su facturación, a partir de la creación de una relación más próxima y desde la generación de valores agregados.
En esta dinámica participan además los clientes internos de todo nivel y pueden involucrarse los proveedores, al lado de empresas que se constituyan como aliadas estratégicas.
Plan De Marketing Relacional
Con el marketing relacional, al igual que sucede con todo programa que requiere ser planificado, se deben seguir una serie de etapas que contribuirán a su éxito:
Paso 1: Valoración diagnóstica
Paso 2: Consolidación de la base de datos
Paso 3: Micro segmentación de la base de datos
Paso 4: Investigación de mercados
Paso 5: Determinación de los objetivos del plan
Paso 6: Precisión del formato del plan
Paso 7: Difusión interna y calificación del cliente interno
Paso 8: Difusión externa
Paso 9: Implementación y puesta en marcha del plan
Paso 10: Medición de resultados y ajuste del plan
Marketing De Base De Datos
Reconociendo que es un tema que se ha venido mencionando recurrentemente, igualmente es válido entender que ninguna estrategia de mercadeo, ventas o servicio al cliente funcionaría adecuadamente sin contar con una base de datos actualizada.
Al abordar de manera particular su análisis se quieren resaltar las bondades de su estructuración, recordando que la identificación de lo diferentes tipos de clientes es fundamental al momento de programar y llevar a cabo labores de inteligencia comercial, así como la adopción de las estrategias de conquista y la evaluación de los impactos alcanzados.
El marketing de base de datos corresponde a la gestión de un sistema que integra información relevante sobre todo tipo de clientes, utilizando análisis estadísticos e interpretaciones de orden subjetivo, para analizar y proyectar estrategias de marketing que estimulen las acciones de compra y los procesos de fidelización que tanto preocupan a las organizaciones.
Al hacer seguimiento de las relaciones que se establecen con cada uno de los clientes y confrontar contra los comportamientos históricos, tanto individuales como colectivos, se pueden adoptar medidas oportunas para disminuir las tasas de deserción, que de una u otra manera, no serian controlables si se careciera de una información oportuna sobre el estado actual de los clientes.
Con esto ya se ha generado la primera clasificación de las bases de datos al distinguir los clientes que conservan su vigencia en las relaciones con la empresa, de aquellos que no han dado continuidad al acuerdo comercial o que han disminuido dramáticamente sus volúmenes y frecuencias de compra.
Por supuesto esta tarea se facilitará con la incorporación de la tecnología que está al alcance de los empresarios y que manejará información permanente sobre las acciones concretas de compra que adelante cada cliente, así como también generará sábanas de información y cuadros consolidados sobre los comportamientos representativos de corte individual, grupo a grupo y general, en aquellos lapsos de tiempo que sean de interés del estratega.
Cuando las organizaciones asumen este tipo de marketing lo más seguro es que ya cuentan con la capacidad para diseñar y proveer bienes y/o servicios personalizados, desarrollar programas de micro marketing al igual que habrán anticipado la disponibilidad de una red de comunicación interactiva e incluso habrán estructurado programas de marketing relacional.
Marketing Directo
El marketing directo recoge la esencia de la interactividad entre la empresa y los clientes, dado que se instrumenta en el telemercadeo, el correo directo y el uso del Internet, comunicando mensajes de difusión y persuasión que deberán derivar en una respuesta medible y verificable por parte de los clientes objetivo.
El mercadeo directo ha ganado un espacio significativo como componente estratégico en marketing, gracias a la evolución de la tecnología en telecomunicaciones y la informática, al igual que se ha visto favorecida por la permanente accesibilidad a software y hardware que ahora se diseñan exclusivamente para este tipo de instrumentos.
Este proceso se iniciará con la integración entre actividades de telemercadeo y envíos por correo directo, para lograr algún impacto, creando la base para incorporar más adelante el uso del Internet.
En telemercadeo, se puede acudir en primera instancia al de naturaleza receptiva o inbound, generado por los clientes y, en segunda medida, al outbound, que parte de la iniciativa de la empresa y debe ser muy dinámico y creativo.
En cada caso se buscará facilitar la comunicación entre la empresa y sus clientes, los clientes con la empresa, la empresa con otras empresas, la empresa con sus proveedores e incluso, los clientes de la empresa entre si.
Sin embargo, si se quiere lograr un buen impacto se deberá reforzar la estrategia de comunicación acudiendo al correo directo, bien sea de tipo convencional, por vía fax o por e-mail, respetando una serie de requisitos mínimos en el diseño, como:
o Diseño creativo
o Utilización permanente de papel membreteado
o Documento firmado por niveles gerenciales
o Presentación de un funcionario a contactar
o Carta nominal para cada cliente
o Comunicación de un solo mensaje por envío
o Envío de copias a cada directivo de una organización
o Legibilidad de los textos
o Conservación de los comprobantes de entrega
o Análisis de las causales de devolución de la correspondencia, Etc
Siendo usual el tipo de comunicaciones que busca crear expectativas sobre algún evento o actividad de la empresa y estimular una respuesta por parte de los clientes.
Como se señalaba anteriormente, todo este conjunto de medidas serán reforzadas acudiendo al uso del Internet, aprovechando su dinámica interactiva, su actividad en tiempo real las veinticuatro horas del día y su carácter personalizado.
Para poder potencializar esta herramienta se hace necesario diseñar un sitio (Website), que sirva de contacto y punto de referencia para toda la información que se quiere y se puede compartir con los clientes, bien sea a partir de un acceso libre y espontáneo o creando un extranet con acceso restringido.
En este tipo de sitios diseñados por las empresas, debe darse cabida no solo a la información corporativa y comercial que interesa a la organización, sino que también deben incorporarse temáticas y enlaces que puedan ser llamativos para los clientes, en su condición de personas, miembros de una familia o integrantes de una sociedad, de tal manera que se estimule un acceso continuo a la página institucional.
Internet también brinda otras herramientas para la comunicación interactiva con los clientes, como son el Chat, audio Chat y video Chat con la posibilidad de crear grupos y comunidades que interactúen sobre temas sugeridos por la empresa o por los clientes.
En todo este escenario debe ser claro para el estratega que se acude al Internet como un instrumento articulado a un grupo de estrategias previamente diseñadas, en contra posición a una tendencia de otra naturaleza, que conduce a la creación de empresas virtuales y portales en Internet.
C.R.M. Customer Relationship Management
¿Qué es C.R.M?
En este aluvión de nuevas siglas relacionadas con la tecnología y los negocios: ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, B2B, PDA, etc., desde hace algún tiempo ha aparecido otra. CRM. La pregunta lógica: "¿es otra "moda" o realmente es un concepto interesante?".
CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes".
Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de noviembre del año 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestión de clientes (CRM).
En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional:
Enfoque al cliente: "el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.
Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.
Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.
Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.
El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.
Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.
Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.
Realmente, el marketing relacional es algo que se ha venido haciendo durante siglos. Si no, piense en el tendero de la esquina. Cuando va a comprar siempre le reconoce, le saluda por su nombre y le aconseja (le hace ofertas personalizadas) en función de sus últimas consultas y compras.
El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando en lugar de tener 50 clientes como tiene el tendero, se tienen 1.000, 5.000, 50.000 o 500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la tecnología. Hasta que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable conocer y personalizar mensajes a 50.000 clientes.
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:
§ Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas
§ Maximizar la información del cliente
§ Identificar nuevas oportunidades de negocio
§ Mejora del servicio al cliente
§ Procesos optimizados y personalizados
§ Mejora de ofertas y reducción de costes
§ Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa
§ Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes
§ Aumentar la cuota de gasto de los clientes
En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de CRM. A continuación, se desarrolla la contribución de Internet al marketing relacional:
§ Importante disminución de los costes de interacción
§ Bidireccionalidad de la comunicación
§ Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.
§ Inteligencia de clientes
§ Públicos muy segmentados.
§ Personalización y marketing 1 a 1
§ Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar
§ Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días
§ Mejora de los procesos comerciales
Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: Estrategia, Personas, Procesos Y Tecnología. Estos conceptos se desarrollan a continuación:
Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y no que se implante a la fuerza sin que sea demasiado coherente con ella.
Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave.
Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.
Tecnología: También es importante destacar que hay soluciones CRM al alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos.
Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definición, es el momento de abordar las soluciones tecnológicas. Además, se debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los resultados de la misma.
El Customer Relationship Management o administración de relación con los clientes, es una denominación tomada de la industria informática, acerca de una concepción que se fundamenta en los mismos principios que ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como base para su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estructuradas en función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías y programas relacionados con el uso de tecnología computacional y el Internet, diseñando soluciones de C.R.M., que reconocen la interacción entre los clientes internos y los clientes externos para la generación de una percepción positiva de la organización.
El C.R.M. se basa en aplicaciones que sistematizan los procesos asociados a la gestión de la información de los clientes, apoyándose en herramientas informáticas de planeación, sistemas de ayuda en la toma de decisión, administración de la fuerza de ventas y gestión de base de datos, entre otras.
Como todos los eventos asociados a la conservación y fidelización de los clientes, el C.R.M. tiene una visión de largo plazo, fundamentada en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al cliente, que conducen a la creación de una cultura de servicio en toda la organización, llegando a adoptar esquemas de reingeniería de procesos que sean necesarios para tal fin.
Quizás el elemento central que diferencia al C.R.M. de otras concepciones, está relacionado con su notorio soporte en soluciones de origen tecnológico y de informática que involucran toda la organización, automatizando todos aquellos procesos susceptibles de ser programados y regularizados con este criterio, por supuesto siguiendo las directrices marcadas por la política empresarial y procurando el cumplimiento de los objetivos económicos de naturaleza corporativa.
Dado que el C.R.M. supone sistematizar una amplia gama de procesos, habrá que tener suficiente claridad sobre cuáles serán seleccionados, haciendo una evaluación que permita verificar si éstos ya han sido validados y se encuentran debidamente documentados, en coherencia con los lineamientos institucionales y el objetivo de mejorar las diferentes etapas de trabajo del equipo comercial, priorizando el impacto que se logre en el mercado por encima del impacto tecnológico que pueda implicar.
De otra parte, habrá que hacer uso de una “tecnología inteligente”, conformada por programas modularizados que pueden ser fácilmente integrados a las bases de datos existentes, buscando la compatibilidad con los sistemas en red en los casos a que haya lugar.
Otro criterio que es importante considerar está asociado con la participación de los clientes externos, en la medida que su nivel de involucramiento dará mayor certidumbre al momento de estructurar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades y expectativas.
En este desarrollo, cobra especial importancia la intervención activa de los clientes internos, que adquieren ahora la connotación de usuarios del sistema, al momento de validar los procedimientos que los involucran, brindándoles un entrenamiento y capacitación adecuados para facilitar la operativización de los procesos automatizados, dado que estos esquemas pueden significar cambios en los hábitos de trabajo.
Por supuesto las actividades formativas se deben acompañar de acciones que estimulen y motiven al equipo de trabajo en la adopción del sistema C.R.M., con base en labores de mercadeo interno y la utilización permanente de medios de comunicación interactivos para con todos los funcionarios de la organización.
E-Commerce
El comercio electrónico o e-commerce consiste fundamentalmente en el desarrollo de acciones de mercadeo, ventas, servicio al cliente, gestión de cartera, gestión logística y en general, todo evento de tipo comercial e intercambio de información llevado a cabo por medio de Internet.
Esta herramienta se origina en las nuevas tecnologías de la información, a partir del establecimiento de vínculos interactivos entre las empresas, los consumidores y todos los agentes que intervienen en la dinámica mercadológica, obligando a que las organizaciones cambien su concepción y ganen una visión globalizante, en la cual las barreras geográficas y el manejo del tiempo se constituyen en factores que favorecen toda acción comercial.
El e-commerce se utiliza igualmente en procesos de reestructuración organizacional, al automatizar las relaciones entre los diferentes departamentos o divisiones de la empresa y es aplicable en las estrategias de mercadeo directo, marketing relacional y marketing de base de datos.
Dada la naturaleza de la temática que se puede manejar en Internet, se ha creado la transferencia electrónica de datos (E.D.I.), con la cual se consigue adelantar transacciones complejas asociadas a temas legales, contables, financieros, etc., así como el manejo de información altamente confidencial y el registro de las actividades electrónicas de los datos y documentos transferidos de computador a computador, de manera muy segura.
El comercio electrónico, cuya evolución es permanente, ha posibilitado la gestión de las relaciones con los clientes, entre otras razones, por las siguientes:
o Facilita la comunicación permanente e interactiva, todos los días del año, dentro de una cobertura geográfica de orden mundial
o Permite establecer acuerdos comerciales de una forma sencilla
o Viabiliza la conformación y permanente actualización de bases de datos para todo tipo de clientes
o Agiliza la capacidad de respuesta de la empresa frente a requerimientos de productos, bienes o servicios, por parte de consumidores o usuarios interesados en los mismos
o Brinda nuevos mecanismos de comunicación e interacción en el marco de estrategias de servicio al cliente y las campañas de fidelización estructuradas por la organización
o Permite personalizar e individualizar todas las relaciones empresa - clienteReduce los costos de la gestión comercial y de los procesos de venta, potencializando el desempeño de los equipos de trabajo de la empresa
El Website
Una vez comprendida suficientemente la magnitud e importancia del e-commerce como un instrumento que no solo facilita las transacciones comerciales sino que también ayuda a mejorar las relaciones con los clientes, se inicia el montaje de los elementos requeridos para potencializar la estrategia.
El primer paso a seguir lo constituye la creación de un sitio en la red o website, que se estructura como una herramienta complementaria para toda la acción mercadológica, lo cual difiere de los conceptos de empresa virtual o portal, dado que el website diseñado se fundamenta en la organización ya establecida e incluso surge como parte culminante de la orientación de la empresa en función del cliente.
Hoy por hoy se ha avanzado en la conformación de herramientas muy creativas y dinámicas que hacen llamativas las páginas, con la integración de formatos que enlazan textos, sonidos e imágenes, bajo un criterio multimedia, atrayendo la atención de las personas que acceden a las mismas desde motores de búsqueda disponibles en la red y dados a conocer por la empresa misma.
Este sitio debe ser coherente con la imagen corporativa que se tiene o que se quiere proyectar, presentándoles tanto a los clientes internos como a los clientes externos respuestas a las consultas que adelanten, a partir de esquemas de intranet y extranet respectivamente.
Por supuesto los accesos a la página Web estarán condicionados y serán restringidos con el uso de password o claves de acceso, en la medida de lo necesario, para evitar que se filtre información que tenga carácter de confidencialidad.
De otra parte, el dimensionamiento de los datos colocados en la página estará condicionado a la presentación mínima requerida por los clientes y organizaciones que acceden a la misma, por lo cual el website deberá ser potencializado a partir de la inclusión de enlaces o links que amplíen y complementen los temas, conduciendo hacia otros sitios de interés, de manera rápida y “amigable”, es decir, de fácil ejecución.
De hecho, una de las estrategias que se está aplicando para atraer la atención de los clientes, consiste en facilitar la ubicación de contenidos de interés para éstos, trascendiendo la información institucional y mercadológica presentada por la empresa y ubicados en temáticas que atañen al bienestar físico y mental de las personas, sus familias y comunidades en general.
Herramientas Del Sistema
Simultáneamente, el estratega pondrá a disposición de los clientes direcciones de correos o e-mails que faciliten la comunicación personalizada de inquietudes, recomendaciones y sugerencias, canalizando los comentarios hacia las personas o cargos que tengan incidencia suficiente como para atender los requerimientos pertinentes.
Otra herramienta que ha venido ganando espacio desde Internet corresponde al Chat, audio Chat y video Chat, que permiten una comunicación en tiempo real y de manera simultánea, con grupos de clientes convocados a abordar diversos temas, haciendo énfasis en labores de capacitación, orientación, asesoría y asistencia técnica frente a los productos, los procesos y procedimientos que se siguen, en el marco de acciones de servicio al cliente y de campañas de fidelización.
Con la integración del Chat y del mail pueden configurarse grupos segmentados bajo diferentes criterios homogenizantes, para constituir bases de datos claramente diferenciadas y conformar comunidades integradas en torno a temáticas de interés común, que vinculen la empresa con sus clientes.
Una vez consolidado el uso de las herramientas hasta ahora presentadas, la organización habrá ganado el suficiente conocimiento y experiencia como para incursionar en el montaje de tiendas virtuales o e-shop estructuradas con fundamento en la actividad productiva que desarrolla y el conocimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios de Internet, aplicando los instrumentos requeridos para garantizar la confiabilidad y seguridad de todas las transacciones electrónicas que se deriven.
Todo el conjunto de elementos de que se dispone en Internet y que facilitan las labores de comercio electrónico, han venido ganando un espacio cada día más importante para las empresas preocupadas por generar ventajas competitivas y ganar clientes cada día más fieles, por lo cual se constituye en un paso que se tiene que adelantar de manera planificada, si quiere ganar una mejor posición estratégica en el mercado.
BIBLIOGRAFÍA
§ Martínez, Emigdio - “Gerencia de Clientes: Estrategias de Marketing para la Fidelización de Clientes”.Editorial Oveja Negra – Bogotá, 2001.
§ Abad, Raúl – “Marketing Relacional, Futuro relacional”. Editorial Espasa-Calpe, Barcelona, 2003.
§ Navarro, Eduardo – “¿Qué es C.R.M.?”, Editorial Limusa, Madrid, 2002.
Introducción-
El C.R.M y las herramientas para la gestión de las relaciones con los clientes
Marketing uno a uno
Marketing relacional
Marketing de base de datos
Marketing directo
C.R.M. Customer Relationship Management
Bibliografía
INTRODUCCION
Con el avance de la tecnología cada día, la ciencia de la información pone a disposición de las empresas herramientas más poderosas para llevar a cabo sus operaciones. En este trabajo vamos a tocar materia cercana a ciertas metodologías nacientes en el campo de mercadeo que facilitan el operar de las organizaciones.
El CRM me interesó por sus siglas desconocidas y la popularidad de ellas en el mundo empresarial, hay bastante literatura que se refiere al CRM, que trata el tema como algo innovador; la verdad, creo que es el tema mas antiguo en el ámbito del mercadeo: “la relación personal entre una empresa y sus clientes”. Si bien es cierto que con el advenimiento de las economías de escala y el desarrollo de la Revolución Industrial en los ultimo 3 siglos de nuestra historia, los mercados se han hecho cada vez más grandes, las relaciones entre las grandes empresas y sus clientes se han ido enfriando y distanciando en el tiempo, convirtiendo a las corporaciones en “Gigantes Monstruos Fríos sin Corazón” que solo piensan en obtener utilidades a como dé lugar.
Cuando decidí hacer un trabajo sobre el CRM (concepto desconocido para mi) me di cuenta que este concepto no funciona solo, sino que forma parte de la teoría del marketing relacional, así que reuní información de todo el proceso y lo coloqué en el trabajo a fin de que el lector entienda en qué parte del proceso entra el concepto de CRM.
La industrialización de los procesos y la sistematización de las tareas han convertido a las grandes compañías en gigantes con procesos eficientes y bajos costos de operación, pero se han alejado en las relaciones personales con sus clientes; es la razón porqué todavía existen los viejos pequeños negocios que conocían por su proximidad al cliente no solo a nivel comercial sino a nivel personal. “El pequeño Abastos de la esquina”, “La panadería de enfrente”, “La Charcutería del señor Juan”, “La frutería de miguel”, etc, han sido los típicos negocios pequeños que siempre han existido y siempre han conservado su pequeña clientela, ¿Cómo lo han hecho?, ¿Cómo han sobrevivido de ser devorados por monstruos como el Central Madeirense o los Hipermercados, que tienen mejores precios y productos?, la respuesta es sencilla: Han sabido construir relaciones personales estrechas con sus clientes. Estos pequeños empresarios conocen los nombres de sus clientes, conocen sus costumbres, sus problemas, sus aspiraciones, sus ideales. A través de los años han construidos fuertes relaciones con sus clientes y esto los ha dejado sobrevivir en el mundo.
El crecimiento de las grandes corporaciones y el desarrollo de la economía ha hecho crecer a las grandes empresas, pero en la actualidad tienen un problema en común: con la globalización y la apertura de los mercados, la competencia entre estos gigantes se ha vuelto verdaderamente feroz. Tanto es así que de las grandes multinacionales de los años 80 Hoy no queda casi nada; casi todas ha sufrido cambios drásticos, fusiones, quiebras, adquisiciones por parte de otros, reducciones de personal, redimensionamientos, alianzas, etc, todas para poder sobrevivir en el mundo económico. Cada día, el ambiente es más inestable y la única seguridad que una empresa perdure en el tiempo es que sus clientes sean fieles a sus productos.
Las investigaciones en mercadeo han llegado a la conclusión que la mejor forma de mantener a sus clientes fidelizados es conocerlos como los conoce el vendedor de la esquina o el panadero, teniendo información de ellos y preguntarles: ¿Qué desean de nosotros como empresas?. A partir del advenimiento del mundo de la informática con su velocidad de procesamiento de datos, han proliferado los sistemas informáticos que se dedican a recopilar información de los clientes en grandes bases de datos, la pregunta es, ¿Qué hacer con todos esos datos? Todo el mundo saben que son importantes pero ¿cómo utilizarlos?
La solución surge de un concepto teórico que se llama el marketing relacional que se refieren al marketing enfocado a las relaciones con los clientes. Esta teoría junto a las herramientas informáticas son la base del surgimiento de nuevas técnicas de marketing en donde la más popular es el CRM, que es la aplicación conjunta de las teorías del marketing relacional junto con las herramientas de informática que faciliten su aplicación.
El C.R.M y las herramientas para la gestión de las relaciones con los clientes
Toda la estructuración que ha tenido la empresa al enfocarse totalmente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores o usuarios, al clientelizar la organización, perderían su impacto si el estratega no configura de manera simultánea proyectos que le permitan llevar a cabo una óptima gestión de las relaciones con los clientes, procurando la fidelización de los mismos.
Adicionalmente, la gerencia debe haber tomado conciencia de la necesidad e importancia de mantener una relación estable y duradera con los clientes, la cual se potencializa con la personalización e individualización de las relaciones, que entrarán a programarse gracias a la accesibilidad a nuevas tecnologías y en el marco de nuevos conceptos mercadológicos.
Desde el punto de vista de los referentes conceptuales, el marketing uno a uno es el pilar fundamental sobre el cual se construyen una serie de conceptos derivados, como:
§ Marketing relacional
§ Marketing de base de datos
§ Marketing directo integrado
§ C.R.M. (Customer relationship management)
§ E-commerce.
Marketing Uno A Uno
Se origina y se entiende a partir de la relación existente entre la empresa y sus clientes, con fundamento en el conocimiento de los hábitos de consumo, hábitos de compra y hábitos de comunicación de los consumidores o usuarios, a quienes se quiere fidelizar, logrando desde acciones de recompra y retorno, hasta convertirlos en fuente de información permanente sobre todos los eventos que inciden en la relación comercial y en la gestión misma de la empresa.
Con esta finalidad se acude a todos los mecanismos de comunicación posibles para establecer relaciones interactivas que examinan las sugerencias y recomendaciones de los clientes, siempre procurando alcanzar estándares de calidad acordes con las expectativas del mercado, bajo criterios de mejoramiento continuo.
El objetivo central de las estrategias de marketing uno a uno siempre estará ligado a establecer relaciones duraderas y de largo plazo con los clientes, generando incentivos que van más allá de las acciones estrictamente promocionales, a partir de la generación de estímulos ubicados en la órbita de lo personal y de lo familiar para crear vínculos afectivos con la organización.
Estas medidas deben ser dinámicas y sujetas a permanente revisión y actualización, en razón a que si no se renuevan tienden a perder su atractivo en el tiempo y pueden llegar a conducir a que el cliente considere alternativas presentadas por la competencia. En ese sentido, se debe evitar que los clientes descubran otras opciones presentes en el mercado, ya que tratar de reconquistar su interés puede significar un importante esfuerzo adicional para la organización.
El marketing uno a uno implica un abundante conocimiento de las características y comportamientos de los consumidores o usuarios, a partir de las investigaciones cuantitativas y cualitativas, a la vez que exige una clara diferenciación y priorización de los clientes, lograda en los procesos de micro segmentación.
Marketing Relacional
El marketing relacional inicia la operativización del uno a uno y como su nombre lo sugiere, busca crear, fortalecer y conservar las relaciones de corto, mediano y largo plazo de la empresa con sus compradores, con el fin de potencializarlos en el logro de un mayor número y calidad posible de transacciones, acudiendo a herramientas de marketing, comunicaciones y relaciones públicas.
Con la estrategia se definen programas que, en primera instancia, reconocen y bonifican los mejores clientes con los mejores desempeños, es decir, aquellos cuyos volúmenes de compra, frecuencia de compra, monto de la inversión, moralidad comercial y antigüedad en la relación, se tornan más valiosos para la organización y quienes normalmente generan los mayores volúmenes de ingreso con que cuenta la empresa.
En todo caso, priorizar medidas hacia los “clientes VIP”, no significa excluir aquellos que no reúnan esas características. Por el contrario, se busca un diseño que los estimule para que mejoren sus relaciones y comunicaciones con la organización e incrementen su facturación, a partir de la creación de una relación más próxima y desde la generación de valores agregados.
En esta dinámica participan además los clientes internos de todo nivel y pueden involucrarse los proveedores, al lado de empresas que se constituyan como aliadas estratégicas.
Plan De Marketing Relacional
Con el marketing relacional, al igual que sucede con todo programa que requiere ser planificado, se deben seguir una serie de etapas que contribuirán a su éxito:
Paso 1: Valoración diagnóstica
Paso 2: Consolidación de la base de datos
Paso 3: Micro segmentación de la base de datos
Paso 4: Investigación de mercados
Paso 5: Determinación de los objetivos del plan
Paso 6: Precisión del formato del plan
Paso 7: Difusión interna y calificación del cliente interno
Paso 8: Difusión externa
Paso 9: Implementación y puesta en marcha del plan
Paso 10: Medición de resultados y ajuste del plan
Marketing De Base De Datos
Reconociendo que es un tema que se ha venido mencionando recurrentemente, igualmente es válido entender que ninguna estrategia de mercadeo, ventas o servicio al cliente funcionaría adecuadamente sin contar con una base de datos actualizada.
Al abordar de manera particular su análisis se quieren resaltar las bondades de su estructuración, recordando que la identificación de lo diferentes tipos de clientes es fundamental al momento de programar y llevar a cabo labores de inteligencia comercial, así como la adopción de las estrategias de conquista y la evaluación de los impactos alcanzados.
El marketing de base de datos corresponde a la gestión de un sistema que integra información relevante sobre todo tipo de clientes, utilizando análisis estadísticos e interpretaciones de orden subjetivo, para analizar y proyectar estrategias de marketing que estimulen las acciones de compra y los procesos de fidelización que tanto preocupan a las organizaciones.
Al hacer seguimiento de las relaciones que se establecen con cada uno de los clientes y confrontar contra los comportamientos históricos, tanto individuales como colectivos, se pueden adoptar medidas oportunas para disminuir las tasas de deserción, que de una u otra manera, no serian controlables si se careciera de una información oportuna sobre el estado actual de los clientes.
Con esto ya se ha generado la primera clasificación de las bases de datos al distinguir los clientes que conservan su vigencia en las relaciones con la empresa, de aquellos que no han dado continuidad al acuerdo comercial o que han disminuido dramáticamente sus volúmenes y frecuencias de compra.
Por supuesto esta tarea se facilitará con la incorporación de la tecnología que está al alcance de los empresarios y que manejará información permanente sobre las acciones concretas de compra que adelante cada cliente, así como también generará sábanas de información y cuadros consolidados sobre los comportamientos representativos de corte individual, grupo a grupo y general, en aquellos lapsos de tiempo que sean de interés del estratega.
Cuando las organizaciones asumen este tipo de marketing lo más seguro es que ya cuentan con la capacidad para diseñar y proveer bienes y/o servicios personalizados, desarrollar programas de micro marketing al igual que habrán anticipado la disponibilidad de una red de comunicación interactiva e incluso habrán estructurado programas de marketing relacional.
Marketing Directo
El marketing directo recoge la esencia de la interactividad entre la empresa y los clientes, dado que se instrumenta en el telemercadeo, el correo directo y el uso del Internet, comunicando mensajes de difusión y persuasión que deberán derivar en una respuesta medible y verificable por parte de los clientes objetivo.
El mercadeo directo ha ganado un espacio significativo como componente estratégico en marketing, gracias a la evolución de la tecnología en telecomunicaciones y la informática, al igual que se ha visto favorecida por la permanente accesibilidad a software y hardware que ahora se diseñan exclusivamente para este tipo de instrumentos.
Este proceso se iniciará con la integración entre actividades de telemercadeo y envíos por correo directo, para lograr algún impacto, creando la base para incorporar más adelante el uso del Internet.
En telemercadeo, se puede acudir en primera instancia al de naturaleza receptiva o inbound, generado por los clientes y, en segunda medida, al outbound, que parte de la iniciativa de la empresa y debe ser muy dinámico y creativo.
En cada caso se buscará facilitar la comunicación entre la empresa y sus clientes, los clientes con la empresa, la empresa con otras empresas, la empresa con sus proveedores e incluso, los clientes de la empresa entre si.
Sin embargo, si se quiere lograr un buen impacto se deberá reforzar la estrategia de comunicación acudiendo al correo directo, bien sea de tipo convencional, por vía fax o por e-mail, respetando una serie de requisitos mínimos en el diseño, como:
o Diseño creativo
o Utilización permanente de papel membreteado
o Documento firmado por niveles gerenciales
o Presentación de un funcionario a contactar
o Carta nominal para cada cliente
o Comunicación de un solo mensaje por envío
o Envío de copias a cada directivo de una organización
o Legibilidad de los textos
o Conservación de los comprobantes de entrega
o Análisis de las causales de devolución de la correspondencia, Etc
Siendo usual el tipo de comunicaciones que busca crear expectativas sobre algún evento o actividad de la empresa y estimular una respuesta por parte de los clientes.
Como se señalaba anteriormente, todo este conjunto de medidas serán reforzadas acudiendo al uso del Internet, aprovechando su dinámica interactiva, su actividad en tiempo real las veinticuatro horas del día y su carácter personalizado.
Para poder potencializar esta herramienta se hace necesario diseñar un sitio (Website), que sirva de contacto y punto de referencia para toda la información que se quiere y se puede compartir con los clientes, bien sea a partir de un acceso libre y espontáneo o creando un extranet con acceso restringido.
En este tipo de sitios diseñados por las empresas, debe darse cabida no solo a la información corporativa y comercial que interesa a la organización, sino que también deben incorporarse temáticas y enlaces que puedan ser llamativos para los clientes, en su condición de personas, miembros de una familia o integrantes de una sociedad, de tal manera que se estimule un acceso continuo a la página institucional.
Internet también brinda otras herramientas para la comunicación interactiva con los clientes, como son el Chat, audio Chat y video Chat con la posibilidad de crear grupos y comunidades que interactúen sobre temas sugeridos por la empresa o por los clientes.
En todo este escenario debe ser claro para el estratega que se acude al Internet como un instrumento articulado a un grupo de estrategias previamente diseñadas, en contra posición a una tendencia de otra naturaleza, que conduce a la creación de empresas virtuales y portales en Internet.
C.R.M. Customer Relationship Management
¿Qué es C.R.M?
En este aluvión de nuevas siglas relacionadas con la tecnología y los negocios: ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, B2B, PDA, etc., desde hace algún tiempo ha aparecido otra. CRM. La pregunta lógica: "¿es otra "moda" o realmente es un concepto interesante?".
CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes".
Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de noviembre del año 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestión de clientes (CRM).
En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional:
Enfoque al cliente: "el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.
Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.
Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.
Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.
El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.
Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.
Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.
Realmente, el marketing relacional es algo que se ha venido haciendo durante siglos. Si no, piense en el tendero de la esquina. Cuando va a comprar siempre le reconoce, le saluda por su nombre y le aconseja (le hace ofertas personalizadas) en función de sus últimas consultas y compras.
El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando en lugar de tener 50 clientes como tiene el tendero, se tienen 1.000, 5.000, 50.000 o 500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la tecnología. Hasta que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable conocer y personalizar mensajes a 50.000 clientes.
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:
§ Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas
§ Maximizar la información del cliente
§ Identificar nuevas oportunidades de negocio
§ Mejora del servicio al cliente
§ Procesos optimizados y personalizados
§ Mejora de ofertas y reducción de costes
§ Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa
§ Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes
§ Aumentar la cuota de gasto de los clientes
En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de CRM. A continuación, se desarrolla la contribución de Internet al marketing relacional:
§ Importante disminución de los costes de interacción
§ Bidireccionalidad de la comunicación
§ Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.
§ Inteligencia de clientes
§ Públicos muy segmentados.
§ Personalización y marketing 1 a 1
§ Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar
§ Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días
§ Mejora de los procesos comerciales
Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: Estrategia, Personas, Procesos Y Tecnología. Estos conceptos se desarrollan a continuación:
Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y no que se implante a la fuerza sin que sea demasiado coherente con ella.
Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave.
Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.
Tecnología: También es importante destacar que hay soluciones CRM al alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos.
Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definición, es el momento de abordar las soluciones tecnológicas. Además, se debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los resultados de la misma.
El Customer Relationship Management o administración de relación con los clientes, es una denominación tomada de la industria informática, acerca de una concepción que se fundamenta en los mismos principios que ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como base para su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estructuradas en función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías y programas relacionados con el uso de tecnología computacional y el Internet, diseñando soluciones de C.R.M., que reconocen la interacción entre los clientes internos y los clientes externos para la generación de una percepción positiva de la organización.
El C.R.M. se basa en aplicaciones que sistematizan los procesos asociados a la gestión de la información de los clientes, apoyándose en herramientas informáticas de planeación, sistemas de ayuda en la toma de decisión, administración de la fuerza de ventas y gestión de base de datos, entre otras.
Como todos los eventos asociados a la conservación y fidelización de los clientes, el C.R.M. tiene una visión de largo plazo, fundamentada en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al cliente, que conducen a la creación de una cultura de servicio en toda la organización, llegando a adoptar esquemas de reingeniería de procesos que sean necesarios para tal fin.
Quizás el elemento central que diferencia al C.R.M. de otras concepciones, está relacionado con su notorio soporte en soluciones de origen tecnológico y de informática que involucran toda la organización, automatizando todos aquellos procesos susceptibles de ser programados y regularizados con este criterio, por supuesto siguiendo las directrices marcadas por la política empresarial y procurando el cumplimiento de los objetivos económicos de naturaleza corporativa.
Dado que el C.R.M. supone sistematizar una amplia gama de procesos, habrá que tener suficiente claridad sobre cuáles serán seleccionados, haciendo una evaluación que permita verificar si éstos ya han sido validados y se encuentran debidamente documentados, en coherencia con los lineamientos institucionales y el objetivo de mejorar las diferentes etapas de trabajo del equipo comercial, priorizando el impacto que se logre en el mercado por encima del impacto tecnológico que pueda implicar.
De otra parte, habrá que hacer uso de una “tecnología inteligente”, conformada por programas modularizados que pueden ser fácilmente integrados a las bases de datos existentes, buscando la compatibilidad con los sistemas en red en los casos a que haya lugar.
Otro criterio que es importante considerar está asociado con la participación de los clientes externos, en la medida que su nivel de involucramiento dará mayor certidumbre al momento de estructurar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades y expectativas.
En este desarrollo, cobra especial importancia la intervención activa de los clientes internos, que adquieren ahora la connotación de usuarios del sistema, al momento de validar los procedimientos que los involucran, brindándoles un entrenamiento y capacitación adecuados para facilitar la operativización de los procesos automatizados, dado que estos esquemas pueden significar cambios en los hábitos de trabajo.
Por supuesto las actividades formativas se deben acompañar de acciones que estimulen y motiven al equipo de trabajo en la adopción del sistema C.R.M., con base en labores de mercadeo interno y la utilización permanente de medios de comunicación interactivos para con todos los funcionarios de la organización.
E-Commerce
El comercio electrónico o e-commerce consiste fundamentalmente en el desarrollo de acciones de mercadeo, ventas, servicio al cliente, gestión de cartera, gestión logística y en general, todo evento de tipo comercial e intercambio de información llevado a cabo por medio de Internet.
Esta herramienta se origina en las nuevas tecnologías de la información, a partir del establecimiento de vínculos interactivos entre las empresas, los consumidores y todos los agentes que intervienen en la dinámica mercadológica, obligando a que las organizaciones cambien su concepción y ganen una visión globalizante, en la cual las barreras geográficas y el manejo del tiempo se constituyen en factores que favorecen toda acción comercial.
El e-commerce se utiliza igualmente en procesos de reestructuración organizacional, al automatizar las relaciones entre los diferentes departamentos o divisiones de la empresa y es aplicable en las estrategias de mercadeo directo, marketing relacional y marketing de base de datos.
Dada la naturaleza de la temática que se puede manejar en Internet, se ha creado la transferencia electrónica de datos (E.D.I.), con la cual se consigue adelantar transacciones complejas asociadas a temas legales, contables, financieros, etc., así como el manejo de información altamente confidencial y el registro de las actividades electrónicas de los datos y documentos transferidos de computador a computador, de manera muy segura.
El comercio electrónico, cuya evolución es permanente, ha posibilitado la gestión de las relaciones con los clientes, entre otras razones, por las siguientes:
o Facilita la comunicación permanente e interactiva, todos los días del año, dentro de una cobertura geográfica de orden mundial
o Permite establecer acuerdos comerciales de una forma sencilla
o Viabiliza la conformación y permanente actualización de bases de datos para todo tipo de clientes
o Agiliza la capacidad de respuesta de la empresa frente a requerimientos de productos, bienes o servicios, por parte de consumidores o usuarios interesados en los mismos
o Brinda nuevos mecanismos de comunicación e interacción en el marco de estrategias de servicio al cliente y las campañas de fidelización estructuradas por la organización
o Permite personalizar e individualizar todas las relaciones empresa - clienteReduce los costos de la gestión comercial y de los procesos de venta, potencializando el desempeño de los equipos de trabajo de la empresa
El Website
Una vez comprendida suficientemente la magnitud e importancia del e-commerce como un instrumento que no solo facilita las transacciones comerciales sino que también ayuda a mejorar las relaciones con los clientes, se inicia el montaje de los elementos requeridos para potencializar la estrategia.
El primer paso a seguir lo constituye la creación de un sitio en la red o website, que se estructura como una herramienta complementaria para toda la acción mercadológica, lo cual difiere de los conceptos de empresa virtual o portal, dado que el website diseñado se fundamenta en la organización ya establecida e incluso surge como parte culminante de la orientación de la empresa en función del cliente.
Hoy por hoy se ha avanzado en la conformación de herramientas muy creativas y dinámicas que hacen llamativas las páginas, con la integración de formatos que enlazan textos, sonidos e imágenes, bajo un criterio multimedia, atrayendo la atención de las personas que acceden a las mismas desde motores de búsqueda disponibles en la red y dados a conocer por la empresa misma.
Este sitio debe ser coherente con la imagen corporativa que se tiene o que se quiere proyectar, presentándoles tanto a los clientes internos como a los clientes externos respuestas a las consultas que adelanten, a partir de esquemas de intranet y extranet respectivamente.
Por supuesto los accesos a la página Web estarán condicionados y serán restringidos con el uso de password o claves de acceso, en la medida de lo necesario, para evitar que se filtre información que tenga carácter de confidencialidad.
De otra parte, el dimensionamiento de los datos colocados en la página estará condicionado a la presentación mínima requerida por los clientes y organizaciones que acceden a la misma, por lo cual el website deberá ser potencializado a partir de la inclusión de enlaces o links que amplíen y complementen los temas, conduciendo hacia otros sitios de interés, de manera rápida y “amigable”, es decir, de fácil ejecución.
De hecho, una de las estrategias que se está aplicando para atraer la atención de los clientes, consiste en facilitar la ubicación de contenidos de interés para éstos, trascendiendo la información institucional y mercadológica presentada por la empresa y ubicados en temáticas que atañen al bienestar físico y mental de las personas, sus familias y comunidades en general.
Herramientas Del Sistema
Simultáneamente, el estratega pondrá a disposición de los clientes direcciones de correos o e-mails que faciliten la comunicación personalizada de inquietudes, recomendaciones y sugerencias, canalizando los comentarios hacia las personas o cargos que tengan incidencia suficiente como para atender los requerimientos pertinentes.
Otra herramienta que ha venido ganando espacio desde Internet corresponde al Chat, audio Chat y video Chat, que permiten una comunicación en tiempo real y de manera simultánea, con grupos de clientes convocados a abordar diversos temas, haciendo énfasis en labores de capacitación, orientación, asesoría y asistencia técnica frente a los productos, los procesos y procedimientos que se siguen, en el marco de acciones de servicio al cliente y de campañas de fidelización.
Con la integración del Chat y del mail pueden configurarse grupos segmentados bajo diferentes criterios homogenizantes, para constituir bases de datos claramente diferenciadas y conformar comunidades integradas en torno a temáticas de interés común, que vinculen la empresa con sus clientes.
Una vez consolidado el uso de las herramientas hasta ahora presentadas, la organización habrá ganado el suficiente conocimiento y experiencia como para incursionar en el montaje de tiendas virtuales o e-shop estructuradas con fundamento en la actividad productiva que desarrolla y el conocimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios de Internet, aplicando los instrumentos requeridos para garantizar la confiabilidad y seguridad de todas las transacciones electrónicas que se deriven.
Todo el conjunto de elementos de que se dispone en Internet y que facilitan las labores de comercio electrónico, han venido ganando un espacio cada día más importante para las empresas preocupadas por generar ventajas competitivas y ganar clientes cada día más fieles, por lo cual se constituye en un paso que se tiene que adelantar de manera planificada, si quiere ganar una mejor posición estratégica en el mercado.
BIBLIOGRAFÍA
§ Martínez, Emigdio - “Gerencia de Clientes: Estrategias de Marketing para la Fidelización de Clientes”.Editorial Oveja Negra – Bogotá, 2001.
§ Abad, Raúl – “Marketing Relacional, Futuro relacional”. Editorial Espasa-Calpe, Barcelona, 2003.
§ Navarro, Eduardo – “¿Qué es C.R.M.?”, Editorial Limusa, Madrid, 2002.
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