(Hacer un ensayos sobre este artículo de la revista Dinero enfocado hacia el diseño de estrategias de diversificación para entregar antes de la clase del 8 de abril)
Inversiones Mundial, una diversificación exitosa
Gracias a la diversificación de negocios y mercados, esta organización -compuesta por más de 30 empresas en América Latina- logró sortear la crisis del año pasado. En 2010 planea desarrollar y profundizar estrategias e inversión en diferentes frentes.
Hace cerca de cinco años, Colombia representaba cerca del 80% de los ingresos de Inversiones Mundial -holding de empresas del sector químico, comercio, pinturas, tintas, envases y más recientemente tuberías y aguas-. En los últimos años, esa tendencia ha venido cambiando y hoy la operación fuera de nuestro país ya pesa 52,4% de sus ventas, localizadas principalmente en América Latina.
Fue precisamente la diversificación -no solo de mercados, donde tiene presencia en 11 países y ventas en más de 28, sino también de nuevos negocios- lo que le permitió sortear la crisis del año pasado. En su historia de 80 años, Inversiones Mundial ha evolucionado del negocio de comercio con Cacharrería Mundial, al de pinturas -con marcas como Pintuco, Terinsa e Ico, entre otras-, también se integró hacia atrás en el tema de químicos y envases, y en los últimos años ha desarrollado el negocio de tuberías y servicios relacionados con el manejo de agua.
Este esfuerzo fue clave en darle estabilidad a sus números el año pasado, en un escenario de difíciles condiciones macroeconómicas en la región. Las ventas consolidadas fueron de $1,9 billones en 2009, lo que representó apenas un crecimiento del 1,6%, una cifra que es positiva dadas las condiciones del mercado ese año, si bien contrasta con el incremento que alcanzó la organización en 2008, que fue de 26%. A su vez, las utilidades de Inversiones Mundial llegaron el año pasado a $49.912 millones, cifra que, sumada a las utilidades de otras compañías de propiedad de los accionistas, gestionadas por la misma corporación, ascendió a $89.169 millones, un 4,1% menos que en 2008.
"Si bien Inversiones Mundial tiene una diversidad grande, es una diversificación relacionada entre sus negocios, como el de químicos y pintura; y ahora el de tubería con los servicios de agua, lo que permite que sus empresas trabajen juntas y desarrollen ventajas competitivas", dice un corredor de bolsa.
Para este año, en un escenario económico más estable y con expectativa de crecimiento del consumo, las apuestas crecen y la organización analiza nuevas oportunidades de inversión y crecimiento, y también nuevos destinos, apuntalados en su estrategia de innovación.
¿De dónde viene?
Para Ernesto Fajardo, presidente de Inversiones Mundial, una de las mayores dificultades el año pasado estuvo relacionada con la operación de los negocios en Colombia. "El impacto más fuerte fue por el lado de la demanda y de la competitividad. Al revaluarse el peso se vuelven más competitivos los productos importados y, por el lado político y macroeconómico, se vieron reducidos mercados como Venezuela y Ecuador, destinos a los que algunos de nuestros clientes de materias primas exportan. Estas situaciones aumentaron la competencia interna y los márgenes se afectaron. Aunque algunas de estas variables se fueron corrigiendo hacia final del año y en el último trimestre los resultados mejoraron, no fueron suficientes para recuperar las dificultades del primer semestre", dice el ejecutivo. A esta situación también cooperó la caída en el campo industrial y de comercio en Chile.
Sin embargo, otros mercados como las operaciones industriales en México, Brasil, Argentina, Ecuador e, incluso, Venezuela alcanzaron resultados positivos.
En el caso de sus negocios, tradicionalmente, Inversiones Mundial ha tenido en comercio, químicos y pinturas más de 80% de sus ingresos, a los que se suman otros como envases y tintas. Sin embargo, los nuevos negocios realizados en los últimos tres años le han permitido al grupo diversificar los ingresos: en productos químicos adquirió al Grupo Torres en Brasil el 67% de las compañías Novapol Plásticos y Novaforma, distribuidora de Fiberglass; en tuberías compró O-Tek e hizo ampliaciones y nuevas plantas en Brasil, Argentina y México, y adquirió Newsan Saneamento -hoy O-Tek Servicios Brasil-, entre otros.
"Hoy, los nuevos negocios pueden llegar a representar entre un 15% y un 20% del total. Esta es una cifra significativa y que tiene una proyección muy grande de crecimiento", señala Fajardo. ¿Por qué? Algunas de sus plantas, como la de Aguascalientes en México, entraron en operación apenas el año pasado y se espera que las producciones empiecen a crecer.
Además, la organización está incorporando estrategias para la ampliación de las capacidades en otros centros de producción. Por ejemplo, en Brasil, con diseños, sistemas e ingenieros propios, el grupo logró aumentar la capacidad instalada de las plantas químicas y de tubos en un 50% y colocó en el mercado 40% adicional de esa capacidad.
En el caso de comercio, Cacharrería Mundial fue uno de los pocos negocios en Colombia que tuvo un comportamiento favorable, en medio de una explosión y diversidad de canales. "Nuestro negocio de comercio está más dedicado hacia la periferia de las ciudades y llega a sitios más lejanos donde estos nuevos formatos no se han desarrollado tanto. A esto se suman nuevas herramientas tecnológicas, alrededor de la sistematización, de la mejora en la comunicación y de rapidez en la entrega", agrega Fajardo.
El futuro
Después de un año de dificultades y ajustes de la operación en términos de productividad, de manejo de costos y de cuidar el capital de trabajo, la agenda para la organización este año será muy movida y podría resumirse en cuatro grandes áreas: oportunidades, modelos, nuevos mercados e innovación y desarrollo.
En el capítulo de oportunidades, por una parte, la organización está mirando opciones de ampliar el espectro alrededor de los negocios que tiene hoy. "Estamos analizando oportunidades de inversión en el negocio de pinturas en otros países y crecer el área de servicios en el tema de tuberías. La volatilidad del clima hace que el manejo del agua se vuelva crítico. No se trata, entonces, solo de fabricar tubos sino de entender cómo se moviliza el agua", dice Fajardo. De otro lado, también estudia opciones de negocios alrededor de sectores como construcción, comercio y ambiente.
¿Bajo qué modelo abordará la organización estas oportunidades: individualmente, joint ventures o alianzas? La respuesta, como en una encuesta, sería todas las anteriores. Al mirar el comportamiento histórico de Inversiones Mundial, se observa que ha funcionado bajo diferentes modelos en su desarrollo de negocios: en países como Brasil, Venezuela y Argentina opera con socios, mientras que en Ecuador la inversión es individual. "Una de las cosas que ha hecho exitoso a este grupo es tener la posibilidad de poder trabajar con aquellos dueños de compañías que, o no se quieren salir del negocio, o tienen algo por aportar en el proceso de crecimiento; pero también manteniendo buenas relaciones con los que se quieren salir de sus negocios", dice un consultor. Hoy, Inversiones Mundial tiene alianzas con Sun Chemical, Crown y Amiantit -todas estas le dan acceso a tecnología de punta- y Mexichem, entre otras.
En cuanto a nuevos mercados, Inversiones Mundial es lo que se considera una multilatina. Una multinacional con presencia en los principales mercados de la región. Aunque alguien muy cercano a la compañía manifestó que el foco sigue siendo Latinoamérica y no tiene en los planes de corto plazo expandirse hacia otras regiones del mundo, para Fajardo no hay limitación. "El futuro de las compañías de la organización es el de operar en diferentes países, trasladando las mejores prácticas que tenemos, como lo hemos hecho en mercados tan competitivos como Brasil, Argentina y Chile. Eso significa que también lo podemos llevar a otros países. Todo depende de la oportunidad y del tiempo en que se presenten, pero sí lo estamos analizando", dice el presidente del grupo.
Y, finalmente, está la apuesta por la innovación y el desarrollo. La capacidad de innovación de la empresa ha estado demostrada en los últimos años, desde generar un nuevo negocio -el de tuberías, que hoy es O-Tek, a partir del negocio químico-, hasta procesos de rehabilitación de tuberías sin métodos destructivos, pasando por tintas de seguridad y digitales, insecticidas y procesos de B2B en Cacharrería Mundial.
Para desarrollar la plataforma de innovación, las empresas del grupo adoptaron la metodología stage gate, en la que se invierte cerca de 2% de las ventas totales. En 2009, aproximadamente 7% de las ventas del grupo se originaron en desarrollos de los últimos dos años. Según un informe de la compañía, con la aceleración de su proceso de innovación, se estima que en los próximos años 25% de los ingresos provenga de esta plataforma.
Si bien Inversiones Mundial no fue ajena a la crisis del año pasado y los negocios estuvieron en medio de un entorno muy complejo que no les permitió crecer como lo habían hecho un año antes, la planeación de un proceso de diversificación, así como las apuestas en innovación, no solo le permitieron superar esta etapa, sino que podrán salir fortalecidos de ella.
sábado, marzo 27, 2010
jueves, marzo 25, 2010
GRUPO 177 - LAS 10 TOXINAS EMPRESARIALES
(elaborar un mapa conceptual del siguiente articulos del boletin marketing-xxi.com para entregar antes de la clase del 7 de abril)
«Las 10 Toxinas Empresariales»
Enviado por Editorial el Mar, 23/03/2010 - 08:10. Noticias
Las toxinas laborales ¿Qué enfermedades padece su empresa? ¿Cuáles son las enfermedades de las empresas?
Por cuarto año consecutivo, el Centro de Estudios Financieros (CEF) ha realizado una macroencuesta para conocer, en este caso, las toxinas o enfermedades laborales reales que más afectan a las organizaciones. Para ello, envió una encuesta a través de su plataforma de teleformación. El estudio lo ha dirigido ángel Fernández Muñoz, psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del CEF, y ha conseguido recoger 1440.
La encuesta, realizada entre noviembre de 2009 y enero de 2010, ofrecía a los encuestados una lista de 32 posibles toxinas laborales. Y se les pidió que señalaran hasta 10: «a continuación le presentamos una lista con aquellos comportamientos que más suelen perjudicar a las empresas. Por favor, léala atentamente y después elija un máximo de diez respuestas: aquéllas que se dan en su empresa actual. (Si no lo tiene ahora, responda en relación con su último empleo). No le pedimos que nos diga lo que, genéricamente o en abstracto, cree que más perjudica a una organización, sino lo que realmente encuentra en la suya. No buscamos respuestas teóricas ni generales, sino relativas a su propia situación laboral real. Por lo tanto, póngase en esta tesitura: lo que más perjudica a mi empresa es…».
Dichas toxinas están presentadas de forma aleatoria, sin orden lógico alguno, para evitar posibles sesgos.
De las 1440 encuestas, el 82% procede de España, mientras que en el 18% restante hay respuestas de otros 28 países, destacando los hispanohablantes (Colombia, Méjico, Perú, Argentina, Chile, Guatemala, Ecuador, Venezuela, etc.). Ocho de cada diez encuestados poseen formación universitaria. Tienen trabajadores a su cargo (por tanto, ellos mismos son responsables, en alguna medida, de la salud de su empresa) el 43% de la muestra. Casi todas las respuestas proceden de técnicos o trabajadores cualificados (49%) o de directivos o profesionales (44%). Las compañías en las que trabaja la mayoría tienen menos de 100 empleados (54%). Han respondido más hombres que mujeres (49% a 45%, respectivamente), mayores de 18 años todos ellos.
Los resultados no pueden ser más elocuentes. Los diez aspectos que más intoxican, envenenan o perjudican a las empresas para el conjunto de los encuestados son:
1. La mala comunicación interna (62%).
2. La desmotivación de los empleados (51%).
3. La mala organización del trabajo (49%).
4. La incompetencia como líderes de los directivos (39%).
5. La deficiente distribución de tareas (39%).
6. La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%).
7. El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%).
8. El conformismo o apoltronamiento de los empleados (34%).
9. La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%).
10. Los rumores (32%).
Estos resultados son similares en hombres y mujeres (la más elevada no supera el 7%). En cambio, la edad de los encuestados es la variable que aporta las mayores diferencias significativas en: «el salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual» (63% entre los de 18-22 años y 32% entre los de 28-32 años) y «los rumores» (54% entre los de 18-22 años y 28% entre los de 28-32 años). De ello se deduce que los encuestados más jóvenes son los más críticos. Esto puede interpretarse así: a las personas más jóvenes su inmersión laboral les supone un fuerte choque entre su idea previa de empresa y su primera experiencia laboral. O bien que la nueva generación es más exigente con el modo de gestionar organizaciones. El grupo profesional al que pertenece el encuestado arroja una sola diferencia significativa: «la imposibilidad de desarrollar una carrera profesional» (los más críticos, los directivos, y los menos los operarios). El tamaño de la empresa alumbra la mayor diferencia en «la mala comunicación interna» (el 72% de los que trabajan en empresas de entre 100 y 199 empleados frente al 45% de los autónomos). Por último, el país de origen no aporta diferencias significativas superiores al 15% en ninguna de las toxinas del decálogo.
El objetivo principal, de este estudio, informa ángel Fernández, es dar a conocer a quienes dirigen las organizaciones cuáles son los factores de ineficiencia laboral que lastran el logro de sus mejores resultados. Con ello, deseamos promover un examen de conciencia que les permita diagnosticar sus propios síntomas a fin de aplicar el antídoto antes de que la enfermedad se agrave. De esta forma, su organización abandonará el vagón de las tóxicas y ascenderá al de las organizaciones saludables. Su empresa ganará más. Y sus empleados, incluidos ellos mismos, tendrán una mejor salud laboral.
El mensaje final de este estudio es optimista: el primer paso para sanar es conocer las toxinas que afectan al buen funcionamiento de la empresa. Una vez descubiertas, la lógica aconsejable tratarlas a fin de que desaparezcan, permitiendo así a la organización mejorar sus resultados de todo tipo, incluidos los económicos.
Ángel Fernández asegura que unas organizaciones saludables resultan más eficientes y rentables. Además, para los empleados son un buen lugar para trabajar. Por ello, atraen y retienen a los mejores. Por lo tanto, todos ganan. La salud organizacional beneficia a todos.
«Las 10 Toxinas Empresariales»
Enviado por Editorial el Mar, 23/03/2010 - 08:10. Noticias
Las toxinas laborales ¿Qué enfermedades padece su empresa? ¿Cuáles son las enfermedades de las empresas?
Por cuarto año consecutivo, el Centro de Estudios Financieros (CEF) ha realizado una macroencuesta para conocer, en este caso, las toxinas o enfermedades laborales reales que más afectan a las organizaciones. Para ello, envió una encuesta a través de su plataforma de teleformación. El estudio lo ha dirigido ángel Fernández Muñoz, psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del CEF, y ha conseguido recoger 1440.
La encuesta, realizada entre noviembre de 2009 y enero de 2010, ofrecía a los encuestados una lista de 32 posibles toxinas laborales. Y se les pidió que señalaran hasta 10: «a continuación le presentamos una lista con aquellos comportamientos que más suelen perjudicar a las empresas. Por favor, léala atentamente y después elija un máximo de diez respuestas: aquéllas que se dan en su empresa actual. (Si no lo tiene ahora, responda en relación con su último empleo). No le pedimos que nos diga lo que, genéricamente o en abstracto, cree que más perjudica a una organización, sino lo que realmente encuentra en la suya. No buscamos respuestas teóricas ni generales, sino relativas a su propia situación laboral real. Por lo tanto, póngase en esta tesitura: lo que más perjudica a mi empresa es…».
Dichas toxinas están presentadas de forma aleatoria, sin orden lógico alguno, para evitar posibles sesgos.
De las 1440 encuestas, el 82% procede de España, mientras que en el 18% restante hay respuestas de otros 28 países, destacando los hispanohablantes (Colombia, Méjico, Perú, Argentina, Chile, Guatemala, Ecuador, Venezuela, etc.). Ocho de cada diez encuestados poseen formación universitaria. Tienen trabajadores a su cargo (por tanto, ellos mismos son responsables, en alguna medida, de la salud de su empresa) el 43% de la muestra. Casi todas las respuestas proceden de técnicos o trabajadores cualificados (49%) o de directivos o profesionales (44%). Las compañías en las que trabaja la mayoría tienen menos de 100 empleados (54%). Han respondido más hombres que mujeres (49% a 45%, respectivamente), mayores de 18 años todos ellos.
Los resultados no pueden ser más elocuentes. Los diez aspectos que más intoxican, envenenan o perjudican a las empresas para el conjunto de los encuestados son:
1. La mala comunicación interna (62%).
2. La desmotivación de los empleados (51%).
3. La mala organización del trabajo (49%).
4. La incompetencia como líderes de los directivos (39%).
5. La deficiente distribución de tareas (39%).
6. La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%).
7. El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%).
8. El conformismo o apoltronamiento de los empleados (34%).
9. La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%).
10. Los rumores (32%).
Estos resultados son similares en hombres y mujeres (la más elevada no supera el 7%). En cambio, la edad de los encuestados es la variable que aporta las mayores diferencias significativas en: «el salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual» (63% entre los de 18-22 años y 32% entre los de 28-32 años) y «los rumores» (54% entre los de 18-22 años y 28% entre los de 28-32 años). De ello se deduce que los encuestados más jóvenes son los más críticos. Esto puede interpretarse así: a las personas más jóvenes su inmersión laboral les supone un fuerte choque entre su idea previa de empresa y su primera experiencia laboral. O bien que la nueva generación es más exigente con el modo de gestionar organizaciones. El grupo profesional al que pertenece el encuestado arroja una sola diferencia significativa: «la imposibilidad de desarrollar una carrera profesional» (los más críticos, los directivos, y los menos los operarios). El tamaño de la empresa alumbra la mayor diferencia en «la mala comunicación interna» (el 72% de los que trabajan en empresas de entre 100 y 199 empleados frente al 45% de los autónomos). Por último, el país de origen no aporta diferencias significativas superiores al 15% en ninguna de las toxinas del decálogo.
El objetivo principal, de este estudio, informa ángel Fernández, es dar a conocer a quienes dirigen las organizaciones cuáles son los factores de ineficiencia laboral que lastran el logro de sus mejores resultados. Con ello, deseamos promover un examen de conciencia que les permita diagnosticar sus propios síntomas a fin de aplicar el antídoto antes de que la enfermedad se agrave. De esta forma, su organización abandonará el vagón de las tóxicas y ascenderá al de las organizaciones saludables. Su empresa ganará más. Y sus empleados, incluidos ellos mismos, tendrán una mejor salud laboral.
El mensaje final de este estudio es optimista: el primer paso para sanar es conocer las toxinas que afectan al buen funcionamiento de la empresa. Una vez descubiertas, la lógica aconsejable tratarlas a fin de que desaparezcan, permitiendo así a la organización mejorar sus resultados de todo tipo, incluidos los económicos.
Ángel Fernández asegura que unas organizaciones saludables resultan más eficientes y rentables. Además, para los empleados son un buen lugar para trabajar. Por ello, atraen y retienen a los mejores. Por lo tanto, todos ganan. La salud organizacional beneficia a todos.
martes, marzo 16, 2010
GRUPO 174 - ANALISIS TECNICO
(Este es un documento guia para elaborar el análisis técnico, tomar lo que aplique a su proyecto )
B- ANÁLISIS TÉCNICO
Su objetivo es determinar si es posible elaborar y prestar el servicio para ser vendido con calidad, cantidad y costo requerido. Este análisis va de la mano del mercadeo pues se produce para responder a las ventas causadas.
Se detallan algunos elementos generales:
ANÁLISIS DEL PRODUCTO:
Analiza todos los aspectos que tienen que ver con la elaboración del producto o la prestación del servicio:
Cuando el producto o servicio esta en desarrollo
- Bases científicas y tecnológicas
- Etapas de investigación y desarrollo
- Pruebas piloto de producto y tecnología
- Recursos requeridos para el desarrollo
Cuando el producto o servicio esta desarrollado se precisa en:
- Especificaciones del producto o servicio
- Proceso tecnológico
- Diagrama básico de flujo
- Materias primas o insumos básicos
- Condiciones de operación
- Maquinaria y equipo requerido
- Consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios
- Regalías por el uso de tecnología
- Desperdicios
- Condiciones de calidad
- Política de inventarios
FACILIDADES:
Relaciona todos los aspectos que tienen que ver con instalaciones físicas:
- Ubicación geográfica exacta
- Facilidades de servicios (agua, energía, teléfono, alcantarillado, manejo de desperdicios)
- Posición relativa a proveedores y clientes
- Facilidades de transporte
- Legislación local (regulaciones)
- Situación laboral de la ciudad
- Área requerida
- Tipo de construcción
- Servicios especiales (aire, gas, grúas, aceite, agua, refrigeración, vapor, etc)
- Ventilación, iluminación
- Vías de acceso
- Puertas
- Servicios higiénicos
EQUIPOS Y MAQUINARIAS:
Se debe identificar las maquinarias requeridas y el personal necesario para operarlas:
- Especificación del proceso
- Tipos de equipos y maquinarias
- Tamaño de maquinarias y equipos
- Necesidades de infraestructura
- Forma de adquisición de equipos (compra, arrendamientos, leasing)
- Personal necesario
- Políticas de mantenimiento y de repuestos
- Formas de operación
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA:
Es un plano de la planta donde se indica el proceso productivo y los requerimientos necesarios para ejecutarlo
- Departamentos o áreas básicas
- Limitaciones y exigencias de cercanía
- Equipos por departamento
- Área por departamento
- Distribución de equipos por departamento
- Diagrama de flujo de producción
- Plano de distribución
PLAN DE PRODUCCIÓN:
Con base en el plan de ventas, políticas de inventario de producto terminado elaborarse un plan de producción:
- unidades a producir
- variaciones de inventario
- unidades a vender
1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre
Volumen de ventas (1)
Inventario final de producto terminado
- Inventario inicial de producto terminado
= Variación de producto terminado (2)
Inventario final de producto en proceso
- inventario inicial de producto en proceso
= Variación de producto en proceso (3)
Unidades producidas
= 1+2+3
Número de operarios directos
Número de directivos asociados a producción
PLAN DE CONSUMO
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Consumo materias primas
Consumo de Insumos
Consumo de servicios
PLAN DE COMPRAS:
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Materia prima
- Consumo materia prima
- Políticas de inventario de materia prima
- Inventario inicial de materia prima
- Inventario final de materia prima
- Compra de materia prima (unidades)
Servicios
Insumos
SISTEMAS DE CONTROL:
Consiste en establecer las formas operativas para producir le producto o prestar el servicio con las especificaciones de calidad:
- Propiedades básicas del producto
- Procesos críticos en calidad
- Puntos de inspección de calidad
- Equipos de control de calidad
- Procesos críticos en costos
- Puntos de inspección en costos
- Personal para control en costos
RECOMENDACIONES:
Es necesario tener en cuenta varios aspectos:
- Identificar proveedores de equipos, insumos, materias primas y analizar su mercado
- Utilizar el concepto de familia de productos calcular costos unitarios y globales proyectados
- Identificar en las compras efectos de valor Agregado
- Investigar el tipo de retenciones en compras y proyectarlo
- Relacione precios e inflación
- Establezca en días la política de inventarios
B- ANÁLISIS TÉCNICO
Su objetivo es determinar si es posible elaborar y prestar el servicio para ser vendido con calidad, cantidad y costo requerido. Este análisis va de la mano del mercadeo pues se produce para responder a las ventas causadas.
Se detallan algunos elementos generales:
ANÁLISIS DEL PRODUCTO:
Analiza todos los aspectos que tienen que ver con la elaboración del producto o la prestación del servicio:
Cuando el producto o servicio esta en desarrollo
- Bases científicas y tecnológicas
- Etapas de investigación y desarrollo
- Pruebas piloto de producto y tecnología
- Recursos requeridos para el desarrollo
Cuando el producto o servicio esta desarrollado se precisa en:
- Especificaciones del producto o servicio
- Proceso tecnológico
- Diagrama básico de flujo
- Materias primas o insumos básicos
- Condiciones de operación
- Maquinaria y equipo requerido
- Consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios
- Regalías por el uso de tecnología
- Desperdicios
- Condiciones de calidad
- Política de inventarios
FACILIDADES:
Relaciona todos los aspectos que tienen que ver con instalaciones físicas:
- Ubicación geográfica exacta
- Facilidades de servicios (agua, energía, teléfono, alcantarillado, manejo de desperdicios)
- Posición relativa a proveedores y clientes
- Facilidades de transporte
- Legislación local (regulaciones)
- Situación laboral de la ciudad
- Área requerida
- Tipo de construcción
- Servicios especiales (aire, gas, grúas, aceite, agua, refrigeración, vapor, etc)
- Ventilación, iluminación
- Vías de acceso
- Puertas
- Servicios higiénicos
EQUIPOS Y MAQUINARIAS:
Se debe identificar las maquinarias requeridas y el personal necesario para operarlas:
- Especificación del proceso
- Tipos de equipos y maquinarias
- Tamaño de maquinarias y equipos
- Necesidades de infraestructura
- Forma de adquisición de equipos (compra, arrendamientos, leasing)
- Personal necesario
- Políticas de mantenimiento y de repuestos
- Formas de operación
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA:
Es un plano de la planta donde se indica el proceso productivo y los requerimientos necesarios para ejecutarlo
- Departamentos o áreas básicas
- Limitaciones y exigencias de cercanía
- Equipos por departamento
- Área por departamento
- Distribución de equipos por departamento
- Diagrama de flujo de producción
- Plano de distribución
PLAN DE PRODUCCIÓN:
Con base en el plan de ventas, políticas de inventario de producto terminado elaborarse un plan de producción:
- unidades a producir
- variaciones de inventario
- unidades a vender
1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre
Volumen de ventas (1)
Inventario final de producto terminado
- Inventario inicial de producto terminado
= Variación de producto terminado (2)
Inventario final de producto en proceso
- inventario inicial de producto en proceso
= Variación de producto en proceso (3)
Unidades producidas
= 1+2+3
Número de operarios directos
Número de directivos asociados a producción
PLAN DE CONSUMO
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Consumo materias primas
Consumo de Insumos
Consumo de servicios
PLAN DE COMPRAS:
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Materia prima
- Consumo materia prima
- Políticas de inventario de materia prima
- Inventario inicial de materia prima
- Inventario final de materia prima
- Compra de materia prima (unidades)
Servicios
Insumos
SISTEMAS DE CONTROL:
Consiste en establecer las formas operativas para producir le producto o prestar el servicio con las especificaciones de calidad:
- Propiedades básicas del producto
- Procesos críticos en calidad
- Puntos de inspección de calidad
- Equipos de control de calidad
- Procesos críticos en costos
- Puntos de inspección en costos
- Personal para control en costos
RECOMENDACIONES:
Es necesario tener en cuenta varios aspectos:
- Identificar proveedores de equipos, insumos, materias primas y analizar su mercado
- Utilizar el concepto de familia de productos calcular costos unitarios y globales proyectados
- Identificar en las compras efectos de valor Agregado
- Investigar el tipo de retenciones en compras y proyectarlo
- Relacione precios e inflación
- Establezca en días la política de inventarios
sábado, marzo 13, 2010
GRUPO 179 - LOS VICEPRESIDENTES
(Elaborar un ensayo sobre la importancia administrativa y gerencial de un vicepresidente de la república en el mundo de hoy y la visión que del tema tienen las fórmulas propuestas, tomando como base este artículo de la revista Semana, para entregar en la clase del sabado 20)
La carta de los 'vices'
POLÍTICA Los candidatos escogieron sus 'número dos' para unir sus partidos, corregir falencias y generar atención mediática.
Sábado 13 Marzo 2010
La selección de los candidatos a la Vicepresidencia es uno de los momentos más importantes de una campaña presidencial. Es una de las dos o tres oportunidades que tiene un aspirante a la Presidencia para concentrar el foco de los medios de comunicación para él solo, y para enviar uno de los pocos mensajes que no se pierden rápidamente en el paisaje de cuñas, sound bites, peleas y debates. La selección de la fórmula también es un termómetro sobre el estilo político de un candidato y su grado de audacia, efectismo o responsabilidad política. Y da un indicio sobre su destreza en uno de los campos más determinantes del buen gobierno: la capacidad de nombrar buenos colaboradores y de rodearse bien.
Las decisiones en materia vicepresidencial se resumen en dos categorías. Una es la del complemento: nombrar a una figura de características distintas al titular para suplir sus falencias: los cachacos optan por costeños, los radicales apelan a moderados, los hombres por mujeres. Este objetivo se puede aplicar a lo geográfico, lo ideológico, el género, la edad y la experiencia, y significa que el candidato prefiere sumar en vez de enviar un mensaje de coherencia.
La otra tesis es la de que el nombramiento del compañero de fórmula debe aprovecharse para hacer un gran show mediático: sacar a la luz a un personaje con una vida heroica o conmovedora, por ejemplo, o que resalte alguno de los mejores atributos estratégicos del líder. Una historia que atraiga a los medios de comunicación y acapare sus espacios para ganar exposición y puntos en la campaña.
Lo paradójico es que, según la Constitución, el Vicepresidente sólo tiene una función eventual -reemplazar al jefe de Estado en caso de ausencia temporal o absoluta- y ese es el único criterio que no se tiene en cuenta a la hora de su nombramiento en medio del fragor de la campaña electoral. "Nadie escoge a otro pensando en que lo va a reemplazar¨, dice Humberto de la Calle, ex vicepresidente, y por eso "se aplican más bien criterios de corto plazo y de la coyuntura", dice. Esto fue lo que vieron los colombianos la semana pasada, al cumplirse el plazo para la inscripción de las fórmulas presidenciales y vicepresidenciales.
Una historia atractiva
El candidato de Cambio Radical, Germán Vargas Lleras, les madrugó a todos los demás con un auténtico palo: Elsa Margarita Noguera de la Espriella. Una figura totalmente desconocida en el ámbito nacional, pero atractiva por su rostro infantil, por la sorprendente simpatía que proyectó en sus primeras entrevistas, y por la historia de superación de una mujer que ha derrotado una enfermedad que debilita sus huesos. Noguera es economista y ha sido una de las arquitectas de la transformación de la administración pública en Barranquilla. Hasta ahora era la secretaria de Hacienda de Alejandro Char, el mandatario local más popular del país, precedido por toda clase de gobiernos irregulares, corruptos e ineficientes.
La movida fue tan audaz, de hecho, que incluso llegó más lejos: Vargas anunció que en caso de llegar a la Casa de Nariño la nombraría Ministra de Hacienda. Como si fuera poco, hizo el anuncio el mismo día en que la U oficializaba la selección de Juan Manuel Santos como su candidato, hecho que logró desplazar de las primeras páginas. Y detrás del fenómeno de opinión -y hasta controversia- que generó, hizo una hábil movida de mecánica electoral: el voto costeño es un botín precioso que Germán Vargas ha tratado de conquistar con el apoyo de Fuad Char -ex ministro, empresario, barranquillero y tío de Elsa Noguera- quien encabeza la lista de Cambio Radical para Senado.
El anuncio de que Elsa Noguera acompañaría a Vargas Lleras fue muy bien recibido. Su competencia, carisma y hoja de vida fueron elogiados y solo unas voces minoritarias cuestionaron su falta de experiencia en temas claves para un Presidente, como el manejo del Congreso o de las relaciones internacionales, escenarios en los que hay que enfrentarse a caciques mañosos o a presidentes impredecibles como Hugo Chávez.
De La Habana viene…
Sergio Fajardo también sorprendió. Con la escogencia del ex canciller Julio Londoño Paredes, según dijo, quiso resaltar que existen funcionarios dedicados, exitosos y honestos. La idea del servicio público como una responsabilidad, más que un privilegio, y como una actividad que no sólo tiene que estar asociada a chanchullos, irregularidades y escándalos. Londoño es un caso raro de un funcionario de toda la vida que ha sobrevivido gobiernos de distintos estilos, orientaciones e ideologías y que siempre ha sido reconocido como un técnico experto.
Fajardo, de paso, pretende equilibrar con Julio Londoño su afiche de campaña. Quienes le señalaban su falta de experiencia, o les molestaba su estilo informal -o incluso la falta de un hervor- van a encontrar en su número dos a alguien con trayectoria y veteranía, que muy rara vez se dejaría fotografiar sin corbata y que seguramente no tiene un solo jean en su ropero. El ex canciller agrega una dimensión internacional -ha sido embajador en Panamá, la OEA, la ONU y Cuba- a la fórmula fajardista que está muy ligada a la realidad provinciana de su Alcaldía en Medellín. Por esas vueltas que da la vida, Londoño -quien ocupaba el Ministerio en 1989 cuando Colombia y Venezuela casi fueron a la guerra por el incidente de la Corbeta Caldas- pasó de ser visto en Caracas como un 'duro' o un 'enemigo' en la era pre- Chávez a ser un hombre cercano a los Castro de La Habana, que le cae muy bien al actual régimen bolivariano.
Falta ver cómo se desempeñará un diplomático tecnócrata y discreto en la arena política. Vinculado al Estado durante décadas, paradójicamente ha estado alejado del país y se desconocen sus puntos de vista sobre la realidad nacional pues ha sido un obsesionado en los temas fronterizos. Discreto, prudente y reflexivo, ahora deberá batirse en las agitadas aguas electorales que requieren exactamente lo contrario de lo que dictan su experiencia y personalidad.
La pareja dispareja
La cadena de sorpresas se extendió a la campaña de la U. Juan Manuel Santos, quien después de varias movidas se quedó con la camiseta del más uribista de los uribistas y el heredero natural de la seguridad democrática, escogió a un ex sindicalista, ex miembro del Partido Comunista y de la Unión Patriótica, y protagonista de todas las iniciativas de diálogo y negociación que se han hecho en Colombia en los últimos años: Angelino Garzón.
Santos tiene, no obstante, argumentos para explicar su decisión. Hace rato Garzón dejó atrás su mamertismo, hasta el punto de haber sido un buen gobernador del Valle -elegido con 700.000 votos- y ya había ingresado al uribismo por la puerta de la embajada ante la ONU en Ginebra. Allí se ha ganado el respeto de amigos y enemigos en ejercicio de la difícil defensa de la situación de los derechos humanos. A Juan Manuel Santos, en consecuencia, Angelino Garzón le aportaría credibilidad en ese campo, que suele ser adverso para los ex ministros de Defensa. Y su presencia en la fórmula transmite la idea de que la U no sólo tiene resultados para mostrar en la guerra contra las Farc sino propuestas que hacer en áreas de mayor interés para los votantes de 2010, como el desempleo y el drama social del país.
Estas virtudes, sin embargo, pueden ser más útiles para el gobierno que para la campaña electoral. No deja de ser una paradoja que la dupleta Santos-Garzón esté compuesta por ex ministros de Andrés Pastrana, el gobierno contra el cual fue elegido Uribe en 2002, y que ahora en 2010 tenga la connotación de continuador del proyecto uribista. Santos, hasta ahora, había sido un político de bandazos partidistas pero de coherencia ideológica en el centro derecha, y con este giro puede caer en el error de que con Garzón no convence a sus rivales y desconcierta a sus aliados.
Del mismo polo
Con el candidato presidencial del Polo Democrático ocurrió todo lo contrario que con Santos, Fajardo y Vargas Lleras: era el aspirante de quien se esperaba más sorpresas y al final hizo una predecible movida para asegurar la unidad de su colectividad. Prefirió el Polo a un 'palo'.
Petro, en efecto, dio una dura batalla con sus correligionarios para lograr la autorización de buscar acuerdos con otras fuerzas y partidos. Una estrategia que fue finalmente acogida pero que casi termina con la división del partido, pues una corriente amplia argumentaba que desvirtuaba la coherencia ideológica. Hoy cabe la pregunta de si semejante pulso valió la pena para terminar con una dupleta Petro-Clara López Obregón, que básicamente une a los dos grandes sectores del partido amarillo. El anuncio de Petro fue interpretado como una concesión a Samuel Moreno -de quien López era secretaria de Gobierno- y al ala radical, y una señal de que no insistirá con sus críticas a la actual administración distrital, a cambio de garantizar su apoyo sin reatos de todo el Polo para las elecciones del 30 de mayo.
Petro consideró alternativas externas. El general en retiro Manuel José Bonnet y la ex precandidata liberal Cecilia López fueron descartados por diversas razones y al final optó por la fórmula de la unidad y la coherencia partidista. Clara López Obregón es una mujer de buena preparación académica y está casada con Carlos Romero, representante de la izquierda de toda la vida, y durante su paso por la Secretaría de Gobierno hubo denuncias sobre apoyos non sanctos a la actual candidatura de su esposo para el Senado. A pesar de su carácter reservado, quienes la conocen dicen que en un debate entre vicepresidenciales por televisión saldría bien librada por su carácter y dominio de ciertos temas.
Dale, rojo
El candidato Rafael Pardo del Partido Liberal, igual que Petro en el Polo, utilizó la valiosa carta de la Vicepresidencia para terminar de sellar la unidad de su partido. En la estrategia electoral de los rojos hay tres objetivos fundamentales: Bogotá, la Costa Caribe y Antioquia. El candidato, Pardo, es capitalino, y no por coincidencia la lista corta de nombres, entre los cuales salió la fórmula, provenían de estas dos regiones. Entre los caribeños figuraban el ex procurador Edgardo Maya Villazón, la alcaldesa de Cartagena Judith Pinedo y el gobernador del Atlántico, Eduardo Verano de la Rosa. Los dos últimos estaban inhabilitados.
Pardo Rueda se fue entonces por Aníbal Gaviria, una selección tan clara y coherente que casi no tiene nada de novedad. Gaviria fue el segundo en la consulta interna del liberalismo el pasado 27 de septiembre, con 226.000 votos, la mayoría de los cuales provienen de su departamento -Antioquia-, tierra de Álvaro Uribe y de Sergio Fajardo en la que un bogotano nunca es profeta. Hasta ahora, el gran problema de Pardo ha sido que no todos los liberales están con él y se sienten atraídos por otros partidos, en especial por la U y por Cambio Radical. Por eso tiene sentido una dupleta entre dos que bailan el mismo son y que refuerzan el rojo liberal.
Gaviria le aporta a Pardo mucho más que su fortín electoral. Fue un gobernador exitoso y popular, y es un presidenciable en ciernes. También lo era su hermano, Guillermo, asesinado por las Farc en un episodio que aún está muy presente en la memoria colectiva y genera solidaridad. Aníbal, más joven, es energético y carismático, y le pondrá color a una campaña que hasta el momento ha sido monotónica y previsible.
Superada la primera fase de la campaña, con las elecciones de Congreso y la inscripción de candidaturas, el país entra ahora de lleno en la campaña presidencial. La experiencia indica que a la hora de la verdad lo que determina el voto de los ciudadanos es la imagen, la trayectoria y las propuestas de los candidatos presidenciales. Los 'vices' son célebres en el momento de su presentación pero después tienden a diluirse. No se conoce un solo Presidente que haya sido elegido por su compañero de fórmula, aunque sí ha habido campañas que se han debilitado por una mala escogencia.
La carta de los 'vices'
POLÍTICA Los candidatos escogieron sus 'número dos' para unir sus partidos, corregir falencias y generar atención mediática.
Sábado 13 Marzo 2010
La selección de los candidatos a la Vicepresidencia es uno de los momentos más importantes de una campaña presidencial. Es una de las dos o tres oportunidades que tiene un aspirante a la Presidencia para concentrar el foco de los medios de comunicación para él solo, y para enviar uno de los pocos mensajes que no se pierden rápidamente en el paisaje de cuñas, sound bites, peleas y debates. La selección de la fórmula también es un termómetro sobre el estilo político de un candidato y su grado de audacia, efectismo o responsabilidad política. Y da un indicio sobre su destreza en uno de los campos más determinantes del buen gobierno: la capacidad de nombrar buenos colaboradores y de rodearse bien.
Las decisiones en materia vicepresidencial se resumen en dos categorías. Una es la del complemento: nombrar a una figura de características distintas al titular para suplir sus falencias: los cachacos optan por costeños, los radicales apelan a moderados, los hombres por mujeres. Este objetivo se puede aplicar a lo geográfico, lo ideológico, el género, la edad y la experiencia, y significa que el candidato prefiere sumar en vez de enviar un mensaje de coherencia.
La otra tesis es la de que el nombramiento del compañero de fórmula debe aprovecharse para hacer un gran show mediático: sacar a la luz a un personaje con una vida heroica o conmovedora, por ejemplo, o que resalte alguno de los mejores atributos estratégicos del líder. Una historia que atraiga a los medios de comunicación y acapare sus espacios para ganar exposición y puntos en la campaña.
Lo paradójico es que, según la Constitución, el Vicepresidente sólo tiene una función eventual -reemplazar al jefe de Estado en caso de ausencia temporal o absoluta- y ese es el único criterio que no se tiene en cuenta a la hora de su nombramiento en medio del fragor de la campaña electoral. "Nadie escoge a otro pensando en que lo va a reemplazar¨, dice Humberto de la Calle, ex vicepresidente, y por eso "se aplican más bien criterios de corto plazo y de la coyuntura", dice. Esto fue lo que vieron los colombianos la semana pasada, al cumplirse el plazo para la inscripción de las fórmulas presidenciales y vicepresidenciales.
Una historia atractiva
El candidato de Cambio Radical, Germán Vargas Lleras, les madrugó a todos los demás con un auténtico palo: Elsa Margarita Noguera de la Espriella. Una figura totalmente desconocida en el ámbito nacional, pero atractiva por su rostro infantil, por la sorprendente simpatía que proyectó en sus primeras entrevistas, y por la historia de superación de una mujer que ha derrotado una enfermedad que debilita sus huesos. Noguera es economista y ha sido una de las arquitectas de la transformación de la administración pública en Barranquilla. Hasta ahora era la secretaria de Hacienda de Alejandro Char, el mandatario local más popular del país, precedido por toda clase de gobiernos irregulares, corruptos e ineficientes.
La movida fue tan audaz, de hecho, que incluso llegó más lejos: Vargas anunció que en caso de llegar a la Casa de Nariño la nombraría Ministra de Hacienda. Como si fuera poco, hizo el anuncio el mismo día en que la U oficializaba la selección de Juan Manuel Santos como su candidato, hecho que logró desplazar de las primeras páginas. Y detrás del fenómeno de opinión -y hasta controversia- que generó, hizo una hábil movida de mecánica electoral: el voto costeño es un botín precioso que Germán Vargas ha tratado de conquistar con el apoyo de Fuad Char -ex ministro, empresario, barranquillero y tío de Elsa Noguera- quien encabeza la lista de Cambio Radical para Senado.
El anuncio de que Elsa Noguera acompañaría a Vargas Lleras fue muy bien recibido. Su competencia, carisma y hoja de vida fueron elogiados y solo unas voces minoritarias cuestionaron su falta de experiencia en temas claves para un Presidente, como el manejo del Congreso o de las relaciones internacionales, escenarios en los que hay que enfrentarse a caciques mañosos o a presidentes impredecibles como Hugo Chávez.
De La Habana viene…
Sergio Fajardo también sorprendió. Con la escogencia del ex canciller Julio Londoño Paredes, según dijo, quiso resaltar que existen funcionarios dedicados, exitosos y honestos. La idea del servicio público como una responsabilidad, más que un privilegio, y como una actividad que no sólo tiene que estar asociada a chanchullos, irregularidades y escándalos. Londoño es un caso raro de un funcionario de toda la vida que ha sobrevivido gobiernos de distintos estilos, orientaciones e ideologías y que siempre ha sido reconocido como un técnico experto.
Fajardo, de paso, pretende equilibrar con Julio Londoño su afiche de campaña. Quienes le señalaban su falta de experiencia, o les molestaba su estilo informal -o incluso la falta de un hervor- van a encontrar en su número dos a alguien con trayectoria y veteranía, que muy rara vez se dejaría fotografiar sin corbata y que seguramente no tiene un solo jean en su ropero. El ex canciller agrega una dimensión internacional -ha sido embajador en Panamá, la OEA, la ONU y Cuba- a la fórmula fajardista que está muy ligada a la realidad provinciana de su Alcaldía en Medellín. Por esas vueltas que da la vida, Londoño -quien ocupaba el Ministerio en 1989 cuando Colombia y Venezuela casi fueron a la guerra por el incidente de la Corbeta Caldas- pasó de ser visto en Caracas como un 'duro' o un 'enemigo' en la era pre- Chávez a ser un hombre cercano a los Castro de La Habana, que le cae muy bien al actual régimen bolivariano.
Falta ver cómo se desempeñará un diplomático tecnócrata y discreto en la arena política. Vinculado al Estado durante décadas, paradójicamente ha estado alejado del país y se desconocen sus puntos de vista sobre la realidad nacional pues ha sido un obsesionado en los temas fronterizos. Discreto, prudente y reflexivo, ahora deberá batirse en las agitadas aguas electorales que requieren exactamente lo contrario de lo que dictan su experiencia y personalidad.
La pareja dispareja
La cadena de sorpresas se extendió a la campaña de la U. Juan Manuel Santos, quien después de varias movidas se quedó con la camiseta del más uribista de los uribistas y el heredero natural de la seguridad democrática, escogió a un ex sindicalista, ex miembro del Partido Comunista y de la Unión Patriótica, y protagonista de todas las iniciativas de diálogo y negociación que se han hecho en Colombia en los últimos años: Angelino Garzón.
Santos tiene, no obstante, argumentos para explicar su decisión. Hace rato Garzón dejó atrás su mamertismo, hasta el punto de haber sido un buen gobernador del Valle -elegido con 700.000 votos- y ya había ingresado al uribismo por la puerta de la embajada ante la ONU en Ginebra. Allí se ha ganado el respeto de amigos y enemigos en ejercicio de la difícil defensa de la situación de los derechos humanos. A Juan Manuel Santos, en consecuencia, Angelino Garzón le aportaría credibilidad en ese campo, que suele ser adverso para los ex ministros de Defensa. Y su presencia en la fórmula transmite la idea de que la U no sólo tiene resultados para mostrar en la guerra contra las Farc sino propuestas que hacer en áreas de mayor interés para los votantes de 2010, como el desempleo y el drama social del país.
Estas virtudes, sin embargo, pueden ser más útiles para el gobierno que para la campaña electoral. No deja de ser una paradoja que la dupleta Santos-Garzón esté compuesta por ex ministros de Andrés Pastrana, el gobierno contra el cual fue elegido Uribe en 2002, y que ahora en 2010 tenga la connotación de continuador del proyecto uribista. Santos, hasta ahora, había sido un político de bandazos partidistas pero de coherencia ideológica en el centro derecha, y con este giro puede caer en el error de que con Garzón no convence a sus rivales y desconcierta a sus aliados.
Del mismo polo
Con el candidato presidencial del Polo Democrático ocurrió todo lo contrario que con Santos, Fajardo y Vargas Lleras: era el aspirante de quien se esperaba más sorpresas y al final hizo una predecible movida para asegurar la unidad de su colectividad. Prefirió el Polo a un 'palo'.
Petro, en efecto, dio una dura batalla con sus correligionarios para lograr la autorización de buscar acuerdos con otras fuerzas y partidos. Una estrategia que fue finalmente acogida pero que casi termina con la división del partido, pues una corriente amplia argumentaba que desvirtuaba la coherencia ideológica. Hoy cabe la pregunta de si semejante pulso valió la pena para terminar con una dupleta Petro-Clara López Obregón, que básicamente une a los dos grandes sectores del partido amarillo. El anuncio de Petro fue interpretado como una concesión a Samuel Moreno -de quien López era secretaria de Gobierno- y al ala radical, y una señal de que no insistirá con sus críticas a la actual administración distrital, a cambio de garantizar su apoyo sin reatos de todo el Polo para las elecciones del 30 de mayo.
Petro consideró alternativas externas. El general en retiro Manuel José Bonnet y la ex precandidata liberal Cecilia López fueron descartados por diversas razones y al final optó por la fórmula de la unidad y la coherencia partidista. Clara López Obregón es una mujer de buena preparación académica y está casada con Carlos Romero, representante de la izquierda de toda la vida, y durante su paso por la Secretaría de Gobierno hubo denuncias sobre apoyos non sanctos a la actual candidatura de su esposo para el Senado. A pesar de su carácter reservado, quienes la conocen dicen que en un debate entre vicepresidenciales por televisión saldría bien librada por su carácter y dominio de ciertos temas.
Dale, rojo
El candidato Rafael Pardo del Partido Liberal, igual que Petro en el Polo, utilizó la valiosa carta de la Vicepresidencia para terminar de sellar la unidad de su partido. En la estrategia electoral de los rojos hay tres objetivos fundamentales: Bogotá, la Costa Caribe y Antioquia. El candidato, Pardo, es capitalino, y no por coincidencia la lista corta de nombres, entre los cuales salió la fórmula, provenían de estas dos regiones. Entre los caribeños figuraban el ex procurador Edgardo Maya Villazón, la alcaldesa de Cartagena Judith Pinedo y el gobernador del Atlántico, Eduardo Verano de la Rosa. Los dos últimos estaban inhabilitados.
Pardo Rueda se fue entonces por Aníbal Gaviria, una selección tan clara y coherente que casi no tiene nada de novedad. Gaviria fue el segundo en la consulta interna del liberalismo el pasado 27 de septiembre, con 226.000 votos, la mayoría de los cuales provienen de su departamento -Antioquia-, tierra de Álvaro Uribe y de Sergio Fajardo en la que un bogotano nunca es profeta. Hasta ahora, el gran problema de Pardo ha sido que no todos los liberales están con él y se sienten atraídos por otros partidos, en especial por la U y por Cambio Radical. Por eso tiene sentido una dupleta entre dos que bailan el mismo son y que refuerzan el rojo liberal.
Gaviria le aporta a Pardo mucho más que su fortín electoral. Fue un gobernador exitoso y popular, y es un presidenciable en ciernes. También lo era su hermano, Guillermo, asesinado por las Farc en un episodio que aún está muy presente en la memoria colectiva y genera solidaridad. Aníbal, más joven, es energético y carismático, y le pondrá color a una campaña que hasta el momento ha sido monotónica y previsible.
Superada la primera fase de la campaña, con las elecciones de Congreso y la inscripción de candidaturas, el país entra ahora de lleno en la campaña presidencial. La experiencia indica que a la hora de la verdad lo que determina el voto de los ciudadanos es la imagen, la trayectoria y las propuestas de los candidatos presidenciales. Los 'vices' son célebres en el momento de su presentación pero después tienden a diluirse. No se conoce un solo Presidente que haya sido elegido por su compañero de fórmula, aunque sí ha habido campañas que se han debilitado por una mala escogencia.
lunes, marzo 08, 2010
GRUPO 181 - RECONOCER LA OPORTUNIDAD
(Hacer un análisis de este documento tomado del libro Pasión por emprender, para entregar en la clase del 19 de marzo)
Reconocer la Oportunidad (Tomado Del Libro Pasion Por Emprender) [Capitulo 2]
Todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todos
tenemos los mismos horizontes.
Konrad Adenauer
tenemos los mismos horizontes.
Konrad Adenauer
Allá por 1992, mientras cursaba mis estudios, un día vino Fernando Oris de Roa a darnos una charla. Recuerdo que la cartelera decía "Fernando Oris de Roa, presidente de la compañía cerealera Continental, conferencia 6 pm, Aula Magna". No tenía idea de quién era Fernando, que años después sería el fundador de la empresa San Miguel -el principal productor y distribuidor independiente de limones del mundo—. En esa charla descubrí a una de las personas menos convencionales que uno puede llegar a conocer. Recuerdo que quedé pasmado con sus ideas. Por ejemplo, ahí, delante del rector de la Universidad, nos dijo que no había que estudiar demasiado, que era mejor ser un "alumno del montón", porque, si no, uno se perdía de hacer otras cosas; que a uno le tenía que ir bien en sus estudios, pero no demasiado bien.
Esa tarde, Fernando dijo algo que me quedó grabado a fuego: "Mientras en los Estados Unidos y Europa todos buscan crear la gran idea, en países en desarrollo como los nuestros, lo que hace falta es buscar viejas ideas e implementarias mejor que los demás. ¡Por eso estamos en el Paraíso!".
Para mí fue una conmoción, porque en ese momento estaba enfocado en encontrar las nuevas grandes ideas brillantes. Con un grupo de amigos nos reuníamos jueves por medio en un bar a pensar posibles negocios. Se nos habían ocurrido tres. Uno era crear una carta denoticias (newsletter) para escuelas de enseñanza media. Otro consistía en un servicio para lavar perros a domicilio, pero cuando empezamos a estudiar el mercado comprobamos que ya existían muchos. El tercero era llevar camellos a un balneario de moda. ¡Esta sí era una idea original! Como el comienzo del verano austral coincide con las fiestas de fin y comienzo de año, creíamos que la gente estaría dispuesta a pagar por tener a los Reyes Magos, montados en verdaderos camellos, visitando sus casas. No recuerdo cómo surgió exactamente, pero empezamos a analizarla y la consideramos de lo más creativa. Se nos había ocurrido que además, durante el día, los veraneantes podían usar los camellos para paseos. Hasta imaginamos que las modelos que concurrían al balneario podrían imponer la moda. ¿No sería cool andar en camello, mucho más que en jetski, cuatriciclo o caballo?
Aproveché la presencia de Fernando en la Universidad para comentarle la idea. Me miró y me dijo:
—¿Y cómo lo vas a escalar?
—¿Y eso qué quiere decir? —le pregunté, empezando a dudar de mis conocimientos.
—¿En qué escala vas a trabajar? ¿Cuánto se puedefacturar con eso? ¿Cuánto mide el mercado? —Y así siguió con una serie de preguntas que abarcaba desde qué trámites había que hacer para importar los camellos y cuánto costaba mantenerlos alimentados y sanos, hasta qué pensábamos hacer con ellos cuando terminaran la vacaciones veraniegas... si matarlos ollevarlos a mi casa... Me hizo ver que, a menos que para el resto del año consiguiera un trabajo en el que me dieran licencia para pasar todos los veranos con los camellos, el dinero que ganase con la "brillante idea" te-nía que dividirlo por doce meses, no sólo por los tres ocuatro de la temporada. En estas condiciones, ¿seguía siendo atractivo el negocio? Además, ¿me iba a pasar,por ejemplo, diez años haciendo esa vida? Su comentario final fue contundente:
— ¡Deja de pensar ideas chiquitas! ¡Deja las ideas "geniales" y busca ideas viejas, simples, para hacerlas mejor que nadie!
—¿Y cómo hago para pensar en una idea simple?
—Ya se te va a ocurrir, no te preocupes...
Una idea simple
Fernando Oris de Roa tenía razón. Años despuésde esa conversación, me llamó Guillermo Schettini, de quien ya hablé en el capítulo anterior. Me invitó a visitar una de sus empresas, Sparkling, la principal embotelladora de agua para bebederos de oficina en la Argentina. Quería que lo ayudara en una valuación para venderla.
La empresa estaba en un barrio de Buenos Aires llamado Palermo, y en el mismo inmueble funcionabanla fábrica, los depósitos y las oficinas. Era increíble ver cómo movían y llenaban miles y miles de botellones de agua diariamente. Comencé analizando su flujo de fondos para ese año y los resultados anteriores, y a estimar su probable desempeño en los siguientes cinco años. Mientras el director financiero me informaba de cada variable del negocio (cuánto cuesta un botellón por día, cuánto cuesta el servicio de entrega, etc.), meimpactó un dato: Sparkling contaba con casi 15.000 clientes regulares que tenían instalado su bebedero y que cada mes compraban sus botellones de agua. En una de esas reuniones, el presidente de Sparkling medio un pequeño catálogo de venta de material de oficina de los Estados Unidos. Me comentó que en la última conferencia anual de su industria había visto que muchos proveedores de agua empezaban a ofrecer más y más productos. Entonces me asaltó la pregunta: ¿Qué más se le podrá vender a esos 15.000 clientes?
No era una "idea brillante", sino una simple pregunta. Pero me quedó sonando y, para contestarla, iniciamos con Santiago Bilinkis un análisis de más de cien clientes para ver en qué gastaban de manera recurrente. De ese análisis surgió otra pregunta que empezó a quitarme el sueño: ¿Por qué las empresas compran café a un proveedor, papel higiénico a otro, máquinas de fax a un tercero, artículos de papelería aun cuarto? ¿No sería lógico que compren todo a un solo proveedor que les simplifique la vida?
A veces las ideas están a un paso de uno. ¿Porqué no una librería moderna que les lleve a los clientes los materiales, que sea el proveedor integral de todos esos insumos de oficina?
Así nació la idea de Officenet. Una buena vieja idea, pero con el desafío de implementarla mejor que todos los demás.
¿De dónde surgen las ideas?
Según William Bygrave, un gran especialista en temas de entrepreneurship y profesor del Babson Collegede Boston, la estadística de los países desarrollados muestra que el 90% de las ideas que se ponen en marcha surge de la actividad que el emprendedor estaba desarrollando anteriormente. Sólo el restante 10% se produce como un flash de inspiración. Mi propio caso entra en esa generalidad del 90%: gracias a trabajar en la valuación de Sparkling encontré la idea inicial que, al desarrollarse, se convirtió en el proyecto de Officenet.
Insisto: NUEVE DE cada diez ideas llevadas a cabo NACEN PORQUE EL EMPRENDEDOR POTENCIAL DESCUBRE UNA NECESIDAD O UNA OPORTUNIDAD A PARTIR DE INTERACTUAR CON UN RAMO DEL MERCADO.
Esto es de suma importancia para desmitificar la creencia de que uno tiene que sentarse como Buda debajo de un árbol y que en algún momento recibirá la iluminación. Por el contrario, el proceso en general comienza con detectar, a partir del mercado en el que uno ya opera y su probable evolución, las oportunidades de negocios QUE UNO PUEDE EMPRENDER..
Las Buenas Ideas No Son "Únicas"
Otro concepto fundamental es que, salvo pocas excepciones, las buenas ideas no suelen ser ciento por ciento originales.
Muchos emprendedores cometen un grave error al creer que su idea debe ser "única". Creen que su proyecto depende de tener una idea brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el mundo se las quiera "robar". Asumen entonces una actitud sobreprotectora de su idea, actuando un poco a la manera de los agentes secretos de las películas de espionaje.
No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien lo escuche intente "quedarse" con él.
En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con especialistas de esa misma actividad("¿Cómo se la voy a contar justo a alguien de la industria? ¡Me la va a robar inmediatamente!"), la protegen a tal punto que nunca reúnen la información necesaria para saber si es un buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos cosas: o bien llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado (y fracasan) o el proyecto nunca cristaliza (y fracasan sin haberlo intentado).
Siempre hay miles de ideas, pero es muy raro que alguien sea original absolutamente. Cuando a Bill Gates se le ocurrió desarrollar software para computadoras personales, hubo otros miles que pensaron lo mismo, pero él terminó creando al gigante Microsoft.
Cuando empezamos Officenet, en el mercado argentino había más de diez empresas que vendian productos por catálogo. Hoy, cuando nos dicen "Ustedes inventaron la venta por catálogo en la Argentina", no puedo menos que contestar: "Había varios vendiendo por catálogo; lo que nosotros hicimos fue crear la primera empresa exitosa que logró escala en este tipo de venta", que no es lo mismo.
La diferencia entre ambas cuestiones es la misma que existe entre el valor de la idea y el de la implementación. Parafraseando a Peter Drucker, diría "Por UNA IDEA PAGO 5 CENTAVOS; POR UNA IMPLEMENTACIÓN, ¡PAGOUNA FORTUNA!".
Esta frase resume mi visión sobre el tema. El secreto no está en preguntar "cuál es tu idea" sino en responder "qué va a hacer que tú y tu equipo puedan convertir esa idea en un éxito". Por eso el triángulo del proceso emprendedor aparece invertido, porque la base de todo es la calidad del equipo emprendedor. La idea (como también el capital) es un vértice del proceso, pero el punto sobre el cual se apoya el triángulo es el emprendedor y su capacidad para llevar ideas a la realidad.
¿Por Qué Estamos En El Paraiso?
En los países emergentes, ese concepto se refuerza mucho más, por el escaso grado de desarrollo de nuestros mercados, el cual, como decía Fernando Oris de Roa, nos da una ventaja a la hora de detectar oportunidades. Veamos por qué.
En general, lo que hoy ocurre en los mercados más desarrollados está mostrando lo que muy probablemente sucederá mañana en el resto del mundo. Ya se trate de tecnologías, formas de comercialización, nuevos productos o servicios, la economía mundial tiende a que se reduzcan las disparidades o "brechas"(gaps, en inglés) que observamos para una misma industria o actividad entre los distintos mercados. Qui-zás el caso más notorio de las últimas décadas sean los medios de comercialización que surgieron a partir de Internet, pero en general el mismo fenómeno ocurre en todo tipo de negocios y sectores. Salvo que en un país exista un factor gubernamental muy fuerte a través de regulaciones que mantengan esas diferencias o gaps, la tendencia con la globalización siempre es a la convergencia. A veces demora más, otras menos. A veces hay altibajos. Pero el proceso tarde o temprano se da. Esto, a los emprendedores de países emergentes, nos permite estudiar mejor la oportunidad que hemos detectado, viendo qué sucede con ese rubro en los mercados más desarrollados.
Veamos algunos ejemplos ilustrativos. Cuando empezamos Officenet, descubrimos que en los Estados Unidos se enviaban 650 piezas postales al año por persona. La mayoría de ese movimiento de correo pertenecía a marketing directo y ventas por catálogo. En Eu-ropa, las cifras eran de 390 piezas anuales por persona y en la Argentina, de sólo 19. Había una probabilidad muy alta de que esta cantidad subiera enormemente, quizá no a los niveles de un país desarrollado, pero sin duda a valores muy superiores a las veinte piezas por año. De manera similar, las ventas acordadas por vía telefónica representaban el 40% de las transacciones en los Estados Unidos, mientras que en la Argentina significaban sólo el 1 por ciento. ¿Qué probabilidad había de que esa proporción subiera, por lo menos,del 1% al 4% (¡que se cuadruplicase!)? En esas condiciones, era lógico pensar que iba a haber un gran crecimiento de la venta telefónica y por catálogo, sobretodo en industrias "aburridas" o "rutinarias" como la de ventas de material de oficina, donde para el cliente no es necesario tocar físicamente el producto para comprarlo.
Otro ejemplo: según la Cámara Argentina de Papelerías, Librerías y Afines (CAPLA), en 1996 había 7.000 empresas dedicadas a la venta de material de oficina en el país. En los Estados Unidos, el sector contaba con un total de 1.500 empresas, ¡en un mer-cado que tenía diez veces la cantidad de población y tres veces el producto interno bruto per capita! Era muy probable que, tarde o temprano, en la Argentina no quedaran más de quinientas empresas en el sector. Todos los datos comparados indicaban que elmercado se iba a concentrar, que los canales alterna-tivos de distribución, como catálogos y venta telefónica, iban a crecer enormemente y que, entonces, una empresa como Officenet, si contaba con una buena implementación, iba a tener cabida.
Tenía razón Fernando Oris de Roa: no había que pensar en llevar camellos a balnearios como Punta del Este o Pinamar, sino buscar viejos sectores donde se iban a producir claros cambios en el proceso de comercialización.
Buenas Viejas Ideas
El caso de Officenet no es una excepción. Un ejemplo de una vieja idea es Finca Pilar. Diego Radichella y Alejandro Belaga crearon esta empresa, que se dedica a vender a las grandes cadenas de supermercados ensaladas y verduras preempaquetadas. Hay pocas cosas menos originales que esto. Pero, con Finca Pilar, Diego y Alejandro han logrado desarrollar un nicho y una marca muy bien instalada en el mercado argentino.
Otro ejemplo es Claudio Marangoni, el ex jugador de fútbol del club Independiente de Avellaneda. Al retirarse como deportista profesional, creó una cadena de escuelas de fútbol, que luego diversificó con escuelas de danza, colonias de vacaciones y parques recreativos. En la Argentina, el fútbol se introdujo a fines delsiglo XIX como actividad recreativa y formativa para niños y jóvenes. ¡Así de vieja es la idea! Pero hoy miles y miles de niños y jóvenes pasan por los programas de la red creada por Marangoni.
En Chile está el caso de los muchachos de Nutrabién. La idea es muy vieja, y suelen ponerla en práctica los estudiantes para reunir dinero para su viaje de egresados. Empezaron fabricando brownies en la cocina de su casa y hoy tienen como clientes a empresas como la aerolínea Lan Chile y los principales supermercados del país, con una marca muy reconocida y una planta de fabricación con alta tecnología.
Otro caso similar es el proyecto de la revista Travesías de México. Javier Arredondo lanzó una revista de viajes y turismo en el mercado mexicano. Pasado un par de años, la publicación era la que tenía más páginas de publicidad que yo haya visto, ¡incluso en el mercado estadounidense!
Insisto: en todos estos casos, como en muchos Otros, LA CLAVE NO ESTA EN LA "ORIGINALIDAD" DE LA IDEA. EL ÉXITO PROVIENE DE HABERLA IMPLEMENTADO MEJOR QUE LOS DEMÁS.
Una Guia Para Detectar Oportunidades: El Proceso "Lupa Deductiva"
En general, hay muchas más ideas que buenas oportunidades para concretarlas. ¿Cómo podemos detectar ideas que tengan un buen potencial de realización? Lo que sugiero es buscar las oportunidades a través de un proceso al que denomino la "Lupa Deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos:
La respuesta a la pregunta "¿Cómo haré para aprovechar exitosamente esta oportunidad que parece atractiva?" la iremos viendo a lo largo de todo el libro. Por lo pronto, en el proximo capitulo profundizaremos un poco más sobre cómo llevaros adelante los primeros pasos de la guia para detectar oportunidades en el caso de Officenet.
Esa tarde, Fernando dijo algo que me quedó grabado a fuego: "Mientras en los Estados Unidos y Europa todos buscan crear la gran idea, en países en desarrollo como los nuestros, lo que hace falta es buscar viejas ideas e implementarias mejor que los demás. ¡Por eso estamos en el Paraíso!".
Para mí fue una conmoción, porque en ese momento estaba enfocado en encontrar las nuevas grandes ideas brillantes. Con un grupo de amigos nos reuníamos jueves por medio en un bar a pensar posibles negocios. Se nos habían ocurrido tres. Uno era crear una carta denoticias (newsletter) para escuelas de enseñanza media. Otro consistía en un servicio para lavar perros a domicilio, pero cuando empezamos a estudiar el mercado comprobamos que ya existían muchos. El tercero era llevar camellos a un balneario de moda. ¡Esta sí era una idea original! Como el comienzo del verano austral coincide con las fiestas de fin y comienzo de año, creíamos que la gente estaría dispuesta a pagar por tener a los Reyes Magos, montados en verdaderos camellos, visitando sus casas. No recuerdo cómo surgió exactamente, pero empezamos a analizarla y la consideramos de lo más creativa. Se nos había ocurrido que además, durante el día, los veraneantes podían usar los camellos para paseos. Hasta imaginamos que las modelos que concurrían al balneario podrían imponer la moda. ¿No sería cool andar en camello, mucho más que en jetski, cuatriciclo o caballo?
Aproveché la presencia de Fernando en la Universidad para comentarle la idea. Me miró y me dijo:
—¿Y cómo lo vas a escalar?
—¿Y eso qué quiere decir? —le pregunté, empezando a dudar de mis conocimientos.
—¿En qué escala vas a trabajar? ¿Cuánto se puedefacturar con eso? ¿Cuánto mide el mercado? —Y así siguió con una serie de preguntas que abarcaba desde qué trámites había que hacer para importar los camellos y cuánto costaba mantenerlos alimentados y sanos, hasta qué pensábamos hacer con ellos cuando terminaran la vacaciones veraniegas... si matarlos ollevarlos a mi casa... Me hizo ver que, a menos que para el resto del año consiguiera un trabajo en el que me dieran licencia para pasar todos los veranos con los camellos, el dinero que ganase con la "brillante idea" te-nía que dividirlo por doce meses, no sólo por los tres ocuatro de la temporada. En estas condiciones, ¿seguía siendo atractivo el negocio? Además, ¿me iba a pasar,por ejemplo, diez años haciendo esa vida? Su comentario final fue contundente:
— ¡Deja de pensar ideas chiquitas! ¡Deja las ideas "geniales" y busca ideas viejas, simples, para hacerlas mejor que nadie!
—¿Y cómo hago para pensar en una idea simple?
—Ya se te va a ocurrir, no te preocupes...
Fernando Oris de Roa tenía razón. Años despuésde esa conversación, me llamó Guillermo Schettini, de quien ya hablé en el capítulo anterior. Me invitó a visitar una de sus empresas, Sparkling, la principal embotelladora de agua para bebederos de oficina en la Argentina. Quería que lo ayudara en una valuación para venderla.
La empresa estaba en un barrio de Buenos Aires llamado Palermo, y en el mismo inmueble funcionabanla fábrica, los depósitos y las oficinas. Era increíble ver cómo movían y llenaban miles y miles de botellones de agua diariamente. Comencé analizando su flujo de fondos para ese año y los resultados anteriores, y a estimar su probable desempeño en los siguientes cinco años. Mientras el director financiero me informaba de cada variable del negocio (cuánto cuesta un botellón por día, cuánto cuesta el servicio de entrega, etc.), meimpactó un dato: Sparkling contaba con casi 15.000 clientes regulares que tenían instalado su bebedero y que cada mes compraban sus botellones de agua. En una de esas reuniones, el presidente de Sparkling medio un pequeño catálogo de venta de material de oficina de los Estados Unidos. Me comentó que en la última conferencia anual de su industria había visto que muchos proveedores de agua empezaban a ofrecer más y más productos. Entonces me asaltó la pregunta: ¿Qué más se le podrá vender a esos 15.000 clientes?
No era una "idea brillante", sino una simple pregunta. Pero me quedó sonando y, para contestarla, iniciamos con Santiago Bilinkis un análisis de más de cien clientes para ver en qué gastaban de manera recurrente. De ese análisis surgió otra pregunta que empezó a quitarme el sueño: ¿Por qué las empresas compran café a un proveedor, papel higiénico a otro, máquinas de fax a un tercero, artículos de papelería aun cuarto? ¿No sería lógico que compren todo a un solo proveedor que les simplifique la vida?
A veces las ideas están a un paso de uno. ¿Porqué no una librería moderna que les lleve a los clientes los materiales, que sea el proveedor integral de todos esos insumos de oficina?
Así nació la idea de Officenet. Una buena vieja idea, pero con el desafío de implementarla mejor que todos los demás.
Según William Bygrave, un gran especialista en temas de entrepreneurship y profesor del Babson Collegede Boston, la estadística de los países desarrollados muestra que el 90% de las ideas que se ponen en marcha surge de la actividad que el emprendedor estaba desarrollando anteriormente. Sólo el restante 10% se produce como un flash de inspiración. Mi propio caso entra en esa generalidad del 90%: gracias a trabajar en la valuación de Sparkling encontré la idea inicial que, al desarrollarse, se convirtió en el proyecto de Officenet.
Insisto: NUEVE DE cada diez ideas llevadas a cabo NACEN PORQUE EL EMPRENDEDOR POTENCIAL DESCUBRE UNA NECESIDAD O UNA OPORTUNIDAD A PARTIR DE INTERACTUAR CON UN RAMO DEL MERCADO.
Esto es de suma importancia para desmitificar la creencia de que uno tiene que sentarse como Buda debajo de un árbol y que en algún momento recibirá la iluminación. Por el contrario, el proceso en general comienza con detectar, a partir del mercado en el que uno ya opera y su probable evolución, las oportunidades de negocios QUE UNO PUEDE EMPRENDER..
Otro concepto fundamental es que, salvo pocas excepciones, las buenas ideas no suelen ser ciento por ciento originales.
Muchos emprendedores cometen un grave error al creer que su idea debe ser "única". Creen que su proyecto depende de tener una idea brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el mundo se las quiera "robar". Asumen entonces una actitud sobreprotectora de su idea, actuando un poco a la manera de los agentes secretos de las películas de espionaje.
No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien lo escuche intente "quedarse" con él.
En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con especialistas de esa misma actividad("¿Cómo se la voy a contar justo a alguien de la industria? ¡Me la va a robar inmediatamente!"), la protegen a tal punto que nunca reúnen la información necesaria para saber si es un buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos cosas: o bien llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado (y fracasan) o el proyecto nunca cristaliza (y fracasan sin haberlo intentado).
Siempre hay miles de ideas, pero es muy raro que alguien sea original absolutamente. Cuando a Bill Gates se le ocurrió desarrollar software para computadoras personales, hubo otros miles que pensaron lo mismo, pero él terminó creando al gigante Microsoft.
Cuando empezamos Officenet, en el mercado argentino había más de diez empresas que vendian productos por catálogo. Hoy, cuando nos dicen "Ustedes inventaron la venta por catálogo en la Argentina", no puedo menos que contestar: "Había varios vendiendo por catálogo; lo que nosotros hicimos fue crear la primera empresa exitosa que logró escala en este tipo de venta", que no es lo mismo.
La diferencia entre ambas cuestiones es la misma que existe entre el valor de la idea y el de la implementación. Parafraseando a Peter Drucker, diría "Por UNA IDEA PAGO 5 CENTAVOS; POR UNA IMPLEMENTACIÓN, ¡PAGOUNA FORTUNA!".
Esta frase resume mi visión sobre el tema. El secreto no está en preguntar "cuál es tu idea" sino en responder "qué va a hacer que tú y tu equipo puedan convertir esa idea en un éxito". Por eso el triángulo del proceso emprendedor aparece invertido, porque la base de todo es la calidad del equipo emprendedor. La idea (como también el capital) es un vértice del proceso, pero el punto sobre el cual se apoya el triángulo es el emprendedor y su capacidad para llevar ideas a la realidad.
En los países emergentes, ese concepto se refuerza mucho más, por el escaso grado de desarrollo de nuestros mercados, el cual, como decía Fernando Oris de Roa, nos da una ventaja a la hora de detectar oportunidades. Veamos por qué.
En general, lo que hoy ocurre en los mercados más desarrollados está mostrando lo que muy probablemente sucederá mañana en el resto del mundo. Ya se trate de tecnologías, formas de comercialización, nuevos productos o servicios, la economía mundial tiende a que se reduzcan las disparidades o "brechas"(gaps, en inglés) que observamos para una misma industria o actividad entre los distintos mercados. Qui-zás el caso más notorio de las últimas décadas sean los medios de comercialización que surgieron a partir de Internet, pero en general el mismo fenómeno ocurre en todo tipo de negocios y sectores. Salvo que en un país exista un factor gubernamental muy fuerte a través de regulaciones que mantengan esas diferencias o gaps, la tendencia con la globalización siempre es a la convergencia. A veces demora más, otras menos. A veces hay altibajos. Pero el proceso tarde o temprano se da. Esto, a los emprendedores de países emergentes, nos permite estudiar mejor la oportunidad que hemos detectado, viendo qué sucede con ese rubro en los mercados más desarrollados.
Veamos algunos ejemplos ilustrativos. Cuando empezamos Officenet, descubrimos que en los Estados Unidos se enviaban 650 piezas postales al año por persona. La mayoría de ese movimiento de correo pertenecía a marketing directo y ventas por catálogo. En Eu-ropa, las cifras eran de 390 piezas anuales por persona y en la Argentina, de sólo 19. Había una probabilidad muy alta de que esta cantidad subiera enormemente, quizá no a los niveles de un país desarrollado, pero sin duda a valores muy superiores a las veinte piezas por año. De manera similar, las ventas acordadas por vía telefónica representaban el 40% de las transacciones en los Estados Unidos, mientras que en la Argentina significaban sólo el 1 por ciento. ¿Qué probabilidad había de que esa proporción subiera, por lo menos,del 1% al 4% (¡que se cuadruplicase!)? En esas condiciones, era lógico pensar que iba a haber un gran crecimiento de la venta telefónica y por catálogo, sobretodo en industrias "aburridas" o "rutinarias" como la de ventas de material de oficina, donde para el cliente no es necesario tocar físicamente el producto para comprarlo.
Otro ejemplo: según la Cámara Argentina de Papelerías, Librerías y Afines (CAPLA), en 1996 había 7.000 empresas dedicadas a la venta de material de oficina en el país. En los Estados Unidos, el sector contaba con un total de 1.500 empresas, ¡en un mer-cado que tenía diez veces la cantidad de población y tres veces el producto interno bruto per capita! Era muy probable que, tarde o temprano, en la Argentina no quedaran más de quinientas empresas en el sector. Todos los datos comparados indicaban que elmercado se iba a concentrar, que los canales alterna-tivos de distribución, como catálogos y venta telefónica, iban a crecer enormemente y que, entonces, una empresa como Officenet, si contaba con una buena implementación, iba a tener cabida.
Tenía razón Fernando Oris de Roa: no había que pensar en llevar camellos a balnearios como Punta del Este o Pinamar, sino buscar viejos sectores donde se iban a producir claros cambios en el proceso de comercialización.
El caso de Officenet no es una excepción. Un ejemplo de una vieja idea es Finca Pilar. Diego Radichella y Alejandro Belaga crearon esta empresa, que se dedica a vender a las grandes cadenas de supermercados ensaladas y verduras preempaquetadas. Hay pocas cosas menos originales que esto. Pero, con Finca Pilar, Diego y Alejandro han logrado desarrollar un nicho y una marca muy bien instalada en el mercado argentino.
Otro ejemplo es Claudio Marangoni, el ex jugador de fútbol del club Independiente de Avellaneda. Al retirarse como deportista profesional, creó una cadena de escuelas de fútbol, que luego diversificó con escuelas de danza, colonias de vacaciones y parques recreativos. En la Argentina, el fútbol se introdujo a fines delsiglo XIX como actividad recreativa y formativa para niños y jóvenes. ¡Así de vieja es la idea! Pero hoy miles y miles de niños y jóvenes pasan por los programas de la red creada por Marangoni.
En Chile está el caso de los muchachos de Nutrabién. La idea es muy vieja, y suelen ponerla en práctica los estudiantes para reunir dinero para su viaje de egresados. Empezaron fabricando brownies en la cocina de su casa y hoy tienen como clientes a empresas como la aerolínea Lan Chile y los principales supermercados del país, con una marca muy reconocida y una planta de fabricación con alta tecnología.
Otro caso similar es el proyecto de la revista Travesías de México. Javier Arredondo lanzó una revista de viajes y turismo en el mercado mexicano. Pasado un par de años, la publicación era la que tenía más páginas de publicidad que yo haya visto, ¡incluso en el mercado estadounidense!
Insisto: en todos estos casos, como en muchos Otros, LA CLAVE NO ESTA EN LA "ORIGINALIDAD" DE LA IDEA. EL ÉXITO PROVIENE DE HABERLA IMPLEMENTADO MEJOR QUE LOS DEMÁS.
En general, hay muchas más ideas que buenas oportunidades para concretarlas. ¿Cómo podemos detectar ideas que tengan un buen potencial de realización? Lo que sugiero es buscar las oportunidades a través de un proceso al que denomino la "Lupa Deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos:
- Lupa general: definir las áreas de actividad Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando.
- Por ejemplo, si trabaja en marketing de jabones para una corporación, la pregunta que debe hacerse es: "¿Qué actividades involucra la fabricación y comercialización de jabones?". Luego conviene listar todas estas actividades: a) manufactura de productos de consumo masivo (incluyendo eventualmente la importación de productos de compra masiva); b) comercialización de productos en supermercados (venta de productos a cadenas, etc.); c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de medios, como revistas, canales de televisión, emisoras de radio); d) empresas de di-seño de productos (diseñadores gráficos e industriales).
- Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados.
- El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse en aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados.
- Actualmente es más fácil que nunca aprender sobre los mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de portales de Internet, ver qué compañías cotizan en bolsa en los Estados Unidos, cuáles operan en las distintas industrias y acceder a datos básicos sobre sus actividades. También es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas del mercado. A través de Internet se puede acceder a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard & Poors (standardandpoors.com) y Hoovers(hoovers.com), y a datos de las empresas que cotizan en bolsa en el sitio del ente que regula los mercados de valores estadounidenses (www.sec.gov) o en portales privados (finance.yahoo.com, por ejemplo),en forma gratuita. Otra manera de obtener información es comprando publicaciones como el Small Business Sourcebook, que, aunque cuesta 400 dólares, en sus dos tomos ofrece una nutrida guía de distintas actividades económicas. Asimismo, hay mucha información valiosa en los estudios sobre compañías que cotizan en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es determinar si las acciones de, por ejemplo, Coca Cola, están caras o baratas. Para evaluar esto, deben realizar un exhaustivo análisis del sector de esas compañías, que es justo lo que necesitamos.
- Quienes cuenten con los recursos necesarios, también pueden viajar a las conferencias o convenciones de la industria que hayan elegido — en los EstadosUnidos y muchos otros países, se realizan regularmente una vez al año — y eventualmente tener reuniones con personas relevantes de ese sector.
- Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un año, pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir un "mapa mental" sobre cómo es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la comercialización de jabones, por ejemplo, si optamos por la actividad" c) la industria de la publicidad", en ella existen grupos de mega-agencias como Young & Rubicam (miembro del grupo WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias múltiples de publicidad, prensa, marketing directo, promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable, deberíamos saber quiénes son las principales agencias de publicidad a escala global, cómo están estructuradas, qué adquisiciones y cambios estratégicos han encarado en los últimos tiempos, cómo se expanden geográficamente, entre otros aspectos importantes.
- Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector.
- El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país emergente: uno puede analizar las disparidades (los gaps) respecto del mercado desarrollado, y a partir de allí hacer inferencias sobre qué va a pasar y a qué velocidad para que el mercado local converja hacia lo que ocurre en los países desarrollados. Así podemos detectar si en el mercado local todavía existe una gran fragmentación del sector; por ejemplo, aún no existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas tiendas pequeñas especializadas por actividad, etcétera.
- También aquí es fundamental saber quiénes son los jugadores de importancia, charlar con ellos, visitarlos, pedirles que nos enseñen sobre el sector y si no son muy "voluntariosos" encontrar la forma de hacer de lo que se denomina "comprador misterioso" (mistery shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente útil concurrir a las conferencias y convenciones locales del sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores relevantes.
- Lupa dinámica: analizar el curso probable
- El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que determinan que las diferencias (gaps) entre los mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento.
- Un empresario me contó que en 1975 le ofrecieron introducir la cadena McDonald's en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue: "Con lo que les gusta al argentino y al brasileño la buena carne, !ni loco va a funcionar el fast-food en estos mercados!". En la actualidad, McDonald's emplea miles de personas en la región.
- Los gaps son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas oportunidades cada vez que camino por la calle. Hasta la segunda mitad de la década de 1990, las tintorerías o tiendas de limpieza a seco de ropa, en muchos países del Cono Sur, aún empleaban máquinas de solventes de la década de 1950, que el gobierno japonés ayudó a desarrollar como actividad para muchos inmigrantes orientales. Esas máquinas hace tiempo que están prohibidas por problemas decontaminación en Europa y los Estados Unidos. Hoy, las tintorerías modernas de percloroetileno nacen como hongos en todas las calles. ¿Había que ser un genio para ver que eso iba a pasar?
- Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí, llegó a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha convergente entre países desarrollados y no desarrollados.
- Lupa fina: enfocarse en lo particular.
- El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo. Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quiero concentrarme, dados los gaps que detecté. ¿En qué rubro específico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que hice de hacia dónde va el mercado? Sólo al identificar una necesidad insatisfecha podemos considerar cuan atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia ganadora.
- Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que, en ese segmento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso que los proveedores, competidores, productos sustitutos y clientes (lo que el economista Michael Porter llama las "fuerzas competitivas") tienen en ese segmento. Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de diseño de folletería promocional y de comunicación dentro de la actividad publicitaria, las preguntas van a ser:
- Proveedores: ¿Qué peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis posibilidades de éxito? ¿Hay muchas imprentas o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de negociación?
- Competidores: ¿Quiénes son mis competidores en el diseño de folletería promocional y de comunica-ción? ¿Hay barreras de entrada al mercado? ¿Hay competidores de peso que puedan "borrarme de un plumazo" del mercado si se lo proponen, o la industria está completamente fragmentada?
- Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios como los que estoy evaluando, ¿qué otras opciones tiene el cliente? El marketing vía Internet y el realizado por e-mail, por ejemplo, son potenciales sustitutos y quienes sean proveedores de ese tipo de servicios serán potenciales competidores. ¿Cuan "poderosos" son esos jugadores? ¿Qué pasaría si decidieran competir con nosotros y agregar una división de diseño de folletería promocional en su empresa?
- Clientes: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Son las agencias de publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas últimas, ¿quiénes, dentro de ellas: los gerentes de marketing o los del área de compras? ¿Conviene enfocarnos en grandes empresas o en las pequeñas y medianas?
La respuesta a la pregunta "¿Cómo haré para aprovechar exitosamente esta oportunidad que parece atractiva?" la iremos viendo a lo largo de todo el libro. Por lo pronto, en el proximo capitulo profundizaremos un poco más sobre cómo llevaros adelante los primeros pasos de la guia para detectar oportunidades en el caso de Officenet.
GRUPO 176 - COMO MEDIR LA GESTION EMPRESARIAL
(Elaborar un mapa conceptual del presente artìculo de la revista M&M para la clase del 15 de marzo)
¿CÓMO MEDIR LA
GESTIÓN EMPRESARIAL?
Carolina Obregón Sánchez
Periodista M&M
En el mundo de hoy, las empresas exitosas cuentan con una clara orientación a nivel
estratégico soportada en sistemas de información que les permite establecer los
parámetros para medir la efectividad de sus negocios.
Estos parámetros son conocidos como los Indicadores de Gestión Empresarial (IGE) y según Andrés Sánchez Prieto, Coordinador de Mercadeo VISION de la Universidad de La Sabana, se pueden definir como “los procesos integrales que facilitan la medición de los logros y el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización en sus diferentes áreas”.
Los IGE se han convertido en el modo más rápido y confiable de tantear oportuna y objetivamente las actividades de gestión, financieras, operativas y administrativas propias de una empresa. Tanto los resultados, el control empresarial y el desempeño de los empleados, son medidos para saber exactamente hacia dónde va la empresa. Los beneficios que reporta este método de medición empresarial son importantes a la hora de identificar los aciertos y errores en las actividades de cada nivel de la organización.
A nivel del negocio y sus actividades, los indicadores impulsan la eficiencia, eficacia y productividad de cada área, permiten priorizar actividades y procesos basados en la necesidad de cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo, identifica oportunidades de mejoramiento y optimización en aquellas labores o procesos que por su
comportamiento y tendencias requieren de una reorientación o un refuerzo.
Otras ventajas de la aplicación de los indicadores a nivel organizacional es la de disponer de información corporativa con la cual se establecen prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito, necesidades y expectativas de los clientes de la organización, se establece una gerencia basada en datos y hechos corroborados con información confiable y oportuna, permite reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión y control de la organización.
Igualmente, los IGE, fortalecen la cultura y clima organizacional ya que promueve el trabajo en equipo, motiva a sus miembros a alcanzar metas retadoras propiciando una gestión de
mejoramiento continuo, contribuye al desarrollo y crecimiento a nivel personal y profesional y genera e impulsa procesos de innovación y creatividad enfocados a la gestión del día a día.
¿Pero qué se requiere para llegar a este punto de medición? Sánchez Prieto, explica que “esto conlleva un proceso integral de planeación estratégica y operativa” en la que se tienen en cuenta todos los procesos y proyectos de todas y cada una de las áreas de la empresa (presidencia, gerencias, jefaturas, operativas), las cuales realizan un trabajo colaborativo
y multifuncional bajo los mismos objetivos, estrategias e indicadores.
La Información: Base del Éxito Empresarial
La clave del éxito empresarial está determinada por “una clara orientación a nivel estratégico soportada en sistemas de información” afirma Andrés Sánchez, lo que permite que en todos los niveles de la organización, además de conocer su misión, visión, objetivos o logros; se conozca a ciencia cierta qué se está evaluando mediante los IGE.
De esta manera cada área encamina sus esfuerzos para cumplir con los objetivos trazados y sabe cómo van a ser medidos estos esfuerzos. En este sentido los IGE tienen como finalidad
brindar información sintética, concreta y relevante para conocer el desempeño de la empresa y de sus negocios.
Para este proceso es importante determinar qué tipo de información se requiere para cada empresa de acuerdo a su actividad, para optimizar la relación costo-beneficio de su autogestión; teniendo en cuenta que la calidad y claridad de ésta, va a fijar las actividades para el éxito empresarial.
Andrés Sánchez, explica que la falta de información y/o la baja calidad de la misma, pueden hacer que se tomen decisiones erróneas y llevar a la empresa a un “navegar sin rumbo”.
¿Qué se Puede Medir?
Andrés Sánchez asegura que “en el campo de la administración moderna, la administración de la organización está fundamentada en los procesos que se manejan al interior de la
misma”, razón por la cual son las directivas o el responsable de cada área quienes determinan qué se debe medir de acuerdo a una labor previa en la que se definen los objetivos de esta medición, teniendo en cuenta que ellos deben estar acordes con los
lineamientos a nivel organizacional y/o empresarial.
Sin embargo, los indicadores de gestión en la empresa, deben cumplir con las siguientes características:
• Ser medibles: Es decir que lo que se desea medir se pueda medir, ya sea en términos del grado o frecuencia de la cantidad. Por ejemplo, el número de muebles hechos por operario en un período de tiempo.
• Tener significado: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan y participan en el proceso. Es decir, el indicador debe tener una breve descripción sobre qué es y que pretende medir.
• Poderse Controlar: El indicador debe poderse controlar por parte del equipo de trabajo responsable del proceso.
Teniendo en cuenta estas características, se determinan los indicadores que van a ser analizados, que pueden ser de de efectividad o de eficiencia. Así, si una empresa está orientada hacia los procesos, un indicador puede ser el proceso o los resultados.
Así, si una empresa está orientada hacia los procesos, un indicador puede ser el proceso o los resultados. Sánchez lo explica de esta manera:
“haciendo un paralelo con el deporte, podemos entender en qué consisten los indicadores del proceso y de resultados mirando como los llevamos a los procesos de la empresa, tomando como fuente la cadena de valor. Si miramos por ejemplo en el fútbol y hoy en día con la entrada en el juego del Ganagol, los indicadores de resultados son entre otros: número de partidos ganados, empatados y perdidos, discriminando estos resultados si el equipo juega de local o visitante.
En contraste y analizando el mismo ejemplo del fútbol, los indicadores de proceso pueden ser: el número de horas entrenamiento, la cantidad de partidos amistosos jugados, el
porcentaje de fallas cometidas, entre otros”.
Para realizar un indicador se debe tener en cuenta que éste debe tener los siguientes componentes:
• Objetivo: Para qué servirán los resultados de la medición de determinado indicador.
• Definición: Construir el significado colectivo del indicador.
• Diseño: Compuesto por: Nombre de la variable: Lo que se mide. Denominador. Es la meta que se proyecta realizar. Numerador: Es lo que se realizó, tendiendo en cuenta la meta proyectada.
• Responsabilidad: Quién lidera el proceso de creación y realización de los IGE.
• Tiempo: Es el límite de tiempo de realización de la medición.
• Procesamiento: Labor de llevar a
cabo la medición y efectuar los resultados (éstos se pueden dar en cifras absolutas, en
porcentajes, en tasas o en medidas estadísticas).
• Toma de decisiones: De acuerdo a los resultados, evaluar qué se puede hacer.
• Consideración de gestión: valorar si las decisiones fueron correctas y/o si necesitan corregirse.
Ilustremos lo anterior con el siguiente ejemplo de Indicador de Gestión de Efectividad:
Resultado: Según resultados de la fórmula, sólo se realizó un 40.49% de la producción total de marcos para ventanas que se deben producir en un mes. Esto se traduce en una
deficiencia del 59.51% en la productividad mensual. Es decir que si la meta proyectada es de 5000 marcos para ventanas en tres meses, éste indicador de productividad debe analizarse para tomar los correctivos necesarios para cumplir la meta.
Así se muestra cómo los resultados de IGE, son de gran utilidad a la hora de tantear si las metas empresariales se están cumpliendo. Sin embargo, “no solo debemos conformarnos con la identificación y construcción de los indicadores de gestión en nuestra organización, ahora es necesario mirar qué se va ha hacer con la información proveniente de estos al interior de la organización”, dice Andrés Sánchez.
El análisis posterior a estas mediciones debe guiar la toma de decisiones para hacer los correctivos necesarios. De esta manera se pueden suplir las falencias o eliminar los
obstáculos que impiden que el indicador sea positivo.
Lo importante es involucrar a tiempo este tipo de procesos, como parte de la planeación de la empresa. Los IGE, son una herramienta que permite al empresario a saber hacía dónde va y si su negocio va por el camino correcto a convertirse en una empresa de éxito.
Fuentes:
Andrés Sánchez Prieto. Coordinador de Mercadeo VISION de la Universidad de La Sabana.
GRUPO 179 - MACROPROYECTOS DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL
(Elaborar un ensayo de este artículo del periódico Portafolio para entregar en la clase del 20 de marzo)
Corte Constitucional declaró inexequible decreto de macroproyectos de vivienda de interés social
GABRIEL E. FLÓREZ G. / REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS
Corte Constitucional declaró inexequible decreto de macroproyectos de vivienda de interés social
El viernes pasado, representantes de Camacol, regional Bogotá Cundinamarca, expresaron su preocupación por el que hasta ese momento era un 'run run' pendiente de confirmar.
Ese día, durante la asamblea anual del gremio, los construtores prefirieron no pronunciarse en profundidad, pero expresaron su inconformidad por el que identificaron como "un golpe para la política social del Gobierno".
El viceministro de Vivienda, Luis Felipe Henao, dijo que la decisión de la Corte (la cual analizó y de la que se pronunciará hoy, durante una rueda de prensa), le adelantó a EL TIEMPO que es un retroceso a lo que se había trabajado por la vivienda de interés social (VIS) y, especialmente, por la interés prioritario (VIP), donde está la mayor demanda.
Vale recordar que los municipios se quejaron de que los macroproyectos vulneraban la competencia sobre la autonomía del uso del suelo y que esto iba en contravía de la normatividad vigente, a través de la Ley 388 o de Ordenamiento Territorial.
El abogado Diego Botero considera que, efectivamente, es un golpe duro a la política de vivienda. "Sin embargo, quienes le habiamos hecho seguimiento al tema teníamos, desde un principio, muchas dudas sobre la constitucionalidad de la norma".
El experto en ordenamiento territorial, Carlos Alberto Garzón, coincide con Botero y aunque destaca las bondades de la idea en su concepción, recuerda que el Ejecutivo no tiene la facultad de pasarse por encima las disposiciones de los POT. Ahí, precisamente, radicó el detalle", enfatiza Garzón.
Así las cosas, sólo los macroproyectos que lograron adoptarse podrán seguir su proceso. Hay diez, de quince gestionados, entre ellos Ciudad Verde, en Soacha, y otros consolidados como
A este se suma Ciudad del Bicentenario, en Cartagena; Villas de San Pablo, en Barranquilla, y Altos de Santa Elena, en Cali, forman parte de los 15 macroproyectos de interés social que impulsa el Gobierno en el país.
"Ante la falta de tierra y el creciente déficit de vivienda -que asciende a 1,3 millones- este modelo de construcción y de gestión de suelo es una alternativa que comienza a dar sus frutos en diferentes regiones", comenta el viceministro de Vivienda, Luis Felipe Henao.
Según el Viceministro, la inversión del Gobierno Nacional suma 187.028 millones para las vigencias 2010-2011, aproximadamente, no sólo para oferta social sino para vivienda de interés prioritario, donde está la mayor demanda.
"El potencial es de 149.000 viviendas, 50 mil con suelo habilitado y 25.000 construidas este año", anota el funcionario, quien recuerda que este instrumento surgió de la política habitacional del Plan Nacional de Desarrollo.
"La decisión de la Corte -insiste Henao-, frena el desarrollo de VIS para la gente más necesitada, y -de paso- crea un escenario propicio para la corrupción, pues para nadie es un secreto que algunos municipios no quieren este tipo de vivienda en sus regiones porque aseguran que no les resulta rentable y, cuando deciden hacerla, hay casos en los que cobran mucho dinero por hectárea gestionada".
GABRIEL E. FLÓREZ G. / REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS
GRUPO 174 - CAFE LA ESTRETEGIA
(Elaborar un ensayo de este artículo de la Revista Dinero para la clase del 16 de marzo)
Café, ¿Cuál es la estrategia?
La sorpresiva caída de la producción de café en 2009 ha tenido un alto costo para Colombia en términos de relevancia y credibilidad en el mercado internacional. Es el momento de repensar el modelo cafetero del país.
En el año 2009, la caficultura colombiana tuvo una caída de 32% en volumen. Más de tres millones de sacos de café que figuraban en las expectativas de productores, comercializadores y compradores internacionales no se materializaron. La caída, además, llegó por sorpresa, pues incluso en junio pasado la Federación Nacional de Cafeteros (FNC) todavía insistía en que la producción sería de 11 millones de sacos.
En la larga historia de la institucionalidad cafetera colombiana, nunca se había presentado un error de una magnitud similar en los estimativos de la producción. La Federación invierte grandes recursos en estas proyecciones, pues de ellas dependen decisiones críticas para todos los actores de la cadena. Desde las expectativas de flujo de caja en las pequeñas fincas, hasta la programación de la producción y abastecimiento de canales de los grandes tostadores internacionales, todo el sistema depende del dato de la producción estimada que genera la Federación. Dada la trayectoria pasada, la fiabilidad de la proyección había pasado a ser un supuesto no cuestionado para todos ellos.
La extraordinaria caída en la producción ha deteriorado la credibilidad de la Federación. La entidad explica que el error se debió a factores coyunturales que no deberían repetirse, como un anormal comportamiento de las lluvias y un acelerado crecimiento de la incidencia de la roya. Sin embargo, en el ambiente queda una fuerte sombra de duda. Algunos creen que la caída de la producción en 2009 es un síntoma de un problema estructural que solo ahora se hace visible. Quienes piensan así ven en esto una señal de la inevitable decadencia de las estructuras cafeteras colombianas.
La verdad está en algún punto intermedio entre la explicación que da la Federación y las versiones más apocalípticas. La crisis de 2009 no se debió simplemente a un problema coyuntural y sí es una muestra de males profundos en el modelo cafetero colombiano. Sin embargo, todavía es demasiado pronto para que Colombia se despida del café, como parecerían anunciar las versiones más pesimistas.
Si Colombia logra repensar su estrategia y retomar la iniciativa, tiene grandes fortalezas que le permitirían asumir una posición importante en el escenario mundial de este siglo. Para lograrlo, la Federación deberá abandonar paradigmas, reconocer problemas graves y superar barreras al cambio. La caída de la producción de 2009 es un campanazo de alerta, pero todavía estamos a tiempo para retomar un liderazgo.
Impactos del desplome
Tradicionalmente, la producción anual de café en Colombia ha sido bastante estable, alrededor de los 11,5 millones de sacos. Como consecuencia de la caída en la producción, los productores dejaron de recibir $425.000 millones, al reducirse el valor de la cosecha de $3,8 billones a $3,4 billones. Los exportadores dejaron de exportar 3,2 millones de sacos y muchos registraron pérdidas importantes, al no poder entregar el café que tenían vendido oportunamente.
Para los actores en el mercado cafetero global, una de las ventajas de hacer negocios con Colombia había sido la alta predictibilidad de los despachos. Sin embargo, ahora los grandes compradores se quejan no solamente de la caída de la producción, sino porque la Federación manejó mal la información. Solo hacia finales del año se anunció que la producción iba a estar por debajo de lo anticipado, e incluso en ese momento creía que estaría por encima de los 8 millones de sacos. La cifra final fue de 7,8 millones de sacos, el nivel de producción más bajo desde 1976.
Los tostadores internacionales, al no contar a tiempo con el café que habían comprado, tuvieron que salir a conseguirlo en el mercado pagando una prima por escasez cercana a 100 centavos de dólar (esto, cuando lograron conseguir café colombiano). Dada la dificultad para adquirirlo, en muchos casos tuvieron que reemplazarlo por café de otros orígenes, alterando la composición de sus mezclas. Como resultado, el ambiente en la industria tostadora internacional es bastante adverso a Colombia en estos momentos, debido, particularmente, al mal manejo que se le dio a la información. Los tostadores se sienten traicionados y agredidos. En un entorno internacional, donde los negocios se hacen con base en la confianza, una cosa es la caída en la producción y otra es recibir información imprecisa cuando ya estaba bien avanzado el año. Lo más preocupante es que los grandes tostadores han perdido confianza en la institucionalidad cafetera colombiana, algo nunca visto en el pasado.
El costo para la industria internacional fue alto, como bien lo reconoce el gerente de la Federación Nacional de Cafeteros, Luis Genaro Muñoz; pero quizás el mayor costo fue la pérdida de credibilidad en la institucionalidad cafetera.
¿Por qué?
De acuerdo con Luis Genaro Muñoz, gerente de la FNC, la caída en la producción fue resultado de la reducción de la productividad de los cafetales debido a una combinación de exceso de lluvia en las zonas cafeteras y la menor aplicación de fertilizantes por su alto precio (ver entrevista). Como ingrediente adicional está el aumento de la infestación por roya -plaga que prácticamente había desaparecido- en las zonas sembradas con variedades poco resistentes, unas 300.000 hectáreas. Para 2010, la FNC espera que la producción vuelva a los niveles normales de 11 millones de sacos. De hecho, la Federación acaba de sacar su pronóstico de 5,2 millones de sacos para el primer semestre del año, con lo cual la producción para el año completo podría estar cercana a los diez millones de sacos. La entidad cuenta con que las condiciones climáticas cambiarán y los niveles de fertilización se recuperarán gracias a los menores precios y al programa Fertifuturo.
La FNC ve el problema como un desajuste temporal en algunas variables y, si retornan a sus niveles usuales, todo se normalizaría. Pero existen múltiples interrogantes alrededor de las explicaciones que da la Federación, que llevarían a pensar en un diagnóstico diferente. Los problemas son de fondo, se vienen acumulando desde hace tiempo y no van a desaparecer tan fácilmente.El caso del clima es un buen ejemplo. Las proyecciones de la FNC para 2010 dependen de que las condiciones del clima sean normales. Sin embargo, es posible que estemos ante tendencias de largo plazo en la cuales el calentamiento global tendrá un fuerte impacto en las zonas cafeteras colombianas. Según un estudio elaborado por el CIAT y GTZ, entidad de cooperación internacional del gobierno alemán para el desarrollo sostenible, es necesario considerar los efectos del cambio climático sobre el cultivo del café en Colombia, que van desde una reducción del tiempo de maduración, lo cual afectaría su calidad, hasta una reducción de las zonas aptas para cultivo. Si estas consideraciones resultan ser ciertas, el impacto del clima sobre el cultivo del café no puede ser visto como un tema coyuntural y constituiría una seria amenaza de largo plazo sobre la estabilidad y la calidad de la oferta (ver recuadro).
Por su parte, la caída en el uso de fertilizantes en un cultivo de tanta tradición no obedece solo a unos precios desfavorables. El fenómeno también tiene que ver con cambios en las prácticas en las fincas y en la propia cultura de cultivo. Lo mismo pasa con la roya. Esta plaga, que llegó a ser una amenaza letal, había sido prácticamente desterrada, pero ha resucitado. Esto solo puede pasar en un contexto de deterioro de las prácticas de cultivo en el largo plazo y no se puede entender como un problema coyuntural.
El gerente, Luis Genaro Muñoz, habla de 300.000 hectáreas envejecidas y que presentan muy bajos niveles de productividad. El descuido en estos cultivos refleja un deterioro en la calidad de la gestión de las fincas que tiene que ver con una amplia variedad de factores sociológicos, incluyendo el envejecimiento de los cultivadores y la falta de motivación en los jóvenes para asumir un liderazgo empresarial en las parcelas de sus padres. Este tampoco es un fenómeno coyuntural. El país no puede cerrar los ojos ante estas realidades. Si no comenzamos por hacer un diagnóstico realista de nuestra propia situación y no adoptamos una nueva estrategia cafetera que asuma estos problemas a fondo, las perspectivas para nuestra caficultura se deteriorarán en menos tiempo del que el país imagina. "De las 870.000 hectáreas sembradas en café en Colombia, 300.000 están envejecidas, presentan bajísimos niveles de productividad y se encuentran cultivadas en variedades susceptibles a la roya. En su mayoría, estas plantaciones están en las manos de los productores más pequeños y pobres", Luis Genaro Muñoz.
Cambia el mercado
Cualquier discusión sobre la estrategia para el café colombiano tiene que partir de las nuevas realidades del mercado internacional. Colombia se acostumbró al discurso de que era el segundo productor del mundo y a una influencia en el mercado mundial derivada de esa posición. Ahora, cuando las cosas han cambiado y la posición de Colombia en el mercado mundial se ha reducido, muchos ven la perspectiva internacional con pesimismo. Sin embargo, el hecho de que enfrentemos nuevas realidades no significa que los mejores tiempos para el café colombiano hayan quedado atrás. Es posible asumir el nuevo escenario con objetivos ambiciosos. Pero, para que esto ocurra, es indispensable cambiar. Hace ya unos años, Colombia tuvo que acomodar el duro golpe de bajar del segundo al tercer lugar en el mundo como productor de café, después de Brasil y Vietnam. En 2009, por cuenta del desplome de la producción, Colombia se ubicó por debajo de Indonesia y descendió al cuarto lugar. Para muchos, este ha sido un duro golpe que señala una tendencia de decadencia a largo plazo en la caficultura colombiana.
Es posible que este vínculo entre el volumen y la autoestima de los caficultores sea parte del problema. En realidad, Colombia debería preocuparse menos por el volumen y más por la calidad de su café. La posición relativa en el ranking global de producción no es algo tan importante, pues se trata de productores muy distintos, con enormes diferencias de calidad y precio. Colombia es el productor número uno de café arábigo lavado (café suave), considerado el mejor del mundo. Entre tanto, Brasil, que es el principal productor del mundo en términos absolutos, produce café arábigo no lavado y café robusta, ambos de calidad inferior al colombiano. Vietnam e Indonesia, por su parte, son productores de café robusta. Aunque la producción actual de Colombia sea menor, los atributos específicos que aporta el café colombiano para lograr una taza de excelente calidad, que al final es lo que importa, hacen que no sea tan fácil reemplazarlo. Además, Colombia es uno de los pocos países en el mundo que tiene producción de café durante todo el año, lo que permite a la industria abastecerse de café fresco permanentemente.
Las tendencias internacionales de largo plazo en materia de consumo de café son favorables para el producto colombiano. Este mercado internacional ha tenido dos características centrales. Por una parte, el consumo ha crecido en forma continua a través de los años, aun en épocas de crisis económicas e incluso guerras. Por otra, la preferencia por la calidad ha aumentado permanentemente, en la medida en que han crecido los ingresos de los consumidores. La experiencia de Japón es muy ilustrativa. El incremento del ingreso per cápita a través de los años (ver gráfico) llevó a un aumento considerable del consumo por persona. Otros casos, como el de Finlandia (ver gráfico) confirman que la preferencia por la calidad aumenta con el crecimiento del ingreso.
Todo indica que esa tendencia se va a intensificar, en la medida en que en los países emergentes, esencialmente de Asia, surge una clase media urbana con una capacidad de consumo importante. Se espera también que aumente la demanda por café certificado y que consumidores y tostadores exijan saber más acerca de la fincas de donde proviene el café, así como la forma como este se cultiva. Desde esta perspectiva, las oportunidades no están solo en el exterior. Colombia también tiene una clase media emergente que busca cada vez consumir productos de mejor calidad y más sofisticados. A esto apunta la campaña para el consumo de café que se va a lanzar próximamente. El ejemplo de Brasil es muy importante. Ese país pasó en veinte años de un consumo de café de 2,5 kilos per cápita al año a 6 kilos actualmente. En los últimos cinco años, Brasil ha sido responsable del aumento del 50% del consumo mundial de café. El fortalecimiento del mercado interno traería ventajas para la caficultura colombiana, en la medida en que no habría que depender de los tostadores y comercializadores internacionales. En ese modelo, son los compradores y tostadores quienes imponen las condiciones, como bien lo menciona Luis Genaro Muñoz en su entrevista con Dinero, con respecto a las Tiendas Juan Valdez.
Estas tiendas, que surgieron hace seis años como vitrina para promocionar el café colombiano y producir al mismo tiempo mayor valor agregado, se han convertido en un motivo de controversia. Internacionalmente, los tostadores las ven como una competencia directa, algo que es cierto, pero que no debería impedir a los colombianos desarrollar su propia marca para llegar al consumidor final. Dentro del país, por su parte, son criticadas por su alto costo y baja rentabilidad. La Federación está trabajando para corregir este problema (ver recuadro). Dado que las tendencias de consumo en los mercados internacionales son fundamentalmente favorables para Colombia, nuestra caficultura puede aspirar a lograr metas ambiciosas en términos de conquista de mercados. Por el lado de la demanda mundial, no hay razones para dejar de creer en el café.
Desde la perspectiva interna, el café sigue siendo vital para Colombia. Si bien ha perdido relevancia como porcentaje del PIB o de las exportaciones totales del país, su impacto en la economía es muy importante. El valor de la cosecha cafetera anual es de $3,4 billones (0,68% del PIB) que aunque no es mucho, es dinero en efectivo que va directamente al consumo de las familias. El empleo cafetero es el más grande del país y las exportaciones, cuyo valor en 2009 fue de US$1.723 millones, aún son significativas. Además, el café sigue siendo vital para Colombia desde la perspectiva de la cohesión social. La estructura de producción, con base mayoritariamente en el minifundio, les da sentido de pertenencia a los productores y mantiene la unidad familiar en las regiones de cultivo. Estos son elementos que tienen valor. De hecho, la sostenibilidad de la producción es uno de los factores más importantes desde la perspectiva de los consumidores globales. La estructura de la caficultura colombiana puede llegar a ser un gran activo a la hora de conquistarlos.
Un nuevo modelo
El café colombiano lo tiene todo para salir adelante en este siglo, pero hay que empezar por cambiar el modelo mental predominante. El modelo cafetero colombiano fue creado para un mundo muy diferente al actual, cuando existía un pacto de cuotas entre países productores y consumidores. Lo importante era producir un café de buena calidad para exportación, sin tener en cuenta las características particulares de los cafés de las distintas regiones. La generación masiva de divisas dependía del pacto y por ello el café estaba en el centro de la agenda del Gobierno. El desarrollo de un mercado interno de café exigente no estaba en la mira de nadie.
El pacto de cuotas se acabó, pero las rutinas y las estructuras siguen siendo muy similares a las del pasado. La estructura de la producción permite hacer un desarrollo de la caficultura colombiana acorde con las demandas actuales en materia de sostenibilidad. Sin embargo, esto involucra una mayor complejidad y difícilmente puede lograrse con un esquema basado en las necesidades del pasado. El cambio en el café tiene que comenzar por una renovación de la cultura. Tendría que ocurrir una transformación en la visón de los cultivadores que les lleve a tener mayor conciencia de las oportunidades que se pueden derivar a partir del hecho de contar con el mejor café del mundo, un café que puede diferenciarse dependiendo de su origen y valorizarse de esta manera. De hecho, antes de que existiera el pacto de cuotas, el café colombiano se vendía en el exterior con precios diferentes según el origen.
Las oportunidades existen, especialmente para el café cultivado en pequeñas fincas. Las grandes fincas en la parte central del país están desapareciendo rápidamente, porque el costo de oportunidad de sembrar café en tierras costosas es muy alto. De la misma manera, el costo de la mano de obra es también alto, pues es muy difícil conseguir que la gente que vive cerca a las ciudades quiera ir a recoger café.
El dilema, entonces, está en que las mejores oportunidades para el futuro de la caficultura se encuentran precisamente en las fincas pequeñas, que son las que podrían obtener las mayores ventajas a partir del café de origen. Estos cultivadores, sin embargo, son precisamente los que tienen menor ingreso y educación y los que encuentran más difícil trabajar a través de redes y alianzas para penetrar los mercados internacionales.
El problema no es de corto plazo y el reto es gigantesco. Es necesario que la Federación asuma la necesidad de liderar estos cambios y para ello es indispensable una revisión a fondo de sus propias prácticas, para que se convierta en una organización más ágil y con mayores capacidades a fin de responder a las demandas internacionales. La experiencia del año pasado no puede repetirse. La agenda de acción está clara y, en principio, no debería haber obstáculos insalvables para moverse hacia este objetivo. El primer paso consistiría en reconocer que el mundo cambió. A partir de ahí se podría construir el futuro.
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