LA AUTOBIOGRAFIA
Consiste en un relato claro y sencillo donde descubrimos exactamente de donde venimos y para donde vamos.
Un emprendedor es aquel que perfectamente tiene una visión de su realidad y por ende el manejo de su entorno; existe una metodología que nos apoya para esclarecer cual es el sentido de nuestra existencia.
PARENTESCO: Está conformado por todos aquellos elementos que permiten la generación y evitan la extinción de la especie.
Responde a preguntas como:
- Donde y cuando nací
- Cual es mi ascendencia
- Mi nombre tiene algún significado
- Donde he vivido y vivo
- Con quien vivo
- Características de mi familia
- Que representa la institución familiar
- Mis apegos infantiles como se manifestaron
- Para mi que significa el sexo opuesto
SALUD: Es la preservación del equilibrio energético para evitar su destrucción a través de la salud física, mental y social.
Responde a preguntas como:
- Como es mi salud física y psicológica
- Cual es mi rutina de ejercicios y como cuido de mi higiene
- Como encaro el sufrimiento y la muerte
- Existe alguna parte de mi cuerpo que no me gusta
- Que admiro de mi cuerpo
- Enfermedades que he padecido
MANTENIMIENTO: Es la integración de componentes para adecuar, conservar y reconstruir la energía de un ser.
Responde a preguntas como:
- Cual es mi alimentación
- Horarios
- Se cocinar
- Que bebo
- Que vestuario prefiero
- Como compro y cuido mi ropa
- Como duermo
- Que sueño
- Que pienso del consumismo
- Que pienso de la droga y el alcohol
LEALTAD: Es la integración de componentes para agrupar, asociar personas o instituciones.
Responde a preguntas como:
- A quien amo y quien me ama
- Que aspectos psicológicos y físicos me atraen
- Ha sufrido por amor
- Como soy en el amor, la amistad, la soledad y el odio
- Que tengo y hago para conquistar y agradar
- Quien fue mi amor de infancia
- Cuanto me amo a mi mismo
- La pasión me domina o la domino.
RECREACION: Se basa en el descanso, la alegría o la compensación con agendas mas agradables a la rutina.
Responde a preguntas como:
- Cuales son mis diversiones y mis compañeros
- Que fiestas me gustan
- Soy bueno(a) en algún deporte o arte
- Como es mi sentido del humor
- Que me gusta y me disgusta de la Tv, el cine, el teatro, etc.
- Hago paseos, viajes
- Soy feliz, alegre.
COMUNICACIÓN: Es la circulación de la información y lenguajes
Responde a preguntas como:
- Como es mi comunicación hablada, escrita y corporal
- Soy tímido o extrovertido
- Cuales son mis asuntos o temas preferidos
- Que leo
- Me gusta mi voz
- Se escuchar
- A quien cuento mis secretos
- Se guardar secretos
- A que lugares he ido y voy
- Con que tipo de transporte viajo
- Se conducir y como lo hago
EDUCACION: Es el conjunto de elementos que facilitan el proceso de aprendizaje.
Responde a preguntas como:
- Donde estudio, que y cuanto estudio
- Se estudiar
- Soy buen aprendiz
- Estoy motivado
- Que maestros me marcaron
- Tengo pensamiento crítico positivo
- Conozco mi vocación
- Decidí mi vida y mis metas
PATRIMONIO: Es la acumulación de bienes, valores o útiles producidos.
Responde a preguntas como:
- Que tengo mío
- Como obtengo mis satisfactores
- Como consigo dinero
- Soy ahorrador o despilfarrador
- Pretendo ser rico y de que manera
- En que proporción deseo tener, saber y ser.
PRODUCCION: Integra los operacionales que contribuyen a la extracción, multiplicación o adecuación de materias, servicios o útiles.
Responde a preguntas como:
- Cuales son mis habilidades ( manuales, agrícolas, comerciales e industriales)
- Que pienso del trabajo
- Valorizo el tiempo
- Que profesiones conozco
- Cuales los ramos de trabajo de mi familia
- Valen la pena
RELIGIOSO: Es el conjunto de elementos que nos permiten entrar en sintonía con otras dimensiones del ser.
Responda a preguntas como:
- Cual es mi iniciación religiosa
- Que ritos, oraciones, libros sagrados uso
- Se relajarme, concentrarme en estado alfa
- Que es la divinidad
- Que espero después de la muerte
- Sigo alguna fe, frecuento alguna religión y por que
SEGURIDAD: Conjunto de elementos que buscan enfrentar las amenazas o garantizar la tranquilidad.
Responde a preguntas como:
- Soy fuerte, se luchar, competir, soy agresivo, calmado
- Cuales son mis miedos
- Se cuidarme en la noche, en la calle, en cualquier ambiente
- Se evitar pandillas o los ataques de grupo
- Como peleo
- Se hacer pases, perdonar
POLITICO ADMINISTRATIVO:
Busca establecer las metas y la planeación correspondiente.
Responde a preguntas como:
- Se auto conducirme
- A quien pido consejos
- Tengo mis propios planes o me tienen que empujar
- Tengo liderazgo
- Como veo la autoridad
- Este es el país donde quiero vivir
- Como voy a ayudar a mi país
JURIDICO: Integración de operacionales (paisaje, cronología, personas y procedimientos) para la coexistencia.
Responde a preguntas como:
- Saqué y tengo al día todos mis documentos
- Conozco mis derechos y deberes
- Que normas cumplo o incumplo
- Sufrí injusticias
- Soy justo
- Cumplo con mi palabra y compromisos
- Soy puntual y disciplinado
PRECEDENCIA: Son los valores distintivos y la jeraraquización de ellos.
Responde a preguntas como:
- Soy reconocido, respetado, me dan atención
- En que me distingo ( belleza, físico, inteligencia, afecto, vanidad, trabajo, etc)
- Cuanto me valorizo yo
- Deseo cambiar mi imagen
- Que títulos y éxitos deseo
*FUENTE: METODOLOGIA INTERDISCIPLINARIA-CRISANTO VELANDIA
lunes, julio 31, 2006
domingo, julio 30, 2006
GRUPO 94 - LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE
MAESTRIA PERSONAL LOGRAR PRODUCIR RESULATDOS QUE QUEREMOS EN LA VIDA EN LUGAR DE ACUMULAR CONOCIMIENTOS
BASE ENFOCARSE EN LOS DESEOS INTRINSECOS ULTIMOS Y NO EN LAS METAS SECUNDARIAS
UNA VISION SIN PROPOSITO ES SOLO UNA BUENA IDEA
ES ENFRENTAR LA REALIDAD Y TENER EL CORAJE DE DEFENDERLA
ESTIMULA LA CREATIVIDAD YA QUE HAY NECESIDAD DE SORTEAR LOS OBSTACULOS
COMBIANCION DE REALIDAD E INTUICION
MUESTRA LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL INDIVIDUO PARA LLEGAR A UNA ORGNIZACION QUE APRENDE
MODELOS MENTALES EL SER HUMANO VE EL MUNDO A TRAVES DE SUPUESTOS QUE VA ELABORANDO
EXPONER O ARTICULAR LO QUE NORMALMENTE NO DECIMOS
ENTENDER LA DIFERENCIA ENTRE LO QUE SE DICE Y LO QUE SE HACE
EXISTE DIFERENCIA ENTRE LAS TEORIAS QUE PREDICAMOS Y LO QUE REALMENTE HACEMOS
VISION COMPARTRIDA LA CONFIANZA SE CONSTRUYE SOBRE EL PROPOSITO COMUN
PARA LOGRAR EL COMPROMISO HAY QUE PROMOVER EL ENTUSIASMO Y LOGRAR QUE LAS PERSONAS VOLUNTARIAMENTE SE AFILIEN
TRABAJO EN EQUIPO RESPUESTA A LA NECESIDAD DE RECURRIR A VARIAS MENTES PARA PENSAR EN PROBLEMAS COMPLEJOS
LAS ACCIONES COORDINADAS GENERAN COCIENCIA COLECTIVA
PENSAMIENTO SISTEMICO ES ILUMINAR LA SOLUCION AL CAOS
LOS PROBLEMAS DEBEN ANALIZARSE COMO UN TODO
MAESTRIA PERSONAL LOGRAR PRODUCIR RESULATDOS QUE QUEREMOS EN LA VIDA EN LUGAR DE ACUMULAR CONOCIMIENTOS
BASE ENFOCARSE EN LOS DESEOS INTRINSECOS ULTIMOS Y NO EN LAS METAS SECUNDARIAS
UNA VISION SIN PROPOSITO ES SOLO UNA BUENA IDEA
ES ENFRENTAR LA REALIDAD Y TENER EL CORAJE DE DEFENDERLA
ESTIMULA LA CREATIVIDAD YA QUE HAY NECESIDAD DE SORTEAR LOS OBSTACULOS
COMBIANCION DE REALIDAD E INTUICION
MUESTRA LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL INDIVIDUO PARA LLEGAR A UNA ORGNIZACION QUE APRENDE
MODELOS MENTALES EL SER HUMANO VE EL MUNDO A TRAVES DE SUPUESTOS QUE VA ELABORANDO
EXPONER O ARTICULAR LO QUE NORMALMENTE NO DECIMOS
ENTENDER LA DIFERENCIA ENTRE LO QUE SE DICE Y LO QUE SE HACE
EXISTE DIFERENCIA ENTRE LAS TEORIAS QUE PREDICAMOS Y LO QUE REALMENTE HACEMOS
VISION COMPARTRIDA LA CONFIANZA SE CONSTRUYE SOBRE EL PROPOSITO COMUN
PARA LOGRAR EL COMPROMISO HAY QUE PROMOVER EL ENTUSIASMO Y LOGRAR QUE LAS PERSONAS VOLUNTARIAMENTE SE AFILIEN
TRABAJO EN EQUIPO RESPUESTA A LA NECESIDAD DE RECURRIR A VARIAS MENTES PARA PENSAR EN PROBLEMAS COMPLEJOS
LAS ACCIONES COORDINADAS GENERAN COCIENCIA COLECTIVA
PENSAMIENTO SISTEMICO ES ILUMINAR LA SOLUCION AL CAOS
LOS PROBLEMAS DEBEN ANALIZARSE COMO UN TODO
sábado, julio 29, 2006
GRUPO 95 - SELECCIONANDO LO NEGATIVO
Seleccionando lo Negativo?
Ocurrio en San Pedro Sula, en el Norte de Honduras. Estaba amaneciendo. El cielo comenzaba a lucir un esplendoroso azul, mientras que una suave brisa hacia sentir el ambiente muy agradable. Yo acudia a la oficina regional de Dale Carnegie Training. Encontre a un amigo.- Que lindo dia!, exclame a manera de saludo. - Por que?, pregunto casi extranado. - Mira ese cielo! No es maravilloso? El volvio su rostro hacia arriba y me reprocho: -Lo que quiere decir ese cielo despejado es que vamos a tener un calor de los mil diablos hoy!Hay gente que tiene una especie de filtro interno muy interesante, que parece dejar entrar solamente lo negativo y dejar fuera lo positivo. Si alguien les da un elogio sincero, lo toman como una cortesia superficial y lo borran de su memoria de inmediato. Pero si alguien los ofende, el recuerdo perdura. Pasan una y otra vez en su mente lo ocurrido, y pueden recordarlo palabra por palabra. Es mas, sus mentes estan tan estructuradas que encuentran solamente interesante lo negativo. Piensan en todo lo que hay malo en el mundo, los crimenes, las estafas, los robos. Pero no prestan la mas minima atencion a las manifestaciones de belleza que surgen desde el amanecer hasta el ocaso, al amor y sus multiples formas de manifestarse y a los numerosos ejemplos que hay de trabajo intenso, honrado y productivo.Por que hay personas que piensan pesimistamente? Los expertos nos dicen que es por habito. Se han contagiado de gente que critica, condena y se queja tanto de todo, que han comenzado a actuar de igual manera. Estos pensamientos, repetidos constantemente, se vuelven tan instintivos que acaban cegandolos a todo lo bueno que ocurre a su alrededor. Lo grave de todo esto es que el pesimismo inhibe la accion, es esteril.Ser optimista no es negarse a ver lo que hay mal, es negarse a vivir con ello. Esto incita a buscar opciones de solucion y nos impulsa a la accion. Por eso el optimista se ve a si mismo como alguien que resuelve problemas, no como alguien que los sufre. Y por supuesto, ser optimista es poder ver toda la belleza, todo el amor y todas las oportunidades con que Dios nos bendice todos los dias.
Lo Negativo: Ser Tan Negativos, que solamente veamos problemas
Lo Positivo: Ser Positivos, y ver en cada problema, una oportunidad de solucionarlos
Fuente: Emilio Santamaria S., "Seleccionando lo Negativo" Junio 2003
Ocurrio en San Pedro Sula, en el Norte de Honduras. Estaba amaneciendo. El cielo comenzaba a lucir un esplendoroso azul, mientras que una suave brisa hacia sentir el ambiente muy agradable. Yo acudia a la oficina regional de Dale Carnegie Training. Encontre a un amigo.- Que lindo dia!, exclame a manera de saludo. - Por que?, pregunto casi extranado. - Mira ese cielo! No es maravilloso? El volvio su rostro hacia arriba y me reprocho: -Lo que quiere decir ese cielo despejado es que vamos a tener un calor de los mil diablos hoy!Hay gente que tiene una especie de filtro interno muy interesante, que parece dejar entrar solamente lo negativo y dejar fuera lo positivo. Si alguien les da un elogio sincero, lo toman como una cortesia superficial y lo borran de su memoria de inmediato. Pero si alguien los ofende, el recuerdo perdura. Pasan una y otra vez en su mente lo ocurrido, y pueden recordarlo palabra por palabra. Es mas, sus mentes estan tan estructuradas que encuentran solamente interesante lo negativo. Piensan en todo lo que hay malo en el mundo, los crimenes, las estafas, los robos. Pero no prestan la mas minima atencion a las manifestaciones de belleza que surgen desde el amanecer hasta el ocaso, al amor y sus multiples formas de manifestarse y a los numerosos ejemplos que hay de trabajo intenso, honrado y productivo.Por que hay personas que piensan pesimistamente? Los expertos nos dicen que es por habito. Se han contagiado de gente que critica, condena y se queja tanto de todo, que han comenzado a actuar de igual manera. Estos pensamientos, repetidos constantemente, se vuelven tan instintivos que acaban cegandolos a todo lo bueno que ocurre a su alrededor. Lo grave de todo esto es que el pesimismo inhibe la accion, es esteril.Ser optimista no es negarse a ver lo que hay mal, es negarse a vivir con ello. Esto incita a buscar opciones de solucion y nos impulsa a la accion. Por eso el optimista se ve a si mismo como alguien que resuelve problemas, no como alguien que los sufre. Y por supuesto, ser optimista es poder ver toda la belleza, todo el amor y todas las oportunidades con que Dios nos bendice todos los dias.
Lo Negativo: Ser Tan Negativos, que solamente veamos problemas
Lo Positivo: Ser Positivos, y ver en cada problema, una oportunidad de solucionarlos
Fuente: Emilio Santamaria S., "Seleccionando lo Negativo" Junio 2003
GRUPO 94 - COMO INCIA USTED CADA DIA
Como Inicia Usted Cada Día?
Tengo frente a mi un diminuto cuadro colgado sobre la pared. Esta en ingles, pero ya traducido, dice: Mira este día, El ayer es solamente un sueno, y el mañana solamente una visión. Pero el hoy, bien vivido, hace de todo ayer un sueno de felicidad y de todo mañana una visión de esperanza. Suelo leerlo cada mañana.
El Dr. Norman Vincent Peale escribió una vez sobre esto: El pensador positivo sabe que el día presente se hizo para el de modo que debe convertirlo en una maravillosa experiencia creativa. Una actitud optimista hacia el día de hoy tiende a hacer de cada día un gran día.
Pero se que algunos de mis lectores podrán fruncir el ceño al leer esto, y pensar que todas estas cosas pueden ser palabrería si la situación que nos rodea es tan mala que invita al desaliento. Déjeme entonces contarle acerca de un hombre llamado Max Cleland. Era un joven fuerte y vigoroso, lleno de vida y entusiasmo. Hasta que una trágica mañana una granada le arrancara ambas piernas y el brazo izquierdo. Allá, en el lejano Vietnam, en una guerra que el no había buscado, había quedado convertido en una ruina humana. Sobrevivió, regreso a casa y enfrento el dilema de como hacer que los días fueran suyos y vivirlos en forma creativa. No parecía probable que pudiera lograrlo. Eran días de angustia mental y sufrimiento corporal, de reajuste y desesperación. Pero Max Cleland reacciono. Siempre había sido un hombre de recia y firme fe. Comprendió que el martillo rompe el vidrio, pero forja el acero. Y los días malos se pensaran buenos, debido a la actitud con que los enfrentemos. Max Cleland ha sido dos veces senador en el estado de Georgia. A pesar de que solo puede moverse en una silla de ruedas, ha hecho una carrera notable. El Presidente lo nombro director de la dependencia mas grande del gobierno federal, la Administración de Veteranos. Su sinceridad persuasiva y su optimista fe positiva lo han hecho un orador que cautiva a grandes auditorios. El Dr. Peale, dijo de el: Si se me pidiera nombrar a las diez personas mas felices que he conocido, Max Cleland figuraría en la lista.
LO NEGATIVO: Permitir que nuestros pensamientos negativos, dominen nuestro diario vivir.
LO POSITIVO: Ser capaces de ver las oportunidades escondidas en los problemas que enfrentamos
Fuente: Emilio Santamaría S., "Como Inicia Usted Cada Día?" Dale Carnegie Oct 03
Tengo frente a mi un diminuto cuadro colgado sobre la pared. Esta en ingles, pero ya traducido, dice: Mira este día, El ayer es solamente un sueno, y el mañana solamente una visión. Pero el hoy, bien vivido, hace de todo ayer un sueno de felicidad y de todo mañana una visión de esperanza. Suelo leerlo cada mañana.
El Dr. Norman Vincent Peale escribió una vez sobre esto: El pensador positivo sabe que el día presente se hizo para el de modo que debe convertirlo en una maravillosa experiencia creativa. Una actitud optimista hacia el día de hoy tiende a hacer de cada día un gran día.
Pero se que algunos de mis lectores podrán fruncir el ceño al leer esto, y pensar que todas estas cosas pueden ser palabrería si la situación que nos rodea es tan mala que invita al desaliento. Déjeme entonces contarle acerca de un hombre llamado Max Cleland. Era un joven fuerte y vigoroso, lleno de vida y entusiasmo. Hasta que una trágica mañana una granada le arrancara ambas piernas y el brazo izquierdo. Allá, en el lejano Vietnam, en una guerra que el no había buscado, había quedado convertido en una ruina humana. Sobrevivió, regreso a casa y enfrento el dilema de como hacer que los días fueran suyos y vivirlos en forma creativa. No parecía probable que pudiera lograrlo. Eran días de angustia mental y sufrimiento corporal, de reajuste y desesperación. Pero Max Cleland reacciono. Siempre había sido un hombre de recia y firme fe. Comprendió que el martillo rompe el vidrio, pero forja el acero. Y los días malos se pensaran buenos, debido a la actitud con que los enfrentemos. Max Cleland ha sido dos veces senador en el estado de Georgia. A pesar de que solo puede moverse en una silla de ruedas, ha hecho una carrera notable. El Presidente lo nombro director de la dependencia mas grande del gobierno federal, la Administración de Veteranos. Su sinceridad persuasiva y su optimista fe positiva lo han hecho un orador que cautiva a grandes auditorios. El Dr. Peale, dijo de el: Si se me pidiera nombrar a las diez personas mas felices que he conocido, Max Cleland figuraría en la lista.
LO NEGATIVO: Permitir que nuestros pensamientos negativos, dominen nuestro diario vivir.
LO POSITIVO: Ser capaces de ver las oportunidades escondidas en los problemas que enfrentamos
Fuente: Emilio Santamaría S., "Como Inicia Usted Cada Día?" Dale Carnegie Oct 03
GRUPO 95 - COMO INICIA USTED CADA DIA
Como Inicia Usted Cada Día?
Tengo frente a mi un diminuto cuadro colgado sobre la pared. Esta en ingles, pero ya traducido, dice: Mira este día, El ayer es solamente un sueno, y el mañana solamente una visión. Pero el hoy, bien vivido, hace de todo ayer un sueno de felicidad y de todo mañana una visión de esperanza. Suelo leerlo cada mañana.
El Dr. Norman Vincent Peale escribió una vez sobre esto: El pensador positivo sabe que el día presente se hizo para el de modo que debe convertirlo en una maravillosa experiencia creativa. Una actitud optimista hacia el día de hoy tiende a hacer de cada día un gran día.
Pero se que algunos de mis lectores podrán fruncir el ceño al leer esto, y pensar que todas estas cosas pueden ser palabrería si la situación que nos rodea es tan mala que invita al desaliento. Déjeme entonces contarle acerca de un hombre llamado Max Cleland. Era un joven fuerte y vigoroso, lleno de vida y entusiasmo. Hasta que una trágica mañana una granada le arrancara ambas piernas y el brazo izquierdo. Allá, en el lejano Vietnam, en una guerra que el no había buscado, había quedado convertido en una ruina humana. Sobrevivió, regreso a casa y enfrento el dilema de como hacer que los días fueran suyos y vivirlos en forma creativa. No parecía probable que pudiera lograrlo. Eran días de angustia mental y sufrimiento corporal, de reajuste y desesperación. Pero Max Cleland reacciono. Siempre había sido un hombre de recia y firme fe. Comprendió que el martillo rompe el vidrio, pero forja el acero. Y los días malos se pensaran buenos, debido a la actitud con que los enfrentemos. Max Cleland ha sido dos veces senador en el estado de Georgia. A pesar de que solo puede moverse en una silla de ruedas, ha hecho una carrera notable. El Presidente lo nombro director de la dependencia mas grande del gobierno federal, la Administración de Veteranos. Su sinceridad persuasiva y su optimista fe positiva lo han hecho un orador que cautiva a grandes auditorios. El Dr. Peale, dijo de el: Si se me pidiera nombrar a las diez personas mas felices que he conocido, Max Cleland figuraría en la lista.
LO NEGATIVO: Permitir que nuestros pensamientos negativos, dominen nuestro diario vivir.
LO POSITIVO: Ser capaces de ver las oportunidades escondidas en los problemas que enfrentamos
Fuente: Emilio Santamaría S., "Como Inicia Usted Cada Día?" Dale Carnegie Oct 03
Tengo frente a mi un diminuto cuadro colgado sobre la pared. Esta en ingles, pero ya traducido, dice: Mira este día, El ayer es solamente un sueno, y el mañana solamente una visión. Pero el hoy, bien vivido, hace de todo ayer un sueno de felicidad y de todo mañana una visión de esperanza. Suelo leerlo cada mañana.
El Dr. Norman Vincent Peale escribió una vez sobre esto: El pensador positivo sabe que el día presente se hizo para el de modo que debe convertirlo en una maravillosa experiencia creativa. Una actitud optimista hacia el día de hoy tiende a hacer de cada día un gran día.
Pero se que algunos de mis lectores podrán fruncir el ceño al leer esto, y pensar que todas estas cosas pueden ser palabrería si la situación que nos rodea es tan mala que invita al desaliento. Déjeme entonces contarle acerca de un hombre llamado Max Cleland. Era un joven fuerte y vigoroso, lleno de vida y entusiasmo. Hasta que una trágica mañana una granada le arrancara ambas piernas y el brazo izquierdo. Allá, en el lejano Vietnam, en una guerra que el no había buscado, había quedado convertido en una ruina humana. Sobrevivió, regreso a casa y enfrento el dilema de como hacer que los días fueran suyos y vivirlos en forma creativa. No parecía probable que pudiera lograrlo. Eran días de angustia mental y sufrimiento corporal, de reajuste y desesperación. Pero Max Cleland reacciono. Siempre había sido un hombre de recia y firme fe. Comprendió que el martillo rompe el vidrio, pero forja el acero. Y los días malos se pensaran buenos, debido a la actitud con que los enfrentemos. Max Cleland ha sido dos veces senador en el estado de Georgia. A pesar de que solo puede moverse en una silla de ruedas, ha hecho una carrera notable. El Presidente lo nombro director de la dependencia mas grande del gobierno federal, la Administración de Veteranos. Su sinceridad persuasiva y su optimista fe positiva lo han hecho un orador que cautiva a grandes auditorios. El Dr. Peale, dijo de el: Si se me pidiera nombrar a las diez personas mas felices que he conocido, Max Cleland figuraría en la lista.
LO NEGATIVO: Permitir que nuestros pensamientos negativos, dominen nuestro diario vivir.
LO POSITIVO: Ser capaces de ver las oportunidades escondidas en los problemas que enfrentamos
Fuente: Emilio Santamaría S., "Como Inicia Usted Cada Día?" Dale Carnegie Oct 03
GRUPO 93 - COMO INICIA USTED CADA DIA
Como Inicia Usted Cada Día?
Tengo frente a mi un diminuto cuadro colgado sobre la pared. Esta en ingles, pero ya traducido, dice: Mira este día, El ayer es solamente un sueno, y el mañana solamente una visión. Pero el hoy, bien vivido, hace de todo ayer un sueno de felicidad y de todo mañana una visión de esperanza. Suelo leerlo cada mañana.
El Dr. Norman Vincent Peale escribió una vez sobre esto: El pensador positivo sabe que el día presente se hizo para el de modo que debe convertirlo en una maravillosa experiencia creativa. Una actitud optimista hacia el día de hoy tiende a hacer de cada día un gran día.
Pero se que algunos de mis lectores podrán fruncir el ceño al leer esto, y pensar que todas estas cosas pueden ser palabrería si la situación que nos rodea es tan mala que invita al desaliento. Déjeme entonces contarle acerca de un hombre llamado Max Cleland. Era un joven fuerte y vigoroso, lleno de vida y entusiasmo. Hasta que una trágica mañana una granada le arrancara ambas piernas y el brazo izquierdo. Allá, en el lejano Vietnam, en una guerra que el no había buscado, había quedado convertido en una ruina humana. Sobrevivió, regreso a casa y enfrento el dilema de como hacer que los días fueran suyos y vivirlos en forma creativa. No parecía probable que pudiera lograrlo. Eran días de angustia mental y sufrimiento corporal, de reajuste y desesperación. Pero Max Cleland reacciono. Siempre había sido un hombre de recia y firme fe. Comprendió que el martillo rompe el vidrio, pero forja el acero. Y los días malos se pensaran buenos, debido a la actitud con que los enfrentemos. Max Cleland ha sido dos veces senador en el estado de Georgia. A pesar de que solo puede moverse en una silla de ruedas, ha hecho una carrera notable. El Presidente lo nombro director de la dependencia mas grande del gobierno federal, la Administración de Veteranos. Su sinceridad persuasiva y su optimista fe positiva lo han hecho un orador que cautiva a grandes auditorios. El Dr. Peale, dijo de el: Si se me pidiera nombrar a las diez personas mas felices que he conocido, Max Cleland figuraría en la lista.
LO NEGATIVO: Permitir que nuestros pensamientos negativos, dominen nuestro diario vivir.
LO POSITIVO: Ser capaces de ver las oportunidades escondidas en los problemas que enfrentamos
Fuente: Emilio Santamaría S., "Como Inicia Usted Cada Día?" Dale Carnegie Oct 03
Tengo frente a mi un diminuto cuadro colgado sobre la pared. Esta en ingles, pero ya traducido, dice: Mira este día, El ayer es solamente un sueno, y el mañana solamente una visión. Pero el hoy, bien vivido, hace de todo ayer un sueno de felicidad y de todo mañana una visión de esperanza. Suelo leerlo cada mañana.
El Dr. Norman Vincent Peale escribió una vez sobre esto: El pensador positivo sabe que el día presente se hizo para el de modo que debe convertirlo en una maravillosa experiencia creativa. Una actitud optimista hacia el día de hoy tiende a hacer de cada día un gran día.
Pero se que algunos de mis lectores podrán fruncir el ceño al leer esto, y pensar que todas estas cosas pueden ser palabrería si la situación que nos rodea es tan mala que invita al desaliento. Déjeme entonces contarle acerca de un hombre llamado Max Cleland. Era un joven fuerte y vigoroso, lleno de vida y entusiasmo. Hasta que una trágica mañana una granada le arrancara ambas piernas y el brazo izquierdo. Allá, en el lejano Vietnam, en una guerra que el no había buscado, había quedado convertido en una ruina humana. Sobrevivió, regreso a casa y enfrento el dilema de como hacer que los días fueran suyos y vivirlos en forma creativa. No parecía probable que pudiera lograrlo. Eran días de angustia mental y sufrimiento corporal, de reajuste y desesperación. Pero Max Cleland reacciono. Siempre había sido un hombre de recia y firme fe. Comprendió que el martillo rompe el vidrio, pero forja el acero. Y los días malos se pensaran buenos, debido a la actitud con que los enfrentemos. Max Cleland ha sido dos veces senador en el estado de Georgia. A pesar de que solo puede moverse en una silla de ruedas, ha hecho una carrera notable. El Presidente lo nombro director de la dependencia mas grande del gobierno federal, la Administración de Veteranos. Su sinceridad persuasiva y su optimista fe positiva lo han hecho un orador que cautiva a grandes auditorios. El Dr. Peale, dijo de el: Si se me pidiera nombrar a las diez personas mas felices que he conocido, Max Cleland figuraría en la lista.
LO NEGATIVO: Permitir que nuestros pensamientos negativos, dominen nuestro diario vivir.
LO POSITIVO: Ser capaces de ver las oportunidades escondidas en los problemas que enfrentamos
Fuente: Emilio Santamaría S., "Como Inicia Usted Cada Día?" Dale Carnegie Oct 03
GRUPO 94 - PERCEPCION Y DIRECCION DEL CAMBIO
LA PERCEPCIÓN Y DIRECCIÓN DEL CAMBIO
I . Objetivo
Dar a conocer a los participantes la importancia de saber manejar y tratar los cambios que se presentan en la sociedad y a nivel tecnológico para adaptar la organización que dirigen de manera eficiente.
Al finalizar el capitulo, el participante estará en capacidad de:
Saber cual es la actitud que debe asumir frente al cambio
Como debe efectuar y dirigir el cambio
Cuales son los elementos de resistencia que se presentan frente al cambio
II. Marco Teórico
Estamos en una sociedad muy cambiante en donde la información y los datos que tenemos hoy muy probablemente pierdan vigencia para la semana entrante, por lo que es muy importante que los Gerentes ó el personal directivo estén en capacidad de asimilar ese cambio para dar la orientación a la organización adecuadamente.
¿Existe Realmente el Cambio?
En la última década la sociedad ha presenciado cambios políticos, sociales, empresariales, laborales y en los medios de comunicación.
El Gerente debe por lo tanto:
- percibir el cambio
- prepararse adecuadamente para él
- y cambiar para aprovechar nuevas oportunidades.
Actitud Frente al Cambio:
Existen diferentes actitudes que se pueden adoptar ante el cambio, entre las que se destacan:
- ignorarlo
- Bajo interés
- Aprovecharlo
- Provocar el cambio
- Anticiparse al mismo
El directivo debe ser el promotor del cambio y los requisitos para promoverlo son:
- tener una visión clara de lo que se pretende lograr
- tener convicción, entusiasmo y coraje
- tener poder (coercitivo, utilitario, moral) y autoridad
- saber influir
- Ser proactivo: no esperar que el entorno lo obligue a cambiar
Cómo Efectuar el Cambio
Existen cinco Fases que se deben tener en cuenta a la hora de efectuar el cambio:
a. Previa o de preparación: reflexión, fortalecimiento de ideas, simular los resultados, prever y prevenir problemas.
b. Puesta en marcha y desarrollo: comunicación del cambio que se va a efectuar; convencer a los ejecutantes de la importancia del cambio; dar participación para que hagan propuestas.
c. Crisis: cuando se implementa un cambio se genera un espacio de crisis, mientras este provoca los resultados esperados.
d. Recuperación: Vender las ventajas del cambio, corregir errores y desviaciones
e. Fase de la consolidación y del nuevo cambio: valorar y reconocer a los colaboradores, compartir con ellos el triunfo o el fracaso
I . Objetivo
Dar a conocer a los participantes la importancia de saber manejar y tratar los cambios que se presentan en la sociedad y a nivel tecnológico para adaptar la organización que dirigen de manera eficiente.
Al finalizar el capitulo, el participante estará en capacidad de:
Saber cual es la actitud que debe asumir frente al cambio
Como debe efectuar y dirigir el cambio
Cuales son los elementos de resistencia que se presentan frente al cambio
II. Marco Teórico
Estamos en una sociedad muy cambiante en donde la información y los datos que tenemos hoy muy probablemente pierdan vigencia para la semana entrante, por lo que es muy importante que los Gerentes ó el personal directivo estén en capacidad de asimilar ese cambio para dar la orientación a la organización adecuadamente.
¿Existe Realmente el Cambio?
En la última década la sociedad ha presenciado cambios políticos, sociales, empresariales, laborales y en los medios de comunicación.
El Gerente debe por lo tanto:
- percibir el cambio
- prepararse adecuadamente para él
- y cambiar para aprovechar nuevas oportunidades.
Actitud Frente al Cambio:
Existen diferentes actitudes que se pueden adoptar ante el cambio, entre las que se destacan:
- ignorarlo
- Bajo interés
- Aprovecharlo
- Provocar el cambio
- Anticiparse al mismo
El directivo debe ser el promotor del cambio y los requisitos para promoverlo son:
- tener una visión clara de lo que se pretende lograr
- tener convicción, entusiasmo y coraje
- tener poder (coercitivo, utilitario, moral) y autoridad
- saber influir
- Ser proactivo: no esperar que el entorno lo obligue a cambiar
Cómo Efectuar el Cambio
Existen cinco Fases que se deben tener en cuenta a la hora de efectuar el cambio:
a. Previa o de preparación: reflexión, fortalecimiento de ideas, simular los resultados, prever y prevenir problemas.
b. Puesta en marcha y desarrollo: comunicación del cambio que se va a efectuar; convencer a los ejecutantes de la importancia del cambio; dar participación para que hagan propuestas.
c. Crisis: cuando se implementa un cambio se genera un espacio de crisis, mientras este provoca los resultados esperados.
d. Recuperación: Vender las ventajas del cambio, corregir errores y desviaciones
e. Fase de la consolidación y del nuevo cambio: valorar y reconocer a los colaboradores, compartir con ellos el triunfo o el fracaso
GRUPO 92 - DISEÑANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Diseñando la estrategia empresarial
Por Armando Aramayo
La globalización del mercado está motivando una creciente necesidad de diseñar el futuro en forma meditada, alejada de la improvisación o el impromptu, dejando atrás la inspiración repentina y dando paso al análisis conceptual y a un proceso metodológico basado en los diversos aspectos que configuran el entorno coyuntural, en las expectativas existentes y en los logros esperados.
Sin abandonar sus enriquecedoras experiencias y su dinámica de gestión, para la gente de empresa es cada vez más clara la necesidad de diseñar el futuro de sus decisiones de hoy y seleccionar en forma coherente las alternativas más convenientes y propicias para el éxito.
Tal aspiración demandará un adecuado soporte en Tecnologías de la Información, el que ahora, a la sombra del paraguas de la estrategia corporativa, se puede determinar en forma más racional.
¿Qué entendemos por estrategia empresarial?
La estrategia empresarial no es otra cosa que el conjunto de orientaciones, metas y medios que se identifican con la finalidad de definir un derrotero a la empresa. Es como un gran paraguas bajo el cual se establecen todas las acciones, tácticas y operativas de aquella. Es el marco de referencia que delimita el campo de acción corporativo y que permite integrar las actividades y los propósitos de las diversas áreas de la empresa, y del personal en particular, al señalarle los alcances, las limitaciones y las prioridades del quehacer empresarial y su incidencia en las actividades de cada uno.
Como es sabido, en la empresa el personal desarrolla sus actividades en diversos niveles los que, en general, se clasifican como operativo, táctico y estratégico. El personal de nivel táctico, que vienen a ser las gerencias intermedias, tiene por función la supervisión del logro de las funciones operativas y el establecimiento de los planes de trabajo del corto y mediano plazo, y el personal de nivel estratégico, es decir la Alta Dirección, tiene la tarea fundamental de definir y viabilizar las estrategias empresariales, trabajando normalmente para el mediano o largo plazo, evaluando los resultados y despejando obstáculos.
El marco referencial proporcionado por el planeamiento debe concluir en acciones específicas que conduzcan a la realización de los logros en él establecidos, los que deben abarcar, finalmente, a todos los niveles de la empresa que se concretan en acciones de tipo táctico y de tipo operativo, es decir, proyectos y actividades orientados al logro de los factores señalados por la estrategia.
¿Cómo se puede desarrollar la visión estratégica?
Hay diversas maneras de lograr la visión estratégica, o sea, de diseñar la estrategia empresarial. La más común y directa es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y de los dueños del negocio. Porque, sin lugar a dudas, todo ejecutivo de alto nivel tiene un diseño de estrategia que es producto de sus años de experiencia, de su conocimiento del negocio, de su intuición y de su propensión al riesgo.
Muchos empresarios, que han tenido gran éxito al llevar a la práctica esta estrategia mental, no encuentran razón para no seguir usándola en todo tiempo o circunstancia, siendo a veces reacios a adoptar formas alternativas o a aceptar que otros, que no sean ellos mismos, puedan señalarles diferentes enfoques.
En realidad no debería haber ninguna contradicción, ya que esta manera de ver hacia adelante es perfectamente complementaria con cualquiera otra que siga un esquema guiado, precisamente, por dichos conocimientos e intuición, que serán siempre un capital invalorable dentro de la empresa.
Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen diversas formas y métodos para lograr el diseño de la visión estratégica, los que se diferencian, básicamente, por su alcance (grado de detalle y nivel operativo de sus resultados) y por su esquema metodológico (tiempo requerido para el desarrollo del plan y medida de consumo de recursos de personal, sobre todo de alto nivel).
En otras palabras, los puntos diferenciadores entre las diversas modalidades de enfoque del planeamiento estratégico son, el nivel de operatividad o detalle de los resultados obtenidos y el tiempo y el costo en recursos consumidos para su desarrollo. Hablaremos de esto en el siguiente acápite.
Todos los métodos concluyen en un conjunto de resultados más o menos comunes, con ligeras diferencias entre ellos. Dichos resultados se conocen como Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Críticos de Exito, Análisis de Fortalezas/Debilidades y Análisis del Entorno Competitivo. Estos conceptos los iremos desarrollando en las líneas siguientes.
No confundir estrategia con operatividad
Como hemos mencionado, todo proceso de diseño de la estrategia empresarial está ligado a la profundidad o nivel de detalle de los resultados a obtener y al marco de tiempo y de esfuerzo que demandará el proceso al ser llevado a cabo. Aunque normalmente estos conceptos están muy relacionados, el reto reside en encontrar un procedimiento que, a la vez que simple y viable en el tiempo, produzca resultados que no se queden en conceptos de tipo gaseoso. De eso trataremos a continuación.
En la gestión cotidiana de la empresa se generan problemas del día a día, que ocupan lugar preeminente en la marcha de las operaciones de aquélla. Estos problemas consumen la mayor parte del tiempo y ocupan la más alta prioridad de los trabajadores (ejecutivos o empleados), impidiéndoles ver otros aspectos tal vez más importantes para la supervivencia de la organización, pero en los que dicha importancia no es evidente por sí misma, como en los operativos, sino que requieren de un esfuerzo especial de análisis y reflexión para su detección.
Más aún, se requiere un enfoque diferente para sobrevolar las circunstancias cotidianas y, desde lo alto, avizorar un panorama más amplio y general. Es la transición de la visión cortoplacista a la del mediano y largo plazo.
Es por ello que, cuando nos encontramos inmersos en un proceso de planeamiento empresarial y sugerimos volcar la atención en los temas de diseño del futuro, desprendiéndonos de la carga de lo cotidiano, a muchos ejecutivos les cuesta lograrlo, mostrando gran impaciencia por llegar a resultados concretos, de aplicación inmediata, y mostrando gran preocupación cuando tales productos tardan en llegar. Es el temor, justificado por cierto, de que todo el tiempo que se toma en un proceso de esta naturaleza pueda concluir en generalidades o en lugares comunes que no aporten mucho a la solución de los problemas candentes del presente.
Aquí es bueno hacer dos reflexiones. Por una parte, no es bueno mezclar estrategia con operatividad porque ambas caminan en tiempos diferentes y la presión por lograr resultados de corto plazo puede afectar la calidad de la visión del largo plazo. Sin embargo, si se ha de contratar servicios para desarrollar la visión estratégica, es bueno asegurarse de que los resultados aterricen, porque el otro extremo, el "vuelo" sin descenso, tampoco es recomendable.
Entonces, ¿cómo lograr resultados terrestres sin comprometer la calidad del desarrollo de la visión estratégica? La respuesta se encuentra en la metodología a seguir, es decir, en la estructuración de un proceso que vaya de lo más general a lo más particular y donde no haya contradicción, sino más bien colaboración, entre los dos enfoques.
¿Qué es el planeamiento?
Muchas veces tiende a confundirse el Plan con el Planeamiento. Este es un error de concepto porque el Plan es un resultado, el resultado inicial del Planeamiento, que es un proceso y, más aún, debe ser una filosofía, un concepto que debe formar parte de la cultura empresarial y que involucra actitudes de apoyo, compromiso y manejo del cambio a todo nivel.
Gestión del cambio: actualización del Plan
El plan no es sino un conjunto de supuestos y metas a lograr mediante el uso de recursos, tanto humanos como técnicos o financieros, en plazos determinados y con beneficios esperados. Sin embargo, es conveniente no perder de vista que este conjunto de acciones y proyectos corresponde a una "instantánea" tomada en el momento en que se desarrolló el Plan, basada en las condiciones reinantes en dicho momento.
Pero como estas condiciones cambian continuamente, es necesario que se revise y actualice el Plan incluyendo nuevas actividades, verificando la conclusión de otras y repriorizando el conjunto de manera acorde con las nuevas características del entorno.
Esto es el proceso de administración del Plan, que es parte integrante del proceso de Planeamiento y que muchas veces se descuida o ignora.
Recalquemos: no es suficiente con haber construido un excelente y bien pensado Plan, ya que éste perderá vigencia al poco tiempo de su elaboración. Es extremadamente importante preparar, e incorporar a la cultura empresarial, un procedimiento de administración del Plan que garantice su permanente actualización. Eso sí, en forma viable, es decir, que no vaya a ocurrir que actualizar el Plan sea más costoso que el propio desarrollo de éste. Más adelante ampliaremos conceptos acerca del esquema de administración del Plan.
Resumiendo
En resumen, el Planeamiento es un proceso que debe ser incorporado a la cultura empresarial y que, por lo tanto, debe estar apoyado por los más altos ejecutivos y ser conocido y ejecutado con la participación de todos los escalones organizacionales. Factor clave de éxito es la actualización metódica y permanente del Plan, lo que se debe lograr consumiendo el menor tiempo posible de los altos directivos pero permitiendo, al mismo tiempo, contar en todo momento con una clara y fiel imagen del estado de su desarrollo y con que su contenido corresponda a los requerimientos actuales. Cuando esto último no ocurre, el Plan se desactualiza, pierde vigencia y credibilidad y termina por ser olvidado en el fondo de un estante.
Misión y Visión
Acompañemos a hacer un ejercicio intelectual. A lo largo de los siguientes párrafos le pediremos que vaya desarrollando los temas que trataremos. Al final, si la suerte y su paciencia nos acompañan, es posible que tengamos algo parecido a un esquema estratégico elemental para su empresa (o para usted mismo).
Primero debemos describir lo que nuestra empresa es. Señale el giro principal del negocio, su ámbito, su penetración en el mercado, sus expectativas y las de sus asociados y trabajadores y, finalmente, su proyección en la sociedad. A esto se le conoce como la Misión de la empresa. Puede ser un párrafo de unas pocas líneas o una descripción de una página o más. Todo es al gusto del cliente. Nuestra recomendación es que sintetice, que sea breve y ponga en el mínimo espacio todos los temas que mencionamos anteriormente y que constituyen la descripción de lo que su empresa es.
Una vez que logró la anterior descripción, muy pegada a la realidad y a lo que acontece en nuestra empresa hoy, pasemos al momento de los sueños. Pasemos a describir la Visión. Describa en otro párrafo sus sueños acerca de su empresa. Ponga lo que usted desearía lograr en un largo plazo (diez años estaría bien), no importa que ahora pudiera parecer disparatado o exagerado. Todo vale cuando se desarrolla esta imagen de lo que nuestras más caras aspiraciones anhelan íntimamente. No hay lugar para la timidez o la humildad cuando desarrollamos la Visión de nuestra empresa. Adelante.
Para terminar, ponga ambas definiciones en páginas diferentes y analícelas dentro de unos días, para ver en qué medida identifican su sentir al respecto.
La Visión y la Misión son dos conceptos que se desarrollan en la etapa inicial de la elaboración del Plan Estratégico empresarial, con la participación de un conjunto de directivos del más alto nivel de la empresa.
Objetivos y factores críticos de éxito
Continuando con el ejercicio, identifique un conjunto de logros a alcanzar que sean de la mayor importancia para el cumplimiento de la Misión. No los confunda con proyectos o tareas. Estos –proyectos o tareas– son conjuntos de actividades que se desenvuelven dentro de un marco de tiempo específico, con el uso de recursos de la empresa, que tienen un inicio y un fin y que generan productos específicos, mientras que los objetivos son, más bien, propósitos, logros a alcanzar, y su temporalidad no es, necesariamente, definida en forma específica.
Ah, y trate de que sean muy pocos –entre cinco y diez estará bien–. Tienen que estar relacionados con la empresa en su conjunto. Por ello, cuando los identifique no se ponga la gorra de ninguna función o gerencia en particular, piense en empresa. ¿Qué cosas, aspectos, áreas o actividades de la empresa no pueden fallar, porque si fallan harían fracasar nuestros más caros propósitos, imposibilitarían el logro de los objetivos y nos alejarían del cumplimiento de la Misión? Trate de pensar cuáles son, piense también cuáles son las cosas, los aspectos, las áreas o actividades que son clave para el logro de dichos objetivos. Estos conceptos se conocen como Factores Críticos de Exito. También deben ser muy pocos, de tres a cinco estará bien. Redáctelos y páselos en limpio para posterior revisión.
Análisis FORD u OPEDEPO. Fuerzas competitivas. Problemas
La palabra FORD viene de las primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades. La palabra OPEDEPO viene de Oportunidades, Peligros, Debilidades y Potencialidades. Son exactamente la misma cosa, use el que más le guste.
Aquí hablaremos del OPEDEPO. Siguiendo con el ejercicio, analice ahora las cosas desde dos posiciones diferentes. Comience pensando en los factores internos a su empresa, aquellos sobre los que tiene potestad para intervenir directamente modificándolos o reforzándolos. A estos los llamaremos potencialidades (o Fortalezas) y debilidades.
Haga dos listas, una con aquellas cosas en las que su empresa está bien, en las que es fuerte, y otra lista con las cosas en las que su empresa no está bien, que deben mejorarse o cambiarse porque constituyen verdaderas debilidades que atentan contra el logro de los objetivos y el cumplimiento de la Misión.
A continuación haga lo propio pero meditando sobre los factores del entorno, aquellos sobre los que no tiene capacidad para actuar, que pertenecen al medio que interactúa con nuestra empresa. Nuevamente, haga dos listas, una de ellas identificando aquéllos que pueden ser usados en provecho de nuestra empresa, si se toman las medidas adecuadas. Estas son las Oportunidades.
La otra lista prepárela con aquellos aspectos del entorno que resultan amenazadores y pueden hacernos daño si no actuamos oportunamente; estos son los Peligros (Amenazas, Riesgos).
Estas cuatro listas son un análisis autocrítico de la mayor importancia para fijar derroteros en la forma más consecuente con lo que podemos y no podemos realizar (análisis interno) y con las cosas que podemos aprovechar o las que pueden amenazar nuestros logros (análisis externo). Puede ubicarlas en páginas separadas pero, si caben, es preferible que divida la página en cuatro partes y coloque en ellas las listas, en una sola página.
Podemos complementar este análisis incorporando las características fundamentales de las fuerzas centrales de la competitividad, es decir, aquellos factores o segmentos del mercado que determinan nuestro negocio en el terreno de la competitividad y nuestra relación con ellas. Identifiquémoslas en forma específica y señalemos cómo afectan a nuestro negocio, en forma clara y muy escueta.
El análisis no estaría completo si no incorporamos el día a día, es decir, la relación de los principales problemas que nos afectan hoy y que comprometen el logro de los Objetivos. Identifíquelos, lístelos, concéntrese sólo en los principales problemas, no se repita ni redunde, vuelque, concreta pero eficazmente, su visión de las principales situaciones que están obstaculizando la marcha de su negocio.
Cerrando el círculo
¿Qué hacer con todo el material elaborado? Veamos, lo primero es dejarlo decantar y revisarlo con otros ojos uno o dos días después. Luego de haberlo sometido a esta revisión y sus correspondientes correcciones, hay varios caminos a tomar.
Un esquema es el de partir por los objetivos y, por cada uno de ellos, identificar acciones que coadyuven a su logro. Luego hay que pasar a la determinación de las acciones que ampararán el logro de las primeras acciones identificadas y, finalmente, a la determinación de medidas cuantitativas del logro de estas diversas acciones (métricas).
Estas medidas cuantitativas tienen que ver con factores numéricos y con aspectos temporales (qué lograr –numéricamente– y cuándo). Posteriormente estos objetivos y metas deben generar objetivos y metas en las diferentes funciones de la empresa, los que también contarán con sus propias métricas y plazos, y luego con las subfunciones y así sucesivamente.
Otro esquema consiste en identificar proyectos que coadyuven al logro de todo el esquema desarrollado, con plazos y responsables. Estos proyectos podrán ser del corto, mediano o largo plazo, dependiendo del factor que contribuyan a resolver, y pasarían a formar parte de una cartera de acciones concretas y medibles, a realizar en el tiempo.
Use uno y sólo uno, el que estime más conveniente, y prepare su cartera de proyectos o Metas.
La administración del Plan
Complementando lo expresado en las partes iniciales de este artículo, digamos que la administración del plan es algo que no debe ser dejado de lado o puesto como algo irrelevante. Es de la mayor importancia si queremos que el Planeamiento cubra sus objetivos y haya valido el tiempo que demandó su preparación.
Sólo dos ideas centrales a este respecto. Primero, debe haber un Comité de alto nivel que se reúna lo estrictamente indispensable para verificar avances, manejar los retrasos e incorporar, priorizadamente, los nuevos proyectos, así como un equipo responsable de la administración del Plan, que prepare los informes de situación para las sesiones del Comité, coordinando con los responsables de las actividades del Plan para la obtención de la información relativa a sus proyectos.
Segundo, este manejo debe ser ligero y no agobiante. El uso de herramientas de software apropiadas es fundamental, y para ello es recomendable contar con un esquema de red que permita manejar de la manera más conveniente y distribuida toda la cambiante información del Planeamiento.
Una vez al año se puede hacer una revisión exhaustiva del Plan la que, si se ha ido actualizando en forma periódica, puede ser muy sencilla, pero que permitiría incorporar otros aspectos tales como la medición del logro de beneficios y el impacto de los logros en las diversas áreas de la empresa y frente a la competencia.
Una reflexión final
El Planeamiento es un proceso de alcance corporativo. Debe corresponder a la creación de una cultura que lo incorpore y estimule permanentemente, partiendo por la alta dirección.
La elaboración del Plan Estratégico Empresarial debe ser, en lo posible, breve, espontánea, creativa. Un proceso de elaboración del Plan que tome varios meses conducirá sobre todo a acciones de tipo operativo, al desarrollo de proyectos específicos, tal vez diluyendo la óptica del gran contorno para perderse en especificidades y retornar así al día a día con todas sus debilidades.
Sin embargo, cuidado, esto no implica llegar al desarrollo de modelos extremadamente simplistas o que no alcancen más que definiciones genéricas, en la cumbre de la estrategia, que no se conecten con la necesidad pragmática de logros específicos, mediciones y asignación de responsabilidades.
Finalmente, debemos señalar que la elaboración del Plan Estratégico Empresarial es conveniente para el manejo organizado y coherente de las Tecnologías de la Información, ya que permitirá elaborar un plan de dichas tecnologías apoyado en los parámetros, las direcciones y prioridades por aquél señaladas y que son indispensables para el diseño adecuado y eficaz de los recursos de hardware y software que la empresa requiere para el apoyo de sus operaciones en el presente y el futuro.
Armando Aramayo es Ingeniero Civil (Universidad Católica del Perú), Master of Science (University of Notre Dame), Diplomado en Administraciín de Negocios (Universidad de Piura), Diploma en Administración Universitaria de la Universidad de los Andes (Bogotá), Consultor/Asesor de empresas, Profesor Universitario de pre y post grado, Articulista en temas de Gestión Empresarial.
Por Armando Aramayo
La globalización del mercado está motivando una creciente necesidad de diseñar el futuro en forma meditada, alejada de la improvisación o el impromptu, dejando atrás la inspiración repentina y dando paso al análisis conceptual y a un proceso metodológico basado en los diversos aspectos que configuran el entorno coyuntural, en las expectativas existentes y en los logros esperados.
Sin abandonar sus enriquecedoras experiencias y su dinámica de gestión, para la gente de empresa es cada vez más clara la necesidad de diseñar el futuro de sus decisiones de hoy y seleccionar en forma coherente las alternativas más convenientes y propicias para el éxito.
Tal aspiración demandará un adecuado soporte en Tecnologías de la Información, el que ahora, a la sombra del paraguas de la estrategia corporativa, se puede determinar en forma más racional.
¿Qué entendemos por estrategia empresarial?
La estrategia empresarial no es otra cosa que el conjunto de orientaciones, metas y medios que se identifican con la finalidad de definir un derrotero a la empresa. Es como un gran paraguas bajo el cual se establecen todas las acciones, tácticas y operativas de aquella. Es el marco de referencia que delimita el campo de acción corporativo y que permite integrar las actividades y los propósitos de las diversas áreas de la empresa, y del personal en particular, al señalarle los alcances, las limitaciones y las prioridades del quehacer empresarial y su incidencia en las actividades de cada uno.
Como es sabido, en la empresa el personal desarrolla sus actividades en diversos niveles los que, en general, se clasifican como operativo, táctico y estratégico. El personal de nivel táctico, que vienen a ser las gerencias intermedias, tiene por función la supervisión del logro de las funciones operativas y el establecimiento de los planes de trabajo del corto y mediano plazo, y el personal de nivel estratégico, es decir la Alta Dirección, tiene la tarea fundamental de definir y viabilizar las estrategias empresariales, trabajando normalmente para el mediano o largo plazo, evaluando los resultados y despejando obstáculos.
El marco referencial proporcionado por el planeamiento debe concluir en acciones específicas que conduzcan a la realización de los logros en él establecidos, los que deben abarcar, finalmente, a todos los niveles de la empresa que se concretan en acciones de tipo táctico y de tipo operativo, es decir, proyectos y actividades orientados al logro de los factores señalados por la estrategia.
¿Cómo se puede desarrollar la visión estratégica?
Hay diversas maneras de lograr la visión estratégica, o sea, de diseñar la estrategia empresarial. La más común y directa es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y de los dueños del negocio. Porque, sin lugar a dudas, todo ejecutivo de alto nivel tiene un diseño de estrategia que es producto de sus años de experiencia, de su conocimiento del negocio, de su intuición y de su propensión al riesgo.
Muchos empresarios, que han tenido gran éxito al llevar a la práctica esta estrategia mental, no encuentran razón para no seguir usándola en todo tiempo o circunstancia, siendo a veces reacios a adoptar formas alternativas o a aceptar que otros, que no sean ellos mismos, puedan señalarles diferentes enfoques.
En realidad no debería haber ninguna contradicción, ya que esta manera de ver hacia adelante es perfectamente complementaria con cualquiera otra que siga un esquema guiado, precisamente, por dichos conocimientos e intuición, que serán siempre un capital invalorable dentro de la empresa.
Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen diversas formas y métodos para lograr el diseño de la visión estratégica, los que se diferencian, básicamente, por su alcance (grado de detalle y nivel operativo de sus resultados) y por su esquema metodológico (tiempo requerido para el desarrollo del plan y medida de consumo de recursos de personal, sobre todo de alto nivel).
En otras palabras, los puntos diferenciadores entre las diversas modalidades de enfoque del planeamiento estratégico son, el nivel de operatividad o detalle de los resultados obtenidos y el tiempo y el costo en recursos consumidos para su desarrollo. Hablaremos de esto en el siguiente acápite.
Todos los métodos concluyen en un conjunto de resultados más o menos comunes, con ligeras diferencias entre ellos. Dichos resultados se conocen como Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Críticos de Exito, Análisis de Fortalezas/Debilidades y Análisis del Entorno Competitivo. Estos conceptos los iremos desarrollando en las líneas siguientes.
No confundir estrategia con operatividad
Como hemos mencionado, todo proceso de diseño de la estrategia empresarial está ligado a la profundidad o nivel de detalle de los resultados a obtener y al marco de tiempo y de esfuerzo que demandará el proceso al ser llevado a cabo. Aunque normalmente estos conceptos están muy relacionados, el reto reside en encontrar un procedimiento que, a la vez que simple y viable en el tiempo, produzca resultados que no se queden en conceptos de tipo gaseoso. De eso trataremos a continuación.
En la gestión cotidiana de la empresa se generan problemas del día a día, que ocupan lugar preeminente en la marcha de las operaciones de aquélla. Estos problemas consumen la mayor parte del tiempo y ocupan la más alta prioridad de los trabajadores (ejecutivos o empleados), impidiéndoles ver otros aspectos tal vez más importantes para la supervivencia de la organización, pero en los que dicha importancia no es evidente por sí misma, como en los operativos, sino que requieren de un esfuerzo especial de análisis y reflexión para su detección.
Más aún, se requiere un enfoque diferente para sobrevolar las circunstancias cotidianas y, desde lo alto, avizorar un panorama más amplio y general. Es la transición de la visión cortoplacista a la del mediano y largo plazo.
Es por ello que, cuando nos encontramos inmersos en un proceso de planeamiento empresarial y sugerimos volcar la atención en los temas de diseño del futuro, desprendiéndonos de la carga de lo cotidiano, a muchos ejecutivos les cuesta lograrlo, mostrando gran impaciencia por llegar a resultados concretos, de aplicación inmediata, y mostrando gran preocupación cuando tales productos tardan en llegar. Es el temor, justificado por cierto, de que todo el tiempo que se toma en un proceso de esta naturaleza pueda concluir en generalidades o en lugares comunes que no aporten mucho a la solución de los problemas candentes del presente.
Aquí es bueno hacer dos reflexiones. Por una parte, no es bueno mezclar estrategia con operatividad porque ambas caminan en tiempos diferentes y la presión por lograr resultados de corto plazo puede afectar la calidad de la visión del largo plazo. Sin embargo, si se ha de contratar servicios para desarrollar la visión estratégica, es bueno asegurarse de que los resultados aterricen, porque el otro extremo, el "vuelo" sin descenso, tampoco es recomendable.
Entonces, ¿cómo lograr resultados terrestres sin comprometer la calidad del desarrollo de la visión estratégica? La respuesta se encuentra en la metodología a seguir, es decir, en la estructuración de un proceso que vaya de lo más general a lo más particular y donde no haya contradicción, sino más bien colaboración, entre los dos enfoques.
¿Qué es el planeamiento?
Muchas veces tiende a confundirse el Plan con el Planeamiento. Este es un error de concepto porque el Plan es un resultado, el resultado inicial del Planeamiento, que es un proceso y, más aún, debe ser una filosofía, un concepto que debe formar parte de la cultura empresarial y que involucra actitudes de apoyo, compromiso y manejo del cambio a todo nivel.
Gestión del cambio: actualización del Plan
El plan no es sino un conjunto de supuestos y metas a lograr mediante el uso de recursos, tanto humanos como técnicos o financieros, en plazos determinados y con beneficios esperados. Sin embargo, es conveniente no perder de vista que este conjunto de acciones y proyectos corresponde a una "instantánea" tomada en el momento en que se desarrolló el Plan, basada en las condiciones reinantes en dicho momento.
Pero como estas condiciones cambian continuamente, es necesario que se revise y actualice el Plan incluyendo nuevas actividades, verificando la conclusión de otras y repriorizando el conjunto de manera acorde con las nuevas características del entorno.
Esto es el proceso de administración del Plan, que es parte integrante del proceso de Planeamiento y que muchas veces se descuida o ignora.
Recalquemos: no es suficiente con haber construido un excelente y bien pensado Plan, ya que éste perderá vigencia al poco tiempo de su elaboración. Es extremadamente importante preparar, e incorporar a la cultura empresarial, un procedimiento de administración del Plan que garantice su permanente actualización. Eso sí, en forma viable, es decir, que no vaya a ocurrir que actualizar el Plan sea más costoso que el propio desarrollo de éste. Más adelante ampliaremos conceptos acerca del esquema de administración del Plan.
Resumiendo
En resumen, el Planeamiento es un proceso que debe ser incorporado a la cultura empresarial y que, por lo tanto, debe estar apoyado por los más altos ejecutivos y ser conocido y ejecutado con la participación de todos los escalones organizacionales. Factor clave de éxito es la actualización metódica y permanente del Plan, lo que se debe lograr consumiendo el menor tiempo posible de los altos directivos pero permitiendo, al mismo tiempo, contar en todo momento con una clara y fiel imagen del estado de su desarrollo y con que su contenido corresponda a los requerimientos actuales. Cuando esto último no ocurre, el Plan se desactualiza, pierde vigencia y credibilidad y termina por ser olvidado en el fondo de un estante.
Misión y Visión
Acompañemos a hacer un ejercicio intelectual. A lo largo de los siguientes párrafos le pediremos que vaya desarrollando los temas que trataremos. Al final, si la suerte y su paciencia nos acompañan, es posible que tengamos algo parecido a un esquema estratégico elemental para su empresa (o para usted mismo).
Primero debemos describir lo que nuestra empresa es. Señale el giro principal del negocio, su ámbito, su penetración en el mercado, sus expectativas y las de sus asociados y trabajadores y, finalmente, su proyección en la sociedad. A esto se le conoce como la Misión de la empresa. Puede ser un párrafo de unas pocas líneas o una descripción de una página o más. Todo es al gusto del cliente. Nuestra recomendación es que sintetice, que sea breve y ponga en el mínimo espacio todos los temas que mencionamos anteriormente y que constituyen la descripción de lo que su empresa es.
Una vez que logró la anterior descripción, muy pegada a la realidad y a lo que acontece en nuestra empresa hoy, pasemos al momento de los sueños. Pasemos a describir la Visión. Describa en otro párrafo sus sueños acerca de su empresa. Ponga lo que usted desearía lograr en un largo plazo (diez años estaría bien), no importa que ahora pudiera parecer disparatado o exagerado. Todo vale cuando se desarrolla esta imagen de lo que nuestras más caras aspiraciones anhelan íntimamente. No hay lugar para la timidez o la humildad cuando desarrollamos la Visión de nuestra empresa. Adelante.
Para terminar, ponga ambas definiciones en páginas diferentes y analícelas dentro de unos días, para ver en qué medida identifican su sentir al respecto.
La Visión y la Misión son dos conceptos que se desarrollan en la etapa inicial de la elaboración del Plan Estratégico empresarial, con la participación de un conjunto de directivos del más alto nivel de la empresa.
Objetivos y factores críticos de éxito
Continuando con el ejercicio, identifique un conjunto de logros a alcanzar que sean de la mayor importancia para el cumplimiento de la Misión. No los confunda con proyectos o tareas. Estos –proyectos o tareas– son conjuntos de actividades que se desenvuelven dentro de un marco de tiempo específico, con el uso de recursos de la empresa, que tienen un inicio y un fin y que generan productos específicos, mientras que los objetivos son, más bien, propósitos, logros a alcanzar, y su temporalidad no es, necesariamente, definida en forma específica.
Ah, y trate de que sean muy pocos –entre cinco y diez estará bien–. Tienen que estar relacionados con la empresa en su conjunto. Por ello, cuando los identifique no se ponga la gorra de ninguna función o gerencia en particular, piense en empresa. ¿Qué cosas, aspectos, áreas o actividades de la empresa no pueden fallar, porque si fallan harían fracasar nuestros más caros propósitos, imposibilitarían el logro de los objetivos y nos alejarían del cumplimiento de la Misión? Trate de pensar cuáles son, piense también cuáles son las cosas, los aspectos, las áreas o actividades que son clave para el logro de dichos objetivos. Estos conceptos se conocen como Factores Críticos de Exito. También deben ser muy pocos, de tres a cinco estará bien. Redáctelos y páselos en limpio para posterior revisión.
Análisis FORD u OPEDEPO. Fuerzas competitivas. Problemas
La palabra FORD viene de las primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades. La palabra OPEDEPO viene de Oportunidades, Peligros, Debilidades y Potencialidades. Son exactamente la misma cosa, use el que más le guste.
Aquí hablaremos del OPEDEPO. Siguiendo con el ejercicio, analice ahora las cosas desde dos posiciones diferentes. Comience pensando en los factores internos a su empresa, aquellos sobre los que tiene potestad para intervenir directamente modificándolos o reforzándolos. A estos los llamaremos potencialidades (o Fortalezas) y debilidades.
Haga dos listas, una con aquellas cosas en las que su empresa está bien, en las que es fuerte, y otra lista con las cosas en las que su empresa no está bien, que deben mejorarse o cambiarse porque constituyen verdaderas debilidades que atentan contra el logro de los objetivos y el cumplimiento de la Misión.
A continuación haga lo propio pero meditando sobre los factores del entorno, aquellos sobre los que no tiene capacidad para actuar, que pertenecen al medio que interactúa con nuestra empresa. Nuevamente, haga dos listas, una de ellas identificando aquéllos que pueden ser usados en provecho de nuestra empresa, si se toman las medidas adecuadas. Estas son las Oportunidades.
La otra lista prepárela con aquellos aspectos del entorno que resultan amenazadores y pueden hacernos daño si no actuamos oportunamente; estos son los Peligros (Amenazas, Riesgos).
Estas cuatro listas son un análisis autocrítico de la mayor importancia para fijar derroteros en la forma más consecuente con lo que podemos y no podemos realizar (análisis interno) y con las cosas que podemos aprovechar o las que pueden amenazar nuestros logros (análisis externo). Puede ubicarlas en páginas separadas pero, si caben, es preferible que divida la página en cuatro partes y coloque en ellas las listas, en una sola página.
Podemos complementar este análisis incorporando las características fundamentales de las fuerzas centrales de la competitividad, es decir, aquellos factores o segmentos del mercado que determinan nuestro negocio en el terreno de la competitividad y nuestra relación con ellas. Identifiquémoslas en forma específica y señalemos cómo afectan a nuestro negocio, en forma clara y muy escueta.
El análisis no estaría completo si no incorporamos el día a día, es decir, la relación de los principales problemas que nos afectan hoy y que comprometen el logro de los Objetivos. Identifíquelos, lístelos, concéntrese sólo en los principales problemas, no se repita ni redunde, vuelque, concreta pero eficazmente, su visión de las principales situaciones que están obstaculizando la marcha de su negocio.
Cerrando el círculo
¿Qué hacer con todo el material elaborado? Veamos, lo primero es dejarlo decantar y revisarlo con otros ojos uno o dos días después. Luego de haberlo sometido a esta revisión y sus correspondientes correcciones, hay varios caminos a tomar.
Un esquema es el de partir por los objetivos y, por cada uno de ellos, identificar acciones que coadyuven a su logro. Luego hay que pasar a la determinación de las acciones que ampararán el logro de las primeras acciones identificadas y, finalmente, a la determinación de medidas cuantitativas del logro de estas diversas acciones (métricas).
Estas medidas cuantitativas tienen que ver con factores numéricos y con aspectos temporales (qué lograr –numéricamente– y cuándo). Posteriormente estos objetivos y metas deben generar objetivos y metas en las diferentes funciones de la empresa, los que también contarán con sus propias métricas y plazos, y luego con las subfunciones y así sucesivamente.
Otro esquema consiste en identificar proyectos que coadyuven al logro de todo el esquema desarrollado, con plazos y responsables. Estos proyectos podrán ser del corto, mediano o largo plazo, dependiendo del factor que contribuyan a resolver, y pasarían a formar parte de una cartera de acciones concretas y medibles, a realizar en el tiempo.
Use uno y sólo uno, el que estime más conveniente, y prepare su cartera de proyectos o Metas.
La administración del Plan
Complementando lo expresado en las partes iniciales de este artículo, digamos que la administración del plan es algo que no debe ser dejado de lado o puesto como algo irrelevante. Es de la mayor importancia si queremos que el Planeamiento cubra sus objetivos y haya valido el tiempo que demandó su preparación.
Sólo dos ideas centrales a este respecto. Primero, debe haber un Comité de alto nivel que se reúna lo estrictamente indispensable para verificar avances, manejar los retrasos e incorporar, priorizadamente, los nuevos proyectos, así como un equipo responsable de la administración del Plan, que prepare los informes de situación para las sesiones del Comité, coordinando con los responsables de las actividades del Plan para la obtención de la información relativa a sus proyectos.
Segundo, este manejo debe ser ligero y no agobiante. El uso de herramientas de software apropiadas es fundamental, y para ello es recomendable contar con un esquema de red que permita manejar de la manera más conveniente y distribuida toda la cambiante información del Planeamiento.
Una vez al año se puede hacer una revisión exhaustiva del Plan la que, si se ha ido actualizando en forma periódica, puede ser muy sencilla, pero que permitiría incorporar otros aspectos tales como la medición del logro de beneficios y el impacto de los logros en las diversas áreas de la empresa y frente a la competencia.
Una reflexión final
El Planeamiento es un proceso de alcance corporativo. Debe corresponder a la creación de una cultura que lo incorpore y estimule permanentemente, partiendo por la alta dirección.
La elaboración del Plan Estratégico Empresarial debe ser, en lo posible, breve, espontánea, creativa. Un proceso de elaboración del Plan que tome varios meses conducirá sobre todo a acciones de tipo operativo, al desarrollo de proyectos específicos, tal vez diluyendo la óptica del gran contorno para perderse en especificidades y retornar así al día a día con todas sus debilidades.
Sin embargo, cuidado, esto no implica llegar al desarrollo de modelos extremadamente simplistas o que no alcancen más que definiciones genéricas, en la cumbre de la estrategia, que no se conecten con la necesidad pragmática de logros específicos, mediciones y asignación de responsabilidades.
Finalmente, debemos señalar que la elaboración del Plan Estratégico Empresarial es conveniente para el manejo organizado y coherente de las Tecnologías de la Información, ya que permitirá elaborar un plan de dichas tecnologías apoyado en los parámetros, las direcciones y prioridades por aquél señaladas y que son indispensables para el diseño adecuado y eficaz de los recursos de hardware y software que la empresa requiere para el apoyo de sus operaciones en el presente y el futuro.
Armando Aramayo es Ingeniero Civil (Universidad Católica del Perú), Master of Science (University of Notre Dame), Diplomado en Administraciín de Negocios (Universidad de Piura), Diploma en Administración Universitaria de la Universidad de los Andes (Bogotá), Consultor/Asesor de empresas, Profesor Universitario de pre y post grado, Articulista en temas de Gestión Empresarial.
GRUPO 94 - CONTRATANDO UN CONDOR PARA QUE VUELE EN UNA PAGINA
Contratando un cóndor para que vuele en una jaula
Por Fernando Vigorena Pérez
Hace unos días leí un aviso de empleo en el diario. La vacante era para un “Gestor de Atención Interna”, nombre que se le da a la Sección de Servicios Generales. La empresa contratante exigía que los eventuales interesados contaran con formación universitaria en Ingeniería Comercial en Universidades tradicionales, capacidad de liderazgo, creatividad, energía, ser emprendedores, orientados a logros, estudios de informática, inglés fluido y, como si no bastase, pedían que fuesen “hands on”.
Para el Superman III que consiguiese convencer al entrevistador de que poseía esas variadas competencias, la remuneración era de unos U$S 800. O sea, poco y nada.
Este no es un ejemplo fuera de la realidad latina. Por el contrario, es casi un paradigma en los anuncios de empleo actuales. La sobreoferta de candidatos hace que las empresas elevan cada vez más la altura de la vara que los profesionales tienen que saltar para ser admitidos. Pero luego vienen las complicaciones motivadas por la sobre calificación que se verifica frente al cargo.
Conocí hace poco a quien se quedó con el cargo señalado. Llamémoslo Juan, ocupando el vistoso cargo de “Gestor de Atención Interna”.
Uno de sus primeros clientes internos fue un tal Martínez, Gerente de Contabilidad, estableciéndose el siguiente diálogo:
Martínez: Juan, quiero tres copias de este informe.
Juan: In a hurry.
Martínez: ¿Salud, dijo?
Juan: No, eso quiere decir “bien rápido”, ¿no ve que yo soy fluido en inglés?
Martínez: Qué sé yo, pero sáqueme rápida las copias!.
Juan: ¿Usted no prefiere que se las digite, aprovechando mis profundos conocimientos de informática?
Posterior a este diálogo, Juan preguntó si había funcionarios para liderar y desafíos que cumplir, ya que no estaba pasando nada después de dos días de trabajo. Martínez lo tranquilizó, señalando: “Yo llevo 18 años aquí y no ha sucedido nada”.
Ante esta situación, Juan era preso de un nuevo estilo en muchas empresas: contratar cóndores para que vuelen en un jaula, incrementando la rotación de profesionales en las empresas.
De esta forma, el mercado laboral está quedando dividido en dos fracciones: una, cada vez mayor, de los que no consiguen empleo alguno por no tener las calificaciones requeridas, y otro grupo, pequeño pero creciente, de los admitidos porque poseen todas las competencias exigidas por los avisos, pero que las podrán usar sólo en la mitad ya que la función no las requiere.
Alguien podrá, con justa razón, señalar que la empresa está mirando el largo plazo: siendo portador de tantos talentos, el funcionario podrá ir siendo preparado para asumir responsabilidades cada vez mayores.
En una empresa que conocí, cayeron en esa trampa. Admitieron un montón de gente súper calificada, y las conversaciones en el café eran de tal nivel que un visitante distraído podría pensar que estaba en el auditórium de la Fundación Alfred Nobel.
Hace unos días un grupo de auditores fue a visitar la fábrica de esa empresa. En medio de la carretera, el neumático de la 4x4 pinchó. Como los celulares no funcionaban en ese sector, lo que quedaba era confiar en Don Manuel, el chofer del todo terreno. Ahí descubrieron que el tal Manuel hablaba inglés, tenía sólidos conocimientos de sistemas, poseía energía y creatividad. Sin mencionar que estaba haciendo un post grado en mecánica multivalvular. Sólo que no supo sacar la rueda, menos ponerla.
Por ahí pasó un sujeto en bicicleta. Para horror de todos, se expresaba con términos como “aguaite un poco patrón”, y cosas parecidas. En no más de cinco minutos instaló el neumático, y entre todos los auditores le juntaron unas monedas de propina, y se fue feliz. Ese ciclista anónimo es el perfil que las empresas evitan contratar, porque no impresionan a nadie.
Fernando Vigorena Pérez es Ingeniero Comercial y socio desde 1987 de Entrepreneur Consultores Gerenciales, una de las más pretigiosas consultoras especializadas en cambio y outplacement en Chile.
Por Fernando Vigorena Pérez
Hace unos días leí un aviso de empleo en el diario. La vacante era para un “Gestor de Atención Interna”, nombre que se le da a la Sección de Servicios Generales. La empresa contratante exigía que los eventuales interesados contaran con formación universitaria en Ingeniería Comercial en Universidades tradicionales, capacidad de liderazgo, creatividad, energía, ser emprendedores, orientados a logros, estudios de informática, inglés fluido y, como si no bastase, pedían que fuesen “hands on”.
Para el Superman III que consiguiese convencer al entrevistador de que poseía esas variadas competencias, la remuneración era de unos U$S 800. O sea, poco y nada.
Este no es un ejemplo fuera de la realidad latina. Por el contrario, es casi un paradigma en los anuncios de empleo actuales. La sobreoferta de candidatos hace que las empresas elevan cada vez más la altura de la vara que los profesionales tienen que saltar para ser admitidos. Pero luego vienen las complicaciones motivadas por la sobre calificación que se verifica frente al cargo.
Conocí hace poco a quien se quedó con el cargo señalado. Llamémoslo Juan, ocupando el vistoso cargo de “Gestor de Atención Interna”.
Uno de sus primeros clientes internos fue un tal Martínez, Gerente de Contabilidad, estableciéndose el siguiente diálogo:
Martínez: Juan, quiero tres copias de este informe.
Juan: In a hurry.
Martínez: ¿Salud, dijo?
Juan: No, eso quiere decir “bien rápido”, ¿no ve que yo soy fluido en inglés?
Martínez: Qué sé yo, pero sáqueme rápida las copias!.
Juan: ¿Usted no prefiere que se las digite, aprovechando mis profundos conocimientos de informática?
Posterior a este diálogo, Juan preguntó si había funcionarios para liderar y desafíos que cumplir, ya que no estaba pasando nada después de dos días de trabajo. Martínez lo tranquilizó, señalando: “Yo llevo 18 años aquí y no ha sucedido nada”.
Ante esta situación, Juan era preso de un nuevo estilo en muchas empresas: contratar cóndores para que vuelen en un jaula, incrementando la rotación de profesionales en las empresas.
De esta forma, el mercado laboral está quedando dividido en dos fracciones: una, cada vez mayor, de los que no consiguen empleo alguno por no tener las calificaciones requeridas, y otro grupo, pequeño pero creciente, de los admitidos porque poseen todas las competencias exigidas por los avisos, pero que las podrán usar sólo en la mitad ya que la función no las requiere.
Alguien podrá, con justa razón, señalar que la empresa está mirando el largo plazo: siendo portador de tantos talentos, el funcionario podrá ir siendo preparado para asumir responsabilidades cada vez mayores.
En una empresa que conocí, cayeron en esa trampa. Admitieron un montón de gente súper calificada, y las conversaciones en el café eran de tal nivel que un visitante distraído podría pensar que estaba en el auditórium de la Fundación Alfred Nobel.
Hace unos días un grupo de auditores fue a visitar la fábrica de esa empresa. En medio de la carretera, el neumático de la 4x4 pinchó. Como los celulares no funcionaban en ese sector, lo que quedaba era confiar en Don Manuel, el chofer del todo terreno. Ahí descubrieron que el tal Manuel hablaba inglés, tenía sólidos conocimientos de sistemas, poseía energía y creatividad. Sin mencionar que estaba haciendo un post grado en mecánica multivalvular. Sólo que no supo sacar la rueda, menos ponerla.
Por ahí pasó un sujeto en bicicleta. Para horror de todos, se expresaba con términos como “aguaite un poco patrón”, y cosas parecidas. En no más de cinco minutos instaló el neumático, y entre todos los auditores le juntaron unas monedas de propina, y se fue feliz. Ese ciclista anónimo es el perfil que las empresas evitan contratar, porque no impresionan a nadie.
Fernando Vigorena Pérez es Ingeniero Comercial y socio desde 1987 de Entrepreneur Consultores Gerenciales, una de las más pretigiosas consultoras especializadas en cambio y outplacement en Chile.
GRUPO 92 - LA FABULA DEL ARCA
LA FABULA DEL ARCA
En cierta ocasión hizo Dios llamar al cielo al rey de un país. “No voy a darte mayores detalles”, le dijo, “pero necesito que hagas construir en un plazo de un mes un arca bien grande”.
El rey regresó a su palacio y le contó a un amigo la orden que le había dado Dios. “No te preocupes” contestole su amigo,” al otro lado de las montañas vive un viejo fabricante de arcas. El te solucionará el problema.
El viejo fue llamado entonces al Palacio y el Rey le mandó fabricar el arca mas grande de que fuese capaz. El anciano recibió la orden taciturno, y regresó a su taller donde, por generaciones, se habían construido las mejores arcas del reino.
Pero uno de los sabios del Consejo Real, encontró conveniente aconsejar al Rey al respecto. “Majestad”, le dijo, “si se trata de la voluntad de Dios, me parece imprudente adjudicar al viejito la construcción del arca. Su técnica es artesanal, y está superada ampliamente por el Know –how moderno. Le recomiendo organizar un grupo de trabajo interdisciplinario e intersectorial que coordine el Proyarca como podríamos denominar al proyecto.
A los quince días el viejito ya tenía lista la madera, pero los técnicos dudaron de su calidad. Por tal motivo recomendaron al Rey crear una compañía que investigase los bosques del Reino y se encargase del aprovisionamiento de esta para el proyecto. Se decidió entonces crear la Maderarca, una empresa que tendría ventaja adicional de concurrir al mercado y obtener ganancias. Pero como la empresa no podía quedar al árbitro de un grupo de expertos, se creó una superintendencia a la que se denominó Superarca.
A los 20 días se descubrió un gigantesco robo de materiales en la Superarca que ya para entonces disponía de 12.000 empleados. Para evitar nuevos desfalcos se creó una gerencia de control, de la que se responsabilizó a un funcionario muy honrado, y a la que se denominó con el nombre de Gerarca. El gerente despidió 2.000 empleados con la colaboración de los 5.000 que contrató. Pasados 25 días del encuentro del Rey con Dios, la Maderarca había producido 2.000 millones de pesos en ganancias, superadas ligeramente por las ganancias obtenidas por la Superarca en las fincas de apoyo que mantenía para contribuir al proyecto.
Mientras tanto el viejito, olvidado por los sabios y los expertos, fue a la capital por recursos para continuar con su labor. Pero allí se enteró de que el dinero, que inicialmente le habían asignado, había sido trasladado al Departamento de Relaciones e Imagen Imarca responsable de la imagen publicitaria del proyecto. Se presentó entonces donde el virrey, que por esa época había sido nombrado Presidente de una compañía subsidiaria, la Comarca, encargada de la comercialización de productos.
Al presentar sus argumentos fue acusado de oponerse al sistema Proarca, controlado por computadores y, con suerte, pudo evitar ser detenido por oponerse a la programación.
Cumplido el plazo, el Rey fue llamado nuevamente ante Dios. “¿Y el arca?”. “Señor, tienes que darme 15 días más. Tenemos 25.000 hombres trabajando día y noche en el proyecto. Aún no hemos comenzado el montaje, pero aprovechando la versatilidad de los expertos hemos logrado obtener pingües ganancias”. “Muy bien”, accedió Dios, no sin antes alertarlos a “tener el arca concluida dentro del nuevo plazo”.
De regreso al palacio el Rey convocó a sabios y expertos y determinó que la Comarca apresurase su labor. Para tal efecto fue constituido un comité interinstitucional. Se trabajó sin descanso y, pasados 10 días, se contaba ya con la estructura del arca; a los 12 se perfilaba la proa, a los 13, la popa. A los 14 días el Coordinador, en una ceremonia ampliamente cubierta e ilustrada en “La Gaceta”, inauguró la puesta de la primera tabla.
Al día siguiente se enteró el Rey de que sería necesario solicitar un nuevo aplazamiento de 10 días para la entrega del arca. Y, contra su voluntad, no tuvo mas remedio que acudir al cielo para tal propósito. Sin embargo, Dios no lo recibió. Le envió un santo, quien le comunicó la mala noticia: “no habrá aplazamiento. Dice Dios que ya le dio suficiente tiempo para cumplir el compromiso.”
De regreso a su reino el empezó a sentir una llovizna que poco a poco cambió convirtiéndose en una fuerte lluvia. Pasados tres días seguía lloviendo. El gran salón dorado estaba inundado, así como todo el país. La gente, desconcertada, tenía el agua hasta la cintura.
Estaba reunido el Rey con sus sabios, técnicos y expertos para analizar la situación, cuando uno de ellos divisó, a través de una ventana, una pequeña mancha que asomaba en el horizonte. Era un barco, ¡un arca¡.
“Y esa arca?”, preguntó el Rey. “¿Quién es el dueño?”. Era el anciano Noé quien en su arca solo llevaba animales. Pasó lentamente frente a ellos mientras el Rey, los Ministros, los Sabios y los Técnicos, continuaban reunidos, con el agua al cuello buscándole una solución al problema.
En cierta ocasión hizo Dios llamar al cielo al rey de un país. “No voy a darte mayores detalles”, le dijo, “pero necesito que hagas construir en un plazo de un mes un arca bien grande”.
El rey regresó a su palacio y le contó a un amigo la orden que le había dado Dios. “No te preocupes” contestole su amigo,” al otro lado de las montañas vive un viejo fabricante de arcas. El te solucionará el problema.
El viejo fue llamado entonces al Palacio y el Rey le mandó fabricar el arca mas grande de que fuese capaz. El anciano recibió la orden taciturno, y regresó a su taller donde, por generaciones, se habían construido las mejores arcas del reino.
Pero uno de los sabios del Consejo Real, encontró conveniente aconsejar al Rey al respecto. “Majestad”, le dijo, “si se trata de la voluntad de Dios, me parece imprudente adjudicar al viejito la construcción del arca. Su técnica es artesanal, y está superada ampliamente por el Know –how moderno. Le recomiendo organizar un grupo de trabajo interdisciplinario e intersectorial que coordine el Proyarca como podríamos denominar al proyecto.
A los quince días el viejito ya tenía lista la madera, pero los técnicos dudaron de su calidad. Por tal motivo recomendaron al Rey crear una compañía que investigase los bosques del Reino y se encargase del aprovisionamiento de esta para el proyecto. Se decidió entonces crear la Maderarca, una empresa que tendría ventaja adicional de concurrir al mercado y obtener ganancias. Pero como la empresa no podía quedar al árbitro de un grupo de expertos, se creó una superintendencia a la que se denominó Superarca.
A los 20 días se descubrió un gigantesco robo de materiales en la Superarca que ya para entonces disponía de 12.000 empleados. Para evitar nuevos desfalcos se creó una gerencia de control, de la que se responsabilizó a un funcionario muy honrado, y a la que se denominó con el nombre de Gerarca. El gerente despidió 2.000 empleados con la colaboración de los 5.000 que contrató. Pasados 25 días del encuentro del Rey con Dios, la Maderarca había producido 2.000 millones de pesos en ganancias, superadas ligeramente por las ganancias obtenidas por la Superarca en las fincas de apoyo que mantenía para contribuir al proyecto.
Mientras tanto el viejito, olvidado por los sabios y los expertos, fue a la capital por recursos para continuar con su labor. Pero allí se enteró de que el dinero, que inicialmente le habían asignado, había sido trasladado al Departamento de Relaciones e Imagen Imarca responsable de la imagen publicitaria del proyecto. Se presentó entonces donde el virrey, que por esa época había sido nombrado Presidente de una compañía subsidiaria, la Comarca, encargada de la comercialización de productos.
Al presentar sus argumentos fue acusado de oponerse al sistema Proarca, controlado por computadores y, con suerte, pudo evitar ser detenido por oponerse a la programación.
Cumplido el plazo, el Rey fue llamado nuevamente ante Dios. “¿Y el arca?”. “Señor, tienes que darme 15 días más. Tenemos 25.000 hombres trabajando día y noche en el proyecto. Aún no hemos comenzado el montaje, pero aprovechando la versatilidad de los expertos hemos logrado obtener pingües ganancias”. “Muy bien”, accedió Dios, no sin antes alertarlos a “tener el arca concluida dentro del nuevo plazo”.
De regreso al palacio el Rey convocó a sabios y expertos y determinó que la Comarca apresurase su labor. Para tal efecto fue constituido un comité interinstitucional. Se trabajó sin descanso y, pasados 10 días, se contaba ya con la estructura del arca; a los 12 se perfilaba la proa, a los 13, la popa. A los 14 días el Coordinador, en una ceremonia ampliamente cubierta e ilustrada en “La Gaceta”, inauguró la puesta de la primera tabla.
Al día siguiente se enteró el Rey de que sería necesario solicitar un nuevo aplazamiento de 10 días para la entrega del arca. Y, contra su voluntad, no tuvo mas remedio que acudir al cielo para tal propósito. Sin embargo, Dios no lo recibió. Le envió un santo, quien le comunicó la mala noticia: “no habrá aplazamiento. Dice Dios que ya le dio suficiente tiempo para cumplir el compromiso.”
De regreso a su reino el empezó a sentir una llovizna que poco a poco cambió convirtiéndose en una fuerte lluvia. Pasados tres días seguía lloviendo. El gran salón dorado estaba inundado, así como todo el país. La gente, desconcertada, tenía el agua hasta la cintura.
Estaba reunido el Rey con sus sabios, técnicos y expertos para analizar la situación, cuando uno de ellos divisó, a través de una ventana, una pequeña mancha que asomaba en el horizonte. Era un barco, ¡un arca¡.
“Y esa arca?”, preguntó el Rey. “¿Quién es el dueño?”. Era el anciano Noé quien en su arca solo llevaba animales. Pasó lentamente frente a ellos mientras el Rey, los Ministros, los Sabios y los Técnicos, continuaban reunidos, con el agua al cuello buscándole una solución al problema.
GRUPO 95 - LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
DEFINICION:
Se refiere al conjunto de capacidades emocionales que el ser humano desarrolla en la búsqueda de su éxito personal y social y se basa en el desarrollo de dichas capacidades para proyectar nuestra vida productivamente, inicialmente para nosotros mismos y luego para la comunidad con la cual compartimos
Existen varios pilares de desarrollo los cuales son:
CONOCIMIENTO EMOCIONAL: Proviene del desarrollo de las capacidades intuitivas
APTITUD EMOCIONAL: Que partiendo de la intuición permite poner en práctica las destrezas del conocimiento emocional desarrollando autenticidad y credibilidad.
PROFUNDIDAD EMOCIONAL: Exploración bajo la superficie de lo que uno es y lo que puede llegar a ser
ALQUIMIA EMOCIONAL: Presentir oportunidades para desarrollar el futuro creando confluencia , incluso innovación intuitiva, transformación situacional e inteligencia fluida.
LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL SE COMPONEN DE:
AUTOCONCIENCIA: Habilidad de reconocer y entender sus emociones.
AUTORREGULACION: Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo.
MOTIVACION: Pasión por trabajar por razones que van mas allá del dinero y el status
EMPATIA: Habilidad para entender la apariencia emocional de los demás.
HABILIDADES SOCIALES: Pericia en el manejo y construcción de redes de relaciones.
EL COCIENTE EMOCIONAL LO PODEMOS ENTENDER DESDE LAS SIGUIETNES APARTADOS:
A) AMBIENTE GENERAL:
1- Sucesos de la vida: Todo aquello que afecta nuestro diario vivir en lo personal, los sucesos del día a día y aquellos que nos afectan tanto positiva como negativamente.
Enfermedad, compra de vivienda, nuevo empleo, mudanzas, los vecinos, amigos, etc.
El mayor elemento que genera productividad en nuestras vidas es saber administrarla
2- Presiones del trabajo: El trabajo es el motor que nos lleva a demostrar que podemos ser.
Seguridad en el empleo, relaciones laborales e interpersonales, oportunidades de desarrollo, organización, horario de trabajo, la monotonía, etc.
El alcance de metas en el trabajo es un aporte al éxito individual y grupal.
3- Presiones personales: Se refiere a los retos individuales
Dificultades financieras, crianza de los hijos, tiempo para los que amamos, conflictos sexuales, soledad, etc.
La vida se construye con el día a día y los alcances de cada etapa nos imponen nuevos retos.
B) EL CONOCIMIENTO EMOCIONAL:
4- Conciencia emocional: Son los retos de la vida interior.
Nombrar nuestros sentimientos, aprender de uno mismo, tolerarse, disfrutar, la autoaceptación.
Si me acepto me doy permiso y si lo hago es porque me entiendo con errores y aciertos
5- Expresión emocional: La capacidad de expresar lo que siento y lo que soy
Comentar nuestras capacidades, expresar mis emociones, capacidad para demostrar querencias, humildad para pedir ayuda, el demostrar lo que se es, etc.
En la medida en que nos abrimos al mundo, obtenemos la correspondencia necesaria para construir vida.
6- Conciencia emocional de otros: La necesidad de conocer a aquellos con quienes compartimos muestra vida
El interés por los demás, atención, descifrar lo que otros son, la unidad de criterios en el decir y en el hacer, la presunción sobre el ambiente, etc.
La capacidad de percibir el ambiente logra la efectividad personal y grupal.
C) COMPETENCIAS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
7- Intención: El saber que es lo que se quiere.
Capacidad de lucha, la asertividad, las responsabilidades, el manejo de sentimientos, definición de objetivos personales, capacidad para el manejo de recompensas, etc.
El liderazgo en potencia nos demuestra lo vital de nuestra participación en los grupos.
8- Creatividad: Capacidad para imaginar futuros posibles.
Visión personal, sueños, realizaciones, ideas, innovación, capacidad para generar choque con lo común, etc.
Crear es vivir nuevos significados.
9- Elasticidad: Capacidad para adaptarnos a las nuevas circunstancias.
La reactividad y la proactividad, la paciencia, la capacidad para explorar, el pensar en el mañana, la perseverancia.
El mundo de hoy es de cambio y vivimos en el mundo de hoy.
10- Conexiones personales: Capacidad para apoyarse en el medio.
Reirse de si mismo, saber en quien me apoyo, la escala de valores, el reconocer el error.
Saber cual es nuestro medio nos lleva a comprender nuestro paso por la vida.
11- Descontento constructivo: Es la capacidad de discernir.
El contradecir, la relación con el conflicto, el consensuar, habilidad organizativa y motivadora, el aceptar la crítica, la tarea y el proceso, el actuar en su momento, etc.
La capacidad de persuasión lleva al liderazgo.
D) VALORES DEL COCIENTE EMOCIONAL Y CREENCIAS:
12- La compasión: El comprender a los demás
La ética, el perdón, la superación, la autocrítica, el ayudar, el entender al otro, la envidia, etc.
Hay que entender que cada persona tiene algo que enseñarnos y la verdad revelada no está dentro de nosotros.
13- Perspectivas: el optimismo y la visión del lado amable de la vida.
Amor por la vida, la autoestima, el reto como oportunidad, el trabajo bajo presión.
Si amamos lo que somos y lo que tenemos podremos entender múltiples resultados.
14- La intuición: El visto bueno del corazón.
La corazonada, visualización de futuro, creer en los sueños propios, ser visionario, la toma de decisiones, etc.
No todo es cerebro, existe una parte de nuestro ser que nos direcciona aunque no lo creamos.
15- Radio de confianza: La visión de lo justo.
Confianza en los demás, respeto a los colegas, el sentimiento de autocompasión, el creer en los otros, la equidad, etc.
Para crecer hay que creer, esto nos da apertura mental y capacidad de retar a los otros.
16- Poder personal: El disfrute del poder.
El manejo de jerarquías, el generar credibilidad, el autocontrol, el sentimiento de felicidad, etc.
Los grandes líderes han demostrado que no se dejan opacar por el sentimiento de poder.
17- Integridad: El sentido de lo justo.
La verdad, la paz interior, los valores, reconocer el error, etc.
Las personas íntegras son aquellas que reconocen que tienen y que pueden hacer.
E) RESULTADOS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
18- Salud general: Es el resultado de las capacidades físicas, de conducta y emocionales.
Problemas de peso, jaquecas, problemas respiratorios, dolores inexplicables, pérdida de apetito, preocupación por el sostenimiento de la salud, beber, fumar, rechazo a las personas, deportes, actitud hacia la tv, concentración, distracción fácil, obsesividad, capacidad para toma de decisiones, etc.
La primera inversión es en uno mismo, su máquina debe funcionar lo mejor posible y Usted debe hacer todo lo posible porque así sea.
19- Calidad de vida: Se refiere a la sensación generalizada de bienestar tanto física como emocionalmente.
Satisfacción por el estilo de vida, visión a cerca de la felicidad, grado de satisfacción de las necesidades, autoaceptación, desarrollo personal social y laboral, etc.
El principal objetivo para alcanzar una vida digna es la plena sensación de bienestar.
20- Cociente de relaciones: Capacidad de dar y recibir ayuda y su nivel de aceptación y autoconocimiento.
Manejo de asertividad, capacidad de entrega, nivel de compromiso, etc.
El reconocimiento de si mismo es el primer paso hacia la convivencia social.
21- Optimo rendimiento: Es la capacidad productiva y de rendimiento personal.
Satisfacción del desempeño, aceptación en el medio, participación, rendimiento, etc.
Cada uno de nosotros es un producto que como tal es vende en función de la imagen que proyectamos y las acciones que realicemos, etc.
DEFINICION:
Se refiere al conjunto de capacidades emocionales que el ser humano desarrolla en la búsqueda de su éxito personal y social y se basa en el desarrollo de dichas capacidades para proyectar nuestra vida productivamente, inicialmente para nosotros mismos y luego para la comunidad con la cual compartimos
Existen varios pilares de desarrollo los cuales son:
CONOCIMIENTO EMOCIONAL: Proviene del desarrollo de las capacidades intuitivas
APTITUD EMOCIONAL: Que partiendo de la intuición permite poner en práctica las destrezas del conocimiento emocional desarrollando autenticidad y credibilidad.
PROFUNDIDAD EMOCIONAL: Exploración bajo la superficie de lo que uno es y lo que puede llegar a ser
ALQUIMIA EMOCIONAL: Presentir oportunidades para desarrollar el futuro creando confluencia , incluso innovación intuitiva, transformación situacional e inteligencia fluida.
LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL SE COMPONEN DE:
AUTOCONCIENCIA: Habilidad de reconocer y entender sus emociones.
AUTORREGULACION: Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo.
MOTIVACION: Pasión por trabajar por razones que van mas allá del dinero y el status
EMPATIA: Habilidad para entender la apariencia emocional de los demás.
HABILIDADES SOCIALES: Pericia en el manejo y construcción de redes de relaciones.
EL COCIENTE EMOCIONAL LO PODEMOS ENTENDER DESDE LAS SIGUIETNES APARTADOS:
A) AMBIENTE GENERAL:
1- Sucesos de la vida: Todo aquello que afecta nuestro diario vivir en lo personal, los sucesos del día a día y aquellos que nos afectan tanto positiva como negativamente.
Enfermedad, compra de vivienda, nuevo empleo, mudanzas, los vecinos, amigos, etc.
El mayor elemento que genera productividad en nuestras vidas es saber administrarla
2- Presiones del trabajo: El trabajo es el motor que nos lleva a demostrar que podemos ser.
Seguridad en el empleo, relaciones laborales e interpersonales, oportunidades de desarrollo, organización, horario de trabajo, la monotonía, etc.
El alcance de metas en el trabajo es un aporte al éxito individual y grupal.
3- Presiones personales: Se refiere a los retos individuales
Dificultades financieras, crianza de los hijos, tiempo para los que amamos, conflictos sexuales, soledad, etc.
La vida se construye con el día a día y los alcances de cada etapa nos imponen nuevos retos.
B) EL CONOCIMIENTO EMOCIONAL:
4- Conciencia emocional: Son los retos de la vida interior.
Nombrar nuestros sentimientos, aprender de uno mismo, tolerarse, disfrutar, la autoaceptación.
Si me acepto me doy permiso y si lo hago es porque me entiendo con errores y aciertos
5- Expresión emocional: La capacidad de expresar lo que siento y lo que soy
Comentar nuestras capacidades, expresar mis emociones, capacidad para demostrar querencias, humildad para pedir ayuda, el demostrar lo que se es, etc.
En la medida en que nos abrimos al mundo, obtenemos la correspondencia necesaria para construir vida.
6- Conciencia emocional de otros: La necesidad de conocer a aquellos con quienes compartimos muestra vida
El interés por los demás, atención, descifrar lo que otros son, la unidad de criterios en el decir y en el hacer, la presunción sobre el ambiente, etc.
La capacidad de percibir el ambiente logra la efectividad personal y grupal.
C) COMPETENCIAS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
7- Intención: El saber que es lo que se quiere.
Capacidad de lucha, la asertividad, las responsabilidades, el manejo de sentimientos, definición de objetivos personales, capacidad para el manejo de recompensas, etc.
El liderazgo en potencia nos demuestra lo vital de nuestra participación en los grupos.
8- Creatividad: Capacidad para imaginar futuros posibles.
Visión personal, sueños, realizaciones, ideas, innovación, capacidad para generar choque con lo común, etc.
Crear es vivir nuevos significados.
9- Elasticidad: Capacidad para adaptarnos a las nuevas circunstancias.
La reactividad y la proactividad, la paciencia, la capacidad para explorar, el pensar en el mañana, la perseverancia.
El mundo de hoy es de cambio y vivimos en el mundo de hoy.
10- Conexiones personales: Capacidad para apoyarse en el medio.
Reirse de si mismo, saber en quien me apoyo, la escala de valores, el reconocer el error.
Saber cual es nuestro medio nos lleva a comprender nuestro paso por la vida.
11- Descontento constructivo: Es la capacidad de discernir.
El contradecir, la relación con el conflicto, el consensuar, habilidad organizativa y motivadora, el aceptar la crítica, la tarea y el proceso, el actuar en su momento, etc.
La capacidad de persuasión lleva al liderazgo.
D) VALORES DEL COCIENTE EMOCIONAL Y CREENCIAS:
12- La compasión: El comprender a los demás
La ética, el perdón, la superación, la autocrítica, el ayudar, el entender al otro, la envidia, etc.
Hay que entender que cada persona tiene algo que enseñarnos y la verdad revelada no está dentro de nosotros.
13- Perspectivas: el optimismo y la visión del lado amable de la vida.
Amor por la vida, la autoestima, el reto como oportunidad, el trabajo bajo presión.
Si amamos lo que somos y lo que tenemos podremos entender múltiples resultados.
14- La intuición: El visto bueno del corazón.
La corazonada, visualización de futuro, creer en los sueños propios, ser visionario, la toma de decisiones, etc.
No todo es cerebro, existe una parte de nuestro ser que nos direcciona aunque no lo creamos.
15- Radio de confianza: La visión de lo justo.
Confianza en los demás, respeto a los colegas, el sentimiento de autocompasión, el creer en los otros, la equidad, etc.
Para crecer hay que creer, esto nos da apertura mental y capacidad de retar a los otros.
16- Poder personal: El disfrute del poder.
El manejo de jerarquías, el generar credibilidad, el autocontrol, el sentimiento de felicidad, etc.
Los grandes líderes han demostrado que no se dejan opacar por el sentimiento de poder.
17- Integridad: El sentido de lo justo.
La verdad, la paz interior, los valores, reconocer el error, etc.
Las personas íntegras son aquellas que reconocen que tienen y que pueden hacer.
E) RESULTADOS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
18- Salud general: Es el resultado de las capacidades físicas, de conducta y emocionales.
Problemas de peso, jaquecas, problemas respiratorios, dolores inexplicables, pérdida de apetito, preocupación por el sostenimiento de la salud, beber, fumar, rechazo a las personas, deportes, actitud hacia la tv, concentración, distracción fácil, obsesividad, capacidad para toma de decisiones, etc.
La primera inversión es en uno mismo, su máquina debe funcionar lo mejor posible y Usted debe hacer todo lo posible porque así sea.
19- Calidad de vida: Se refiere a la sensación generalizada de bienestar tanto física como emocionalmente.
Satisfacción por el estilo de vida, visión a cerca de la felicidad, grado de satisfacción de las necesidades, autoaceptación, desarrollo personal social y laboral, etc.
El principal objetivo para alcanzar una vida digna es la plena sensación de bienestar.
20- Cociente de relaciones: Capacidad de dar y recibir ayuda y su nivel de aceptación y autoconocimiento.
Manejo de asertividad, capacidad de entrega, nivel de compromiso, etc.
El reconocimiento de si mismo es el primer paso hacia la convivencia social.
21- Optimo rendimiento: Es la capacidad productiva y de rendimiento personal.
Satisfacción del desempeño, aceptación en el medio, participación, rendimiento, etc.
Cada uno de nosotros es un producto que como tal es vende en función de la imagen que proyectamos y las acciones que realicemos, etc.
GRUPO 93 - INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
DEFINICION:
Se refiere al conjunto de capacidades emocionales que el ser humano desarrolla en la búsqueda de su éxito personal y social y se basa en el desarrollo de dichas capacidades para proyectar nuestra vida productivamente, inicialmente para nosotros mismos y luego para la comunidad con la cual compartimos
Existen varios pilares de desarrollo los cuales son:
CONOCIMIENTO EMOCIONAL: Proviene del desarrollo de las capacidades intuitivas
APTITUD EMOCIONAL: Que partiendo de la intuición permite poner en práctica las destrezas del conocimiento emocional desarrollando autenticidad y credibilidad.
PROFUNDIDAD EMOCIONAL: Exploración bajo la superficie de lo que uno es y lo que puede llegar a ser
ALQUIMIA EMOCIONAL: Presentir oportunidades para desarrollar el futuro creando confluencia , incluso innovación intuitiva, transformación situacional e inteligencia fluida.
LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL SE COMPONEN DE:
AUTOCONCIENCIA: Habilidad de reconocer y entender sus emociones.
AUTORREGULACION: Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo.
MOTIVACION: Pasión por trabajar por razones que van mas allá del dinero y el status
EMPATIA: Habilidad para entender la apariencia emocional de los demás.
HABILIDADES SOCIALES: Pericia en el manejo y construcción de redes de relaciones.
EL COCIENTE EMOCIONAL LO PODEMOS ENTENDER DESDE LAS SIGUIETNES APARTADOS:
A) AMBIENTE GENERAL:
1- Sucesos de la vida: Todo aquello que afecta nuestro diario vivir en lo personal, los sucesos del día a día y aquellos que nos afectan tanto positiva como negativamente.
Enfermedad, compra de vivienda, nuevo empleo, mudanzas, los vecinos, amigos, etc.
El mayor elemento que genera productividad en nuestras vidas es saber administrarla
2- Presiones del trabajo: El trabajo es el motor que nos lleva a demostrar que podemos ser.
Seguridad en el empleo, relaciones laborales e interpersonales, oportunidades de desarrollo, organización, horario de trabajo, la monotonía, etc.
El alcance de metas en el trabajo es un aporte al éxito individual y grupal.
3- Presiones personales: Se refiere a los retos individuales
Dificultades financieras, crianza de los hijos, tiempo para los que amamos, conflictos sexuales, soledad, etc.
La vida se construye con el día a día y los alcances de cada etapa nos imponen nuevos retos.
B) EL CONOCIMIENTO EMOCIONAL:
4- Conciencia emocional: Son los retos de la vida interior.
Nombrar nuestros sentimientos, aprender de uno mismo, tolerarse, disfrutar, la autoaceptación.
Si me acepto me doy permiso y si lo hago es porque me entiendo con errores y aciertos
5- Expresión emocional: La capacidad de expresar lo que siento y lo que soy
Comentar nuestras capacidades, expresar mis emociones, capacidad para demostrar querencias, humildad para pedir ayuda, el demostrar lo que se es, etc.
En la medida en que nos abrimos al mundo, obtenemos la correspondencia necesaria para construir vida.
6- Conciencia emocional de otros: La necesidad de conocer a aquellos con quienes compartimos muestra vida
El interés por los demás, atención, descifrar lo que otros son, la unidad de criterios en el decir y en el hacer, la presunción sobre el ambiente, etc.
La capacidad de percibir el ambiente logra la efectividad personal y grupal.
C) COMPETENCIAS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
7- Intención: El saber que es lo que se quiere.
Capacidad de lucha, la asertividad, las responsabilidades, el manejo de sentimientos, definición de objetivos personales, capacidad para el manejo de recompensas, etc.
El liderazgo en potencia nos demuestra lo vital de nuestra participación en los grupos.
8- Creatividad: Capacidad para imaginar futuros posibles.
Visión personal, sueños, realizaciones, ideas, innovación, capacidad para generar choque con lo común, etc.
Crear es vivir nuevos significados.
9- Elasticidad: Capacidad para adaptarnos a las nuevas circunstancias.
La reactividad y la proactividad, la paciencia, la capacidad para explorar, el pensar en el mañana, la perseverancia.
El mundo de hoy es de cambio y vivimos en el mundo de hoy.
10- Conexiones personales: Capacidad para apoyarse en el medio.
Reirse de si mismo, saber en quien me apoyo, la escala de valores, el reconocer el error.
Saber cual es nuestro medio nos lleva a comprender nuestro paso por la vida.
11- Descontento constructivo: Es la capacidad de discernir.
El contradecir, la relación con el conflicto, el consensuar, habilidad organizativa y motivadora, el aceptar la crítica, la tarea y el proceso, el actuar en su momento, etc.
La capacidad de persuasión lleva al liderazgo.
D) VALORES DEL COCIENTE EMOCIONAL Y CREENCIAS:
12- La compasión: El comprender a los demás
La ética, el perdón, la superación, la autocrítica, el ayudar, el entender al otro, la envidia, etc.
Hay que entender que cada persona tiene algo que enseñarnos y la verdad revelada no está dentro de nosotros.
13- Perspectivas: el optimismo y la visión del lado amable de la vida.
Amor por la vida, la autoestima, el reto como oportunidad, el trabajo bajo presión.
Si amamos lo que somos y lo que tenemos podremos entender múltiples resultados.
14- La intuición: El visto bueno del corazón.
La corazonada, visualización de futuro, creer en los sueños propios, ser visionario, la toma de decisiones, etc.
No todo es cerebro, existe una parte de nuestro ser que nos direcciona aunque no lo creamos.
15- Radio de confianza: La visión de lo justo.
Confianza en los demás, respeto a los colegas, el sentimiento de autocompasión, el creer en los otros, la equidad, etc.
Para crecer hay que creer, esto nos da apertura mental y capacidad de retar a los otros.
16- Poder personal: El disfrute del poder.
El manejo de jerarquías, el generar credibilidad, el autocontrol, el sentimiento de felicidad, etc.
Los grandes líderes han demostrado que no se dejan opacar por el sentimiento de poder.
17- Integridad: El sentido de lo justo.
La verdad, la paz interior, los valores, reconocer el error, etc.
Las personas íntegras son aquellas que reconocen que tienen y que pueden hacer.
E) RESULTADOS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
18- Salud general: Es el resultado de las capacidades físicas, de conducta y emocionales.
Problemas de peso, jaquecas, problemas respiratorios, dolores inexplicables, pérdida de apetito, preocupación por el sostenimiento de la salud, beber, fumar, rechazo a las personas, deportes, actitud hacia la tv, concentración, distracción fácil, obsesividad, capacidad para toma de decisiones, etc.
La primera inversión es en uno mismo, su máquina debe funcionar lo mejor posible y Usted debe hacer todo lo posible porque así sea.
19- Calidad de vida: Se refiere a la sensación generalizada de bienestar tanto física como emocionalmente.
Satisfacción por el estilo de vida, visión a cerca de la felicidad, grado de satisfacción de las necesidades, autoaceptación, desarrollo personal social y laboral, etc.
El principal objetivo para alcanzar una vida digna es la plena sensación de bienestar.
20- Cociente de relaciones: Capacidad de dar y recibir ayuda y su nivel de aceptación y autoconocimiento.
Manejo de asertividad, capacidad de entrega, nivel de compromiso, etc.
El reconocimiento de si mismo es el primer paso hacia la convivencia social.
21- Optimo rendimiento: Es la capacidad productiva y de rendimiento personal.
Satisfacción del desempeño, aceptación en el medio, participación, rendimiento, etc.
Cada uno de nosotros es un producto que como tal es vende en función de la imagen que proyectamos y las acciones que realicemos, etc.
DEFINICION:
Se refiere al conjunto de capacidades emocionales que el ser humano desarrolla en la búsqueda de su éxito personal y social y se basa en el desarrollo de dichas capacidades para proyectar nuestra vida productivamente, inicialmente para nosotros mismos y luego para la comunidad con la cual compartimos
Existen varios pilares de desarrollo los cuales son:
CONOCIMIENTO EMOCIONAL: Proviene del desarrollo de las capacidades intuitivas
APTITUD EMOCIONAL: Que partiendo de la intuición permite poner en práctica las destrezas del conocimiento emocional desarrollando autenticidad y credibilidad.
PROFUNDIDAD EMOCIONAL: Exploración bajo la superficie de lo que uno es y lo que puede llegar a ser
ALQUIMIA EMOCIONAL: Presentir oportunidades para desarrollar el futuro creando confluencia , incluso innovación intuitiva, transformación situacional e inteligencia fluida.
LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL SE COMPONEN DE:
AUTOCONCIENCIA: Habilidad de reconocer y entender sus emociones.
AUTORREGULACION: Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo.
MOTIVACION: Pasión por trabajar por razones que van mas allá del dinero y el status
EMPATIA: Habilidad para entender la apariencia emocional de los demás.
HABILIDADES SOCIALES: Pericia en el manejo y construcción de redes de relaciones.
EL COCIENTE EMOCIONAL LO PODEMOS ENTENDER DESDE LAS SIGUIETNES APARTADOS:
A) AMBIENTE GENERAL:
1- Sucesos de la vida: Todo aquello que afecta nuestro diario vivir en lo personal, los sucesos del día a día y aquellos que nos afectan tanto positiva como negativamente.
Enfermedad, compra de vivienda, nuevo empleo, mudanzas, los vecinos, amigos, etc.
El mayor elemento que genera productividad en nuestras vidas es saber administrarla
2- Presiones del trabajo: El trabajo es el motor que nos lleva a demostrar que podemos ser.
Seguridad en el empleo, relaciones laborales e interpersonales, oportunidades de desarrollo, organización, horario de trabajo, la monotonía, etc.
El alcance de metas en el trabajo es un aporte al éxito individual y grupal.
3- Presiones personales: Se refiere a los retos individuales
Dificultades financieras, crianza de los hijos, tiempo para los que amamos, conflictos sexuales, soledad, etc.
La vida se construye con el día a día y los alcances de cada etapa nos imponen nuevos retos.
B) EL CONOCIMIENTO EMOCIONAL:
4- Conciencia emocional: Son los retos de la vida interior.
Nombrar nuestros sentimientos, aprender de uno mismo, tolerarse, disfrutar, la autoaceptación.
Si me acepto me doy permiso y si lo hago es porque me entiendo con errores y aciertos
5- Expresión emocional: La capacidad de expresar lo que siento y lo que soy
Comentar nuestras capacidades, expresar mis emociones, capacidad para demostrar querencias, humildad para pedir ayuda, el demostrar lo que se es, etc.
En la medida en que nos abrimos al mundo, obtenemos la correspondencia necesaria para construir vida.
6- Conciencia emocional de otros: La necesidad de conocer a aquellos con quienes compartimos muestra vida
El interés por los demás, atención, descifrar lo que otros son, la unidad de criterios en el decir y en el hacer, la presunción sobre el ambiente, etc.
La capacidad de percibir el ambiente logra la efectividad personal y grupal.
C) COMPETENCIAS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
7- Intención: El saber que es lo que se quiere.
Capacidad de lucha, la asertividad, las responsabilidades, el manejo de sentimientos, definición de objetivos personales, capacidad para el manejo de recompensas, etc.
El liderazgo en potencia nos demuestra lo vital de nuestra participación en los grupos.
8- Creatividad: Capacidad para imaginar futuros posibles.
Visión personal, sueños, realizaciones, ideas, innovación, capacidad para generar choque con lo común, etc.
Crear es vivir nuevos significados.
9- Elasticidad: Capacidad para adaptarnos a las nuevas circunstancias.
La reactividad y la proactividad, la paciencia, la capacidad para explorar, el pensar en el mañana, la perseverancia.
El mundo de hoy es de cambio y vivimos en el mundo de hoy.
10- Conexiones personales: Capacidad para apoyarse en el medio.
Reirse de si mismo, saber en quien me apoyo, la escala de valores, el reconocer el error.
Saber cual es nuestro medio nos lleva a comprender nuestro paso por la vida.
11- Descontento constructivo: Es la capacidad de discernir.
El contradecir, la relación con el conflicto, el consensuar, habilidad organizativa y motivadora, el aceptar la crítica, la tarea y el proceso, el actuar en su momento, etc.
La capacidad de persuasión lleva al liderazgo.
D) VALORES DEL COCIENTE EMOCIONAL Y CREENCIAS:
12- La compasión: El comprender a los demás
La ética, el perdón, la superación, la autocrítica, el ayudar, el entender al otro, la envidia, etc.
Hay que entender que cada persona tiene algo que enseñarnos y la verdad revelada no está dentro de nosotros.
13- Perspectivas: el optimismo y la visión del lado amable de la vida.
Amor por la vida, la autoestima, el reto como oportunidad, el trabajo bajo presión.
Si amamos lo que somos y lo que tenemos podremos entender múltiples resultados.
14- La intuición: El visto bueno del corazón.
La corazonada, visualización de futuro, creer en los sueños propios, ser visionario, la toma de decisiones, etc.
No todo es cerebro, existe una parte de nuestro ser que nos direcciona aunque no lo creamos.
15- Radio de confianza: La visión de lo justo.
Confianza en los demás, respeto a los colegas, el sentimiento de autocompasión, el creer en los otros, la equidad, etc.
Para crecer hay que creer, esto nos da apertura mental y capacidad de retar a los otros.
16- Poder personal: El disfrute del poder.
El manejo de jerarquías, el generar credibilidad, el autocontrol, el sentimiento de felicidad, etc.
Los grandes líderes han demostrado que no se dejan opacar por el sentimiento de poder.
17- Integridad: El sentido de lo justo.
La verdad, la paz interior, los valores, reconocer el error, etc.
Las personas íntegras son aquellas que reconocen que tienen y que pueden hacer.
E) RESULTADOS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
18- Salud general: Es el resultado de las capacidades físicas, de conducta y emocionales.
Problemas de peso, jaquecas, problemas respiratorios, dolores inexplicables, pérdida de apetito, preocupación por el sostenimiento de la salud, beber, fumar, rechazo a las personas, deportes, actitud hacia la tv, concentración, distracción fácil, obsesividad, capacidad para toma de decisiones, etc.
La primera inversión es en uno mismo, su máquina debe funcionar lo mejor posible y Usted debe hacer todo lo posible porque así sea.
19- Calidad de vida: Se refiere a la sensación generalizada de bienestar tanto física como emocionalmente.
Satisfacción por el estilo de vida, visión a cerca de la felicidad, grado de satisfacción de las necesidades, autoaceptación, desarrollo personal social y laboral, etc.
El principal objetivo para alcanzar una vida digna es la plena sensación de bienestar.
20- Cociente de relaciones: Capacidad de dar y recibir ayuda y su nivel de aceptación y autoconocimiento.
Manejo de asertividad, capacidad de entrega, nivel de compromiso, etc.
El reconocimiento de si mismo es el primer paso hacia la convivencia social.
21- Optimo rendimiento: Es la capacidad productiva y de rendimiento personal.
Satisfacción del desempeño, aceptación en el medio, participación, rendimiento, etc.
Cada uno de nosotros es un producto que como tal es vende en función de la imagen que proyectamos y las acciones que realicemos, etc.
GRUPO 91 - QUE ES UN EMPRESARIO
QUE ES UN EMPRESARIO???
PERSONA NATURAL QUE INVIERTE SUS RECURSOS O PARTE DE ELLOS EN LA CREACION Y DIRECCION DE UNA O VARIAS EMPRESASPARA LOGRAR UNOS OBJETIVOS DEFINIDOS
DESTREZAS Y HABILIDADES:
CONCEPTUALES VISION
SOCIALES INTERRELACION
TECNICAS SABER COMO SE HECEN LAS COSAS
CARACTERISTICAS:
CAPACIDAD DE RIESGO
PERSEVERANCIA
CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD
CLASES DE EMPRESARIOS:
TECNICO
POR NECESIDAD
ADMINISTRADOR
INVERSIONISTA
POR VOCACION
CONDICIONANTES DEL EMPRESARIO
LAS QUE FAVORECEN:
EL MERCADO
EXPERIENCIA
INFRAESTRUCTURA TECNICA
CAPITAL INICIAL
SOCIOS
PROVEEDORES
LOS CLIENTES
LAS QUE RESTRINGEN:
DIFICULTADES DE CAPITAL
ACCESO AL CREDITO
CARENCIA DE INFORMACION
INEXPERIENCIA CON EL PERSONAL
MANEJO DE CLIENTES
CARGAS TRIBUTARIAS
DESESTIMULO A LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL
IMPORTACIONES
CONTRABANDO
VITAL EL CONOCIMIENTO DE SI MISMO
NECESIDADES DE AFILIACION
PODER
LOGRO
CONOCIMIENTO DE SU CEREBRO RCMT
PERSONA NATURAL QUE INVIERTE SUS RECURSOS O PARTE DE ELLOS EN LA CREACION Y DIRECCION DE UNA O VARIAS EMPRESASPARA LOGRAR UNOS OBJETIVOS DEFINIDOS
DESTREZAS Y HABILIDADES:
CONCEPTUALES VISION
SOCIALES INTERRELACION
TECNICAS SABER COMO SE HECEN LAS COSAS
CARACTERISTICAS:
CAPACIDAD DE RIESGO
PERSEVERANCIA
CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD
CLASES DE EMPRESARIOS:
TECNICO
POR NECESIDAD
ADMINISTRADOR
INVERSIONISTA
POR VOCACION
CONDICIONANTES DEL EMPRESARIO
LAS QUE FAVORECEN:
EL MERCADO
EXPERIENCIA
INFRAESTRUCTURA TECNICA
CAPITAL INICIAL
SOCIOS
PROVEEDORES
LOS CLIENTES
LAS QUE RESTRINGEN:
DIFICULTADES DE CAPITAL
ACCESO AL CREDITO
CARENCIA DE INFORMACION
INEXPERIENCIA CON EL PERSONAL
MANEJO DE CLIENTES
CARGAS TRIBUTARIAS
DESESTIMULO A LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL
IMPORTACIONES
CONTRABANDO
VITAL EL CONOCIMIENTO DE SI MISMO
NECESIDADES DE AFILIACION
PODER
LOGRO
CONOCIMIENTO DE SU CEREBRO RCMT
GRUPO 91 - LOS ATRIBUTOS RENTABLES EN SU DESARROLLO PERSONAL
LOS ATRIBUTOS RENTABLES EN SU DESARROLLO PERSONAL
LA VIDA PASIVA NO EXISTE HOY
ESTAMOS EN UNA ERA DE ADQUISICIONES, FUSIONES, REDUCCIONES, TRATOS..................................................EL RESPONSABLE ES USTED
NO PERDER EL TIEMPO ESPERANDO CAMBIOS SI DEPENDEN DE OTROS
CONOCER SUS ATRIBUTOS UNICOS
EXITO
SI QUIERE CAMBIAR RESPONDA:
- CUAL ES MI EXPERIENCIA HOY
- QUIEN SOY EL DIA DE HOY
- HACIA DONDE VOY
SU MAYOR DISPOSICION DEBE SER :
- ANALIZAR
CON BASE EN SUS ATRIBUTOS
- IDENTIFICAR
- ACEPTAR
- ACTUAR
1-- PARTIR DE SU ANTIGUO SISTEMA DE CREENCIAS
** LINEA DE VIDA (NACIMIENTO, HOY, EL FUTURO)
RESPONDA:
- QUE INFLUENCIA TIENEN ESOS PICOS?
- QUE MENSAJES APRENDIO?
- QUE ACONTECIMIENTOS IMPORTANTES LE TRAEN RECUERDOS QUERIDOS?
- DE HOY HACIA DELANTE QUE HAY?
EXPERIENCIAS
OBJETIVOS
PLANES
2- QUIEN ES HOY? SUS ATRIBUTOS
** ENUMERE LOS ATRIBUTOS QUE CREE TENER (SON MAS DE 35?)
HOJA DE ATRIBUTOS:
ACEPTO LAS SITUACIONES BUSCO LOGROS ACTIVO
AVENTURERO AFECTUOSO AMBICIOSO EXPRESIVO ASERTIVO ATRACTIVO CUIDADOSO CARISMATICO ENCANTADOR
JOVIAL ACEPTO COMPROMISOS SEGURO
MISERICORDIOSO METICULOSO AGRADABLE ME EXPRESO CLARO CONSIDERADO CREATIVO
DEDICADO CONFIABLE DECIDIDO
DISCIPLINADO DINAMICO EFECIENTE
EMPATICO ALENTADOR CON ENERGIA
EMPRENDEDOR DIVERTIDO ENTUSIASTA
JUSTO AMISTOSO TIERNO
GENUINO BONDADOSO SERVICIAL ALEGRE OCURRENTE IMAGINATIVO INTUITIVO LOGICO SIMPATICO RECEPTIVO OPTIMISTA ORGANIZADO
ORDENADO PACIENTE PERCEPTIVO
PERSISTENTE PERSUASIVO SERENO
PRECISO PRODUCTIVO PROFESIONAL
VELOZ RACIONAL REALISTA
RECEPTIVO AUTOCONFIANZA SERIO
HABIL SICERO SOCIABLE
FUERTE TALENTOSO ATENTO
VERAZ UNICO VIGOROSO
CALIDO
3- ENUMERE 20 COSAS QUE DISFRUTE HACER................. SUS INTERESES
(pasatiempos diversiones, actividades etc)
FRECUENCIA, CARACTERISTICAS, APTITUDES (FISICAS, ANALITICAS, CREATIVAS, VERBALES)PREGUNTESE:
4- DESARROLLO PERSONAL................TRABAJO Y ..................VALORES PERSONALES
DECISION REFLEJO DE LO QUE ES IMPORTANTE
VALORES QUIEN ES USTED Y POR QUE LO HACE
AUMENTAN O DISMINUYEN CONFORME USTED CAMBIE
LA VIDA PASIVA NO EXISTE HOY
ESTAMOS EN UNA ERA DE ADQUISICIONES, FUSIONES, REDUCCIONES, TRATOS..................................................EL RESPONSABLE ES USTED
NO PERDER EL TIEMPO ESPERANDO CAMBIOS SI DEPENDEN DE OTROS
CONOCER SUS ATRIBUTOS UNICOS
EXITO
SI QUIERE CAMBIAR RESPONDA:
- CUAL ES MI EXPERIENCIA HOY
- QUIEN SOY EL DIA DE HOY
- HACIA DONDE VOY
SU MAYOR DISPOSICION DEBE SER :
- ANALIZAR
CON BASE EN SUS ATRIBUTOS
- IDENTIFICAR
- ACEPTAR
- ACTUAR
1-- PARTIR DE SU ANTIGUO SISTEMA DE CREENCIAS
** LINEA DE VIDA (NACIMIENTO, HOY, EL FUTURO)
RESPONDA:
- QUE INFLUENCIA TIENEN ESOS PICOS?
- QUE MENSAJES APRENDIO?
- QUE ACONTECIMIENTOS IMPORTANTES LE TRAEN RECUERDOS QUERIDOS?
- DE HOY HACIA DELANTE QUE HAY?
EXPERIENCIAS
OBJETIVOS
PLANES
2- QUIEN ES HOY? SUS ATRIBUTOS
** ENUMERE LOS ATRIBUTOS QUE CREE TENER (SON MAS DE 35?)
HOJA DE ATRIBUTOS:
ACEPTO LAS SITUACIONES BUSCO LOGROS ACTIVO
AVENTURERO AFECTUOSO AMBICIOSO EXPRESIVO ASERTIVO ATRACTIVO CUIDADOSO CARISMATICO ENCANTADOR
JOVIAL ACEPTO COMPROMISOS SEGURO
MISERICORDIOSO METICULOSO AGRADABLE ME EXPRESO CLARO CONSIDERADO CREATIVO
DEDICADO CONFIABLE DECIDIDO
DISCIPLINADO DINAMICO EFECIENTE
EMPATICO ALENTADOR CON ENERGIA
EMPRENDEDOR DIVERTIDO ENTUSIASTA
JUSTO AMISTOSO TIERNO
GENUINO BONDADOSO SERVICIAL ALEGRE OCURRENTE IMAGINATIVO INTUITIVO LOGICO SIMPATICO RECEPTIVO OPTIMISTA ORGANIZADO
ORDENADO PACIENTE PERCEPTIVO
PERSISTENTE PERSUASIVO SERENO
PRECISO PRODUCTIVO PROFESIONAL
VELOZ RACIONAL REALISTA
RECEPTIVO AUTOCONFIANZA SERIO
HABIL SICERO SOCIABLE
FUERTE TALENTOSO ATENTO
VERAZ UNICO VIGOROSO
CALIDO
3- ENUMERE 20 COSAS QUE DISFRUTE HACER................. SUS INTERESES
(pasatiempos diversiones, actividades etc)
FRECUENCIA, CARACTERISTICAS, APTITUDES (FISICAS, ANALITICAS, CREATIVAS, VERBALES)PREGUNTESE:
4- DESARROLLO PERSONAL................TRABAJO Y ..................VALORES PERSONALES
DECISION REFLEJO DE LO QUE ES IMPORTANTE
VALORES QUIEN ES USTED Y POR QUE LO HACE
AUMENTAN O DISMINUYEN CONFORME USTED CAMBIE
GRUPO 92 - ORGANIZACIONES
ORGANIZACIÓN Y CONTROL
ORGANIZACIÓN ES EL PROCESO DE CREAR LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ES LA ESTRUCTURA EXPRESAD POR SU GRADO DE COMPLEJIDAD FORMALIDAD Y CENTRALIZACION
COMPLEJIDAD CANTIDAD DE DIFERENCIACION DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
FORMALIZACION GRADO EN EL CUAL SE DEPENDE DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA DIRIGIR EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS.
CENTRALIZACION CONCENTRACION DE AUTORIDAD DE TOMA DE DECISIONES EN LA ALTA GERENCIA
DESCENTRALIZACION DELEGACION DE AUTORIDAD DE TOMA DE DECISIONES A NIVLES IFERIORES EN UNA ORGANIZACIÓN
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DESARROLLO O CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.
PROPPOSITOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN
DIVIDE EL TRABAJO EN PUESTOS Y DEPARTAMENTOS ESPECIFICOS.
ASIGNA TAREAS Y RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL PUESTO.
COORDINA LAS DIVERSAS TAREAS DE LA ORGANIZACIÓN.
CONJUNTA PUESTOS EN UNIDADES.
ESTABLECE REALCIONES ENTRE INDIVIDUOS, GRUPOS Y DEPARTAMENTOS.
ESTABLECE LINEAS DE AUTORIDAD FORMALES.
ASIGNA Y UTILIZA LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.
CONSTRUCCIONDE LA DIMENSION VERTIACAL DE LAS ORGANIZACIONES
UNIDAD DE MANDO EL PRICIPIO DE QUE UN COLABORADOR SOLO OBEDECE A UN SUPERIOR ANTE QUIEN ES DIRECTAMENTE RESPONSABLE.
AUTORIDAD LOS DERECHIOS INHERENTES A UNA POSICION GERENCIAL DE DAR ORDENES Y ESPERAR QUE SE OBEDEZCAN.
RESPONSABILIDAD LA OBLIGACION DE DESEMPEÑAR LAS ACTIVIDADES ASIGNADAS.
AUTORIDAD DE LINEA LA AUTORIDAD QUE SE OTORGA A UN JEFE PARA DIRIGIR EL TRABAJO DE UN COLABORADOR.
CADENA DE MANDO EL FLUJO DE AUTORIDAD DESDE LA CUMBRE HASTA LA BASE DE LA ORGANIZACIÓN.
AUTORIDAD DE STAFF AUTORIDAD CONCEDIDA A IDIVIDUOS QUE APOYAN, ASISTEN Y ASESORAN A OTROS QUE TIENEN AUTORIDAD DE LINEA.
TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD TEORIA DE QUE LA AUTORIDAD PROVIENE DE LA DISPOSICION DE LOS COLABORADORES A ACEPTARLA.
- COMPRENDEN LA ORDEN
- CONSIDERAN QUE LA ORDEN ES CONSISTENTE CON EL PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN
- LA ORDEN NO ESTA EN CONFLICTO CON SUS CREENCIAS PERSONALES
- SON CAPACES DE DESEMPEÑAR LA TEREA COMO SE LES INDICA.
PODER LA CAPACIDAD DE INFLUIR EN LAS DECISONES
INTERVALO DE CONTROL EL NUMERO DE COLABORADORES QUE UN JEFE PUEDE COORDINAR CON EFICIENCIA Y EFICACIA.
AUTORIDAD DELEGADA
AUTORIDAD RETENIDA
GRADO DE CENTR.
CENTRALIZADO
DESCENTRALIZADO GRAD DE DESC.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DESCENTRALIZACION
- ENTORNO COMPLEJO E INCIERTO.
- JEFES DE NIVEL BAJO CAPACES DE TOMAR DECISIONES
- JEFES DE NIVEL BAJO QUIEREN ADOPTAR MODELOS PARTICIPATIVOS.
- DECISONES SON RELATIVAMENTE MENTE MENORES.
- CULTURA CORPORATIVA ABIERTA.
- LA COMPAÑÍA ESTA DISPERSA GEOGRAFICAMENTE.
- LA PUESTA EN PRACTICA DE LAS ESTRATEGIS DEPENDE DE LA PARTICIPACION Y TOMA DE DECISONES DE LOS JEFES.
DELEGACION DE AUTORIDAD ES UN ENFOQUE ESENCIAL EN QUE LOS EMPLEADOS RECIBEN SUFICIENTE AUTORIDAD Y VOZ PARA TOMAR DECISIONES PROPIAS.
MODELO IDEAL DE BURACRACIA DE MAX WEBER
1- MAXIMA DIVISION DEL TRABAJO
2- JERAQUIA DE AUTORIDAD
3- REGLAS QUE DEFINEN LA AUTORIDAD Y LA LABOR
4- ACTITUD OBJETIVA DEL ADMINISTRADOR
5- CALIFICACION TECNICA Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
6- EVITAR LA CORRUPCION
TIPOS DE PODER
1- PODER COHERCITIVO
2- PODER DE RECOMPENSA
3- PODER DE LEGITIMIDAD
4- PODER DE EXPERTO
5- PODER DE REFERENCIA
CONSTRUCCION DE UNA BASE DE PODER
1 – OBTENER EL CONTROL DE LOS RECURSOS ESCASOS E IMPORTANTES
2- DE LA APARIENCIA DE SER INDISPENSABLE
3- DEJESE VER
4- OBTENGA ALIADOS PODEROSOS
5- EVITE A MIEMBROS MARCADOS
6- APOYE A SU JEFE
CONSTRUCCION DE LA DIMENSION HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES
DEPARTAMENTALIZACION ES EL PROCESO DE AGRUPAR A INDIVIDUOS EN UNIDADES SEPARADAS O DEPARTAMENTOS PARA ALCANZAR LAS METAS ORGANIZACIONALES
DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL AGRUPACION DE ACTIVIDADES POR FUNCIONES DESEMPEÑADAS
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO AGRUPACION DE ACTIVIDADES POR LINEA DE PRODUCTO
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE AGRUPAR ACTIVIDADES CON BASE EN CLIENTES COMUNES
DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA AGRUPAR ACTIVIDAES CON BASE EN TERRITORIO O OAREA GEOGRAFICA
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO AGRUPAR ACTIVIDADES CON BASE EN EL FLUJO DE PRODUCTOS O DE CLIENTES
EQUIPO INTERFUNCIONAL UN ARREGLO INTERFUNCIONAL EN EL CUAL UN AGRUPAMIENTO HIBRIDO DE INDIVIDUOS QUE SON EXPERTOS EN VARIAS ESPECIALIDADES (FUNCIONES) TRABAJAN JUNTOS.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL UN ENFOQUE DE ORGANIZACIÓN QUE ASIGNA ESPECIALISTAS DE DISTINTOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES PARA QUE TRABAJEN EN UNO O MAS PROYECTOS QUE SON DIRIGIDOS POR UN GERENTE DE PROYECTO
ORGANIZACIÓN ES EL PROCESO DE CREAR LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ES LA ESTRUCTURA EXPRESAD POR SU GRADO DE COMPLEJIDAD FORMALIDAD Y CENTRALIZACION
COMPLEJIDAD CANTIDAD DE DIFERENCIACION DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
FORMALIZACION GRADO EN EL CUAL SE DEPENDE DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA DIRIGIR EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS.
CENTRALIZACION CONCENTRACION DE AUTORIDAD DE TOMA DE DECISIONES EN LA ALTA GERENCIA
DESCENTRALIZACION DELEGACION DE AUTORIDAD DE TOMA DE DECISIONES A NIVLES IFERIORES EN UNA ORGANIZACIÓN
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DESARROLLO O CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.
PROPPOSITOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN
DIVIDE EL TRABAJO EN PUESTOS Y DEPARTAMENTOS ESPECIFICOS.
ASIGNA TAREAS Y RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL PUESTO.
COORDINA LAS DIVERSAS TAREAS DE LA ORGANIZACIÓN.
CONJUNTA PUESTOS EN UNIDADES.
ESTABLECE REALCIONES ENTRE INDIVIDUOS, GRUPOS Y DEPARTAMENTOS.
ESTABLECE LINEAS DE AUTORIDAD FORMALES.
ASIGNA Y UTILIZA LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.
CONSTRUCCIONDE LA DIMENSION VERTIACAL DE LAS ORGANIZACIONES
UNIDAD DE MANDO EL PRICIPIO DE QUE UN COLABORADOR SOLO OBEDECE A UN SUPERIOR ANTE QUIEN ES DIRECTAMENTE RESPONSABLE.
AUTORIDAD LOS DERECHIOS INHERENTES A UNA POSICION GERENCIAL DE DAR ORDENES Y ESPERAR QUE SE OBEDEZCAN.
RESPONSABILIDAD LA OBLIGACION DE DESEMPEÑAR LAS ACTIVIDADES ASIGNADAS.
AUTORIDAD DE LINEA LA AUTORIDAD QUE SE OTORGA A UN JEFE PARA DIRIGIR EL TRABAJO DE UN COLABORADOR.
CADENA DE MANDO EL FLUJO DE AUTORIDAD DESDE LA CUMBRE HASTA LA BASE DE LA ORGANIZACIÓN.
AUTORIDAD DE STAFF AUTORIDAD CONCEDIDA A IDIVIDUOS QUE APOYAN, ASISTEN Y ASESORAN A OTROS QUE TIENEN AUTORIDAD DE LINEA.
TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD TEORIA DE QUE LA AUTORIDAD PROVIENE DE LA DISPOSICION DE LOS COLABORADORES A ACEPTARLA.
- COMPRENDEN LA ORDEN
- CONSIDERAN QUE LA ORDEN ES CONSISTENTE CON EL PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN
- LA ORDEN NO ESTA EN CONFLICTO CON SUS CREENCIAS PERSONALES
- SON CAPACES DE DESEMPEÑAR LA TEREA COMO SE LES INDICA.
PODER LA CAPACIDAD DE INFLUIR EN LAS DECISONES
INTERVALO DE CONTROL EL NUMERO DE COLABORADORES QUE UN JEFE PUEDE COORDINAR CON EFICIENCIA Y EFICACIA.
AUTORIDAD DELEGADA
AUTORIDAD RETENIDA
GRADO DE CENTR.
CENTRALIZADO
DESCENTRALIZADO GRAD DE DESC.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DESCENTRALIZACION
- ENTORNO COMPLEJO E INCIERTO.
- JEFES DE NIVEL BAJO CAPACES DE TOMAR DECISIONES
- JEFES DE NIVEL BAJO QUIEREN ADOPTAR MODELOS PARTICIPATIVOS.
- DECISONES SON RELATIVAMENTE MENTE MENORES.
- CULTURA CORPORATIVA ABIERTA.
- LA COMPAÑÍA ESTA DISPERSA GEOGRAFICAMENTE.
- LA PUESTA EN PRACTICA DE LAS ESTRATEGIS DEPENDE DE LA PARTICIPACION Y TOMA DE DECISONES DE LOS JEFES.
DELEGACION DE AUTORIDAD ES UN ENFOQUE ESENCIAL EN QUE LOS EMPLEADOS RECIBEN SUFICIENTE AUTORIDAD Y VOZ PARA TOMAR DECISIONES PROPIAS.
MODELO IDEAL DE BURACRACIA DE MAX WEBER
1- MAXIMA DIVISION DEL TRABAJO
2- JERAQUIA DE AUTORIDAD
3- REGLAS QUE DEFINEN LA AUTORIDAD Y LA LABOR
4- ACTITUD OBJETIVA DEL ADMINISTRADOR
5- CALIFICACION TECNICA Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
6- EVITAR LA CORRUPCION
TIPOS DE PODER
1- PODER COHERCITIVO
2- PODER DE RECOMPENSA
3- PODER DE LEGITIMIDAD
4- PODER DE EXPERTO
5- PODER DE REFERENCIA
CONSTRUCCION DE UNA BASE DE PODER
1 – OBTENER EL CONTROL DE LOS RECURSOS ESCASOS E IMPORTANTES
2- DE LA APARIENCIA DE SER INDISPENSABLE
3- DEJESE VER
4- OBTENGA ALIADOS PODEROSOS
5- EVITE A MIEMBROS MARCADOS
6- APOYE A SU JEFE
CONSTRUCCION DE LA DIMENSION HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES
DEPARTAMENTALIZACION ES EL PROCESO DE AGRUPAR A INDIVIDUOS EN UNIDADES SEPARADAS O DEPARTAMENTOS PARA ALCANZAR LAS METAS ORGANIZACIONALES
DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL AGRUPACION DE ACTIVIDADES POR FUNCIONES DESEMPEÑADAS
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO AGRUPACION DE ACTIVIDADES POR LINEA DE PRODUCTO
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE AGRUPAR ACTIVIDADES CON BASE EN CLIENTES COMUNES
DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA AGRUPAR ACTIVIDAES CON BASE EN TERRITORIO O OAREA GEOGRAFICA
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO AGRUPAR ACTIVIDADES CON BASE EN EL FLUJO DE PRODUCTOS O DE CLIENTES
EQUIPO INTERFUNCIONAL UN ARREGLO INTERFUNCIONAL EN EL CUAL UN AGRUPAMIENTO HIBRIDO DE INDIVIDUOS QUE SON EXPERTOS EN VARIAS ESPECIALIDADES (FUNCIONES) TRABAJAN JUNTOS.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL UN ENFOQUE DE ORGANIZACIÓN QUE ASIGNA ESPECIALISTAS DE DISTINTOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES PARA QUE TRABAJEN EN UNO O MAS PROYECTOS QUE SON DIRIGIDOS POR UN GERENTE DE PROYECTO
GRUPO 92 - CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
CADA PERIODO EVOLUTIVO CREA SU PROPIA REVOLUCION
EL GERENTE DEBE POSICIONARSE ANTE CADA SITAACION
DONDE HA ESTADO LA EMPRES ¿???
CUMPLE LOS OBJETIVOS SEÑALADOS ¿???
DONDE ESTA AHORA????
EL SISTEMA EMPRESARIAL
LAS EMPRESAS DEBEN PERCIBIR QUE MUCHOS INDICIOS DE ÉXITO ESTAN DENTRO POR TANTO LA INCAPACIDAD DEL GERENTE DE ENTENDER LOS PROBLEMASDE DESARROLLO HACE QUE LA EMPRESA SE CONGELE EN LA PRESENTE ETAPA DE EVOLUCION O FINALMENTE FRACASE
HIPOTESIS
HISTORIA DE LA EMPRESA FUTURO
EXPERIENCIAS PREVIAS CONDUCTA
TERMINOS
EVOLUCION NO HAY TRASTORNOS MAYORES
REVOLUCION DISTURBIOS
DIMENSIONES CLAVES PARA CONSTRUIR UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
- EDAD DE LA ORGANIZACIÓN
- TAMAÑO DE LA EMPREASA
- ETAPAS DE EVOLUCION
- ETAPAS DE REVOLUCION
- TASA DE CRECIMIENTO
CADA EVOLUCION ENGENDRA SU REVOLUCION
LA SOLUCION DE LA GERENCIA A CADA REVOLUCION DETERMINA LA PROXIMA REVOLUCION
EDAD DE LA ORGANIZACIÓN LA HISTORIA REUNE DATOS DE VARIOS MOMENTOS EN LA VIDA DE LA EMPRESA Y LUEGO OFRECE COMPARACIONES SE CONCLUYE , LOS PROBLEMAS Y PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS SON ARRAIGADOS EN EL TIEMPO. CON EL TIEMPO SE INSTITUCIONALIZAN PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS, LA CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS SE TORNA PREDECIBLE Y DIFICIL DE CAMBIAR
TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN EL AUMENTO DEL TAMAÑO AUMENTA LOS PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN, COORDINACION, SURGEN NUEVAS FUNCIONES, SE MULTIPLICAN LOS NIVELES DE JERARQUIA ADMINISTRATIVA LOS TRABAJOS SE VUELVEN MAS INTERRELACIONADOS.
ETAPAS DE EVOLUCION SON PERIODOS TRANQUILOS DONDE SOLO ES NECESARIO HACER ALGUNOS AJUSTES.
ETAPAS DE REVOLUCION SON PERIODOS DE CRISIS DONDE LAS PRACTICAS ADMINISTRATIVAS ANTERIORES SE QUEDAN CORTAS ANTE EL EMPUJE DE LA EMPRESA, LO QUE ANTES FUE SOLUCION AHORA ES PROBLEMA.
TASA DE CRECIMIENTO VA DIRECTAMENTE RELACIONADA CON EL CRECIMIENTO DEL MERCADO. LOS PERIODOS EVOLUTIVOS SON MAS CORTOS EN EMPRESAS DE RAPIDO CRECIMIENTO QUE EN LAS DE CRECIMIENTO LENTO.
SUCESION DE FASES
FASE 1 CREATIVIDAD
- NACIMIENTO DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO
- COMUNICACIÓN INFORMAL
- PERIODOS LARGOS DE TRABAJO
- LA GERENCIA ACTUA POR LAS RELACIONES DEL MERCADO
CRISIS DE LA FASE 1 LLIDERAZGO
- NECESIDAD DE IMPLEMENTAR METODOS
- AUMENTO DEL NUMERO DE EMPLEADOS Y LA COMUNICACIÓN ES DIFERENTE
- NECESIDAD DE ADQUIRIR CAPITAL ADICIONAL
- CRECIMIENTO Vs LIDERAZGO
- BUSCAR UN GERENTE ES PRIORIDAD
FASE 2 DIRECCION
- ESPECIALIZACION DE FUNCIONES
- ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS CONTABLES Y DE CONTROL
- INCENTIVOS
- PRESUPUESTOS
- NORMAS DE TRABAJOP
- COMUNICACIÓN FORMAL
CRISIS DE LA FASE 2 AUTONOMIA
- JERARQUIA CENTRALIZADA
- NO SE TOMAN DECISIONES INDEPENDIENTES
- EXESO DE PODER EN NIVELES SUPERIORES Y DESGANO EN LOS INFERIORES
FASE 3 DELEGACION
- MAYIOR RESPONSABILIDAD
- CENTROS DE UTILIDADES E INCENTIVOS
- ADMINISTRACION CON BASE EN INFORMES
- NUEVAS ADQUISICIONES EN TECNOLOGIA
- COMUNICACIÓN FRECUENTE, CARTAS O VISITAS BREVES
CRISIS DE LA FASE 3 CONTROL
- MAYOR LIBERTAD ACTITUD LOCALISTA
- PERDIDA DE CONTROL
- NO HAY COORDINACION DE LAS SECCIONES
FASE 4 COORDINACION
- USO DE SISTEMAS FORMALES DE COORDINACION
- LAS UNIDADES DESCENTRALIZADAS SE INCORPORAN A GRUPOS PRODUCTIVOS
- PROCEDIMIENTOS FORMALES DE PLANEACION
- CONTRATACION DE MUCHO PERSONAL EN LA CENTRAL
- EL CAPITAL SE REPARTE PROPORCIONALMENTE
- PROCESO DE DATOS DESDCENTRALIZADO PERO TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADO
- VENTA DE ACCIONES ENTRE EL PERSONAL GENERA IDENTIFICACION CON AL EMPRESA
CRISIS DE LA FASE 4 PAPELEO
- MEMORNDOS
- COMUNICACIONES
- CIRCULARES
- FORMATOS
- PERDIDA DE TIEMPO
FASE 5 COLABORACION
- CONTROL SOCIAL Y AUTODISCIPLINA
- ACCION EN EQUIPOS DE TRABAJO
- EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS
- LOS EXPERTOS SE TORNAN EN ASESORES
- JUNTAS FRECUENTES DE GERENTES CLAVE
- PROGRAMAS EDUCATIVOS EN TODO NIVEL
- SISTEMAS DE INFORMACION INTEGRADOS A LA TOMA DE DECISIONES
- RECOMPENSAS ECONOMICAS EN TORNO AL RENDIMIENTO
- SE ESTIMULA LA EXPERIMENTACION
CRISIS DE LA FASE 5 SATURACION PSICOLOGICA
- LA EXESIVAS CAPACITACION SE TORNA DESMOTIVANTE
- LA PERTENENCIA A LA EMPRESA AISLA AL TRABAJADOR DE SU PROPIO ENTORNO
- LOS CAMBIOS CONTINUOS NO SE ASIMILAN CON FACILIDAD
FASE 6 LA INTRAEMPRESA
- LAS EMPRESAS SE EMPEQUEÑECEN
- LA ADMINISTRACION SE TORNA MAS AGIL
- EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD ES EL OBJETIVO PIRNCIPAL
- EL PERSONAL ES POCO Y ES MEJOS LA COMUNICACIÓN
CRISIS DE LA FASE 6 ¿?
EL CICLO DE LA EMPRESA
CREACION CREENCIA EN A PROPIA CAPACIDAD
SOVREVIVIR FE EN EL FUTURO
ESTABILIZARSE CONFIANZA EN LOS OTROS
GANAR BUENA REPUTACION INTERESES EN LOS CLIENTES
LOGRAR CONDICION UNICA CONFIANZA EN SI MISMA
GANAR RESPETO Y APRECIO SENTIDO DE RESPONSABILIDAD A LA . SOCIEDAD
ATREVASE A CAMBIAR
EL CAMBIO NO ES UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD
LA INMOBILIDAD EN LAS EMPRESAS GENERA MUERTE
LA EXIGENCIA HOY ES COMETER EL MINIMO DE ERRORES
LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES INSTINTIVA PORQUE AFECTA LOS INTERESES
APUESTELE A LOS INSATISFECHOS, REBELDES, LOS QUE DESEAN MODIFICAR EL STATU-QUO
EL CAMBIO SE DEBE VOLVER UNA CULTURA, UNA MANERA DE HACER LAS COSAS
ES INDISPENSABLE UNA MENTALIDAD GANADORA
NO ES EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS EL QUE ESTA CAMBIANDO.. EL CAMBIO ES EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS
EL CAMBIO ES INTRINSECO A LA EMPRESA
CREAR EL CAMBIO ES UNA HABILIDAD; LOGRAR QUE LAS COSAS SE HAGAN OBEDECE A UNA PASION
LAS DIEZ LEYES DEL CAMBIO
1- CAMBIAR POR CAMBIAR NO SIRVE
ESTAR LIGADO A METAS DE DESEMPEÑO REALES
ATENCION A LAS PERSONAS QUE EMPRENDAN EL NEGOCIO
2- LA CLAVE ESTA EN LAS PERSONAS
LAS PERSONAS ACTUAN COMO PERSONAS DEPENDIENDO DE SUS EMOCIONES
ACOSTUMBRARSE A LAS DIFERENCIAS
3- LA RESISTENCIA ES INFORMACION
EXISTE ALGO DE INFORMACION EN LA RESISTENCIA
ESCUCHE A LA OPOSICION
4- LA RED INFORMAL ES PODEROSA
UNA COSA ES EL ORGANIGRAMA Y OTRA LA MENERA COMO SE HACEN LAS COSAS
NO HAY LIDER SIN SEGUIDORES
EXISTEN REDES INVISIBLES
5- ES IMPOSIBLE FORZAR EL CAMBIO
HAY QUE HACER QUE LA GENTE TOME CONCIENCIA DE LAS MEJORES PRACTICAS
6- EL CAMBIO ES UN NEGOCIO
NO HAY QUE CONFUNDIR UN SALTO DE FE CON UNA MISION RELIGIOSA
7- HAY QUE GENERAR TENSIONES
LA AMBIGÜEDAD ES UNA CONSTANTE
NO SE BUSCA UN EQUILIBRIO COMODO SINO UNA TENSION DINAMICA ENTRE LAS FUERZAS OPUESTAS
8- NADIE DEBE MORIR POR EL CAMBIO
PARA NADA SIRVE UN AGENTE DE CAMBIO MUERTO
9- EL CAMBIO EMPIEZA POR UNO
FUNDAMENTAL LA DISPOSICION A ACTUAR
10- ES UN DESAFIO PERSONAL
SOLO PARA LIDERES
EN CONCLUSION CAMBIAR O MORIR
LOS FACTORES DE CAMBIO
LA MENTE
IMPERA LA FUERZA MENTAL SOBRE LA FUERZA MUSCULAR
EL ARMA FAVORITA DE JAMES BOND ES EL CERBRO
LOS HÉROES DEL FUTURO SON AQUELLOS QUE COMBINAN ACCION + IMAGINACIÓN
EL PODER DE NEGOCIACIÓN CORRESPONDE A LA IMAGINACIÓN GLOBAL
OBLIGACIÓN DE LA GENTE DE GERENCIA LEER PARA ESTIMULAR EL PENSAMIENTO Y EL DESARROLLO MENTAL
LA VELOCIDAD
MENTE VELOZ
DECISIÓN VELOZ
NO SOLO INNOVAR TAMBIEN LA RAPIDEZ ES IMPORTANTE
EL MUNDO SE DIVIDE EN RAPIDOS Y LENTOS
UNA ECONOMIA RAPIDA ACUMULA PODER RAPIDAMENTE
LA ENTREGA TARDE ES EQUIVALENTE E ANO ENTREGAR
LA GRAN BRECHA SE DA ENTRE LO RAPIDO Y LO LENTO
LAS INFOTACTICAS
ES LA CLAVE DE LA VIDA POLÍTICA
EL ESPIONAJE SOPORTA LAS ESTRUCTURAS
LAS DEMOCRACIAS NO VIVEN SIN SECRETOS
EN ESTE SIGLO EL GRAN MANEJO ES DE:
SECRETOS INFORMACION
LA ORGANIZACIÓN
EL FUNDAMENTO DE VALOR SE DA EN LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
LAS ORGANIZACIONES SON HUMANAS
LA ORGANIZACIÓN ES UNA RELACION DE CONCEPTOS
ORGANIZAR CONOCIMIENTOS ES ORGANIZAR GENTE
FLEXIBILIDAD
EMLEADOS GLOBALES
LA MANO DE OBRA BARATA ES COSTOSA
LA INFORMACIÓN
EXISTEN VARIOS TIPOS DE CONTROL: LA VIOLENCIA, EL DINERO Y LA INFORMACIÓN PERO ESTA ULTIMA ES LA QUE MAS PERDURA
EL TRABAJO DEL FUTURO ES LA INFORMACIÓN
EL DINERO DEL FUTURO ES LA INFORMACIÓN
LA INFORMACIÓN ES PRODUCTORA DE OPORTUNIDADES
LA DISTRIBUCIÓN SE GENERA CON BASE EN LA INFORMACIÓN
ATENCIÓN ESPECIAL A LA INFORMCION ELECTRÓNICA
LA INNOVACIÓN
EL CAMBIO ES INNOVACIÓN
LA INNOVACIÓN DISMINUYE EL CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
PARA SOBREVIVIR HOY SE REQUIERE UNA CONSTANTE DE INNOVACIÓN
EL PODER BUROCRATICO DISMINUYE LA CREATIVIDAD
LA TECNOLOGÍA
LAS CLAVES DEL FUTURO SON: LA INTERACTIVIDAD, LA MOVILIDAD, LA CONVERTIBILIDAD, LA UBICUIDAD Y LA GLOBALIZACIÓN
LA INFRAESTRUCTURA DEL SIGLO XXI ES TECNOLOGÍA
LA NUEVA TECNOLOGÍA CONDUCE A NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS GENERANDO TRANSFERENCIA DE PODER
LA TRANSCULTURIZACION
PASAR A: ..........................................
1- UNIFICAR EL LENGUAJE SOBRE EL MEJORAMIENTO
2- CAPACITACION MASIVA
3- CONCIENCIA DE PREVENCION
4- CUMPLIR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
5- ESTANDARIZAR EL TRABAJO
6- ESTIMULAR LA CREATIVIDAD
7- GENERALIZAR EL COMPROMISO
8- BUSQUEDA DE LA PERFECCION
9- AUMENTO DEL SENTIDO DE PERTENENCIA
10- MANTENER PROCESOS ESTABLES
11- PRODUCTIVIDAD
12- ASEGURAR LA SOBREVIVENCIA
13- ESTABILIDAD LABORAL
14- LIDERAZGO COMO ESTILO ADMINISTRATIVO
LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
FACTORES CLAVES DE CAMBIO
CORTESIA REACCION ATENCION
SONRISA COMPRENSION PACIENCIA
ENTUSIASMO AFABILIDAD SINCERIDAD
CONSIDERACION RECORDAR A LA GENTE
CUANDO CAMBIAN LAS EMPRESAS ???????????
A- ME DIANTE LA RESOLUCION DE PROBLEMAS ACTUALES
B- APRENDIENDO DE LA EXPERIENCIA
C- PARA IMPULSAR FUTUROS CAMBIOS
MODELO DE KURT LEWIN
EL CAMBIO ES UNA MODIFICACION DE FUERZAS
ACCION REACCION
RECONGELAMIENTO
DESCONGELAMIENTO
CAMBIO CAMBIO EN SI
1- DESCONGELAMIENTO
DISMINUCION DE FUERZAS QUE MANTIENEN LA ORGANIZACIÓN ACTUALMENTE
2- CAMBIO O MOVIMIENTO
DESPLPAZAMIENTO HACIA UN NUEVO ESTADO
NUEVOS VALORES, CONDUCTAS Y ACTITUDES
3- RECONGELAMIENTO
NUEVO EQUILIBRIO CON APOYO DE CULTURAS NORMAS POLITICAS ESTRUCTURAS
CONDICIONES
A- DETERMINAR EL PROBLEMA
B- IDENTIFICAR LA SITUACION ACTUAL
C- IDENTIFICAR LAS METAS A ALCANZAR
D- IDENTIFICAR LAS FUERZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS
E- DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LOGRARLO
EN SINTESIS:
REINGENIERIA
DESCONGELA-MIENTO
ASEGU-RAMIENTO
MODELO DE PLANEACION
TODA INFORMACION DEBE SER COMPARTIDA ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL AGENTE DE CAMBIO
LA INFORMACION ES UTIL SI OBEDECE A UN PLAN DE ACCION
PASOS
1- EXPLORACION POR EL AGENTE DE CAMBIO Y LA ORGANIZACIÓN
2- DESARROLLO DE UN CONTRATO Y SUS EXPECTATIVAS
3- DIAGNOSTICO...... IDENTIFICA METAS PARA EL MEJORAMIENTO
4- PLANEACION...... IDENTIFICA PASOS PARA LA ACCION Y SU RESISTENCIA
5- ACCION....... IMPLANTACION DE PASOS PARA LA ACCION
6- ESTABILIZACION Y EVALUCION ANALISIS DEL ÉXITO Y PLANTEAMIENTO DE LA ACCION POSTERIOR
7- TERMINACION....... DEJAR EL SISTEMA E INICIAR OTRO
MODELO DE INVESTIGACION ACCION
TODO CAMBIO RESPONDE A UN PROCESO CICLICO
1- PERCEPCION DEL PROBLEMA
2- CONSULTAS A EXPERTOS
3- RECOPILACION DE DATOS Y DIAGNOSTICO
4- FEED-BACK AL GRUPO CLAVE (ADMINISTRADORES)
5- DIAGNOSTICO CONJUNTO
6- PLANEACION DE LA ACCION
7- ACCION
8- DATOS POSTERIORES A LA ACCION
9- FEED-BACK A LA EMPRESA POR EL AGENTE DE CAMBIO
10- RE-DIAGNOSTICO Y RE-PLANECIO
11- NUEVA ACCION
12- NUEVA RECOPILACION DE DATOS
13- RE-DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
14- BIS...................................
MODELO DE CAMBIO PLANEDO DE FARIA DE MELLO
CONTACTO
CONTRATO
ENTRADA
RECOLECCION DE DATOS
DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO
PLAN INTERNO
ACCION
INSTITUCIONALIZACION
ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACION
TERMIONO
CADA PERIODO EVOLUTIVO CREA SU PROPIA REVOLUCION
EL GERENTE DEBE POSICIONARSE ANTE CADA SITAACION
DONDE HA ESTADO LA EMPRES ¿???
CUMPLE LOS OBJETIVOS SEÑALADOS ¿???
DONDE ESTA AHORA????
EL SISTEMA EMPRESARIAL
LAS EMPRESAS DEBEN PERCIBIR QUE MUCHOS INDICIOS DE ÉXITO ESTAN DENTRO POR TANTO LA INCAPACIDAD DEL GERENTE DE ENTENDER LOS PROBLEMASDE DESARROLLO HACE QUE LA EMPRESA SE CONGELE EN LA PRESENTE ETAPA DE EVOLUCION O FINALMENTE FRACASE
HIPOTESIS
HISTORIA DE LA EMPRESA FUTURO
EXPERIENCIAS PREVIAS CONDUCTA
TERMINOS
EVOLUCION NO HAY TRASTORNOS MAYORES
REVOLUCION DISTURBIOS
DIMENSIONES CLAVES PARA CONSTRUIR UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
- EDAD DE LA ORGANIZACIÓN
- TAMAÑO DE LA EMPREASA
- ETAPAS DE EVOLUCION
- ETAPAS DE REVOLUCION
- TASA DE CRECIMIENTO
CADA EVOLUCION ENGENDRA SU REVOLUCION
LA SOLUCION DE LA GERENCIA A CADA REVOLUCION DETERMINA LA PROXIMA REVOLUCION
EDAD DE LA ORGANIZACIÓN LA HISTORIA REUNE DATOS DE VARIOS MOMENTOS EN LA VIDA DE LA EMPRESA Y LUEGO OFRECE COMPARACIONES SE CONCLUYE , LOS PROBLEMAS Y PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS SON ARRAIGADOS EN EL TIEMPO. CON EL TIEMPO SE INSTITUCIONALIZAN PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS, LA CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS SE TORNA PREDECIBLE Y DIFICIL DE CAMBIAR
TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN EL AUMENTO DEL TAMAÑO AUMENTA LOS PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN, COORDINACION, SURGEN NUEVAS FUNCIONES, SE MULTIPLICAN LOS NIVELES DE JERARQUIA ADMINISTRATIVA LOS TRABAJOS SE VUELVEN MAS INTERRELACIONADOS.
ETAPAS DE EVOLUCION SON PERIODOS TRANQUILOS DONDE SOLO ES NECESARIO HACER ALGUNOS AJUSTES.
ETAPAS DE REVOLUCION SON PERIODOS DE CRISIS DONDE LAS PRACTICAS ADMINISTRATIVAS ANTERIORES SE QUEDAN CORTAS ANTE EL EMPUJE DE LA EMPRESA, LO QUE ANTES FUE SOLUCION AHORA ES PROBLEMA.
TASA DE CRECIMIENTO VA DIRECTAMENTE RELACIONADA CON EL CRECIMIENTO DEL MERCADO. LOS PERIODOS EVOLUTIVOS SON MAS CORTOS EN EMPRESAS DE RAPIDO CRECIMIENTO QUE EN LAS DE CRECIMIENTO LENTO.
SUCESION DE FASES
FASE 1 CREATIVIDAD
- NACIMIENTO DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO
- COMUNICACIÓN INFORMAL
- PERIODOS LARGOS DE TRABAJO
- LA GERENCIA ACTUA POR LAS RELACIONES DEL MERCADO
CRISIS DE LA FASE 1 LLIDERAZGO
- NECESIDAD DE IMPLEMENTAR METODOS
- AUMENTO DEL NUMERO DE EMPLEADOS Y LA COMUNICACIÓN ES DIFERENTE
- NECESIDAD DE ADQUIRIR CAPITAL ADICIONAL
- CRECIMIENTO Vs LIDERAZGO
- BUSCAR UN GERENTE ES PRIORIDAD
FASE 2 DIRECCION
- ESPECIALIZACION DE FUNCIONES
- ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS CONTABLES Y DE CONTROL
- INCENTIVOS
- PRESUPUESTOS
- NORMAS DE TRABAJOP
- COMUNICACIÓN FORMAL
CRISIS DE LA FASE 2 AUTONOMIA
- JERARQUIA CENTRALIZADA
- NO SE TOMAN DECISIONES INDEPENDIENTES
- EXESO DE PODER EN NIVELES SUPERIORES Y DESGANO EN LOS INFERIORES
FASE 3 DELEGACION
- MAYIOR RESPONSABILIDAD
- CENTROS DE UTILIDADES E INCENTIVOS
- ADMINISTRACION CON BASE EN INFORMES
- NUEVAS ADQUISICIONES EN TECNOLOGIA
- COMUNICACIÓN FRECUENTE, CARTAS O VISITAS BREVES
CRISIS DE LA FASE 3 CONTROL
- MAYOR LIBERTAD ACTITUD LOCALISTA
- PERDIDA DE CONTROL
- NO HAY COORDINACION DE LAS SECCIONES
FASE 4 COORDINACION
- USO DE SISTEMAS FORMALES DE COORDINACION
- LAS UNIDADES DESCENTRALIZADAS SE INCORPORAN A GRUPOS PRODUCTIVOS
- PROCEDIMIENTOS FORMALES DE PLANEACION
- CONTRATACION DE MUCHO PERSONAL EN LA CENTRAL
- EL CAPITAL SE REPARTE PROPORCIONALMENTE
- PROCESO DE DATOS DESDCENTRALIZADO PERO TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADO
- VENTA DE ACCIONES ENTRE EL PERSONAL GENERA IDENTIFICACION CON AL EMPRESA
CRISIS DE LA FASE 4 PAPELEO
- MEMORNDOS
- COMUNICACIONES
- CIRCULARES
- FORMATOS
- PERDIDA DE TIEMPO
FASE 5 COLABORACION
- CONTROL SOCIAL Y AUTODISCIPLINA
- ACCION EN EQUIPOS DE TRABAJO
- EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS
- LOS EXPERTOS SE TORNAN EN ASESORES
- JUNTAS FRECUENTES DE GERENTES CLAVE
- PROGRAMAS EDUCATIVOS EN TODO NIVEL
- SISTEMAS DE INFORMACION INTEGRADOS A LA TOMA DE DECISIONES
- RECOMPENSAS ECONOMICAS EN TORNO AL RENDIMIENTO
- SE ESTIMULA LA EXPERIMENTACION
CRISIS DE LA FASE 5 SATURACION PSICOLOGICA
- LA EXESIVAS CAPACITACION SE TORNA DESMOTIVANTE
- LA PERTENENCIA A LA EMPRESA AISLA AL TRABAJADOR DE SU PROPIO ENTORNO
- LOS CAMBIOS CONTINUOS NO SE ASIMILAN CON FACILIDAD
FASE 6 LA INTRAEMPRESA
- LAS EMPRESAS SE EMPEQUEÑECEN
- LA ADMINISTRACION SE TORNA MAS AGIL
- EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD ES EL OBJETIVO PIRNCIPAL
- EL PERSONAL ES POCO Y ES MEJOS LA COMUNICACIÓN
CRISIS DE LA FASE 6 ¿?
EL CICLO DE LA EMPRESA
CREACION CREENCIA EN A PROPIA CAPACIDAD
SOVREVIVIR FE EN EL FUTURO
ESTABILIZARSE CONFIANZA EN LOS OTROS
GANAR BUENA REPUTACION INTERESES EN LOS CLIENTES
LOGRAR CONDICION UNICA CONFIANZA EN SI MISMA
GANAR RESPETO Y APRECIO SENTIDO DE RESPONSABILIDAD A LA . SOCIEDAD
ATREVASE A CAMBIAR
EL CAMBIO NO ES UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD
LA INMOBILIDAD EN LAS EMPRESAS GENERA MUERTE
LA EXIGENCIA HOY ES COMETER EL MINIMO DE ERRORES
LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES INSTINTIVA PORQUE AFECTA LOS INTERESES
APUESTELE A LOS INSATISFECHOS, REBELDES, LOS QUE DESEAN MODIFICAR EL STATU-QUO
EL CAMBIO SE DEBE VOLVER UNA CULTURA, UNA MANERA DE HACER LAS COSAS
ES INDISPENSABLE UNA MENTALIDAD GANADORA
NO ES EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS EL QUE ESTA CAMBIANDO.. EL CAMBIO ES EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS
EL CAMBIO ES INTRINSECO A LA EMPRESA
CREAR EL CAMBIO ES UNA HABILIDAD; LOGRAR QUE LAS COSAS SE HAGAN OBEDECE A UNA PASION
LAS DIEZ LEYES DEL CAMBIO
1- CAMBIAR POR CAMBIAR NO SIRVE
ESTAR LIGADO A METAS DE DESEMPEÑO REALES
ATENCION A LAS PERSONAS QUE EMPRENDAN EL NEGOCIO
2- LA CLAVE ESTA EN LAS PERSONAS
LAS PERSONAS ACTUAN COMO PERSONAS DEPENDIENDO DE SUS EMOCIONES
ACOSTUMBRARSE A LAS DIFERENCIAS
3- LA RESISTENCIA ES INFORMACION
EXISTE ALGO DE INFORMACION EN LA RESISTENCIA
ESCUCHE A LA OPOSICION
4- LA RED INFORMAL ES PODEROSA
UNA COSA ES EL ORGANIGRAMA Y OTRA LA MENERA COMO SE HACEN LAS COSAS
NO HAY LIDER SIN SEGUIDORES
EXISTEN REDES INVISIBLES
5- ES IMPOSIBLE FORZAR EL CAMBIO
HAY QUE HACER QUE LA GENTE TOME CONCIENCIA DE LAS MEJORES PRACTICAS
6- EL CAMBIO ES UN NEGOCIO
NO HAY QUE CONFUNDIR UN SALTO DE FE CON UNA MISION RELIGIOSA
7- HAY QUE GENERAR TENSIONES
LA AMBIGÜEDAD ES UNA CONSTANTE
NO SE BUSCA UN EQUILIBRIO COMODO SINO UNA TENSION DINAMICA ENTRE LAS FUERZAS OPUESTAS
8- NADIE DEBE MORIR POR EL CAMBIO
PARA NADA SIRVE UN AGENTE DE CAMBIO MUERTO
9- EL CAMBIO EMPIEZA POR UNO
FUNDAMENTAL LA DISPOSICION A ACTUAR
10- ES UN DESAFIO PERSONAL
SOLO PARA LIDERES
EN CONCLUSION CAMBIAR O MORIR
LOS FACTORES DE CAMBIO
LA MENTE
IMPERA LA FUERZA MENTAL SOBRE LA FUERZA MUSCULAR
EL ARMA FAVORITA DE JAMES BOND ES EL CERBRO
LOS HÉROES DEL FUTURO SON AQUELLOS QUE COMBINAN ACCION + IMAGINACIÓN
EL PODER DE NEGOCIACIÓN CORRESPONDE A LA IMAGINACIÓN GLOBAL
OBLIGACIÓN DE LA GENTE DE GERENCIA LEER PARA ESTIMULAR EL PENSAMIENTO Y EL DESARROLLO MENTAL
LA VELOCIDAD
MENTE VELOZ
DECISIÓN VELOZ
NO SOLO INNOVAR TAMBIEN LA RAPIDEZ ES IMPORTANTE
EL MUNDO SE DIVIDE EN RAPIDOS Y LENTOS
UNA ECONOMIA RAPIDA ACUMULA PODER RAPIDAMENTE
LA ENTREGA TARDE ES EQUIVALENTE E ANO ENTREGAR
LA GRAN BRECHA SE DA ENTRE LO RAPIDO Y LO LENTO
LAS INFOTACTICAS
ES LA CLAVE DE LA VIDA POLÍTICA
EL ESPIONAJE SOPORTA LAS ESTRUCTURAS
LAS DEMOCRACIAS NO VIVEN SIN SECRETOS
EN ESTE SIGLO EL GRAN MANEJO ES DE:
SECRETOS INFORMACION
LA ORGANIZACIÓN
EL FUNDAMENTO DE VALOR SE DA EN LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
LAS ORGANIZACIONES SON HUMANAS
LA ORGANIZACIÓN ES UNA RELACION DE CONCEPTOS
ORGANIZAR CONOCIMIENTOS ES ORGANIZAR GENTE
FLEXIBILIDAD
EMLEADOS GLOBALES
LA MANO DE OBRA BARATA ES COSTOSA
LA INFORMACIÓN
EXISTEN VARIOS TIPOS DE CONTROL: LA VIOLENCIA, EL DINERO Y LA INFORMACIÓN PERO ESTA ULTIMA ES LA QUE MAS PERDURA
EL TRABAJO DEL FUTURO ES LA INFORMACIÓN
EL DINERO DEL FUTURO ES LA INFORMACIÓN
LA INFORMACIÓN ES PRODUCTORA DE OPORTUNIDADES
LA DISTRIBUCIÓN SE GENERA CON BASE EN LA INFORMACIÓN
ATENCIÓN ESPECIAL A LA INFORMCION ELECTRÓNICA
LA INNOVACIÓN
EL CAMBIO ES INNOVACIÓN
LA INNOVACIÓN DISMINUYE EL CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
PARA SOBREVIVIR HOY SE REQUIERE UNA CONSTANTE DE INNOVACIÓN
EL PODER BUROCRATICO DISMINUYE LA CREATIVIDAD
LA TECNOLOGÍA
LAS CLAVES DEL FUTURO SON: LA INTERACTIVIDAD, LA MOVILIDAD, LA CONVERTIBILIDAD, LA UBICUIDAD Y LA GLOBALIZACIÓN
LA INFRAESTRUCTURA DEL SIGLO XXI ES TECNOLOGÍA
LA NUEVA TECNOLOGÍA CONDUCE A NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS GENERANDO TRANSFERENCIA DE PODER
LA TRANSCULTURIZACION
PASAR A: ..........................................
1- UNIFICAR EL LENGUAJE SOBRE EL MEJORAMIENTO
2- CAPACITACION MASIVA
3- CONCIENCIA DE PREVENCION
4- CUMPLIR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
5- ESTANDARIZAR EL TRABAJO
6- ESTIMULAR LA CREATIVIDAD
7- GENERALIZAR EL COMPROMISO
8- BUSQUEDA DE LA PERFECCION
9- AUMENTO DEL SENTIDO DE PERTENENCIA
10- MANTENER PROCESOS ESTABLES
11- PRODUCTIVIDAD
12- ASEGURAR LA SOBREVIVENCIA
13- ESTABILIDAD LABORAL
14- LIDERAZGO COMO ESTILO ADMINISTRATIVO
LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
FACTORES CLAVES DE CAMBIO
CORTESIA REACCION ATENCION
SONRISA COMPRENSION PACIENCIA
ENTUSIASMO AFABILIDAD SINCERIDAD
CONSIDERACION RECORDAR A LA GENTE
CUANDO CAMBIAN LAS EMPRESAS ???????????
A- ME DIANTE LA RESOLUCION DE PROBLEMAS ACTUALES
B- APRENDIENDO DE LA EXPERIENCIA
C- PARA IMPULSAR FUTUROS CAMBIOS
MODELO DE KURT LEWIN
EL CAMBIO ES UNA MODIFICACION DE FUERZAS
ACCION REACCION
RECONGELAMIENTO
DESCONGELAMIENTO
CAMBIO CAMBIO EN SI
1- DESCONGELAMIENTO
DISMINUCION DE FUERZAS QUE MANTIENEN LA ORGANIZACIÓN ACTUALMENTE
2- CAMBIO O MOVIMIENTO
DESPLPAZAMIENTO HACIA UN NUEVO ESTADO
NUEVOS VALORES, CONDUCTAS Y ACTITUDES
3- RECONGELAMIENTO
NUEVO EQUILIBRIO CON APOYO DE CULTURAS NORMAS POLITICAS ESTRUCTURAS
CONDICIONES
A- DETERMINAR EL PROBLEMA
B- IDENTIFICAR LA SITUACION ACTUAL
C- IDENTIFICAR LAS METAS A ALCANZAR
D- IDENTIFICAR LAS FUERZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS
E- DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LOGRARLO
EN SINTESIS:
REINGENIERIA
DESCONGELA-MIENTO
ASEGU-RAMIENTO
MODELO DE PLANEACION
TODA INFORMACION DEBE SER COMPARTIDA ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL AGENTE DE CAMBIO
LA INFORMACION ES UTIL SI OBEDECE A UN PLAN DE ACCION
PASOS
1- EXPLORACION POR EL AGENTE DE CAMBIO Y LA ORGANIZACIÓN
2- DESARROLLO DE UN CONTRATO Y SUS EXPECTATIVAS
3- DIAGNOSTICO...... IDENTIFICA METAS PARA EL MEJORAMIENTO
4- PLANEACION...... IDENTIFICA PASOS PARA LA ACCION Y SU RESISTENCIA
5- ACCION....... IMPLANTACION DE PASOS PARA LA ACCION
6- ESTABILIZACION Y EVALUCION ANALISIS DEL ÉXITO Y PLANTEAMIENTO DE LA ACCION POSTERIOR
7- TERMINACION....... DEJAR EL SISTEMA E INICIAR OTRO
MODELO DE INVESTIGACION ACCION
TODO CAMBIO RESPONDE A UN PROCESO CICLICO
1- PERCEPCION DEL PROBLEMA
2- CONSULTAS A EXPERTOS
3- RECOPILACION DE DATOS Y DIAGNOSTICO
4- FEED-BACK AL GRUPO CLAVE (ADMINISTRADORES)
5- DIAGNOSTICO CONJUNTO
6- PLANEACION DE LA ACCION
7- ACCION
8- DATOS POSTERIORES A LA ACCION
9- FEED-BACK A LA EMPRESA POR EL AGENTE DE CAMBIO
10- RE-DIAGNOSTICO Y RE-PLANECIO
11- NUEVA ACCION
12- NUEVA RECOPILACION DE DATOS
13- RE-DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
14- BIS...................................
MODELO DE CAMBIO PLANEDO DE FARIA DE MELLO
CONTACTO
CONTRATO
ENTRADA
RECOLECCION DE DATOS
DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO
PLAN INTERNO
ACCION
INSTITUCIONALIZACION
ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACION
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