TEMAS PARA EL PROYECTO DE AULA
Determinacionde los nucleos de articulacion entre la basica secundaria y media y la universidad a travès de la cultura del emprendimiento
Definir los nucleos dinamizadores del curriculo de la Universidad Cooperativa sede Pereira dede el desarrollo de competencias para el emprendimiento
Formulaciòn de las competencias para el emprendimiento como elemento constitutivo del currículo en las entidades de bàsica y media
Desarrollar e implementar procesos de asesoria en proyectos empresariales de las Intituciiones educativas de básica y media
Analizar curriculos de basica y media y transversalizarlos a la luz de la cátedra CEINFI
martes, agosto 26, 2008
lunes, agosto 18, 2008
GRUPO 139 - ARTURO CALLE
(elaborar un ensayo sobre las habilidades gerenciales del personaje de este reportaje publicado en el periódico el Espectador, para entregar el lunes 25 de agosto)
“No se deben restringir las importaciones”
Por: Edwin Bohórquez Aya Elespectador.com
Entrevista con Arturo Calle, propietario de la cadena de tiendas de ropa. El empresario le envía un mensaje al Gobierno, sobre el control a las importaciones, porque dice que afecta seriamente a los industriales honestos, que buscan materia prima en el exterior para fabricar ropa de excelente calidad.
Arturo Calle no para ni un solo instante de trabajar. En su oficina, en la zona industrial de Bogotá, junto a uno de los almacenes más grandes y que más venden, de los 53 que tiene su cadena de ropa por todo el país, se pasa horas enteras aprobando nuevas telas para sus prendas, plasmando su firma sobre docenas de cheques para los proveedores, empleados y, además, le sobra tiempo para seguir paso a paso sus cuentas por cobrar y fijarse en las costuras perfectas de las pijamas que saldrán para la nueva colección.Varias veces distinguido como uno de los empresarios más pujantes del país, Don Arturo, como se refieren a él sus empleados, habló con El Espectador sobre la actual situación que vive el sector textilero, los avisos de restricción a las importaciones, los resultados del paro camionero, la volatilidad del dólar y el secreto de su negocio, con el que ya lleva 47 años vistiendo a los colombianos de todos los estratos.¿Hasta qué punto perjudican los precios indicativos y la restricción a las importaciones?Cuando los precios indicativos son justos y reales para un empresario trasparente que compra calidad, deben existir, pero estoy comenzando a ver que esos precios que se están cuantificando a la confección y al calzado desbordan el verdadero valor de costo de calidad de los países asiáticos. Para una camisa tipo polo el precio indicativo está en los US$6,50 o US$7 y ese producto en el exterior, de excelente calidad, está en US$5,50 o US$5,75. De las importaciones se está hablando de un gravamen con un 40%. Todo eso nos afecta y se sabrá a finales de este mes. No podemos restringir las importaciones de los empresarios que son transparentes. No se puede revolver en la misma olla a los buenos y a los malos.¿Cómo sortean el contrabando y la subfacturación?El Estado debería sacar reglas en que el contrabando se castigue como si fuera un lavado de activos, porque se surte de eso. El día que salga esa norma y lleve a una penalización, se acaba el contrabando y, por ese mismo camino, que también se castigue la subfacturación. La gente debe aprender a obrar correctamente, con la justicia y las leyes.¿Cómo los afectó el paro camionero?Gravísimo. Más de 36 contenedores en puertos represados, con barcos que no podían descargar. Estuvimos próximos a parar una obra de 25.000 metros en Valledupar y por la que ya no podemos inaugurar un nuevo almacén el 21 de este mes. Mucha materia prima no llegó y las ventas en el consumo interno se bajaron por una razón: la gente estaba comprando lo estrictamente necesario, un stand by complicado.¿Qué dice de la caída del dólar?El dólar barato no es sano, y caro tampoco. Debe tener un piso de $2.000. Cuando es tan barato llegan muchas cosas al país y la gente se endeuda sin tomar precaución, entonces viene la desaceleración. La gente en cinco años buenos llenó sus expectativas y ya se está bajando ese ritmo. Para las exportaciones, el dólar barato es dañino, interiormente se consume irresponsablemente. Por eso, no me agrada un dólar tan barato.¿Qué tanto de lo que se consume en Colombia es producción local?La mayoría de lo que se comercializa en Colombia es hecho aquí. El 90% de lo que vende Arturo Calle es producido en el país, pero necesitamos diversificación y materias primas que no se hacen en Colombia. Está probado que la industria colombiana textil y de confección no está capacitada para la demanda que requiere el país, puede estar capacitada máximo en un 50%. Es una cifra interesante para los más de 40 millones de colombianos consumiendo, teniendo en cuenta que hay muchos pobres que se tienen que vestir. ¿Llegan más firmas grandes al país, y las Pymes?El problema de los pequeños y medianos empresarios es que tienen muy altos intereses, arriendos altos, parafiscales altos y retención en la fuente que supera lo que se gana en cada pieza que vende. Cuando se gana menos del 4% y le retienen el 3,5%, ¿cómo se mantiene esa pequeña industria?¿El consumo bajará para lo que resta del año?No va a bajar, puede aumentar si se cuidan las importaciones. Si no hay restricciones que perjudiquen el comercio puede aumentar en unidades un 7%, porque se vende más barato de lo que se vendía hace cuatro años. Y en pesos puede tener un incremento de un 3%. La razón es porque el empresario colombiano está aprendiendo a controlar mejor sus gastos y tiene una mejor cultura, en vez de tener una luz prendida la apaga y así abarata su mercancía.¿Cómo se mantiene la calidad con precios bajos?Con un margen de utilidad justo, equitativo y con cero aprovechamiento, sin importar la época del año.¿Se viste con ropa Arturo Calle?Sí.Atienden muchos extranjeros. ¿Está pensado en abrir tiendas afuera?Eso lo debería contestar el Gobierno, porque si nos limitan el crecimiento por la entrada de productos importados, no puedo abrirme a un mercado internacional sólo con lo que produzca en Colombia. Y franquicias...La marca Arturo Calle es conocida en todo el mundo y cada día llaman a buscar franquicias desde todos los países del mundo.¿Cómo le fue con los clientes que consiguió en la Asamblea de la OEA?Me fue tan bien que uno de ellos dijo que estaba tan contento con la pijama que había comprado en Arturo Calle que no quería ni levantarse.Son la imagen del hombre colombiano. ¿No han pensado en la mujer colombiana?Todos los días pienso en ella, me encantaría que mis herederos lo hicieran, pero se requiere una infraestructura alta, viajar por todo el mundo por dos años para ver la moda. Espero ver eso en vida, porque esta es la empresa de los colombianos.¿Cómo es el hombre de la calle?Una persona extrovertida, explosiva, alegre, que sabe vivir y comprar. El hombre colombiano es espectacular, si fuera mujer le cogería a cada uno de a hijo.¿A qué diseñador internacional admira?Todos los que han creado grandes marcas y han ayudado a que el mundo evolucione en el diseño. Pero más a los que diseñan para el consumo masivo.¿Qué es lo que más vende?Todo se vende por igual, porque a cada producto le damos la misma importancia.¿Qué es la moda?Todo lo que usted se quiera poner y que le guste. Las prendas clásicas renovadas es estar a la moda.¿Cuál es su prenda favorita?Todas las que produce Arturo Calle.¿Les va tan bien que no necesitan ‘outlet’?No lo hemos necesitado, pero la empresa está tan grande que en un mes vamos a abrir el primero.¿Cómo ve la situación del país?Colombia está a las puertas de tener seguridad total en materia de insurgencia, se ha logrado un 80%, vamos muy bien encaminados, pero si el país no piensa en lo social, vamos a perder lo ganado. ¿Qué deben hacer las pequeñas empresas para crecer?Crecer con el don de la paciencia y para lograrlo se requiere toda una vida, nosotros lo hemos hecho así durante 47 años, sin afán. No podemos pensar en que nos vamos a enriquecer de la noche a la mañana, porque el dinero trasparente no se hace tan rápido.
Dirección web fuente:http://www.elespectador.com/impreso/negocios/articuloimpreso-no-se-deben-restringir-importaciones
“No se deben restringir las importaciones”
Por: Edwin Bohórquez Aya Elespectador.com
Entrevista con Arturo Calle, propietario de la cadena de tiendas de ropa. El empresario le envía un mensaje al Gobierno, sobre el control a las importaciones, porque dice que afecta seriamente a los industriales honestos, que buscan materia prima en el exterior para fabricar ropa de excelente calidad.
Arturo Calle no para ni un solo instante de trabajar. En su oficina, en la zona industrial de Bogotá, junto a uno de los almacenes más grandes y que más venden, de los 53 que tiene su cadena de ropa por todo el país, se pasa horas enteras aprobando nuevas telas para sus prendas, plasmando su firma sobre docenas de cheques para los proveedores, empleados y, además, le sobra tiempo para seguir paso a paso sus cuentas por cobrar y fijarse en las costuras perfectas de las pijamas que saldrán para la nueva colección.Varias veces distinguido como uno de los empresarios más pujantes del país, Don Arturo, como se refieren a él sus empleados, habló con El Espectador sobre la actual situación que vive el sector textilero, los avisos de restricción a las importaciones, los resultados del paro camionero, la volatilidad del dólar y el secreto de su negocio, con el que ya lleva 47 años vistiendo a los colombianos de todos los estratos.¿Hasta qué punto perjudican los precios indicativos y la restricción a las importaciones?Cuando los precios indicativos son justos y reales para un empresario trasparente que compra calidad, deben existir, pero estoy comenzando a ver que esos precios que se están cuantificando a la confección y al calzado desbordan el verdadero valor de costo de calidad de los países asiáticos. Para una camisa tipo polo el precio indicativo está en los US$6,50 o US$7 y ese producto en el exterior, de excelente calidad, está en US$5,50 o US$5,75. De las importaciones se está hablando de un gravamen con un 40%. Todo eso nos afecta y se sabrá a finales de este mes. No podemos restringir las importaciones de los empresarios que son transparentes. No se puede revolver en la misma olla a los buenos y a los malos.¿Cómo sortean el contrabando y la subfacturación?El Estado debería sacar reglas en que el contrabando se castigue como si fuera un lavado de activos, porque se surte de eso. El día que salga esa norma y lleve a una penalización, se acaba el contrabando y, por ese mismo camino, que también se castigue la subfacturación. La gente debe aprender a obrar correctamente, con la justicia y las leyes.¿Cómo los afectó el paro camionero?Gravísimo. Más de 36 contenedores en puertos represados, con barcos que no podían descargar. Estuvimos próximos a parar una obra de 25.000 metros en Valledupar y por la que ya no podemos inaugurar un nuevo almacén el 21 de este mes. Mucha materia prima no llegó y las ventas en el consumo interno se bajaron por una razón: la gente estaba comprando lo estrictamente necesario, un stand by complicado.¿Qué dice de la caída del dólar?El dólar barato no es sano, y caro tampoco. Debe tener un piso de $2.000. Cuando es tan barato llegan muchas cosas al país y la gente se endeuda sin tomar precaución, entonces viene la desaceleración. La gente en cinco años buenos llenó sus expectativas y ya se está bajando ese ritmo. Para las exportaciones, el dólar barato es dañino, interiormente se consume irresponsablemente. Por eso, no me agrada un dólar tan barato.¿Qué tanto de lo que se consume en Colombia es producción local?La mayoría de lo que se comercializa en Colombia es hecho aquí. El 90% de lo que vende Arturo Calle es producido en el país, pero necesitamos diversificación y materias primas que no se hacen en Colombia. Está probado que la industria colombiana textil y de confección no está capacitada para la demanda que requiere el país, puede estar capacitada máximo en un 50%. Es una cifra interesante para los más de 40 millones de colombianos consumiendo, teniendo en cuenta que hay muchos pobres que se tienen que vestir. ¿Llegan más firmas grandes al país, y las Pymes?El problema de los pequeños y medianos empresarios es que tienen muy altos intereses, arriendos altos, parafiscales altos y retención en la fuente que supera lo que se gana en cada pieza que vende. Cuando se gana menos del 4% y le retienen el 3,5%, ¿cómo se mantiene esa pequeña industria?¿El consumo bajará para lo que resta del año?No va a bajar, puede aumentar si se cuidan las importaciones. Si no hay restricciones que perjudiquen el comercio puede aumentar en unidades un 7%, porque se vende más barato de lo que se vendía hace cuatro años. Y en pesos puede tener un incremento de un 3%. La razón es porque el empresario colombiano está aprendiendo a controlar mejor sus gastos y tiene una mejor cultura, en vez de tener una luz prendida la apaga y así abarata su mercancía.¿Cómo se mantiene la calidad con precios bajos?Con un margen de utilidad justo, equitativo y con cero aprovechamiento, sin importar la época del año.¿Se viste con ropa Arturo Calle?Sí.Atienden muchos extranjeros. ¿Está pensado en abrir tiendas afuera?Eso lo debería contestar el Gobierno, porque si nos limitan el crecimiento por la entrada de productos importados, no puedo abrirme a un mercado internacional sólo con lo que produzca en Colombia. Y franquicias...La marca Arturo Calle es conocida en todo el mundo y cada día llaman a buscar franquicias desde todos los países del mundo.¿Cómo le fue con los clientes que consiguió en la Asamblea de la OEA?Me fue tan bien que uno de ellos dijo que estaba tan contento con la pijama que había comprado en Arturo Calle que no quería ni levantarse.Son la imagen del hombre colombiano. ¿No han pensado en la mujer colombiana?Todos los días pienso en ella, me encantaría que mis herederos lo hicieran, pero se requiere una infraestructura alta, viajar por todo el mundo por dos años para ver la moda. Espero ver eso en vida, porque esta es la empresa de los colombianos.¿Cómo es el hombre de la calle?Una persona extrovertida, explosiva, alegre, que sabe vivir y comprar. El hombre colombiano es espectacular, si fuera mujer le cogería a cada uno de a hijo.¿A qué diseñador internacional admira?Todos los que han creado grandes marcas y han ayudado a que el mundo evolucione en el diseño. Pero más a los que diseñan para el consumo masivo.¿Qué es lo que más vende?Todo se vende por igual, porque a cada producto le damos la misma importancia.¿Qué es la moda?Todo lo que usted se quiera poner y que le guste. Las prendas clásicas renovadas es estar a la moda.¿Cuál es su prenda favorita?Todas las que produce Arturo Calle.¿Les va tan bien que no necesitan ‘outlet’?No lo hemos necesitado, pero la empresa está tan grande que en un mes vamos a abrir el primero.¿Cómo ve la situación del país?Colombia está a las puertas de tener seguridad total en materia de insurgencia, se ha logrado un 80%, vamos muy bien encaminados, pero si el país no piensa en lo social, vamos a perder lo ganado. ¿Qué deben hacer las pequeñas empresas para crecer?Crecer con el don de la paciencia y para lograrlo se requiere toda una vida, nosotros lo hemos hecho así durante 47 años, sin afán. No podemos pensar en que nos vamos a enriquecer de la noche a la mañana, porque el dinero trasparente no se hace tan rápido.
Dirección web fuente:http://www.elespectador.com/impreso/negocios/articuloimpreso-no-se-deben-restringir-importaciones
GRUPO 143 - DIFERENCIAS CULTURALES
(Elaborar un ensayo sobre el desarrollo de habilidades culturales para la implementacion de nuevos negocios y mercados en el mundo de hoy con base en este comentario de la revista Dinero del señor Fernando Malagón, para entregar el 29 de agosto )
Diferencias Culturales
El tomar una sola taza de café al día, saludar con fraternidad a mis compañeras de trabajo sin ser culpado de acoso sexual, valorar a mis abuelos, y colaborar abiertamente con mis amigos, marcan diferencias significativas al hacer cualquier tipo de transacción comercial con un extranjero. Un negocio puede ser perdido si no se conoce claramente las reglas globales en el manejo de la cultura, y más aún, cuando se pretende entender el comportamiento de las demás personas utilizando nuestro filtro cultural.
Dicen que los negocios son negocios. Yo creo más bien que los negocios son culturales. Directivos extranjeros, socios comerciales extranjeros, y compañías multinacionales manejan un amplio rubro de valores, reglas, interpretaciones del comportamiento humano que difieren totalmente con nuestra realidad local.
Hay que entender que para un estadounidense el cumplir con las fechas es demasiado importante, que el buen uso del tiempo tiene un mayor valor que en nuestra cultura, y que el individualismo es mucho más valorado que la colectividad. Así mismo, se debe entender el amplio respeto al nivel jerárquico en la cultura Japonesa, o el alto poder del colectivismo manejado en Guatemala. La clave esta en poder mirar las culturas usando una mente abierta y sin amarres culturales propios que solo perjudican las intenciones honestas de ver una cultura diferente tal como es, es decir, diferente a la nuestra.
Quiero tomar un concepto expuesto por David. C Thomas es su libro llamado Inteligencia Cultural donde claramente expone que la cultura de un pueblo no es el resultado aleatorio de agrupar costumbres o comportamientos. Es el resultado de combinar valores, actitudes, e interpretaciones acerca de un comportamiento que es compartido por las personas de un grupo específico. De este modo, debemos entender que para empezar a entender una cultura diferente, en especial si se quiere cerrar un negocio, se debe asimilar que la cultura es un conjunto de valores tan diverso que puede ir muchas veces en contra de nuestras propias creencias y puntos de vista, sin que ello implique un atentado contra nuestra propia cultura.
Que la globalización exige un marco amplio para hacer negocios es determinante, pero aun mas determinante, es la capacidad de interactuar con otras culturas sin intimidar a otros o dejarse intimidar por diferentes manejos de la misma realidad. Los negocios son negocios, pero más que negocios, son relaciones humanas a un nivel comercial. Dios bendiga la diversidad. Mr. D
Por Diego Fernándo Malagón
PUBLICADO 21/02/2008
Diferencias Culturales
El tomar una sola taza de café al día, saludar con fraternidad a mis compañeras de trabajo sin ser culpado de acoso sexual, valorar a mis abuelos, y colaborar abiertamente con mis amigos, marcan diferencias significativas al hacer cualquier tipo de transacción comercial con un extranjero. Un negocio puede ser perdido si no se conoce claramente las reglas globales en el manejo de la cultura, y más aún, cuando se pretende entender el comportamiento de las demás personas utilizando nuestro filtro cultural.
Dicen que los negocios son negocios. Yo creo más bien que los negocios son culturales. Directivos extranjeros, socios comerciales extranjeros, y compañías multinacionales manejan un amplio rubro de valores, reglas, interpretaciones del comportamiento humano que difieren totalmente con nuestra realidad local.
Hay que entender que para un estadounidense el cumplir con las fechas es demasiado importante, que el buen uso del tiempo tiene un mayor valor que en nuestra cultura, y que el individualismo es mucho más valorado que la colectividad. Así mismo, se debe entender el amplio respeto al nivel jerárquico en la cultura Japonesa, o el alto poder del colectivismo manejado en Guatemala. La clave esta en poder mirar las culturas usando una mente abierta y sin amarres culturales propios que solo perjudican las intenciones honestas de ver una cultura diferente tal como es, es decir, diferente a la nuestra.
Quiero tomar un concepto expuesto por David. C Thomas es su libro llamado Inteligencia Cultural donde claramente expone que la cultura de un pueblo no es el resultado aleatorio de agrupar costumbres o comportamientos. Es el resultado de combinar valores, actitudes, e interpretaciones acerca de un comportamiento que es compartido por las personas de un grupo específico. De este modo, debemos entender que para empezar a entender una cultura diferente, en especial si se quiere cerrar un negocio, se debe asimilar que la cultura es un conjunto de valores tan diverso que puede ir muchas veces en contra de nuestras propias creencias y puntos de vista, sin que ello implique un atentado contra nuestra propia cultura.
Que la globalización exige un marco amplio para hacer negocios es determinante, pero aun mas determinante, es la capacidad de interactuar con otras culturas sin intimidar a otros o dejarse intimidar por diferentes manejos de la misma realidad. Los negocios son negocios, pero más que negocios, son relaciones humanas a un nivel comercial. Dios bendiga la diversidad. Mr. D
Por Diego Fernándo Malagón
PUBLICADO 21/02/2008
GRUPO 137 - LOS CAFES ESPECIALES
(elaborar un ensayo sobre el presente articulo de la revista cambio a la luz de la innovacion y la tecnologia en los nuevos negocios para entregar el 25 de agosto)
Agosto 13 de 2008
Llegó la hora de los cafés especiales con certificación
Estos productos se centran en las condiciones del cultivo y los beneficios del grano.
¿Qué café quiere? La respuesta a esta pregunta de cafetería suele ser: un capuchino, moka o frappé. Pero bien podría ser: "uno amigable con los pájaros".
O se podría pedir un café amigo del medio ambiente o respetuoso con los trabajadores. Así no figure de esa manera en la carta, el consumidor puede asegurarse de que el café que compra tenga esas características.
Hoy crece una tendencia mundial de los consumidores de la bebida, que no se centra en la calidad de los suaves o robustas, o los diferentes tipos que por años se han cotizado en el mercado mundial del grano. Ahora, los que aprecian un buen café se han orientado a los llamados 'especiales', con certificación, pues quieren saber de las condiciones de cultivo, del beneficio del grano y de otros procesos de tipo agronómico, social, comercial y hasta ambiental.
Por ejemplo, una de las que respaldan la protección del ambiente y el bienestar de los trabajadores es Rainforest Alliance, famosa por su ranita verde en el logotipo. "Las fincas que hemos certificado en Colombia cumplen con los estándares desarrollados por la Red de Agricultura Sostenible (RAS), una coalición de grupos conservacionistas, incluyendo a la Fundación Natura, nuestra aliada. Estos cubren principios como la conservación del ecosistema, de las fuentes de agua, la protección de la vida silvestre, el trato justo y las buenas condiciones para los trabajadores, entre otros", dijo desde Quito (Ecuador), Katy Puga, vocera de Rainforest Alliance. Esta entidad certificadora, junto con la Federacafé, trabajan en la certificación de fincas, promoviendo prácticas de producción sostenible y el mejoramiento de las condiciones económicas y laborales de los trabajadores.
"El objetivo final del proyecto es llevar los productores a la certificación, a través de un trabajo de socialización, capacitación y acompañamiento. Con esto esperamos obtener un café especial, de origen y certificado", concluyó la vocera de Rainforest Alliance.
Según la Federación Nacional de Cafeteros (Federacafé), en el país funcionan 56 programas de cafés especiales, de los cuales 51 son sostenibles en 14 departamentos cafeteros. Los cafés sostenibles son los cultivados por comunidades que se comprometen con la protección del medio ambiente a través de la producción limpia y la conservación de la biodiversidad de sus zonas.
También promueven el desarrollo social de las familias que los producen. Los llamados orgánicos son producidos sin usar plaguicidas y fertilizantes químicos, se rigen bajo normas internacionales y precisan de una certificación que avale su producción.
Dicha producción la promueve la Federación en las zonas que cuenten con sombrío, en comunidades organizadas, que no utilicen insumos químicos, en las que puedan implementarse sistemas de control. Igualmente, en fincas donde la mano de obra sea del productor y su familia.
También, hay otros llamados de 'comercio justo', donde las relaciones comerciales están basadas en el respeto y beneficio mutuo de las partes, se valora el trabajo de los productores y de las leyes que protegen a los trabajadores y se propende por el cuidado del medio ambiente.
Así, en este tren se ha montado Colombia, pues el modelo de generación de valor para el café pasó de exportar 210.000 sacos en 2002 a 760.000 en 2007, es decir el 360 por ciento en apenas seis años.
Pese a que esta cantidad representa no más del seis por ciento de la producción cafetera, "Colombia debe redoblar sus esfuerzos para mantener su participación y ganar en la facturación final. Ello implica mantener sus programas de renovación y continuar impulsando sus cafés de alta calidad", dice un informe de la Anif.
Así, en los últimos años han aparecido diferentes tipos de certificaciones, entre otras, Café Practices, Transfer USA, Bird Friendly, Utz Kapeh, Rainforest Alliance, Orgánico y Fair Trade, que vieron en Colombia una gran oportunidad para posicionar el café, con sus sellos de calidad, en el mercado mundial.
Las anteriores trabajan en el país, de la mano con la Federación Nacional de Cafeteros, gremio que reconoce 42.682 fincas, que ocupan 72.108 hectáreas, productoras de cafés especiales.
En Colombia, de la mano del gremio cafetero, trabajan UTZ Kapeh, que busca el beneficio de la seguridad alimentaria y con prácticas sociales y ambientales en los cultivos, como las fincas que tienen adelantos en manejo ecológico en el proceso de beneficio. Otro programa, llamado de Calidad Sostenible AAA de Nespresso, combina de manera innovadora los principios de sostenibilidad práctica (capacidad de rastreo, valor económico, justicia social y administración medioambiental) con una calidad alta, a fin de conseguir la perfección de Nespresso.
En su esfuerzo por garantizar el suministro constante del café de la mejor calidad para los miembros del club Nespresso en todo el mundo ahora y en el futuro, está buscando relaciones a largo plazo con productores y proveedores que puedan proporcionarles café de calidad superior.
En el caso de Bird Friendly, esta certificadora está enfocada en el cuidado que debe dárseles a las aves migratorias, que lo concibe como un gran fenómeno ambiental. Por último, la estadounidense Starbucks, promociona la calidad, la transparencia, el cuidado ambiental y las condiciones sociales de los trabajadores.
Agosto 13 de 2008
Llegó la hora de los cafés especiales con certificación
Estos productos se centran en las condiciones del cultivo y los beneficios del grano.
¿Qué café quiere? La respuesta a esta pregunta de cafetería suele ser: un capuchino, moka o frappé. Pero bien podría ser: "uno amigable con los pájaros".
O se podría pedir un café amigo del medio ambiente o respetuoso con los trabajadores. Así no figure de esa manera en la carta, el consumidor puede asegurarse de que el café que compra tenga esas características.
Hoy crece una tendencia mundial de los consumidores de la bebida, que no se centra en la calidad de los suaves o robustas, o los diferentes tipos que por años se han cotizado en el mercado mundial del grano. Ahora, los que aprecian un buen café se han orientado a los llamados 'especiales', con certificación, pues quieren saber de las condiciones de cultivo, del beneficio del grano y de otros procesos de tipo agronómico, social, comercial y hasta ambiental.
Por ejemplo, una de las que respaldan la protección del ambiente y el bienestar de los trabajadores es Rainforest Alliance, famosa por su ranita verde en el logotipo. "Las fincas que hemos certificado en Colombia cumplen con los estándares desarrollados por la Red de Agricultura Sostenible (RAS), una coalición de grupos conservacionistas, incluyendo a la Fundación Natura, nuestra aliada. Estos cubren principios como la conservación del ecosistema, de las fuentes de agua, la protección de la vida silvestre, el trato justo y las buenas condiciones para los trabajadores, entre otros", dijo desde Quito (Ecuador), Katy Puga, vocera de Rainforest Alliance. Esta entidad certificadora, junto con la Federacafé, trabajan en la certificación de fincas, promoviendo prácticas de producción sostenible y el mejoramiento de las condiciones económicas y laborales de los trabajadores.
"El objetivo final del proyecto es llevar los productores a la certificación, a través de un trabajo de socialización, capacitación y acompañamiento. Con esto esperamos obtener un café especial, de origen y certificado", concluyó la vocera de Rainforest Alliance.
Según la Federación Nacional de Cafeteros (Federacafé), en el país funcionan 56 programas de cafés especiales, de los cuales 51 son sostenibles en 14 departamentos cafeteros. Los cafés sostenibles son los cultivados por comunidades que se comprometen con la protección del medio ambiente a través de la producción limpia y la conservación de la biodiversidad de sus zonas.
También promueven el desarrollo social de las familias que los producen. Los llamados orgánicos son producidos sin usar plaguicidas y fertilizantes químicos, se rigen bajo normas internacionales y precisan de una certificación que avale su producción.
Dicha producción la promueve la Federación en las zonas que cuenten con sombrío, en comunidades organizadas, que no utilicen insumos químicos, en las que puedan implementarse sistemas de control. Igualmente, en fincas donde la mano de obra sea del productor y su familia.
También, hay otros llamados de 'comercio justo', donde las relaciones comerciales están basadas en el respeto y beneficio mutuo de las partes, se valora el trabajo de los productores y de las leyes que protegen a los trabajadores y se propende por el cuidado del medio ambiente.
Así, en este tren se ha montado Colombia, pues el modelo de generación de valor para el café pasó de exportar 210.000 sacos en 2002 a 760.000 en 2007, es decir el 360 por ciento en apenas seis años.
Pese a que esta cantidad representa no más del seis por ciento de la producción cafetera, "Colombia debe redoblar sus esfuerzos para mantener su participación y ganar en la facturación final. Ello implica mantener sus programas de renovación y continuar impulsando sus cafés de alta calidad", dice un informe de la Anif.
Así, en los últimos años han aparecido diferentes tipos de certificaciones, entre otras, Café Practices, Transfer USA, Bird Friendly, Utz Kapeh, Rainforest Alliance, Orgánico y Fair Trade, que vieron en Colombia una gran oportunidad para posicionar el café, con sus sellos de calidad, en el mercado mundial.
Las anteriores trabajan en el país, de la mano con la Federación Nacional de Cafeteros, gremio que reconoce 42.682 fincas, que ocupan 72.108 hectáreas, productoras de cafés especiales.
En Colombia, de la mano del gremio cafetero, trabajan UTZ Kapeh, que busca el beneficio de la seguridad alimentaria y con prácticas sociales y ambientales en los cultivos, como las fincas que tienen adelantos en manejo ecológico en el proceso de beneficio. Otro programa, llamado de Calidad Sostenible AAA de Nespresso, combina de manera innovadora los principios de sostenibilidad práctica (capacidad de rastreo, valor económico, justicia social y administración medioambiental) con una calidad alta, a fin de conseguir la perfección de Nespresso.
En su esfuerzo por garantizar el suministro constante del café de la mejor calidad para los miembros del club Nespresso en todo el mundo ahora y en el futuro, está buscando relaciones a largo plazo con productores y proveedores que puedan proporcionarles café de calidad superior.
En el caso de Bird Friendly, esta certificadora está enfocada en el cuidado que debe dárseles a las aves migratorias, que lo concibe como un gran fenómeno ambiental. Por último, la estadounidense Starbucks, promociona la calidad, la transparencia, el cuidado ambiental y las condiciones sociales de los trabajadores.
GRUPO 142- PARO DE CAMIONEROS
(realizar un análisis de este artículo de la revista cambio a la luz de la gerencia logística que tiene el pais para la globalización para entregar el 27 de agosto)
Agosto 13 de 2008
Paro de camioneros puso en jaque a la economía
Evidenció la fragilidad de los acuerdos entre el Gobierno y los transportadores.
Al menos 120 reuniones en seis años han sostenido los representantes del transporte de carga por carretera con funcionarios de alto nivel del Gobierno para resolver los diferentes problemas que aquejan a esta actividad, pero según los gremios del ramo estos encuentros siempre han terminado en acuerdos que nadie cumple.
El caso más critico, aseguran representantes de la Asociación Colombiana de Camioneros (ACC), se presentó el 16 de junio cuando el presidente Uribe asumió una serie de compromisos con la condición de que los conductores finalizaran el primer paro de este año que, en efecto, duró sólo un día.
En esa oportunidad se definió un paquete de medidas que incluyó el reajuste en la tabla de fletes y la chatarrización inmediata de los vehículos viejos de carga pero sin reposición, pues el parque automotor ha crecido de manera desmesurada en los últimos años. También se acordó la estructuración de unas líneas de crédito por cuenta de Bancoldex para refinanciar las deudas atrasadas de los empresarios del transporte y darles un alivio financiero.
Un mes y medio después de terminar el primer paro, la paciencia de los camioneros se colmó y decidieron volver a frenar sus actividades pues, a su juicio, aunque el Gobierno tomó las medidas correspondientes estas solo quedaron sobre el papel. "Por eso buscamos que ahora se llegue a un acuerdo serio, pues se fijaron unos decretos que no son acatados", dice Nemesio Castillo, presidente de la ACC.
El representante de ese gremio hace referencia a una serie de reglamentaciones expedidas recientemente por el Ministerio de Transporte con las que ha buscado organizar de forma integral las relaciones económicas entre los generadores de la carga y los transportadores. Sin embargo, la normatividad distanció a las partes porque los camioneros dicen que no hay disposición de los industriales para cumplir con el Decreto 2663 del 21 de julio, el cual fijó los valores de los fletes.
La disposición señala que los generadores de la carga deben pagar un 12,5 por ciento más que el precio establecido por el Ministerio de Transporte mediante la tabla de fletes. Además, deben cancelar el servicio dentro de los ocho días siguientes a la prestación del mismo.
La medida profundizó una vieja polémica entre los industriales y los comerciantes, con las empresas de carga y los propietarios de los camiones. Estos últimos, históricamente, han pedido que se respete la tabla, mientras que los industriales y propietarios de la carga siempre han manifestado que los costos del servicio del transporte deben responder a las fuerzas del mercado, es decir, a la oferta y la demanda.
Por esa misma razón, en octubre de 2005, en septiembre de 2004 y en febrero de 2002 hubo paros camioneros. La parálisis del servicio también se remonta a septiembre de 2000, marzo de 1998, octubre de 1997 e igual mes de 1996. Aunque en esas ocasiones los camioneros argumentaron factores de inseguridad en las vías y cobros excesivos en peajes, también pusieron sobre el tapete el desacuerdo con los industriales que generan la carga por el valor de los fletes.
Industriales están molestos
Otra medida que hace parte de los compromisos asumidos por el Gobierno con los camioneros generó malestar entre los industriales. Se trata del Decreto 2450, del pasado 4 de julio, que incrementó entre el doble y el triple el valor de la reposición de los vehículos de transporte de carga, lo que afecta a las empresas que por razones de eficiencia prefieren contar con automotores propios.
En la norma se determinó que el valor de la caución para la reposición de vehículos es de 70 millones de pesos para tracto-camión, para automotores rígidos de tres o cuatro ejes doble troque y minimulas es de 50 millones de pesos, para vehículos rígidos con capacidad de carga superior a seis toneladas es de 35 millones de pesos, para los de dos ejes con capacidad de carga superior a cuatro y hasta seis toneladas, es de 15 millones de pesos, y para los que están en el rango de tres y cuatro toneladas, 10 millones de pesos.
"Este tipo de medidas, señor Ministro, constituyen una injerencia indebida del sector público en la libre iniciativa privada, porque no atienden a los criterios legales de eficiencia y seguri-dad en el sector, sino a la presión de un grupo en particular del transporte", dijo el presidente de la Andi, Luis Carlos Villegas, en una carta enviada a Gallego Henao el 9 de julio, antes de que se iniciara el actual paro de camioneros.
"SÍ HEMOS CUMPLIDO" MINTRANSPORTE.
Son pocas las intervenciones ante los medios de comunicación del ministro de Transporte, Andrés Uriel Gallego Henao, con relación al actual paro de los camioneros. Recientemente, en Barranquilla, dijo que ya el Gobierno les cumplió. "Sacamos los dos decretos del compromiso: el 2450 del 4 de julio relacionado con las pólizas de chatarrización y el 2663 del 21 de julio, que es la regulación integral del sector".
Por más de 15 días el jefe de esa cartera ha sostenido esa misma tesis, incluso argumentando que entidades como Bancoldex también han hecho la tarea al fijar unos recursos para resolver la situación de transportadores que presentan mora en sus créditos con el sistema financiero.
Con una mediación del Senado, esta semana tanto Gobierno como camioneros reanudaron las conversaciones para buscar alternativas que permitan poner fin a la protesta. Aunque aún no se avizora una solución puntual, es el acercamiento más concreto de las partes en casi tres semanas de una parálisis del transporte que tiene en jaque a la economía nacional.
Agosto 13 de 2008
Paro de camioneros puso en jaque a la economía
Evidenció la fragilidad de los acuerdos entre el Gobierno y los transportadores.
Al menos 120 reuniones en seis años han sostenido los representantes del transporte de carga por carretera con funcionarios de alto nivel del Gobierno para resolver los diferentes problemas que aquejan a esta actividad, pero según los gremios del ramo estos encuentros siempre han terminado en acuerdos que nadie cumple.
El caso más critico, aseguran representantes de la Asociación Colombiana de Camioneros (ACC), se presentó el 16 de junio cuando el presidente Uribe asumió una serie de compromisos con la condición de que los conductores finalizaran el primer paro de este año que, en efecto, duró sólo un día.
En esa oportunidad se definió un paquete de medidas que incluyó el reajuste en la tabla de fletes y la chatarrización inmediata de los vehículos viejos de carga pero sin reposición, pues el parque automotor ha crecido de manera desmesurada en los últimos años. También se acordó la estructuración de unas líneas de crédito por cuenta de Bancoldex para refinanciar las deudas atrasadas de los empresarios del transporte y darles un alivio financiero.
Un mes y medio después de terminar el primer paro, la paciencia de los camioneros se colmó y decidieron volver a frenar sus actividades pues, a su juicio, aunque el Gobierno tomó las medidas correspondientes estas solo quedaron sobre el papel. "Por eso buscamos que ahora se llegue a un acuerdo serio, pues se fijaron unos decretos que no son acatados", dice Nemesio Castillo, presidente de la ACC.
El representante de ese gremio hace referencia a una serie de reglamentaciones expedidas recientemente por el Ministerio de Transporte con las que ha buscado organizar de forma integral las relaciones económicas entre los generadores de la carga y los transportadores. Sin embargo, la normatividad distanció a las partes porque los camioneros dicen que no hay disposición de los industriales para cumplir con el Decreto 2663 del 21 de julio, el cual fijó los valores de los fletes.
La disposición señala que los generadores de la carga deben pagar un 12,5 por ciento más que el precio establecido por el Ministerio de Transporte mediante la tabla de fletes. Además, deben cancelar el servicio dentro de los ocho días siguientes a la prestación del mismo.
La medida profundizó una vieja polémica entre los industriales y los comerciantes, con las empresas de carga y los propietarios de los camiones. Estos últimos, históricamente, han pedido que se respete la tabla, mientras que los industriales y propietarios de la carga siempre han manifestado que los costos del servicio del transporte deben responder a las fuerzas del mercado, es decir, a la oferta y la demanda.
Por esa misma razón, en octubre de 2005, en septiembre de 2004 y en febrero de 2002 hubo paros camioneros. La parálisis del servicio también se remonta a septiembre de 2000, marzo de 1998, octubre de 1997 e igual mes de 1996. Aunque en esas ocasiones los camioneros argumentaron factores de inseguridad en las vías y cobros excesivos en peajes, también pusieron sobre el tapete el desacuerdo con los industriales que generan la carga por el valor de los fletes.
Industriales están molestos
Otra medida que hace parte de los compromisos asumidos por el Gobierno con los camioneros generó malestar entre los industriales. Se trata del Decreto 2450, del pasado 4 de julio, que incrementó entre el doble y el triple el valor de la reposición de los vehículos de transporte de carga, lo que afecta a las empresas que por razones de eficiencia prefieren contar con automotores propios.
En la norma se determinó que el valor de la caución para la reposición de vehículos es de 70 millones de pesos para tracto-camión, para automotores rígidos de tres o cuatro ejes doble troque y minimulas es de 50 millones de pesos, para vehículos rígidos con capacidad de carga superior a seis toneladas es de 35 millones de pesos, para los de dos ejes con capacidad de carga superior a cuatro y hasta seis toneladas, es de 15 millones de pesos, y para los que están en el rango de tres y cuatro toneladas, 10 millones de pesos.
"Este tipo de medidas, señor Ministro, constituyen una injerencia indebida del sector público en la libre iniciativa privada, porque no atienden a los criterios legales de eficiencia y seguri-dad en el sector, sino a la presión de un grupo en particular del transporte", dijo el presidente de la Andi, Luis Carlos Villegas, en una carta enviada a Gallego Henao el 9 de julio, antes de que se iniciara el actual paro de camioneros.
"SÍ HEMOS CUMPLIDO" MINTRANSPORTE.
Son pocas las intervenciones ante los medios de comunicación del ministro de Transporte, Andrés Uriel Gallego Henao, con relación al actual paro de los camioneros. Recientemente, en Barranquilla, dijo que ya el Gobierno les cumplió. "Sacamos los dos decretos del compromiso: el 2450 del 4 de julio relacionado con las pólizas de chatarrización y el 2663 del 21 de julio, que es la regulación integral del sector".
Por más de 15 días el jefe de esa cartera ha sostenido esa misma tesis, incluso argumentando que entidades como Bancoldex también han hecho la tarea al fijar unos recursos para resolver la situación de transportadores que presentan mora en sus créditos con el sistema financiero.
Con una mediación del Senado, esta semana tanto Gobierno como camioneros reanudaron las conversaciones para buscar alternativas que permitan poner fin a la protesta. Aunque aún no se avizora una solución puntual, es el acercamiento más concreto de las partes en casi tres semanas de una parálisis del transporte que tiene en jaque a la economía nacional.
GRUPO 141 - EL PAIS SEGUN JOSE OBDULIO
(Elaborar un análisis del siguiente artículo de la revista cambio a la luz de las expectativas de fomento a la inversion privada en el pais para el martes 26 de agosto)
Agosto 13 de 2008
El país según José Obdulio
El asesor presidencial debutó en Washington con una conferencia que pinta una Colombia que no parece coincidir con la real. Analistas lo controvierten.
Entre el 28 y 30 de julio, el asesor presidencial José Obdulio Gaviria visitó universidades, instituciones y centros empresariales, dictó conferencias y tuvo encuentros con colombianos residentes en Washington. Su propósito era presentar el Centro de Pensamiento Primero Colombia, creado en octubre de 2006 para apoyar la política de Seguridad Democrática del presidente Álvaro Uribe, y abrir un capítulo en los Estados Unidos.
Gaviria aprovechó la gira para dar a conocer su visión de Colombia y por eso el martes 29 de julio, en una pequeña sala del National Press Building, ante cerca de 30 invitados -entre ellos algunos empresarios, residentes colombianos y cuatro periodistas de Colombia, Bolivia y México-, presentó durante casi dos horas lo que llamó "Conferencia sobre Colombia".
En momentos en que la atención de Washington por los asuntos internos de Colombia aumenta por el debate del TLC y las alusiones de los candidatos presidenciales a la situación interna, la conferencia del asesor tiene particular importancia. Más aún, porque se trata de una especie de reaparición, seis meses después de que un grupo de congresistas y ONG hicieron pública una declaración en la que cuestionaban afirmaciones suyas contra los defensores de derechos humanos y le pidieron al presidente Uribe retirarlo del cargo.
La intervención de Gaviria pasó inadvertida en Colombia, y en Washington no dejó de sorprender a los pocos asistentes, pues esperaban que se refiriera a temas relativos al TLC y lo que hizo fue reiterar algunas de sus controvertidas tesis y 'echar leña al fuego' en temas como el asesinato de sindicalistas, los desplazados y la UP. Fue categórico al afirmar que las 'Águilas negras' son una "marca creada para hacer aparecer amenazas cuando convienen las amenazas" y que el paramilitarismo es cosa del pasado.
El tono de la intervención fue el mismo de siempre, polémico y provocador. El problema es que, en momentos de decisiones cruciales para la política de Estados Unidos hacia Colombia y cuando las apuestas dan por segura la continuidad de la mayoría demócrata en el Congreso y la victoria de su candidato Barak Obama, el contenido del discurso no fue ni el más estratégico ni el más conveniente.
¿Qué tanto se parece el país de José Obdulio al país real? CAMBIO presenta los apartes más relevantes de la conferencia y opiniones de analistas y organismos competentes que demuestran las contradicciones o contraevidencias de las tesis del asesor presidencial.
POSCONFLICTO
"El conflicto es un tema prácticamente concluido. Ya tenemos unos temas de lo que se llama posconflicto (...) hay zonas en donde los temas que a mí me interesan para desarrollar el análisis, como Farc, Eln y paramilitarismo, están superados completamente. Y en otras, aunque no están superados, ya no son el problema principal. (...) Lo que tenemos que decir es: 'Nosotros no tuvimos guerra civil, nosotros tuvimos fue una amenaza terrorista no enfrentada'". Rafael Pardo, ex ministro de Defensa: "Entrar en la discusión de si hay conflicto o posconflicto no tiene sentido, es una discusión inútil. El punto no es la retórica sino la realidad: hay regiones en conflicto, que no es lo mismo que una guerra civil".Alfredo Rangel, Pte. Fundación Seguridad y Democracia: "No podemos decir que ha concluido el conflicto armado, porque aún las guerrillas tienen una capacidad significativa para desestabilizar y hacer daño, y es preocupante el surgimiento de grupos emergentes. Aunque ha avanzado en la recuperación de la seguridad, lo cual nos pone ad portas del comienzo del fin del conflicto, no hay una situación de plena normalidad".Carlos Eduardo Jaramillo, ex asesor de Paz: "No puede hablarse de posconficto porque el conflicto está prácticamente vivo. El mismo Gobierno confunde, pues el Plan Colombia está vigente e invierte el 6 por ciento del PIB en seguridad y eso solo ocurre en un país en guerra".
CONFLICTO ARMADO INTERNO
"Nosotros hemos dicho que Colombia no tiene conflicto interno armado y entonces voy a explicar que es una cosa técnica. Es que el Derecho Internacional Humanitario desarrolló un concepto de guerra interna o de conflicto armado interno para distinguirlo de los conflictos armados entre países. Entonces cuando dice el Presidente 'nosotros no tenemos conflicto armado interno', está diciendo que los elementos con los cuales se define la existencia de un conflicto armado interno en Colombia no existen: primero, la existencia de un partido político en armas. ¿Cuál partido político en armas? O la existencia de un movimiento político o social o económico. Segundo, el control territorial, pero no control territorial en el sentido de que yo estoy en la selva".
Augusto Ramírez, ex canciller: "El conflicto no puede negarse. Si no hubiese conflicto no habría oficina del Comisionado de Paz, ni el Gobierno habría intentado acercamientos con grupos alzados en armas, ni negociado con las Auc. Tampoco habría Ley de Justicia y Paz. Además, basta con mirar el número de víctimas, el número de confrontaciones armadas entre las fuerzas del Estado y las irregulares: superan el rango de muertos que algunos académicos tienen en cuenta para definir un conflicto". Escuela de Cultura y Paz de la Universidad de Barcelona: "En Colombia no solo hay conflicto armado interno sino que es el más duradero y sostenido en la actualidad en el mundo. A eso hay que añadir el fenómeno de la producción y exportación de droga, y el reciente surgimiento de nuevas estructuras paramilitares vinculadas al narcotráfico, que ha hecho más complejo el conflicto en el que la población civil es la principal víctima" (Informe 2008).Alfredo Rangel: "Diría que las guerrillas aun son partidos políticos en armas que han buscado y siguen intentando tomarse el poder político. Otra cosa distinta es que no lo puedan hacer pero tienen objetivos y propósitos políticos". Derecho Internacional Humanitario: Un conflicto armado interno se caracteriza por el enfrentamiento entre el Gobierno de un Estado y uno o varios grupos armados o entre esos grupos en el territorio de ese Estado. Porque los actos violentos tienen carácter sostenido y permite a los grupos ejercer control en una parte del territorio, y porque existe una organización para concebir y realizar operaciones militares sostenidas e imponer disciplina en nombre de una autoridad de hecho.
SEGURIDAD DEMOCRÁTICA
"Convirtamos la seguridad democrática en una política de Estado. Otra agua tibia. ¿A quién se le ocurre que hay otra política de Estado distinta a la seguridad? Ah... que la política social. Pues la primera política social es la seguridad. (...) El Estado es para velar por la vida, seguridad y honra de todos los ciudadanos. (...) El Estado era para meter a la cárcel a esos señores y si no, para darlos de baja. "Esto es, en síntesis, una idea general de lo que está pasando en Colombia. En Colombia están todas las condiciones dadas para que el 2010 sea un país sin guerrilla".
Rafael Pardo: "Es la retórica usual de Gaviria. Es claro que la seguridad es un patrimonio de todos y no monopolio exclusivo de un sector político. Y sobre lo del fin de la guerrilla, me parece que el triunfalismo es muy negativo porque acaba reduciendo la voluntad social de que la guerrilla termine".
Pedro Santana, presidente Viva la Ciudadanía: "Que el Estado colombiano necesita una política de seguridad no lo niega nadie. Pero si no se atienden los grandes problemas de inequidad, concentración del ingreso y pobreza, para solo mencionar algunos, esto se convertirá en una bomba de tiempo. En cuanto a que no habrá guerrilla en 2010, académicos, ONG y la Iglesia Católica consideran que está fuertemente replegada, pero que tiene casi 10.000 hombres en armas y a más de 700 secuestrados. Veo difícil que la guerrilla desaparezca antes de 2010".
Arlene Tickner, profesora Universidad de los Andes: "El asesor confunde lo que es una política de este Gobierno y una verdadera política de Estado, que tendría que prolongarse más allá de los mandatos presidenciales y de todos los gobiernos. La seguridad puede entenderse de muchas maneras y la política de Seguridad Democrática está fallando porque no ha incorporado una visión de la seguridad humana. Es meramente coercitiva y no contempla salidas como el fortalecimiento institucional del Estado de derecho, ni aspectos humanos de la seguridad, como garantizar la calidad de vida de los ciudadanos, muchos de ellos desplazados precisa y paradójicamente por falta de seguridad".
PARAMILITARISMO
"Paramilitarismo no existe hoy. No se dejen 'engrupir' con los sectores que vienen a echar el cuento de que el paramilitarismo dizque se camufló, que hubo un acuerdo de 'yo con yo', o que fue una fórmula espuria para la impunidad. No, el paramilitarismo se acabó. (...) Esa noche terrible terminó".
Misión de Apoyo de la OEA: "Varias comunidades siguen expuestas a amenazas y acciones violentas de facciones armadas ilegales ¿reductos no desmovilizados, estructuras emergentes y ejércitos de narcotraficantes¿ y la presencia de fenómenos de ilegalidad y de situaciones de disputa no han permitido la recomposición del tejido social". (La Misión da cuenta de 22 nuevas estructuras compuestas por cerca de 3.000 hombres, buena parte de ellos desmovilizados).
Alfredo Rangel: "El paramilitarismo definido como un proyecto contrainsurgente desapareció. La desmovilización ha permitido superar ese fenómeno pero no puede desconocerse la existencia de antiguos y nuevos grupos armados de origen paramilitar que son bandas al servicio del narcotráfico. Por ejemplo, entre julio de 2006 y febrero de 2007 se registraron 78 casos de rearme de organizaciones delictivas que entraron a ocupar territorios donde hacían presencia las autodefensas ya desmovilizadas".
ÁGUILAS NEGRAS
"Las 'Águilas negras' son un instrumento de política en contra del Gobierno pero el más curioso del mundo (...) yo no conozco ningún dato absolutamente sobre las 'Águilas negras' porque las 'Águilas negras' son una marca creada para hacer aparecer amenazas cuando convienen las amenazas".
Presidente Álvaro Uribe: "Soldados y policías de mi patria, altos comandantes: ¡Lucha frontal contra todos los terroristas, lucha frontal contra los mal llamados paramilitares no sometidos a la Justicia (...) Lucha frontal contra las bandas emergentes, lucha frontal contra los grupos llamados 'Águilas negras'...!".
Observatorio de Derechos Humanos, Vicepresidencia de la República:"En el Magdalena Medio, en parte de Tolima, Caldas, Cundinamarca, Santander y Antioquia, han actuado, en estrecha relación con el narcotráfico, agrupaciones como las 'Águilas negras', otras estructuras asociadas a 'los Mellizos' Mejía Múnera y reductos de las autodefensas del Magdalena Medio y de Puerto Boyacá. Estas se articulan alrededor de los cultivos en el oriente antioqueño y caldense, así como de Boyacá y Santander, y utilizan el valle del Magdalena para procesar y transportar la mercancía ilegal. Estas estructuras se nutren también de otras economías ilegales, como el hurto de gasolina, al tiempo que derivan rentas de economías legales, por medio de la extorsión" (Informe, agosto 2008).Francisco de Roux, S.J., director Programa de Paz del Magdalena Medio: "Las 'Águilas negras' no son una marca creada para hacer aparecer amenazas. El 10 de abril apareció en Internet una declaración de amenazas de muerte contra personas y organizaciones que venimos trabajando en el Magdalena Medio por el desarrollo humano integral y por la paz duradera y estable. Las amenazas están firmadas por 'Camilo', de las 'Águilas negras'".Camilo González, director Indepaz. "Según investigó Indepaz, las 'Águilas negras' tienen presencia en 18 departamentos con 36 estructuras y no solo hay amenazas sino ataques. La misma fuerza pública reconoce la existencia de estos grupos. Es difícil establecer cuántos integrantes tienen, pero sabemos que las conforman una cifra considerable de desmovilizados, no desmovilizados y nuevos paramilitares".
ASESINATOS DE SINDICALISTAS
"Yo recorrí Europa con Carlos Rodríguez, presidente de la CUT, y lo primero que decía era: 'Vengo de un país donde se está produciendo un genocidio, la muerte de 4.500 sindicalistas'. Le dije en el auditorio, 'dígame de la muerte de un sindicalista este año', y no sabía. Entonces, ¿qué es lo que está pasando? Ellos nos contabilizan como asesinato de sindicalistas a todo aquel que muere en Colombia y tenga carné sindical en el bolsillo".
Carlos Rodríguez, ex presidente de la CUT: "Estuve en Alemania con José Obdulio en un evento al que también asistieron Rafael Pardo y Carlos Gaviria. En mi discurso no podía ocultar la realidad de este país, donde matan sindicalistas y no por razones ajenas a su labor, como dice el asesor. Somos objetivos en la información y no puede tergiversarse de esa manera una situación tan dolorosa: desde 1986 han sido asesinados 2.500 sindicalistas, de los cuales 600 eran líderes sindicales y el resto afiliados activos. En el primer trimestre de este año fueron asesinados 22, lo que significa un incremento del 70 por ciento en relación con el mismo período del año pasado. El 97 por ciento de los crímenes están en total impunidad. Nos preocupa que quiera minimizar los asesinatos y amenazas de sindicalistas. Y hay que aclararle a José Obdulio que los paramilitares, seguidos por la guerrilla y después por agentes del Estado, son los que más matan a los sindicalistas".
Iván Cepeda, director del Movimiento de Víctimas de Crímenes de Estado: "La persecución contra sindicalistas persiste, acompañada de palabras estigmatizadoras y de acusaciones irresponsables de figuras del alto Gobierno y del Estado".
DESPLAZADOS
"Nosotros no tenemos desplazados, tenemos migración en buena parte por el paramilitarismo y la guerrilla (...) esa gente se fue para ciudades y allá están como migrantes, más la gente que se fue del país, clase alta y media. (...) "La propaganda internacional sobre nuestra situación de desplazamiento masivo, como el mayor desplazamiento del mundo, suma todos los que salieron durante los últimos 40 años. (...) La ONG que dirige toda esa propaganda se llama Codhes. (...) El negocio de crear el ambiente negativo contra Colombia produce réditos".
Jorge Rojas, director de Codhes:"Realizamos un monitoreo permanente con el Sistema de Información sobre Desplazamiento Forzado y Derechos Humanos, y según el más reciente informe, en los últimos 22 años han sido desplazadas alrededor de cuatro millones de personas. Esto quiere decir que persiste una falla estructural asociada a la guerra y a la tenencia y uso de la tierra que provoca desplazamiento forzado. La inseguridad y la falta de Estado para proteger a la población es la principal causa del fenómeno".
Acción Social, agencia presidencial: Reconoce que hay inscritas 2,5 millones de personas como desplazadas, de las cuales 1,4 millones abandonaron sus lugares de origen entre agosto de 2002 y marzo de 2008.
Corte Constitucional, sentencia T 025 (enero, 2004): Reconoce que hay desplazados e impone al Ministerio del Interior y de Justicia la obligación de ejecutar acciones y una estrategia que conduzca a un mayor compromiso tanto presupuestal como administrativo para la atención a los desplazados.
ACNUR: Según el informe de este año, Colombia es, después de Sudán, el país con el mayor número de desplazados en el mundo. Cita la cifra de tres millones, que reconoce la Corte Constitucional.
Pedro Medellín, director Fundación Ortega y Gasset: "Si el señor Gaviria habló como presidente del Centro de Pensamiento Primero Colombia, lo que hizo fue mostrar el enfoque y los alcances de una ONG que, como muchas otras que han surgido a la luz del conflicto colombiano, quiere dar su propia versión del mismo, y en esta perspectiva hay que tomar las imprecisiones históricas y malas interpretaciones en que incurre. Pese a la actitud y el lenguaje intolerantes, me parece bueno que en el exterior conozcan cuál es el "pensamiento" de Primero Colombia, impulsado por una parte del empresariado. Pero si se presentó como asesor presidencial, debería preocuparse el nuevo canciller Jaime Bermúdez. El intento de reorientar la política exterior colombiana, que es en lo que el Canciller anda comprometido, pierde peso y altura con "argumentos" y "datos" como los que presenta el asesor presidencial. Mientras que la embajadora Carolina Barco y el Canciller están tratando de contrarrestar la imagen de intolerancia e irrespeto a los derechos humanos que prima en Washington, el asesor monta tribuna para lanzarse con un discurso sin factura que, a la larga, resulta contraproducente para la imagen del Presidente y su equipo de Gobierno.
LA UNIÓN PATRIÓTICA
"El caso de la UP es otro expediente que le tienen al Gobierno colombiano. Dicen que el Gobierno mandó matar a 5.000 dirigentes de la UP. Incluso hay un expediente ¿y se van a volver multimillonarios los abogados¿ que se tramita en la Comisión Interamericana de Derechos Humanos y luego pasará a la Corte donde reclaman 200.000 dólares por cada víctima con 35 por ciento para los honorarios de los abogados".
Gustavo Gallón, Comisión Colombiana de Juristas:"Aun si fuera cierto que los abogados se enriquecen por llevar casos de derechos humanos, no es un argumento válido para negar el genocidio de la UP, una de las violaciones más graves que se han cometido y cuya ocurrencia ha sido reconocida por la Corte Constitucional y la Defensoría. Preocupa que el Gobierno tenga una mentalidad contraria a la legítima labor de defender los derechos humanos. En el caso de la UP no existe un acuerdo de honorarios con las víctimas, es una total invención lo del 35 por ciento".
Agosto 13 de 2008
El país según José Obdulio
El asesor presidencial debutó en Washington con una conferencia que pinta una Colombia que no parece coincidir con la real. Analistas lo controvierten.
Entre el 28 y 30 de julio, el asesor presidencial José Obdulio Gaviria visitó universidades, instituciones y centros empresariales, dictó conferencias y tuvo encuentros con colombianos residentes en Washington. Su propósito era presentar el Centro de Pensamiento Primero Colombia, creado en octubre de 2006 para apoyar la política de Seguridad Democrática del presidente Álvaro Uribe, y abrir un capítulo en los Estados Unidos.
Gaviria aprovechó la gira para dar a conocer su visión de Colombia y por eso el martes 29 de julio, en una pequeña sala del National Press Building, ante cerca de 30 invitados -entre ellos algunos empresarios, residentes colombianos y cuatro periodistas de Colombia, Bolivia y México-, presentó durante casi dos horas lo que llamó "Conferencia sobre Colombia".
En momentos en que la atención de Washington por los asuntos internos de Colombia aumenta por el debate del TLC y las alusiones de los candidatos presidenciales a la situación interna, la conferencia del asesor tiene particular importancia. Más aún, porque se trata de una especie de reaparición, seis meses después de que un grupo de congresistas y ONG hicieron pública una declaración en la que cuestionaban afirmaciones suyas contra los defensores de derechos humanos y le pidieron al presidente Uribe retirarlo del cargo.
La intervención de Gaviria pasó inadvertida en Colombia, y en Washington no dejó de sorprender a los pocos asistentes, pues esperaban que se refiriera a temas relativos al TLC y lo que hizo fue reiterar algunas de sus controvertidas tesis y 'echar leña al fuego' en temas como el asesinato de sindicalistas, los desplazados y la UP. Fue categórico al afirmar que las 'Águilas negras' son una "marca creada para hacer aparecer amenazas cuando convienen las amenazas" y que el paramilitarismo es cosa del pasado.
El tono de la intervención fue el mismo de siempre, polémico y provocador. El problema es que, en momentos de decisiones cruciales para la política de Estados Unidos hacia Colombia y cuando las apuestas dan por segura la continuidad de la mayoría demócrata en el Congreso y la victoria de su candidato Barak Obama, el contenido del discurso no fue ni el más estratégico ni el más conveniente.
¿Qué tanto se parece el país de José Obdulio al país real? CAMBIO presenta los apartes más relevantes de la conferencia y opiniones de analistas y organismos competentes que demuestran las contradicciones o contraevidencias de las tesis del asesor presidencial.
POSCONFLICTO
"El conflicto es un tema prácticamente concluido. Ya tenemos unos temas de lo que se llama posconflicto (...) hay zonas en donde los temas que a mí me interesan para desarrollar el análisis, como Farc, Eln y paramilitarismo, están superados completamente. Y en otras, aunque no están superados, ya no son el problema principal. (...) Lo que tenemos que decir es: 'Nosotros no tuvimos guerra civil, nosotros tuvimos fue una amenaza terrorista no enfrentada'". Rafael Pardo, ex ministro de Defensa: "Entrar en la discusión de si hay conflicto o posconflicto no tiene sentido, es una discusión inútil. El punto no es la retórica sino la realidad: hay regiones en conflicto, que no es lo mismo que una guerra civil".Alfredo Rangel, Pte. Fundación Seguridad y Democracia: "No podemos decir que ha concluido el conflicto armado, porque aún las guerrillas tienen una capacidad significativa para desestabilizar y hacer daño, y es preocupante el surgimiento de grupos emergentes. Aunque ha avanzado en la recuperación de la seguridad, lo cual nos pone ad portas del comienzo del fin del conflicto, no hay una situación de plena normalidad".Carlos Eduardo Jaramillo, ex asesor de Paz: "No puede hablarse de posconficto porque el conflicto está prácticamente vivo. El mismo Gobierno confunde, pues el Plan Colombia está vigente e invierte el 6 por ciento del PIB en seguridad y eso solo ocurre en un país en guerra".
CONFLICTO ARMADO INTERNO
"Nosotros hemos dicho que Colombia no tiene conflicto interno armado y entonces voy a explicar que es una cosa técnica. Es que el Derecho Internacional Humanitario desarrolló un concepto de guerra interna o de conflicto armado interno para distinguirlo de los conflictos armados entre países. Entonces cuando dice el Presidente 'nosotros no tenemos conflicto armado interno', está diciendo que los elementos con los cuales se define la existencia de un conflicto armado interno en Colombia no existen: primero, la existencia de un partido político en armas. ¿Cuál partido político en armas? O la existencia de un movimiento político o social o económico. Segundo, el control territorial, pero no control territorial en el sentido de que yo estoy en la selva".
Augusto Ramírez, ex canciller: "El conflicto no puede negarse. Si no hubiese conflicto no habría oficina del Comisionado de Paz, ni el Gobierno habría intentado acercamientos con grupos alzados en armas, ni negociado con las Auc. Tampoco habría Ley de Justicia y Paz. Además, basta con mirar el número de víctimas, el número de confrontaciones armadas entre las fuerzas del Estado y las irregulares: superan el rango de muertos que algunos académicos tienen en cuenta para definir un conflicto". Escuela de Cultura y Paz de la Universidad de Barcelona: "En Colombia no solo hay conflicto armado interno sino que es el más duradero y sostenido en la actualidad en el mundo. A eso hay que añadir el fenómeno de la producción y exportación de droga, y el reciente surgimiento de nuevas estructuras paramilitares vinculadas al narcotráfico, que ha hecho más complejo el conflicto en el que la población civil es la principal víctima" (Informe 2008).Alfredo Rangel: "Diría que las guerrillas aun son partidos políticos en armas que han buscado y siguen intentando tomarse el poder político. Otra cosa distinta es que no lo puedan hacer pero tienen objetivos y propósitos políticos". Derecho Internacional Humanitario: Un conflicto armado interno se caracteriza por el enfrentamiento entre el Gobierno de un Estado y uno o varios grupos armados o entre esos grupos en el territorio de ese Estado. Porque los actos violentos tienen carácter sostenido y permite a los grupos ejercer control en una parte del territorio, y porque existe una organización para concebir y realizar operaciones militares sostenidas e imponer disciplina en nombre de una autoridad de hecho.
SEGURIDAD DEMOCRÁTICA
"Convirtamos la seguridad democrática en una política de Estado. Otra agua tibia. ¿A quién se le ocurre que hay otra política de Estado distinta a la seguridad? Ah... que la política social. Pues la primera política social es la seguridad. (...) El Estado es para velar por la vida, seguridad y honra de todos los ciudadanos. (...) El Estado era para meter a la cárcel a esos señores y si no, para darlos de baja. "Esto es, en síntesis, una idea general de lo que está pasando en Colombia. En Colombia están todas las condiciones dadas para que el 2010 sea un país sin guerrilla".
Rafael Pardo: "Es la retórica usual de Gaviria. Es claro que la seguridad es un patrimonio de todos y no monopolio exclusivo de un sector político. Y sobre lo del fin de la guerrilla, me parece que el triunfalismo es muy negativo porque acaba reduciendo la voluntad social de que la guerrilla termine".
Pedro Santana, presidente Viva la Ciudadanía: "Que el Estado colombiano necesita una política de seguridad no lo niega nadie. Pero si no se atienden los grandes problemas de inequidad, concentración del ingreso y pobreza, para solo mencionar algunos, esto se convertirá en una bomba de tiempo. En cuanto a que no habrá guerrilla en 2010, académicos, ONG y la Iglesia Católica consideran que está fuertemente replegada, pero que tiene casi 10.000 hombres en armas y a más de 700 secuestrados. Veo difícil que la guerrilla desaparezca antes de 2010".
Arlene Tickner, profesora Universidad de los Andes: "El asesor confunde lo que es una política de este Gobierno y una verdadera política de Estado, que tendría que prolongarse más allá de los mandatos presidenciales y de todos los gobiernos. La seguridad puede entenderse de muchas maneras y la política de Seguridad Democrática está fallando porque no ha incorporado una visión de la seguridad humana. Es meramente coercitiva y no contempla salidas como el fortalecimiento institucional del Estado de derecho, ni aspectos humanos de la seguridad, como garantizar la calidad de vida de los ciudadanos, muchos de ellos desplazados precisa y paradójicamente por falta de seguridad".
PARAMILITARISMO
"Paramilitarismo no existe hoy. No se dejen 'engrupir' con los sectores que vienen a echar el cuento de que el paramilitarismo dizque se camufló, que hubo un acuerdo de 'yo con yo', o que fue una fórmula espuria para la impunidad. No, el paramilitarismo se acabó. (...) Esa noche terrible terminó".
Misión de Apoyo de la OEA: "Varias comunidades siguen expuestas a amenazas y acciones violentas de facciones armadas ilegales ¿reductos no desmovilizados, estructuras emergentes y ejércitos de narcotraficantes¿ y la presencia de fenómenos de ilegalidad y de situaciones de disputa no han permitido la recomposición del tejido social". (La Misión da cuenta de 22 nuevas estructuras compuestas por cerca de 3.000 hombres, buena parte de ellos desmovilizados).
Alfredo Rangel: "El paramilitarismo definido como un proyecto contrainsurgente desapareció. La desmovilización ha permitido superar ese fenómeno pero no puede desconocerse la existencia de antiguos y nuevos grupos armados de origen paramilitar que son bandas al servicio del narcotráfico. Por ejemplo, entre julio de 2006 y febrero de 2007 se registraron 78 casos de rearme de organizaciones delictivas que entraron a ocupar territorios donde hacían presencia las autodefensas ya desmovilizadas".
ÁGUILAS NEGRAS
"Las 'Águilas negras' son un instrumento de política en contra del Gobierno pero el más curioso del mundo (...) yo no conozco ningún dato absolutamente sobre las 'Águilas negras' porque las 'Águilas negras' son una marca creada para hacer aparecer amenazas cuando convienen las amenazas".
Presidente Álvaro Uribe: "Soldados y policías de mi patria, altos comandantes: ¡Lucha frontal contra todos los terroristas, lucha frontal contra los mal llamados paramilitares no sometidos a la Justicia (...) Lucha frontal contra las bandas emergentes, lucha frontal contra los grupos llamados 'Águilas negras'...!".
Observatorio de Derechos Humanos, Vicepresidencia de la República:"En el Magdalena Medio, en parte de Tolima, Caldas, Cundinamarca, Santander y Antioquia, han actuado, en estrecha relación con el narcotráfico, agrupaciones como las 'Águilas negras', otras estructuras asociadas a 'los Mellizos' Mejía Múnera y reductos de las autodefensas del Magdalena Medio y de Puerto Boyacá. Estas se articulan alrededor de los cultivos en el oriente antioqueño y caldense, así como de Boyacá y Santander, y utilizan el valle del Magdalena para procesar y transportar la mercancía ilegal. Estas estructuras se nutren también de otras economías ilegales, como el hurto de gasolina, al tiempo que derivan rentas de economías legales, por medio de la extorsión" (Informe, agosto 2008).Francisco de Roux, S.J., director Programa de Paz del Magdalena Medio: "Las 'Águilas negras' no son una marca creada para hacer aparecer amenazas. El 10 de abril apareció en Internet una declaración de amenazas de muerte contra personas y organizaciones que venimos trabajando en el Magdalena Medio por el desarrollo humano integral y por la paz duradera y estable. Las amenazas están firmadas por 'Camilo', de las 'Águilas negras'".Camilo González, director Indepaz. "Según investigó Indepaz, las 'Águilas negras' tienen presencia en 18 departamentos con 36 estructuras y no solo hay amenazas sino ataques. La misma fuerza pública reconoce la existencia de estos grupos. Es difícil establecer cuántos integrantes tienen, pero sabemos que las conforman una cifra considerable de desmovilizados, no desmovilizados y nuevos paramilitares".
ASESINATOS DE SINDICALISTAS
"Yo recorrí Europa con Carlos Rodríguez, presidente de la CUT, y lo primero que decía era: 'Vengo de un país donde se está produciendo un genocidio, la muerte de 4.500 sindicalistas'. Le dije en el auditorio, 'dígame de la muerte de un sindicalista este año', y no sabía. Entonces, ¿qué es lo que está pasando? Ellos nos contabilizan como asesinato de sindicalistas a todo aquel que muere en Colombia y tenga carné sindical en el bolsillo".
Carlos Rodríguez, ex presidente de la CUT: "Estuve en Alemania con José Obdulio en un evento al que también asistieron Rafael Pardo y Carlos Gaviria. En mi discurso no podía ocultar la realidad de este país, donde matan sindicalistas y no por razones ajenas a su labor, como dice el asesor. Somos objetivos en la información y no puede tergiversarse de esa manera una situación tan dolorosa: desde 1986 han sido asesinados 2.500 sindicalistas, de los cuales 600 eran líderes sindicales y el resto afiliados activos. En el primer trimestre de este año fueron asesinados 22, lo que significa un incremento del 70 por ciento en relación con el mismo período del año pasado. El 97 por ciento de los crímenes están en total impunidad. Nos preocupa que quiera minimizar los asesinatos y amenazas de sindicalistas. Y hay que aclararle a José Obdulio que los paramilitares, seguidos por la guerrilla y después por agentes del Estado, son los que más matan a los sindicalistas".
Iván Cepeda, director del Movimiento de Víctimas de Crímenes de Estado: "La persecución contra sindicalistas persiste, acompañada de palabras estigmatizadoras y de acusaciones irresponsables de figuras del alto Gobierno y del Estado".
DESPLAZADOS
"Nosotros no tenemos desplazados, tenemos migración en buena parte por el paramilitarismo y la guerrilla (...) esa gente se fue para ciudades y allá están como migrantes, más la gente que se fue del país, clase alta y media. (...) "La propaganda internacional sobre nuestra situación de desplazamiento masivo, como el mayor desplazamiento del mundo, suma todos los que salieron durante los últimos 40 años. (...) La ONG que dirige toda esa propaganda se llama Codhes. (...) El negocio de crear el ambiente negativo contra Colombia produce réditos".
Jorge Rojas, director de Codhes:"Realizamos un monitoreo permanente con el Sistema de Información sobre Desplazamiento Forzado y Derechos Humanos, y según el más reciente informe, en los últimos 22 años han sido desplazadas alrededor de cuatro millones de personas. Esto quiere decir que persiste una falla estructural asociada a la guerra y a la tenencia y uso de la tierra que provoca desplazamiento forzado. La inseguridad y la falta de Estado para proteger a la población es la principal causa del fenómeno".
Acción Social, agencia presidencial: Reconoce que hay inscritas 2,5 millones de personas como desplazadas, de las cuales 1,4 millones abandonaron sus lugares de origen entre agosto de 2002 y marzo de 2008.
Corte Constitucional, sentencia T 025 (enero, 2004): Reconoce que hay desplazados e impone al Ministerio del Interior y de Justicia la obligación de ejecutar acciones y una estrategia que conduzca a un mayor compromiso tanto presupuestal como administrativo para la atención a los desplazados.
ACNUR: Según el informe de este año, Colombia es, después de Sudán, el país con el mayor número de desplazados en el mundo. Cita la cifra de tres millones, que reconoce la Corte Constitucional.
Pedro Medellín, director Fundación Ortega y Gasset: "Si el señor Gaviria habló como presidente del Centro de Pensamiento Primero Colombia, lo que hizo fue mostrar el enfoque y los alcances de una ONG que, como muchas otras que han surgido a la luz del conflicto colombiano, quiere dar su propia versión del mismo, y en esta perspectiva hay que tomar las imprecisiones históricas y malas interpretaciones en que incurre. Pese a la actitud y el lenguaje intolerantes, me parece bueno que en el exterior conozcan cuál es el "pensamiento" de Primero Colombia, impulsado por una parte del empresariado. Pero si se presentó como asesor presidencial, debería preocuparse el nuevo canciller Jaime Bermúdez. El intento de reorientar la política exterior colombiana, que es en lo que el Canciller anda comprometido, pierde peso y altura con "argumentos" y "datos" como los que presenta el asesor presidencial. Mientras que la embajadora Carolina Barco y el Canciller están tratando de contrarrestar la imagen de intolerancia e irrespeto a los derechos humanos que prima en Washington, el asesor monta tribuna para lanzarse con un discurso sin factura que, a la larga, resulta contraproducente para la imagen del Presidente y su equipo de Gobierno.
LA UNIÓN PATRIÓTICA
"El caso de la UP es otro expediente que le tienen al Gobierno colombiano. Dicen que el Gobierno mandó matar a 5.000 dirigentes de la UP. Incluso hay un expediente ¿y se van a volver multimillonarios los abogados¿ que se tramita en la Comisión Interamericana de Derechos Humanos y luego pasará a la Corte donde reclaman 200.000 dólares por cada víctima con 35 por ciento para los honorarios de los abogados".
Gustavo Gallón, Comisión Colombiana de Juristas:"Aun si fuera cierto que los abogados se enriquecen por llevar casos de derechos humanos, no es un argumento válido para negar el genocidio de la UP, una de las violaciones más graves que se han cometido y cuya ocurrencia ha sido reconocida por la Corte Constitucional y la Defensoría. Preocupa que el Gobierno tenga una mentalidad contraria a la legítima labor de defender los derechos humanos. En el caso de la UP no existe un acuerdo de honorarios con las víctimas, es una total invención lo del 35 por ciento".
GRUPO 138 - LOS JUEGOS OLIMPICOS DEL NUEVO CONSUMIDOR
(Realizar un ensayo a la luz de este artículo del periódico Portafolio y el rol del comunicador social para administrar la informacion en el inmediato futuro. Este trabajo se debe entregar el dia 27 de agosto ya que el 20 no tendremos clase)
Los Juegos Olímpicos del nuevo consumidor
14/08/2008
Me atrevería a decir que estamos ante los primeros Juegos Olímpicos de la historia que tienen como espectador al nuevo consumidor. Ese consumidor que tiene el poder y la capacidad de interconexión para obtener la verdad. Ese consumidor que cuestionó la política exterior de China frente al tema del Tibet antes de que lo hiciera Hillary Clinton. El nuevo consumidor es el que ha hecho los cientos de blogs que hablan de la contaminación en Beijing y que han regado como pólvora los detalles “falseados” de la inauguración. Ese consumidor que nos grita “quiero la verdad” es el mismo que hoy tiene el poder para crear un blog y compartir con sus amigos todos los detalles que tal vez se hubieran quedado encubiertos. Muchos dirán que hace cuatro años también existía Internet. Seguramente, pero no existía Facebook con sus cerca de 500 grupos relacionados con los Juegos Olímpicos, para mencionar sólo un caso. Hace cuatro años era mucho más frecuente que la gente usara Internet como fuente de información y mucho menos como espacio de creación o interacción.Beijing 2008 es también la primera vez que más personas se informarán sobre los Juegos Olímpicos por Internet que por cualquier otro medio. En el mismo momento en que los canales tradicionales de televisión están anunciando que permitirán a los usuarios acceder en internet a los contenidos que anteriormente estaban únicamente en televisión paga. Es el momento del nuevo consumidor que no tiene límites, que reclama el acceso gratuito a los contenidos y que no acepta que se pongan límites a su pensamiento crítico.Lo más paradigmático de todo esto, es que los Juegos Olímpicos tienen hoy lugar justamente en China, uno de aquellos países en los que existe la censura en Internet. Más de 60 normas regulan todos aquellos sitios en los que se critican temas que van desde la corrupción hasta la decepción por el doblaje de la voz de la niña cantante en la inauguración. Afortunadamente, y como una prueba más del poder de ese nuevo consumidor, ha surgido a lo largo y ancho de China una ola de mensajes de texto y de correos electrónicos en los que esos nuevos consumidores están compartiendo información y denunciando todos aquellos hechos con los cuales no están de acuerdo. Con todo y censura, la palabra “Tibet” ha sido buscada en los últimos meses en Google por los propios chinos mucho más que en todos los años recientes (ver gráfica). Esto sin duda demuestra el poder de ese consumidor inquieto, activo y crítico frente a las versiones oficiales.La lección que nos queda: El poder del consumidor es cada vez más una realidad y el afán por encontrar y desenmascarar las verdades, difícilmente podrá ser limitada por la censura. Al ver todos estos fenómenos de usuarios interconectados, de comunidades que rechazan y se oponen a las versiones oficiales, nos preguntamos ¿será que los de Beijing pasarán a la historia como los primeros Juegos Olímpicos del nuevo consumidor?
Los Juegos Olímpicos del nuevo consumidor
14/08/2008
Me atrevería a decir que estamos ante los primeros Juegos Olímpicos de la historia que tienen como espectador al nuevo consumidor. Ese consumidor que tiene el poder y la capacidad de interconexión para obtener la verdad. Ese consumidor que cuestionó la política exterior de China frente al tema del Tibet antes de que lo hiciera Hillary Clinton. El nuevo consumidor es el que ha hecho los cientos de blogs que hablan de la contaminación en Beijing y que han regado como pólvora los detalles “falseados” de la inauguración. Ese consumidor que nos grita “quiero la verdad” es el mismo que hoy tiene el poder para crear un blog y compartir con sus amigos todos los detalles que tal vez se hubieran quedado encubiertos. Muchos dirán que hace cuatro años también existía Internet. Seguramente, pero no existía Facebook con sus cerca de 500 grupos relacionados con los Juegos Olímpicos, para mencionar sólo un caso. Hace cuatro años era mucho más frecuente que la gente usara Internet como fuente de información y mucho menos como espacio de creación o interacción.Beijing 2008 es también la primera vez que más personas se informarán sobre los Juegos Olímpicos por Internet que por cualquier otro medio. En el mismo momento en que los canales tradicionales de televisión están anunciando que permitirán a los usuarios acceder en internet a los contenidos que anteriormente estaban únicamente en televisión paga. Es el momento del nuevo consumidor que no tiene límites, que reclama el acceso gratuito a los contenidos y que no acepta que se pongan límites a su pensamiento crítico.Lo más paradigmático de todo esto, es que los Juegos Olímpicos tienen hoy lugar justamente en China, uno de aquellos países en los que existe la censura en Internet. Más de 60 normas regulan todos aquellos sitios en los que se critican temas que van desde la corrupción hasta la decepción por el doblaje de la voz de la niña cantante en la inauguración. Afortunadamente, y como una prueba más del poder de ese nuevo consumidor, ha surgido a lo largo y ancho de China una ola de mensajes de texto y de correos electrónicos en los que esos nuevos consumidores están compartiendo información y denunciando todos aquellos hechos con los cuales no están de acuerdo. Con todo y censura, la palabra “Tibet” ha sido buscada en los últimos meses en Google por los propios chinos mucho más que en todos los años recientes (ver gráfica). Esto sin duda demuestra el poder de ese consumidor inquieto, activo y crítico frente a las versiones oficiales.La lección que nos queda: El poder del consumidor es cada vez más una realidad y el afán por encontrar y desenmascarar las verdades, difícilmente podrá ser limitada por la censura. Al ver todos estos fenómenos de usuarios interconectados, de comunidades que rechazan y se oponen a las versiones oficiales, nos preguntamos ¿será que los de Beijing pasarán a la historia como los primeros Juegos Olímpicos del nuevo consumidor?
domingo, agosto 17, 2008
GRUPO 147 - SUEÑOS DE GRANDEZA
(Realizar un análisis del siguiente artículo de la revista DINERO, para entregar el martes 26 de agosto)
Sueños de grandeza
Muchos emprendimientos exitosos fracasan cuando intentan llegar a ser grandes empresas.
Sin saberlo, estos proyectos van con rapidez a la quiebra. ¿Qué hacer cuando su compañía es muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande?
Según datos de la Superintendencia de Sociedades, de las cerca de 21.000 empresas registradas en el país, 21% tiene ingresos entre $3.000 y $10.000 millones. Esta lista de cerca de 4.500 empresas, el corazón del emprendimiento en Colombia, comienza con la firma VSR S.A. que vendió en 2007 $3.000 millones y termina con Javar Ltda., que alcanzó los $9.999 millones. Un sueño hecho realidad para estos emprendedores-empresarios que al comienzo solo tenían una idea y la ilusión, pero a quienes ahora el destino les presenta una posibilidad mayor. Estos 4.500 soñadores, y sus equipos, comparten el hecho de haber ganado la batalla, arrancando en oficinas de apartamento, en garajes arrendados, sin créditos y sin respaldo. Pero ahora, vientos de grandeza tocan sus puertas. En Colombia, tan solo el 6% de las empresas venden más de $40.000 millones. Ser considerados grandes contribuyentes, que los bancos lleguen sin ser buscados, y dejar de operar en "modo de supervivencia", ya no es más un sueño increíble sino una posibilidad en el camino. Este salto, de pequeñas a grandes, suelen darlo las llamadas empresas "gacela". Según el profesor de MIT, David Birch, quien acuñó el término, las empresas gacela son aquellas capaces de crecer 20% sus ingresos anualmente por cuatro años seguidos, lo que representa tan solo el 5% de las firmas en Estados Unidos. Sin embargo, en el clamor de su vuelo, la mayoría de estas gacelas pierden su empuje. Crecer rápidamente implica entrar a territorios desconocidos y enfrentar trampas insospechadas. Para Doug Tatum, cofundador de la firma consultora Tatum LLC, líder en Estados Unidos en el apoyo a empresas que crecen de pequeñas a grandes , "solo el 5% de las compañías gacela tienen éxito. Llega un punto en que las ventas caen, la moral del equipo se evapora, las obligaciones con los bancos asfixian y los emprendedores sueñan cuando su empresa era más pequeña y la podían controlar". Pensando en ello, Doug Tatum escribió el exitoso libro No Man´s Land. What to do when your company is too big to be small but too small to be big. Tatum opina que a los emprendedores se les dificulta recibir críticas, pues "han estado tan comprometidos con su proyecto que asumen un fracaso empresarial como algo personal". Es aquí, frente a las dificultades del crecimiento, cuando los gestores sienten como si su empresa fuera muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande, como una "tierra de nadie", llena de frustración y angustia. Tras sobrepasar los 20 empleados, muchas compañías ven que las fórmulas del pasado dejan de tener efecto. En entrevista con Dinero, Tatum se pregunta: ¿Cuántos paros cardiacos se evitarían los emprendedores si tuvieran un mapa, una perspectiva desde lo alto y una guía para enfrentar estos obstáculos?Tatum fue muy enfático al afirmar que no todas las compañías tienen por qué crecer aceleradamente. "Es ético, legal, moral -y en muchos casos el mejor negocio- permanecer pequeños y disfrutar los frutos de una compañía que opera alrededor de sus capacidades", dijo. Existen muchas empresas que, antes de llegar a la "tierra de nadie", deciden conscientemente permanecer pequeñas y rentables. La firma de distribución de químicos Mesa Hermanos y Cía (con ventas por $9.865 millones) lleva 48 años consolidando un mercado que atiende bien y conoce bien, aun cuando hay jugadores nuevos más grandes que ellos. Pero también es respetable la decisión de quienes quieren crecer con más fuerza. Aunque las compañías gacela son pequeñas en proporción, apenas un 5%, cuenta con 2/3 partes de las innovaciones y la generación de empleo en Estados Unidos. Según Tatum, quienes tomen esta decisión enfrentarán cuatro desafíos básicos: el mercado, la gerencia, el modelo de negocio y la financiación. ¿Qué significan estas amenazas y cómo resolverlas? ?Lejos de los clientes Cuando las empresas son tan pequeñas que solo existen en la mente del emprendedor, algo maravilloso sucede. Es tal el deseo y las ganas de salir adelante de estos visionarios, que son capaces de renunciar a todo, entre otras cosas al tiempo en familia e incluso a pagarse un salario. Esta combinación de excelente servicio a costos económicos es en últimas la explicación del surgimiento de la mayoría de las empresas. "Sin embargo, llega un punto en que físicamente los emprendedores no pueden atender las necesidades de todos sus clientes", explica Tatum. Este desafío de mercado, según el autor, es "la prueba más dura del emprendimiento", y se caracteriza porque las empresas no logran ejecutar bien lo que el emprendedor supo hacer desde un comienzo. Aquí el fundador no solo debe aprender a delegar, sino que debe hacerlo bien.Desde la tienda de la esquina, hasta una multinacional como P&G (ver carátula Dinero No.307), saber escuchar las necesidades de los clientes es la mayor fuente de crecimiento e innovación. Es común escuchar anécdotas tales como: "un cliente nos pidió que nos hiciéramos internacionales y allí arrancamos" o, "aquel cliente nos pidió incluir un producto en el portafolio y hoy es nuestra principal fuente de ingresos". Curiosamente, los emprendedores no se percatan de que, cumpliendo con la urgencia de un cliente, están creando negocios nuevos a futuro. "No es de extrañar que, cuando por el creciente tamaño de la empresa el fundador no alcanza a atender con el mismo esmero a sus clientes, las ventas se desplomen", opina Tatum. Hace parte del tacto del fundador decidir en qué comprometerse y con cuáles clientes. "Un buen compromiso puede dar el salto definitivo a la grandeza, pero comprometerse de manera equívoca puede llevar a la quiebra", asevera.¿Qué hacer entonces? En esencia, Doug Tatum explica que las compañías deben aprender a ser buenas en lo que originalmente el emprendedor forjó su sueño. "Algún día, si logra pasar por la tierra de nadie, la empresa aprenderá a reinventarse sola", dice Tatum. Gráficamente, crear una empresa se parece a un hombre empujando una carreta en subida por una montaña: llegar a la cima, y que la carreta empiece a andar sola cuesta abajo, es de lo que trata este artículo. "Lograr que la empresa haga bien el trabajo de su fundador implica dos cosas: identificar qué es eso que hace tan bien y crear procesos, procesos, y procesos", explica Tatum. El principal desafío para pasar de pequeñas a grandes es replicar las capacidades del líder fundador en sistemas que abarquen toda la organización. ?Despedir a un amigo Aunque es difícil reconocerlo, muchas veces los talentos, la actitud y las capacidades del grupo gestor no son suficientes para enfrentar los retos de la "tierra de nadie". Como el negocio va cambiando, las metas son cada vez más ambiciosas, la empresa empieza a necesitar gente con conocimientos distintos. Estos son los desafíos de la gerencia. Al respecto, Tatum tiene una posición muy definida: "soy un férreo defensor de que el fundador lleve a la compañía personas en cargos de liderazgo, ojalá que hayan tenido la oportunidad de trabajar en empresas más grandes. Ejecutivos que ya hayan vivido el proceso y puedan visualizar la empresa cuando ya esté organizada". En esto hay mucha tela que cortar, pues si bien un líder capaz puede ayudar a dar el salto, también si es muy arrogante puede dañar la cultura o crecer más rápido de lo posible, quebrando la empresa. Además, muchas empresas son muy exitosas con sus políticas de promocionar siempre desde adentro. Lo que sí es evidente en los planteamientos de Tatum, es que una compañía pequeña que quiera ser grande, ya sea con líderes de afuera o de adentro, debe romper con esa tendencia arraigada de necesitar la pauta del fundador para ser proactivos. Se requiere de gente que ayude a ejecutar; porque, contrario a una empresa grande, no hay los recursos suficientes para cometer muchos errores en el proceso.Un caso más difícil, pero necesario, según Tatum, es cuando llega el momento de despedir por rendimiento a algunos de los integrantes del grupo gestor. "El proceso de fundar una empresa es tan arduo, que la gente empieza a verse como familia, como amigos", dice Tatum. Sin embargo, este autor explica que esta es la decisión correcta. La gente en una empresa se da cuenta cuando alguien en su círculo de confianza ya no está rindiendo, y despedirla es justo para el equipo en general. "Cuesta trabajo reconocer que no todos tienen la madera para llegar al siguiente nivel. Despedir a esa persona es bueno para la empresa y para ella misma", concluye Tatum.Cuidar los centavos Dos desafíos adicionales que deben enfrentar los emprendedores, para pasar sus empresas de pequeñas a grandes, son los modelos de negocios y la financiación. El reconocido autor sobre emprendimiento, Guy Kawasaki, suele definir un modelo de negocio como una manera de entender ¿quién tiene mi dinero en sus bolsillos? y ¿cómo hacer para que pase a los míos? Es decir, el modelo de negocio de su empresa es la forma en que genera dinero. "Aunque suene paradójico, muchos modelos de negocio son rentables cuando la empresa es pequeña, pero pierden dinero mientras atraviesan la tierra de nadie", explica Tatum. Peter Drucker decía que el emprendimiento es "el arte de visualizar el futuro". Y usted, como líder de su empresa, debe tratar de entender cómo va a funcionar el negocio a una escala mayor. A veces, para que el negocio sea nuevamente rentable, requiere de inversiones mucho mayores e implica vender parte de la empresa a un jugador grande.El modelo de negocio también se ve afectado debido a que los emprendedores sienten la presión de contratar y poner los salarios al nivel de las empresas más grandes. "Esa vieja combinación de gran valor al mejor costo, desaparece", explica el autor. La austeridad y la reinversión de utilidades juegan un rol vital para las empresas que quieran dar la batalla en un espectro más amplio de su desarrollo. Finalmente, la financiación golpea muy duro a las empresas en la "tierra de nadie". "A muchas personas les cuesta trabajo creer que una empresa puede quebrar, aun cuando por muchos años crece y es rentable", dice Tatum. Esta es la principal causa de la caída de las empresas gacela. Crecer rápidamente requiere tener cada vez más recursos para la operación y muchas veces las utilidades no son suficientes para responder el desafío, las empresas se sobre endeudan y en un mal momento quedan fuera del mercado. Pasar de pequeños a grandes es tal vez uno de los temas más apasionantes de la gerencia. Aquí se ponen a prueba todas las capacidades del emprendedor, de su equipo. Pasar por la "tierra de nadie", cuando la empresa es muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande, no significa que la batalla ya esté ganada. Pero luego de esta dura etapa, cuando se haga parte del 6% de las empresas del país, es una demostración de confianza en donde todos saben que la empresa va a estar dando de qué hablar por muchos años.
Sueños de grandeza
Muchos emprendimientos exitosos fracasan cuando intentan llegar a ser grandes empresas.
Sin saberlo, estos proyectos van con rapidez a la quiebra. ¿Qué hacer cuando su compañía es muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande?
Según datos de la Superintendencia de Sociedades, de las cerca de 21.000 empresas registradas en el país, 21% tiene ingresos entre $3.000 y $10.000 millones. Esta lista de cerca de 4.500 empresas, el corazón del emprendimiento en Colombia, comienza con la firma VSR S.A. que vendió en 2007 $3.000 millones y termina con Javar Ltda., que alcanzó los $9.999 millones. Un sueño hecho realidad para estos emprendedores-empresarios que al comienzo solo tenían una idea y la ilusión, pero a quienes ahora el destino les presenta una posibilidad mayor. Estos 4.500 soñadores, y sus equipos, comparten el hecho de haber ganado la batalla, arrancando en oficinas de apartamento, en garajes arrendados, sin créditos y sin respaldo. Pero ahora, vientos de grandeza tocan sus puertas. En Colombia, tan solo el 6% de las empresas venden más de $40.000 millones. Ser considerados grandes contribuyentes, que los bancos lleguen sin ser buscados, y dejar de operar en "modo de supervivencia", ya no es más un sueño increíble sino una posibilidad en el camino. Este salto, de pequeñas a grandes, suelen darlo las llamadas empresas "gacela". Según el profesor de MIT, David Birch, quien acuñó el término, las empresas gacela son aquellas capaces de crecer 20% sus ingresos anualmente por cuatro años seguidos, lo que representa tan solo el 5% de las firmas en Estados Unidos. Sin embargo, en el clamor de su vuelo, la mayoría de estas gacelas pierden su empuje. Crecer rápidamente implica entrar a territorios desconocidos y enfrentar trampas insospechadas. Para Doug Tatum, cofundador de la firma consultora Tatum LLC, líder en Estados Unidos en el apoyo a empresas que crecen de pequeñas a grandes , "solo el 5% de las compañías gacela tienen éxito. Llega un punto en que las ventas caen, la moral del equipo se evapora, las obligaciones con los bancos asfixian y los emprendedores sueñan cuando su empresa era más pequeña y la podían controlar". Pensando en ello, Doug Tatum escribió el exitoso libro No Man´s Land. What to do when your company is too big to be small but too small to be big. Tatum opina que a los emprendedores se les dificulta recibir críticas, pues "han estado tan comprometidos con su proyecto que asumen un fracaso empresarial como algo personal". Es aquí, frente a las dificultades del crecimiento, cuando los gestores sienten como si su empresa fuera muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande, como una "tierra de nadie", llena de frustración y angustia. Tras sobrepasar los 20 empleados, muchas compañías ven que las fórmulas del pasado dejan de tener efecto. En entrevista con Dinero, Tatum se pregunta: ¿Cuántos paros cardiacos se evitarían los emprendedores si tuvieran un mapa, una perspectiva desde lo alto y una guía para enfrentar estos obstáculos?Tatum fue muy enfático al afirmar que no todas las compañías tienen por qué crecer aceleradamente. "Es ético, legal, moral -y en muchos casos el mejor negocio- permanecer pequeños y disfrutar los frutos de una compañía que opera alrededor de sus capacidades", dijo. Existen muchas empresas que, antes de llegar a la "tierra de nadie", deciden conscientemente permanecer pequeñas y rentables. La firma de distribución de químicos Mesa Hermanos y Cía (con ventas por $9.865 millones) lleva 48 años consolidando un mercado que atiende bien y conoce bien, aun cuando hay jugadores nuevos más grandes que ellos. Pero también es respetable la decisión de quienes quieren crecer con más fuerza. Aunque las compañías gacela son pequeñas en proporción, apenas un 5%, cuenta con 2/3 partes de las innovaciones y la generación de empleo en Estados Unidos. Según Tatum, quienes tomen esta decisión enfrentarán cuatro desafíos básicos: el mercado, la gerencia, el modelo de negocio y la financiación. ¿Qué significan estas amenazas y cómo resolverlas? ?Lejos de los clientes Cuando las empresas son tan pequeñas que solo existen en la mente del emprendedor, algo maravilloso sucede. Es tal el deseo y las ganas de salir adelante de estos visionarios, que son capaces de renunciar a todo, entre otras cosas al tiempo en familia e incluso a pagarse un salario. Esta combinación de excelente servicio a costos económicos es en últimas la explicación del surgimiento de la mayoría de las empresas. "Sin embargo, llega un punto en que físicamente los emprendedores no pueden atender las necesidades de todos sus clientes", explica Tatum. Este desafío de mercado, según el autor, es "la prueba más dura del emprendimiento", y se caracteriza porque las empresas no logran ejecutar bien lo que el emprendedor supo hacer desde un comienzo. Aquí el fundador no solo debe aprender a delegar, sino que debe hacerlo bien.Desde la tienda de la esquina, hasta una multinacional como P&G (ver carátula Dinero No.307), saber escuchar las necesidades de los clientes es la mayor fuente de crecimiento e innovación. Es común escuchar anécdotas tales como: "un cliente nos pidió que nos hiciéramos internacionales y allí arrancamos" o, "aquel cliente nos pidió incluir un producto en el portafolio y hoy es nuestra principal fuente de ingresos". Curiosamente, los emprendedores no se percatan de que, cumpliendo con la urgencia de un cliente, están creando negocios nuevos a futuro. "No es de extrañar que, cuando por el creciente tamaño de la empresa el fundador no alcanza a atender con el mismo esmero a sus clientes, las ventas se desplomen", opina Tatum. Hace parte del tacto del fundador decidir en qué comprometerse y con cuáles clientes. "Un buen compromiso puede dar el salto definitivo a la grandeza, pero comprometerse de manera equívoca puede llevar a la quiebra", asevera.¿Qué hacer entonces? En esencia, Doug Tatum explica que las compañías deben aprender a ser buenas en lo que originalmente el emprendedor forjó su sueño. "Algún día, si logra pasar por la tierra de nadie, la empresa aprenderá a reinventarse sola", dice Tatum. Gráficamente, crear una empresa se parece a un hombre empujando una carreta en subida por una montaña: llegar a la cima, y que la carreta empiece a andar sola cuesta abajo, es de lo que trata este artículo. "Lograr que la empresa haga bien el trabajo de su fundador implica dos cosas: identificar qué es eso que hace tan bien y crear procesos, procesos, y procesos", explica Tatum. El principal desafío para pasar de pequeñas a grandes es replicar las capacidades del líder fundador en sistemas que abarquen toda la organización. ?Despedir a un amigo Aunque es difícil reconocerlo, muchas veces los talentos, la actitud y las capacidades del grupo gestor no son suficientes para enfrentar los retos de la "tierra de nadie". Como el negocio va cambiando, las metas son cada vez más ambiciosas, la empresa empieza a necesitar gente con conocimientos distintos. Estos son los desafíos de la gerencia. Al respecto, Tatum tiene una posición muy definida: "soy un férreo defensor de que el fundador lleve a la compañía personas en cargos de liderazgo, ojalá que hayan tenido la oportunidad de trabajar en empresas más grandes. Ejecutivos que ya hayan vivido el proceso y puedan visualizar la empresa cuando ya esté organizada". En esto hay mucha tela que cortar, pues si bien un líder capaz puede ayudar a dar el salto, también si es muy arrogante puede dañar la cultura o crecer más rápido de lo posible, quebrando la empresa. Además, muchas empresas son muy exitosas con sus políticas de promocionar siempre desde adentro. Lo que sí es evidente en los planteamientos de Tatum, es que una compañía pequeña que quiera ser grande, ya sea con líderes de afuera o de adentro, debe romper con esa tendencia arraigada de necesitar la pauta del fundador para ser proactivos. Se requiere de gente que ayude a ejecutar; porque, contrario a una empresa grande, no hay los recursos suficientes para cometer muchos errores en el proceso.Un caso más difícil, pero necesario, según Tatum, es cuando llega el momento de despedir por rendimiento a algunos de los integrantes del grupo gestor. "El proceso de fundar una empresa es tan arduo, que la gente empieza a verse como familia, como amigos", dice Tatum. Sin embargo, este autor explica que esta es la decisión correcta. La gente en una empresa se da cuenta cuando alguien en su círculo de confianza ya no está rindiendo, y despedirla es justo para el equipo en general. "Cuesta trabajo reconocer que no todos tienen la madera para llegar al siguiente nivel. Despedir a esa persona es bueno para la empresa y para ella misma", concluye Tatum.Cuidar los centavos Dos desafíos adicionales que deben enfrentar los emprendedores, para pasar sus empresas de pequeñas a grandes, son los modelos de negocios y la financiación. El reconocido autor sobre emprendimiento, Guy Kawasaki, suele definir un modelo de negocio como una manera de entender ¿quién tiene mi dinero en sus bolsillos? y ¿cómo hacer para que pase a los míos? Es decir, el modelo de negocio de su empresa es la forma en que genera dinero. "Aunque suene paradójico, muchos modelos de negocio son rentables cuando la empresa es pequeña, pero pierden dinero mientras atraviesan la tierra de nadie", explica Tatum. Peter Drucker decía que el emprendimiento es "el arte de visualizar el futuro". Y usted, como líder de su empresa, debe tratar de entender cómo va a funcionar el negocio a una escala mayor. A veces, para que el negocio sea nuevamente rentable, requiere de inversiones mucho mayores e implica vender parte de la empresa a un jugador grande.El modelo de negocio también se ve afectado debido a que los emprendedores sienten la presión de contratar y poner los salarios al nivel de las empresas más grandes. "Esa vieja combinación de gran valor al mejor costo, desaparece", explica el autor. La austeridad y la reinversión de utilidades juegan un rol vital para las empresas que quieran dar la batalla en un espectro más amplio de su desarrollo. Finalmente, la financiación golpea muy duro a las empresas en la "tierra de nadie". "A muchas personas les cuesta trabajo creer que una empresa puede quebrar, aun cuando por muchos años crece y es rentable", dice Tatum. Esta es la principal causa de la caída de las empresas gacela. Crecer rápidamente requiere tener cada vez más recursos para la operación y muchas veces las utilidades no son suficientes para responder el desafío, las empresas se sobre endeudan y en un mal momento quedan fuera del mercado. Pasar de pequeños a grandes es tal vez uno de los temas más apasionantes de la gerencia. Aquí se ponen a prueba todas las capacidades del emprendedor, de su equipo. Pasar por la "tierra de nadie", cuando la empresa es muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande, no significa que la batalla ya esté ganada. Pero luego de esta dura etapa, cuando se haga parte del 6% de las empresas del país, es una demostración de confianza en donde todos saben que la empresa va a estar dando de qué hablar por muchos años.
GRUPO 140 - LIDERAZGO Y FUTBOL
(elaborar un mapa conceptual de la siguiente lectura obtenida de gestiopolis.com para el lunes 25 de agosto)
LIDERAZGO Y FÚTBOL ¿SE PUEDE APRENDER DE LAS ESTRELLAS DEPORTIVAS?
Autor: Sergio Cardona Patau
Yo no creo en el líder. Eso del líder es un cuento chino. Creo en un equipo con pasillos de seguridad donde están ubicados esos líderes. No creo en el líder único, pero ni para el fútbol ni para una empresa, porque se va y se queda el equipo sin nada. Aquí, los líderes debemos ser todos desde el entrenador al último jugador" dijo Raúl González, capitán del Real Madrid y de la Selección Española de Fútbol, en Marzo de este año 2005.
Este mes de agosto la liga española dormía. Las estrellas deportivas descansaban. Y los directivos de los clubes preparaban los distintos fichajes para el nuevo reto de la competición deportiva española más seguida en todo el mundo.
Efectivamente, desde Japón hasta Estados Unidos, pasando por Latinoamérica, todos ponen sus ojos en una liga llena de estrellas y fichajes millonarios.
Pero en el verano español, todo descansa y nada parece que hubiera que hacer más que seguir a nuestros moteros, con Pedrosa a la cabeza, al gran Fernando Alonso en la Fórmula Uno, y un deslucido Mundial de Atletismo.
En uno de esos días aparece una noticia en el Marca, diario deportivo español, El nuevo Raúl y sus 7 mandamientos. Un artículo que me sorprende por las muchas lecciones que podemos aprender del Capitán del Real Madrid: Raúl González.
A veces he creído que los deportistas que se meten a dar lecciones de liderazgo y gestión en las empresas, salen de su campo para meterse en uno que nada o poco conocen. El mundo empresarial es bien distinto a jugar un partido de fútbol.
De hecho conozco ejemplos de fracasos de estos deportistas en distintas conferencias. Aunque reconozco que a veces es interesante escuchar a un campeón del mundo de esto o de aquello y cómo lo consiguió.
Pero en este caso, Raúl González nos da grandes lecciones. Como jugador y capitán del Real Madrid y de la Selección Española de Fútbol ha sido referencia en los últimos años y ha marcado goles brillantes.
Sus siete mandamientos como capitán son:
1. Entrenar hasta los días de descanso.
Hay que ser el mejor y eso sólo se consigue entrenando, trabajando sin descanso, hasta en días de fiesta hay tiempos para seguir adelantando. ¿Qué lecturas nos hemos llevado este verano con nosotros para seguir avanzando en este camino? Para ser excelente en un trabajo, es necesario.
Esta máxima, entrenar hasta en las vacaciones, corresponde perfectamente al Hábito del aprendizaje. Estamos en continuo reciclaje. La experiencia se gana luchando. Ser el número uno no es cuestión de suerte, sino de Buena Suerte, entendida como hacen Álex Rovira y Fernando Trías de Bes, es decir como un destino que nos labramos cada uno en la medida en que lucha por él.
2. Hablar a diario con Luxemburgo, el entrenador.
La comunicación frecuente con los jefes, fundamental para alguien que es referencia. Este mandamiento hace referencia, sin embargo a varios hábitos directivos: Hábito de la información, resultados, delegación y de la comunicación.
En cuanto al de la Información: ¿Qué debo saber como capitán? ¿Quién tiene esa información? ¿Qué tendré que decir yo a los demás como capitán? ¿Cuál es la estrategia del entrenador? ¿Cuáles son sus preferencias y los mensajes fundamentales? ¿Quién es el contrincante próximo y cómo actúa?
El de los Resultados. ¿Qué se espera de mí? ¿Y del equipo? ¿Cuál es el resultado que perseguimos en el siguiente encuentro?
De la Delegación: ¿Qué tendré que decir al equipo? ¿Y a cada integrante en particular? ¿Cuál es el mensaje para Beckam y Zidane? ¿Cómo integrar a los nuevos fichajes entre tantos galácticos?
Por fin sencillamente el de la Comunicación: ¿Qué le tengo que decir al Mister de las cosas que me preocupan o no? ¿Algún otro compañero del equipo quiere decirle algo? Escucharnos es fundamental para poder tener un equipo integrado. No valen individualismos ni galácticos en solitario, así no se ganan los partidos ni las ligas ni los campeonatos.
3. Ejercer de capitán con los “galácticos”.
Qué difícil tarea tiene alguien que, sin ser el jefe, hace de cabeza visible de un equipo en el que todos los integrantes son geniales, magos, superhéroes para los ojos de los demás mortales (sólo hay que ver los distintos anuncios publicitarios, tales como los de Nike o Adidas) La comunicación con los semejantes, aunque sean mejores que uno mismo, es fundamental.
El Hábito del equipo es fundamental ponerlo en marcha en este momento. ¿Qué necesita el equipo? ¿Qué debe conseguir? ¿Cómo integrar a las estrellas? ¿Cómo integrar el que empieza con el veterano? ¿Cómo manejar a los más enérgicos?
De nuevo también nos enfrentamos con el Hábito de la Delegación, haciendo de transmisor de las órdenes del Mister, tanto en el campo de juego, como en los entrenamientos. El Hábito de la Visión en Raúl es vital: poder hacer que todos visualicen el resultado que se persigue, de manera convincente y comprometedora para todos.
La Comunicación, y los Resultados de nuevo nos los encontramos aquí. Fundamental el hablar con el Mister y transmitir los escuchado al equipo. Además de escuchar a todos y a cada uno en particular, para de nuevo hablar con el Entrenador, Luxemburgo, y así sin descanso.
4. Ser el mejor físicamente.
Y si los compañeros son galácticos, uno debe aprender a ser también galáctico. Buscar ser el mejor. Para Jack Welch no había otra posibilidad, ser el número uno o el dos.
De nuevo nos encontramos con el Hábito del aprendizaje del primer mandamiento y de los resultados. De hecho en los primeros entrenamientos del Real Madrid, antes del comienzo de la liga, Raúl hizo los mejores tiempos y ganó en diversas carreras a los demás compañeros, que simplemente se dedicaron a descansar en verano, con algún entrenamiento suelto.
Jack Welch, dice que sólo se puede ser el número Uno, o como mucho el Dos, lo demás no entra en contemplación.
5. Estar más cercano con la prensa.
Comunicación con el exterior. Si ellos son galácticos y están valorados como lo están es por tanta gente que les adora, les sigue y vibra con sus partidos. Porqué no hablar con los medios de comunicación que se encuentran entre ellos y el gran público. De esta manera se hace cercano a aquellas personas de las que viven, de una u otra manera.
El Hábito de la comunicación, se ve que es muy complejo. La comunicación vertical, horizontal y lateral y con el exterior es estratégicamente clave.
El esclavista que habla con Russell Crowe en la película oscarizada Gladiator le dice que más importante que ganar siempre es ganarse al público que asiste a los combates. Así lo hace y gana mucho más.
Un Galáctico magnífico, pero que desprecia al público que le da de comer, pues viven de ellos, se hace admirable en su aptitud, pero despreciable en su actitud, al final otro más sencillo es preferido.
6. Ser la referencia para la cantera.
Ser modelo. Dar ejemplo. Es la mejor referencia del liderazgo. Queremos ser como nuestras estrellas, las idealizamos y somos capaces de sacrificios por llegar a donde han llegado. Es una ley natural el querer “imitar al líder”. Raúl lo ha aprendido. Ser arrogante no sirve de nada, sólo para fomentar el odio hacia uno mismo y ser desechado.
Aquí entra un nuevo hábito, el Hábito de la Innovación (también del Aprendizaje, no como auto aprendizaje, sino ser formador de otros) La Innovación, uno sabe que no es imprescindible (que se lo digan a Figo) y nos hacemos viejos, vienen los jóvenes detrás. Ganarse a estos jóvenes y a esta sangre nueva, es labrarse un futuro también en el propio club, a la par que formar como futbolistas a los nuevos. Los cambios vienen inexorablemente, si nos adelantamos a ellos, ganamos. Raúl sale de las fronteras del propio equipo para ir a otros sitios en donde se pueden encontrar futuros integrantes, rompe fronteras y crea oportunidades para ser más competitivos.
7. ...Y además, meter goles.
Pero todo esto no sirve de nada sin resultados. No basta con el buen comportamiento para ser un buen líder, hay que alcanzar resultados, metas y objetivos, ganar partidos, cumplir compromisos, hacer realidad sueños. Si no es así, ¿de qué sirve ser líder? ¿De qué se es líder? Hábito de los resultados y el Real Madrid no se contenta con ser segundo en la liga española, igual que no vale pasar de cuartos en el Mundial de Alemania, hay que llegar a la final y ganarla, tenemos capacidad para eso, sólo hay que creerlo.
Raúl nos da lecciones de fútbol y le seguimos como profesional que es de un deporte que apasiona en Europa y Latinoamérica, pero también, este verano, nos ha enseñado a ser capitán y líder de un equipo difícil, el Real Madrid, difícil por los jugadores que lo integran, llamados “galácticos” y por lo que se espera de ellos. Y estos siete mandamientos son muy buenos para que cada uno de nosotros, como líderes, reflexionemos sobre ellos y nos los apliquemos en alguna medida.
Sergio Cardona Patau Socio
LIDERAZGO Y FÚTBOL ¿SE PUEDE APRENDER DE LAS ESTRELLAS DEPORTIVAS?
Autor: Sergio Cardona Patau
Yo no creo en el líder. Eso del líder es un cuento chino. Creo en un equipo con pasillos de seguridad donde están ubicados esos líderes. No creo en el líder único, pero ni para el fútbol ni para una empresa, porque se va y se queda el equipo sin nada. Aquí, los líderes debemos ser todos desde el entrenador al último jugador" dijo Raúl González, capitán del Real Madrid y de la Selección Española de Fútbol, en Marzo de este año 2005.
Este mes de agosto la liga española dormía. Las estrellas deportivas descansaban. Y los directivos de los clubes preparaban los distintos fichajes para el nuevo reto de la competición deportiva española más seguida en todo el mundo.
Efectivamente, desde Japón hasta Estados Unidos, pasando por Latinoamérica, todos ponen sus ojos en una liga llena de estrellas y fichajes millonarios.
Pero en el verano español, todo descansa y nada parece que hubiera que hacer más que seguir a nuestros moteros, con Pedrosa a la cabeza, al gran Fernando Alonso en la Fórmula Uno, y un deslucido Mundial de Atletismo.
En uno de esos días aparece una noticia en el Marca, diario deportivo español, El nuevo Raúl y sus 7 mandamientos. Un artículo que me sorprende por las muchas lecciones que podemos aprender del Capitán del Real Madrid: Raúl González.
A veces he creído que los deportistas que se meten a dar lecciones de liderazgo y gestión en las empresas, salen de su campo para meterse en uno que nada o poco conocen. El mundo empresarial es bien distinto a jugar un partido de fútbol.
De hecho conozco ejemplos de fracasos de estos deportistas en distintas conferencias. Aunque reconozco que a veces es interesante escuchar a un campeón del mundo de esto o de aquello y cómo lo consiguió.
Pero en este caso, Raúl González nos da grandes lecciones. Como jugador y capitán del Real Madrid y de la Selección Española de Fútbol ha sido referencia en los últimos años y ha marcado goles brillantes.
Sus siete mandamientos como capitán son:
1. Entrenar hasta los días de descanso.
Hay que ser el mejor y eso sólo se consigue entrenando, trabajando sin descanso, hasta en días de fiesta hay tiempos para seguir adelantando. ¿Qué lecturas nos hemos llevado este verano con nosotros para seguir avanzando en este camino? Para ser excelente en un trabajo, es necesario.
Esta máxima, entrenar hasta en las vacaciones, corresponde perfectamente al Hábito del aprendizaje. Estamos en continuo reciclaje. La experiencia se gana luchando. Ser el número uno no es cuestión de suerte, sino de Buena Suerte, entendida como hacen Álex Rovira y Fernando Trías de Bes, es decir como un destino que nos labramos cada uno en la medida en que lucha por él.
2. Hablar a diario con Luxemburgo, el entrenador.
La comunicación frecuente con los jefes, fundamental para alguien que es referencia. Este mandamiento hace referencia, sin embargo a varios hábitos directivos: Hábito de la información, resultados, delegación y de la comunicación.
En cuanto al de la Información: ¿Qué debo saber como capitán? ¿Quién tiene esa información? ¿Qué tendré que decir yo a los demás como capitán? ¿Cuál es la estrategia del entrenador? ¿Cuáles son sus preferencias y los mensajes fundamentales? ¿Quién es el contrincante próximo y cómo actúa?
El de los Resultados. ¿Qué se espera de mí? ¿Y del equipo? ¿Cuál es el resultado que perseguimos en el siguiente encuentro?
De la Delegación: ¿Qué tendré que decir al equipo? ¿Y a cada integrante en particular? ¿Cuál es el mensaje para Beckam y Zidane? ¿Cómo integrar a los nuevos fichajes entre tantos galácticos?
Por fin sencillamente el de la Comunicación: ¿Qué le tengo que decir al Mister de las cosas que me preocupan o no? ¿Algún otro compañero del equipo quiere decirle algo? Escucharnos es fundamental para poder tener un equipo integrado. No valen individualismos ni galácticos en solitario, así no se ganan los partidos ni las ligas ni los campeonatos.
3. Ejercer de capitán con los “galácticos”.
Qué difícil tarea tiene alguien que, sin ser el jefe, hace de cabeza visible de un equipo en el que todos los integrantes son geniales, magos, superhéroes para los ojos de los demás mortales (sólo hay que ver los distintos anuncios publicitarios, tales como los de Nike o Adidas) La comunicación con los semejantes, aunque sean mejores que uno mismo, es fundamental.
El Hábito del equipo es fundamental ponerlo en marcha en este momento. ¿Qué necesita el equipo? ¿Qué debe conseguir? ¿Cómo integrar a las estrellas? ¿Cómo integrar el que empieza con el veterano? ¿Cómo manejar a los más enérgicos?
De nuevo también nos enfrentamos con el Hábito de la Delegación, haciendo de transmisor de las órdenes del Mister, tanto en el campo de juego, como en los entrenamientos. El Hábito de la Visión en Raúl es vital: poder hacer que todos visualicen el resultado que se persigue, de manera convincente y comprometedora para todos.
La Comunicación, y los Resultados de nuevo nos los encontramos aquí. Fundamental el hablar con el Mister y transmitir los escuchado al equipo. Además de escuchar a todos y a cada uno en particular, para de nuevo hablar con el Entrenador, Luxemburgo, y así sin descanso.
4. Ser el mejor físicamente.
Y si los compañeros son galácticos, uno debe aprender a ser también galáctico. Buscar ser el mejor. Para Jack Welch no había otra posibilidad, ser el número uno o el dos.
De nuevo nos encontramos con el Hábito del aprendizaje del primer mandamiento y de los resultados. De hecho en los primeros entrenamientos del Real Madrid, antes del comienzo de la liga, Raúl hizo los mejores tiempos y ganó en diversas carreras a los demás compañeros, que simplemente se dedicaron a descansar en verano, con algún entrenamiento suelto.
Jack Welch, dice que sólo se puede ser el número Uno, o como mucho el Dos, lo demás no entra en contemplación.
5. Estar más cercano con la prensa.
Comunicación con el exterior. Si ellos son galácticos y están valorados como lo están es por tanta gente que les adora, les sigue y vibra con sus partidos. Porqué no hablar con los medios de comunicación que se encuentran entre ellos y el gran público. De esta manera se hace cercano a aquellas personas de las que viven, de una u otra manera.
El Hábito de la comunicación, se ve que es muy complejo. La comunicación vertical, horizontal y lateral y con el exterior es estratégicamente clave.
El esclavista que habla con Russell Crowe en la película oscarizada Gladiator le dice que más importante que ganar siempre es ganarse al público que asiste a los combates. Así lo hace y gana mucho más.
Un Galáctico magnífico, pero que desprecia al público que le da de comer, pues viven de ellos, se hace admirable en su aptitud, pero despreciable en su actitud, al final otro más sencillo es preferido.
6. Ser la referencia para la cantera.
Ser modelo. Dar ejemplo. Es la mejor referencia del liderazgo. Queremos ser como nuestras estrellas, las idealizamos y somos capaces de sacrificios por llegar a donde han llegado. Es una ley natural el querer “imitar al líder”. Raúl lo ha aprendido. Ser arrogante no sirve de nada, sólo para fomentar el odio hacia uno mismo y ser desechado.
Aquí entra un nuevo hábito, el Hábito de la Innovación (también del Aprendizaje, no como auto aprendizaje, sino ser formador de otros) La Innovación, uno sabe que no es imprescindible (que se lo digan a Figo) y nos hacemos viejos, vienen los jóvenes detrás. Ganarse a estos jóvenes y a esta sangre nueva, es labrarse un futuro también en el propio club, a la par que formar como futbolistas a los nuevos. Los cambios vienen inexorablemente, si nos adelantamos a ellos, ganamos. Raúl sale de las fronteras del propio equipo para ir a otros sitios en donde se pueden encontrar futuros integrantes, rompe fronteras y crea oportunidades para ser más competitivos.
7. ...Y además, meter goles.
Pero todo esto no sirve de nada sin resultados. No basta con el buen comportamiento para ser un buen líder, hay que alcanzar resultados, metas y objetivos, ganar partidos, cumplir compromisos, hacer realidad sueños. Si no es así, ¿de qué sirve ser líder? ¿De qué se es líder? Hábito de los resultados y el Real Madrid no se contenta con ser segundo en la liga española, igual que no vale pasar de cuartos en el Mundial de Alemania, hay que llegar a la final y ganarla, tenemos capacidad para eso, sólo hay que creerlo.
Raúl nos da lecciones de fútbol y le seguimos como profesional que es de un deporte que apasiona en Europa y Latinoamérica, pero también, este verano, nos ha enseñado a ser capitán y líder de un equipo difícil, el Real Madrid, difícil por los jugadores que lo integran, llamados “galácticos” y por lo que se espera de ellos. Y estos siete mandamientos son muy buenos para que cada uno de nosotros, como líderes, reflexionemos sobre ellos y nos los apliquemos en alguna medida.
Sergio Cardona Patau Socio
miércoles, agosto 13, 2008
GRUPO 143 - PROGRAMA DE CLASE
PROGRAMAS ANALÍTICOS
SECCIONAL: Pereira FACULTAD:Ingenierías
PROGRAMA ACADÉMICO: Ing Comercial JORNADA:Nocturna
1.- INFORMACION DEL DOCENTE : GILBERTO ALVAREZ MEJIA
E-mail institucional: E-mail personal: gilalme@gmail.com
2.- ESTUDIOS REALIZADOS
Estudios de Pregrado: Ingeniaría Industrial
Estudios de Postgrado: Postgrado en Docencia Universitaria
Postgrado en Gerencia Institucional
Postgrado en Alta Gerencia
Estudios Doctorales:
3.- PUBLICACIONES O INVESTIGACIONES REALIZADAS
Titulo de la tesis de grado: Reestructuración de los servicios de aseo, mensajería y celaduría en la Universidad Nacional seccional de Manizales año: 1981
Titulo de las publicaciones: Gerencia Lúdica año: 2004
Titulo de las investigaciones: año:
4.- NOMBRE DEL CURSO: ELECTIVA II
Código: 30756 U. Créditos Académicos:
5.- DURACIÓN DEL CURSO
Total semanas: 16
Número de horas semestre: 64
Número de horas de actividades académicas de los estudiantes: 48
Números de horas de actividades tutoriales de los docentes: 96
6.- INTRODUCCIÓN AL CURSO
Todo profesional en el área de la Ingeniería Comercial se encuentra en la obligación de procesar continuamente las tendencias de la gerencia cambiante de hoy y aún mas retomar algunos conceptos que para muchos están en desuso, pues gerenciar es un arte que solo toma forma en las decisiones que generen una buena gestión al interior de cada empresa las cuales son inherentes a la misma y son parte de su mundo y cultura.
Con base en lo anterior es necesario saber que existen dichas tendencias (mas no teorías gerenciales) y que la dirección es responsable de transmitir a sus colaboradores el campo de acción da cada una según necesidades sentidas en la búsqueda de estándares de competitividad.
El objetivo primordial es hacer que los participantes tomen conciencia de la importancia de estar actualizados con la información referente a nuevos estilos y dinámicas gerenciales, teniendo en cuenta que la velocidad en el procesamiento de las ideas es directamente proporcional al éxito en los negocios.
7.- METAS DE APRENDIZAJE EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS
7.1.- Competencia Interpretativa: Ofrecer los conceptos básicos para interpretar las tendencias de la nueva gerencia como aporte para el desarrollo profesional Competencia de aprendizaje y dominios generales.
Competencia Argumentativa: Fundamentar objetivos de gerencia a través del conocimiento del contexto organizacional.
Competencia Propositiva: Proponer estrategias de desarrollo en planes gerenciales fundamentados en el cambio permanente de las organizaciones de hoy bajo los conceptos de productividad y competitividad.
7.2.- competencias especificas: Desarrollar habilidades gerenciales en términos de manejo conceptos para la toma de decisiones en organizaciones modernas sujetas al cambio y la innovación permanente
8.- CONTENIDOS: EJES TEMATICOS O PROBLEMICOS DEL CURSO
Unidades Temáticas
1.- El ser humano como eje de la empresa
1.1.La Quinta Disciplina
1.2.Inteligencia Emocional
1.3.El Capital Intelectual
1.4.El trabajador de Portafolio
1.5.La Teoría L
1.6.El Desarrollo Organizacional
1.7.El Balance Social
1.8.Coaching
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BIBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
2.- las acciones de apoyo al Mercadeo como motor de la empresa
2.1.Networking
2.2.Core competence
2.3.Pricing Científico
2.4. CRM
2.5.Joint Venture
2.6.Gerencia de los Clusters
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BRIBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
3.- Los Actos Competitivos
3.1.El Benchmarking
3.2.Teoría Z
3.3.Free Lance
3.4.Lobby
3.5.Balanced Score Card
3.6.Six sigma
3.7. Transculturizacion
3.8. Networking
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BRBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
4.- La Organización como respuesta
4.1.Intra Empresa
4.2.Holding
4.3.Downzising
4.4.Alianzas Estratégicas
4.5.Upzising
4.6.Desarrollo Sostenible
4.7.Competitividad
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BIBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
9.- METODOLOGIA Y ESTRATEGIAS DIDACTICAS EMPLEADAS PARA EL DESARROLLO DEL CURSO
Clase Magistral X
Talleres de refuerzo X
Lecturas previas X
Laboratorio
Trabajos en grupo X
Exposiciones X
Presentación de contenidos mediante síntesis, cuadros, mapas conceptuales X
Ejemplificación del contenido X
Preguntas en clase X
Realización de ejercicios y problemas por parte del profesor X
Evaluación grupal X
Diagnóstico de conocimientos previos X
Verificación y síntesis de contenidos previos X
Implementación de recursos didácticos X
Seguimiento de actividad en la clase X
10 - SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL MICRO CURRICULO
Logros X
Auto evaluación X
Investigación (Proyectos) X
Trabajos de campo X
10.- SISTEMA DE EVALUACION DEL CURSO
I PARCIAL
Promedio de Talleres y Quizes de clase 15%
Examen parcial 10%
Noticia comentada 5%
II PARCIAL
Promedio de Talleres y Quizes de clase 15%
Examen parcial 10%
Noticia comentada 5%
IIPARCIAL
Exposición 10%
Proyecto de aula 10%
Taller de empoderamiento 10%
Examen Final 10%
11.- BIBLIOGRAFIA BASICA
Libros:
-DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Rafael Guízar . Mc Graw Hill.
- GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
-MISION POSIBLE – Ken Blanchard Y TerryWaghorn – Mc Graw Hill
-CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada – Tecno Press Ediciones
- EL NUEVO RETO DEL LIDERAZGO – IV Video conferencia mundial “Lecciones de Liderazgo”
Revistas:
Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos:
Portafolio, La República.
Paginas de Internet:
- www.monografias.com
- www.tablerodecomando.com
UBICACION DEL DOCENTE:
Oficina: Avenida 30 de agosto Nº 46-131
Teléfono: 3293366 - 3296484
Celular: 3006195556
Correo electrónico: gilalme@gmail.com
Blog: http://gilalme.blogspot.com/GRUPO 143
OBSERVACIONES ADICIONALES:
PROYECTO DE AULA:
En parejas de estudiantes deben explorar nuevas tendencias de la gerencia moderna de acuerdo con las últimas publicaciones en revistas actualizadas; elaborar un documento entre 6 y 8 paginas letra Arial 12, espacio y medio; debe tener:
- Síntesis explicativa
- Mapa conceptual
- Un caso practico de aplicación y los resultados
- Análisis de la posible aplicación en las empresas de la región
- Conclusiones y evaluación
Se debe presentar en físico y medio magnético (cabe aclarar que no se deben relacionar ninguno de los temas que se tratarán en la clase).
Habrá dos entregas parciales antes del final que incluye sustentación:
1° entrega parcial Agosto 27
2° entrega parcial Octubre 03
3° entrega y sustentación definitiva el día del examen final
EXPOSICIONES
Corresponde a investigar y exponer dos temas de clase de aquellos que están programados, se evaluará de ello:
- Consultas previas al docente
- Manejo de agendas y convocatoria
- Preparación y sustentación del tema
- Manejo del grupo y logística
- Presentación personal
- Capacidad de socializar y concluir
- Presentación de documento al docente y memorias a los compañeros
Es de aclarar que la clase se dará en conjunto con el docente y el objetivo aquí es que además de investigar y preparar un tema se desarrolle el manejo de grupos y la habilidad gerencial para un evento por mínimo que sea.
SECCIONAL: Pereira FACULTAD:Ingenierías
PROGRAMA ACADÉMICO: Ing Comercial JORNADA:Nocturna
1.- INFORMACION DEL DOCENTE : GILBERTO ALVAREZ MEJIA
E-mail institucional: E-mail personal: gilalme@gmail.com
2.- ESTUDIOS REALIZADOS
Estudios de Pregrado: Ingeniaría Industrial
Estudios de Postgrado: Postgrado en Docencia Universitaria
Postgrado en Gerencia Institucional
Postgrado en Alta Gerencia
Estudios Doctorales:
3.- PUBLICACIONES O INVESTIGACIONES REALIZADAS
Titulo de la tesis de grado: Reestructuración de los servicios de aseo, mensajería y celaduría en la Universidad Nacional seccional de Manizales año: 1981
Titulo de las publicaciones: Gerencia Lúdica año: 2004
Titulo de las investigaciones: año:
4.- NOMBRE DEL CURSO: ELECTIVA II
Código: 30756 U. Créditos Académicos:
5.- DURACIÓN DEL CURSO
Total semanas: 16
Número de horas semestre: 64
Número de horas de actividades académicas de los estudiantes: 48
Números de horas de actividades tutoriales de los docentes: 96
6.- INTRODUCCIÓN AL CURSO
Todo profesional en el área de la Ingeniería Comercial se encuentra en la obligación de procesar continuamente las tendencias de la gerencia cambiante de hoy y aún mas retomar algunos conceptos que para muchos están en desuso, pues gerenciar es un arte que solo toma forma en las decisiones que generen una buena gestión al interior de cada empresa las cuales son inherentes a la misma y son parte de su mundo y cultura.
Con base en lo anterior es necesario saber que existen dichas tendencias (mas no teorías gerenciales) y que la dirección es responsable de transmitir a sus colaboradores el campo de acción da cada una según necesidades sentidas en la búsqueda de estándares de competitividad.
El objetivo primordial es hacer que los participantes tomen conciencia de la importancia de estar actualizados con la información referente a nuevos estilos y dinámicas gerenciales, teniendo en cuenta que la velocidad en el procesamiento de las ideas es directamente proporcional al éxito en los negocios.
7.- METAS DE APRENDIZAJE EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS
7.1.- Competencia Interpretativa: Ofrecer los conceptos básicos para interpretar las tendencias de la nueva gerencia como aporte para el desarrollo profesional Competencia de aprendizaje y dominios generales.
Competencia Argumentativa: Fundamentar objetivos de gerencia a través del conocimiento del contexto organizacional.
Competencia Propositiva: Proponer estrategias de desarrollo en planes gerenciales fundamentados en el cambio permanente de las organizaciones de hoy bajo los conceptos de productividad y competitividad.
7.2.- competencias especificas: Desarrollar habilidades gerenciales en términos de manejo conceptos para la toma de decisiones en organizaciones modernas sujetas al cambio y la innovación permanente
8.- CONTENIDOS: EJES TEMATICOS O PROBLEMICOS DEL CURSO
Unidades Temáticas
1.- El ser humano como eje de la empresa
1.1.La Quinta Disciplina
1.2.Inteligencia Emocional
1.3.El Capital Intelectual
1.4.El trabajador de Portafolio
1.5.La Teoría L
1.6.El Desarrollo Organizacional
1.7.El Balance Social
1.8.Coaching
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BIBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
2.- las acciones de apoyo al Mercadeo como motor de la empresa
2.1.Networking
2.2.Core competence
2.3.Pricing Científico
2.4. CRM
2.5.Joint Venture
2.6.Gerencia de los Clusters
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BRIBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
3.- Los Actos Competitivos
3.1.El Benchmarking
3.2.Teoría Z
3.3.Free Lance
3.4.Lobby
3.5.Balanced Score Card
3.6.Six sigma
3.7. Transculturizacion
3.8. Networking
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BRBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
4.- La Organización como respuesta
4.1.Intra Empresa
4.2.Holding
4.3.Downzising
4.4.Alianzas Estratégicas
4.5.Upzising
4.6.Desarrollo Sostenible
4.7.Competitividad
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BIBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
9.- METODOLOGIA Y ESTRATEGIAS DIDACTICAS EMPLEADAS PARA EL DESARROLLO DEL CURSO
Clase Magistral X
Talleres de refuerzo X
Lecturas previas X
Laboratorio
Trabajos en grupo X
Exposiciones X
Presentación de contenidos mediante síntesis, cuadros, mapas conceptuales X
Ejemplificación del contenido X
Preguntas en clase X
Realización de ejercicios y problemas por parte del profesor X
Evaluación grupal X
Diagnóstico de conocimientos previos X
Verificación y síntesis de contenidos previos X
Implementación de recursos didácticos X
Seguimiento de actividad en la clase X
10 - SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL MICRO CURRICULO
Logros X
Auto evaluación X
Investigación (Proyectos) X
Trabajos de campo X
10.- SISTEMA DE EVALUACION DEL CURSO
I PARCIAL
Promedio de Talleres y Quizes de clase 15%
Examen parcial 10%
Noticia comentada 5%
II PARCIAL
Promedio de Talleres y Quizes de clase 15%
Examen parcial 10%
Noticia comentada 5%
IIPARCIAL
Exposición 10%
Proyecto de aula 10%
Taller de empoderamiento 10%
Examen Final 10%
11.- BIBLIOGRAFIA BASICA
Libros:
-DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Rafael Guízar . Mc Graw Hill.
- GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
-MISION POSIBLE – Ken Blanchard Y TerryWaghorn – Mc Graw Hill
-CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada – Tecno Press Ediciones
- EL NUEVO RETO DEL LIDERAZGO – IV Video conferencia mundial “Lecciones de Liderazgo”
Revistas:
Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos:
Portafolio, La República.
Paginas de Internet:
- www.monografias.com
- www.tablerodecomando.com
UBICACION DEL DOCENTE:
Oficina: Avenida 30 de agosto Nº 46-131
Teléfono: 3293366 - 3296484
Celular: 3006195556
Correo electrónico: gilalme@gmail.com
Blog: http://gilalme.blogspot.com/GRUPO 143
OBSERVACIONES ADICIONALES:
PROYECTO DE AULA:
En parejas de estudiantes deben explorar nuevas tendencias de la gerencia moderna de acuerdo con las últimas publicaciones en revistas actualizadas; elaborar un documento entre 6 y 8 paginas letra Arial 12, espacio y medio; debe tener:
- Síntesis explicativa
- Mapa conceptual
- Un caso practico de aplicación y los resultados
- Análisis de la posible aplicación en las empresas de la región
- Conclusiones y evaluación
Se debe presentar en físico y medio magnético (cabe aclarar que no se deben relacionar ninguno de los temas que se tratarán en la clase).
Habrá dos entregas parciales antes del final que incluye sustentación:
1° entrega parcial Agosto 27
2° entrega parcial Octubre 03
3° entrega y sustentación definitiva el día del examen final
EXPOSICIONES
Corresponde a investigar y exponer dos temas de clase de aquellos que están programados, se evaluará de ello:
- Consultas previas al docente
- Manejo de agendas y convocatoria
- Preparación y sustentación del tema
- Manejo del grupo y logística
- Presentación personal
- Capacidad de socializar y concluir
- Presentación de documento al docente y memorias a los compañeros
Es de aclarar que la clase se dará en conjunto con el docente y el objetivo aquí es que además de investigar y preparar un tema se desarrolle el manejo de grupos y la habilidad gerencial para un evento por mínimo que sea.
GRUPO 142 - PROGRAMA DE CLASE
PROGRAMAS ANALÍTICOS
SECCIONAL: Pereira FACULTAD:Ingenierías
PROGRAMA ACADÉMICO: Ing Comercial JORNADA:Diurna
1.- INFORMACION DEL DOCENTE : GILBERTO ALVAREZ MEJIA
E-mail institucional: E-mail personal: gilalme@gmail.com
2.- ESTUDIOS REALIZADOS
Estudios de Pregrado: Ingeniaría Industrial
Estudios de Postgrado: Postgrado en Docencia Universitaria
Postgrado en Gerencia Institucional
Postgrado en Alta Gerencia
Estudios Doctorales:
3.- PUBLICACIONES O INVESTIGACIONES REALIZADAS
Titulo de la tesis de grado: Reestructuración de los servicios de aseo, mensajería y celaduría en la Universidad Nacional seccional de Manizales año: 1981
Titulo de las publicaciones: Gerencia Lúdica año: 2004
Titulo de las investigaciones: año:
4.- NOMBRE DEL CURSO: ELECTIVA II
Código: 30756 U. Créditos Académicos:
5.- DURACIÓN DEL CURSO
Total semanas: 16
Número de horas semestre: 64
Número de horas de actividades académicas de los estudiantes: 48
Números de horas de actividades tutoriales de los docentes: 96
6.- INTRODUCCIÓN AL CURSO
Todo profesional en el área de la Ingeniería Comercial se encuentra en la obligación de procesar continuamente las tendencias de la gerencia cambiante de hoy y aún mas retomar algunos conceptos que para muchos están en desuso, pues gerenciar es un arte que solo toma forma en las decisiones que generen una buena gestión al interior de cada empresa las cuales son inherentes a la misma y son parte de su mundo y cultura.
Con base en lo anterior es necesario saber que existen dichas tendencias (mas no teorías gerenciales) y que la dirección es responsable de transmitir a sus colaboradores el campo de acción da cada una según necesidades sentidas en la búsqueda de estándares de competitividad.
El objetivo primordial es hacer que los participantes tomen conciencia de la importancia de estar actualizados con la información referente a nuevos estilos y dinámicas gerenciales, teniendo en cuenta que la velocidad en el procesamiento de las ideas es directamente proporcional al éxito en los negocios.
7.- METAS DE APRENDIZAJE EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS
7.1.- Competencia Interpretativa: Ofrecer los conceptos básicos para interpretar las tendencias de la nueva gerencia como aporte para el desarrollo profesional Competencia de aprendizaje y dominios generales.
Competencia Argumentativa: Fundamentar objetivos de gerencia a través del conocimiento del contexto organizacional.
Competencia Propositiva: Proponer estrategias de desarrollo en planes gerenciales fundamentados en el cambio permanente de las organizaciones de hoy bajo los conceptos de productividad y competitividad.
7.2.- competencias especificas: Desarrollar habilidades gerenciales en términos de manejo conceptos para la toma de decisiones en organizaciones modernas sujetas al cambio y la innovación permanente
8.- CONTENIDOS: EJES TEMATICOS O PROBLEMICOS DEL CURSO
Unidades Temáticas
1.- El ser humano como eje de la empresa
1.1.La Quinta Disciplina
1.2.Inteligencia Emocional
1.3.El Capital Intelectual
1.4.El trabajador de Portafolio
1.5.La Teoría L
1.6.El Desarrollo Organizacional
1.7.El Balance Social
1.8.Coaching
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BIBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
2.- las acciones de apoyo al Mercadeo como motor de la empresa
2.1.Networking
2.2.Core competence
2.3.Pricing Científico
2.4. CRM
2.5.Joint Venture
2.6.Gerencia de los Clusters
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BIBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
3.- Los Actos Competitivos
3.1.El Benchmarking
3.2.Teoría Z
3.3.Free Lance
3.4.Lobby
3.5.Balanced Score Card
3.6.Six sigma
3.7. Transculturizacion
3.8. Networking
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BRBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
4.- La Organización como respuesta
4.1.Intra Empresa
4.2.Holding
4.3.Downzising
4.4.Alianzas Estratégicas
4.5.Upzising
4.6.Desarrollo Sostenible
4.7.Competitividad
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BRBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
9.- METODOLOGIA Y ESTRATEGIAS DIDACTICAS EMPLEADAS PARA EL DESARROLLO DEL CURSO
Clase Magistral X
Talleres de refuerzo X
Lecturas previas X
Laboratorio
Trabajos en grupo X
Exposiciones X
Presentación de contenidos mediante síntesis, cuadros, mapas conceptuales X
Ejemplificación del contenido X
Preguntas en clase X
Realización de ejercicios y problemas por parte del profesor X
Evaluación grupal X
Diagnóstico de conocimientos previos X
Verificación y síntesis de contenidos previos X
Implementación de recursos didácticos X
Seguimiento de actividad en la clase X
10 - SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL MICRO CURRICULO
Logros X
Auto evaluación X
Investigación (Proyectos) X
Trabajos de campo X
10.- SISTEMA DE EVALUACION DEL CURSO
I PARCIAL
Promedio de Talleres y Quizes de clase 15%
Examen parcial 10%
Noticia comentada 5%
II PARCIAL
Promedio de Talleres y Quizes de clase 15%
Examen parcial 10%
Noticia comentada 5%
IIPARCIAL
Exposición 10%
Proyecto de aula 10%
Taller de empoderamiento 10%
Examen Final 10%
11.- BIBLIOGRAFIA BASICA
Libros:
-DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Rafael Guízar . Mc Graw Hill.
- GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
-MISION POSIBLE – Ken Blanchard Y TerryWaghorn – Mc Graw Hill
-CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada – Tecno Press Ediciones
- EL NUEVO RETO DEL LIDERAZGO – IV Video conferencia mundial “Lecciones de Liderazgo”
Revistas:
Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos:
Portafolio, La República.
Paginas de Internet:
- www.monografias.com
- www.tablerodecomando.com
Oficina: Avenida 30 de agosto Nº 46-131
Teléfono: 3293366 - 3296484
Celular: 3006195556
Correo electrónico: gilalme@gmail.com
Blog: http://gilalme.blogspot.com/GRUPO 142
OBSERVACIONES ADICIONALES:
PROYECTO DE AULA:
En parejas de estudiantes deben explorar nuevas tendencias de la gerencia moderna de acuerdo con las últimas publicaciones en revistas actualizadas; elaborar un documento entre 6 y 8 paginas letra Arial 12, espacio y medio; debe tener:
- Síntesis explicativa
- Mapa conceptual
- Un caso practico de aplicación y los resultados
- Análisis de la posible aplicación en las empresas de la región
- Conclusiones y evaluación
Se debe presentar en físico y medio magnético (cabe aclarar que no se deben relacionar ninguno de los temas que se tratarán en la clase).
Habrá dos entregas parciales antes del final que incluye sustentación:
1° entrega parcial Agosto 25
2° entrega parcial Octubre 01
3° entrega y sustentación definitiva el día del examen final
EXPOSICIONES
Corresponde a investigar y exponer dos temas de clase de aquellos que están programados, se evaluará de ello:
- Consultas previas al docente
- Manejo de agendas y convocatoria
- Preparación y sustentación del tema
- Manejo del grupo y logística
- Presentación personal
- Capacidad de socializar y concluir
- Presentación de documento al docente y memorias a los compañeros
Es de aclarar que la clase se dará en conjunto con el docente y el objetivo aquí es que además de investigar y preparar un tema se desarrolle el manejo de grupos y la habilidad gerencial para un evento por mínimo que sea.
SECCIONAL: Pereira FACULTAD:Ingenierías
PROGRAMA ACADÉMICO: Ing Comercial JORNADA:Diurna
1.- INFORMACION DEL DOCENTE : GILBERTO ALVAREZ MEJIA
E-mail institucional: E-mail personal: gilalme@gmail.com
2.- ESTUDIOS REALIZADOS
Estudios de Pregrado: Ingeniaría Industrial
Estudios de Postgrado: Postgrado en Docencia Universitaria
Postgrado en Gerencia Institucional
Postgrado en Alta Gerencia
Estudios Doctorales:
3.- PUBLICACIONES O INVESTIGACIONES REALIZADAS
Titulo de la tesis de grado: Reestructuración de los servicios de aseo, mensajería y celaduría en la Universidad Nacional seccional de Manizales año: 1981
Titulo de las publicaciones: Gerencia Lúdica año: 2004
Titulo de las investigaciones: año:
4.- NOMBRE DEL CURSO: ELECTIVA II
Código: 30756 U. Créditos Académicos:
5.- DURACIÓN DEL CURSO
Total semanas: 16
Número de horas semestre: 64
Número de horas de actividades académicas de los estudiantes: 48
Números de horas de actividades tutoriales de los docentes: 96
6.- INTRODUCCIÓN AL CURSO
Todo profesional en el área de la Ingeniería Comercial se encuentra en la obligación de procesar continuamente las tendencias de la gerencia cambiante de hoy y aún mas retomar algunos conceptos que para muchos están en desuso, pues gerenciar es un arte que solo toma forma en las decisiones que generen una buena gestión al interior de cada empresa las cuales son inherentes a la misma y son parte de su mundo y cultura.
Con base en lo anterior es necesario saber que existen dichas tendencias (mas no teorías gerenciales) y que la dirección es responsable de transmitir a sus colaboradores el campo de acción da cada una según necesidades sentidas en la búsqueda de estándares de competitividad.
El objetivo primordial es hacer que los participantes tomen conciencia de la importancia de estar actualizados con la información referente a nuevos estilos y dinámicas gerenciales, teniendo en cuenta que la velocidad en el procesamiento de las ideas es directamente proporcional al éxito en los negocios.
7.- METAS DE APRENDIZAJE EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS
7.1.- Competencia Interpretativa: Ofrecer los conceptos básicos para interpretar las tendencias de la nueva gerencia como aporte para el desarrollo profesional Competencia de aprendizaje y dominios generales.
Competencia Argumentativa: Fundamentar objetivos de gerencia a través del conocimiento del contexto organizacional.
Competencia Propositiva: Proponer estrategias de desarrollo en planes gerenciales fundamentados en el cambio permanente de las organizaciones de hoy bajo los conceptos de productividad y competitividad.
7.2.- competencias especificas: Desarrollar habilidades gerenciales en términos de manejo conceptos para la toma de decisiones en organizaciones modernas sujetas al cambio y la innovación permanente
8.- CONTENIDOS: EJES TEMATICOS O PROBLEMICOS DEL CURSO
Unidades Temáticas
1.- El ser humano como eje de la empresa
1.1.La Quinta Disciplina
1.2.Inteligencia Emocional
1.3.El Capital Intelectual
1.4.El trabajador de Portafolio
1.5.La Teoría L
1.6.El Desarrollo Organizacional
1.7.El Balance Social
1.8.Coaching
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BIBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
2.- las acciones de apoyo al Mercadeo como motor de la empresa
2.1.Networking
2.2.Core competence
2.3.Pricing Científico
2.4. CRM
2.5.Joint Venture
2.6.Gerencia de los Clusters
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BIBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
3.- Los Actos Competitivos
3.1.El Benchmarking
3.2.Teoría Z
3.3.Free Lance
3.4.Lobby
3.5.Balanced Score Card
3.6.Six sigma
3.7. Transculturizacion
3.8. Networking
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BRBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
4.- La Organización como respuesta
4.1.Intra Empresa
4.2.Holding
4.3.Downzising
4.4.Alianzas Estratégicas
4.5.Upzising
4.6.Desarrollo Sostenible
4.7.Competitividad
METODOLOGIA
Clases magistrales
Talleres aplicativos para cada una de las temáticas
Lecturas previas enviadas por internet
Discusión de casos empresariales
BRBLIOGRAFIA
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez Mejía – Grafitel
Revistas Dinero, Gestión, Cambio
Periódicos Portafolio, La República
CRITERIOS DE EVALUACION
Asistencia a clases
Realización de talleres
Evaluación de conceptos
Participación en discusiones y foros
Presentación de temas de actualidad nociticiosa en aspectos gerenciales
9.- METODOLOGIA Y ESTRATEGIAS DIDACTICAS EMPLEADAS PARA EL DESARROLLO DEL CURSO
Clase Magistral X
Talleres de refuerzo X
Lecturas previas X
Laboratorio
Trabajos en grupo X
Exposiciones X
Presentación de contenidos mediante síntesis, cuadros, mapas conceptuales X
Ejemplificación del contenido X
Preguntas en clase X
Realización de ejercicios y problemas por parte del profesor X
Evaluación grupal X
Diagnóstico de conocimientos previos X
Verificación y síntesis de contenidos previos X
Implementación de recursos didácticos X
Seguimiento de actividad en la clase X
10 - SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL MICRO CURRICULO
Logros X
Auto evaluación X
Investigación (Proyectos) X
Trabajos de campo X
10.- SISTEMA DE EVALUACION DEL CURSO
I PARCIAL
Promedio de Talleres y Quizes de clase 15%
Examen parcial 10%
Noticia comentada 5%
II PARCIAL
Promedio de Talleres y Quizes de clase 15%
Examen parcial 10%
Noticia comentada 5%
IIPARCIAL
Exposición 10%
Proyecto de aula 10%
Taller de empoderamiento 10%
Examen Final 10%
11.- BIBLIOGRAFIA BASICA
Libros:
-DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Rafael Guízar . Mc Graw Hill.
- GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
-MISION POSIBLE – Ken Blanchard Y TerryWaghorn – Mc Graw Hill
-CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada – Tecno Press Ediciones
- EL NUEVO RETO DEL LIDERAZGO – IV Video conferencia mundial “Lecciones de Liderazgo”
Revistas:
Dinero, Gestión, Poder.
Periódicos:
Portafolio, La República.
Paginas de Internet:
- www.monografias.com
- www.tablerodecomando.com
Oficina: Avenida 30 de agosto Nº 46-131
Teléfono: 3293366 - 3296484
Celular: 3006195556
Correo electrónico: gilalme@gmail.com
Blog: http://gilalme.blogspot.com/GRUPO 142
OBSERVACIONES ADICIONALES:
PROYECTO DE AULA:
En parejas de estudiantes deben explorar nuevas tendencias de la gerencia moderna de acuerdo con las últimas publicaciones en revistas actualizadas; elaborar un documento entre 6 y 8 paginas letra Arial 12, espacio y medio; debe tener:
- Síntesis explicativa
- Mapa conceptual
- Un caso practico de aplicación y los resultados
- Análisis de la posible aplicación en las empresas de la región
- Conclusiones y evaluación
Se debe presentar en físico y medio magnético (cabe aclarar que no se deben relacionar ninguno de los temas que se tratarán en la clase).
Habrá dos entregas parciales antes del final que incluye sustentación:
1° entrega parcial Agosto 25
2° entrega parcial Octubre 01
3° entrega y sustentación definitiva el día del examen final
EXPOSICIONES
Corresponde a investigar y exponer dos temas de clase de aquellos que están programados, se evaluará de ello:
- Consultas previas al docente
- Manejo de agendas y convocatoria
- Preparación y sustentación del tema
- Manejo del grupo y logística
- Presentación personal
- Capacidad de socializar y concluir
- Presentación de documento al docente y memorias a los compañeros
Es de aclarar que la clase se dará en conjunto con el docente y el objetivo aquí es que además de investigar y preparar un tema se desarrolle el manejo de grupos y la habilidad gerencial para un evento por mínimo que sea.
domingo, agosto 10, 2008
GRUPO 146 - PEDIDO DE FINANCIACIÓN DE LEONARDO DA VINCI)
(Hacer un ensayo sobre el presente artículo aplicado a la toma de decisiones del gerente público -autor anónimo extractado de internet)
ANÁLISIS DEL PEDIDO DE FINANCIAMIENTO HECHO POR EL SEÑOR LEONARDO DA VINCI.
Informe del asesor Doctor Giacomo Ricardini Padre Dominico, profesor de Filosofía Natural y Medicina de la Universidad de Bolonia, Médico graduado en la Universidad de Montpellier, Graduado en Filosofía en la Universidad de París. Magnífico Presidente de la Comisión Toscana para la Protección de las Ciencias y las Artes:
He examinado con gran cuidado el proyecto y solicitud de financiamiento del señor Leonardo da Vinci sobre "Desarrollo y Aplicaciones de Diversos Tipos de Hélices" para el cual solicita ayuda financiera.
Menciono algunos problemas formales de la solicitud que vuestra excelencia debe haber percibido mejor que yo:
1.- El solicitante no fija fecha para la conclusión de sus investigaciones ni da un plan de investigación basado en una metodología aceptable. Dice en muchos puntos de su exposición "debo investigar" o "deseo averiguar" o "hay que construir" tales y cuales tipos de hélice con estas y aquellas aplicaciones. Pero no dice cómo lo hará ni que supone que va a encontrar.
2.- No hay bibliografía excepto el conocido y anticuado texto de Arquímedes sobre la espiral.
3.- En cuanto a su currículo no enumera títulos, estudios superiores, grados conseguidos ni publicaciones. Se limita a enumerar una serie de aparatos construidos o proyectados: bombas de agua, carros a vela, molinos de viento giratorios, bombas de agua rotatorias, máquinas de construcción, cámaras que proyectan imágenes al revés, arados movidos por el viento, muñecos automáticos y otros objetos absurdos.
Este extravagante currículo hace pensar que la hélice y sus aplicaciones puede ser solo otro objeto más de esta pintoresca lista.
4.- Sobre la preparación científica del solicitante sólo tenemos una lista bastante jactanciosa, en que se atribuye una serie de estudios y descubrimientos.
Dice que ha disecado unos 30 cadáveres y que ha dibujado con exactitud los órganos internos, encontrando erróneas las enseñanzas del gran Galeno, que ha observado la continuidad de los estratos de la tierra en regiones desconectadas de los valles de los Alpes y ha demostrado que los valles se han formado por acarreo de materiales por los ríos, que ha probado que el mar ha cubierto partes de la tierra por cientos de miles de años, que ha descubierto las leyes de Combinación y contraste de los colores, que ha estudiado la fricción en planos inclinados y otras máquinas, que ha estudiado y explicado el vuelo de los pájaros.
La mayoría de estas afirmaciones demasiado particulares para tener valor filosófico, no tienen mucho que ver con el proyecto.
En cuanto a los principios de la Mecánica que dice haber encontrado, como la aceleración en la caída, la persistencia del movimiento sin necesidad de fuerza y ciertas ideas de conservación de la fuerza, es claro que estas opiniones están en abierta e irresponsable oposición a lo que todas las personas doctas saben desde hace muchos siglos.
5.- Sobre el tema que nos interesa, es decir, el proyecto de las hélices, el señor Leonardo estima que pueden servir para:
- empujar el aire
- hacer mover barcos
- usarse en máquinas voladoras.
No sabemos para qué puede servir empujar el aire. El solicitante confiesa que no espera una fuerza mayor que la de los fuelles de los herreros que es la aplicación principal que se puede pensar. Tampoco aclara cómo obtendría la fuerza para hacer girar sus hélices.
Sobre los barcos no da mayores detalles. No se ve qué ventajas puede tener la hélice sobre los remos, mucho más aptos para aprovechar la fuerza humana, o sobre las velas que no requieren gasto de fuerza alguna.
En cuanto a las máquinas de volar, el señor Leonardo hace referencias y presenta dibujos de unos pájaros de papel impulsados por una hélice que se mueve por un elástico enrollado que al soltarse la hace girar. No aclara si las ha construido y han volado. Al parecer lograr esto es parte del proyecto para el cual solicita financiamiento. Pero aún, en el caso de que tuviera éxito, no se ve cuál puede ser la utilidad de un minúsculo pájaro de papel, aparte de ser un juguete para los niños no más atractivo que un papagayo.
Admito que los dibujos que acompañan al proyecto son excelentes. Se me ha dicho que el solicitante es un hábil dibujante y talentoso pintor, capaz de convencer a cualquiera con su plumón y su paleta. Pero los que conocemos la ciencia y nos atenemos a la esencia de las cuestiones no podemos dejarnos arrastrar por estos adornos ni dejar de percibir la falta de seriedad y conocimiento que campea en todo el proyecto.
Considero pues que la digna Asociación que usted preside debe utilizar sus recursos en apoyar trabajos más serios, valiosos y seguros.
Dios guarde a vuestra excelencia.
Giacomo Ricardini (PD, DF, DM, DL, DR).
Bologna, Marzo 12 de 1513
ANÁLISIS DEL PEDIDO DE FINANCIAMIENTO HECHO POR EL SEÑOR LEONARDO DA VINCI.
Informe del asesor Doctor Giacomo Ricardini Padre Dominico, profesor de Filosofía Natural y Medicina de la Universidad de Bolonia, Médico graduado en la Universidad de Montpellier, Graduado en Filosofía en la Universidad de París. Magnífico Presidente de la Comisión Toscana para la Protección de las Ciencias y las Artes:
He examinado con gran cuidado el proyecto y solicitud de financiamiento del señor Leonardo da Vinci sobre "Desarrollo y Aplicaciones de Diversos Tipos de Hélices" para el cual solicita ayuda financiera.
Menciono algunos problemas formales de la solicitud que vuestra excelencia debe haber percibido mejor que yo:
1.- El solicitante no fija fecha para la conclusión de sus investigaciones ni da un plan de investigación basado en una metodología aceptable. Dice en muchos puntos de su exposición "debo investigar" o "deseo averiguar" o "hay que construir" tales y cuales tipos de hélice con estas y aquellas aplicaciones. Pero no dice cómo lo hará ni que supone que va a encontrar.
2.- No hay bibliografía excepto el conocido y anticuado texto de Arquímedes sobre la espiral.
3.- En cuanto a su currículo no enumera títulos, estudios superiores, grados conseguidos ni publicaciones. Se limita a enumerar una serie de aparatos construidos o proyectados: bombas de agua, carros a vela, molinos de viento giratorios, bombas de agua rotatorias, máquinas de construcción, cámaras que proyectan imágenes al revés, arados movidos por el viento, muñecos automáticos y otros objetos absurdos.
Este extravagante currículo hace pensar que la hélice y sus aplicaciones puede ser solo otro objeto más de esta pintoresca lista.
4.- Sobre la preparación científica del solicitante sólo tenemos una lista bastante jactanciosa, en que se atribuye una serie de estudios y descubrimientos.
Dice que ha disecado unos 30 cadáveres y que ha dibujado con exactitud los órganos internos, encontrando erróneas las enseñanzas del gran Galeno, que ha observado la continuidad de los estratos de la tierra en regiones desconectadas de los valles de los Alpes y ha demostrado que los valles se han formado por acarreo de materiales por los ríos, que ha probado que el mar ha cubierto partes de la tierra por cientos de miles de años, que ha descubierto las leyes de Combinación y contraste de los colores, que ha estudiado la fricción en planos inclinados y otras máquinas, que ha estudiado y explicado el vuelo de los pájaros.
La mayoría de estas afirmaciones demasiado particulares para tener valor filosófico, no tienen mucho que ver con el proyecto.
En cuanto a los principios de la Mecánica que dice haber encontrado, como la aceleración en la caída, la persistencia del movimiento sin necesidad de fuerza y ciertas ideas de conservación de la fuerza, es claro que estas opiniones están en abierta e irresponsable oposición a lo que todas las personas doctas saben desde hace muchos siglos.
5.- Sobre el tema que nos interesa, es decir, el proyecto de las hélices, el señor Leonardo estima que pueden servir para:
- empujar el aire
- hacer mover barcos
- usarse en máquinas voladoras.
No sabemos para qué puede servir empujar el aire. El solicitante confiesa que no espera una fuerza mayor que la de los fuelles de los herreros que es la aplicación principal que se puede pensar. Tampoco aclara cómo obtendría la fuerza para hacer girar sus hélices.
Sobre los barcos no da mayores detalles. No se ve qué ventajas puede tener la hélice sobre los remos, mucho más aptos para aprovechar la fuerza humana, o sobre las velas que no requieren gasto de fuerza alguna.
En cuanto a las máquinas de volar, el señor Leonardo hace referencias y presenta dibujos de unos pájaros de papel impulsados por una hélice que se mueve por un elástico enrollado que al soltarse la hace girar. No aclara si las ha construido y han volado. Al parecer lograr esto es parte del proyecto para el cual solicita financiamiento. Pero aún, en el caso de que tuviera éxito, no se ve cuál puede ser la utilidad de un minúsculo pájaro de papel, aparte de ser un juguete para los niños no más atractivo que un papagayo.
Admito que los dibujos que acompañan al proyecto son excelentes. Se me ha dicho que el solicitante es un hábil dibujante y talentoso pintor, capaz de convencer a cualquiera con su plumón y su paleta. Pero los que conocemos la ciencia y nos atenemos a la esencia de las cuestiones no podemos dejarnos arrastrar por estos adornos ni dejar de percibir la falta de seriedad y conocimiento que campea en todo el proyecto.
Considero pues que la digna Asociación que usted preside debe utilizar sus recursos en apoyar trabajos más serios, valiosos y seguros.
Dios guarde a vuestra excelencia.
Giacomo Ricardini (PD, DF, DM, DL, DR).
Bologna, Marzo 12 de 1513
GRUPO 146 - USTED ES LA MEJOR EMPRESA
(Elaborar un mapa conceptual sobre el presente artículo del periódico Portafolio de 07/07/2007)
Usted Es La Mejor Empresa, ¡Gerénciela!
¿Cuántos niños que dijeron con seguridad que querían ser médicos, presidentes, corredores de carros, modelos o astronautas, los son en realidad hoy en día? Y, ¿cuántos de quienes lo sigan diciendo, llegarán a esa meta en el mañana?
Parece que la estadística es muy, pero muy baja, casi que ni registra. Es cierto, los años pasan y la gente ‘madura’, es decir, aterriza, y los sueños infantiles proyectados casi con heroísmo, suelen dar paso a la realidad: es mejor ser... y terminan estudiando administración de empresas, derecho, arquitectura, ingeniería...
Sin embargo, esa mínima cifra que las estadísticas no reportan, tiene personas que se propusieron desde muy temprano en la vida ser tal cosa, trabajar en tal parte, ocupar tal cargo. Y con esa claridad, se dedicaron a trabajar para lograrlo. Ellos gerenciaron su propia carrera (ver nota anexa).
Pero sí, son la excepción. “La mayoría de la gente empieza a preocuparse por gerenciar su carrera en momentos de crisis: un despido, cuando está aburrido en el trabajo, si no le dieron el ascenso, cuando el compañero de trabajo logró lo que él quería, etc. En ese momento se cuestiona y hace un repaso de lo que ha hecho y lo que había soñado”, dice Inés Pardo, de la empresa Altos Ejecutivos y coach certificada.
La mejor empresa definitivamente es uno mismo y convertirse en su propio gerente puede resultar muy rentable. Dentro de unos límites razonables, la vida -y la carrera- puede ser planeada, dirigida y controlada.
ELEGIDO PARA EL CARGO Para autonombrarse en el cargo necesita ante todo tener un proyecto de vida: qué quiere ser y hacer, cómo quiere vivir, a dónde quiere llegar, etc.
Montar esta empresa, que es un proyecto a largo plazo con metas al corto y mediano, debe comenzar desde el colegio para que a la hora de escoger una carrera esté acorde con esos planes. Pero casi nunca nos hacemos esas preguntas, así que mejor comenzar por aferrarse a los sueños, suena más romántico y son un buen impulsador.
Como suele suceder que en la mitad de la carrera una persona se dé cuenta de que no era lo que le gustaba o que termine ejerciendo otra cosa, la coach Pardo, de acuerdo con su experiencia profesional, afirma que generalmente este proceso de gerenciar la propia carrera comienza a darse después de tener entre cinco a diez años de experiencia laboral.
Sin embargo, si se tiene la disciplina y claridad en los sueños, podría empezar desde antes. “Yo como mamá ayudé a mi hijo a hacer su proyecto de vida y tenemos el plan de carrera”, dice Ximena Fajardo, de American College y coach certificada. “A veces estudiamos una carrera por influencia del novio del momento o porque es la tradición familiar, pero no porque es parte de mi proyecto de vida”, agrega.
Y para eso hay que revisar con qué ‘activos’ se cuenta: las habilidades y talentos, así como las debilidades.
“Para fortalecer las habilidades o superar las deficiencias a veces no es tan necesario el entrenamiento y la capacitación como el desarrollar o practicar esas habilidades”, dice Pardo.
De ahí que vale la pena contar con un apoyo: un amigo, un mentor, un profesor o un profesional, que retroalimente el proceso para avanzar.
Disciplina, constancia, dedicación y mucho trabajo Gerenciar una carrera significa estar tomando decisiones que le permitan lograr esas metas o motivadores que considera valiosos. Por eso es importante hacerse preguntas como:¿quiero ascender en jerarquía, poder y status? ¿Quiero tener larga vida en una empresa, respeto, conocimiento y ventajas laborales? ¿Quiero un cargo en el que tenga autonomía y un espacio propio? ¿Quiero tener un balance entre vida personal y profesional? Clarificar estos puntos lleva a saber en qué tipo de cargos y empresas se quiere trabajar. Así, los esfuerzos se concentrarán en un reducido pero selecto grupo de posibilidades acordes con los objetivos planteados.
Ahí hay que revisar el balance entre los talentos, las habilidades y las deficiencias que se tienen para ver si ayudan a alcanzar esos logros propuestos. “Se puede preguntar a los colegas y amigos cómo lo ven. También hay herramientas que ayudan a determinar ese balance y que los departamentos de recursos humanos de las empresas pueden aplicarle o se puede recurrir a una empresa consultora en esos temas”, aconseja Inés Pardo.
Para dar pasos acertados, las especialistas recomiendan hacer un plan de desarrollo o estratégico que establezca claramente los objetivos a alcanzar, qué se necesita para lograrlo, qué acciones hay que realizar y en qué tiempos (poner fechas), que apoyos se necesitan, etc.
“Hay que hacer seguimiento y retroalimentación, por lo que es bueno contar con alguien porque uno solo puede darse muchas licencias”, dice Ximena Pardo.
Algo importante es ponerse metas alcanzables y para ello es mejor hacer propósitos poco a poco.
Según Fajardo, un 20 por ciento de las personas exitosas tiene mucho talento innato y manejan comportamientos activos, tiene visión de futuro clara, una agresividad positiva, buen liderazgo y buenas relaciones interpersonales.
También tienen un alto grado de inteligencia emocional, mucha intuición, son organizados, disciplinados y perseverantes.
Son personas a las que les gusta iniciar y promover proyectos, que hacen que las cosas sucedan, que están orientadas a los resultados, no temen enfrentar situaciones ni confrontar a las personas. Manejan los momentos de crisis y presión.
“Se nace con unas habilidades y talentos que pueden hacer más fácil el camino, pero como con el cuerpo, si no lo tienes, lo puedes moldear”, dice Fajardo.
Sin embargo hay que ser flexibles para ajustar ese plan y permitirse equivocaciones porque ellas sirven mucho.
Lo importante no es aferrarse a un puesto por un salario o por la estabilidad que da, y así alejarse del sueño y las aspiraciones. Por eso hay que revisar cada tanto, antes de que llegue la crisis, cómo va ese proyecto de vida y ese plan de desarrollo.
Hay metas pequeñas que ayudan a la práctica: tener una agenda diaria y cumplirla; si no lo logró, pasarlas para el otro día. Tener propósitos concretos de cómo empezar y terminar el día.
PERFIL ESFUERZO. Cuando Luis Carlos Vélez debía escoger carrera sabía que quería ser periodista, “pero mi papá me dijo que si lo iba a hacer tenía que ser especializado para poder destacarme. Ahí comencé a gerenciar mi carrera”, dice este economista que es productor y presentador en CNN en español. De ahí en adelante todo giró en prepararse. Especializarse en una buena universidad (eligió Harvard), dominar el inglés y trabajar en su carrera para no quedarse solamente con la teoría. Cumplida esta etapa, seguía vincularse a un medio de comunicación. La televisión lo sedujo y entonces estableció su objetivo: CNN. “Tenía que aprender sobre temas internacionales y economía internacional y estudié mucho”. ¿Por qué ha logrado lo que se propone? “Hay que tener mucha constancia, disciplina, ponerse horarios y metas y cumplirlas”.
Usted Es La Mejor Empresa, ¡Gerénciela!
¿Cuántos niños que dijeron con seguridad que querían ser médicos, presidentes, corredores de carros, modelos o astronautas, los son en realidad hoy en día? Y, ¿cuántos de quienes lo sigan diciendo, llegarán a esa meta en el mañana?
Parece que la estadística es muy, pero muy baja, casi que ni registra. Es cierto, los años pasan y la gente ‘madura’, es decir, aterriza, y los sueños infantiles proyectados casi con heroísmo, suelen dar paso a la realidad: es mejor ser... y terminan estudiando administración de empresas, derecho, arquitectura, ingeniería...
Sin embargo, esa mínima cifra que las estadísticas no reportan, tiene personas que se propusieron desde muy temprano en la vida ser tal cosa, trabajar en tal parte, ocupar tal cargo. Y con esa claridad, se dedicaron a trabajar para lograrlo. Ellos gerenciaron su propia carrera (ver nota anexa).
Pero sí, son la excepción. “La mayoría de la gente empieza a preocuparse por gerenciar su carrera en momentos de crisis: un despido, cuando está aburrido en el trabajo, si no le dieron el ascenso, cuando el compañero de trabajo logró lo que él quería, etc. En ese momento se cuestiona y hace un repaso de lo que ha hecho y lo que había soñado”, dice Inés Pardo, de la empresa Altos Ejecutivos y coach certificada.
La mejor empresa definitivamente es uno mismo y convertirse en su propio gerente puede resultar muy rentable. Dentro de unos límites razonables, la vida -y la carrera- puede ser planeada, dirigida y controlada.
ELEGIDO PARA EL CARGO Para autonombrarse en el cargo necesita ante todo tener un proyecto de vida: qué quiere ser y hacer, cómo quiere vivir, a dónde quiere llegar, etc.
Montar esta empresa, que es un proyecto a largo plazo con metas al corto y mediano, debe comenzar desde el colegio para que a la hora de escoger una carrera esté acorde con esos planes. Pero casi nunca nos hacemos esas preguntas, así que mejor comenzar por aferrarse a los sueños, suena más romántico y son un buen impulsador.
Como suele suceder que en la mitad de la carrera una persona se dé cuenta de que no era lo que le gustaba o que termine ejerciendo otra cosa, la coach Pardo, de acuerdo con su experiencia profesional, afirma que generalmente este proceso de gerenciar la propia carrera comienza a darse después de tener entre cinco a diez años de experiencia laboral.
Sin embargo, si se tiene la disciplina y claridad en los sueños, podría empezar desde antes. “Yo como mamá ayudé a mi hijo a hacer su proyecto de vida y tenemos el plan de carrera”, dice Ximena Fajardo, de American College y coach certificada. “A veces estudiamos una carrera por influencia del novio del momento o porque es la tradición familiar, pero no porque es parte de mi proyecto de vida”, agrega.
Y para eso hay que revisar con qué ‘activos’ se cuenta: las habilidades y talentos, así como las debilidades.
“Para fortalecer las habilidades o superar las deficiencias a veces no es tan necesario el entrenamiento y la capacitación como el desarrollar o practicar esas habilidades”, dice Pardo.
De ahí que vale la pena contar con un apoyo: un amigo, un mentor, un profesor o un profesional, que retroalimente el proceso para avanzar.
Disciplina, constancia, dedicación y mucho trabajo Gerenciar una carrera significa estar tomando decisiones que le permitan lograr esas metas o motivadores que considera valiosos. Por eso es importante hacerse preguntas como:¿quiero ascender en jerarquía, poder y status? ¿Quiero tener larga vida en una empresa, respeto, conocimiento y ventajas laborales? ¿Quiero un cargo en el que tenga autonomía y un espacio propio? ¿Quiero tener un balance entre vida personal y profesional? Clarificar estos puntos lleva a saber en qué tipo de cargos y empresas se quiere trabajar. Así, los esfuerzos se concentrarán en un reducido pero selecto grupo de posibilidades acordes con los objetivos planteados.
Ahí hay que revisar el balance entre los talentos, las habilidades y las deficiencias que se tienen para ver si ayudan a alcanzar esos logros propuestos. “Se puede preguntar a los colegas y amigos cómo lo ven. También hay herramientas que ayudan a determinar ese balance y que los departamentos de recursos humanos de las empresas pueden aplicarle o se puede recurrir a una empresa consultora en esos temas”, aconseja Inés Pardo.
Para dar pasos acertados, las especialistas recomiendan hacer un plan de desarrollo o estratégico que establezca claramente los objetivos a alcanzar, qué se necesita para lograrlo, qué acciones hay que realizar y en qué tiempos (poner fechas), que apoyos se necesitan, etc.
“Hay que hacer seguimiento y retroalimentación, por lo que es bueno contar con alguien porque uno solo puede darse muchas licencias”, dice Ximena Pardo.
Algo importante es ponerse metas alcanzables y para ello es mejor hacer propósitos poco a poco.
Según Fajardo, un 20 por ciento de las personas exitosas tiene mucho talento innato y manejan comportamientos activos, tiene visión de futuro clara, una agresividad positiva, buen liderazgo y buenas relaciones interpersonales.
También tienen un alto grado de inteligencia emocional, mucha intuición, son organizados, disciplinados y perseverantes.
Son personas a las que les gusta iniciar y promover proyectos, que hacen que las cosas sucedan, que están orientadas a los resultados, no temen enfrentar situaciones ni confrontar a las personas. Manejan los momentos de crisis y presión.
“Se nace con unas habilidades y talentos que pueden hacer más fácil el camino, pero como con el cuerpo, si no lo tienes, lo puedes moldear”, dice Fajardo.
Sin embargo hay que ser flexibles para ajustar ese plan y permitirse equivocaciones porque ellas sirven mucho.
Lo importante no es aferrarse a un puesto por un salario o por la estabilidad que da, y así alejarse del sueño y las aspiraciones. Por eso hay que revisar cada tanto, antes de que llegue la crisis, cómo va ese proyecto de vida y ese plan de desarrollo.
Hay metas pequeñas que ayudan a la práctica: tener una agenda diaria y cumplirla; si no lo logró, pasarlas para el otro día. Tener propósitos concretos de cómo empezar y terminar el día.
PERFIL ESFUERZO. Cuando Luis Carlos Vélez debía escoger carrera sabía que quería ser periodista, “pero mi papá me dijo que si lo iba a hacer tenía que ser especializado para poder destacarme. Ahí comencé a gerenciar mi carrera”, dice este economista que es productor y presentador en CNN en español. De ahí en adelante todo giró en prepararse. Especializarse en una buena universidad (eligió Harvard), dominar el inglés y trabajar en su carrera para no quedarse solamente con la teoría. Cumplida esta etapa, seguía vincularse a un medio de comunicación. La televisión lo sedujo y entonces estableció su objetivo: CNN. “Tenía que aprender sobre temas internacionales y economía internacional y estudié mucho”. ¿Por qué ha logrado lo que se propone? “Hay que tener mucha constancia, disciplina, ponerse horarios y metas y cumplirlas”.
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