FACULTAD: ADMINISTRACION PUBLICA TERITORIAL
PROGRAMA: APT ARMENIA
AREA:
NOMBRE DE LA ASIGNATURA: GESTION DE LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS
MÓDULO - SEMINARIO O TALLER:
NÚMERO DE CRÉDITOS:
MODALIDAD: SEMIPRESENCIAL
JORNADA: SABADOS DE 7:30 a 12 m
SALÓN:
FECHA DE INICIACIÓN: NOVIEMBRE 01 DE 2008
FECHA DE TERMINACIÓN: DICIEMBRE 06 DE 2008
NOMBRE DEL DOCENTE: GIOLBERTO ALVAREZ MEJIA
E-MAIL: gilalme@gmail.com
No DE SESIONES POR SEMESTRE: 6
ASPECTOS ACADÉMICOS DE LA ASIGNATURA
RESUMEN ANÁLITICO DE LOS CONTENIDOS MÍNIMOS: Durante el curso se hará una mirada a la gestión pública a través del proceso administrativo con sus dificultades y responsabilidades sin descuidar los paradigmas de la burocratización.
MAPA CONCEPTUAL:
SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIONES PUBLICAS Y PRIVADAS
PLANES Y ORGANIZACIÓN Y LA RELACION CON EL CONTROL
LA RESPUESTA ORGANIZACIONAL A LA NUEVA GESTION PUBLICA
JUSTIFICACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA: Un Administrador Público es ante todo un gerente cuya medida de gestioón será con resultados, lo que en este mundo globalizado al cual se debe insertar el país es premisa fundamental para esta profesión.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. GENERAL.
Presentar al estudiante los elementos teóricos para comprender integralmente el proceso administrativo enmarcado en la gestión pública como habilidad gerencial.
2. ESPECIFICOS:
-Analizar las diferencias y semejanzas entre organizaciones públicas y privadas
-Determinar los tipos de planes para la gestión pública
-Conceptualizar sobre las organizaciones empresariales y su incidencia en lo público
-Sensibilización sobre los indicadores de gestión y la importancia en la administración publica y privada.
LOGROS ESPERADOS:
-Comprensión del proceso administrativo
-Conocer elementos de planeación
-Direccionamiento hacia la organización y el entorno
-Comprensión y elaboración de indicadores de gestión
CONTENIDO TEMATICO
NÚMERO DE SESIONES POR UNIDAD: 1 (UNO)
DESARROLLO TEMÁTICO
SUBTEMA No 1.: LA GESTIÓN PÚBLICA Y PRIVADA
TEXTO: Analizar las semejanzas y diferencias entre la organización pública y privada
SUBTEMA No 2.: PROBLEMAS ORGANIZACIONALES
TEXTO: Definir y analizar los modelos de departamentalización y su incidenca en la gestión
SUBTEMA No 3.: PLANEACION
TEXTO: Analizar la planeación estratégica la prospectiva y elementos del Balanced Score Card
SUBTEMA No 4.: ORGANIZACION
TEXTO: Analizar y comprender la Estructura conceptual, operativa y administrativa de la empresa
SUBTEMA No 5: INDICADORES DE GESTION
TEXTO: Definición y elaboración de un indicador y su aplicación a cualquier sistema administrativo
SUBTEMA No 6: BUROCRTATIZACION
TEXTO: La burocracia de Max Weber y la aplicación a las organizaciones de hoy análisis de la ley 909
COMPONENTES DE CADA UNA DE LAS SESIONES EDUCATIVAS INCORPORADAS A LA RECONSTRUCCIÓN DEL CONOCIMIENTO
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
COMPETENCIAS QUE SE ESPERAN DESARROLLAR.
Competencias del conocer: La definición de gestión y los conceptos a tener en cuenta en las estructuras organizacionales.
Competencias del hacer: Elaboración de planes de acción, adaptación de estructuras organizacionales e indicadores de gestión.
Competencias del ser: Desarrollo de habilidades organizacionales de gestión y control pertinentes en la empresa pública de hoy.
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS DE ENSEÑANZA: Exposiciones magistrales con apoyo de casos y lectura.
ESTRATEGIAS METODOLOGÍAS DE APRENDIZAJE : desarrollo de talleres de aplicación en clase, trabajos extraclase con apoyo del Blog del docente
RECURSOS DIDÁCTICOS
- VIDEOS
- ENTREVISTAS A PERSONAJES
- ARTICULOS (Conectados con la fuente)
- Presentaciones en power point con ayuda de videos
COMPONENTES DE LA EVALUACIÓN:
- AUTOEVALUACIÓN
- EVALUACION DEL APRENDIZAJE
- BASE DE PREGUNTAS SELECCIÓN MULTIPLE
- TRABAJOS EXTRACLASE
- REFLEXIONES COLECTIVAS E INDIVIDUALES
COMPONENTES DE LA NOTA:
- TRABAJOS Y TALLERES DE CLASE: 35%
- EXPOSICION DE CASOS PROYECTO DE AULA: 20%
- EXAMEN FINAL: 30%
- ELABORACION Y PRESENTACION DE PROTOCOLOS 5%
- ASISTENCIA Y PARTICIPACION EN CLASE 10%
BIBLIOGRAFÍA
Fundamentos de Administración - Robbins y Coulter
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez
Planeación estratégica – Jean Paul Sallenave
La Gestión Pública – Bozeman Barry
Revista Gestión, revista Poder, periódicos Portafolio y la República
http://www.monografías.com/
http://www.gerentes.com/
http://www.tutoriales.com/
ADMINISTRACION – Stephen P. Robbins y Mary Coulter
OBSERVACIONES:
- Ubicación del docente: Avenida 30 de Agosto N° 46-131 de Pereira – telefono oficina:
- Celular: 3006195556
- Blog: http://gilalme.blogspot.com/GRUPO_148
NOTA ESPECIAL: Las fechas para entrega de trabajos serán inamovibles con el fin de estimular la organización y disciplina en el proceso formativo.
viernes, octubre 31, 2008
domingo, octubre 12, 2008
GRUPO 138 - FOCO Y ESTRATEGIA
(eleaborar un mapa conceptual del siguiente articulo de la revista DINERO para el miercoles 15 de octubre)
World business forum
Foco y estrategia en el manejo de la situación actual. Humildad, pasión, integridad y consistencia en el liderazgo.
Cada año, el World Business Forum reúne en Nueva York a la comunidad empresarial mundial para compartir con los grandes líderes sus experiencias en el manejo de los negocios, de las crisis, así como su conocimiento frente a diferentes temas. Este año, la reunión tuvo lugar en la semana del 22 de septiembre, justo en medio de la crisis de Wall Street; y el foco, además de fijarse en el liderazgo, como es la costumbre, estuvo en la forma como las empresas deben prepararse para los tiempos difíciles que se avecinan. En particular, se refirieron a este tema, Jack Welch, CEO y presidente de General Electric durante 20 años, Michael Porter, profesor de Harvard, autoridad mundial en competitividad y el estratega más influyente del mundo, y Jeff Kindler, presidente y CEO de Pfizer.Cómo enfrentar la crisisJack WelchEn cuanto al impacto de la crisis financiera sobre la economía, Jack Welch cree que va a haber una fuerte caída y que el primer trimestre del año entrante va a ser brutal. Considera que la recesión va a ser larga y tendrá la forma de una bañera. Es decir, que la caída va a ser profunda y la recuperación lenta. Frente a si la crisis tuvo que ver con la falta de liderazgo, Welch opina que los líderes no sabían lo que estaba pasando y ahora tienen que responder por lo que pasó. “El dinero era tan barato que la gente hacía cualquier cosa por el rendimiento y surgieron todos estos productos. Tenían ingenieros financieros, tipos inteligentes desarrollando estos productos. Movían millones de dólares, sin las mediciones de riesgo adecuadas”. Welch le aconseja a quienes están manejando compañías actualmente que actúen ya y que se preparen para tiempos difíciles. “No hay crédito. Hay que ajustar costos y asegurarse de no estar sobreendeudados”, afirma. Con respecto a la gente, es enfático en que hay que cuidar a los mejores para no perderlos. “No van a poder cumplir sus planes de operación ni sus presupuestos, pero, aun así, hay que compensarlos bien. No los desmoralice”. Sin embargo, a pesar de su realismo frente a los impactos de la crisis, Welch es optimista con respecto a que Estados Unidos va a poder superar esta crisis, de la misma forma como ha superado todas las anteriores. Considera, además, que Estados Unidos debería luchar por mantener su liderazgo en el mundo, utilizando capital intelectual y competitivo. Al respecto comenta: “por ahora, parece que China nos superará en 2052 y luego seguirá India. Pero, quién sabe qué pueda pasar. En esos países, los que no tienen son aún una gran mayoría, y siempre quieren tener lo que tienen los que tienen, y esto podría traer problemas”.
***
Jeff Kindler
Por su parte, Jeff Kindler, presidente y CEO de Pfizer, considera que las empresas en el mundo entero se van a ver afectadas por la crisis, no solamente en Estados Unidos. “Es imposible manejar bien un negocio cuando los mercados de capital no funcionan. Se afecta la capacidad de invertir y de generar empleo”.
En cuanto a la compañía que maneja, considera que está en buena situación para enfrentar lo que viene, en la medida en que tiene un buen balance y va a terminar el año con un flujo de caja de US$18.000 millones. Además, la calificación de riesgo de la compañía es buena.
Para Kindler, lo más difícil de las situaciones de crisis es tener que sacar gente, por lo doloroso que esto resulta. Sin embargo, considera que siempre hay que pensar en la rentabilidad de la compañía en el largo plazo.
***
Michael Porter
Michael Porter, autoridad mundial en estrategia competitiva, cree que solamente las empresas que cuenten con una estrategia van a poder salir bien de la situación actual. Pero, según este profesor de Harvard, las empresas aún confunden la estrategia con los objetivos y las acciones con la visión y la misión. Según Porter, se tiene una estrategia para competir. Y esta tiene que ver con la posición que se quiere ocupar en el mercado, con las ventajas con que se cuenta, con la diferenciación y la forma como se va a dirigir al mercado. Una buena estrategia comienza con el objetivo de generar valor económico, ganar en el largo plazo proporcionalmente a lo que se ha invertido. Porter considera que el crecimiento es bueno, pero solo si es rentable en el largo plazo. “Cualquiera puede crecer comprando otra empresa o reduciendo los precios a la mitad. Pero este no puede ser el objetivo, es secundario”, afirma. El valor para los accionistas tampoco puede ser el objetivo; es el resultado de la rentabilidad. El CEO tiene que tener claro que su responsabilidad es con los accionistas en el largo plazo y no con los accionistas que entran y salen para ganar plata. Lo peor es quedarse satisfaciendo a los inversionistas en el corto plazo. ¿Qué es una estrategia clara?1 Una propuesta única de valor. Si no se tiene, no se tiene una estrategia y tampoco superioridad. Una buena estrategia comienza con una propuesta de valor diferente. Una manera distinta de hacer el negocio. Hay que hacerse las siguientes preguntas: ¿Cuál es una propuesta de valor? ¿Cuáles son los clientes a los que se va a servir? ¿Cuáles son las necesidades que se les van a satisfacer y a qué precio? Las respuestas deben de ser diferentes a las de sus competidores. Es el caso de IKEA y Zara. Son muy difíciles de imitar. 2 Manejo de la cadena de valor de manera diferente. Tiene que manejar el negocio de manera diferente. 3 Alternativas claras. Tiene que saber qué no hacer.4 Tiene que hacer actividades que se ajusten entre sí y se retroalimenten.5 Mantenga la estrategia por un tiempo. Seis consejos de Porter para enfrentar la crisis Reenfocarse en los fundamentales económicos. Buscar el retorno real de la inversión por tipo de clientes, segmentos y productos. Las compañías que se enfocan, sobreviven. Mantenerse enfocado en la estrategia. No se puede hacer de todo. No sobrerreaccionar. Aunque los clientes y proveedores actúen de manera diferente, no reaccione. Recuerde que se trata de un periodo corto. Hacer los recortes de acuerdo con la estrategia. No deben hacerse en todas partes, sino donde verdaderamente se justifiquen. Hay oportunidades de hacer cosas y hay que recordar que, en una situación como la actual, el precio de la acción es irrelevante. Hay que hacer lo que sea necesario para mantenerse exitoso en el largo plazo. Hay también oportunidades para reestructurar. Hay que mantener la mente abierta para encontrar las oportunidades. La necesidad de una estrategia es en este momento más importante que nunca.
Cómo liderar
Bill Goerge
Bill George fue CEO de Medtronic entre 1991 y 2001 y presidente de la junta directiva entre 1996 y 2002. En 2001 fue reconocido como uno de los 25 mejores líderes de los últimos 25 años. Actualmente es profesor de Harvard y miembro de las juntas directivas de ExxonMobil, Goldman Sachs y Novartis.George considera que el concepto de liderazgo ha cambiado radicalmente en los últimos años. Mientras que antes se pensaba en líderes y seguidores, los líderes del siglo XXI son muy diferentes. La gente joven está buscando relevancia y sustancia. Es cierto que hay quienes buscan solo dinero, pero el dinero no proporciona satisfacción ni logros.Basa el liderazgo en las experiencias personales y en la decisión de liderar para hacer la diferencia. “Un 80% de los líderes pueden identificar un momento difícil en su vida, que los transformó y les enseñó de qué se trata el liderazgo”. En este sentido, recomienda hacerse las siguientes preguntas. ¿Qué está haciendo como líder? ¿Cómo va a hacer para generar un impacto en el mundo? ¿Qué va a hacer para lograrlo? ¿Es o no consistente consigo mismo? Con base en lo anterior, propone una nueva definición del líder del siglo XXI; en cuatro palabras: alineamiento, empoderamiento, servicio y colaboración. La alineación se obtiene a través de la misión y los valores. El empoderamiento se hace dentro de la organización a todos los empleados. El servicio es con los clientes y los empleados, no con los accionistas. Si esto se hace bien, se sirve bien a los accionistas. Por último, la colaboración debe estar ahí para solucionar los problemas de los clientes.En resumen, George recomienda alinearse alrededor de los valores, servir a los clientes y a los empleados, empoderar a estos últimos y colaborar dentro y fuera de la organización. Cómo se desarrolla el líder del siglo XXIHay seis aspectos importantes para el desarrollo personal.1 Autocrítica. Es difícil, pero se logra a través de una buena retroalimentación y un periodo de reflexión. El liderazgo es un largo camino hacia el alma. 2 Poner a prueba los valores bajo presión. Solo usted puede determinar cuáles son sus valores, pero solamente cuando se está bajo presión se puede saber cuáles son ellos verdaderamente. 3 Motivaciones y capacidades. Deben ser equilibradas. 4 Soledad del liderazgo. El liderazgo es solitario y hay que construir un equipo y contar con una persona con la que se pueda ser totalmente honesta, que lo anime, pero también que lo baje de la nube.5 Integridad. Hay que ser la misma persona en la casa, en el trabajo y en la comunidad. 6 La razón del liderazgo. Después de haber logrado todo lo anterior, hay que preguntarse por qué habrían de seguirlo los demás. INNOVACIÓN, VISIÓN Y CRECIMIENTO John ChambersPara Chambers, el nuevo horizonte de la productividad se basa en la interacción entre todos, lo que es posible gracias a la tecnología. Para él, la segunda fase de internet hará posible la colaboración a través de la Web 2.0. Estas tecnologías pueden conectar cualquier tecnología a cualquier contenido para compartir entre muchas personas. Cuando se habla de cooperación se habla de productividad, y esto va a cambiar no solo los negocios sino la vida en todas partes. Ve en el networking la herramienta que permite la colaboración y esto aumenta la productividad, hace que el PIB crezca y que mejore la calidad de vida de las personas. Sin internet no se logra ser productivo.La telepresencia permite la colaboración y da lugar a un nuevo modelo de negocio. Velocidad, tamaño, y diferenciación significativa. Hay que entender que los viajes son ineficientes, además de costosos. Hay que utilizar Youtube, blogs y Facebook para mejorar la colaboración y la comunicación. Para lograr acceso universal a la educción hay que utilizar la tecnología. “Como líder se aprende mucho de los errores, como dice Jack Welch, se requiere haber tenido una empresa a punto de morir para poder tener una gran empresa”. Las 13 reglas para la vida de Colin Powell, ex secretario de Estado de los Estados Unidos Colin Powell1 No es tan malo como se cree. Al día siguiente, todo es mejor.2 Hay que ponerse bravo y luego reponerse.3 Hay que evitar que el ego esté tan cerca de la posición que cuando esta caiga, el ego se vaya con ella.4 Sí se puede.5 Cuidado con lo que se escoge. Puede conseguirse. 6 No hay que permitir que los hechos adversos se interpongan a una buena decisión.7 No se puede elegir por los demás. Tampoco se debe dejar que otros escojan por uno.8 Hay que revisar las cosas pequeñas.9 Hay que compartir los créditos.10 Hay que mantener la calma. Ser amable.11 Hay que tener una visión. Ser exigente.12 Los temores no son buenos consejeros. 13 El optimismo eterno es un multiplicador de fuerza. Cómo liderar Jim CollinsDe lo bueno a lo mejorCollins basa el liderazgo en el convencimiento de que lo bueno es enemigo de lo mejor. De acuerdo con este académico, la diferencia entre las buenas compañías y las mejores es la disciplina y la decisión. Cuando hay dos compañías con las mismas oportunidades y una sobresale, no es por azar, sino por decisión y disciplina. En este mismo sentido, el fracaso es autoinducido. Depende de lo que cada uno se hace a sí mismo. No obstante, considera que, aun cuando se cae, es posible recuperarse. La construcción hacia lo mejor es acumulativa. En el momento en que pensamos que somos mejores, ya nunca lo seremos. Solo si se sigue empujando se logra lo mejor. De acuerdo con Collins, el crecimiento nunca debe limitar la capacidad para contratar a la mejor gente. Si se hace se fracasa. Esto es aún más importante en momentos difíciles. La gente debe estar preparada para lo que no está previsto y la manera de lograrlo es contratando gente que sea capaz de reaccionar. El líder, según CollinsUn líder debe preguntarse cuál es el porcentaje de puestos que están ocupados por la gente correcta. Si tiene la gente correcta, no los tiene que motivar, están motivados. Los momentos difíciles resaltan las cualidades de los buenos y las debilidades de los malos. Un líder debe ser humilde, no débil. Debe tener la pasión para hacer lo que tenga que hacer, sin importar lo costoso que pueda resultar. Si quiere ser carismático nunca va a ser un líder de nivel 5. Un líder no puede perder los valores. Las mejores compañías siempre tienen confrontaciones. Si perdemos nuestros valores, perdemos el alma y si perdemos el alma, perdemos todo. Un líder debe ser conciente del riesgo y manejarlo. Un líder debe ser consistente. Tanto en las empresas como en los países, la inconsistencia crónica es lo que lo vuelve mediocre. Necesita consistencia y libertad.Un líder debe ser útil. Dedique menos tiempo a ser interesante y más a estar interesado.¿Cómo sabe cuándo es tiempo de cambiar? Cuando se hace la pregunta. Las 10 cosas que debe hacer un líder1 Tener una herramienta de diagnóstico y evaluar la compañía.2 Preguntarse cuántos puestos están con la gente adecuada, lo mismo en el caso de la junta directiva.3 Poner a la gente en posiciones de liderazgo.4 Formar un Consejo.5 Hacer las preguntas apropiadas.6 Desconectarse. Tomarse el tiempo para pensar. Pensamiento y disciplina, sin interrupciones. 7 Hacer una lista de lo que no va hacer.8 En las mejores instituciones, la gente no tiene puestos, tiene responsabilidades. 9 Fortalecer los valores de la compañía.10 Pensar en los siguientes 25 años y tratar de imaginar qué podría acabar con la compañía. Liderar desde las fortalezas Marcus BuckinghamBuckingham es coautor de “First, Break All the Rules: What the World Best Managers Do Differently” y de “Now Discover Your Strengths”.Su tipo de liderazgo se concentra en construir desde las fortalezas, mientras que las debilidades se manejan.Para entender cómo puede hacerse esto, Buckingham se refiere a tres mitos que son comunes en la gente y que no permiten la acción. Mito No. 1En la medida que se va creciendo, la personalidad cambia. Realidad. A medida que crece se convierte cada vez más en lo que realmente es. Lo que hay que hacer es encontrar una manera de canalizar la forma como se es. Se pueden adquirir nuevas capacidades y experiencia, pero lo básico siempre está ahí. Mito No. 2 Donde más se va a desarrollar es en sus áreas de mayor debilidad. Realidad. Va a desarrollar las áreas donde es más fuerte. Mito No. 3 Un buen miembro de grupo hace lo que sea para ayudar a su equipo. Realidad. Un buen miembro de grupo entrega sus mayores fortalezas a su equipo la mayor parte del tiempo.
World business forum
Foco y estrategia en el manejo de la situación actual. Humildad, pasión, integridad y consistencia en el liderazgo.
Cada año, el World Business Forum reúne en Nueva York a la comunidad empresarial mundial para compartir con los grandes líderes sus experiencias en el manejo de los negocios, de las crisis, así como su conocimiento frente a diferentes temas. Este año, la reunión tuvo lugar en la semana del 22 de septiembre, justo en medio de la crisis de Wall Street; y el foco, además de fijarse en el liderazgo, como es la costumbre, estuvo en la forma como las empresas deben prepararse para los tiempos difíciles que se avecinan. En particular, se refirieron a este tema, Jack Welch, CEO y presidente de General Electric durante 20 años, Michael Porter, profesor de Harvard, autoridad mundial en competitividad y el estratega más influyente del mundo, y Jeff Kindler, presidente y CEO de Pfizer.Cómo enfrentar la crisisJack WelchEn cuanto al impacto de la crisis financiera sobre la economía, Jack Welch cree que va a haber una fuerte caída y que el primer trimestre del año entrante va a ser brutal. Considera que la recesión va a ser larga y tendrá la forma de una bañera. Es decir, que la caída va a ser profunda y la recuperación lenta. Frente a si la crisis tuvo que ver con la falta de liderazgo, Welch opina que los líderes no sabían lo que estaba pasando y ahora tienen que responder por lo que pasó. “El dinero era tan barato que la gente hacía cualquier cosa por el rendimiento y surgieron todos estos productos. Tenían ingenieros financieros, tipos inteligentes desarrollando estos productos. Movían millones de dólares, sin las mediciones de riesgo adecuadas”. Welch le aconseja a quienes están manejando compañías actualmente que actúen ya y que se preparen para tiempos difíciles. “No hay crédito. Hay que ajustar costos y asegurarse de no estar sobreendeudados”, afirma. Con respecto a la gente, es enfático en que hay que cuidar a los mejores para no perderlos. “No van a poder cumplir sus planes de operación ni sus presupuestos, pero, aun así, hay que compensarlos bien. No los desmoralice”. Sin embargo, a pesar de su realismo frente a los impactos de la crisis, Welch es optimista con respecto a que Estados Unidos va a poder superar esta crisis, de la misma forma como ha superado todas las anteriores. Considera, además, que Estados Unidos debería luchar por mantener su liderazgo en el mundo, utilizando capital intelectual y competitivo. Al respecto comenta: “por ahora, parece que China nos superará en 2052 y luego seguirá India. Pero, quién sabe qué pueda pasar. En esos países, los que no tienen son aún una gran mayoría, y siempre quieren tener lo que tienen los que tienen, y esto podría traer problemas”.
***
Jeff Kindler
Por su parte, Jeff Kindler, presidente y CEO de Pfizer, considera que las empresas en el mundo entero se van a ver afectadas por la crisis, no solamente en Estados Unidos. “Es imposible manejar bien un negocio cuando los mercados de capital no funcionan. Se afecta la capacidad de invertir y de generar empleo”.
En cuanto a la compañía que maneja, considera que está en buena situación para enfrentar lo que viene, en la medida en que tiene un buen balance y va a terminar el año con un flujo de caja de US$18.000 millones. Además, la calificación de riesgo de la compañía es buena.
Para Kindler, lo más difícil de las situaciones de crisis es tener que sacar gente, por lo doloroso que esto resulta. Sin embargo, considera que siempre hay que pensar en la rentabilidad de la compañía en el largo plazo.
***
Michael Porter
Michael Porter, autoridad mundial en estrategia competitiva, cree que solamente las empresas que cuenten con una estrategia van a poder salir bien de la situación actual. Pero, según este profesor de Harvard, las empresas aún confunden la estrategia con los objetivos y las acciones con la visión y la misión. Según Porter, se tiene una estrategia para competir. Y esta tiene que ver con la posición que se quiere ocupar en el mercado, con las ventajas con que se cuenta, con la diferenciación y la forma como se va a dirigir al mercado. Una buena estrategia comienza con el objetivo de generar valor económico, ganar en el largo plazo proporcionalmente a lo que se ha invertido. Porter considera que el crecimiento es bueno, pero solo si es rentable en el largo plazo. “Cualquiera puede crecer comprando otra empresa o reduciendo los precios a la mitad. Pero este no puede ser el objetivo, es secundario”, afirma. El valor para los accionistas tampoco puede ser el objetivo; es el resultado de la rentabilidad. El CEO tiene que tener claro que su responsabilidad es con los accionistas en el largo plazo y no con los accionistas que entran y salen para ganar plata. Lo peor es quedarse satisfaciendo a los inversionistas en el corto plazo. ¿Qué es una estrategia clara?1 Una propuesta única de valor. Si no se tiene, no se tiene una estrategia y tampoco superioridad. Una buena estrategia comienza con una propuesta de valor diferente. Una manera distinta de hacer el negocio. Hay que hacerse las siguientes preguntas: ¿Cuál es una propuesta de valor? ¿Cuáles son los clientes a los que se va a servir? ¿Cuáles son las necesidades que se les van a satisfacer y a qué precio? Las respuestas deben de ser diferentes a las de sus competidores. Es el caso de IKEA y Zara. Son muy difíciles de imitar. 2 Manejo de la cadena de valor de manera diferente. Tiene que manejar el negocio de manera diferente. 3 Alternativas claras. Tiene que saber qué no hacer.4 Tiene que hacer actividades que se ajusten entre sí y se retroalimenten.5 Mantenga la estrategia por un tiempo. Seis consejos de Porter para enfrentar la crisis Reenfocarse en los fundamentales económicos. Buscar el retorno real de la inversión por tipo de clientes, segmentos y productos. Las compañías que se enfocan, sobreviven. Mantenerse enfocado en la estrategia. No se puede hacer de todo. No sobrerreaccionar. Aunque los clientes y proveedores actúen de manera diferente, no reaccione. Recuerde que se trata de un periodo corto. Hacer los recortes de acuerdo con la estrategia. No deben hacerse en todas partes, sino donde verdaderamente se justifiquen. Hay oportunidades de hacer cosas y hay que recordar que, en una situación como la actual, el precio de la acción es irrelevante. Hay que hacer lo que sea necesario para mantenerse exitoso en el largo plazo. Hay también oportunidades para reestructurar. Hay que mantener la mente abierta para encontrar las oportunidades. La necesidad de una estrategia es en este momento más importante que nunca.
Cómo liderar
Bill Goerge
Bill George fue CEO de Medtronic entre 1991 y 2001 y presidente de la junta directiva entre 1996 y 2002. En 2001 fue reconocido como uno de los 25 mejores líderes de los últimos 25 años. Actualmente es profesor de Harvard y miembro de las juntas directivas de ExxonMobil, Goldman Sachs y Novartis.George considera que el concepto de liderazgo ha cambiado radicalmente en los últimos años. Mientras que antes se pensaba en líderes y seguidores, los líderes del siglo XXI son muy diferentes. La gente joven está buscando relevancia y sustancia. Es cierto que hay quienes buscan solo dinero, pero el dinero no proporciona satisfacción ni logros.Basa el liderazgo en las experiencias personales y en la decisión de liderar para hacer la diferencia. “Un 80% de los líderes pueden identificar un momento difícil en su vida, que los transformó y les enseñó de qué se trata el liderazgo”. En este sentido, recomienda hacerse las siguientes preguntas. ¿Qué está haciendo como líder? ¿Cómo va a hacer para generar un impacto en el mundo? ¿Qué va a hacer para lograrlo? ¿Es o no consistente consigo mismo? Con base en lo anterior, propone una nueva definición del líder del siglo XXI; en cuatro palabras: alineamiento, empoderamiento, servicio y colaboración. La alineación se obtiene a través de la misión y los valores. El empoderamiento se hace dentro de la organización a todos los empleados. El servicio es con los clientes y los empleados, no con los accionistas. Si esto se hace bien, se sirve bien a los accionistas. Por último, la colaboración debe estar ahí para solucionar los problemas de los clientes.En resumen, George recomienda alinearse alrededor de los valores, servir a los clientes y a los empleados, empoderar a estos últimos y colaborar dentro y fuera de la organización. Cómo se desarrolla el líder del siglo XXIHay seis aspectos importantes para el desarrollo personal.1 Autocrítica. Es difícil, pero se logra a través de una buena retroalimentación y un periodo de reflexión. El liderazgo es un largo camino hacia el alma. 2 Poner a prueba los valores bajo presión. Solo usted puede determinar cuáles son sus valores, pero solamente cuando se está bajo presión se puede saber cuáles son ellos verdaderamente. 3 Motivaciones y capacidades. Deben ser equilibradas. 4 Soledad del liderazgo. El liderazgo es solitario y hay que construir un equipo y contar con una persona con la que se pueda ser totalmente honesta, que lo anime, pero también que lo baje de la nube.5 Integridad. Hay que ser la misma persona en la casa, en el trabajo y en la comunidad. 6 La razón del liderazgo. Después de haber logrado todo lo anterior, hay que preguntarse por qué habrían de seguirlo los demás. INNOVACIÓN, VISIÓN Y CRECIMIENTO John ChambersPara Chambers, el nuevo horizonte de la productividad se basa en la interacción entre todos, lo que es posible gracias a la tecnología. Para él, la segunda fase de internet hará posible la colaboración a través de la Web 2.0. Estas tecnologías pueden conectar cualquier tecnología a cualquier contenido para compartir entre muchas personas. Cuando se habla de cooperación se habla de productividad, y esto va a cambiar no solo los negocios sino la vida en todas partes. Ve en el networking la herramienta que permite la colaboración y esto aumenta la productividad, hace que el PIB crezca y que mejore la calidad de vida de las personas. Sin internet no se logra ser productivo.La telepresencia permite la colaboración y da lugar a un nuevo modelo de negocio. Velocidad, tamaño, y diferenciación significativa. Hay que entender que los viajes son ineficientes, además de costosos. Hay que utilizar Youtube, blogs y Facebook para mejorar la colaboración y la comunicación. Para lograr acceso universal a la educción hay que utilizar la tecnología. “Como líder se aprende mucho de los errores, como dice Jack Welch, se requiere haber tenido una empresa a punto de morir para poder tener una gran empresa”. Las 13 reglas para la vida de Colin Powell, ex secretario de Estado de los Estados Unidos Colin Powell1 No es tan malo como se cree. Al día siguiente, todo es mejor.2 Hay que ponerse bravo y luego reponerse.3 Hay que evitar que el ego esté tan cerca de la posición que cuando esta caiga, el ego se vaya con ella.4 Sí se puede.5 Cuidado con lo que se escoge. Puede conseguirse. 6 No hay que permitir que los hechos adversos se interpongan a una buena decisión.7 No se puede elegir por los demás. Tampoco se debe dejar que otros escojan por uno.8 Hay que revisar las cosas pequeñas.9 Hay que compartir los créditos.10 Hay que mantener la calma. Ser amable.11 Hay que tener una visión. Ser exigente.12 Los temores no son buenos consejeros. 13 El optimismo eterno es un multiplicador de fuerza. Cómo liderar Jim CollinsDe lo bueno a lo mejorCollins basa el liderazgo en el convencimiento de que lo bueno es enemigo de lo mejor. De acuerdo con este académico, la diferencia entre las buenas compañías y las mejores es la disciplina y la decisión. Cuando hay dos compañías con las mismas oportunidades y una sobresale, no es por azar, sino por decisión y disciplina. En este mismo sentido, el fracaso es autoinducido. Depende de lo que cada uno se hace a sí mismo. No obstante, considera que, aun cuando se cae, es posible recuperarse. La construcción hacia lo mejor es acumulativa. En el momento en que pensamos que somos mejores, ya nunca lo seremos. Solo si se sigue empujando se logra lo mejor. De acuerdo con Collins, el crecimiento nunca debe limitar la capacidad para contratar a la mejor gente. Si se hace se fracasa. Esto es aún más importante en momentos difíciles. La gente debe estar preparada para lo que no está previsto y la manera de lograrlo es contratando gente que sea capaz de reaccionar. El líder, según CollinsUn líder debe preguntarse cuál es el porcentaje de puestos que están ocupados por la gente correcta. Si tiene la gente correcta, no los tiene que motivar, están motivados. Los momentos difíciles resaltan las cualidades de los buenos y las debilidades de los malos. Un líder debe ser humilde, no débil. Debe tener la pasión para hacer lo que tenga que hacer, sin importar lo costoso que pueda resultar. Si quiere ser carismático nunca va a ser un líder de nivel 5. Un líder no puede perder los valores. Las mejores compañías siempre tienen confrontaciones. Si perdemos nuestros valores, perdemos el alma y si perdemos el alma, perdemos todo. Un líder debe ser conciente del riesgo y manejarlo. Un líder debe ser consistente. Tanto en las empresas como en los países, la inconsistencia crónica es lo que lo vuelve mediocre. Necesita consistencia y libertad.Un líder debe ser útil. Dedique menos tiempo a ser interesante y más a estar interesado.¿Cómo sabe cuándo es tiempo de cambiar? Cuando se hace la pregunta. Las 10 cosas que debe hacer un líder1 Tener una herramienta de diagnóstico y evaluar la compañía.2 Preguntarse cuántos puestos están con la gente adecuada, lo mismo en el caso de la junta directiva.3 Poner a la gente en posiciones de liderazgo.4 Formar un Consejo.5 Hacer las preguntas apropiadas.6 Desconectarse. Tomarse el tiempo para pensar. Pensamiento y disciplina, sin interrupciones. 7 Hacer una lista de lo que no va hacer.8 En las mejores instituciones, la gente no tiene puestos, tiene responsabilidades. 9 Fortalecer los valores de la compañía.10 Pensar en los siguientes 25 años y tratar de imaginar qué podría acabar con la compañía. Liderar desde las fortalezas Marcus BuckinghamBuckingham es coautor de “First, Break All the Rules: What the World Best Managers Do Differently” y de “Now Discover Your Strengths”.Su tipo de liderazgo se concentra en construir desde las fortalezas, mientras que las debilidades se manejan.Para entender cómo puede hacerse esto, Buckingham se refiere a tres mitos que son comunes en la gente y que no permiten la acción. Mito No. 1En la medida que se va creciendo, la personalidad cambia. Realidad. A medida que crece se convierte cada vez más en lo que realmente es. Lo que hay que hacer es encontrar una manera de canalizar la forma como se es. Se pueden adquirir nuevas capacidades y experiencia, pero lo básico siempre está ahí. Mito No. 2 Donde más se va a desarrollar es en sus áreas de mayor debilidad. Realidad. Va a desarrollar las áreas donde es más fuerte. Mito No. 3 Un buen miembro de grupo hace lo que sea para ayudar a su equipo. Realidad. Un buen miembro de grupo entrega sus mayores fortalezas a su equipo la mayor parte del tiempo.
GRUPO 145 - APUESTAS PARA CRECER
(Realizar un ensayo de una pagina sobre este artículo de la revista DINERO para el 21 de octubre)
Apuestas para crecer
Colombia puede ser líder latinoamericano en los negocios de software y tercerización de servicios digitales. Estos sectores pasan a primer plano como foco de la transformación productiva del país. Ya decenas de empresas en Colombia han iniciado el recorrido, pero se requiere el compromiso a largo plazo de empresarios y gobierno.
Los negocios de la era digital se están moviendo velozmente en Colombia. Basta ver lo que están haciendo los empresarios que producen software y los que ofrecen servicios de call center. Luis Fernando Jaramillo, presidente de Heinsohn, vende software empresarial y de soluciones financieras en Argentina, Chile, Perú, El Salvador y Ecuador. Francisco Posada, presidente de Transcom Colombia S.A., está avanzando en el negocio que cerró hace un año con una empresa que desarrolla páginas de internet en Estados Unidos, para manejarle la relación con sus clientes desde su call center en Barranquilla. William Corredor, de Open Systems, abrió este año una sucursal en Argentina, con lo cual completa ya cuatro en el exterior para atender la demanda de sus clientes en 11 países de la región. Jaramillo, Posada y Corredor son líderes empresariales en dos sectores que hoy están en el centro de la atención: la producción de software y la tercerización de procesos (esta última actividad es conocida como BPO&O, por sus siglas en inglés, Business Process Outsourcing & Offshoring). Son los primeros dos sectores que entran a hacer parte de una iniciativa de amplio alcance del gobierno colombiano para la transformación productiva, en la que la meta es llevarlos a alcanzar un tamaño diez veces superior al actual. ¿Multiplicarse por diez? La meta es muy alta. Sin embargo, Colombia tiene lo necesario para aprovechar plenamente el explosivo crecimiento que se espera para estos sectores en los próximos años. De acuerdo con los estudios que realizó McKinsey & Co. para el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el mercado mundial de servicios de offshoring pasará de facturar US$18.000 millones en 2007, a cerca de US$113.000 millones en 2012. El mercado mundial de software pasaría de US$27.000 millones en 2007, a US$230.000 en 2012. Colombia puede tener ventajas significativas en estos mercados, pero deberá fortalecer sus capacidades y superar las barreras que hoy mantienen a las empresas en tamaños pequeños frente a lo que podrían ser. Se requerirá un trabajo coordinado entre empresas y Gobierno. Por encima de todo, se necesitarán empresarios capaces de liderar unos procesos de expansión de estas magnitudes, completamente inusuales en nuestro medio.La era de la interacciónLos extraordinarios crecimientos que se prevén en los mercados globales para los sectores de software y BPO&O se deben a la importancia que tienen las interacciones intensas en conocimiento en la economía moderna. Las mayores ventajas las tienen quienes logran aplicar el conocimiento de sus trabajadores para la creación de ventajas en el mercado, no los que tengan más máquinas. El despliegue de conocimiento trae consigo una multiplicación de las interacciones, especialmente las que se desarrollan alrededor del conocimiento tácito, es decir, actividades de búsqueda, coordinación y monitoreo que no dependen de reglas simples. Se trata de un conocimiento que es difícil de transmitir a partir de fórmulas o manuales. Siempre exige la interacción entre personas. Se estima que, en los países desarrollados, cuatro de cada cinco puestos de trabajo en los sectores no agrícolas son intensos en interacciones basadas en conocimiento tácito, y la proporción sigue creciendo. Las nuevas tendencias de los negocios demuestran que cada vez será mayor. La publicación McKinsey Quarterly hizo recientemente un recuento de nuevas tendencias, entre las que se incluyen la co-creación distribuida, donde las empresas colaboran con sus proveedores y clientes en la creación de soluciones; la descentralización de la innovación; la automatización de procesos más allá de las plantas, involucrando las cadenas productivas; y el uso más intenso de datos para ajustar la calidad de la toma de decisiones en todas las áreas de la administración.Esto crea una demanda muy grande por tecnologías que favorezcan la fluidez de las interacciones, desde computadores hasta servicios web que se prestan a través de tecnologías móviles. Las empresas se ven obligadas a crear nuevas infraestructuras de comunicaciones y esto explica el gigantesco crecimiento -y el que se espera- en los negocios de software y BPO&O. Hay una necesidad permanente de renovar las infraestructuras de comunicaciones, tanto por la rápida transformación, como por la evolución de los modelos de negocio. En este escenario, no debería extrañar que los negocios de software y BPO&O crezcan ocho veces en apenas cuatro años en el mercado global.Las oportunidades de la tercerizaciónEl BPO&O abarca un abanico muy amplio. Una clasificación simple incluye servicios de datos básicos (manejo de registros, servicios de nómina y manejo de pedidos); voz básica (como telemercadeo y servicio básico al cliente); datos con parámetros definidos (proceso de reclamos, manejo de impuestos o administración de contratación, entre otros); voz especializada (por ejemplo, cobranza de tarjetas de crédito, help desk y soporte al cliente) y conocimiento (análisis farmacéuticos, inteligencia de negocios y mercado, por citar algunos).La actividad que existe en el país en torno al BPO&O hace evidente que aquí existen ventajas competitivas. Las multinacionales de servicios y tecnología han encontrado en el país una plataforma de buena calidad para la atención de sus consumidores en América Latina. Unisys, por ejemplo, tiene en el mundo siete management service centers y uno de ellos está en Bogotá. “Es un centro de gestión para la administración de servicios de infraestructura. Desde acá atiende a nuestros clientes en América Latina y España. La calidad del recurso humano, la actitud de servicio y la disciplina son las mayores fortalezas”, explica Yolanda Auza, gerente de Unisys para la región.A su vez, IBM tiene en Bogotá un centro de ventas telefónico con alrededor de 200 empleados, cuya misión es el relacionamiento con clientes, principalmente del mercado de hardware, software y servicios, y la generación de oportunidades en los mercados de Argentina, Colombia, Chile, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. Otras multinacionales que escogieron a Colombia para estas actividades son SAP, Citibank y HP.La diversidad de oportunidades que ofrece el BPO&O ha sido aprovechada también por empresas colombianas. El primer frente, por supuesto, es el de call centers. Teledatos, una empresa local, atiende el tráfico de llamadas de Europa en español para dos de las multinacionales de telecomunicaciones más grandes de ese continente con los que tiene acuerdos de confidencialidad. “El 15% de nuestros ingresos lo representan los negocios internacionales. Para el año entrante, esta cifra llegará al 25%”, explica Juan Rodrigo Hurtado, presidente de Teledatos.Por su parte, Multienlace acaba de ser adquirida por un fondo de inversión a través de una compañía argentina de contact center. Aunque la participación del mercado internacional en sus negocios es muy pequeña, pues no supera el 3%, tiene en su portafolio clientes de la talla de Home Depot y el Miami Herald para servicio al cliente, y Endesa para ventas de energía y gas en España. Con la integración, su proyección externa crece.Hasta el momento, el BPO&O en Colombia está enfocado en los centros de contacto básicos. El 59% de los ingresos del sector el año pasado correspondió a call centers, el 34% a recursos humanos y solo el 7% a datos.Las posibilidades de negocios, sin embargo, van mucho más allá de los call centers. Cualquier servicio que se pueda materializar en archivos digitales puede ser objeto de una propuesta de valor dentro del BPO&O. Los ejemplos abundan. Arquitectura e Interiores es una compañía colombiana que está exportando servicios de diseño. Cerca del 30% de las grandes firmas de arquitectura en Estados Unidos han utilizado sus servicios. “Somos colaboradores y aliados, más que un prestador de servicio”, explica Marta Gallo, una de las directoras generales. Por su parte, GDS, firma estadounidense de diseño gráfico, decidió reubicar su centro de operaciones desde Austin, Texas, en Bogotá, para el diseño de libros y otros productos editoriales. “Los costos, el huso horario y la calidad de los diseñadores colombianos inclinaron la balanza”, señala Germán Suárez, gerente de Graphic Design Specialists en Colombia.A corto plazo, el mercado en español reuniría las mayores oportunidades de crecimiento para Colombia, aprovechando que, por costos, muchas empresas en España están trasladando sus centros de contacto a América Latina. La reciente entrada de empresas españolas como Unísono lo confirma. Pero nuestro país ha perdido también oportunidades frente a Argentina, pues es el único país de América Latina que ya adoptó una ley de protección de datos con las exigencias de la Comunidad Europea. En Colombia, una ley similar es estudiada por el Congreso. “La inversión en call centers podría ser mayor, si la legislación se homologara con la europea”, explica Carlos Aparicio, director ejecutivo de la Asociación Colombiana de Call Centers.En el largo plazo, el negocio está en los servicios en inglés, que demandan el 49% del offshore. Pero el país tendría que fortalecer muy rápido la disponibilidad de profesionales bilingües. Las oportunidades en software y serviciosEl negocio del software incluye dos grandes áreas, servicios de tecnología de información (TI) y software empaquetado. Hoy, la tercerización se realiza fundamentalmente en los mercados internos, pero se espera un rápido crecimiento de las exportaciones. En los servicios de TI el mercado es de US$495.000 millones, pero la tercerización fuera de los países de operación es muy baja, pues apenas mueve US$27.000 millones. La tercerización del software empaquetado podría ascender a US$90.000 millones (ver gráfico). India ha demostrado las oportunidades en este mercado, pero también se ha convertido en un competidor formidable para los nuevos aspirantes. ¿Dónde habría oportunidades para Colombia? El software de infraestructura y el software para herramientas de desarrollo y motores de bases de datos es dominado por las multinacionales. Existen oportunidades en el software de aplicaciones para empresas, pero Colombia no puede pensar que va a competir en los productos más básicos (programas de contabilidad, manejo de inventarios, cartera y en general el manejo financiero y administrativo de las empresas) a menos que desarrolle soluciones para nichos. En todos aquellos productos donde la estandarización es posible, las empresas grandes del mundo, incluyendo a las de India, tendrán la ventaja. “El software como tal se convirtió en un commoditie, y ahora es necesario trabajar en procesos”, señala Carlos Villate, presidente de IDC. El espacio está abierto para empresas que logren desarrollar soluciones especializadas y ajustadas a necesidades particulares. Cuanto menos estandarizado es el servicio y más intensa la interacción requerida entre proveedores y clientes, mayor es la dificultad para contratar con India, debido a su remota ubicación. Desde esta perspectiva, la cercanía geográfica entre Colombia y Estados Unidos es una gran ventaja. El reto para los colombianos es lograr altas velocidades de respuesta a costos competitivos.Alberto Pradilla, presidente de la junta directiva de Fedesoft, cree que Colombia puede competir en nichos de alto valor agregado, donde el componente de costo de la mano de obra es menos importante. “La idea es ir a nichos de mercado pequeños, donde a India le cuesta competir”, afirma. Uno de esos nichos es el de enterprise content management, en el que la creatividad de los colombianos, y su experiencia en sectores como el financiero, generan una gran oportunidad para la gestión de contenido empresarial. “Entre el 85% y el 90% del software que usan las entidades financieras colombianas fue desarrollado por nacionales, o al interior de las empresas”, dice Pradilla.También hay oportunidades en software de seguridad, en el wireless y en la interacción que se genera con la web 2.0. Con el acelerado crecimiento de los usuarios de celular en el país, “Colombia es capaz de asimilar las últimas tecnologías. Hoy tenemos empresas colombianas que están ofreciendo soluciones para 3G”, explica Pradilla. Para Corredor, de Open Systems, las oportunidades no están dadas por los sectores, sino por la capacidad de las empresas para encontrar nichos y lograr reconocimiento como expertos. “Cuando las firmas no se especializan, la primera multinacional que pase les quita los clientes”, explica. A eso atribuye la fortaleza de Open Systems.“Logramos mantenernos como desarrolladores porque nos especializamos en un nicho muy particular y tenemos un diferenciador claro. Las que no lo hicieron, desaparecieron”, dice.Los problemasLas ambiciosas metas que se ha impuesto el Gobierno solo se conseguirán si se logran cerrar amplias brechas, como la estructura industrial del sector, la regulación, la escasez de talento calificado y la infraestructura.La estructura industrial del sector de software es frágil e inmadura. La gran mayoría de las empresas son muy pequeñas. De acuerdo con Datanalisis, en 2005 había 561 empresas de software, de las cuales 19 eran internacionales y concentraban el 41% de las ventas. Según Open Systems, unas 300 empresas son muy pequeñas y ocupan entre dos y tres personas, mientras que solo hay unas 50 empresas medianas, y apenas cinco o seis grandes que tienen ventas superiores a los US$10 millones. “No tenemos la capacidad económica ni financiera para hacer grandes proyectos. Tenemos que evolucionar hacia alternativas como alianzas o fusiones”, dice Jaramillo, de Heinsohn.Los empresarios creen que es primordial desarrollar el sector de TI en el país, como base para internacionalizarlo. El Gobierno podría ser el mejor comprador del sector, pero existe entre los funcionarios públicos un prejuicio en contra de la calidad nacional y tienden a comprar software internacional, para evitarse problemas con la Contraloría si algo sale mal. “Les da cada vez más miedo comprar”, afirma William Corredor.En cuanto a la reglamentación, es esencial romper los obstáculos para la exportación e importación de software y hardware. “No le pedimos plata al Gobierno, solamente que no nos obliguen a financiarlo con tantas retenciones y las demoras en los reintegros”, agrega Jaramillo. También es necesario avanzar en la propiedad intelectual y la protección de datos.Colombia se raja en competitividad tecnológica. Según el estudio Benchmarking IT Industry Competitiveness 2008, de The Economist y Business Software Alliance, nuestro país ocupa el lugar 52 entre 66 países y está en el octavo puesto entre los diez países americanos evaluados. El desarrollo y preparación del capital humano y la muy baja capacidad en investigación y desarrollo son sus principales falencias.Otra brecha está relacionada con el recurso humano. Para lograr las metas planteadas no basta la calidad. “Si nos vamos a meter en esto en serio hay que preparar un alto volumen de recursos humanos, en un flujo que no se interrumpa. Esa es una decisión de Estado”, dice Auza, de Unisys.La baja oferta de profesionales bilingües es una de las mayores falencias del país. “Tenemos diseñadores maravillosos, talentosos y capaces, pero sin inglés”, dice Marta Gallo, de Arquitectura e Interiores. “No nos podemos quedar en cosas básicas, sino buscar generar valor agregado. Debemos formar tecnólogos con fortalezas en inglés y TI. Eso nos abrirá grandes oportunidades”, explica Virgilio Barco, de Invest in Bogotá.Respecto a esto, es importante anotar que el Sena lidera uno de los procesos más grandes de bilingüismo en el país y ahora avanza en la formación en TI. “En programación y software, tenemos 11.500 jóvenes en nuestros programas y la mayoría de ellos avanzan para su certificación con compañías como Microsoft, Oracle, Sun y Cisco. La meta para las tecnologías de software a nivel de técnico y tecnólogo es de 33.000 cupos para 2010. Me parece que lo que hace falta es clarificar qué es lo que se necesita para diferentes niveles”, explica Darío Montoya, director del Sena. En el sector privado, Avanza, empresa española de outsourcing, se alió con la Universidad del Minuto de Dios y la firma Teleacción para desarrollar un cluster que permita capacitar el recurso humano. La inversión inicial de la empresa española supera los US$4 millones en Bogotá y Medellín. El éxito de convertir al BPO&O y a las TI en sectores de talla mundial dependerá de la capacidad que demuestren el Gobierno nacional, los gobiernos locales, los empresarios del sector y otros actores, como las universidades, para avanzar en un plan coherente y efectivo. La oportunidad es extraordinaria, pero es indispensable avanzar con velocidad y ejecutando con precisión. Colombia puede lograr, si se lo propone, los primeros lugares en liderazgo en estos sectores en América Latina. Para lograrlo, tenemos que hacer más, mucho más que en el pasado.
Apuestas para crecer
Colombia puede ser líder latinoamericano en los negocios de software y tercerización de servicios digitales. Estos sectores pasan a primer plano como foco de la transformación productiva del país. Ya decenas de empresas en Colombia han iniciado el recorrido, pero se requiere el compromiso a largo plazo de empresarios y gobierno.
Los negocios de la era digital se están moviendo velozmente en Colombia. Basta ver lo que están haciendo los empresarios que producen software y los que ofrecen servicios de call center. Luis Fernando Jaramillo, presidente de Heinsohn, vende software empresarial y de soluciones financieras en Argentina, Chile, Perú, El Salvador y Ecuador. Francisco Posada, presidente de Transcom Colombia S.A., está avanzando en el negocio que cerró hace un año con una empresa que desarrolla páginas de internet en Estados Unidos, para manejarle la relación con sus clientes desde su call center en Barranquilla. William Corredor, de Open Systems, abrió este año una sucursal en Argentina, con lo cual completa ya cuatro en el exterior para atender la demanda de sus clientes en 11 países de la región. Jaramillo, Posada y Corredor son líderes empresariales en dos sectores que hoy están en el centro de la atención: la producción de software y la tercerización de procesos (esta última actividad es conocida como BPO&O, por sus siglas en inglés, Business Process Outsourcing & Offshoring). Son los primeros dos sectores que entran a hacer parte de una iniciativa de amplio alcance del gobierno colombiano para la transformación productiva, en la que la meta es llevarlos a alcanzar un tamaño diez veces superior al actual. ¿Multiplicarse por diez? La meta es muy alta. Sin embargo, Colombia tiene lo necesario para aprovechar plenamente el explosivo crecimiento que se espera para estos sectores en los próximos años. De acuerdo con los estudios que realizó McKinsey & Co. para el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el mercado mundial de servicios de offshoring pasará de facturar US$18.000 millones en 2007, a cerca de US$113.000 millones en 2012. El mercado mundial de software pasaría de US$27.000 millones en 2007, a US$230.000 en 2012. Colombia puede tener ventajas significativas en estos mercados, pero deberá fortalecer sus capacidades y superar las barreras que hoy mantienen a las empresas en tamaños pequeños frente a lo que podrían ser. Se requerirá un trabajo coordinado entre empresas y Gobierno. Por encima de todo, se necesitarán empresarios capaces de liderar unos procesos de expansión de estas magnitudes, completamente inusuales en nuestro medio.La era de la interacciónLos extraordinarios crecimientos que se prevén en los mercados globales para los sectores de software y BPO&O se deben a la importancia que tienen las interacciones intensas en conocimiento en la economía moderna. Las mayores ventajas las tienen quienes logran aplicar el conocimiento de sus trabajadores para la creación de ventajas en el mercado, no los que tengan más máquinas. El despliegue de conocimiento trae consigo una multiplicación de las interacciones, especialmente las que se desarrollan alrededor del conocimiento tácito, es decir, actividades de búsqueda, coordinación y monitoreo que no dependen de reglas simples. Se trata de un conocimiento que es difícil de transmitir a partir de fórmulas o manuales. Siempre exige la interacción entre personas. Se estima que, en los países desarrollados, cuatro de cada cinco puestos de trabajo en los sectores no agrícolas son intensos en interacciones basadas en conocimiento tácito, y la proporción sigue creciendo. Las nuevas tendencias de los negocios demuestran que cada vez será mayor. La publicación McKinsey Quarterly hizo recientemente un recuento de nuevas tendencias, entre las que se incluyen la co-creación distribuida, donde las empresas colaboran con sus proveedores y clientes en la creación de soluciones; la descentralización de la innovación; la automatización de procesos más allá de las plantas, involucrando las cadenas productivas; y el uso más intenso de datos para ajustar la calidad de la toma de decisiones en todas las áreas de la administración.Esto crea una demanda muy grande por tecnologías que favorezcan la fluidez de las interacciones, desde computadores hasta servicios web que se prestan a través de tecnologías móviles. Las empresas se ven obligadas a crear nuevas infraestructuras de comunicaciones y esto explica el gigantesco crecimiento -y el que se espera- en los negocios de software y BPO&O. Hay una necesidad permanente de renovar las infraestructuras de comunicaciones, tanto por la rápida transformación, como por la evolución de los modelos de negocio. En este escenario, no debería extrañar que los negocios de software y BPO&O crezcan ocho veces en apenas cuatro años en el mercado global.Las oportunidades de la tercerizaciónEl BPO&O abarca un abanico muy amplio. Una clasificación simple incluye servicios de datos básicos (manejo de registros, servicios de nómina y manejo de pedidos); voz básica (como telemercadeo y servicio básico al cliente); datos con parámetros definidos (proceso de reclamos, manejo de impuestos o administración de contratación, entre otros); voz especializada (por ejemplo, cobranza de tarjetas de crédito, help desk y soporte al cliente) y conocimiento (análisis farmacéuticos, inteligencia de negocios y mercado, por citar algunos).La actividad que existe en el país en torno al BPO&O hace evidente que aquí existen ventajas competitivas. Las multinacionales de servicios y tecnología han encontrado en el país una plataforma de buena calidad para la atención de sus consumidores en América Latina. Unisys, por ejemplo, tiene en el mundo siete management service centers y uno de ellos está en Bogotá. “Es un centro de gestión para la administración de servicios de infraestructura. Desde acá atiende a nuestros clientes en América Latina y España. La calidad del recurso humano, la actitud de servicio y la disciplina son las mayores fortalezas”, explica Yolanda Auza, gerente de Unisys para la región.A su vez, IBM tiene en Bogotá un centro de ventas telefónico con alrededor de 200 empleados, cuya misión es el relacionamiento con clientes, principalmente del mercado de hardware, software y servicios, y la generación de oportunidades en los mercados de Argentina, Colombia, Chile, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. Otras multinacionales que escogieron a Colombia para estas actividades son SAP, Citibank y HP.La diversidad de oportunidades que ofrece el BPO&O ha sido aprovechada también por empresas colombianas. El primer frente, por supuesto, es el de call centers. Teledatos, una empresa local, atiende el tráfico de llamadas de Europa en español para dos de las multinacionales de telecomunicaciones más grandes de ese continente con los que tiene acuerdos de confidencialidad. “El 15% de nuestros ingresos lo representan los negocios internacionales. Para el año entrante, esta cifra llegará al 25%”, explica Juan Rodrigo Hurtado, presidente de Teledatos.Por su parte, Multienlace acaba de ser adquirida por un fondo de inversión a través de una compañía argentina de contact center. Aunque la participación del mercado internacional en sus negocios es muy pequeña, pues no supera el 3%, tiene en su portafolio clientes de la talla de Home Depot y el Miami Herald para servicio al cliente, y Endesa para ventas de energía y gas en España. Con la integración, su proyección externa crece.Hasta el momento, el BPO&O en Colombia está enfocado en los centros de contacto básicos. El 59% de los ingresos del sector el año pasado correspondió a call centers, el 34% a recursos humanos y solo el 7% a datos.Las posibilidades de negocios, sin embargo, van mucho más allá de los call centers. Cualquier servicio que se pueda materializar en archivos digitales puede ser objeto de una propuesta de valor dentro del BPO&O. Los ejemplos abundan. Arquitectura e Interiores es una compañía colombiana que está exportando servicios de diseño. Cerca del 30% de las grandes firmas de arquitectura en Estados Unidos han utilizado sus servicios. “Somos colaboradores y aliados, más que un prestador de servicio”, explica Marta Gallo, una de las directoras generales. Por su parte, GDS, firma estadounidense de diseño gráfico, decidió reubicar su centro de operaciones desde Austin, Texas, en Bogotá, para el diseño de libros y otros productos editoriales. “Los costos, el huso horario y la calidad de los diseñadores colombianos inclinaron la balanza”, señala Germán Suárez, gerente de Graphic Design Specialists en Colombia.A corto plazo, el mercado en español reuniría las mayores oportunidades de crecimiento para Colombia, aprovechando que, por costos, muchas empresas en España están trasladando sus centros de contacto a América Latina. La reciente entrada de empresas españolas como Unísono lo confirma. Pero nuestro país ha perdido también oportunidades frente a Argentina, pues es el único país de América Latina que ya adoptó una ley de protección de datos con las exigencias de la Comunidad Europea. En Colombia, una ley similar es estudiada por el Congreso. “La inversión en call centers podría ser mayor, si la legislación se homologara con la europea”, explica Carlos Aparicio, director ejecutivo de la Asociación Colombiana de Call Centers.En el largo plazo, el negocio está en los servicios en inglés, que demandan el 49% del offshore. Pero el país tendría que fortalecer muy rápido la disponibilidad de profesionales bilingües. Las oportunidades en software y serviciosEl negocio del software incluye dos grandes áreas, servicios de tecnología de información (TI) y software empaquetado. Hoy, la tercerización se realiza fundamentalmente en los mercados internos, pero se espera un rápido crecimiento de las exportaciones. En los servicios de TI el mercado es de US$495.000 millones, pero la tercerización fuera de los países de operación es muy baja, pues apenas mueve US$27.000 millones. La tercerización del software empaquetado podría ascender a US$90.000 millones (ver gráfico). India ha demostrado las oportunidades en este mercado, pero también se ha convertido en un competidor formidable para los nuevos aspirantes. ¿Dónde habría oportunidades para Colombia? El software de infraestructura y el software para herramientas de desarrollo y motores de bases de datos es dominado por las multinacionales. Existen oportunidades en el software de aplicaciones para empresas, pero Colombia no puede pensar que va a competir en los productos más básicos (programas de contabilidad, manejo de inventarios, cartera y en general el manejo financiero y administrativo de las empresas) a menos que desarrolle soluciones para nichos. En todos aquellos productos donde la estandarización es posible, las empresas grandes del mundo, incluyendo a las de India, tendrán la ventaja. “El software como tal se convirtió en un commoditie, y ahora es necesario trabajar en procesos”, señala Carlos Villate, presidente de IDC. El espacio está abierto para empresas que logren desarrollar soluciones especializadas y ajustadas a necesidades particulares. Cuanto menos estandarizado es el servicio y más intensa la interacción requerida entre proveedores y clientes, mayor es la dificultad para contratar con India, debido a su remota ubicación. Desde esta perspectiva, la cercanía geográfica entre Colombia y Estados Unidos es una gran ventaja. El reto para los colombianos es lograr altas velocidades de respuesta a costos competitivos.Alberto Pradilla, presidente de la junta directiva de Fedesoft, cree que Colombia puede competir en nichos de alto valor agregado, donde el componente de costo de la mano de obra es menos importante. “La idea es ir a nichos de mercado pequeños, donde a India le cuesta competir”, afirma. Uno de esos nichos es el de enterprise content management, en el que la creatividad de los colombianos, y su experiencia en sectores como el financiero, generan una gran oportunidad para la gestión de contenido empresarial. “Entre el 85% y el 90% del software que usan las entidades financieras colombianas fue desarrollado por nacionales, o al interior de las empresas”, dice Pradilla.También hay oportunidades en software de seguridad, en el wireless y en la interacción que se genera con la web 2.0. Con el acelerado crecimiento de los usuarios de celular en el país, “Colombia es capaz de asimilar las últimas tecnologías. Hoy tenemos empresas colombianas que están ofreciendo soluciones para 3G”, explica Pradilla. Para Corredor, de Open Systems, las oportunidades no están dadas por los sectores, sino por la capacidad de las empresas para encontrar nichos y lograr reconocimiento como expertos. “Cuando las firmas no se especializan, la primera multinacional que pase les quita los clientes”, explica. A eso atribuye la fortaleza de Open Systems.“Logramos mantenernos como desarrolladores porque nos especializamos en un nicho muy particular y tenemos un diferenciador claro. Las que no lo hicieron, desaparecieron”, dice.Los problemasLas ambiciosas metas que se ha impuesto el Gobierno solo se conseguirán si se logran cerrar amplias brechas, como la estructura industrial del sector, la regulación, la escasez de talento calificado y la infraestructura.La estructura industrial del sector de software es frágil e inmadura. La gran mayoría de las empresas son muy pequeñas. De acuerdo con Datanalisis, en 2005 había 561 empresas de software, de las cuales 19 eran internacionales y concentraban el 41% de las ventas. Según Open Systems, unas 300 empresas son muy pequeñas y ocupan entre dos y tres personas, mientras que solo hay unas 50 empresas medianas, y apenas cinco o seis grandes que tienen ventas superiores a los US$10 millones. “No tenemos la capacidad económica ni financiera para hacer grandes proyectos. Tenemos que evolucionar hacia alternativas como alianzas o fusiones”, dice Jaramillo, de Heinsohn.Los empresarios creen que es primordial desarrollar el sector de TI en el país, como base para internacionalizarlo. El Gobierno podría ser el mejor comprador del sector, pero existe entre los funcionarios públicos un prejuicio en contra de la calidad nacional y tienden a comprar software internacional, para evitarse problemas con la Contraloría si algo sale mal. “Les da cada vez más miedo comprar”, afirma William Corredor.En cuanto a la reglamentación, es esencial romper los obstáculos para la exportación e importación de software y hardware. “No le pedimos plata al Gobierno, solamente que no nos obliguen a financiarlo con tantas retenciones y las demoras en los reintegros”, agrega Jaramillo. También es necesario avanzar en la propiedad intelectual y la protección de datos.Colombia se raja en competitividad tecnológica. Según el estudio Benchmarking IT Industry Competitiveness 2008, de The Economist y Business Software Alliance, nuestro país ocupa el lugar 52 entre 66 países y está en el octavo puesto entre los diez países americanos evaluados. El desarrollo y preparación del capital humano y la muy baja capacidad en investigación y desarrollo son sus principales falencias.Otra brecha está relacionada con el recurso humano. Para lograr las metas planteadas no basta la calidad. “Si nos vamos a meter en esto en serio hay que preparar un alto volumen de recursos humanos, en un flujo que no se interrumpa. Esa es una decisión de Estado”, dice Auza, de Unisys.La baja oferta de profesionales bilingües es una de las mayores falencias del país. “Tenemos diseñadores maravillosos, talentosos y capaces, pero sin inglés”, dice Marta Gallo, de Arquitectura e Interiores. “No nos podemos quedar en cosas básicas, sino buscar generar valor agregado. Debemos formar tecnólogos con fortalezas en inglés y TI. Eso nos abrirá grandes oportunidades”, explica Virgilio Barco, de Invest in Bogotá.Respecto a esto, es importante anotar que el Sena lidera uno de los procesos más grandes de bilingüismo en el país y ahora avanza en la formación en TI. “En programación y software, tenemos 11.500 jóvenes en nuestros programas y la mayoría de ellos avanzan para su certificación con compañías como Microsoft, Oracle, Sun y Cisco. La meta para las tecnologías de software a nivel de técnico y tecnólogo es de 33.000 cupos para 2010. Me parece que lo que hace falta es clarificar qué es lo que se necesita para diferentes niveles”, explica Darío Montoya, director del Sena. En el sector privado, Avanza, empresa española de outsourcing, se alió con la Universidad del Minuto de Dios y la firma Teleacción para desarrollar un cluster que permita capacitar el recurso humano. La inversión inicial de la empresa española supera los US$4 millones en Bogotá y Medellín. El éxito de convertir al BPO&O y a las TI en sectores de talla mundial dependerá de la capacidad que demuestren el Gobierno nacional, los gobiernos locales, los empresarios del sector y otros actores, como las universidades, para avanzar en un plan coherente y efectivo. La oportunidad es extraordinaria, pero es indispensable avanzar con velocidad y ejecutando con precisión. Colombia puede lograr, si se lo propone, los primeros lugares en liderazgo en estos sectores en América Latina. Para lograrlo, tenemos que hacer más, mucho más que en el pasado.
GRUPO 142 - USA - COLOMBIA?
(hacer un mapa conceptual de esta estrevista publicada en la revista DINERO para el miercoles 15 de octubre)
Parag Khanna. Director de Global Governance initiative
Razones por las que Estados Unidos debería asociarse con Colombia y una explicación geopolítica a la distancia entre India y China
Dinero habló con Parag Khanna, analista geopolítico del American Strategy Program de la New America Foundation y autor de The Second World: Empires and Influence in the New Global Order, con ocasión de la inclusión de su nombre en la más reciente versión de la Smart List de la revista Wired, que en octubre de 2008 fue consagrada a las 15 personas a las que el próximo presidente de Estados Unidos debería escuchar. De origen indio, y con 31 años de edad, este investigador fue incluido además entre las 75 personas más influyentes del siglo XXI por la revista Esquire.– Usted afirmó recientemente que Colombia debe ser tenido en cuenta por el próximo presidente de Estados Unidos.Absolutamente.– ¿Por qué?– Siento que, en un sentido amplio, desde hace un tiempo Estados Unidos ha visto que el potencial de América Latina es esencial. Empezó a cultivar relaciones más profundas con Brasil pero las malas relaciones con Venezuela, desde Chávez, han dificultado el acercamiento con todo el continente. De otro lado, el proteccionismo de Estados Unidos ha llevado a progresos muy lentos en el tipo de integración económica necesaria que permitiría un asocio real entre este país y los países de América Latina.Colombia se ha visto afectada por esa situación y las discusiones del tratado de libre comercio son, por supuesto, un buen ejemplo de ese problema. Yo pienso que las relaciones con Colombia son deseables para el modelo futuro estadounidense porque es un país con un gobierno más fuerte que el de otros.– ¿Por qué hay gente en el gobierno de Estados Unidos que no piensa de esta forma?– Según con quien se hable en Estados Unidos o en Colombia, obviamente hay diferencias en la percepción porque hay diferentes actitudes frente al presidente y a los militares y frente a las actividades corrientes. Pero yo intento mirar las cosas desde una óptica relativa y, conociendo a Colombia, tengo que decir que es un país que tiene un gobierno muy superior al de muchos de los países que lo rodean.– Entonces, ¿cuál es el problema?– Siento que hay una comprensión errada que no permite que Estados Unidos se involucre más allá del apoyo técnico en las operaciones que brinda en la lucha contra las drogas y el terrorismo y sin que se dé un mayor énfasis en actividades económicas.– ¿Qué medidas beneficiarían las actividades económicas entre las dos regiones?– Para alguien que trabaja en asuntos de geografía y geopolítica, considero que es necesario completar la autopista panamericana, además de extenderla y ampliarla. Para ello habría que tener en cuenta los problemas de seguridad presentes en Centroamérica y en algunas partes de Colombia, pero creo que sería un gran impulso que beneficiaría el libre comercio entre el norte y el sur y viceversa.–¿ Qué potencial encuentra en el comercio entre Estados Unidos y Colombia?– Hay un potencial en el sector manufacturero colombiano debido a la creciente y sostenida infraestructura industrial del país y a la que Estados Unidos no le está sacando provecho. Parte de los problemas económicos que tiene actualmente la economía estadounidense actualmente está relacionado con el debilitamiento del sector de manufacturas a causa de la competencia con los países asiáticos. Creo que Estados Unidos debe encontrar socios y centros de producción más cercanos geográficamente y Colombia es un buen ejemplo, al igual que Brasil y Argentina, por supuesto.Esto hace parte de lo que era la política de Estados Unidos en los años cincuenta y sesenta, pero que se abandonó. Pienso que debe haber una asociación en infraestructura para la producción industrial entre Estados Unidos y Latinoamérica y encuentro en Colombia un socio interesante.– Dada la ubicación geográfica de Colombia, ¿usted considera que sería un mejor socio que Brasil y Argentina?– En mi libro llamo la atención sobre el hecho de que, dado el fácil acceso que tiene Colombia hacia Estados Unidos, existe un enorme potencial; y creo que se hablará de esto en el futuro. En un plazo de tiempo más largo, Colombia va a ser la llave para los asuntos comerciales entre el norte y el sur –a través del sistema de autopistas– e igualmente en sentido este–oeste, si se piensa en los recursos energéticos, potencial que no ha sido explotado aún.– Usted afirma igualmente que India nunca va a ser competencia de China, ¿podría explicarnos por qué?– Realmente no existe una competencia entre India y China, porque la segunda es una economía al menos cinco o seis veces mayor que la primera, en términos de su participación en el comercio mundial y, creo que, en términos reales, las diferencias en su influencia geopolítica global es incluso mayor que las diferencias económicas, si comparamos estas dos naciones. La influencia política de India es muy limitada alrededor del mundo, incluso con aquellos países con los que sostiene fuertes relaciones comerciales, como Pakistán, por no mencionar sus restricciones geográficas.Globalmente, China es un jugador significativamente más grande y compite realmente con Estados Unidos y Europa. India está muy por detrás de China en esto, no está ni cerca, y por ello no deben ponerse en la misma categoría.– ¿Cuánto tiempo habría de pasar para que India alcanzara a China?– India está 20 años atrás de China y no ha desarrollado las políticas que le permitan en dos décadas llegar al nivel de China. Y, una vez consiga ese nivel, no podría decir dónde estará China. No es posible decir que una va a alcanzar a la otra en algún momento y, desde la óptica geopolítica, considero que las restricciones geográficas significan mucho, estas muestran lo grande que son realmente las diferencias entre los dos y nadie parece prestarle atención a esto. Incluso, si India tuviera todo el potencial y la eficiencia de China, esta última seguiría estando por encima.– ¿Por factores geopolíticos?– Es por la ubicación geográfica; en razón de su diáspora, que es tres veces más grande que la de India; debido a cuántos y cuáles países comparten sus fronteras y cómo es su relación militar con ellos. Todos estos factores condicionan el área de influencia de un país que, como India, en comparación con China, pudo no haberlos tenido.
Parag Khanna. Director de Global Governance initiative
Razones por las que Estados Unidos debería asociarse con Colombia y una explicación geopolítica a la distancia entre India y China
Dinero habló con Parag Khanna, analista geopolítico del American Strategy Program de la New America Foundation y autor de The Second World: Empires and Influence in the New Global Order, con ocasión de la inclusión de su nombre en la más reciente versión de la Smart List de la revista Wired, que en octubre de 2008 fue consagrada a las 15 personas a las que el próximo presidente de Estados Unidos debería escuchar. De origen indio, y con 31 años de edad, este investigador fue incluido además entre las 75 personas más influyentes del siglo XXI por la revista Esquire.– Usted afirmó recientemente que Colombia debe ser tenido en cuenta por el próximo presidente de Estados Unidos.Absolutamente.– ¿Por qué?– Siento que, en un sentido amplio, desde hace un tiempo Estados Unidos ha visto que el potencial de América Latina es esencial. Empezó a cultivar relaciones más profundas con Brasil pero las malas relaciones con Venezuela, desde Chávez, han dificultado el acercamiento con todo el continente. De otro lado, el proteccionismo de Estados Unidos ha llevado a progresos muy lentos en el tipo de integración económica necesaria que permitiría un asocio real entre este país y los países de América Latina.Colombia se ha visto afectada por esa situación y las discusiones del tratado de libre comercio son, por supuesto, un buen ejemplo de ese problema. Yo pienso que las relaciones con Colombia son deseables para el modelo futuro estadounidense porque es un país con un gobierno más fuerte que el de otros.– ¿Por qué hay gente en el gobierno de Estados Unidos que no piensa de esta forma?– Según con quien se hable en Estados Unidos o en Colombia, obviamente hay diferencias en la percepción porque hay diferentes actitudes frente al presidente y a los militares y frente a las actividades corrientes. Pero yo intento mirar las cosas desde una óptica relativa y, conociendo a Colombia, tengo que decir que es un país que tiene un gobierno muy superior al de muchos de los países que lo rodean.– Entonces, ¿cuál es el problema?– Siento que hay una comprensión errada que no permite que Estados Unidos se involucre más allá del apoyo técnico en las operaciones que brinda en la lucha contra las drogas y el terrorismo y sin que se dé un mayor énfasis en actividades económicas.– ¿Qué medidas beneficiarían las actividades económicas entre las dos regiones?– Para alguien que trabaja en asuntos de geografía y geopolítica, considero que es necesario completar la autopista panamericana, además de extenderla y ampliarla. Para ello habría que tener en cuenta los problemas de seguridad presentes en Centroamérica y en algunas partes de Colombia, pero creo que sería un gran impulso que beneficiaría el libre comercio entre el norte y el sur y viceversa.–¿ Qué potencial encuentra en el comercio entre Estados Unidos y Colombia?– Hay un potencial en el sector manufacturero colombiano debido a la creciente y sostenida infraestructura industrial del país y a la que Estados Unidos no le está sacando provecho. Parte de los problemas económicos que tiene actualmente la economía estadounidense actualmente está relacionado con el debilitamiento del sector de manufacturas a causa de la competencia con los países asiáticos. Creo que Estados Unidos debe encontrar socios y centros de producción más cercanos geográficamente y Colombia es un buen ejemplo, al igual que Brasil y Argentina, por supuesto.Esto hace parte de lo que era la política de Estados Unidos en los años cincuenta y sesenta, pero que se abandonó. Pienso que debe haber una asociación en infraestructura para la producción industrial entre Estados Unidos y Latinoamérica y encuentro en Colombia un socio interesante.– Dada la ubicación geográfica de Colombia, ¿usted considera que sería un mejor socio que Brasil y Argentina?– En mi libro llamo la atención sobre el hecho de que, dado el fácil acceso que tiene Colombia hacia Estados Unidos, existe un enorme potencial; y creo que se hablará de esto en el futuro. En un plazo de tiempo más largo, Colombia va a ser la llave para los asuntos comerciales entre el norte y el sur –a través del sistema de autopistas– e igualmente en sentido este–oeste, si se piensa en los recursos energéticos, potencial que no ha sido explotado aún.– Usted afirma igualmente que India nunca va a ser competencia de China, ¿podría explicarnos por qué?– Realmente no existe una competencia entre India y China, porque la segunda es una economía al menos cinco o seis veces mayor que la primera, en términos de su participación en el comercio mundial y, creo que, en términos reales, las diferencias en su influencia geopolítica global es incluso mayor que las diferencias económicas, si comparamos estas dos naciones. La influencia política de India es muy limitada alrededor del mundo, incluso con aquellos países con los que sostiene fuertes relaciones comerciales, como Pakistán, por no mencionar sus restricciones geográficas.Globalmente, China es un jugador significativamente más grande y compite realmente con Estados Unidos y Europa. India está muy por detrás de China en esto, no está ni cerca, y por ello no deben ponerse en la misma categoría.– ¿Cuánto tiempo habría de pasar para que India alcanzara a China?– India está 20 años atrás de China y no ha desarrollado las políticas que le permitan en dos décadas llegar al nivel de China. Y, una vez consiga ese nivel, no podría decir dónde estará China. No es posible decir que una va a alcanzar a la otra en algún momento y, desde la óptica geopolítica, considero que las restricciones geográficas significan mucho, estas muestran lo grande que son realmente las diferencias entre los dos y nadie parece prestarle atención a esto. Incluso, si India tuviera todo el potencial y la eficiencia de China, esta última seguiría estando por encima.– ¿Por factores geopolíticos?– Es por la ubicación geográfica; en razón de su diáspora, que es tres veces más grande que la de India; debido a cuántos y cuáles países comparten sus fronteras y cómo es su relación militar con ellos. Todos estos factores condicionan el área de influencia de un país que, como India, en comparación con China, pudo no haberlos tenido.
GRUPO 140 - LOS EFECTOS DE LA CRISIS
(hacer un mapa conceptual de este artículo de la revista DINERO para el lunes 20 de 0ctubre)
Los efectos de la crisis
El sector financiero colombiano está preparado para enfrentar la crisis financiera internacional aunque el impacto noes previsible dada su magnitud. Se espera reducción del crédito y aumento de tasas de intéres en el corto plazo. Es necesario un monitoreo permanente.
La crisis financiera de Estados Unidos está provocando una restricción de liquidez y de crédito a nivel mundial que posiblemente terminará teniendo efecto en Colombia. El alto grado de incertidumbre sobre el futuro de las principales entidades financieras internacionales ha provocado restricción de los préstamos interbancarios, provocando alzas en la tasa Libor y un apretón crediticio en el mundo.En Colombia, los efectos de la crisis subprime no han sido dramáticos por su baja exposición a este tipo de papeles y únicamente había tenido algunas pérdidas por la exposición a entidades que hasta hace poco eran consideradas sólidas. Pero en este momento se están comenzado a sentir algunos efectos, como el cierre de líneas de crédito de los bancos nacionales con entidades extranjeras. Por ello es predecible una disminución del crédito en el país en los próximos meses y el consecuente aumento de tasas de interés que esto conlleva.Sin embargo, la magnitud del encarecimiento del crédito en Colombia y la estrechez de la liquidez dependerán de múltiples factores relacionados con la evolución de la crisis internacional, tales como saber si el plan de rescate aprobado por la Cámara de Representantes de Estados Unidos, el 3 de octubre, será suficiente para restablecer la confianza de los mercados y evitar el contagio a las empresas, entre otros.La ventaja es que el sector financiero, las empresas y la economía están mejor preparados frente a esta turbulenta coyuntura. El sector financiero tiene niveles de solvencia del 12%, muy por encima de los exigidos por ley, y un alto nivel de provisiones (130%), gracias a los esquemas de provisiones anticíclicas y a la consolidación de los sistemas de administración de riesgo crediticio para la cartera comercial y de consumo que se han implementado por orden de la Superintendencia Financiera. "Mientras en el mundo se discute si la regulación debería establecer un mecanismo que evite la prociclidad de la regulación, en Colombia se tiene implementado hace tres años un sistema de provisiones anticíclicas", afirma Cesar Prado, superintendente Financiero. "Hoy, el 30% de las provisiones de la cartera comercial son anticíclicas", agregó.Por su parte, el sector real no tiene un alto nivel de endeudamiento en el exterior por lo que no es muy dependiente del crédito en dólares. En los últimos años, de la financiación que llegó a Colombia tan solo el 7,7% correspondió a préstamos bancarios del exterior. Además, según Prado, la banca colombiana tampoco tiene una alta dependencia de las fuentes de fondeo externas para adelantar sus operaciones de crédito.Hay opciones para sobrellevar la crisis. El Gobierno ha anunciado que puede acudir a créditos con multilaterales en cabeza de Bancoldex y que los Fondos de Pensiones tienen importantes recursos para invertir de manera diversificada. Claro está que si la crisis internacional no se soluciona y la economía de Estados Unidos se desacelera o entra en recesión se terminará afectando al sector financiero colombiano por la vía de una contracción de la economía nacional.Impactos Hasta el momento, la crisis financiera internacional no había tenido un efecto directo sobre el sistema financiero colombiano porque este estaba en un proceso inverso al de las grandes economías debido al desmonte de sus inversiones para canalizar operaciones de crédito. En este momento, los activos del sector financiero se encuentran distribuidos en un 66% en cartera y en 17% en inversiones, las cuales tienen un alto componente en TES y activos en moneda local.Sin embargo, en la medida en que la crisis se intensificó, y las principales instituciones financieras de Estados Unidos entraron en dificultades, se comenzaron a observar los primeros impactos sobre el sector financiero de nuestro país. Con la quiebra de Lehman Brothers, la exposición era alrededor de $60.000 millones, focalizada en los fondos de pensiones. Si bien estas son cifras importantes, representan un monto muy bajo respecto al tamaño de los fondos (cerca del 0,1%). La exposición frente a otros bancos de inversión como Merrill Lynch y Bear Stearns era importante pero, por fortuna, estos últimos fueron rescatados.Según la Superintendencia Finan-ciera, el portafolio del sector alcanza $200 billones, de los cuales cerca de $14 billones (7%) están representados por inversiones en el exterior con un alto porcentaje de bonos del tesoro americano (aún considerados como la inversión más segura). Además, según el Superintendente "hay una diversificación amplia, no solo desde el punto de vista de los emisores de esos papeles, sino de quienes los tienen en Colombia". De los $14,7 billones, cerca de $7 billones pertenecen a fondos de pensiones; $4,5 billones a Fogafín, con un portafolio denominado en dólares y concentrado en bonos del Tesoro; $1,2 billones a fiduciarias y las compañías de seguros generales reúnen cerca de $784.000 millones.Una baja exposición desencadena menores efectos y hace que las pérdidas directas por portafolio sean menores. Sin embargo, con la quiebra de Wachovia, entidad con importantes líneas de crédito para la banca colombiana y que ayudaba a financiar operaciones de comercio exterior, los efectos comenzaron a sentirse. En los primeros días de octubre, el banco estadounidense Wells Fargo & Co. llegó a un acuerdo para adquirir a Wachovia por más de US$15.000 millones.Alternativas Para subsanar la caída de las líneas de crédito, especialmente las de comercio exterior, que tradicionalmente se han tenido con bancos de Estados Unidos, el Gobierno ha propuesto la búsqueda de créditos con bancos multilaterales y acudir a otros mercados. Sin embargo, como el problema es global, esto puede no ser suficiente. Una opción que no debe descartarse es que sea Bancoldex quien salga directamente a buscar crédito con entidades como la CAF, el BID y el Banco Mundial para los exportadores que podrían verse afectados. En la medida en que no se consiga crédito en el exterior, será necesario acudir al mercado local, lo que tendrá un impacto sobre las tasas de interés. Hay que explorar todas las alternativas.Las empresas que estaban pensando endeudarse en dólares podrían emitir bonos en el mercado de capitales colombiano de deuda corporativa para que sean adquiridos por los grandes inversionistas institucionales, como los fondos de pensiones y cesantías, cuyo portafolio supera los $57 billones. Estos también son la esperanza para financiar los grandes proyectos de infraestructura que aún no tengan asegurado el capital, para lo cual habrá que mejorar las condiciones financieras y jurídicas con miras a su acceso.Si bien hay soluciones, estas plantean grandes retos y desafíos. Es claro que habrá muchos proyectos que no se podrán financiar. El impacto final sobre la cartera va a depender de las políticas de cada institución y las restricciones crediticias se sentirán incluso en la cartera de consumo. Los expertos del sector financiero consideran que hay gasolina para aguantar, pero todo dependerá de qué tan largo y difícil sea el camino a recorrer. "El sistema está preparado para soportar dificultades en la financiación pero, si el riesgo sistémico se extiende y la crisis sigue ganando dimensión, no habrá mucho que hacer", comentó un banquero que pidió no ser identificado. Estamos hablando de un problema en el corazón del mundo financiero, lo que hace que todo sea incierto.
Los efectos de la crisis
El sector financiero colombiano está preparado para enfrentar la crisis financiera internacional aunque el impacto noes previsible dada su magnitud. Se espera reducción del crédito y aumento de tasas de intéres en el corto plazo. Es necesario un monitoreo permanente.
La crisis financiera de Estados Unidos está provocando una restricción de liquidez y de crédito a nivel mundial que posiblemente terminará teniendo efecto en Colombia. El alto grado de incertidumbre sobre el futuro de las principales entidades financieras internacionales ha provocado restricción de los préstamos interbancarios, provocando alzas en la tasa Libor y un apretón crediticio en el mundo.En Colombia, los efectos de la crisis subprime no han sido dramáticos por su baja exposición a este tipo de papeles y únicamente había tenido algunas pérdidas por la exposición a entidades que hasta hace poco eran consideradas sólidas. Pero en este momento se están comenzado a sentir algunos efectos, como el cierre de líneas de crédito de los bancos nacionales con entidades extranjeras. Por ello es predecible una disminución del crédito en el país en los próximos meses y el consecuente aumento de tasas de interés que esto conlleva.Sin embargo, la magnitud del encarecimiento del crédito en Colombia y la estrechez de la liquidez dependerán de múltiples factores relacionados con la evolución de la crisis internacional, tales como saber si el plan de rescate aprobado por la Cámara de Representantes de Estados Unidos, el 3 de octubre, será suficiente para restablecer la confianza de los mercados y evitar el contagio a las empresas, entre otros.La ventaja es que el sector financiero, las empresas y la economía están mejor preparados frente a esta turbulenta coyuntura. El sector financiero tiene niveles de solvencia del 12%, muy por encima de los exigidos por ley, y un alto nivel de provisiones (130%), gracias a los esquemas de provisiones anticíclicas y a la consolidación de los sistemas de administración de riesgo crediticio para la cartera comercial y de consumo que se han implementado por orden de la Superintendencia Financiera. "Mientras en el mundo se discute si la regulación debería establecer un mecanismo que evite la prociclidad de la regulación, en Colombia se tiene implementado hace tres años un sistema de provisiones anticíclicas", afirma Cesar Prado, superintendente Financiero. "Hoy, el 30% de las provisiones de la cartera comercial son anticíclicas", agregó.Por su parte, el sector real no tiene un alto nivel de endeudamiento en el exterior por lo que no es muy dependiente del crédito en dólares. En los últimos años, de la financiación que llegó a Colombia tan solo el 7,7% correspondió a préstamos bancarios del exterior. Además, según Prado, la banca colombiana tampoco tiene una alta dependencia de las fuentes de fondeo externas para adelantar sus operaciones de crédito.Hay opciones para sobrellevar la crisis. El Gobierno ha anunciado que puede acudir a créditos con multilaterales en cabeza de Bancoldex y que los Fondos de Pensiones tienen importantes recursos para invertir de manera diversificada. Claro está que si la crisis internacional no se soluciona y la economía de Estados Unidos se desacelera o entra en recesión se terminará afectando al sector financiero colombiano por la vía de una contracción de la economía nacional.Impactos Hasta el momento, la crisis financiera internacional no había tenido un efecto directo sobre el sistema financiero colombiano porque este estaba en un proceso inverso al de las grandes economías debido al desmonte de sus inversiones para canalizar operaciones de crédito. En este momento, los activos del sector financiero se encuentran distribuidos en un 66% en cartera y en 17% en inversiones, las cuales tienen un alto componente en TES y activos en moneda local.Sin embargo, en la medida en que la crisis se intensificó, y las principales instituciones financieras de Estados Unidos entraron en dificultades, se comenzaron a observar los primeros impactos sobre el sector financiero de nuestro país. Con la quiebra de Lehman Brothers, la exposición era alrededor de $60.000 millones, focalizada en los fondos de pensiones. Si bien estas son cifras importantes, representan un monto muy bajo respecto al tamaño de los fondos (cerca del 0,1%). La exposición frente a otros bancos de inversión como Merrill Lynch y Bear Stearns era importante pero, por fortuna, estos últimos fueron rescatados.Según la Superintendencia Finan-ciera, el portafolio del sector alcanza $200 billones, de los cuales cerca de $14 billones (7%) están representados por inversiones en el exterior con un alto porcentaje de bonos del tesoro americano (aún considerados como la inversión más segura). Además, según el Superintendente "hay una diversificación amplia, no solo desde el punto de vista de los emisores de esos papeles, sino de quienes los tienen en Colombia". De los $14,7 billones, cerca de $7 billones pertenecen a fondos de pensiones; $4,5 billones a Fogafín, con un portafolio denominado en dólares y concentrado en bonos del Tesoro; $1,2 billones a fiduciarias y las compañías de seguros generales reúnen cerca de $784.000 millones.Una baja exposición desencadena menores efectos y hace que las pérdidas directas por portafolio sean menores. Sin embargo, con la quiebra de Wachovia, entidad con importantes líneas de crédito para la banca colombiana y que ayudaba a financiar operaciones de comercio exterior, los efectos comenzaron a sentirse. En los primeros días de octubre, el banco estadounidense Wells Fargo & Co. llegó a un acuerdo para adquirir a Wachovia por más de US$15.000 millones.Alternativas Para subsanar la caída de las líneas de crédito, especialmente las de comercio exterior, que tradicionalmente se han tenido con bancos de Estados Unidos, el Gobierno ha propuesto la búsqueda de créditos con bancos multilaterales y acudir a otros mercados. Sin embargo, como el problema es global, esto puede no ser suficiente. Una opción que no debe descartarse es que sea Bancoldex quien salga directamente a buscar crédito con entidades como la CAF, el BID y el Banco Mundial para los exportadores que podrían verse afectados. En la medida en que no se consiga crédito en el exterior, será necesario acudir al mercado local, lo que tendrá un impacto sobre las tasas de interés. Hay que explorar todas las alternativas.Las empresas que estaban pensando endeudarse en dólares podrían emitir bonos en el mercado de capitales colombiano de deuda corporativa para que sean adquiridos por los grandes inversionistas institucionales, como los fondos de pensiones y cesantías, cuyo portafolio supera los $57 billones. Estos también son la esperanza para financiar los grandes proyectos de infraestructura que aún no tengan asegurado el capital, para lo cual habrá que mejorar las condiciones financieras y jurídicas con miras a su acceso.Si bien hay soluciones, estas plantean grandes retos y desafíos. Es claro que habrá muchos proyectos que no se podrán financiar. El impacto final sobre la cartera va a depender de las políticas de cada institución y las restricciones crediticias se sentirán incluso en la cartera de consumo. Los expertos del sector financiero consideran que hay gasolina para aguantar, pero todo dependerá de qué tan largo y difícil sea el camino a recorrer. "El sistema está preparado para soportar dificultades en la financiación pero, si el riesgo sistémico se extiende y la crisis sigue ganando dimensión, no habrá mucho que hacer", comentó un banquero que pidió no ser identificado. Estamos hablando de un problema en el corazón del mundo financiero, lo que hace que todo sea incierto.
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