GRUPO 151 - ANALISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL Y FINANCIERO

ANÁLISIS ADMINISTRATIVO:

Se refiere al manejo del proceso administrativo

GRUPO EMPRESARIAL:
Describe:

- Socios del grupo
- Experiencias y habilidades de los miembros del grupo que son útiles para la empresa
- Nivel de participación
- Conformación de la junta directiva
- Condiciones saláriales
- Política de distribución de utilidades


PERSONAL EJECUTIVO:

- Cargos básicos y experiencia requerida
- Políticas de contratación y niveles salariales


ORGANIZACIÓN:

- Estructura básica (organigrama)
- Líneas de autoridad
- Mecanismos de dirección y control
- Estilo de dirección
- Comités y grupos funcionales


EMPLEADOS:

- Necesidades cualitativas y cuantitativas
- Mecanismos de selección, contratación y desarrollo
- Programas de capacitación
- Políticas de administración de personal


ORGANIZACIONES DE APOYO:

- Organizaciones que le ayudarán (bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etc)
- Organización contable y mecanismos de control.



ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL:

Definir la posibilidad legal y social para que el negocio se establezca y opere


ASPECTOS LEGALES:

- Tipo de sociedad
- Procedimientos para la conformación de la sociedad
- Implicaciones tributarias, comerciales y laborales
- Normas y procedimientos sobre la comercialización de los productos o servicios
- Leyes especiales a su actividad económica


ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA

- Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio
- Trámites y permisos ante los organismos del estado
- Dificultades legales con el manejo de insumos o productos terminados
- Régimen de importación y exportación


ANÁLISIS AMBIENTAL:

- Emisiones, efluentes y residuos de la empresa
- Riesgos de contaminación por esas emisiones
- Mecanismos de control de contaminación
- Riesgos para la comunidad
- Riesgos para los trabajadores
- Mecanismos de higiene y seguridad industrial


ANÁLISIS SOCIAL:

- Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social.



ANÁLISIS FINANCIERO


Presentación de Balances
Estado de resultados proyectado
Estado de flujo de fondos

El PLAN DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
La administración financiera sólida es una de las mejores maneras para que su negocio se mantenga lucrativo y solvente. La buena administración de las finanzas de su negocio es la fundación de todos las empresas de negocio exitosas. Cada año miles de negocios que son potencialmente exitosos fracasan debido a la mala administración de sus finanzas. Como dueño de negocio, necesitará identificar e implementar políticas que aseguren y que resulten en la satisfacción de sus obligaciones financieras.
Para administrar efectivamente sus finanzas, planee un presupuesto sólido y realista al determinar la cantidad de dinero en efectivo que necesita para abrir su negocio (costos de apertura) y la cantidad que necesita para mantenerlo abierto (costos de operación). El primer paso para construir un plan financiero sólido es trazar un presupuesto de apertura. Su presupuesto de apertura ordinariamente incluirá costos que se hacen sólo una vez como equipos principales, depósitos para las utilidades, entregas iniciales, etc.
El presupuesto de apertura debe tener en cuenta estos gastos.
Presupuesto de Apertura

personal (gastos antes de abrir)


honorarios legales y profesionales


toma de posesión


licencias y permisos


equipos


seguro


suministros


publicidad y promociones


salarios o sueldos


contabilidad


ingresos


utilidades


costos de nómina salarial

Se prepara un presupuesto de operación cuando usted esté en efecto listo para abrir su negocio. El presupuesto de operación reflejará sus prioridades referentes a cómo gastar su dinero, los gastos que contraerá, y cómo pagará esos gastos (ingresos). Su presupuesto de operación también debe incluir dinero para cubrir los primeros tres a seis meses de operación. Debe tener en cuenta los siguientes gastos.
Presupuesto de Operación

personal


seguro


alquiler


depreciación


pagos de préstamos


publicidad y promociones


gastos legales y de contabilidad


gastos misceláneos


suministros


costo de nómina salarial


salarios o sueldos


utilidades


cuotas, subscripciones y honorarios


impuestos


reparaciones y mantenimiento

La sección financiera de su plan de negocio debe incluir todas las aplicaciones de préstamos que usted haya sometido, una lista de suministros y equipos capitales, una hoja de activos, pasivos y deudas, un análisis del punto en que los ingresos igualen los gastos, las proyecciones de ingresos pro forma (declaraciones de pérdidas y ganancias), y el flujo de dinero en efectivo pro forma. La declaración de ingresos y las proyecciones del flujo de dinero en efectivo deben incluir un resumen de tres años, los detalles por mes para el primer año y los detalles por trimestres para el segundo y el tercer año.
El sistema de contabilidad y el sistema de control de inventario que utilizará generalmente se tratará también en esta sección del plan de negocio. Si es una franquicia, el que otorga la franquicia puede estipular en el contrato para la franquicia el tipo de sistemas de contabilidad y de control de inventario que se le permite utilizar. Si este es el caso, ese otorgante debe tener un sistema ya intacto y se requerirá que usted adopte este sistema. No importa si usted mismo desarrolla los sistemas de contabilidad y de inventario, o si tiene un consejero financiero externo que desarrolla los sistemas, o si el que otorga la franquicia le proporciona estos sistemas; en ese caso tendrá que adquirir una comprensión completa de cada segmento y de cómo opera. Su consejero financiero le puede ayudar a desarrollar esta sección de su plan de negocio.
Las siguientes preguntas le deben ayudar a determinar la cantidad de capital de apertura que necesitará para comprar y abrir una franquicia.

¿Cuánto dinero tiene?


¿Cuánto dinero necesitará para comprar la franquicia?


¿Cuánto dinero necesitará para abrir el negocio?


¿Cuánto dinero necesitará para mantener el negocio?

Otras preguntas que tendrá que considerar son:

¿Qué tipo de sistema de contabilidad utilizará? ¿Será un sistema de entradas singular o dual?


¿Cuáles serán sus metas de ventas y de ganancias para el próximo año? ¿Si es una franquicia, le fijará sus metas de ventas y de ganancias el que otorga la franquicia? ¿O esperará que usted logre y mantenga un nivel de ventas y un margen de ganancias específico?


¿Qué proyecciones financieras necesita incluir en su plan de negocio?


¿Qué tipo de sistema de control de inventario utilizará?

Su plan debe incluir una explicación de todas las proyecciones. A menos que esté completamente familiarizado con las declaraciones financieras, obtenga ayuda para preparar sus declaraciones de ingresos y de flujo de dinero en efectivo y su hoja de activos, pasivos y deudas. Su objetivo no es convertirse en un experto financiero, sino entender los instrumentos financieros suficientemente bien para obtener sus beneficios. Su contador o consejero financiero le puede ayudar a lograr esta meta.
En el Apéndice 2, "Administración Financiera", se han incluido ejemplos de hojas de activos, pasivos y deudas, proyecciones de ingresos (declaraciones de pérdidas y ganancias), y de declaraciones del flujo de dinero en efectivo. Para una explicación detallada de éstos y de otros conceptos financieros más complejos, comuníquese con la Oficina de la SBA local. Busque bajo la sección del Gobierno de los Estados Unidos en la guía local de teléfonos.
La sección financiera de su plan de negocio debe incluir todas las aplicaciones de préstamos que usted haya sometido, una lista de suministros y de equipos capitales, una hoja de activos, pasivos y deudas, un análisis del punto en que los ingresos igualen los gastos, y del flujo de dinero en efectivo pro-forma. La declaración de ingresos y las proyecciones del flujo de dinero en efectivo deben incluir un resumen de tres años, los detalles por mes para el primer año y los detalles por trimestres para el segundo y el tercer año.

GRUPO 153 - ANALISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL

ANÁLISIS ADMINISTRATIVO:

Se refiere al manejo del proceso administrativo

GRUPO EMPRESARIAL:
Describe:

- Socios del grupo
- Experiencias y habilidades de los miembros del grupo que son útiles para la empresa
- Nivel de participación
- Conformación de la junta directiva
- Condiciones saláriales
- Política de distribución de utilidades


PERSONAL EJECUTIVO:

- Cargos básicos y experiencia requerida
- Políticas de contratación y niveles salariales


ORGANIZACIÓN:

- Estructura básica (organigrama)
- Líneas de autoridad
- Mecanismos de dirección y control
- Estilo de dirección
- Comités y grupos funcionales


EMPLEADOS:

- Necesidades cualitativas y cuantitativas
- Mecanismos de selección, contratación y desarrollo
- Programas de capacitación
- Políticas de administración de personal


ORGANIZACIONES DE APOYO:

- Organizaciones que le ayudarán (bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etc)
- Organización contable y mecanismos de control.



ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL:

Definir la posibilidad legal y social para que el negocio se establezca y opere


ASPECTOS LEGALES:

- Tipo de sociedad
- Procedimientos para la conformación de la sociedad
- Implicaciones tributarias, comerciales y laborales
- Normas y procedimientos sobre la comercialización de los productos o servicios
- Leyes especiales a su actividad económica


ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA

- Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio
- Trámites y permisos ante los organismos del estado
- Dificultades legales con el manejo de insumos o productos terminados
- Régimen de importación y exportación


ANÁLISIS AMBIENTAL:

- Emisiones, efluentes y residuos de la empresa
- Riesgos de contaminación por esas emisiones
- Mecanismos de control de contaminación
- Riesgos para la comunidad
- Riesgos para los trabajadores
- Mecanismos de higiene y seguridad industrial


ANÁLISIS SOCIAL:

- Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social.

GRUPO 159 - LA IDEA DEL NEGOCIO

LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

PERFIL DE COMPETENCIA?

CONVENCIMIENTO EN EL EQUIPO? DISCUSION

ESCRIBA PARA OTROS

APRENDER A APRENDER

CONTENIDO

NOMBRE DEL PROYECTO

PERSONA CONTACTO (DATOS DIR, TEL, EMAIL, FECHA)

ORIGEN DEL PROYECTO

TAREA, EMPRESARIAL, INVESTIGACION, PROYECTO DE VIDA, ETC.

CONOCIMIENTO APLICADO EN EL PROYECTO:

INFORMATICA
EMPRESAS DE INTERNET
TELECOMUNICACIONES
DISEÑO AVANZADO
INGENIERIA APLICADA
AGROINDUSTRIA
CIENCIA DE LA VIDA
CIENCIA ADMINISTRATIVA
CIENCIAS POLITICAS Y SOCIALES
OTROS

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

CUAL ES LA NECESIDAD, DEFICIENCIA, CARENCIA O AUSENCIA QUE SE VA A SATISFACER EN LA SOCIEDAD?
COMO SE MANIFIESTA?
COMO SE MIDE?
QUE MAGNITUD SE ESTIMA?

PRODUCTO O SERVICIO

DESCRIR EL PRODUCTO O SERVICIO CON EL CUAL SE ESPERA SATISFACER EL PROBLEMA.
USOS ESPECIFICOS.
ASPECTOS INNOVADORES.
FACTORES QUE LO DIFERENCIAN.
COMO SE DESARROLLARA EL PRODUCTO O SERVICIO.
SE PUEDE PRODUCIR O EJECUTAR?
QUE ACTIVIDADES EMPRENDER PARA INICIAR.




NIVEL DE DESARROLLO

EN QUE FASE SE ENCUENTRA (INVESTIGACION, DISEÑO, PROTOTIPO, PRUEBA DE MERCADO, PRODUCCION, IMPLEMENTACION, COMERCIALIZACION)
CUAL DEBE SER EL PASO SIGUIENTE?

RED DE TRABAJO

PROVEEDORES
ALIADOS TECNOLOGICOS
ALIADOS COMERCIALES
CLIENTES
PROVEEDORES FINANCIEROS
CENTROS TECNOLOGICOS
CENTROS DE INVESTIGACION
LA RED DE EMPRENDEDORES (PERFILES)

MERCADO AL QUE VA DIRIGIDO EL PRODUCTO

CUAL ES EL CLIENTE POTENCIAL?
POR QUE LOS CLIENTES POTENCIALES NECESITAN EL PRODUCTO?
COMO ASEGURARA LA FIDELIDAD DEL CLIENTE?


CONOCIMIENTO Y TECNOLOGIA

CUAL ES EL AREA DEL CONOCIMIENTO A APLICAR?
ESTADO DE AVANCE DE ESTE TIPO DE PROYECTOS A NIVEL REGIONAL, NACIONAL Y MUNDIAL?
QUE TIPO DE TECNOLOGIA DE ULTIMA GENERACION APLICARA?
COMO ASEGURA LA INNOVACION PERMANENTE EN EL PROYECTO?
CUANTO DURA LA OPORTUNIDAD Y COMO EXTENDERLA?
CUALES FUENTES DE CONSULTA UTILZA O UTILIZARA?

ANALISIS DE LA IDEA EN EL CONTEXTO REGIONAL

-DEMOGRAFICA (características y tendencias de los cambios poblacionales en edad, sexo, razas, culturas, migraciones, etc.)
-ECONOMICO (cambios económicos, moneda, inflación, decesión, modelos económicos)
-POLITICO (estilos de gobierno y partidos políticos)
-SOCIAL (cambios en estilo de vida, grupos familiares, transculturización)
-TECNOLOGICO (que nuevas tecnologías influyen en el producto o servicio)
-SALUD (como influye la salud para la puesta en marcha de la idea bien desde adentro o desde afuera)
-FINANCIERO (Análisis del entorno financiero y oportunidades de inversión, políticas de fomento, inversión de capitales)
-INDUSTRIAL (tendencias en la industrialización del producto o servicio)
-INTERNACIONAL (el entorno internacional y la influencia en la economía nacional y del producto)
-ECUCATIVO (efectos de la influencia del nivel educativo en la oferta y demanda del producto o servicio)
-OPORTUNIDAD (Es una idea de negocio que tiene mercado?

QUE OPORTUNIDADES DETECTA EN LA REGION LUEGO DEL ANALISIS ANTERIOR???

Que oportunidad considera viable?
Que productos o servicios ofrecer?
Que tecnología a aplicar? Esta a su alcance?
Segmentos que debe y puede atender?
Canal de distribución en productos o sistemas de marketing relacional?
Tamaño del mercado?
Disponibilidad de materias primas o insumos?

CRITERIOS DE EVALUACION

Criterio Alta Media Baja Observaciones
Monto inversion
Competencia
Trabas legales
Existencia de mano de obra especializada
Complejidad tecnológica
Cantidad y calidad de proveedores
Tamaño del mercado
Tiempo para el punto de equilibrio
Disponibilidad de materia prima o insumos
Posibilidad de controlar costos
Cobertura internacional
Precio
Problemas ambientales

GRUPO 151 - ANALISIS TECNICO

B- ANÁLISIS TÉCNICO


Su objetivo es determinar si es posible elaborar y prestar el servicio para ser vendido con calidad, cantidad y costo requerido. Este análisis va de la mano del mercadeo pues se produce para responder a las ventas causadas.

Se detallan algunos elementos generales:


ANÁLISIS DEL PRODUCTO:
Analiza todos los aspectos que tienen que ver con la elaboración del producto o la prestación del servicio:

Cuando el producto o servicio esta en desarrollo

- Bases científicas y tecnológicas
- Etapas de investigación y desarrollo
- Pruebas piloto de producto y tecnología
- Recursos requeridos para el desarrollo

Cuando el producto o servicio esta desarrollado se precisa en:

- Especificaciones del producto o servicio
- Proceso tecnológico
- Diagrama básico de flujo
- Materias primas o insumos básicos
- Condiciones de operación
- Maquinaria y equipo requerido
- Consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios
- Regalías por el uso de tecnología
- Desperdicios
- Condiciones de calidad
- Política de inventarios


FACILIDADES:
Relaciona todos los aspectos que tienen que ver con instalaciones físicas:

- Ubicación geográfica exacta
- Facilidades de servicios (agua, energía, teléfono, alcantarillado, manejo de desperdicios)
- Posición relativa a proveedores y clientes
- Facilidades de transporte
- Legislación local (regulaciones)
- Situación laboral de la ciudad
- Área requerida
- Tipo de construcción
- Servicios especiales (aire, gas, grúas, aceite, agua, refrigeración, vapor, etc)
- Ventilación, iluminación
- Vías de acceso
- Puertas
- Servicios higiénicos

EQUIPOS Y MAQUINARIAS:
Se debe identificar las maquinarias requeridas y el personal necesario para operarlas:

- Especificación del proceso
- Tipos de equipos y maquinarias
- Tamaño de maquinarias y equipos
- Necesidades de infraestructura
- Forma de adquisición de equipos (compra, arrendamientos, leasing)
- Personal necesario
- Políticas de mantenimiento y de repuestos
- Formas de operación

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA:
Es un plano de la planta donde se indica el proceso productivo y los requerimientos necesarios para ejecutarlo

- Departamentos o áreas básicas
- Limitaciones y exigencias de cercanía
- Equipos por departamento
- Área por departamento
- Distribución de equipos por departamento
- Diagrama de flujo de producción
- Plano de distribución


PLAN DE PRODUCCIÓN:
Con base en el plan de ventas, políticas de inventario de producto terminado elaborarse un plan de producción:

- unidades a producir
- variaciones de inventario
- unidades a vender


1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre
Volumen de ventas (1)
Inventario final de producto terminado
- Inventario inicial de producto terminado
= Variación de producto terminado (2)
Inventario final de producto en proceso
- inventario inicial de producto en proceso
= Variación de producto en proceso (3)
Unidades producidas
= 1+2+3
Número de operarios directos
Número de directivos asociados a producción


PLAN DE CONSUMO

1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Consumo materias primas
Consumo de Insumos
Consumo de servicios


PLAN DE COMPRAS:

1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
Materia prima
- Consumo materia prima
- Políticas de inventario de materia prima
- Inventario inicial de materia prima
- Inventario final de materia prima
- Compra de materia prima (unidades)
Servicios
Insumos



SISTEMAS DE CONTROL:
Consiste en establecer las formas operativas para producir le producto o prestar el servicio con las especificaciones de calidad:

- Propiedades básicas del producto
- Procesos críticos en calidad
- Puntos de inspección de calidad
- Equipos de control de calidad
- Procesos críticos en costos
- Puntos de inspección en costos
- Personal para control en costos


RECOMENDACIONES:
Es necesario tener en cuenta varios aspectos:

- Identificar proveedores de equipos, insumos, materias primas y analizar su mercado
- Utilizar el concepto de familia de productos calcular costos unitarios y globales proyectados
- Identificar en las compras efectos de valor Agregado
- Investigar el tipo de retenciones en compras y proyectarlo
- Relacione precios e inflación
- Establezca en días la política de inventarios

GRUPO 158 - MOTOR A MEDIA MARCHA

(Elaborar un mapa conceptual de esta lectura de la revista Dinero del 17 de abril del presente año, para entregar en la clase del 25 de abril)

Motor a media marcha

Las dificultades en la financiación y la lentitud en la estructuración de los proyectos viales harán que el plan de choque del gobierno se demore en reactivar la economía.

El consenso entre los banqueros de inversión y los empresarios es que los proyectos que moverán los negocios y la economía en 2009, son los relacionados con la infraestructura. Y aunque el gobierno lanzó a principios de año un plan de choque destinado a impulsarlos, hay dudas sobre el verdadero efecto que este tendrá en el corto plazo. La razón es que de los $55 billones que están contemplados en el plan, la mitad corresponde al sector de Minas y Energía, que tiene un bajo impacto en la generación de mano de obra, mientras que sectores que serían un verdadero motor, como infraestructura vial, tienen problemas para su rápida ejecución.

Además, el 58% de los recursos del plan de choque debe ser conseguido por el sector privado, justo en momentos en que los mercados de crédito internacionales están cerrados, y los locales son cada vez más selectivos. Además, dentro del capital que tendrá que poner el sector público, salvo el caso de Ecopetrol, el grueso está a cargo de entidades que tienen graves problemas en su ejecución como el Invías y el Inco.

Precisamente, en el tema vial es donde se ven los mayores obstáculos para la financiación porque si bien los fondos de pensiones, los financiadores naturales, tienen recursos y están interesados en diversificar su portafolio, no ven que existan proyectos bien estructurados para invertir. "Los proyectos viales se adecuan al perfil de inversión de un fondo de inversiones, pues tienen ingresos estables en pesos, a largo plazo y su rentabilidad no se mueve con otros activos. Sin embargo, la institucionalidad del sector hace que hoy no haya proyectos bien estructurados para poder invertir en ellos", afirma Santiago Montenegro, presidente de Asofondos.

Al hacer un balance de las partidas que se destinarán en el plan de choque a los distintos sectores de la economía, se observa que en general, la mayoría de los recursos se estaría ejecutando en el segundo semestre del año, mientras surten efecto los trámites legales para la apertura de licitaciones y la contratación. Por tanto, la participación del sector privado y el ritmo de los negocios este año dependerá de la velocidad con que el sector público actue.

Minas y energía $27,3 billones

Casi el 50% de las inversiones contempladas en el plan de choque reposan en el sector de Minas y Energía, y de estas el 86% ($23,6 billones), corresponden a la industria petrolera. En este sector, la inversión pública está concentrada en el presupuesto de Ecopetrol, una empresa que se ha caracterizado por sus altos niveles de ejecución.

Ecopetrol planea invertir US$6.224 millones este año y de esta suma, producción y exploración son las que van a canalizar los mayores esfuerzos (44% y 17%, respectivamente). Del sector privado se espera que se inyecten recursos por $10.8 billones.

Estas proyecciones se presentan en una coyuntura de bajos precios del crudo,estimados para este año, de dificultades de acceso a la financiación y de una reducción en los presupuestos de inversión de capital para exploración y producción a nivel global. Según la Asociación Colombiana del Petróleo, la caída en Colombia sería del 11% si se cumple la totalidad de la programación estimada.

Vivienda $11,6 billones

El 90% de la inversión en vivienda correrá por cuenta del sector privado. Sin embargo, la acción del sector público será fundamental para dinamizar la construcción, y con esto se movilizarán los $10,5 billones presupuestados para este actor.

Aunque la construcción creció 18% el año pasado, el último trimestre registró una caída de 0,6%, lo que prendió las alarmas en el Gobierno. Con el fin de evitar un frenazo mayor, lanzaron dos medidas en las últimas semanas que buscan generar confianza entre los colombianos de ingresos medios y bajos para que adquieran vivienda. En el primer caso, se lanzó un programa de cobertura de tasa a través de la cual el Gobierno asume entre 3 y 5 puntos de la tasa de interés de los créditos para adquirir vivienda nueva, (ver Agenda Pública). "Son $500.000 millones y con este impulso se espera que las edificaciones crezcan entre 8% y 10% este año", explica el viceministro de Vivienda, Luis Felipe Henao.

En el segundo caso, se aumentó el monto de los subsidios para las cajas de compensación familiar, de tal manera que se reduzca la necesidad de crédito de quienes ganan entre uno y dos salarios mínimos. Esta medida es retroactiva con respecto a los subsidios que se entregaron en 2007. La actualización de los subsidios les representa a las cajas $130.000 millones y con esto se moverían 30.000 subsidios, que equivaldrían a una inyección de $310.000 millones.

Agua $3.3 billones

El grueso de la inversión estimada en agua para este año correrá por cuenta del sector público ($2,2 billones). Actualmente, hay 373 proyectos en obra física, los cuales suman $956.000 millones. Sin embargo, como parte de estos recursos se empezaron a desembolsar en noviembre y diciembre del año pasado, en la práctica, en lo que va del año, las inversiones ascienden a $676.000 millones.

En este momento se encuentran en proceso de licitación 239 proyectos por un monto total de $487.614 millones. El objetivo es iniciar obras a más tardar en junio.

Esto quiere decir que todavía hay pendientes por ejecutar cerca de $1,1 billones para el segundo semestre del año. Los problemas de ejecución podrían provenir de la falta de suficientes diagnósticos de los municipios en cuanto a tener el nivel de detalle que se requiere en los diseños de los planes de agua para poder abrir los procesos. Para contrarrestar esta situación, el Ministerio de Medio Ambiente, Vivienda y Agua decidió contratar directamente los diseños en todo el país, lo que representaría unos $500.000 millones. Si todo marcha bien, en agosto se abriría el proceso licitatorio, y en noviembre y diciembre se empezaría la obra pública. De acuerdo con la viceministra de Agua, Leyla Rojas, se ha pensado aumentar del 30% al 50% el anticipo para acelerar la ejecución.

Quedarían pendientes obras por $500.000 millones, de las cuales se están buscando diseños en los bancos de proyectos.

Infraestructura vial $5,5 billones

Las mayores dudas sobre la efectividad del plan de choque se centran en la infraestructura vial, debido a los bajos niveles de ejecución que ha demostrado el Invías, y a la pobre estructuración de los proyectos, principal escollo para que las obras no se hayan ejecutado.

En total, los compromisos del gobierno ascienden a $3,4 billones, de los cuales el Invías debe invertir $2,1 billones, cuando su nivel de ejecución ha sido tradicionalmente bajo.

En corredores para la competitividad, el presupuesto es inyectar $400.000 millones este año y si bien a principios de abril se presentaron 81 proponentes a la licitación, la Cámara Colombiana de la Infraestructura ve muy difícil que en la práctica las obras se comiencen este año. Esto se debe a que, por un lado, los diseños de las vías no tienen ingeniería de detalle, y por otro, se construirán en concreto y no en asfalto, un material mucho más exigente. Si se tiene en cuenta que las obras del plan 2.500 eran más sencillas y en promedio los diseños duraron 6 meses en estar listos, es poco probable que los de los corredores de competitividad estén antes de noviembre, suponiendo que los contratos se firmen en junio. Esto hace pensar que en movimiento de tierra no habría nada este año.

En el tema de las adiciones de concesiones, la meta son casi $700.000 millones para ejecutarse en 2009. Y si bien ya el Conpes le dio seguridad técnica al proceso, todavía falta que el Inco negocie las condiciones con los concesionarios, y ese trámite va a durar varios meses. Por otra parte, el impacto de estas obras en la competitividad del país y en la dinamización de la economía no es tan claro, ya que se trata de corredores existentes, y por tratarse de adiciones. La cantidad de obra que van a mover no es significativa.

Telecomunicaciones $3,9 billones

Las inversiones del sector público en telecomunicaciones ascienden a $700.000 millones. De esta suma, hay en ejecución proyectos por $100.000 millones, y contratos firmados por $155.000 millones, por lo que estos recursos estarían entrando a la economía en los próximos meses.

Todavía queda un saldo que corresponde a $445.000 millones repartido principalmente entre el programa de internet social de Compartel ($110.000 millones), la puesta en órbita del satélite de telecomunicaciones ($170.000 millones) y la licitación del cable de San Andrés ($52.000 millones). Este último es el proyecto más adelantado, ya que la licitación se cerró el 13 de abril.

En el caso de Compartel, hay pliegos en borrador y se estima que la licitación se abrirá en mayo para ser adjudicada entre junio y julio.

La licitación del satélite, por su parte, debe abrirse en junio. Estaría adjudicada en julio-agosto.

De acuerdo con el viceministro de Comunicaciones, Daniel Medina, lo único que podría demorar el proceso es que alguna de las licitaciones se declare desierta.

El otro programa importante del Ministerio es el de Computadores para Educar. Hasta el momento, se han irrigado recursos por $16.000 millones, y hay abierta una licitación que representaría $15.000 millones más para este año. Esto quiere decir que faltarían por ejecutar $40.000 millones, lo que requeriría una nueva licitación que se realizaría en el segundo semestre del año.

La inversión en televisión digital, de unos $ 125.000 millones, está pendiente de la decisión sobre las frecuencias que tome la Comisión Nacional de Televisión. Esta entidad también está por decidir la licitación del tercer canal de televisión.

Por su parte, se calcula que el sector privado invertirá $3,2 billones. De acuerdo con el viceministro de Comunicaciones, Daniel Medina, el Gobierno se ha reunido con todos los operadores y, salvo Comcel, ninguno ha anunciado recortar su inversión. ETB, Une y EPM tienen asegurada su financiación, y Telefónica refinanció su endeudamiento, por lo que se espera que los recursos se desembolsen sin ningún contratiempo.

Transporte Urbano $1,5 billones

El Gobierno Nacional ha sido un promotor activo de los Sistemas de Transporte Masivo (STM). Este año se estima que la inversión pública sea de $1,5 billones, incluyendo la tercera fase de Transmilenio en Bogotá, y que entren en operación los STM de Cali, Bucaramanga, Barranquilla y Medellín. Con la excepción de Cúcuta, los proyectos cuentan con convenios de cofinanciación y están en ejecución. También se le dará un impulso a Sistemas Estratégicos de Transporte Público (SETP) en ciudades más pequeñas como Pasto, Santa Marta, Armenia, Valledupar, Popayán y Montería.

A pesar de esto, el Gobierno espera que este año el sector privado invierta alrededor de $1,1 billones en estos sistemas. La celeridad en las inversiones dependerá de que los gobiernos locales estructuren los proyectos y ejecuten las obras rápidamente y sobre todo de la velocidad con la cual los transportadores locales entiendan la transformación del negocio.

GRUPO 156 - EL DISCRETO ENCANTO DE PREDECIR

(Hacer un análisis de este comentario editorial del periódico Portafolio pára el miercoles 15 de abaril)

El discreto encanto de predecir
Publicado el 04-04-09

Una crisis económica como la actual hace desconfiar de las predicciones hechas en épocas de afluencia. Y con razón.Hace dos años cuando escribió su libro El siglo de los mercados emergentes, el inversionista Antoine van Agtmael predijo que en menos de tres décadas el Producto Nacional Bruto de los países emergentes superará el de los miembros del G-7.Aunque sigue siendo razonable pensar que el centro de gravedad de la economía global está migrando, la escasez de crédito y la peor caída en el comercio internacional desde la Segunda Guerra tendrá efectos inesperados en economías que hasta hace poco eran boyantes.Según el Banco Mundial, los países en desarrollo necesitarán entre 270 y 700 mil millones de dólares para financiarse este año, lo que en las actuales condiciones significa que muchos de ellos serán incapaces de cumplir sus obligaciones de deuda.Peor aún, la crisis está afectando también a multinacionales de países emergentes que apostaron a la globalización para defenderse de la inestabilidad de sus propias regiones y ahora sufren las consecuencias de la recesión.La desaceleración habrá desafiado la credibilidad de las predicciones de Antoine van Agtmael, pero no ha afectado en nada su optimismo, porque el inventor de la expresión 'mercados emergentes' sigue convencido de que los países en desarrollo saldrán de la crisis antes que el Primer Mundo.Como las economías volcadas al sector externo dependen de la salud financiera de sus compradores, es difícil entender cómo una de las partes podrá mejorar sin que se recupere primero la otra. Resolví preguntárselo al propio van Agtmael, en un viaje que hizo hace poco a Hong Kong."La hipótesis fundamental de mi libro, la de que esta segunda revolución industrial desplazará el poder del mundo desarrollado a los países emergentes sigue siendo válida. En medio de la crisis, China está migrando hacia una economía más moderna y más verde", aseguró el gurú.Si el entusiasta de los mercados emergentes está o no acertado en sus vaticinios, lo sabremos más tarde, pero que hacer futurología es un negocio difícil y arriesgado no me cabe duda.En su libro, van Agtmael describe con exhuberancia 25 multinacionales -entre ellas 10 latinoamericanas- cuyo futuro hace dos años era color de rosa. La crisis las ha afectado negativamente a todas.Las acciones de Cemex han caído 80 por ciento comparadas con su pico de hace año y medio, porque el mercado cree que la empresa tiene problemas para pagar su deuda.La brasilera Aracruz, mayor fabricante del mundo de celulosa de eucalipto, ha tenido que hacer despidos y archivar planes de expansión para sortear las dificultades.La también la brasileña Embraer recibió una lluvia de cancelaciones de órdenes de aviones, tras lo cual resolvió despedir al 20 por ciento de sus empleados.Tenaris, Vale do Rio Doce, Petrobras y las demás han tenido que pasar de la ofensiva a la defensiva para tratar de capotear el vendaval.Van Agtmael, quien supervisa inversiones en mercados emergentes por más de 8.000 millones de dólares, admite que muchas de las compañías en su libro van a retroceder, pero no a desaparecer. ¿Invalida eso la premisa de su libro?, le pregunté:"En absoluto. Los inversionistas deben aprovechar esta crisis para entrar a los mercados emergentes, porque allí estarán las mejores oportunidades", predijo.¡Ah!... el discreto encanto de predecir. adrilarotta@yahoo.com
ADRIANA LA ROTTA Periodista/Hong Kong

GRUPO 157 - RUTA DE APRENDIZAJE: UNA VITRIAN PARA NEGOCIOS VERDES

(Hacer un análisis sobre esta lectura del periódico Portafolio para el 20 de abril)


Ruta de Aprendizaje: una vitrina para apoyar los negocios verdes

Proyectos exitosos de reciclaje, cultivos orgánicos y ecoturismo, entre otros, serán presentados para buscar inversión y desarrollo por parte de grandes empresarios.
El medio ambiente en Colombia dejó de ser solo un tema de pronósticos apocalípticos relacionados con el calentamiento global y la destrucción de la naturaleza y se está transformando en una oportunidad para hacer dinero.Se calcula que en los próximos años, alrededor de 1.300 empresas públicas y privadas del país le apostarán a la explotación sustentable de la biodiversidad, al igual que a la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, como una estrategia para obtener nuevas ganancias. Según proyecciones de los ministerios de Agricultura y Medio Ambiente, así como del Instituto Von Humboldt, los ingresos de aquellas firmas que se sintonicen con los negocios ecológicos podrían superar los 500 millones de dólares en los próximos cuatro años, una cifra que se parece a la que obtiene la exportación de flores y que al mismo tiempo ubica a Colombia como uno de los países con mejor proyección internacional en este tema.En medio de este interés por buscar nuevos nichos de mercado y mejores márgenes de utilidades, surge la Ruta de Aprendizaje en Mercados Verdes, que tiene al medio ambiente como punto central, y que está impulsada por la corporación chilena Procasur y el Fondo para la Acción Ambiental y la Niñez.Este es un proyecto dirigido a grandes empresarios para que ellos apoyen con dinero o asesoría a cooperativas o microempresarios en el desarrollo de negocios 'verdes' y relacionados con la biodiversidad, un fenómeno que comenzó a consolidarse a finales de los años 80 y que hoy ya es una realidad.En pocas palabras, la Ruta funcionará como una vitrina empresarial, en la que esos microempresarios mostrarán los atributos de alguna experiencia exitosa y ecológica desarrollada localmente, para que las grandes firmas se vinculen con ellos haciendo inversiones o donaciones. "El empresario grande mira la experiencia exitosa del microempresario y no solo lo puede ayudar con inversión. También lo puede apoyar convirtiéndose en su cliente, comprando sus productos o servicios o incluso donando capital", explicó Nayib Leyva, especialista en bionegocios del Fondo para la Acción Ambiental y la Niñez. Entre los proyectos que se mostrarán están cooperativas que reciclan residuos sólidos, ladrilleras que están interesadas en montar un sistema para reducir las emisiones de CO2, e incluso una red de reservas naturales que busca darles oportunidades de trabajo a los campesinos a través del desarrollo de cultivos de cacao, banano y mora. Estarán igualmente corporaciones ecoturísticas y empresas asociativas de trabajo.Todas estas microempresas están ubicadas en diferentes regiones y municipios del país como San José del Guaviare, Itagüí (Antioquia), Nuquí (Chocó), Florencia (Caquetá) y San Vicente de Chucurí (Santander) hasta donde llegarán los interesados. La Ruta, que se desarrollará entre el 17 y el 24 de mayo, mostrará cuatro categorías de negocios: los proyectos de Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL), la producción orgánica, ecoproductos industriales (ecotecnologías) y los servicios ambientales (educación ambiental y ecoturismo). Cada versión, un temaLas Rutas de Aprendizaje se instalaron en Colombia en el 2006, y se han hecho dos: una sobre negocios rurales existosos de microempresarios y otra sobre gestión de servicios técnicos por microem- presarios. Esta última tenía como objetivo enseñar a las organizaciones la mejor forma de contratar servicios técnicos.Para la Ruta en mercados verdes se seleccionarán 18 empresas para que sus líderes visiten a los microempresarios y puedan tener un intercambio de experiencias exitosa en el manejo de los recursos naturales y en el desarrollo de negocios nuevos.

GRUPO 152 - LA PYME EVOLUCIONA

(Hacer un análisis de este artículo de la revista Dinero para el martes 21 de abril)

La Pyme evoluciona

Las Pymes han hecho grandes esfuerzos por aumentar su productividad y competitividad, sin embargo, la gran empresa sigue reinando en rentabilidad.
Las Pymes no han escapado a la transformación productiva del país y, aunque todavía subsisten problemas estructurales de productividad y competitividad, su esfuerzo en estos aspectos les permitió, en el último año, tener incrementos importantes en sus principales indicadores financieros. A esto se suman una serie de factores externos que les permitieron tener más trabajo y, por ende, crecer. Por un lado, está el incremento de la inversión extranjera en el país que contrató un gran número de servicios periféricos a su actividad central, como servicios de personal, logística y transporte. Por otro lado, se encuentran las actividades relacionadas con la construcción, que se vieron beneficiadas gracias a la mayor inversión en infraestructura el año pasado. Resulta interesante observar que todas estas actividades son realizadas en su mayoría por Pymes. Por ejemplo, en transporte y construcción, más de la mitad de las empresas pertenecen a este segmento y, además, en 2007 registraron crecimientos anuales en ventas cercanos al 30%. Otro espacio para crecer fue el turismo, sector que se dinamizó en 2007 por cuenta de las mejores condiciones económicas y del aumento en la seguridad. En el caso de las Pymes, las cuales concentran el 85,3% de las empresas que se dedican al turismo y el 43% de las ventas generadas, dicho dinamismo les permitió un aumento en ventas de 23%. Adicionalmente, en estos sectores destacados se observa un crecimiento importante en la utilidad operacional, lo cual hizo que sus crecimientos en ventas fueran más rentables que en el resto de sectores. Pero sin duda, el crecimiento más rentable fue el de servicios de vigilancia y seguridad, ya que su importante crecimiento en ventas, de 44%, estuvo acompañado por un incremento impresionante de 274% en su utilidad operacional. No obstante lo anterior, cuando se mira al agregado se observa que la Pyme, a pesar de sus esfuerzos, está lejos de la gran empresa en lo que respecta a rentabilidad. Esta conclusión se desprende de un análisis realizado por Dinero a las 27.541 empresas que registran sus estados financieros ante las entidades de vigilancia y control (Supersociedades, Contaduría, Superservicios, Supersubsidio, Acemi, Superfinanciera, Supersolidaria, Supertransporte, Supervigilancia y algunas empresas). El análisis clasificó a las empresas según su nivel de ventas. Por ejemplo, a la Pyme se la catalogó como aquella con un nivel de ventas entre $1.000 millones y $15.000 millones. Como primera medida, lo que se observa es que, si bien las Pymes constituyen el 44% de las empresas totales en Colombia, solo representan el 11% de los $509 billones que se vendieron el año pasado en el país. Por su parte, las compañías que venden más de $15.000 millones, son solo el 14,2% del total, pero hacen el 88,3% de las ventas y el 95,5% de la utilidad neta.Al analizar por sectores, un hecho preocupante es el del sector agropecuario, actividad conformada en más de 70% por Pymes. Este tipo de empresas solo se están llevando el 24,1% de las ventas con un crecimiento de 6% en el último año, comparado con el de 17% de la gran empresa. Por su parte, la utilidad operacional registrada por la Pyme en este sector cayó en 83%, mientras que la de la gran empresa se incrementó en 55%. Otros sectores con un peso importante en ventas de la Pyme como turismo, autopartes, vidrio y servicios técnicos y profesionales se registraron como más rentables en la gran empresa que en la Pyme. Por ejemplo, mientras que en la Pyme el sector de turismo presentó un margen operacional de 7,2%, en la grande, este indicador ascendió a 16,1%. En contraste, computadores es el sector que, en comparación a la gran empresa, presenta la mayor rentabilidad en la Pyme, con un margen operacional de 6,7%, frente al de 2,7% de la gran empresa. El anterior resultado es bastante interesante si se tiene en cuenta que la Pyme tiene una participación en ventas en esta actividad de tan solo 2,8%. Respecto a las ventas externas, la gran empresa también le lleva a la Pyme una gran ventaja. De las 27.541 empresas, solo hay 3.608 que exportaron en 2007 y, si bien el 55,7% se concentró en la Pyme, las exportaciones se le atribuyeron en un 72,8% a tan solo 81 empresas grandes. Además, los datos muestran que, de la Pyme, solo la mediana registró un crecimiento en sus ventas externas (5,8%). La pequeña las contrajo en 15,3%. Por el lado del acceso al crédito, el sector financiero afirma que la Pyme le ha perdido el miedo al endeudamiento. A su vez, la encuesta de comportamiento y opinión Pyme del Cinset, Acopi y la Fundación Konrad dice que el crédito bancario siguió en 2007 ganándole participación al extrabancario. Sin embargo, los datos registran que el nivel de endeudamiento permaneció estable alrededor del 10%. Así, entre las más de 12.000 Pymes se concentra tan solo el 9,3% de las obligaciones financieras, mientras que en menos de 4.000 de las grandes empresas se concentra el 89%. Los esfuerzos de la Pyme Para Ricardo Lozano, director de Mipyme del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, hay una mayor preocupación por fortalecer la gestión gerencial y productiva con el fin de enfrentar el reto de los tratados comerciales que Colombia ha venido gestionando y a los requerimientos de competitividad del mercado local e internacional. En este sentido, se observa cómo la Pyme se ha venido profesionalizando, siendo consciente de la importancia de los estudios y de buscar asesoría para implementar estrategias que le permitan seguir creciendo. A su vez, las Pymes son conscientes del rezago tecnológico del que venían y hoy se percibe un esfuerzo para superar este obstáculo, así como el de la escasa innovación en los productos y servicios ofrecidos. Esto se refleja claramente en la Gran Encuesta Pyme de Anif, que muestra como principales preocupaciones de las Pymes capacitar al personal en necesidades como mercadeo y ventas y la formación en tecnología. Sergio Clavijo, presidente de Anif y Carolina Gil, investigadora económica de Anif, resaltan que en los últimos años ha habido un giro importante en las necesidades de formación de las Pymes: "Muchas de ellas han virado de temas relacionados con el manejo contable y financiero hacia aspectos ligados a su transformación productiva. De otra parte, en los procesos de mejoramiento adelantados, la diversificación de mercados ha figurado como un campo de acción clave, así como la obtención de certificaciones de calidad y el lanzamiento nuevos productos". Perspectivas Ante los problemas de productividad y competitividad que enfrentan las Pymes, Norman Correa, presidente de Acopi, señala que desde el gremio -y con la ayuda del sector financiero y del Gobierno- se está promoviendo la transformación productiva, que consiste, no solamente en que algunas empresas que existen hoy lleven a cabo inversiones retrasadas en maquinaria y equipo, sino también, en ayudar a incursionar o migrar hacia nuevos sectores menos intensivos en mano de obra barata. "No tenemos nada que hacer en lo que respecta a ropa y zapatos, es decir, en actividades maquiladoras. Necesitamos incursionar en industrias que tengan que ver con servicios, como call centers", dice Correa. El Presidente de Acopi también advierte que hay que identificar vocaciones por región y no hacer esfuerzos individuales sino en conjunto. Por ejemplo, el Eje Cafetero tiene una gran vocación de ensamble de motocicletas, trayendo esto el desarrollo de las autopartes. A pesar de que la informalidad ha bajado, sigue siendo uno de los problemas más grandes que enfrenta la Pyme, el cual se deriva de los altos costos que perciben al formalizarse, como impuestos y gastos de registro. Si la Pyme no supera esta barrera, es muy difícil que pueda crecer más y alcanzar un nivel de ventas significativo, ya que se le imposibilita exportar, no puede acceder al sector financiero, no se logra integrar en alguna cadena productiva importante y tampoco puede competir en eficiencia y rentabilidad con la gran empresa. Así que el reto continúa. Formalización e identificación de sectores con potencial parecen ser la clave.

GRUPO 153 - PROCESO JUSTO EN FAMILIAS EMPRESARIAS

(Hacer un análisis de este artículo de la revista Dinero para 20 de abril)

Proceso justo en familias empresarias

...¿Daremos la razón a quienes se rigen por el principio de no hacer negocios con familiares porque es perder la inversión y lesionar la relación?...
Los pequeños negocios realizados entre familiares permiten un grado de informalidad -basado en la confianza, el respeto y la reciprocidad- necesaria para conseguir recursos de manera eficiente y expedita. No obstante, cuando se trata de ejercer el derecho de reclamo de los recursos o intereses una vez vencidos los plazos acordados, nos vemos con el dilema de aplicar o no los procedimientos o sanciones que rigen este intercambio. ¿Cómo reclamarle al hermano o a la propia madre un dinero cuando hemos recibido tanto de ellos, o cuando vemos sus dificultades para reunirlo? ¿Hasta qué punto podemos exigir cumplimiento de los términos sin detrimento de las relaciones familiares? ¿Pueden las relaciones de intercambio comercial prevalecer sobre inversiones emocionales, parentales o fraternales, cuya "cuantía" es difícilmente tasable e imposible de reembolsar? La asignación de recursos en una familia, en una empresa y en una empresa familiar se realiza según parámetros distintos. En la familia tendemos a utilizar una 'justicia distributiva', procurando dar afecto, recursos y responsabilidades a todos los hijos por igual. Esta pretendida equidad va a contracorriente de los principios de selección natural que privilegian la inversión asimétrica de recursos para favorecer a aquellos miembros con mayores posibilidades de supervivencia y reproducción. Ser equitativamente distributivos tampoco se logra por la proclividad de los padres a dar mayor atención a los débiles o a los que tienen más dificultades de adaptación. Este principio distributivo alternativo, llamado por John Rawls Principio de la diferencia establece ya un primer cuestionamiento al ejercicio de la justicia en la esfera familiar.En una empresa, en cambio, la asignación de responsabilidades y recursos tiene en cuenta las competencias profesionales, habilidades personales y las funciones propias de los cargos. Es un sistema meritocrático que otorga más recursos al que más los pueda multiplicar.En las FE, por su dinámica mixta, es frecuente encontrar dilemas que no se resuelven fácilmente por principios estrictos de equidad: si un hermano es admitido en una prestigiosa universidad que exige matrículas elevadas, ¿se le puede dar un mayor soporte financiero del fondo de estudios que a sus otros hermanos? Si la estrategia sugiere cerrar un área o unidad a cargo de uno de los hermanos, ¿cómo mantener la justicia en este nuevo escenario? ¿Cómo enfrentar situaciones de bajo rendimiento de familiares en la empresa? Los Consejos de Familia son el foro primordial para la discusión de principios reguladores y para la formación en el 'justo proceso' que los discierne y aplica. La gestión de personas en una empresa familiar es más consistente, transparente y eficaz si está avalada por principios de interdependencia entre la familia y el negocio. Si los miembros de la familia saben de antemano que el proceso de contratación se rige por competencias y la permanencia en la empresa se evalúa por innovación y resultados, prescindir de un miembro familiar vinculado a la empresa es prácticamente una consecuencia natural de los acuerdos pactados y no una tragedia para el gerente que tiene en sus manos esta decisión.La formación en la toma de decisiones es esencial para la fundamentación y realización del 'justo proceso'. Esto supone enmarcar la problemática, fijar las reglas de participación, crear estrategias de exploración de opciones y consideración de su viabilidad, estructurar los criterios de decisión y evaluar las consecuencias y el proceso de aprendizaje. El punto de partida para generar esta discusión conviene que sea situacional (intereses personales, de mi grupo familiar o de los pares con similares expectativas) y a la vez genérico (solución justa para cualquier persona en esa situación). De esta manera, los principios acordados tendrían una vigencia mayor a las expectativas presentes. Asimismo, la familia debe buscar acuerdos que propendan por la permanencia de la empresa en el tiempo y no la solución inmediata de un problema particular. La expresión transparente de presupuestos y preocupaciones, la participación de representantes de diversas generaciones de la familia y de algunos ejecutivos de la empresa, crean un ambiente de transparencia y confianza que legitiman las decisiones que se tomen.La familia debe ser consciente de que al cambiar el contexto socioeconómico, la composición familiar, sus necesidades y aspiraciones, la normativa debe también ajustarse sin que por ello se desconozca el 'justo proceso'.Señor empresario: La justicia en la dinámica de las FE se evidencia no solo en la clara elaboración de reglas familiares, sino en el ejercicio del diálogo, la participación, la formación para la toma de decisiones y el respeto a los acuerdos.

GRUPO 150 - MAYOR PRODUCTIVIDAD SI SE PUEDE

(Hacer un mapa conceptual de este artículo de la revista Dinero para el 20 de abril)

Mayor productividad: sí se puede

Decenas de pequeñas y medianas empresas del sector transformador del plástico y el caucho han mejorado sus indicadores de producción.
Armando Romero era escéptico. Tras 18 años de estar al frente de su empresa Sellopack, no creía que luego de llevar tanto tiempo trabajando en lo mismo, las condiciones de producción pudieran mejorar. Sin embargo, los resultados lo dejaron sorprendido. Luego de seguir paso a paso lo que le recomendaron los expertos del Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y del Caucho (ICIPC), Romero obtuvo un aumento del 21% de productividad en la obtención de película de polietileno, una de sus principales materias primas para la producción de empaques flexibles para abrir y volver a sellar que distribuye en el mercado nacional e internacional. Explica que, además, logró un aumento de la capacidad de refrigeración de la empresa, al disminuir las pérdidas de energía por enfriamiento del aire en un 40%. "El diagnóstico que nos hicieron fue acertado y de esta manera pudimos aumentar nuestros niveles de productividad. No estábamos muy convencidos pero nos demostraron lo contrario. Hicimos todos los cambios que nos propusieron, como compra de equipos nuevos y la transformación de algunos otros", sostiene Romero.Este resultado demuestra que en las actuales condiciones del mercado y de la economía, las empresas -sin importar su tamaño- sí pueden ser más rentables y competitivas. Lo importante, como en el caso de Sellopack, es saber identificar el aliado estratégico que les puede ayudar a conseguir dichos objetivos. En este caso, la empresa hizo parte de un grupo de 30 Pymes del sector del plástico en Colombia que participaron en un proyecto de 'excelencia', liderado por el ICIPC y que contó con la cofinanciación del Sena.Otro botón para la muestra lo representó Industrias Plásticas del Pacífico, de Cali. Su gerente, Fabio Lozano, logró automatizar la planta de reciclaje, con lo que mejoró su capacidad de producción y disminuyó los porcentajes contaminantes de los materiales. "Hace 15 días estuvimos en la Feria Internacional de Barcelona y tuvimos el privilegio de conversar con la Asociación de Recicladores de España, comparamos nuestra tecnología con la europea y nos dimos cuenta que estamos a la vanguardia. Incluso, tenemos niveles de contaminación más bajos y porcentajes de humedad menores", sostiene el empresario.La Pyme caleña logró la automatización de un proceso (equipos y metodología) de reciclaje de materiales plásticos (polietilenos y polipropilenos) que hace más competitiva a la empresa en costos y en calidad. Dentro de los resultados obtenidos se logró la reducción en el reproceso de material reciclado por lavado de 18% a 10%. También se realizó una transferencia de tecnología y conocimientos a la gerencia general y al área técnica que potencia a la empresa para mejorar los productos actuales, para incursionar en mercados nacionales que requieren de una mejor calidad de los reciclados y, posiblemente, en mercados de la Región Andina. Cerrando brechas María del Pilar Noriega, directora técnica del ICIPC, explica que este proyecto con las Pymes, que se implementó a lo largo de 12 meses, fue clave para cerrar brechas tecnológicas en varias empresas en campos como productividad, desarrollo de productos de alta calidad y modernización. "En casi todos los casos se lograron mejorar dichos indicadores y varias empresas lanzaron al mercado productos muy novedosos, como en el caso de Industrias Gales y Extrusiones, entre otros", señala.La primera, es una Pyme de tamaño mediano ubicada en la ciudad de Medellín. Con el proyecto logró la modificación y optimización en el diseño actual de un producto termoplástico empleado en un dispositivo de gas para el sector automotor. También hizo posible la reducción de peso del producto actual en un 32% y la eliminación del uso de aditivos antifricción en la pieza rediseñada, dirigida al mercado nacional.Entre tanto, Extrusiones S.A., también de Medellín, obtuvo una nueva formulación de material elastomérico para la construcción de ventanas, entre otras aplicaciones, con calidad mejorada y a un costo 8% menor. En el caso de Plastextil, otra Pyme de Medellín, se obtuvo un aumento de productividad en una línea de extrusión de lámina de pvc. Los productos de esta empresa son telas plásticas para carpas, toldos, parasoles, pisos, ropa impermeable y tapicería, destinadas al mercado nacional e internacional. Esta empresa exporta el 22% de su producción a la Región Andina. A su vez, Megaplast S.A., de Cali, reportó un aumento del 10% en su productividad y logró la obtención de un producto innovador en el mercado colombiano. Se trata de una película plástica con alta resistencia a las grasas y a los aceites. Los productos de esta empresa son empaques flexibles, tales como bolsas de uso general dirigidas al mercado nacional. Y 10 personas de las áreas técnicas y operativas recibieron capacitación en transferencia de tecnología. Otro buen ejemplo de lo que sí se puede fue el de Vinipack S.A., de Bogotá. Obtuvo un aumento de productividad en una línea de extrusión de lámina de poliéster reciclado del 30%. Los productos de esta empresa son láminas plásticas para aplicaciones en los sectores de alimentos, farmacéutico, empaques industriales y de flores. Sus productos se dirigen principalmente al mercado nacional, pero ya reportaron que están iniciando exportaciones a la Región Andina y a Centroamérica.Durante sus 15 años de operación, más de 1.200 empresas del sector, en su mayoría Pymes, se han beneficiado con los programas que desarrolla el ICIPC, adscrito a Acoplásticos, el gremio que aglutina a las empresas transformadoras del caucho y del plástico en Colombia. La estructura de los servicios tecnológicos prestados por el ICIPC incluye investigación, desarrollo y diseño que representan el 67% de su portafolio, seguido por pruebas especializadas de laboratorio y capacitación formal.Con el aporte del Instituto y la voluntad de cientos de empresarios del país, muchas Pymes han logrado mejorar su productividad y desarrollar novedosos productos que han lanzado al mercado, tanto nacional como internacional. Esta vez, la cobertura del programa de excelencia fue solo para Bogotá, Medellín y Cali. Pero la idea es ampliarla a otras regiones en el sector del plástico donde el 60% de las empresas son Pymes y tiene registrados unos 2.000 establecimientos.

GRUPO 151 - PASION POR EL EMPRENDIMIENTO

(Hacer un análisis de esta entrevista de la revista Dinero para el miercoles 22 de abril)

Pasión por el emprendimiento

Entrevista exclusiva con Bo Burlingham, editor de Inc. Magazine, una de las publicaciones más influyentes en el campo del emprendimiento y autor del recordado libro Small Giants.

Algunas personas realmente toman en serio el valor de los detalles, y tienen casi una obsesión por lo pequeño. No hace mucho tiempo, aunque parezca extraño en un mundo que gira al ritmo del emprendimiento, algunas personas se hubieran avergonzado en reuniones sociales al decir "soy un emprendedor". Hoy la situación es bien distinta, y es distinta en parte gracias a emprendedores que de tiempo atrás han creído en lo que puede surgir de lo que nace pequeño. Bo Burlingham es claramente uno de ellos. Cuando los mercados no apostaban por el emprendimiento, Burlingham ayudó a consolidar Inc. Magazine una de las primeras publicaciones especializadas en pequeñas empresas. Su listado de las Inc. 500, es el referente más importante de crecimiento y prestigio para una Pyme en Estados Unidos. Su publicación, Small Giants: companies that choose to be great instead of big (ver edición No. 313), sobre compañías que prefieren defender su identidad en vez crecer, es considerado uno de los mejores libros de emprendimiento de todos los tiempos. Recientemente publicó The knack: how street-smart entrepreneurs learn to handle whatever comes up, con el exitoso empresario Norm Brodsky, donde relata el resultado de las experiencias de cientos de emprendedores exitosos en las calles. Es por esto que quisimos conversar un poco con Bo Burlingham sobre su pasión por el emprendimiento.

D — En su libro Small Giants usted recuerda cómo hace pocas décadas la imagen del emprendedor no era apreciada. ¿Cómo ve el emprendimiento hoy en día? ¿Qué piensa de su futuro?

-En los años 50s, 60s, y 70s no era un gran halago ser considerado un emprendedor. En esos tiempos los emprendedores eran vistos como personas extrañas, sin valor social pues el sueño era trabajar para una gran corporación. Esta percepción empezó a cambiar arrancando los 80s gracias a emprendedores como Bill Gates, Steve Jobs, Ted Turner, y muchos otros que ayudaron a construir un mundo mejor. Pero ellos no inventaron el emprendimiento. El emprendimiento ha estado con nosotros siempre que hemos querido salir adelante y tener una mejor vida, y nos acompañará por siempre. Sin embargo, el ambiente hacia el emprendimiento se renueva constantemente. Es una mezcla de cambios en lo social, cultural, político y económico. Por ejemplo, los gobiernos pueden facilitar su trabajo o crear barreras para hacerlo prácticamente imposible.

D — Su último libro The Knack trata sobre casos de emprendedores exitosos en las calles. ¿Cuál es el principal mensaje del libro?

-Yo estoy convencido de que la mejor escuela para un emprendedor es la escuela de los golpes. No existe ninguna facultad que le pueda enseñar más sobre emprendimiento que usted mismo enfrentándose al mundo, cayéndose, levantándose y tratando de ver cómo hacer mejor las cosas en una segunda oportunidad. Se aprende a hacer negocios, haciéndolos. ¿Va a cometer errores? ¿Eventualmente va a fracasar? Por supuesto, pero fracasar es muchas veces el mejor maestro. Y estos aprendizajes con seguridad van a ser los pilares de su nuevo proyecto. Nunca hay que olvidar que las dos cualidades más importantes en un emprendedor son su persistencia y capacidad para enfrentar el fracaso.

D — ¿Qué hacer para crear una visión propia de los negocios aun cuando no se tiene un mentor?-

Los emprendedores más exitosos son simplemente estudiantes con una inagotable sed de conocimiento. Por donde quiera que vayan, ellos van adquiriendo enseñanzas. Y hoy en día, muy distinto a hace 30 años, existen toneladas de información y consejos, en revistas, libros o en internet. En general, mi recomendación es siempre tratar de identificar que la información viene de alguien que haya tenido experiencia en el mundo real creando su propia compañía. La clave aquí es siempre tratar de no cometer estos errores ahora que usted se enfrenta a este desafío.

D — En su concepto de compañías pequeñas gigantes los emprendedores prefieren crear lugares especiales en vez de crecer y crecer. ¿Tiene esto que ver con la relación felicidad y negocios? -

Por alguna razón a los emprendedores se les olvida con facilidad que el fin último de un negocio no es el negocio en sí mismo. Usualmente es un medio para lograr algo que quisimos con muchas fuerzas al comienzo. Para muchos, nuestra meta es lograr una vida feliz. Y las empresas te pueden llevar allí siempre que entiendas que la vida personal es más importante que el negocio. También creo que la mejor forma de identificar una buena compañía es ver si la gente se divierte. Mi viejo amigo y mentor Jack Snack siempre me recordaba que una compañía en donde la gente se divierte no tiene límites. Cuando en una empresa la gente no se divierte, solo existen problemas.

D — ¿Cómo crean sus grupos de trabajo las empresas pequeñas gigantes?

-Solo es posible crear excelentes equipos cuando todo el mundo tiene un rol en un mismo juego. Mi primer libro lo escribí junto a Jack Snack, cofundador y gerente de Springfield ReManufacturing Corp, y lo titulamos The great game of business. Allí planteamos que los negocios no son ni arte ni ciencia (aunque tienen elementos de ambos). En esencia, los negocios son un juego, y como en todo juego solo es posible jugarlo si entiendes las reglas, tienes la información para conocer tus movimientos y avanzar, además de conocer el resultado de tus acciones. En este juego cada participante puede verse afectado, beneficiado o hacer una gran diferencia entre si ganar o perder. Esta fue la filosofía de Jack Snack quien decidió liderar su empresa bajo estos principios. A cada persona en la organización se le dio a conocer la información financiera de la empresa y se le explicó la importancia de su cargo para poder cumplir las metas. Si a la empresa le iba bien todos se beneficiarían, pero también todos se perjudicarían en el fracaso. Esta forma de gerenciar la llamamos open-book management. ¿El resultado? La compañía pasó de vender US$16 millones hace 25 años a US$500 millones con aumentos constantes en su rentabilidad.

GRUPO 154 - EL SISTEMA CAPITALISTA PUEDE EXPLOTAR

(Hacer un análisis sobre esta entrevista de la revista Semana para el 22 de abril)

"El sistema capitalista puede explotar"

Según el científico colombiano Rodolfo Llinás, la capacidad de predecir se dificulta enormemente cuando se involucran tantas variables, como en esta crisis económicaNEUROECONOMÍAEl científico colombiano Rodolfo Llinás, autoridad mundial en investigación neurológica, analiza el origen de la crisis económica desde la órbita del cerebro. La clave está en entender que el valor no está en las cosas sino en la mente.
Sábado 4 Abril 2009

¿Cómo hacer para que después de este caos la vida vuelva a la normalidad y no repetir esta historia? El colombiano Rodolfo Llinás, director del Departamento de Fisiología y Neurociencia de la Universidad de Nueva York, tiene respuestas diferentes a todo lo que se ha escuchado y escrito en los últimos 18 meses acerca de la peor crisis económica en 80 años.

Para comenzar, Llinás señala que el actual es uno de los momentos más críticos en la historia de la civilización, pero al mismo tiempo es el mejor para revisar muchas cosas. Por ejemplo, afirma que la sociedad capitalista ha demostrado que no es la solución. Llinás, quien presidió el grupo de investigación Neurolab de la Nasa y entre otros reconocimientos ha recibido la medalla Albert Einstein de la Unesco y ha sido nominado al premio Nobel de Medicina, estuvo la semana pasada en Colombia en un evento organizado por Maloka y Human Capital. En un diálogo con SEMANA presentó su visión de la crisis.

SEMANA: Refiriéndose al capitalismo como responsable de esta crisis, usted ha dicho que a todo le llega su fin. ¿Qué sigue entonces después de este modelo económico?

RODOLFO LLINÁS: Tenemos que reinventar la situación. Propuse un capitalismo que sea en beneficio no de una persona, sino de una sociedad. Es decir, que la sociedad participe de las ganancias. Que el sistema sea sufi-cientemente inteligente para mantener el equilibrio. No deberían existir personas que tengan 60.000 millones de dólares ¡una sola persona! Cómo es posible. Disfrutar la plata es importante, pero el negocio es la vida. Lo más importante ahora es tratar de hacer que la gente entienda las grandes posibilidades que van a suceder cuando el capitalismo se transforme. En el pasado se pensaba que, cómo vivirían sin imperios, ni emperadores y sin reyes. Podemos hacerlo. Si no se hace algo explotará el sistema.

SEMANA: Esta crisis dejó por el suelo la capacidad de predecir de los economistas. ¿Es tan imposible mirar hacia el futuro para saber qué va pasar en economía?

R.LL.: Predecir cuando aumenta el número de variables se hace más complejo, es casi imposible. Esto se puede mostrar directamente. Si uno juega ajedrez, la mayoría de las personas pueden predecir uno o dos movimientos, puede tener una idea de qué va a pasar, más o menos. Los grandes jugadores de ajedrez pueden predecir 15 movimientos, pero no todo. Hay que recordar que la capacidad cerebral es limitada y el número de variables es inmenso. Predecir el comportamiento inteligente no es difícil, pero predecir el comportamiento estúpido es imposible. La razón es sencilla: lo inteligente es limitado, pero lo estúpido ilimitado. Entonces en una situación con posibilidades ilimitadas, yo puedo apostar pero no hay seguridad.

SEMANA: Tantas mentes brillantes juntas pensando y no logran encontrar salida a esta crisis. ¿Por qué?

R.Ll.: Por la sencilla razón de que están mirando el problema desde afuera. Es algo que muchas veces no se entiende. El problema de la economía es que el punto central no está fuera sino dentro del cerebro, que es el concepto de valor. Mientras no se pueda definir el concepto de valor, toda la matemática del mundo se va a caer de vez en cuando. Mire, la ventaja de la matemática en la física y en la ciencia dura es que uno sabe exactamente lo que está midiendo, pero aquí no tienen la menor idea. El problema es que el valor de las cosas cambia de modo directo a la estructura de la sociedad. Si todo el mundo dice vendan, todos salen a vender, porque no se quieren quedar atrás. Y de pronto vender es mala idea, pero es lo que todos están haciendo.

SEMANA: ¿Cómo se forma el valor entonces?

R.Ll.: Se forma en el cerebro. Es social, no le pertenece a uno. El valor es una propiedad del sistema nervioso. Hay que educar los valores.

SEMANA: ¿Cómo hacer un cambio en la sociedad?

R.Ll.: Definitivamente hay que aprender que la plata es importante, pero el negocio es la vida. Tenemos que entender que las cosas suben y bajan. Debemos reorganizar la economía. Pensar que habrá un capitalismo al servicio de la gente y no al servicio de unos pocos.

SEMANA: Se ha dicho que esta es definitivamente una crisis de confianza, que paraliza a la gente que aún tiene capacidad de compra. ¿Es posible inyectar confianza en este caos?

R.Ll.: Claro que es posible de manejar, si usted explica bien la situación. Si le hace entender a la gente que puede tener fe. La capacidad de gastar es lo que mantiene viva muchas situaciones, de lo contrario se llega a una depresión porque la gente no gasta el dinero. Hay que explicar por qué hay que hacerlo. Mire, en Nueva York las cosas se estaban vendiendo con un 90 por ciento de descuento y llegó un momento en que estaba regalado. Pero la gente no compra, pudiéndolo hacer.

SEMANA: Pero, ¿cómo hacerlo entender, cuando la gente ve todos los días cómo caen las acciones en la bolsa y se anuncian gigantescas pérdidas?

R.Ll.: Muy sencillo, explicando que el valor no cambia. La máquina de escribir sigue siendo buena; cuánto cuesta es una cosa diferente. Hay que entender que esto no se va a acabar, que los edificios no se van a caer. Hay una realidad más allá de la plata. La gente tiene que entender que estas son fiestas y ferias, pero que esta no es la realidad. A quien perdió la casa, porque lo engañaron, el gobierno tiene que devolvérsela.

SEMANA: ¿Qué tanto influye en la toma de decisiones el estrés propio de la crisis?

R.Ll.. En las situaciones de estrés la gente hace cosas increíbles. El pensamiento requiere de cierta cantidad de energía. Si la gente dice se me está desapareciendo la plata, aunque sea un mal momento de vender, la gente va y vende. El inmediatismo no lo deja a uno pensar claramente y las personas no están generalmente educadas para entender que deben esperar un poco para ver cómo está la situación. Cuando todo el mundo empieza a vender con histeria, mientras más vende más pierde, en lugar de esperar hasta el fondo. Es una situación de tener un poco de más paciencia, de inteligencia.

SEMANA: Los consumidores son irracionales, ante eso ¿qué hacer?

R.Ll.. Los consumidores son irracionales pero son entendibles, absolutamente. El hecho de que haya patrones de acción fijos no quiere decir que no se puedan modificar o entender. Son irracionales sí. Pero se pueden controlar, sobre todo si la sociedad lo hace bien.

SEMANA: Algunos estudios muestran que en la bolsa, los hombres tienen exceso de confianza y muchas veces pierden más que las mujeres, ¿eso tiene alguna explicación científica?

R.Ll.: Absolutamente, la actitud masculina siempre es atacar y defender, la femenina es un poco más serena. Claro que esto hace que los hombres a veces pierdan enormemente, pero que en otras ganen enormemente.

SEMANA: ¿Cómo ve esta crisis para Colombia?

R.Ll.: Es un regalo fantástico. Hay capacidad cerebral para saber que las cosas suben y bajan, mientras todos están asustados se puede aprovechar. En río revuelto, ganancia de pescadores.

GRUPO 161 - LAS REDES SOCIALES

((hacer un análisis de 2 paginas sobre este artículo de la revista Dinero para el 15 de abril)

Redes sociales
Facebook: aprovéchelo en los negocios

La red social Facebook está demostrando su enorme potencial para revolucionar el mercadeo y transformar la relación entre empresas y consumidores.

En la última semana de marzo, Facebook sobrepasó los 200 millones de usuarios. La velocidad de crecimiento de esta red social deja perplejos incluso a sus más fanáticos seguidores, pues apenas en agosto del año pasado había superado con gran fanfarria los 100 millones. La firma analista de mercados RBC Capital estima que el número de usuarios de Facebook sobrepasará los 500 millones para el año 2011. Esto implica que Facebook, creado en 2004, podría conectar a más del 10% de los habitantes de la Tierra antes haber cumplido los diez años de edad.

Lo que empezó casi en plan de juego, como un vehículo para la comunicación y la diversión en la Universidad de Harvard, es hoy un gigantesco fenómeno de masas que ha hecho realidad para millones de personas los beneficios de la pertenencia a redes sociales virtuales. Estas redes cambiarán para siempre la forma como se desarrollan las relaciones entre las personas y nadie podrá estar al margen de esta transformación.

En Colombia, Facebook tiene cerca de 4,2 millones de usuarios registrados, con lo cual llegamos ya al nivel del 10% de la población. Es el país de América Latina con más usuarios activos en esta red, por encima de Brasil, México y Argentina.

Resulta sorprendente que Facebook haya logrado esta penetración en Colombia sin que la empresa haya desplegado la más mínima estrategia en nuestro país. De hecho, la versión de Facebook en español solamente ha estado disponible desde comienzos de 2008. Ejemplos de este crecimiento silvestre son una marcha contra las Farc que movilizó más de 12 millones de personas y la existencia de al menos 500 grupos de colombianos en Facebook, de los cuales 47 superan los 15.000 usuarios activos cada uno. Facebook es uno de los pocos temas de los cuales puede hablar una familia completa en Colombia, desde los niños hasta los abuelos, porque todos lo conocen y todos tienen algo qué decir al respecto.

Dada la velocidad de la expansión, nadie entiende hoy cuáles serán sus implicaciones reales. Facebook puede tener numerosas aplicaciones en la política y el mercadeo en Colombia, pero pocos sabrían cómo utilizar la red para estos propósitos. Nuestras empresas deben empezar su aprendizaje pronto, pues las redes sociales (y especialmente la de Facebook) podrían transformarse rápidamente en un nuevo terreno para la competencia, donde se ganarán y perderán grandes cantidades de consumidores a toda velocidad, gracias a la comunicación instantánea y a la posibilidad de establecer conexiones impredecibles entre las personas.

Ventaja para los que vayan rápido

Las posibilidades de Facebook en mercadeo pueden ser extraordinarias, pero en América Latina solamente un número limitado de empresas han empezado a experimentar en este medio.

La red permite hacer realidad el hypertargeting, donde las compañías pueden cruzar variables tradicionales, como edad o nivel socioeconómico, con otras más idiosincráticas de las personas, como la afición por un equipo de fútbol o la preferencia por un programa de televisión, para crear estrategias dirigidas a micro-nichos en el mercado.

Las empresas pueden crear canales directos y de doble vía con sus clientes. "En estos medios, las personas están acostumbradas a decir lo que quieren, lo que les gusta y lo que no les agrada de una marca. Es como armar una charla con amigos en la sala de la casa", explica Carlos López, presidente de ValueTail.com, empresa que desarrolla aplicaciones para Facebook en Colombia. Las empresas deberán dejar de verse como vendedoras y pasar a actuar más como anfitrionas de una conversación. Si tienen suficiente sensibilidad para aprovechar este medio, podrían llegar a adaptar los productos a las necesidades y los gustos más individuales de sus consumidores.

Algunas empresas grandes están experimentando en este terreno. En junio del año pasado, Visa inició su Visa Business Network, una aplicación que permite a pequeñas y medianas empresas conectarse con otras organizaciones, encontrar nuevos proveedores, y conversar con expertos sobre temas que las afectan diariamente. "Los interesados instalan esta herramienta gratuita en sus perfiles de Facebook y tienen acceso inmediato a todos los recursos de capacitación", dice Allen Cuelt, director ejecutivo de pequeñas y medianas empresas de Visa América Latina. Visa traducirá la aplicación al español y la pondrá al servicio de los empresarios latinoamericanos.

Compañías como Coca-Cola, Microsoft, Dell, Ernst&Young, JP Morgan, Xerox e Intel han comprendido el valor de Facebook como generador de negocios y han comenzado a crear estrategias para acercarse a sus clientes.

Starbucks, por ejemplo, integró Facebook con su software de CRM (Customer Relationship Management) y su sitio en internet para crear una estrategia llamada 'My Starbucks Idea'. Los clientes pueden instalar una pequeña aplicación en sus perfiles de Facebook y proponer ideas sobre cómo mejorar el servicio en sus locales. Estos comentarios se reflejan de inmediato en el sitio web de Starbucks, donde la comunidad vota por los que le parecen más indicados.

La empresa no solamente aplica las ideas que reciben más votos, sino que además agrega a su CRM los datos de quienes hacen comentarios y votan, para crear campañas directas de fidelización y reconocimiento de marca. "Nuestro trabajo con estas grandes compañías nos permite ofrecer un nuevo tipo de aplicaciones de negocios para nuestros usuarios activos", dijo a Dinero Brandee Baker, directora de comunicaciones de Facebook.

Tras la novedad

Los usuarios de Facebook invierten más de 3.000 millones de minutos diariamente en actualizar sus perfiles y contactar nuevos amigos. Cada mes, los suscriptores crean 25 millones de grupos diferentes y comparten más de 850 millones de fotografías. ¿Cómo podrían las empresas apoyarse en ese océano de información para servir mejor los intereses de sus clientes?

Las empresas deben entender que los usuarios de Facebook siempre están en pos de la novedad. Deben plantearles permanentemente nuevas propuestas, mezclando información con entretenimiento, para conquistar su atención y lograr que ellos aporten su tiempo y su información.

Existe toda una industria de desarrollo de aplicaciones para Facebook, que pone a disposición de los usuarios una amplia gama de posibilidades para personalizar sus perfiles con juegos, álbumes fotográficos o reproductores e música y de video, entre otras herramientas. Las empresas están atentas a identificar las tendencias de popularidad de estas aplicaciones, para lanzar sus propias versiones y aumentar permanentemente el número de usuarios en sus grupos o comunidades.

Según Brandee Baker, existen más de 52.000 programas para Facebook que han sido elaborados por empresas reconocidas y por pequeños desarrolladores. "Los usuarios siempre están ansiosos de probar nuevas aplicaciones que puedan mejorar sus habilidades en un ambiente confiable", dijo Baker a Dinero.

Cuando alguien instala una de estas herramientas en su perfil, autoriza a sus creadores para tomar aquellos datos personales que consideren relevantes para su operación. Por ejemplo, las aplicaciones suelen tomar los correos electrónicos de los contactos del usuario y les envían un mensaje de promoción.

Algunas compañías colombianas ya utilizan estas aplicaciones para reforzar sus marcas. Danaranjo tiene un directorio telefónico virtual y Davivienda ofrece un juego de carreras de automóviles, con el que promociona sus líneas de crédito para comprar vehículos.

También hay desarrolladores locales que crean aplicaciones. Por ejemplo, ValueTail.com tiene una aplicación para intercambiar mensajes de texto entre teléfonos celulares y perfiles de Facebook, llamada TextAmovil. Esta productora de software gana un porcentaje del cobro que hacen los operadores a quien recibe o envía los textos en su dispositivo móvil.

Meridian, otro desarrollador colombiano, ofrece un servicio publicitario que combina los datos de los perfiles de Facebook, los sistemas de posicionamiento geográfico y las tecnologías celulares. Por ejemplo, la aplicación puede unir las preferencias de las personas, expresadas en los perfiles de Facebook, con las características de un restaurante y su ubicación. Cuando el usuario está cerca del restaurante, recibe un mensaje de texto que lo invita a entrar. "Aprovechamos un medio que ya existe para maximizar nuestra presencia publicitaria, donde nos hemos concentrado", comenta Alba Luz Vanegas, gerente de Meridian. Este desarrollo aprovecha las últimas tendencias de la red, pues la entrada de Facebook en el mundo de la computación móvil se inició apenas en octubre de 2007.

Las posibilidades que ofrece Facebook para conectar a empresas y consumidores solo están limitadas por la imaginación. Por ejemplo, Flixter es un juego creado en Estados Unidos en el que la persona califica películas famosas y luego compara sus resultados con los de sus amigos. "Con esta información, Flixter saca tendencias generales con las que crea estrategias de venta de películas o de productos cinematográficos. El usuario cree que es un juego, pero en realidad está contándole sus gustos a la empresa", comenta Carlos López Barón, consultor de Avanxo, distribuidora en Colombia de Salesforce.com, un CRM en línea que puede usar a Facebook como base de datos.

Por su parte, la aplicación 'Ciudades que he visitado' (Cities I've visited), permite a los usuarios poner marcas de los sitios que conocen sobre un mapamundi virtual. Con esta información, la agencia de viajes TripAdvisor, dueña de la aplicación, conecta los datos demográficos y los provenientes de los perfiles con los gustos sobre viajes y logra crear paquetes turísticos para los microsegmentos.

En ocasiones estas aplicaciones son realizadas por personas desinteresadas, que las crean simplemente para mostrar su gusto por un producto o una marca. Este es el caso de 'We love Juan Valdez', creada por Marcela Giraldo y Carlos Mafla, una aplicación donde los usuarios comparten 'tazas virtuales' de café con sus amigos. "Estuve mirando aplicaciones creadas anteriormente y decidí hacer una de la tienda de Juan Valdez, ya que me gustan sus productos, representa a Colombia y me pareció que a otras personas también les gustaría usarla", dijo Carlos Mafla a Dinero. La herramienta ya tiene 12.038 usuarios registrados, quienes han compartido 63.347 cafés virtuales. "El Granizado y el Nevado de arequipe son los más populares".

El modelo de negocio

A pesar de sus cifras espectaculares, el modelo de negocio de Facebook no es nada claro. Microsoft adquirió el 1,6% de Facebook en 2007 a un precio que implicaba una valoración superior a los US$15.000 millones. En ese momento, Facebook tenía cerca de 50 millones de usuarios registrados. Dado su crecimiento exponencial desde entonces, hoy su valor debería ser muy superior.

Sin embargo, Facebook no parece tener las cosas fáciles para su futuro cercano. La empresa analista eMarketer pronostica que la compañía tendrá ingresos apenas por US$230 millones en 2009, al mismo tiempo que requerirá unos US$20 millones mensuales para su operación.

Facebook no ha logrado generar un modelo de ingresos contundente. La compañía ha iniciado una agresiva campaña para aumentar su porción en el mercado publicitario en línea, el cual llegará este año a los US$16.000 millones, según Jupiter Research.

El servicio Facebook Advertising, con el cual el cliente puede segmentar su público objetivo de los datos demográficos y las preferencias expresadas por los usuarios, es la apuesta hacia el mercado publicitario. La inversión mínima para comprar publicidad a través de este servicio es de US$1.

Sin embargo, el mayor problema para los planes de generación de ingresos parece estar en las propias herramientas gratuitas de Facebook. Estas son las preferidas. Son comunes, por ejemplo, las páginas de fanáticos de productos, espacios virtuales administrados por las mismas compañías y donde los entusiastas de las marcas encuentran recursos sobre sus productos, foros de discusión, videos y otros contenidos. Entre las compañías que utilizan páginas de fanáticos están Coca Cola, Xerox, General Electric, Adidas y los dulces M&M.

Las posibilidades que ofrecen estos espacios gratuitos son tan amplias que Microsoft los utiliza para reclutar a sus trabajadores en Estados Unidos; la consultora internacional Ernst&Young, para relatar casos y experiencias de su trabajo; y el grupo financiero J.P. Morgan, para compartir sus noticias.

El futuro de Facebook es una pregunta abierta. Si el número de usuarios dejara de crecer en los próximos años, seguramente sería adquirida por otra compañía, como Microsoft o Google. Sin embargo, si sigue creciendo en progresión meteórica, tendría el potencial para convertirse en uno de los jugadores dominantes en la red, siempre y cuando logre desarrollar su modelo de ingresos. Todo vuelve a lo mismo: el futuro de la empresa se definirá en la batalla por la publicidad.

Esto tendrá grandes implicaciones. Los usuarios depositan en sus perfiles de Facebook una información sobre sus gustos y sus hábitos que tiene una profundidad sin paralelo. El potencial para el hypertargeting es extraordinario, pero también se abren nuevas posibilidades de invasión de la privacidad. A medida que la aplicación de herramientas estadísticas sobre este volumen de datos se haga más precisa, comenzarán a aparecer patrones de comportamiento y posibilidades insospechadas de uso de la información.

Por ejemplo, los estudios que se están realizando a partir de la información de Facebook comienzan a revelar el extraordinario poder que esta red puede tener a la hora del mercadeo. Las investigaciones muestran que el hecho de tener una relación establecida en Facebook implica un incremento significativo en la probabilidad de que dos personas compartan los mismos gustos en temas como música, cine o libros. El hecho de que dos personas tengan cada una la fotografía de la otra en sus páginas personales, por ejemplo, puede implicar incrementos cercanos a 70% en los indicadores de similaridad de gustos.

Por su parte, la afinidad social, expresada a través de los vínculos de amistad en Facebook, es un indicador mucho más preciso como base de segmentación que la proximidad espacial o demográfica. Esto llevaría a pensar que Facebook tendría el potencial para desarrollar bases de segmentación más efectivas que las disponibles para cualquier competidor.

Las investigaciones también están mostrando que las personas pueden tener comportamientos sociales diferentes en la red frente a las interacciones que realizan offline. Por ejemplo, aunque varios estudios han mostrado que las redes sociales de los hombres en sus interacciones cotidianas son más poderosas que las de las mujeres, los análisis realizados a partir de la información de Facebook indican que las redes construidas por las mujeres dentro de internet son más diversas y más heterogéneas que las de los hombres, lo que podría darles mayores ventajas en un mundo donde la competitividad es aportada en forma creciente por el conocimiento y la creatividad.

En suma, Facebook podría llegar a ser un actor de importancia extraordinaria en la economía mundial, si continúa su crecimiento acelerado. Cualquiera que sea el resultado final, las empresas colombianas de todos los tamaños deben acelerar su aprendizaje sobre cómo relacionarse con sus consumidores actuales y potenciales a través de las redes sociales. Este nuevo mundo del mercadeo del futuro se está haciendo realidad ante nuestros ojos, pero son pocos los que se están moviendo para aprovecharlo.

GRUPO 159 - UNA PROPUESTA DE SERVICIO

(En una página realice sus comentarios y propuesta a este artículo de la revista Dinero, para entregar el 14 de abril de 2009)

Una propuesta de servicio

Para el profesor de Harvard Rakesh Khurana, la administración es una profesión incompleta, sin identidad ni valores en común.

En 1881, gracias a una donación por US$100.000 del famoso industrial norteamericano Joseph Warthon, la Universidad de Pensilvania fundó Wharton School, la primera escuela de negocios independiente del mundo. Aunque desde mediados del siglo XIX en Estados Unidos ya se había gestado un auge de pequeñas escuelas comerciales, se puede decir que con Wharton School el mundo dio inicio al ambicioso proyecto de convertir a la gerencia en una profesión. Se estima que entre 1900 y 1913 se crearon más de 25 escuelas de negocios, entre ellas algunas de las más prestigiosas como la de Harvard (1908), Tuck School (1900), y Northwestern (1908). Sin embargo, el proceso de incorporar en las universidades la formación de administradores no fue tan transparente como lo percibimos hoy en día.En 1926 el decano de la Escuela de negocios de Harvard, C.P. Biddle, planteó claramente la inquietud de aquel momento, “si el objetivo es entrenar manos, técnicos o personas con el simple propósito de hacer dinero, en mi opinión no deberían existir. Pero si el objetivo es formar las cabezas, los futuros líderes de los negocios, su existencia es perfectamente justificable”. La historia de la educación en gerencia desde su nacimiento hasta nuestros días es el tema que aborda el profesor de Harvard Rakesh Khurana en su último libro From higher aims to hired hands: the social transformation of American business schools and the unfulfilled promise of management as a profession. Esta publicación fue reconocida con el premio Max Weber Book Award (2008) de la American Sociological Association. A pesar de ser un libro extenso su argumento es sencillo: el mismo dilema con el que nacieron las escuelas de negocios hoy es más relevante que nunca antes.Los desafíos Para Khurana, los pioneros de la educación gerencial como Edmond James (Warthon) y Wallece Donham (Harvard), entre otros, de alguna forma tenían, a pesar de las dificultades, un norte definido sobre cómo consolidar la gerencia como una profesión. En un discurso de la época Donham, decano en Harvard, planteó las características que distinguen a las profesiones, como: aceptar una responsabilidad que va más allá de cada uno de los individuos, consolidar un conocimiento propio, y desarrollar una identidad social. Algunas teorías modernas de la sociología respaldan estos puntos de vista. En su libro The systems of Professions (1988) el sociólogo Andrew Abbott sostiene que las profesiones compiten entre ellas, y para garantizar su independencia deben demostrar un conocimiento propio que dé solución a los problemas específicos de su campo. Es evidente que los emprendedores institucionales de la gerencia, como los define Khurana, visionaron para los administradores una propuesta de servicio así como los economistas desean acabar con la pobreza, los abogados esclarecer la verdad o los médicos preservar la vida. De hecho, su enfoque inicial era sumamente humanista. Para Khurana, el periodo entre 1881–1941 fue el tiempo de consolidar una profesión en ciernes. Los decanos de las 16 escuelas de negocios más prestigiosas de la época fundaron en 1916 la American Association of Collegiate Schools of Business (AACSB) como un esfuerzo, inicialmente exitoso, de enfrentar juntos los desafíos de la educación gerencial. Las dificultades de la época eran muy similares a las de hoy: la calidad de las nuevas instituciones, consolidar un plan de estudio, los esfuerzos en investigación y una misión institucional. Por ejemplo, para 1940 ya existían más de 19.000 programas tan solo en Estados Unidos. El dineroDe alguna forma, para Rakesh Khurana al finalizar la segunda guerra mundial las escuelas de negocios empezaron a perder el rumbo de la profesionalización. Diversos factores contribuyeron a este desvío. En 1944 el congreso norteamericano aprobó la ley GI Bill con el objetivo de financiar la educación superior de los veteranos de la guerra. Al ser el campo de los negocios tan apetecido, dicha reforma ocasionó dos dificultades: un crecimiento sin límites con baja calidad en la oferta de educación y la intromisión del estado en los propósitos de investigación. Adicionalmente, la ley de Cellar Kefauver de 1950, favoreció el surgimiento de conglomerados empresariales diversificados como GE y DuPont. En opinión de Khurana esto favoreció que se consolidara una visión generalista de la educación en gerencia. Al no saber en qué sector se desempeñarían los jóvenes ejecutivos, empezó a tomar gran énfasis el contenido técnico, como es el caso de la estadística, en la formación gerencial. Por otra parte, Khurana considera que en algunos casos la influencia de los economistas en la educación gerencial ha sido nociva. Principalmente debido al auge, en los años 70, de la hipótesis de la eficiencia en los mercados, soportada por la llamada Escuela de Chicago. Para Khurana esta visión de los negocios contribuyó a afianzar entre los hombres de negocios el que su única responsabilidad era maximizar los ingresos de los accionistas. En su libro Khurana también estudia el impacto que tuvieron las fundaciones Carnegie y Rockefeller en la educación gerencial. Warren G. Bennis y James O'Toole también trataron este tema en su artículo de HBR Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo, en donde explican que en 1959 estas fundaciones hicieron un balance negativo de la calidad en la educación. De sus recomendaciones, sostienen, las escuelas de negocios afianzaron aun más el componente técnico y teórico en la formación gerencial. La éticaLa discusión de fondo en el trabajo del profesor Khurana es el rol de la ética en la formación de los negocios. Los escándalos corporativos, y la obsesión social de considerar a los gerentes estrellas que luego se desploman, han puesto en entredicho los valores de los administradores. La crítica más contundente de Khurana va dirigida a los MBAs actuales. Desde los años 80 las escuelas de negocios vienen midiendo su prestigio en los rankings de los mejores MBAs en publicaciones como BusinessWeek, Financial Times y el Wall Street Journal. No es ningún secreto en la industria que el principal criterio de evaluación para estos rankings es el dinero que ganan los egresados de las escuelas de negocios. Incluso Khurana documenta cómo cada vez menos profesionales en gerencia desean enfrentar al graduarse el desafío de crear empresa o crecer en el camino de la vida gerencial. No es fantasía que en ocasiones el objetivo de los jóvenes y las facultades se limite al dinero. Algunas universidades han abandonado el proyecto de profesionalización de la gerencia al punto que desean suprimir el pregrado y solo mantener el MBA que suele ser el programa más rentable. De esto trata la propuesta de Khurana. La ética y la responsabilidad social de los administradores y los gerentes no pueden quedar relegadas a unos cuantos cursos. Se trata de una propuesta de servicio que abarque toda la institución. Khurana explica que, cuando una profesión aún no es un proyecto consolidado, queda expuesta a que otros hagan su trabajo. ¿Cuál es el mayor regalo de la universidad? Una forma de ver la vida, la identidad de un grupo y el objetivo de ayudar a otros más. Algo que, en el caso de los administradores, aparentemente todavía está por definir.