(REALIZAR UN ANÁLISIS DEL SIGUIENTE REPORTAJE DEL PERIODICO EL TIEMPO AGOSTO 15 PARA ENTREGAR EL 23 DE AGOSTO- MAXIMO 2 PAGINAS)
'Chávez quiere ser el héroe del siglo XXI', dice el historiador y ensayista mexicano Enrique Krauze
Gran parte del poder del presidente Chávez radica en su efectividad al comunicarse con amplios sectores de la población, dice Krauze.
En entrevista con EL TIEMPO, en Bogotá, con motivo de Feria Internacional del Libro, considera que el líder venezolano bebe, sin saberlo, de las fuentes del fascismo, no del marxismo.
Krauze dedicó los últimos 18 meses a conocer a Hugo Chávez. Sin poder entrevistarlo, logró retratarlo de manera casi íntima en su libro 'El poder y el delirio', una biografía que es mezcla de reportaje, entrevistas y, en gran medida, análisis de las facetas que componen la naturaleza humana y política del mandatario.
Krauze estará presente este sábado en la 22° Feria Internacional del Libro de Bogotá, para el lanzamiento de su obra. El acto tendrá lugar a las 4:00 p.m., en el Salón Porfirio Barba Jacob, de Corferias.
¿De dónde emerge una figura como la de Hugo Chávez?Es un caso exacerbado de caudillismo, de esa vieja, atávica costumbre política de nuestros países, pero en el siglo XXI, con todos los elementos de la comunicación en sus manos. También es el caso de un personaje que proyecta sobre la vida política de su país y de toda América Latina los rasgos de su personalísima psicología. Yo evito los términos psicoanalíticos, pero evidentemente se trata de una persona a la que la costumbre del poder prácticamente absoluto, del tsunami de dólares que tuvo a su disposición por tantos años le indujo una noción de sí mismo de tal manera engrandecida que busca proyectarla al país y al continente. Y lo que el poder absoluto causa lo hemos visto bien: perjuicios, desgracias y tragedias.
¿Qué se propone Chávez con su socialismo del siglo XXI?Venezuela no supo administrar su democracia. Los partidos políticos tradicionales dejaron que se corroyera el prestigio de la vida política y automáticamente surgió el caudillo, el caudillo salvador y el caudillo mesiánico. Este caudillo no tiene otro horizonte que el de reeditar el libreto ideológico de los 60, cuando ya el mundo entero, en los 90, abandonó el paradigma del modelo cubano, no porque el capitalismo ofrezca la mejor solución, sino porque ese otro modelo tuvo una implosión.
¿De dónde emana el innegable poder de Chávez?El poder de Chávez es complejo. Tiene la idea del héroe. La verdadera inspiración de Chávez no viene, como él dice, del corpus marxista, sino más bien de uno de los fundadores -aunque él no lo haya leído-- en el siglo XIX, del fascismo, que fue Carlyle: La idea del hombre providencial, del gran héroe que impone su voluntad, que todos los demás debemos obedecer porque es el hombre superior. Él quiere ser el héroe del siglo XXI.Su poder proviene, ante todo, de su tremenda conexión de comunicación y de esperanza con un sector importante del pueblo venezolano a través de los medios. Es un caso de una especie de magia mediática. Tenemos ejemplos en la historia, y no estoy comparándolo más que en esos términos mediáticos: Hitler tenía una conexión magnética con las masas, Castro también. Si usted les quita a esos líderes el elemento de la comunicación, les está quitando mucho, porque ellos juegan con el elemento de la esperanza mediática.
¿El delirio de Chávez es creerse indispensable?La tentación de ver la salvación de un pueblo en una persona es una tentación peligrosísima. Esta es la exploración del libro: el poder absoluto lleva al delirio. El poder es algo, lo sabían ya los anarquistas, que hay que acotar. No hay que ser anarquista: basta con ser liberal o demócrata para acotarlo. Yo respeto la vocación social de este régimen. En países tan desiguales como los nuestros, un Gobierno es etéreo, sin base, si no tiene vocación social. Pero eso no basta. Traigo a colación el caso del mexicano Lázaro Cárdenas en México. México para mí no es un gran ejemplo de virtud política, pero en un sentido sí: Lázaro Cárdenas repartió 17 millones de hectáreas, fue obrerista, nacionalizó el petróleo en los años 30, un poco como López Pumarejo aquí... Pero se quedó seis años, y ni un minuto más. México tiene una fórmula y Colombia también, o la ha tenido hasta ahora: No a la reelección.
¿Cómo predecir qué va a pasar con un personaje tan cambiante como Chávez?No cabe la menor duda, se trata de un personaje con unos instintos políticos y de supervivencia extraordinarios, una especie de flexibilidad política fuera de lo común. Es un seductor.Tengo la impresión -en esto soy un moderado optimista y un demócrata sin adjetivos- de que vamos a ver en los próximos años cambios hasta hace poco impensables. Por ejemplo, no descarto una transición importante en Cuba. Creo que una recuperación económica razonable llevará a un deshielo entre E.U. y Cuba y debilitará las posiciones radicales de reeditar el libreto de los 60, que es lo que Chávez tiene en su mente. Quiere ser el muevo Fidel. Nada más que Fidel es un producto del siglo XX y no va a poder, menos aún en la era del Facebook, del Twitter... y con Obama en la presidencia. La biología hará lo que tiene que hacer con los hermanos Castro y más temprano que tarde veremos una transición hacia una democracia con conciencia social y creo que eso podría llevar a un nuevo capítulo en Venezuela en el 2012.
WILSON VEGA
REDACCIÓN INTERNACIONAL
sábado, agosto 15, 2009
domingo, agosto 02, 2009
GRUPO 163 - UNA PROPUESTA DE SERVICIO
(Para entregar en la clase del 12 de agosto un ensayo sobre esta lectura a la luz de las empresas de la región)
Una propuesta de servicio
Para el profesor de Harvard Rakesh Khurana, la administración es una profesión incompleta, sin identidad ni valores en común.
En 1881, gracias a una donación por US$100.000 del famoso industrial norteamericano Joseph Warthon, la Universidad de Pensilvania fundó Wharton School, la primera escuela de negocios independiente del mundo. Aunque desde mediados del siglo XIX en Estados Unidos ya se había gestado un auge de pequeñas escuelas comerciales, se puede decir que con Wharton School el mundo dio inicio al ambicioso proyecto de convertir a la gerencia en una profesión. Se estima que entre 1900 y 1913 se crearon más de 25 escuelas de negocios, entre ellas algunas de las más prestigiosas como la de Harvard (1908), Tuck School (1900), y Northwestern (1908). Sin embargo, el proceso de incorporar en las universidades la formación de administradores no fue tan transparente como lo percibimos hoy en día.
En 1926 el decano de la Escuela de negocios de Harvard, C.P. Biddle, planteó claramente la inquietud de aquel momento, “si el objetivo es entrenar manos, técnicos o personas con el simple propósito de hacer dinero, en mi opinión no deberían existir. Pero si el objetivo es formar las cabezas, los futuros líderes de los negocios, su existencia es perfectamente justificable”. La historia de la educación en gerencia desde su nacimiento hasta nuestros días es el tema que aborda el profesor de Harvard Rakesh Khurana en su último libro From higher aims to hired hands: the social transformation of American business schools and the unfulfilled promise of management as a profession. Esta publicación fue reconocida con el premio Max Weber Book Award (2008) de la American Sociological Association. A pesar de ser un libro extenso su argumento es sencillo: el mismo dilema con el que nacieron las escuelas de negocios hoy es más relevante que nunca antes.
Los desafíos:
Para Khurana, los pioneros de la educación gerencial como Edmond James (Warthon) y Wallece Donham (Harvard), entre otros, de alguna forma tenían, a pesar de las dificultades, un norte definido sobre cómo consolidar la gerencia como una profesión. En un discurso de la época Donham, decano en Harvard, planteó las características que distinguen a las profesiones, como: aceptar una responsabilidad que va más allá de cada uno de los individuos, consolidar un conocimiento propio, y desarrollar una identidad social. Algunas teorías modernas de la sociología respaldan estos puntos de vista. En su libro The systems of Professions (1988) el sociólogo Andrew Abbott sostiene que las profesiones compiten entre ellas, y para garantizar su independencia deben demostrar un conocimiento propio que dé solución a los problemas específicos de su campo. Es evidente que los emprendedores institucionales de la gerencia, como los define Khurana, visionaron para los administradores una propuesta de servicio así como los economistas desean acabar con la pobreza, los abogados esclarecer la verdad o los médicos preservar la vida. De hecho, su enfoque inicial era sumamente humanista.
Para Khurana, el periodo entre 1881–1941 fue el tiempo de consolidar una profesión en ciernes. Los decanos de las 16 escuelas de negocios más prestigiosas de la época fundaron en 1916 la American Association of Collegiate Schools of Business (AACSB) como un esfuerzo, inicialmente exitoso, de enfrentar juntos los desafíos de la educación gerencial. Las dificultades de la época eran muy similares a las de hoy: la calidad de las nuevas instituciones, consolidar un plan de estudio, los esfuerzos en investigación y una misión institucional. Por ejemplo, para 1940 ya existían más de 19.000 programas tan solo en Estados Unidos.
El dinero:
De alguna forma, para Rakesh Khurana al finalizar la segunda guerra mundial las escuelas de negocios empezaron a perder el rumbo de la profesionalización. Diversos factores contribuyeron a este desvío. En 1944 el congreso norteamericano aprobó la ley GI Bill con el objetivo de financiar la educación superior de los veteranos de la guerra. Al ser el campo de los negocios tan apetecido, dicha reforma ocasionó dos dificultades: un crecimiento sin límites con baja calidad en la oferta de educación y la intromisión del estado en los propósitos de investigación. Adicionalmente, la ley de Cellar Kefauver de 1950, favoreció el surgimiento de conglomerados empresariales diversificados como GE y DuPont. En opinión de Khurana esto favoreció que se consolidara una visión generalista de la educación en gerencia. Al no saber en qué sector se desempeñarían los jóvenes ejecutivos, empezó a tomar gran énfasis el contenido técnico, como es el caso de la estadística, en la formación gerencial.
Por otra parte, Khurana considera que en algunos casos la influencia de los economistas en la educación gerencial ha sido nociva. Principalmente debido al auge, en los años 70, de la hipótesis de la eficiencia en los mercados, soportada por la llamada Escuela de Chicago. Para Khurana esta visión de los negocios contribuyó a afianzar entre los hombres de negocios el que su única responsabilidad era maximizar los ingresos de los accionistas. En su libro Khurana también estudia el impacto que tuvieron las fundaciones Carnegie y Rockefeller en la educación gerencial. Warren G. Bennis y James O'Toole también trataron este tema en su artículo de HBR Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo, en donde explican que en 1959 estas fundaciones hicieron un balance negativo de la calidad en la educación. De sus recomendaciones, sostienen, las escuelas de negocios afianzaron aun más el componente técnico y teórico en la formación gerencial.
La ética:
La discusión de fondo en el trabajo del profesor Khurana es el rol de la ética en la formación de los negocios. Los escándalos corporativos, y la obsesión social de considerar a los gerentes estrellas que luego se desploman, han puesto en entredicho los valores de los administradores. La crítica más contundente de Khurana va dirigida a los MBAs actuales. Desde los años 80 las escuelas de negocios vienen midiendo su prestigio en los rankings de los mejores MBAs en publicaciones como BusinessWeek, Financial Times y el Wall Street Journal. No es ningún secreto en la industria que el principal criterio de evaluación para estos rankings es el dinero que ganan los egresados de las escuelas de negocios. Incluso Khurana documenta cómo cada vez menos profesionales en gerencia desean enfrentar al graduarse el desafío de crear empresa o crecer en el camino de la vida gerencial. No es fantasía que en ocasiones el objetivo de los jóvenes y las facultades se limite al dinero.
Algunas universidades han abandonado el proyecto de profesionalización de la gerencia al punto que desean suprimir el pregrado y solo mantener el MBA que suele ser el programa más rentable. De esto trata la propuesta de Khurana. La ética y la responsabilidad social de los administradores y los gerentes no pueden quedar relegadas a unos cuantos cursos. Se trata de una propuesta de servicio que abarque toda la institución. Khurana explica que, cuando una profesión aún no es un proyecto consolidado, queda expuesta a que otros hagan su trabajo. ¿Cuál es el mayor regalo de la universidad? Una forma de ver la vida, la identidad de un grupo y el objetivo de ayudar a otros más. Algo que, en el caso de los administradores, aparentemente todavía está por definir.
Una propuesta de servicio
Para el profesor de Harvard Rakesh Khurana, la administración es una profesión incompleta, sin identidad ni valores en común.
En 1881, gracias a una donación por US$100.000 del famoso industrial norteamericano Joseph Warthon, la Universidad de Pensilvania fundó Wharton School, la primera escuela de negocios independiente del mundo. Aunque desde mediados del siglo XIX en Estados Unidos ya se había gestado un auge de pequeñas escuelas comerciales, se puede decir que con Wharton School el mundo dio inicio al ambicioso proyecto de convertir a la gerencia en una profesión. Se estima que entre 1900 y 1913 se crearon más de 25 escuelas de negocios, entre ellas algunas de las más prestigiosas como la de Harvard (1908), Tuck School (1900), y Northwestern (1908). Sin embargo, el proceso de incorporar en las universidades la formación de administradores no fue tan transparente como lo percibimos hoy en día.
En 1926 el decano de la Escuela de negocios de Harvard, C.P. Biddle, planteó claramente la inquietud de aquel momento, “si el objetivo es entrenar manos, técnicos o personas con el simple propósito de hacer dinero, en mi opinión no deberían existir. Pero si el objetivo es formar las cabezas, los futuros líderes de los negocios, su existencia es perfectamente justificable”. La historia de la educación en gerencia desde su nacimiento hasta nuestros días es el tema que aborda el profesor de Harvard Rakesh Khurana en su último libro From higher aims to hired hands: the social transformation of American business schools and the unfulfilled promise of management as a profession. Esta publicación fue reconocida con el premio Max Weber Book Award (2008) de la American Sociological Association. A pesar de ser un libro extenso su argumento es sencillo: el mismo dilema con el que nacieron las escuelas de negocios hoy es más relevante que nunca antes.
Los desafíos:
Para Khurana, los pioneros de la educación gerencial como Edmond James (Warthon) y Wallece Donham (Harvard), entre otros, de alguna forma tenían, a pesar de las dificultades, un norte definido sobre cómo consolidar la gerencia como una profesión. En un discurso de la época Donham, decano en Harvard, planteó las características que distinguen a las profesiones, como: aceptar una responsabilidad que va más allá de cada uno de los individuos, consolidar un conocimiento propio, y desarrollar una identidad social. Algunas teorías modernas de la sociología respaldan estos puntos de vista. En su libro The systems of Professions (1988) el sociólogo Andrew Abbott sostiene que las profesiones compiten entre ellas, y para garantizar su independencia deben demostrar un conocimiento propio que dé solución a los problemas específicos de su campo. Es evidente que los emprendedores institucionales de la gerencia, como los define Khurana, visionaron para los administradores una propuesta de servicio así como los economistas desean acabar con la pobreza, los abogados esclarecer la verdad o los médicos preservar la vida. De hecho, su enfoque inicial era sumamente humanista.
Para Khurana, el periodo entre 1881–1941 fue el tiempo de consolidar una profesión en ciernes. Los decanos de las 16 escuelas de negocios más prestigiosas de la época fundaron en 1916 la American Association of Collegiate Schools of Business (AACSB) como un esfuerzo, inicialmente exitoso, de enfrentar juntos los desafíos de la educación gerencial. Las dificultades de la época eran muy similares a las de hoy: la calidad de las nuevas instituciones, consolidar un plan de estudio, los esfuerzos en investigación y una misión institucional. Por ejemplo, para 1940 ya existían más de 19.000 programas tan solo en Estados Unidos.
El dinero:
De alguna forma, para Rakesh Khurana al finalizar la segunda guerra mundial las escuelas de negocios empezaron a perder el rumbo de la profesionalización. Diversos factores contribuyeron a este desvío. En 1944 el congreso norteamericano aprobó la ley GI Bill con el objetivo de financiar la educación superior de los veteranos de la guerra. Al ser el campo de los negocios tan apetecido, dicha reforma ocasionó dos dificultades: un crecimiento sin límites con baja calidad en la oferta de educación y la intromisión del estado en los propósitos de investigación. Adicionalmente, la ley de Cellar Kefauver de 1950, favoreció el surgimiento de conglomerados empresariales diversificados como GE y DuPont. En opinión de Khurana esto favoreció que se consolidara una visión generalista de la educación en gerencia. Al no saber en qué sector se desempeñarían los jóvenes ejecutivos, empezó a tomar gran énfasis el contenido técnico, como es el caso de la estadística, en la formación gerencial.
Por otra parte, Khurana considera que en algunos casos la influencia de los economistas en la educación gerencial ha sido nociva. Principalmente debido al auge, en los años 70, de la hipótesis de la eficiencia en los mercados, soportada por la llamada Escuela de Chicago. Para Khurana esta visión de los negocios contribuyó a afianzar entre los hombres de negocios el que su única responsabilidad era maximizar los ingresos de los accionistas. En su libro Khurana también estudia el impacto que tuvieron las fundaciones Carnegie y Rockefeller en la educación gerencial. Warren G. Bennis y James O'Toole también trataron este tema en su artículo de HBR Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo, en donde explican que en 1959 estas fundaciones hicieron un balance negativo de la calidad en la educación. De sus recomendaciones, sostienen, las escuelas de negocios afianzaron aun más el componente técnico y teórico en la formación gerencial.
La ética:
La discusión de fondo en el trabajo del profesor Khurana es el rol de la ética en la formación de los negocios. Los escándalos corporativos, y la obsesión social de considerar a los gerentes estrellas que luego se desploman, han puesto en entredicho los valores de los administradores. La crítica más contundente de Khurana va dirigida a los MBAs actuales. Desde los años 80 las escuelas de negocios vienen midiendo su prestigio en los rankings de los mejores MBAs en publicaciones como BusinessWeek, Financial Times y el Wall Street Journal. No es ningún secreto en la industria que el principal criterio de evaluación para estos rankings es el dinero que ganan los egresados de las escuelas de negocios. Incluso Khurana documenta cómo cada vez menos profesionales en gerencia desean enfrentar al graduarse el desafío de crear empresa o crecer en el camino de la vida gerencial. No es fantasía que en ocasiones el objetivo de los jóvenes y las facultades se limite al dinero.
Algunas universidades han abandonado el proyecto de profesionalización de la gerencia al punto que desean suprimir el pregrado y solo mantener el MBA que suele ser el programa más rentable. De esto trata la propuesta de Khurana. La ética y la responsabilidad social de los administradores y los gerentes no pueden quedar relegadas a unos cuantos cursos. Se trata de una propuesta de servicio que abarque toda la institución. Khurana explica que, cuando una profesión aún no es un proyecto consolidado, queda expuesta a que otros hagan su trabajo. ¿Cuál es el mayor regalo de la universidad? Una forma de ver la vida, la identidad de un grupo y el objetivo de ayudar a otros más. Algo que, en el caso de los administradores, aparentemente todavía está por definir.
GRUPO 163 - UNA CUESTION DE EQUILIBRIO
(Realizar un mapa conceptual de esta lectura para entregar en la clase del 12 de agosto)
REVISTA GESTION V3 Nº 2 mar - abr 1998 (Gestión) Pagina. 164 a 167
Sección: Alta Gerencia
Temas: Estrategia - Capacitación -
Autores: Henry Mintzberg -
UNA CUESTIÓN DE EQUILIBRIO
Balancear las ganancias para los accionistas con la función social que debe cumplir la empresa: un desafío insoslayable.
En la última década, la mayor parte de los expertos en temas vinculados con el management se preocuparon por aconsejar a las empresas que recortaran los niveles gerenciales y diseminaran el poder por toda la organización. Dieron por sentado el fin de las jerarquías rígidas y recomendaron fervientemente la democratización. Pero Henry Mintzberg, entrevistado por Gestión, asegura que las jerarquías están más consolidadas que nunca, y que la democracia no es un sistema útil para conducir una compañía.
También sugiere que es necesario encontrar el equilibrio entre las ganancias para los accionistas y la función social que está obligada a cumplir una empresa. Las que sólo persiguen este último objetivo corren el riesgo de quebrar, dicen, y las que se preocupan exclusivamente por las ganancias serán destruidas por los empleados.
Mintzberg es profesor de Management de la McGill University de Montreal. Es autor de La naturaleza del trabajo directivo, La estructuración de las organizaciones y El poder en la organización.
Las organizaciones jerárquicas están muy cuestionadas. Muchos de los gurúes del management sostienen que las empresas deben ser más democráticas. ¿Usted cree que el poder se puede distribuir sin que la organización pierda eficiencia?
A mí me parece que las jerarquías siguen vigentes. Y hasta diría que más consolidadas que en el pasado. La gente de las empresas está obsesionada con el liderazgo. Necesita encontrar héroes. Y el CEO es una suerte de "gran dios", de quien se espera la solución de todos los problemas. ¿Qué es lo primero que les muestran las empresas a sus empleados? El organigrama. ¿Y qué es el organigrama? Siempre ha expuesto las jerarquías; no transmite otra cosa que jerarquías.
En cuanto a dirigir una empresa democráticamente, pienso que algunas cosas se pueden hacer. Los laboratorios, los centros de investigación y otras actividades que utilizan alta tecnología necesitan gente que tenga control sobre su propio trabajo. En los hospitales, por ejemplo, los gerentes no controlan a los médicos.
De manera que en las actividades profesionales o técnicas, cuando son altamente especializadas, la organización tiende a ser algo parecido a una democracia. Pero pregúnteles a las enfermeras del hospital si hay democracia. A lo mejor no tienen quejas sobre los gerentes, pero seguramente se quejarán de los médicos. Los ejecutivos de las empresas son democráticos con la gente muy calificada, pero no lo son con la que carece de ese nivel de capacitación. La democracia es un sistema bueno para las estructuras políticas, pero no creo que tenga demasiada vigencia en las empresas.
¿De modo que usted no cree que, en realidad, existan las organizaciones "chatas"; es decir, horizontales?
Sí, hay algunas, pero la mayoría no lo es. Lo único que han hecho es deshacerse de algunos niveles o capas, porque estaban demasiado "gordas". Pero eso no las hace horizontales, simplemente las hace un poco más chatas de lo que eran antes. Las organizaciones siguen siendo, todavía, obsesivamente jerárquicas.
Aunque a su juicio las empresas no hayan cambiado en ese sentido, ¿no cree que usted los gerentes tienen nuevas responsabilidades?
Los gerentes son las personas que tienen a su cargo determinadas unidades de una organización, o que están al frente de toda la organización. Nada más. Simplemente, son personas responsables de determinadas actividades. Mis críticas no están vinculadas con la dirección de las empresas. Lo que cuestiono es que, muchas veces, se la considera como una función en sí misma, separada de todas las actividades que implica. Ahí está, según creo, el error.
¿Sigue pensando que el management es una moda?
Jamás he dicho que el management sea una moda; me parece que he sido mal interpretado. En cambio, sí estoy convencido de que gran parte de las prácticas y de las herramientas de management lo son. Y, como las modas, pasarán.
¿Cómo cree usted que será el management dentro de 20 años?
Hay quienes extrapolan el presente y suponen que eso será el futuro. Si son personas optimistas, extrapolan las tendencias que les agradan; si son pesimistas, optan por las que no les gustan. Yo, sinceramente, no estoy en condiciones de saber cómo será el management dentro de 20 años.
¿Por qué está en contra de quienes sostienen que una empresa tiene que definir su misión y explicitarla?
No creo que definir la misión sea una cuestión de importancia. Lo que tienen que hacer las empresas es especificar qué es lo que quieren lograr, y saber exactamente hacia dónde se dirigen. En otras palabras, fijarse objetivos claros, y tratar de cumplirlos.
¿Cuál es la diferencia entre misión y objetivos?
Los objetivos representan lo que cada empresa quiere conseguir, y la misión consiste en cómo hacer para cumplir y superar esos objetivos. Hay muchas interpretaciones, y actualmente se especula bastante con estas dos palabras, pero yo nunca les presté demasiada atención.
¿Cuáles cree usted que son las características de un buen gerente?
La lista es muy larga. En todo caso, el problema reside en que los gerentes tienen que ser ideales, poseer diversas características y actuar de muchas maneras para distintas clases de personas. Me parece que no es posible generalizar. Las cualidades de un buen gerente dependen, absolutamente, de lo que tenga que dirigir.
En su opinión ¿cómo es un buen planificador de estrategias?
Alguien que sabe percibir lo que necesita la organización. Pero, vale la pena recordarlo, hay una enorme diferencia entre planeamiento estratégico y el que uno hace habitualmente. La mayoría de las empresas necesita una planificación de índole operativa. Para decirlo en otras palabras, coordinar muchas cosas complicadas al mismo tiempo. El planeamiento estratégico es otra cosa; no se crea una estrategia mediante un proceso de planificación.
¿Cómo se crea, entonces?
La estrategia es un proceso de aprendizaje, que implica probar, experimentar. Yo digo que es como hacer una artesanía: uno prueba, experimenta, y así va adquiriendo las destrezas que se necesitan. Eventualmente, si las ideas son buenas, se combinan en una especie de esquema efectivo para la empresa.
¿Se puede enseñar a una persona a ser un buen estratega?
Se puede, pero sólo si esa persona ya está desempeñando un cargo gerencial. Si es así, uno puede empezar a enseñarle algunos conceptos. Siempre ocurre lo mismo con todas las cuestiones vinculadas al management. No es posible enseñar a gerenciar a quienes no son gerentes. Pero en los Estados Unidos se contrata a miles y miles de individuos que nunca lo han sido, y lo único que se logra es deformarlos. En los cursos de capacitación para gerentes no debería admitirse a personas que no lo sean. Sólo si ya lo son, están en condiciones de empezar a aprender temas de estrategia y muchos otros.
Dicho sea de paso, estoy trabajando en un libro que trata sobre nuevas técnicas de desarrollo gerencial. Hemos diseñado un programa de capacitación para gente que ya está en la función, al que asisten los gerentes enviados por sus empresas.
¿Qué clase de dirigentes necesitan las empresas líderes para seguir siéndolo?
Necesitan gerentes que las comprendan, que las aprecien y que trabajen a conciencia, sabiendo adónde va la empresa y qué puede lograr. Cuando la compañía ya está establecida, hay que marcar un camino y tener claro qué se puede hacer. Hay que respetar los aspectos buenos y corregir los malos. Pero cuando llegan a una compañía, algunos gerentes piensan que el pasado no significa nada; ignoran que justamente ahí están todas las respuestas.
¿Podría darnos algunos nombres de personas que usted considere exitosas en la dirección de sus empresas?
Jack Welch ha tenido éxito en su empresa, lo mismo que Bill Gates, y muchos otros. Conozco a una persona que dirige un banco muy importante en Canadá, el Royal Bank, y pienso que lo hace excepcionalmente bien. Es inteligente, conoce a la organización en profundidad y está comprometido con ella.
¿Qué cosas diferencian a una buena empresa? ¿Coincide en que la capacidad de aprender es una de ellas?
Es un factor. No sé si hace toda la diferencia, pero ciertamente es uno de los aspectos más importantes.
¿Cuáles serían, según su experiencia, otros factores decisivos?
Las cosas sobre las que uno lee habitualmente: cómo se organiza, cuán comprometidos están sus empleados, su cultura, la calidad de la gente que la empresa contrata. No hay nada nuevo, ni mágico. Son los temas de los que todo el mundo habla permanentemente.
Michael Porter sostiene que las mejores empresas siempre están preocupadas. ¿Le parece que siempre hay algún tema por el que una empresa deba preocuparse?
En un entorno competitivo, lo habitual es que siempre haya alguien que trate de sacarle a uno el negocio. Es probable que Porter tenga razón.
Usted ha dicho que es saludable dejar que las grandes empresas mueran. ¿Cuáles están ahora en terapia intensiva, y por qué?
Es necesario conocer muy bien a una empresa para saber cuán enferma está. A diario vemos empresas muy famosas que se transforman completamente cada cuatro o cinco años. Al final, uno termina preguntándose si valió la pena.
En el pasado, las empresas se manejaban de acuerdo con los intereses de sus dueños, y eran ellos quienes las dirigían. Después, a medida que hubo más accionistas, los gerentes tomaron el control. Muchas veces hay intereses contrapuestos. ¿Qué hay que hacer para equilibrarlos?
El equilibrio se perdió cuando empezó a privilegiarse la ganancia de los accionistas. Es obvio que tenemos que dar un paso atrás; pero cómo hacerlo es una cuestión que tiene que ver con la forma en que uno toma cada decisión, y con los factores que tiene en cuenta.
¿Hay una fórmula para balancear los resultados financieros con la función social que le cabe a una empresa?
No hay fórmulas. Pero si no hacen el intento, las empresas provocarán su propia destrucción. La obsesión por brindar valor a los accionistas se ha convertido en algo perverso, y es necesario encontrar un punto de equilibrio. Las empresas que sólo se proponen desempeñar funciones sociales van a quebrar, y aquéllas cuyo único objetivo es la ganancia serán atacadas y destruidas por la gente. Ahora, cómo lograr ese equilibrio es complicado; es algo que uno tiene que vivir y percibir todos los días.
¿Podría definir cuál es la función social de una empresa?
Los temas que preocupan a la gente cambian constantemente. Hoy en día, las principales cuestiones son el cuidado del medio ambiente, el compromiso con los empleados. Pero estoy seguro de que, con el correr del tiempo, se impondrán otras.
REVISTA GESTION V3 Nº 2 mar - abr 1998 (Gestión) Pagina. 164 a 167
Sección: Alta Gerencia
Temas: Estrategia - Capacitación -
Autores: Henry Mintzberg -
UNA CUESTIÓN DE EQUILIBRIO
Balancear las ganancias para los accionistas con la función social que debe cumplir la empresa: un desafío insoslayable.
En la última década, la mayor parte de los expertos en temas vinculados con el management se preocuparon por aconsejar a las empresas que recortaran los niveles gerenciales y diseminaran el poder por toda la organización. Dieron por sentado el fin de las jerarquías rígidas y recomendaron fervientemente la democratización. Pero Henry Mintzberg, entrevistado por Gestión, asegura que las jerarquías están más consolidadas que nunca, y que la democracia no es un sistema útil para conducir una compañía.
También sugiere que es necesario encontrar el equilibrio entre las ganancias para los accionistas y la función social que está obligada a cumplir una empresa. Las que sólo persiguen este último objetivo corren el riesgo de quebrar, dicen, y las que se preocupan exclusivamente por las ganancias serán destruidas por los empleados.
Mintzberg es profesor de Management de la McGill University de Montreal. Es autor de La naturaleza del trabajo directivo, La estructuración de las organizaciones y El poder en la organización.
Las organizaciones jerárquicas están muy cuestionadas. Muchos de los gurúes del management sostienen que las empresas deben ser más democráticas. ¿Usted cree que el poder se puede distribuir sin que la organización pierda eficiencia?
A mí me parece que las jerarquías siguen vigentes. Y hasta diría que más consolidadas que en el pasado. La gente de las empresas está obsesionada con el liderazgo. Necesita encontrar héroes. Y el CEO es una suerte de "gran dios", de quien se espera la solución de todos los problemas. ¿Qué es lo primero que les muestran las empresas a sus empleados? El organigrama. ¿Y qué es el organigrama? Siempre ha expuesto las jerarquías; no transmite otra cosa que jerarquías.
En cuanto a dirigir una empresa democráticamente, pienso que algunas cosas se pueden hacer. Los laboratorios, los centros de investigación y otras actividades que utilizan alta tecnología necesitan gente que tenga control sobre su propio trabajo. En los hospitales, por ejemplo, los gerentes no controlan a los médicos.
De manera que en las actividades profesionales o técnicas, cuando son altamente especializadas, la organización tiende a ser algo parecido a una democracia. Pero pregúnteles a las enfermeras del hospital si hay democracia. A lo mejor no tienen quejas sobre los gerentes, pero seguramente se quejarán de los médicos. Los ejecutivos de las empresas son democráticos con la gente muy calificada, pero no lo son con la que carece de ese nivel de capacitación. La democracia es un sistema bueno para las estructuras políticas, pero no creo que tenga demasiada vigencia en las empresas.
¿De modo que usted no cree que, en realidad, existan las organizaciones "chatas"; es decir, horizontales?
Sí, hay algunas, pero la mayoría no lo es. Lo único que han hecho es deshacerse de algunos niveles o capas, porque estaban demasiado "gordas". Pero eso no las hace horizontales, simplemente las hace un poco más chatas de lo que eran antes. Las organizaciones siguen siendo, todavía, obsesivamente jerárquicas.
Aunque a su juicio las empresas no hayan cambiado en ese sentido, ¿no cree que usted los gerentes tienen nuevas responsabilidades?
Los gerentes son las personas que tienen a su cargo determinadas unidades de una organización, o que están al frente de toda la organización. Nada más. Simplemente, son personas responsables de determinadas actividades. Mis críticas no están vinculadas con la dirección de las empresas. Lo que cuestiono es que, muchas veces, se la considera como una función en sí misma, separada de todas las actividades que implica. Ahí está, según creo, el error.
¿Sigue pensando que el management es una moda?
Jamás he dicho que el management sea una moda; me parece que he sido mal interpretado. En cambio, sí estoy convencido de que gran parte de las prácticas y de las herramientas de management lo son. Y, como las modas, pasarán.
¿Cómo cree usted que será el management dentro de 20 años?
Hay quienes extrapolan el presente y suponen que eso será el futuro. Si son personas optimistas, extrapolan las tendencias que les agradan; si son pesimistas, optan por las que no les gustan. Yo, sinceramente, no estoy en condiciones de saber cómo será el management dentro de 20 años.
¿Por qué está en contra de quienes sostienen que una empresa tiene que definir su misión y explicitarla?
No creo que definir la misión sea una cuestión de importancia. Lo que tienen que hacer las empresas es especificar qué es lo que quieren lograr, y saber exactamente hacia dónde se dirigen. En otras palabras, fijarse objetivos claros, y tratar de cumplirlos.
¿Cuál es la diferencia entre misión y objetivos?
Los objetivos representan lo que cada empresa quiere conseguir, y la misión consiste en cómo hacer para cumplir y superar esos objetivos. Hay muchas interpretaciones, y actualmente se especula bastante con estas dos palabras, pero yo nunca les presté demasiada atención.
¿Cuáles cree usted que son las características de un buen gerente?
La lista es muy larga. En todo caso, el problema reside en que los gerentes tienen que ser ideales, poseer diversas características y actuar de muchas maneras para distintas clases de personas. Me parece que no es posible generalizar. Las cualidades de un buen gerente dependen, absolutamente, de lo que tenga que dirigir.
En su opinión ¿cómo es un buen planificador de estrategias?
Alguien que sabe percibir lo que necesita la organización. Pero, vale la pena recordarlo, hay una enorme diferencia entre planeamiento estratégico y el que uno hace habitualmente. La mayoría de las empresas necesita una planificación de índole operativa. Para decirlo en otras palabras, coordinar muchas cosas complicadas al mismo tiempo. El planeamiento estratégico es otra cosa; no se crea una estrategia mediante un proceso de planificación.
¿Cómo se crea, entonces?
La estrategia es un proceso de aprendizaje, que implica probar, experimentar. Yo digo que es como hacer una artesanía: uno prueba, experimenta, y así va adquiriendo las destrezas que se necesitan. Eventualmente, si las ideas son buenas, se combinan en una especie de esquema efectivo para la empresa.
¿Se puede enseñar a una persona a ser un buen estratega?
Se puede, pero sólo si esa persona ya está desempeñando un cargo gerencial. Si es así, uno puede empezar a enseñarle algunos conceptos. Siempre ocurre lo mismo con todas las cuestiones vinculadas al management. No es posible enseñar a gerenciar a quienes no son gerentes. Pero en los Estados Unidos se contrata a miles y miles de individuos que nunca lo han sido, y lo único que se logra es deformarlos. En los cursos de capacitación para gerentes no debería admitirse a personas que no lo sean. Sólo si ya lo son, están en condiciones de empezar a aprender temas de estrategia y muchos otros.
Dicho sea de paso, estoy trabajando en un libro que trata sobre nuevas técnicas de desarrollo gerencial. Hemos diseñado un programa de capacitación para gente que ya está en la función, al que asisten los gerentes enviados por sus empresas.
¿Qué clase de dirigentes necesitan las empresas líderes para seguir siéndolo?
Necesitan gerentes que las comprendan, que las aprecien y que trabajen a conciencia, sabiendo adónde va la empresa y qué puede lograr. Cuando la compañía ya está establecida, hay que marcar un camino y tener claro qué se puede hacer. Hay que respetar los aspectos buenos y corregir los malos. Pero cuando llegan a una compañía, algunos gerentes piensan que el pasado no significa nada; ignoran que justamente ahí están todas las respuestas.
¿Podría darnos algunos nombres de personas que usted considere exitosas en la dirección de sus empresas?
Jack Welch ha tenido éxito en su empresa, lo mismo que Bill Gates, y muchos otros. Conozco a una persona que dirige un banco muy importante en Canadá, el Royal Bank, y pienso que lo hace excepcionalmente bien. Es inteligente, conoce a la organización en profundidad y está comprometido con ella.
¿Qué cosas diferencian a una buena empresa? ¿Coincide en que la capacidad de aprender es una de ellas?
Es un factor. No sé si hace toda la diferencia, pero ciertamente es uno de los aspectos más importantes.
¿Cuáles serían, según su experiencia, otros factores decisivos?
Las cosas sobre las que uno lee habitualmente: cómo se organiza, cuán comprometidos están sus empleados, su cultura, la calidad de la gente que la empresa contrata. No hay nada nuevo, ni mágico. Son los temas de los que todo el mundo habla permanentemente.
Michael Porter sostiene que las mejores empresas siempre están preocupadas. ¿Le parece que siempre hay algún tema por el que una empresa deba preocuparse?
En un entorno competitivo, lo habitual es que siempre haya alguien que trate de sacarle a uno el negocio. Es probable que Porter tenga razón.
Usted ha dicho que es saludable dejar que las grandes empresas mueran. ¿Cuáles están ahora en terapia intensiva, y por qué?
Es necesario conocer muy bien a una empresa para saber cuán enferma está. A diario vemos empresas muy famosas que se transforman completamente cada cuatro o cinco años. Al final, uno termina preguntándose si valió la pena.
En el pasado, las empresas se manejaban de acuerdo con los intereses de sus dueños, y eran ellos quienes las dirigían. Después, a medida que hubo más accionistas, los gerentes tomaron el control. Muchas veces hay intereses contrapuestos. ¿Qué hay que hacer para equilibrarlos?
El equilibrio se perdió cuando empezó a privilegiarse la ganancia de los accionistas. Es obvio que tenemos que dar un paso atrás; pero cómo hacerlo es una cuestión que tiene que ver con la forma en que uno toma cada decisión, y con los factores que tiene en cuenta.
¿Hay una fórmula para balancear los resultados financieros con la función social que le cabe a una empresa?
No hay fórmulas. Pero si no hacen el intento, las empresas provocarán su propia destrucción. La obsesión por brindar valor a los accionistas se ha convertido en algo perverso, y es necesario encontrar un punto de equilibrio. Las empresas que sólo se proponen desempeñar funciones sociales van a quebrar, y aquéllas cuyo único objetivo es la ganancia serán atacadas y destruidas por la gente. Ahora, cómo lograr ese equilibrio es complicado; es algo que uno tiene que vivir y percibir todos los días.
¿Podría definir cuál es la función social de una empresa?
Los temas que preocupan a la gente cambian constantemente. Hoy en día, las principales cuestiones son el cuidado del medio ambiente, el compromiso con los empleados. Pero estoy seguro de que, con el correr del tiempo, se impondrán otras.
GRUPO 163 - ANTECEDENTES (SINOPSIS)
(Notas de clases de administracion)
ANTECEDENTES
El hombre ha aplicado la administración por sobre todas las cosas dado que siempre tiene objetivos.
El rumbo de las civilizaciones lo llevó a organizarse para producir lo necesario, lo que fue generando teorías empíricas de administración bajo las diferentes condiciones de cultura de cada pueblo.
El liderazgo se originó en la medida de la necesidad de organizar a los otros para las actividades de supervivencia
- caza
- pesca
- recolección
La necesidad de satisfacer necesidades origina los actos administrativos representados en PLANECION Y ORGANIZACIÓN.
PRIMERAS CIVILIZACIONES
- Asia Menor y los Judíos:
- - monoteísmo
- - capitalismo desde el año 1000 ac
El antiguo testamento, la Biblia y los proverbios han servido de base para muchos elementos de la teoría administrativa moderna
Ejemplo: Exodo capXVIII , Jethro suegro de Moisés le dice a este:
“Enseña a las personas las ordenanzas y las leyes. .... selecciona a los mejores ...... y asígnales ser guías de miles, y de cientos, y guías de cincuentas, y guías de decenas y esos guías deben administrar las cuestiones de la rutina y llevar a Moisés solo a las cuestiones importantes”.
- Europa:
- - disciplina de los Espartanos
- - Estrategia
- - El comportamiento (la Iliada)
Los filósofos griegos
-SOCRATES (los iletrados hacen mejores deducciones que los eruditos)
-PLATON (se produce mas y mejor cuando cada uno realiza su trabajo)
-ARISTOTELES (la economía natural administra los recursos y la crematística del incremento y su adquisición )
- Los Romanos El principio de organización como respuesta a las agrupaciones sociales
El derecho de propiedad privada principio del capitalismo
La iglesia Católica Es paradigma organizacional
El principio de autoridad
El atesoramiento y el poder
Las creencias como oportunidad
La organización militar Maquiavelo (Ejercito Vs Mercenarios)
La organización jerárquica ( soldados, cabo, sargento, capitán,
Coronel, mayor general.
La división del trabajo por especialidades ( caballería, infantería, ingenieros, transmisiones, etc)
Influencias de lo militar en la administración:
· Jerarquía
· Linealidad
· Disciplina
· Estrategia
· Táctica
· Logística
· Operación
· Reclutamiento
LA ETICA CAPITALISTA Y LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
A- La concepción judaica de la riqueza
Los ricos son necesarios
Defensa del nacionalismo
El intercambio libre
La institución de la dote
B- La ética protestante
La empresa individual
La importancia del trabajo
Virtudes con el buen manejo del dinero, la puntualidad y la justicia en los negocios
C- Tecnología y revolución industrial
Colonialismo
Control de la mayoría de los mercados
El desplazamiento de la mano de obra a causa de la máquina
La mano de obra como mercancía negociable
Las protestas de la clase trabajadora
D- El mercantilismo
Traslado de la ética capitalista al estado
La riqueza es la acumulación de oro y plata
El desarrollo de la industria favorece la acumulación de capitales
La libertad económica benéfica a la sociedad
El principio de la mano invisible
La interferencia estatal rompe el equilibrio
E- El pensamiento socialista utópico
El bienestar de los obreros aumenta la productividad
El cooperativismo
La organización de trabajadores.
ANTECEDENTES
El hombre ha aplicado la administración por sobre todas las cosas dado que siempre tiene objetivos.
El rumbo de las civilizaciones lo llevó a organizarse para producir lo necesario, lo que fue generando teorías empíricas de administración bajo las diferentes condiciones de cultura de cada pueblo.
El liderazgo se originó en la medida de la necesidad de organizar a los otros para las actividades de supervivencia
- caza
- pesca
- recolección
La necesidad de satisfacer necesidades origina los actos administrativos representados en PLANECION Y ORGANIZACIÓN.
PRIMERAS CIVILIZACIONES
- Asia Menor y los Judíos:
- - monoteísmo
- - capitalismo desde el año 1000 ac
El antiguo testamento, la Biblia y los proverbios han servido de base para muchos elementos de la teoría administrativa moderna
Ejemplo: Exodo capXVIII , Jethro suegro de Moisés le dice a este:
“Enseña a las personas las ordenanzas y las leyes. .... selecciona a los mejores ...... y asígnales ser guías de miles, y de cientos, y guías de cincuentas, y guías de decenas y esos guías deben administrar las cuestiones de la rutina y llevar a Moisés solo a las cuestiones importantes”.
- Europa:
- - disciplina de los Espartanos
- - Estrategia
- - El comportamiento (la Iliada)
Los filósofos griegos
-SOCRATES (los iletrados hacen mejores deducciones que los eruditos)
-PLATON (se produce mas y mejor cuando cada uno realiza su trabajo)
-ARISTOTELES (la economía natural administra los recursos y la crematística del incremento y su adquisición )
- Los Romanos El principio de organización como respuesta a las agrupaciones sociales
El derecho de propiedad privada principio del capitalismo
La iglesia Católica Es paradigma organizacional
El principio de autoridad
El atesoramiento y el poder
Las creencias como oportunidad
La organización militar Maquiavelo (Ejercito Vs Mercenarios)
La organización jerárquica ( soldados, cabo, sargento, capitán,
Coronel, mayor general.
La división del trabajo por especialidades ( caballería, infantería, ingenieros, transmisiones, etc)
Influencias de lo militar en la administración:
· Jerarquía
· Linealidad
· Disciplina
· Estrategia
· Táctica
· Logística
· Operación
· Reclutamiento
LA ETICA CAPITALISTA Y LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
A- La concepción judaica de la riqueza
Los ricos son necesarios
Defensa del nacionalismo
El intercambio libre
La institución de la dote
B- La ética protestante
La empresa individual
La importancia del trabajo
Virtudes con el buen manejo del dinero, la puntualidad y la justicia en los negocios
C- Tecnología y revolución industrial
Colonialismo
Control de la mayoría de los mercados
El desplazamiento de la mano de obra a causa de la máquina
La mano de obra como mercancía negociable
Las protestas de la clase trabajadora
D- El mercantilismo
Traslado de la ética capitalista al estado
La riqueza es la acumulación de oro y plata
El desarrollo de la industria favorece la acumulación de capitales
La libertad económica benéfica a la sociedad
El principio de la mano invisible
La interferencia estatal rompe el equilibrio
E- El pensamiento socialista utópico
El bienestar de los obreros aumenta la productividad
El cooperativismo
La organización de trabajadores.
GRUPO 166 - PROGRAMA SEMINARIO II
UNIVERSIDAD COOPERTATIVA DE COLOMBIA SECCIONAL PEREIRA
ADMINISTRACION X SEMINARIO II II Semestre de 2009
Profesor: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
JUSTIFICACION: Todo profesional en el área de la Administración de Empresas se encuentra en la obligación de procesar continuamente las tendencias de la gerencia cambiante de hoy y aún mas, retomar algunos conceptos que para muchos están en desuso, pues administrar es un arte que solo toma forma en las decisiones que generen una buena gestión al interior de cada empresa las cuales son inherentes a la misma y son parte de su mundo y cultura.
Con base en lo anterior es necesario saber que existen dichas tendencias (mas no teorías gerenciales) y que la dirección es responsable de transmitir a sus colaboradores el campo de acción da cada una según necesidades sentidas en la búsqueda de estándares de competitividad.
OBJETIVO GENERAL: Hacer que los participantes tomen conciencia de la importancia de estar actualizados con la información referente a nuevos estilos y dinámicas gerenciales, teniendo en cuenta que la velocidad en el procesamiento de las ideas es directamente proporcional al éxito en los negocios.
LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA: Hacer que los estudiantes investiguen, analicen, transmitan y apliquen las nuevas tendencias de la gerencia.
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS:
- Exposiciones magistrales 25%
- Talleres de aplicación y exposiciones de alumnos 50%
- Investigación dentro y fuera del aula 25%
CRITERIOS DE EVALUACION:
- Actitud hacia la temática (habilidades)
- Creatividad en el manejo de talleres
- Demostración de investigaciones realizadas
- Asistencia
- Conocimiento del tema
PROGRAMA GENERAL
Jul 28 PRESENTACION DEL PROGRMA
Jul 29 LA QUINTA DISCIPLINA
Ago 04 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Ago 05 CAPITAL INTELECTUAL
Ago 11 TRABAJADOR DE PORTAFOLIO
Ago 12 TEORIA L
Ago 18 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Ago 19 BALANCE SOCIAL
Ago 25 COACHING
Ago 26 FRANQUICIAS
Sep 01 CORE COMPETENCE
Sep 02 PRICING CIENTIFICO
Sep 08 (MARKETING RELACIONAL) - CRM
Sep 09 GERENCIA DE LOS CLUSTERS
Sep 15 JOINT VENTURE
Sep 16 GERENCIA SOCIAL
Sep 22 COMPETITIVIDAD
Sep 23 ARQUITECTURA INTEGRAL
Sep 29 FREE LANCE
Sep 30 BALANCED SCORE CARD
Oct 06 SIX SIGMA
Oct 07 TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
Oct 13 LOBBY
Oct 14 EDI (INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS)
Oct 20 NET WORKING
Oct 21 HOLDING
Oct 27 JUST IN TIME (JAT)
Oct 28 DESARROLLO SOSTENIBLE
Nov 03 UPZISING
Nov 04 DOWNZISING
Nov 10 GERENCIA PUBLICA MODERNA
Nov 11 TEORIA DE LOS 12 CEROS
BIBLIOGRAFIA:
Todo tipo de publicaciones actualizadas de los temas al respecto (Hemeroteca), Revistas
CAMBIO, GESTION, PODER, DINERO, Periódicos PORTAFOLIO, LA REPUBLICA
LIBROS: GERENCIA LUDICA- GILBERTO ALVAREZ MEJIA- GRAFITEL
PAGINAS WEB:
www.monografias .com
www.gerencia .com
PROPUESTA DE EVALUACION:
PRIMER PARCIAL
Trabajos, talleres y quizes 10%
Club de revistas 15%
SEGUNDO PARCIAL
Trabajos, talleres y quizes 10%
Taller de Empoderamiento 15%
TERCER PARCIAL
Análisis de libro 15%
Talleres, trabajos y quizes 10%
CUARTO PARCIAL
Exposiciones 10%
Examen Final 15%
CLUB DE REVISTAS:
En grupos de 5 personas como máximo escoger un tema de gerencia moderna que no este incluido en el programa de la materia, extractar artículos recientes (publicaciones recientes, desde enero de 2008 hacia delante) y hacer en clase un foro de 40 minutos; (en un foro cada participante expone por un tiempo un concepto y al final habrá un espacio para preguntas y discusión con el grupo.
De esta actividad se evalúa:
- Consultas al docente
- Manejo de agenda
- Presentación personal
- Capacidad de generar debate
- Actualidad del tema a tratar y capacidad de presentarlo
- Trabajo al docente con las respectivas citas bibliográficas
- Manejo de agenda y control del tiempo
- Memorias a los compañeros
Las fechas para esta actividad son:
Agosto 11, 12, 18 y 19
Vía correo electrónico me informan como conformaran los grupos y las fechas de su respectiva participación (uno por clase).
TALLER DE EMPODERAMIENTO:
Actividad a campo abierto preferiblemente un domingo donde se tocan temas de liderazgo, toma de decisiones, comunicación y trabajo en equipo, la fecha de realización del taller debe ser antes del 13 de septiembre, la disponibilidad del sitio se discute en el grupo.
Si alguien por alguna circunstancia no puede realizar esta actividad, se someterá a un examen parcial para obtener la nota correspondiente.
- En parejas de estudiantes deben explorar nuevas tendencias de la gerencia moderna de acuerdo con las últimas publicaciones en revistas actualizadas; elaborar un documento entre 6 y 8 paginas letra Arial 12, espacio y medio; debe tener:
- Síntesis explicativa
- Mapa conceptual
- Un caso practico de aplicación y los resultados
- Análisis de la posible aplicación en las empresas de la región
- Conclusiones y evaluación
Se debe presentar en físico y medio magnético (cabe aclarar que no se deben relacionar ninguno de los temas que se tratarán en la clase).
ANALISIS DEL LIBRO:
Como lectura obligada del curso se hará un análisis del libro EN CLASE CON DRUCKER, del autor WILLIAM COHEN, Editorial NORMA.
Este análisis se debe hacer en letra Arial o Tahoma 12 a un espacio y debe contener entre 5 y 6 hojas. La fecha límite de entrega es el 14 de Octubre.
Habrá dos entregas parciales antes del final que incluye sustentación:
1° entrega parcial Agosto 20
2° entrega parcial Octubre 01
3° entrega y sustentación definitiva el día del examen final
EXPOSICION:
Corresponde a investigar y exponer un tema de clase de aquellos que están programados, se evaluará de ello:
- Consultas previas al docente
- Preparación y sustentación del tema
- Manejo del grupo y logística
- Presentación personal
- Capacidad de socializar y concluir
- Presentación de documento al docente y memorias a los compañeros
UBICACIÓN DEL DOCENTE:
Oficina: Avenida 30 de agosto Nº 46-145
Teléfono: 3293366 - 3296484
Correo electrónico: gilalme@gmail.com
Blog: http://gilalme.blogspot.com/GRUPO_166
Identificación del grupo: 166
ADMINISTRACION X SEMINARIO II II Semestre de 2009
Profesor: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
JUSTIFICACION: Todo profesional en el área de la Administración de Empresas se encuentra en la obligación de procesar continuamente las tendencias de la gerencia cambiante de hoy y aún mas, retomar algunos conceptos que para muchos están en desuso, pues administrar es un arte que solo toma forma en las decisiones que generen una buena gestión al interior de cada empresa las cuales son inherentes a la misma y son parte de su mundo y cultura.
Con base en lo anterior es necesario saber que existen dichas tendencias (mas no teorías gerenciales) y que la dirección es responsable de transmitir a sus colaboradores el campo de acción da cada una según necesidades sentidas en la búsqueda de estándares de competitividad.
OBJETIVO GENERAL: Hacer que los participantes tomen conciencia de la importancia de estar actualizados con la información referente a nuevos estilos y dinámicas gerenciales, teniendo en cuenta que la velocidad en el procesamiento de las ideas es directamente proporcional al éxito en los negocios.
LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA: Hacer que los estudiantes investiguen, analicen, transmitan y apliquen las nuevas tendencias de la gerencia.
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS:
- Exposiciones magistrales 25%
- Talleres de aplicación y exposiciones de alumnos 50%
- Investigación dentro y fuera del aula 25%
CRITERIOS DE EVALUACION:
- Actitud hacia la temática (habilidades)
- Creatividad en el manejo de talleres
- Demostración de investigaciones realizadas
- Asistencia
- Conocimiento del tema
PROGRAMA GENERAL
Jul 28 PRESENTACION DEL PROGRMA
Jul 29 LA QUINTA DISCIPLINA
Ago 04 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Ago 05 CAPITAL INTELECTUAL
Ago 11 TRABAJADOR DE PORTAFOLIO
Ago 12 TEORIA L
Ago 18 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Ago 19 BALANCE SOCIAL
Ago 25 COACHING
Ago 26 FRANQUICIAS
Sep 01 CORE COMPETENCE
Sep 02 PRICING CIENTIFICO
Sep 08 (MARKETING RELACIONAL) - CRM
Sep 09 GERENCIA DE LOS CLUSTERS
Sep 15 JOINT VENTURE
Sep 16 GERENCIA SOCIAL
Sep 22 COMPETITIVIDAD
Sep 23 ARQUITECTURA INTEGRAL
Sep 29 FREE LANCE
Sep 30 BALANCED SCORE CARD
Oct 06 SIX SIGMA
Oct 07 TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
Oct 13 LOBBY
Oct 14 EDI (INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS)
Oct 20 NET WORKING
Oct 21 HOLDING
Oct 27 JUST IN TIME (JAT)
Oct 28 DESARROLLO SOSTENIBLE
Nov 03 UPZISING
Nov 04 DOWNZISING
Nov 10 GERENCIA PUBLICA MODERNA
Nov 11 TEORIA DE LOS 12 CEROS
BIBLIOGRAFIA:
Todo tipo de publicaciones actualizadas de los temas al respecto (Hemeroteca), Revistas
CAMBIO, GESTION, PODER, DINERO, Periódicos PORTAFOLIO, LA REPUBLICA
LIBROS: GERENCIA LUDICA- GILBERTO ALVAREZ MEJIA- GRAFITEL
PAGINAS WEB:
www.monografias .com
www.gerencia .com
PROPUESTA DE EVALUACION:
PRIMER PARCIAL
Trabajos, talleres y quizes 10%
Club de revistas 15%
SEGUNDO PARCIAL
Trabajos, talleres y quizes 10%
Taller de Empoderamiento 15%
TERCER PARCIAL
Análisis de libro 15%
Talleres, trabajos y quizes 10%
CUARTO PARCIAL
Exposiciones 10%
Examen Final 15%
CLUB DE REVISTAS:
En grupos de 5 personas como máximo escoger un tema de gerencia moderna que no este incluido en el programa de la materia, extractar artículos recientes (publicaciones recientes, desde enero de 2008 hacia delante) y hacer en clase un foro de 40 minutos; (en un foro cada participante expone por un tiempo un concepto y al final habrá un espacio para preguntas y discusión con el grupo.
De esta actividad se evalúa:
- Consultas al docente
- Manejo de agenda
- Presentación personal
- Capacidad de generar debate
- Actualidad del tema a tratar y capacidad de presentarlo
- Trabajo al docente con las respectivas citas bibliográficas
- Manejo de agenda y control del tiempo
- Memorias a los compañeros
Las fechas para esta actividad son:
Agosto 11, 12, 18 y 19
Vía correo electrónico me informan como conformaran los grupos y las fechas de su respectiva participación (uno por clase).
TALLER DE EMPODERAMIENTO:
Actividad a campo abierto preferiblemente un domingo donde se tocan temas de liderazgo, toma de decisiones, comunicación y trabajo en equipo, la fecha de realización del taller debe ser antes del 13 de septiembre, la disponibilidad del sitio se discute en el grupo.
Si alguien por alguna circunstancia no puede realizar esta actividad, se someterá a un examen parcial para obtener la nota correspondiente.
- En parejas de estudiantes deben explorar nuevas tendencias de la gerencia moderna de acuerdo con las últimas publicaciones en revistas actualizadas; elaborar un documento entre 6 y 8 paginas letra Arial 12, espacio y medio; debe tener:
- Síntesis explicativa
- Mapa conceptual
- Un caso practico de aplicación y los resultados
- Análisis de la posible aplicación en las empresas de la región
- Conclusiones y evaluación
Se debe presentar en físico y medio magnético (cabe aclarar que no se deben relacionar ninguno de los temas que se tratarán en la clase).
ANALISIS DEL LIBRO:
Como lectura obligada del curso se hará un análisis del libro EN CLASE CON DRUCKER, del autor WILLIAM COHEN, Editorial NORMA.
Este análisis se debe hacer en letra Arial o Tahoma 12 a un espacio y debe contener entre 5 y 6 hojas. La fecha límite de entrega es el 14 de Octubre.
Habrá dos entregas parciales antes del final que incluye sustentación:
1° entrega parcial Agosto 20
2° entrega parcial Octubre 01
3° entrega y sustentación definitiva el día del examen final
EXPOSICION:
Corresponde a investigar y exponer un tema de clase de aquellos que están programados, se evaluará de ello:
- Consultas previas al docente
- Preparación y sustentación del tema
- Manejo del grupo y logística
- Presentación personal
- Capacidad de socializar y concluir
- Presentación de documento al docente y memorias a los compañeros
UBICACIÓN DEL DOCENTE:
Oficina: Avenida 30 de agosto Nº 46-145
Teléfono: 3293366 - 3296484
Correo electrónico: gilalme@gmail.com
Blog: http://gilalme.blogspot.com/GRUPO_166
Identificación del grupo: 166
sábado, agosto 01, 2009
GRUPO 166 - LAS BARRERAS CON LOS VECINOS
(Realizar un ensayo sobre este artículo del periódico Portafolio a la luz de la Inteligencia Emocional para entregar el martes 11 de agosto)
'Barreras de vecinos no son la debacle; si nos toca buscar otros clientes, lo haremos': Mincomercio
Las amenazas sobre las exportaciones a dos de los principales socios del país hace más urgente la apertura de nuevos mercados, dice Luis Guillermo Plata.
A los inconvenientes en el comercio por el efecto de la desaceleración de la economía mundial, se suma que la situación política amenaza el comercio con los vecinos, particularmente Ecuador y Venezuela, que concentran el 22 por ciento de las ventas colombianas al exterior.El ministro de Comercio, Industria y Turismo, Luis Guillermo Plata, explica las acciones a seguir en esta coyuntura y el avance en la búsqueda de nuevos socios.¿Qué tanto puede afectar el comercio la situación política con el vecindario?
Puede que haya algún efecto en materia comercial y preocupa mucho porque es un volumen importante para el país, pero tampoco es la debacle. Colombia no puede vivir amenazada y si nos toca buscar otros clientes lo haremos, no es fácil pero hemos avanzado. No es la primera vez que hay dificultades, e independientemente de la situación política no es sano para las empresas ni para el país depender de un solo cliente. Hoy con más razón debemos buscar mercados adicionales a los vecinos. Las ventas a Ecuador han caído 14 por ciento en general, pero en el caso de los productos restringidos la baja es de 34 por ciento en promedio.¿Colombia ha pensado en responder frente a las restricciones comerciales?Hay que ver las relaciones comerciales en un contexto más amplio. Esto es más que el intercambio de bienes, porque incluye inversiones, turismo y muchas otras cosas. Nosotros también tenemos desequilibrios en la balanza, por ejemplo con Brasil, pero más allá de que ellos nos vendan más que nosotros a ellos, tenemos en cuenta que hay mucha inversión brasileña en Colombia, y lo mismo pasa con Ecuador, hay muchos recursos colombianos allá.¿Qué posibilidad hay de que se concreten los anuncios de Venezuela?Hay incertidumbre porque no se sabe qué quiere decir el presidente Chávez con 'congelar' las relaciones, eso podría ser dejarlas como están. Si se llegara a presentar algún cierre es lógico que se dé algún ajuste de coyuntura, que no sabemos de cuánto es porque aún no se sabe si va a haber alguna barrera y en qué productos se daría. Cuando el comercio se detiene pierde tanto el vendedor como el comprador. Un proveedor como Colombia no se consigue fácil, seguramente no van a encontrar tan rápido mucho de lo que les vendemos y eso tiene un impacto en la inflación. Además, hay muchas relaciones de negocios entre los dos países muy antiguas y que están basadas en la confianza.¿Esto afectaría también el suministro de productos hacia Colombia?No sabemos en qué están pensando ellos, pero es una posibilidad. En los últimos años ellos han perdido mercado en Colombia, no porque nosotros hayamos hecho algo, sino que tal vez no están produciendo o no hay incentivos para exportar.En enero se mencionó un acuerdo de complementación económica. ¿Qué pasó?Tenemos una vocación de integración, pero respetamos el modelo venezolano. Por eso, se pensó en un acuerdo de complementación económica que defina el marco de las relaciones de los dos países, pues en el 2011 terminan las preferencias que da Venezuela a los andinos, luego de su salida de la CAN. En marzo llevamos un borrador, es un acuerdo ambicioso que incluye turismo, infraestructura y financiamiento. Estamos pendientes de discutirlo.¿Cuáles son las expectativas frente a la decisión de la CAN referente a Ecuador?Decidimos dar la batalla jurídica y ya hemos ganado dos rounds, uno cuando la CAN ordenó reestablecer las preferencias andinas y el otro cuando dijo que no había lugar al motivo de urgencia para restringir las importaciones desde Colombia. Vemos que la salvaguardia es ilegal, porque se colocó sin seguir un proceso y sin una autorización previa, además es injustificada porque dice que Colombia ha devaluado intencionalmente y por eso ha ganado competitividad. Es cierto que hay un desequilibrio en la balanza a favor nuestro, pero nada tiene que ver con la tasa de cambio.Si insisten en restricciones, ¿se recurriría a la OMC?Nuestra base jurídica es la CAN, allí los procesos se resuelven de forma más rápida. En el caso de Ecuador, de una u otra forma ha activado los procedimientos andinos y ha acatado lo que dice la Secretaría General. Solo se acudiría en caso de alguna situación extraordinaria que nos pusiera en desventaja frente a terceros países.Así va la apertura de mercadosUna de las frases que se ha convertido en un 'cliché' cuando se trata de asuntos comerciales, es que no hay que poner todos los huevos en la misma canasta. Y esto cobra vigencia cada vez que se presenta algún problema con nuestros socios comerciales. A diferencia de Estados Unidos, la oferta exportable a Venezuela es mucho más diversa y por eso es tan difícil encontrar un mercado sustituto.Conseguir nuevos compradores puede tomar años, pero en el corto plazo se han visto oportunidades en Centroamérica y el Caribe. Con Honduras, Guatemala y El Salvador ya se negoció un TLC que está pendiente de entrar en vigencia y a mediados de agosto, el ministro Plata irá a República Dominicana para comenzar a negociar un acuerdo con ese país.Con Chile ya están abiertas las puertas y se está profundizando la relación con Mercosur y con México.Esto, mientras que con la Unión Europea el proceso tiene luz amarilla. En febrero se había dicho que la idea era cerrar en junio, con cuatro rondas de negociación y el proceso ya va para la sexta.Plata explica que si bien se ha avanzado, "la negociación está complicada por una razón que no tiene que ver con nosotros".El bloque quiere que antes de cerrar el proceso se solucionen los asuntos relacionados con el banano y frutas tropicales en la OMC. "Estamos a la expectativa de eso y no sabemos cuánto pueda tardar, porque no depende de nosotros sino de la forma en que ellos plantearon la negociación".LUISA GÓMEZ RODRÍGUEZREDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS
'Barreras de vecinos no son la debacle; si nos toca buscar otros clientes, lo haremos': Mincomercio
Las amenazas sobre las exportaciones a dos de los principales socios del país hace más urgente la apertura de nuevos mercados, dice Luis Guillermo Plata.
A los inconvenientes en el comercio por el efecto de la desaceleración de la economía mundial, se suma que la situación política amenaza el comercio con los vecinos, particularmente Ecuador y Venezuela, que concentran el 22 por ciento de las ventas colombianas al exterior.El ministro de Comercio, Industria y Turismo, Luis Guillermo Plata, explica las acciones a seguir en esta coyuntura y el avance en la búsqueda de nuevos socios.¿Qué tanto puede afectar el comercio la situación política con el vecindario?
Puede que haya algún efecto en materia comercial y preocupa mucho porque es un volumen importante para el país, pero tampoco es la debacle. Colombia no puede vivir amenazada y si nos toca buscar otros clientes lo haremos, no es fácil pero hemos avanzado. No es la primera vez que hay dificultades, e independientemente de la situación política no es sano para las empresas ni para el país depender de un solo cliente. Hoy con más razón debemos buscar mercados adicionales a los vecinos. Las ventas a Ecuador han caído 14 por ciento en general, pero en el caso de los productos restringidos la baja es de 34 por ciento en promedio.¿Colombia ha pensado en responder frente a las restricciones comerciales?Hay que ver las relaciones comerciales en un contexto más amplio. Esto es más que el intercambio de bienes, porque incluye inversiones, turismo y muchas otras cosas. Nosotros también tenemos desequilibrios en la balanza, por ejemplo con Brasil, pero más allá de que ellos nos vendan más que nosotros a ellos, tenemos en cuenta que hay mucha inversión brasileña en Colombia, y lo mismo pasa con Ecuador, hay muchos recursos colombianos allá.¿Qué posibilidad hay de que se concreten los anuncios de Venezuela?Hay incertidumbre porque no se sabe qué quiere decir el presidente Chávez con 'congelar' las relaciones, eso podría ser dejarlas como están. Si se llegara a presentar algún cierre es lógico que se dé algún ajuste de coyuntura, que no sabemos de cuánto es porque aún no se sabe si va a haber alguna barrera y en qué productos se daría. Cuando el comercio se detiene pierde tanto el vendedor como el comprador. Un proveedor como Colombia no se consigue fácil, seguramente no van a encontrar tan rápido mucho de lo que les vendemos y eso tiene un impacto en la inflación. Además, hay muchas relaciones de negocios entre los dos países muy antiguas y que están basadas en la confianza.¿Esto afectaría también el suministro de productos hacia Colombia?No sabemos en qué están pensando ellos, pero es una posibilidad. En los últimos años ellos han perdido mercado en Colombia, no porque nosotros hayamos hecho algo, sino que tal vez no están produciendo o no hay incentivos para exportar.En enero se mencionó un acuerdo de complementación económica. ¿Qué pasó?Tenemos una vocación de integración, pero respetamos el modelo venezolano. Por eso, se pensó en un acuerdo de complementación económica que defina el marco de las relaciones de los dos países, pues en el 2011 terminan las preferencias que da Venezuela a los andinos, luego de su salida de la CAN. En marzo llevamos un borrador, es un acuerdo ambicioso que incluye turismo, infraestructura y financiamiento. Estamos pendientes de discutirlo.¿Cuáles son las expectativas frente a la decisión de la CAN referente a Ecuador?Decidimos dar la batalla jurídica y ya hemos ganado dos rounds, uno cuando la CAN ordenó reestablecer las preferencias andinas y el otro cuando dijo que no había lugar al motivo de urgencia para restringir las importaciones desde Colombia. Vemos que la salvaguardia es ilegal, porque se colocó sin seguir un proceso y sin una autorización previa, además es injustificada porque dice que Colombia ha devaluado intencionalmente y por eso ha ganado competitividad. Es cierto que hay un desequilibrio en la balanza a favor nuestro, pero nada tiene que ver con la tasa de cambio.Si insisten en restricciones, ¿se recurriría a la OMC?Nuestra base jurídica es la CAN, allí los procesos se resuelven de forma más rápida. En el caso de Ecuador, de una u otra forma ha activado los procedimientos andinos y ha acatado lo que dice la Secretaría General. Solo se acudiría en caso de alguna situación extraordinaria que nos pusiera en desventaja frente a terceros países.Así va la apertura de mercadosUna de las frases que se ha convertido en un 'cliché' cuando se trata de asuntos comerciales, es que no hay que poner todos los huevos en la misma canasta. Y esto cobra vigencia cada vez que se presenta algún problema con nuestros socios comerciales. A diferencia de Estados Unidos, la oferta exportable a Venezuela es mucho más diversa y por eso es tan difícil encontrar un mercado sustituto.Conseguir nuevos compradores puede tomar años, pero en el corto plazo se han visto oportunidades en Centroamérica y el Caribe. Con Honduras, Guatemala y El Salvador ya se negoció un TLC que está pendiente de entrar en vigencia y a mediados de agosto, el ministro Plata irá a República Dominicana para comenzar a negociar un acuerdo con ese país.Con Chile ya están abiertas las puertas y se está profundizando la relación con Mercosur y con México.Esto, mientras que con la Unión Europea el proceso tiene luz amarilla. En febrero se había dicho que la idea era cerrar en junio, con cuatro rondas de negociación y el proceso ya va para la sexta.Plata explica que si bien se ha avanzado, "la negociación está complicada por una razón que no tiene que ver con nosotros".El bloque quiere que antes de cerrar el proceso se solucionen los asuntos relacionados con el banano y frutas tropicales en la OMC. "Estamos a la expectativa de eso y no sabemos cuánto pueda tardar, porque no depende de nosotros sino de la forma en que ellos plantearon la negociación".LUISA GÓMEZ RODRÍGUEZREDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS
GRUPO 166 - EL TRABAJADOR DE PORTAFOLIO
EL TRABAJADOR DE PORTAFOLIO
DEFINICION:
El concepto parte de los talentos que desarrollan las personas durante su vida en las empresas y la capacidad de éstas de aprovecharlo para generar valor agregado y crecimiento de la imagen corporativa.
El ingreso de una persona a una empresa está determinado por el cumplimiento de un perfil basado en unas actitudes hacia el puesto de trabajo, la capacitación académica y la experiencia que posea estos factores determinan que una persona es apta para un cargo, durante el desempeño laboral se descubren una serie de habilidades adicionales que en la medida en que se desarrollan van generando una carrera que es sinónimo de trabajo de por vida, no obstante, la realidad conduce a que dichas personas no pueden ser sostenidas en las empresas pues las exigencias van en aumento ya que son atractivos para el mercado laboral y otras empresas pueden ofertar por sus servicios en mejores condiciones.
Un buen TABAJADOR DE PORTAFOLIO entre muchas de sus características es que posee un alto sentido de pertenencia y dejando de lado el “no me toca o no esta en el manual” se desempeña en múltiples actividades muchas de las cuales nada que ver con el perfil inicial de su contrato, son tenidos en cuenta en todo lo que tenga que ver con el despliegue corporativo y venta de imagen empresarial actividad que les de un valor agregado dentro del grupo de colaboradores dado que la empresa también está mostrando valores agregados gracias a la presencia de estas personas.
El TRABAJADOR DE PORTAFOLIO presenta las siguientes características:
- Presenta inclinación hacia las nuevas tecnologías
- Está en continuo aprendizaje
- Genera carisma entre compañeros y directivos
- Es adaptable y flexible en el modo de pensar y actuar
- Tiene excelentes capacidades comunicativas
- Dentro de su plan de vida existe la estrategia de carrera
- La creatividad es parte de su estilo
- Respeta las estructura pero rompe los esquemas (es asertivo(a))
- Curiosidad intelectual
- Tenacidad
- Ser pasional y emprendedor
Como resultado de esto se producen cambios drásticos en la relación del individuo con su trabajo se da una identificación mas con su propio proyecto que con la organización misma donde trabaja, hace que los individuos trabajen de manera independiente y asuman riesgos, surge el nuevo concepto de empleabilidad definida como las habilidades conocimientos y actitudes que hacen de una persona valiosa para su empresa y que le entregan un factor competitivo en el mercado laboral, haciéndolo atractivo y talentoso para otras empresas.
Este concepto rompe con el esquema de relaciones de vínculo laboral, con un jefe, un horario, una descripción del cargo y unas responsabilidades establecidas y de donde no se debe salir. El empleo fijo concebido como tal es ya de por si tener una visión limitada, la alternativa es válida como una nueva forma de relación desde el punto de considerarse un proveedor interno de servicios, un trabajador por proyectos con atributos empleables o “empleabilidad” .
Por último cabe aclarar que si ese proveedor interno de servicios es considerado como tal desde el punto de vista de ser competitivo y que hace esfuerzos por dar lo mejor de si adicionando valores a su perfil es porque en la organización existe un ambiente de apertura y de receptividad por parte de la dirección donde la visión generada es la de ganar todos tanto en lo colectivo como en lo individual.
DEFINICION:
El concepto parte de los talentos que desarrollan las personas durante su vida en las empresas y la capacidad de éstas de aprovecharlo para generar valor agregado y crecimiento de la imagen corporativa.
El ingreso de una persona a una empresa está determinado por el cumplimiento de un perfil basado en unas actitudes hacia el puesto de trabajo, la capacitación académica y la experiencia que posea estos factores determinan que una persona es apta para un cargo, durante el desempeño laboral se descubren una serie de habilidades adicionales que en la medida en que se desarrollan van generando una carrera que es sinónimo de trabajo de por vida, no obstante, la realidad conduce a que dichas personas no pueden ser sostenidas en las empresas pues las exigencias van en aumento ya que son atractivos para el mercado laboral y otras empresas pueden ofertar por sus servicios en mejores condiciones.
Un buen TABAJADOR DE PORTAFOLIO entre muchas de sus características es que posee un alto sentido de pertenencia y dejando de lado el “no me toca o no esta en el manual” se desempeña en múltiples actividades muchas de las cuales nada que ver con el perfil inicial de su contrato, son tenidos en cuenta en todo lo que tenga que ver con el despliegue corporativo y venta de imagen empresarial actividad que les de un valor agregado dentro del grupo de colaboradores dado que la empresa también está mostrando valores agregados gracias a la presencia de estas personas.
El TRABAJADOR DE PORTAFOLIO presenta las siguientes características:
- Presenta inclinación hacia las nuevas tecnologías
- Está en continuo aprendizaje
- Genera carisma entre compañeros y directivos
- Es adaptable y flexible en el modo de pensar y actuar
- Tiene excelentes capacidades comunicativas
- Dentro de su plan de vida existe la estrategia de carrera
- La creatividad es parte de su estilo
- Respeta las estructura pero rompe los esquemas (es asertivo(a))
- Curiosidad intelectual
- Tenacidad
- Ser pasional y emprendedor
Como resultado de esto se producen cambios drásticos en la relación del individuo con su trabajo se da una identificación mas con su propio proyecto que con la organización misma donde trabaja, hace que los individuos trabajen de manera independiente y asuman riesgos, surge el nuevo concepto de empleabilidad definida como las habilidades conocimientos y actitudes que hacen de una persona valiosa para su empresa y que le entregan un factor competitivo en el mercado laboral, haciéndolo atractivo y talentoso para otras empresas.
Este concepto rompe con el esquema de relaciones de vínculo laboral, con un jefe, un horario, una descripción del cargo y unas responsabilidades establecidas y de donde no se debe salir. El empleo fijo concebido como tal es ya de por si tener una visión limitada, la alternativa es válida como una nueva forma de relación desde el punto de considerarse un proveedor interno de servicios, un trabajador por proyectos con atributos empleables o “empleabilidad” .
Por último cabe aclarar que si ese proveedor interno de servicios es considerado como tal desde el punto de vista de ser competitivo y que hace esfuerzos por dar lo mejor de si adicionando valores a su perfil es porque en la organización existe un ambiente de apertura y de receptividad por parte de la dirección donde la visión generada es la de ganar todos tanto en lo colectivo como en lo individual.
GRUPO 166 - INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
(Daniel Golleman)
DEFINICION:
Se refiere al conjunto de capacidades emocionales que el ser humano desarrolla en la búsqueda de su éxito personal y social y se basa en el desarrollo de dichas capacidades para proyectar nuestra vida productivamente, inicialmente para nosotros mismos y luego para la comunidad con la cual compartimos
Existen varios pilares de desarrollo los cuales son:
CONOCIMIENTO EMOCIONAL: Proviene del desarrollo de las capacidades intuitivas
APTITUD EMOCIONAL: Que partiendo de la intuición permite poner en práctica las destrezas del conocimiento emocional desarrollando autenticidad y credibilidad.
PROFUNDIDAD EMOCIONAL: Exploración bajo la superficie de lo que uno es y lo que puede llegar a ser
ALQUIMIA EMOCIONAL: Presentir oportunidades para desarrollar el futuro creando confluencia , incluso innovación intuitiva, transformación situacional e inteligencia fluida.
LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL SE COMPONEN DE:
AUTOCONCIENCIA: Habilidad de reconocer y entender sus emociones.
AUTORREGULACION: Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo.
MOTIVACION: Pasión por trabajar por razones que van mas allá del dinero y el status
EMPATIA: Habilidad para entender la apariencia emocional de los demás.
HABILIDADES SOCIALES: Pericia en el manejo y construcción de redes de relaciones.
EL COCIENTE EMOCIONAL LO PODEMOS ENTENDER DESDE LAS SIGUIETNES APARTADOS:
A) AMBIENTE GENERAL:
1- Sucesos de la vida: Todo aquello que afecta nuestro diario vivir en lo personal, los sucesos del día a día y aquellos que nos afectan tanto positiva como negativamente.
Enfermedad, compra de vivienda, nuevo empleo, mudanzas, los vecinos, amigos, etc.
El mayor elemento que genera productividad en nuestras vidas es saber administrarla
2- Presiones del trabajo: El trabajo es el motor que nos lleva a demostrar que podemos ser.
Seguridad en el empleo, relaciones laborales e interpersonales, oportunidades de desarrollo, organización, horario de trabajo, la monotonía, etc.
El alcance de metas en el trabajo es un aporte al éxito individual y grupal.
3- Presiones personales: Se refiere a los retos individuales
Dificultades financieras, crianza de los hijos, tiempo para los que amamos, conflictos sexuales, soledad, etc.
La vida se construye con el día a día y los alcances de cada etapa nos imponen nuevos retos.
B) EL CONOCIMIENTO EMOCIONAL:
4- Conciencia emocional: Son los retos de la vida interior.
Nombrar nuestros sentimientos, aprender de uno mismo, tolerarse, disfrutar, la autoaceptación.
Si me acepto me doy permiso y si lo hago es porque me entiendo con errores y aciertos
5- Expresión emocional: La capacidad de expresar lo que siento y lo que soy
Comentar nuestras capacidades, expresar mis emociones, capacidad para demostrar querencias, humildad para pedir ayuda, el demostrar lo que se es, etc.
En la medida en que nos abrimos al mundo, obtenemos la correspondencia necesaria para construir vida.
6- Conciencia emocional de otros: La necesidad de conocer a aquellos con quienes compartimos muestra vida
El interés por los demás, atención, descifrar lo que otros son, la unidad de criterios en el decir y en el hacer, la presunción sobre el ambiente, etc.
La capacidad de percibir el ambiente logra la efectividad personal y grupal.
C) COMPETENCIAS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
7- Intención: El saber que es lo que se quiere.
Capacidad de lucha, la asertividad, las responsabilidades, el manejo de sentimientos, definición de objetivos personales, capacidad para el manejo de recompensas, etc.
El liderazgo en potencia nos demuestra lo vital de nuestra participación en los grupos.
8- Creatividad: Capacidad para imaginar futuros posibles.
Visión personal, sueños, realizaciones, ideas, innovación, capacidad para generar choque con lo común, etc.
Crear es vivir nuevos significados.
9- Elasticidad: Capacidad para adaptarnos a las nuevas circunstancias.
La reactividad y la proactividad, la paciencia, la capacidad para explorar, el pensar en el mañana, la perseverancia.
El mundo de hoy es de cambio y vivimos en el mundo de hoy.
10- Conexiones personales: Capacidad para apoyarse en el medio.
Reirse de si mismo, saber en quien me apoyo, la escala de valores, el reconocer el error.
Saber cual es nuestro medio nos lleva a comprender nuestro paso por la vida.
11- Descontento constructivo: Es la capacidad de discernir.
El contradecir, la relación con el conflicto, el consensuar, habilidad organizativa y motivadora, el aceptar la crítica, la tarea y el proceso, el actuar en su momento, etc.
La capacidad de persuasión lleva al liderazgo.
D) VALORES DEL COCIENTE EMOCIONAL Y CREENCIAS:
12- La compasión: El comprender a los demás
La ética, el perdón, la superación, la autocrítica, el ayudar, el entender al otro, la envidia, etc.
Hay que entender que cada persona tiene algo que enseñarnos y la verdad revelada no está dentro de nosotros.
13- Perspectivas: el optimismo y la visión del lado amable de la vida.
Amor por la vida, la autoestima, el reto como oportunidad, el trabajo bajo presión.
Si amamos lo que somos y lo que tenemos podremos entender múltiples resultados.
14- La intuición: El visto bueno del corazón.
La corazonada, visualización de futuro, creer en los sueños propios, ser visionario, la toma de decisiones, etc.
No todo es cerebro, existe una parte de nuestro ser que nos direcciona aunque no lo creamos.
15- Radio de confianza: La visión de lo justo.
Confianza en los demás, respeto a los colegas, el sentimiento de autocompasión, el creer en los otros, la equidad, etc.
Para crecer hay que creer, esto nos da apertura mental y capacidad de retar a los otros.
16- Poder personal: El disfrute del poder.
El manejo de jerarquías, el generar credibilidad, el autocontrol, el sentimiento de felicidad, etc.
Los grandes líderes han demostrado que no se dejan opacar por el sentimiento de poder.
17- Integridad: El sentido de lo justo.
La verdad, la paz interior, los valores, reconocer el error, etc.
Las personas íntegras son aquellas que reconocen que tienen y que pueden hacer.
E) RESULTADOS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
18- Salud general: Es el resultado de las capacidades físicas, de conducta y emocionales.
Problemas de peso, jaquecas, problemas respiratorios, dolores inexplicables, pérdida de apetito, preocupación por el sostenimiento de la salud, beber, fumar, rechazo a las personas, deportes, actitud hacia la tv, concentración, distracción fácil, obsesividad, capacidad para toma de decisiones, etc.
La primera inversión es en uno mismo, su máquina debe funcionar lo mejor posible y Usted debe hacer todo lo posible porque así sea.
19- Calidad de vida: Se refiere a la sensación generalizada de bienestar tanto física como emocionalmente.
Satisfacción por el estilo de vida, visión a cerca de la felicidad, grado de satisfacción de las necesidades, autoaceptación, desarrollo personal social y laboral, etc.
El principal objetivo para alcanzar una vida digna es la plena sensación de bienestar.
20- Cociente de relaciones: Capacidad de dar y recibir ayuda y su nivel de aceptación y autoconocimiento.
Manejo de asertividad, capacidad de entrega, nivel de compromiso, etc.
El reconocimiento de si mismo es el primer paso hacia la convivencia social.
21- Optimo rendimiento: Es la capacidad productiva y de rendimiento personal.
Satisfacción del desempeño, aceptación en el medio, participación, rendimiento, etc.
Cada uno de nosotros es un producto que como tal se vende en función de la imagen que proyectamos y las acciones que realicemos, etc.
(Daniel Golleman)
DEFINICION:
Se refiere al conjunto de capacidades emocionales que el ser humano desarrolla en la búsqueda de su éxito personal y social y se basa en el desarrollo de dichas capacidades para proyectar nuestra vida productivamente, inicialmente para nosotros mismos y luego para la comunidad con la cual compartimos
Existen varios pilares de desarrollo los cuales son:
CONOCIMIENTO EMOCIONAL: Proviene del desarrollo de las capacidades intuitivas
APTITUD EMOCIONAL: Que partiendo de la intuición permite poner en práctica las destrezas del conocimiento emocional desarrollando autenticidad y credibilidad.
PROFUNDIDAD EMOCIONAL: Exploración bajo la superficie de lo que uno es y lo que puede llegar a ser
ALQUIMIA EMOCIONAL: Presentir oportunidades para desarrollar el futuro creando confluencia , incluso innovación intuitiva, transformación situacional e inteligencia fluida.
LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL SE COMPONEN DE:
AUTOCONCIENCIA: Habilidad de reconocer y entender sus emociones.
AUTORREGULACION: Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo.
MOTIVACION: Pasión por trabajar por razones que van mas allá del dinero y el status
EMPATIA: Habilidad para entender la apariencia emocional de los demás.
HABILIDADES SOCIALES: Pericia en el manejo y construcción de redes de relaciones.
EL COCIENTE EMOCIONAL LO PODEMOS ENTENDER DESDE LAS SIGUIETNES APARTADOS:
A) AMBIENTE GENERAL:
1- Sucesos de la vida: Todo aquello que afecta nuestro diario vivir en lo personal, los sucesos del día a día y aquellos que nos afectan tanto positiva como negativamente.
Enfermedad, compra de vivienda, nuevo empleo, mudanzas, los vecinos, amigos, etc.
El mayor elemento que genera productividad en nuestras vidas es saber administrarla
2- Presiones del trabajo: El trabajo es el motor que nos lleva a demostrar que podemos ser.
Seguridad en el empleo, relaciones laborales e interpersonales, oportunidades de desarrollo, organización, horario de trabajo, la monotonía, etc.
El alcance de metas en el trabajo es un aporte al éxito individual y grupal.
3- Presiones personales: Se refiere a los retos individuales
Dificultades financieras, crianza de los hijos, tiempo para los que amamos, conflictos sexuales, soledad, etc.
La vida se construye con el día a día y los alcances de cada etapa nos imponen nuevos retos.
B) EL CONOCIMIENTO EMOCIONAL:
4- Conciencia emocional: Son los retos de la vida interior.
Nombrar nuestros sentimientos, aprender de uno mismo, tolerarse, disfrutar, la autoaceptación.
Si me acepto me doy permiso y si lo hago es porque me entiendo con errores y aciertos
5- Expresión emocional: La capacidad de expresar lo que siento y lo que soy
Comentar nuestras capacidades, expresar mis emociones, capacidad para demostrar querencias, humildad para pedir ayuda, el demostrar lo que se es, etc.
En la medida en que nos abrimos al mundo, obtenemos la correspondencia necesaria para construir vida.
6- Conciencia emocional de otros: La necesidad de conocer a aquellos con quienes compartimos muestra vida
El interés por los demás, atención, descifrar lo que otros son, la unidad de criterios en el decir y en el hacer, la presunción sobre el ambiente, etc.
La capacidad de percibir el ambiente logra la efectividad personal y grupal.
C) COMPETENCIAS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
7- Intención: El saber que es lo que se quiere.
Capacidad de lucha, la asertividad, las responsabilidades, el manejo de sentimientos, definición de objetivos personales, capacidad para el manejo de recompensas, etc.
El liderazgo en potencia nos demuestra lo vital de nuestra participación en los grupos.
8- Creatividad: Capacidad para imaginar futuros posibles.
Visión personal, sueños, realizaciones, ideas, innovación, capacidad para generar choque con lo común, etc.
Crear es vivir nuevos significados.
9- Elasticidad: Capacidad para adaptarnos a las nuevas circunstancias.
La reactividad y la proactividad, la paciencia, la capacidad para explorar, el pensar en el mañana, la perseverancia.
El mundo de hoy es de cambio y vivimos en el mundo de hoy.
10- Conexiones personales: Capacidad para apoyarse en el medio.
Reirse de si mismo, saber en quien me apoyo, la escala de valores, el reconocer el error.
Saber cual es nuestro medio nos lleva a comprender nuestro paso por la vida.
11- Descontento constructivo: Es la capacidad de discernir.
El contradecir, la relación con el conflicto, el consensuar, habilidad organizativa y motivadora, el aceptar la crítica, la tarea y el proceso, el actuar en su momento, etc.
La capacidad de persuasión lleva al liderazgo.
D) VALORES DEL COCIENTE EMOCIONAL Y CREENCIAS:
12- La compasión: El comprender a los demás
La ética, el perdón, la superación, la autocrítica, el ayudar, el entender al otro, la envidia, etc.
Hay que entender que cada persona tiene algo que enseñarnos y la verdad revelada no está dentro de nosotros.
13- Perspectivas: el optimismo y la visión del lado amable de la vida.
Amor por la vida, la autoestima, el reto como oportunidad, el trabajo bajo presión.
Si amamos lo que somos y lo que tenemos podremos entender múltiples resultados.
14- La intuición: El visto bueno del corazón.
La corazonada, visualización de futuro, creer en los sueños propios, ser visionario, la toma de decisiones, etc.
No todo es cerebro, existe una parte de nuestro ser que nos direcciona aunque no lo creamos.
15- Radio de confianza: La visión de lo justo.
Confianza en los demás, respeto a los colegas, el sentimiento de autocompasión, el creer en los otros, la equidad, etc.
Para crecer hay que creer, esto nos da apertura mental y capacidad de retar a los otros.
16- Poder personal: El disfrute del poder.
El manejo de jerarquías, el generar credibilidad, el autocontrol, el sentimiento de felicidad, etc.
Los grandes líderes han demostrado que no se dejan opacar por el sentimiento de poder.
17- Integridad: El sentido de lo justo.
La verdad, la paz interior, los valores, reconocer el error, etc.
Las personas íntegras son aquellas que reconocen que tienen y que pueden hacer.
E) RESULTADOS DEL COCIENTE EMOCIONAL:
18- Salud general: Es el resultado de las capacidades físicas, de conducta y emocionales.
Problemas de peso, jaquecas, problemas respiratorios, dolores inexplicables, pérdida de apetito, preocupación por el sostenimiento de la salud, beber, fumar, rechazo a las personas, deportes, actitud hacia la tv, concentración, distracción fácil, obsesividad, capacidad para toma de decisiones, etc.
La primera inversión es en uno mismo, su máquina debe funcionar lo mejor posible y Usted debe hacer todo lo posible porque así sea.
19- Calidad de vida: Se refiere a la sensación generalizada de bienestar tanto física como emocionalmente.
Satisfacción por el estilo de vida, visión a cerca de la felicidad, grado de satisfacción de las necesidades, autoaceptación, desarrollo personal social y laboral, etc.
El principal objetivo para alcanzar una vida digna es la plena sensación de bienestar.
20- Cociente de relaciones: Capacidad de dar y recibir ayuda y su nivel de aceptación y autoconocimiento.
Manejo de asertividad, capacidad de entrega, nivel de compromiso, etc.
El reconocimiento de si mismo es el primer paso hacia la convivencia social.
21- Optimo rendimiento: Es la capacidad productiva y de rendimiento personal.
Satisfacción del desempeño, aceptación en el medio, participación, rendimiento, etc.
Cada uno de nosotros es un producto que como tal se vende en función de la imagen que proyectamos y las acciones que realicemos, etc.
GRUPO 165 - COMPETENCIAS PARA SER COMPETENTES
(Elaborar un mapa conceptual de la lectura para entregar el10 de agosto de 2009)
COMPETENCIAS PARA SER COMPETENTES
Parece que fue hace unos 30 años, en EEUU, cuando surgió más formalmente la necesidad de atender a todos los principales aspectos que contribuyen a ser un top performer en cada puesto de trabajo. Como es sabido, el “competency movement” fue impulsado por David McClelland, autor, en 1973, del artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, que sigue siendo un referente histórico en la gestión por competencias. McClelland apunta no sólo a aspectos tales como los conocimientos y habilidades, sino también a otros que pueden augurar o predecir un desempeño altamente satisfactorio de un puesto de trabajo (estamos pensando en creencias, valores, actitudes y comportamientos). Actualmente, la selección, la gestión y la formación por competencias son ya prácticas extendidas entre las grandes empresas, pero los resultados no son siempre tan satisfactorios como se desea.
La idea -gestión por competencias- no pretende parecer brillante; simplemente parte del hecho visible de que personas con similar perfil “hard” presentan, sin embargo, muy diferentes performances. La diferencia parece encontrarse en buena medida en la parte “soft” de nuestro perfil profesional: desde la sensibilidad de recordar los nombres de los clientes y proveedores, el tacto en las relaciones dentro de la organización o la comprensión de los demás, hasta la actitud de aprendizaje permanente, el manejo riguroso de conceptos, el pensamiento analítico o la visión de futuro. Cada puesto de trabajo precisa de competencias específicas, y a ellas deben atender los esfuerzos de desarrollo profesional y formación continua en las empresas. Sin menoscabo de lo dicho, los conocimientos son, sin duda, muy determinantes; se habla cada vez con más insistencia de la idea de “trabajadores del conocimiento”, y también asistimos a una explosión de la inquietud por gestionar bien el conocimiento dentro de las empresas.
Aunque parece, desde luego, preciso distinguir entre directivos y trabajadores, el alto rendimiento de las personas pasa, por consiguiente, por los conocimientos, pero también por una serie de habilidades, valores, creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada caso. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de estas competencias en personas que no parecen poseerlas, pero, por un lado, hemos de seleccionar personas atendiendo a estos requerimientos, y por otro, pensamos que las competencias son desarrollables mediante los métodos idóneos.
Competencias de los directivos
En un audaz ejercicio de síntesis, cabe pensar, en lo que se refiere al personal directivo, que algunas competencias cognitivas y emocionales no estaban siendo suficientemente consideradas. Que, por ejemplo, los directivos deben poseer habilidades de liderazgo es algo que ya no se cuestiona; sin embargo no todos presentan estas habilidades en su perfil profesional, ni encontramos siempre la forma de desarrollarlas.
Al hablar de competencias cognitivas, los expertos suelen destacar el pensamiento analítico y el pensamiento conceptual; y es que realmente nuestra capacidad de pensar parece estar subutilizada en el ejercicio profesional. Nosotros añadiríamos otras modalidades de pensamiento que también constituyen competencias precisas en muchos directivos; nos referimos, por ejemplo, a la capacidad de síntesis o al pensamiento sistémico. Insistiendo en este último atributo, decía Gregory Bateson que los mayores problemas del mundo tenían su origen en la diferencia entre cómo funciona la naturaleza y cómo piensa el hombre. Nosotros podemos decir que buena parte de los problemas de las organizaciones se deben a que las personas no somos suficientemente conscientes de cómo funcionan. Hay que recordar ya que una empresa es un sistema -conjunto de elementos interdependientes que forman un todo y que se relacionan para el logro de un propósito- y que, en general, nos falta pensamiento sistémico. Es un poco como si los árboles no nos dejaran ver el bosque.
Hace algunas décadas, Jay Forrester nos hablaba de la “dinámica de sistemas” pero, como sabe el lector, ha sido más recientemente Peter Senge quien nos ha insistido en la necesidad del pensamiento sistémico en las empresas: su libro “La quinta disciplina” es, sin duda, una de las mejores aportaciones a la literatura del management en las últimas décadas. En definitiva, hemos de ser más conscientes de cómo las partes contribuyen al todo y también de las consecuencias, a corto y largo plazo, de nuestras decisiones. Cuando encaramos un problema, y tras identificarlo con rigor, han de emerger las circunstancias y causas subyacentes, y hemos de adoptar soluciones eficaces que no generen nuevos problemas. He aquí, en el pensamiento sistémico, una habilidad cognitiva de incuestionable necesidad, quizá especialmente en directivos de ato nivel.
Y al hablar de competencias emocionales, el lector habrá identificado que nos referimos a la denominada inteligencia emocional, tanto en su vertiente intrapersonal (confianza en sí mismo, flexibilidad, autocontrol, perseverancia, etc.) como en la interpersonal (establecimiento de relaciones, empatía, etc.). Se trata de hacer el mejor uso de las emociones y sentimientos propios y de nuestros colaboradores. Diríase que no en vano Daniel Goleman fue pupilo de McClelland, aunque la idea de inteligencia emocional ya fuera antes formulada por psicólogos de prestigio como Reuven BarOn, Peter Salovey o John Mayer.
Todo lo anterior tiene bastante que ver con la evolución del papel de los directivos, especialmente de los intermedios. Es verdad que estamos asistiendo a un aplanamiento de las organizaciones, es decir, a una reducción del porcentaje relativo de directivos y mandos intermedios, pero su papel adquiere nuevas e importantes dimensiones. Entre las funciones de creciente peso específico de los directivos intermedios podríamos apuntar a la alineación de la gestión cotidiana con la estrategia de la compañía o a la identificación de áreas de innovación y mejora; pero, en definitiva y en resumen, los directivos han de asegurar la mejor contribución de sus colaboradores a los resultados presentes y futuros de la empresa. Esta última idea nos presenta a los directivos intermedios como administradores del capital intelectual y emocional de los trabajadores. Esta función exige, sin duda, competencias personales muy específicas que no precisaban los jefes de un pasado no tan lejano.
Competencias de los trabajadores
Podríamos considerar la Teoría Y (1960), de Douglas McGregor, como el origen de los cambios culturales todavía en curso en muchas empresas. El autor dibujaba entonces una imagen de trabajador capaz, responsable y comprometido, que hoy resulta natural aunque en su momento suscitó no pocas controversias. Pero a esta notable evolución cultural en las relaciones empresa-empleados hay que sumar el implacable avance tecnológico y también la globalización y otros fenómenos que caracterizan la actividad económica en nuestros días. Seguramente, lo más visible de los cambios en curso en las empresas son las nuevas relaciones jefes-colaboradores. No es que todavía se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades. Todo apunta al liderazgo y el empowerment como principios reguladores de las relaciones jerárquicas en las empresas. Son principios reconocidos como saludables, pero que en su materialización han de sortear obstáculos de diferente naturaleza. No todos los jefes y colaboradores están todavía preparados y dispuestos para asumir sus nuevos roles, aunque el cambio sea irreversible. Ser más competentes pasa inexorablemente por vivir plenamente los tiempos que corren.
Pero entre el colectivo de trabajadores, queríamos detenernos en los trabajadores del conocimiento. Hace más de treinta años, algunos pensadores comenzaron a destacar la importancia del conocimiento dentro de las empresas. Parece que fue Peter Drucker quien acuñó la expresión “knowledge worker”, pero también economistas de prestigio como Kenneth Arrow o Friedrich Von Hayek han insistido en ello. Sin duda, el perfil del trabajador ha evolucionado muy sensiblemente desde los tiempos de Taylor y Gilbreth: cada día tenemos que saber más y, a la vez, obtener el mejor provecho colectivo de nuestros conocimientos.
En su desarrollo profesional, las personas tienen dos posibilidades básicas a las que deseamos apuntar: llegar a ser un directivo-líder o ser un knowledge worker en permanente aprendizaje. No decimos nada nuevo, pero sí queremos insistir en el valor de los trabajadores expertos. Y atención: uno es valioso para la empresa no solamente por lo mucho que sabe, sino también por lo que hace fluir sus conocimientos. La empresa necesita que los conocimientos no sean individuales sino colectivos, por ello tendríamos que estar siempre aprendiendo y además poniendo nuestro saber a disposición de los demás. Parece que esto es lo que al respecto se postula en todo el mundo.
Quizá no haga falta decirlo pero, al hablar del saber, no nos referimos únicamente a los conocimientos explícitos que se adquieren mediante cursos u otros medios similares de transmisión de los mismos. También cabe considerar aquellos otros implícitos, fruto de la observación o de las vivencias propias: lo que llamamos, en general, experiencia. La experiencia no solo nos sirve para hacer las cosas mejor, sino para distinguir mejor el nivel de calidad de lo hecho. En algún caso, la falta de experiencia podría conducir a una especie de panfilismo: a dar por bueno lo que no lo es. El mejor knowledge worker reúne saber explícito y saber implícito o tácito: tiene experiencia; además tiene potencial y disposición para seguir aprendiendo.
Conclusión
Concluyendo, podemos decir que los cambios que viven las empresas afectan a los perfiles profesionales de los altos ejecutivos, de los trabajadores y, de manera singular, de los directivos intermedios. El perfil de éstos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribución de los trabajadores a los resultados esperados por la organización. Estos directivos-líderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfacción profesional.
Para todos, sentirnos plenamente contribuyentes a los buenos resultados de la empresa desde nuestra capacidad y eficacia, resulta reconfortante y satisfactorio; especialmente cuando nos movemos en un entorno de colaboración, confianza y reconocimiento. La Dirección de las empresas asume el reto de propiciar este clima de rendimiento y satisfacción, pero somos todos quienes hemos de hacerlo posible: vale la pena y así se hace en muchos casos. Nos parece que en la empresa los sentimientos son contagiosos y hemos de tratar de que lo que se contagie sea el compromiso y la satisfacción.
COMPETENCIAS PARA SER COMPETENTES
Parece que fue hace unos 30 años, en EEUU, cuando surgió más formalmente la necesidad de atender a todos los principales aspectos que contribuyen a ser un top performer en cada puesto de trabajo. Como es sabido, el “competency movement” fue impulsado por David McClelland, autor, en 1973, del artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, que sigue siendo un referente histórico en la gestión por competencias. McClelland apunta no sólo a aspectos tales como los conocimientos y habilidades, sino también a otros que pueden augurar o predecir un desempeño altamente satisfactorio de un puesto de trabajo (estamos pensando en creencias, valores, actitudes y comportamientos). Actualmente, la selección, la gestión y la formación por competencias son ya prácticas extendidas entre las grandes empresas, pero los resultados no son siempre tan satisfactorios como se desea.
La idea -gestión por competencias- no pretende parecer brillante; simplemente parte del hecho visible de que personas con similar perfil “hard” presentan, sin embargo, muy diferentes performances. La diferencia parece encontrarse en buena medida en la parte “soft” de nuestro perfil profesional: desde la sensibilidad de recordar los nombres de los clientes y proveedores, el tacto en las relaciones dentro de la organización o la comprensión de los demás, hasta la actitud de aprendizaje permanente, el manejo riguroso de conceptos, el pensamiento analítico o la visión de futuro. Cada puesto de trabajo precisa de competencias específicas, y a ellas deben atender los esfuerzos de desarrollo profesional y formación continua en las empresas. Sin menoscabo de lo dicho, los conocimientos son, sin duda, muy determinantes; se habla cada vez con más insistencia de la idea de “trabajadores del conocimiento”, y también asistimos a una explosión de la inquietud por gestionar bien el conocimiento dentro de las empresas.
Aunque parece, desde luego, preciso distinguir entre directivos y trabajadores, el alto rendimiento de las personas pasa, por consiguiente, por los conocimientos, pero también por una serie de habilidades, valores, creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada caso. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de estas competencias en personas que no parecen poseerlas, pero, por un lado, hemos de seleccionar personas atendiendo a estos requerimientos, y por otro, pensamos que las competencias son desarrollables mediante los métodos idóneos.
Competencias de los directivos
En un audaz ejercicio de síntesis, cabe pensar, en lo que se refiere al personal directivo, que algunas competencias cognitivas y emocionales no estaban siendo suficientemente consideradas. Que, por ejemplo, los directivos deben poseer habilidades de liderazgo es algo que ya no se cuestiona; sin embargo no todos presentan estas habilidades en su perfil profesional, ni encontramos siempre la forma de desarrollarlas.
Al hablar de competencias cognitivas, los expertos suelen destacar el pensamiento analítico y el pensamiento conceptual; y es que realmente nuestra capacidad de pensar parece estar subutilizada en el ejercicio profesional. Nosotros añadiríamos otras modalidades de pensamiento que también constituyen competencias precisas en muchos directivos; nos referimos, por ejemplo, a la capacidad de síntesis o al pensamiento sistémico. Insistiendo en este último atributo, decía Gregory Bateson que los mayores problemas del mundo tenían su origen en la diferencia entre cómo funciona la naturaleza y cómo piensa el hombre. Nosotros podemos decir que buena parte de los problemas de las organizaciones se deben a que las personas no somos suficientemente conscientes de cómo funcionan. Hay que recordar ya que una empresa es un sistema -conjunto de elementos interdependientes que forman un todo y que se relacionan para el logro de un propósito- y que, en general, nos falta pensamiento sistémico. Es un poco como si los árboles no nos dejaran ver el bosque.
Hace algunas décadas, Jay Forrester nos hablaba de la “dinámica de sistemas” pero, como sabe el lector, ha sido más recientemente Peter Senge quien nos ha insistido en la necesidad del pensamiento sistémico en las empresas: su libro “La quinta disciplina” es, sin duda, una de las mejores aportaciones a la literatura del management en las últimas décadas. En definitiva, hemos de ser más conscientes de cómo las partes contribuyen al todo y también de las consecuencias, a corto y largo plazo, de nuestras decisiones. Cuando encaramos un problema, y tras identificarlo con rigor, han de emerger las circunstancias y causas subyacentes, y hemos de adoptar soluciones eficaces que no generen nuevos problemas. He aquí, en el pensamiento sistémico, una habilidad cognitiva de incuestionable necesidad, quizá especialmente en directivos de ato nivel.
Y al hablar de competencias emocionales, el lector habrá identificado que nos referimos a la denominada inteligencia emocional, tanto en su vertiente intrapersonal (confianza en sí mismo, flexibilidad, autocontrol, perseverancia, etc.) como en la interpersonal (establecimiento de relaciones, empatía, etc.). Se trata de hacer el mejor uso de las emociones y sentimientos propios y de nuestros colaboradores. Diríase que no en vano Daniel Goleman fue pupilo de McClelland, aunque la idea de inteligencia emocional ya fuera antes formulada por psicólogos de prestigio como Reuven BarOn, Peter Salovey o John Mayer.
Todo lo anterior tiene bastante que ver con la evolución del papel de los directivos, especialmente de los intermedios. Es verdad que estamos asistiendo a un aplanamiento de las organizaciones, es decir, a una reducción del porcentaje relativo de directivos y mandos intermedios, pero su papel adquiere nuevas e importantes dimensiones. Entre las funciones de creciente peso específico de los directivos intermedios podríamos apuntar a la alineación de la gestión cotidiana con la estrategia de la compañía o a la identificación de áreas de innovación y mejora; pero, en definitiva y en resumen, los directivos han de asegurar la mejor contribución de sus colaboradores a los resultados presentes y futuros de la empresa. Esta última idea nos presenta a los directivos intermedios como administradores del capital intelectual y emocional de los trabajadores. Esta función exige, sin duda, competencias personales muy específicas que no precisaban los jefes de un pasado no tan lejano.
Competencias de los trabajadores
Podríamos considerar la Teoría Y (1960), de Douglas McGregor, como el origen de los cambios culturales todavía en curso en muchas empresas. El autor dibujaba entonces una imagen de trabajador capaz, responsable y comprometido, que hoy resulta natural aunque en su momento suscitó no pocas controversias. Pero a esta notable evolución cultural en las relaciones empresa-empleados hay que sumar el implacable avance tecnológico y también la globalización y otros fenómenos que caracterizan la actividad económica en nuestros días. Seguramente, lo más visible de los cambios en curso en las empresas son las nuevas relaciones jefes-colaboradores. No es que todavía se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades. Todo apunta al liderazgo y el empowerment como principios reguladores de las relaciones jerárquicas en las empresas. Son principios reconocidos como saludables, pero que en su materialización han de sortear obstáculos de diferente naturaleza. No todos los jefes y colaboradores están todavía preparados y dispuestos para asumir sus nuevos roles, aunque el cambio sea irreversible. Ser más competentes pasa inexorablemente por vivir plenamente los tiempos que corren.
Pero entre el colectivo de trabajadores, queríamos detenernos en los trabajadores del conocimiento. Hace más de treinta años, algunos pensadores comenzaron a destacar la importancia del conocimiento dentro de las empresas. Parece que fue Peter Drucker quien acuñó la expresión “knowledge worker”, pero también economistas de prestigio como Kenneth Arrow o Friedrich Von Hayek han insistido en ello. Sin duda, el perfil del trabajador ha evolucionado muy sensiblemente desde los tiempos de Taylor y Gilbreth: cada día tenemos que saber más y, a la vez, obtener el mejor provecho colectivo de nuestros conocimientos.
En su desarrollo profesional, las personas tienen dos posibilidades básicas a las que deseamos apuntar: llegar a ser un directivo-líder o ser un knowledge worker en permanente aprendizaje. No decimos nada nuevo, pero sí queremos insistir en el valor de los trabajadores expertos. Y atención: uno es valioso para la empresa no solamente por lo mucho que sabe, sino también por lo que hace fluir sus conocimientos. La empresa necesita que los conocimientos no sean individuales sino colectivos, por ello tendríamos que estar siempre aprendiendo y además poniendo nuestro saber a disposición de los demás. Parece que esto es lo que al respecto se postula en todo el mundo.
Quizá no haga falta decirlo pero, al hablar del saber, no nos referimos únicamente a los conocimientos explícitos que se adquieren mediante cursos u otros medios similares de transmisión de los mismos. También cabe considerar aquellos otros implícitos, fruto de la observación o de las vivencias propias: lo que llamamos, en general, experiencia. La experiencia no solo nos sirve para hacer las cosas mejor, sino para distinguir mejor el nivel de calidad de lo hecho. En algún caso, la falta de experiencia podría conducir a una especie de panfilismo: a dar por bueno lo que no lo es. El mejor knowledge worker reúne saber explícito y saber implícito o tácito: tiene experiencia; además tiene potencial y disposición para seguir aprendiendo.
Conclusión
Concluyendo, podemos decir que los cambios que viven las empresas afectan a los perfiles profesionales de los altos ejecutivos, de los trabajadores y, de manera singular, de los directivos intermedios. El perfil de éstos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribución de los trabajadores a los resultados esperados por la organización. Estos directivos-líderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfacción profesional.
Para todos, sentirnos plenamente contribuyentes a los buenos resultados de la empresa desde nuestra capacidad y eficacia, resulta reconfortante y satisfactorio; especialmente cuando nos movemos en un entorno de colaboración, confianza y reconocimiento. La Dirección de las empresas asume el reto de propiciar este clima de rendimiento y satisfacción, pero somos todos quienes hemos de hacerlo posible: vale la pena y así se hace en muchos casos. Nos parece que en la empresa los sentimientos son contagiosos y hemos de tratar de que lo que se contagie sea el compromiso y la satisfacción.
GRUPO 165 - EFECTO PIGMALEON
(Elaborar un ensayo sobre la aplicación del efecto Pigmaleon en las Pymes de la región con base en la lectura. Para entregar el 10 de agosto)
El efecto Pigmalión y su formulación a través de la escalera de inferencias
Lic. Mariana Farias
Introducción
En el marco del entendimiento de que nosotros somos quienes creamos nuestra propia realidad (cuestión que será tratada en este artículo), abordare el tema de la llamada Profecía Autocumplida, que es un concepto utilizado en psicología, pero que fue observado por el sociólogo Robert Merton en 1943, y al que Peter Senge hace una pequeña referencia en La quinta disciplina (1).
La idea de este artículo es “mirar” este concepto a la luz de algunos de los temas tratados en Administración Integrativa, es decir, realizar un trabajo de síntesis, en el sentido de reunir ciertos conceptos y hacer un ejercicio de aplicación.
Al mismo tiempo intentare responder a la pregunta de ¿porque es importante saber o ser concientes de las profecías que creamos?, y ¿como no ser víctimas de ellas?
A tal efecto adelantare algunas conjeturas que mas adelante serán explicadas y fundamentadas:
las profecías autocumplidas pueden ser consecuencia de vivir los juicios como afirmaciones.
el proceso por el cual un juicio luego se transforma en una afirmación tiene puntos de contacto con el mecanismo que se sigue en el proceso denominado escalera de inferencias.
por lo tanto, una de las posibles alternativas para “cortar” el proceso (en caso de que sea necesario) es aprender a fundar juicios.
I. Modelos Mentales o La sustitución de un orden externo (y su complejidad) por un orden interno menos complejo.
Niklas Luhmann, en su libro Confianza (2), dice entre otras cosas que” ningún sistema puede repetir o duplicar en sus representaciones al mundo real en toda su insondable complejidad. La metafísica kantiana estaba obstinadamente atada a esta suposición, ya que abstraía al “sujeto” o “a la conciencia”, como un tipo de unión con el mundo, y así lo elevaba al mismo nivel de complejidad. Lo que se paso por alto fue el descenso de la complejidad entre la realidad y la representación, entre el mundo y la intención, entre lo “externo” y lo “interno”, y así fracaso en captar la función de representación como creación del orden, a través de la reducción de la complejidad.
El hecho es que todos los procesos internos operan a un nivel mas bajo de complejidad y de aquí que presenten menos posibilidades y más orden que en su entorno. Operan selectivamente; las relaciones entre los datos del mundo son recibidas y operadas como una información pertinente al sistema. De este modo sustituyen la complejidad amorfa del entorno por el orden interno del procesamiento de datos y los problemas de este orden interno son incluidos en el sistema como la base de un trabajo normal de adaptación al entorno.”
En otras palabras: Luhmann se esta refiriendo al concepto de Modelos Mentales; es decir, cuando habla de procesos internos se refiere “a las profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar” en palabras de Peter Senge.
La critica de Luhman a la metafísica kantiana, esta en la misma línea que la que hace los chilenos Maturana y Varela al concepto tradicional del sistema nervioso y las estructuras cognitivas humanas que lo definía como un instrumento que consigue información del entorno y construye una representación del mundo, representación que el organismo utiliza para calcular el comportamiento adecuado para su supervivencia. De acuerdo con los autores chilenos “el sistema nervioso no "capta información" del medio ambiente, como a menudo se escucha sino que, al revés, trae un mundo a la mano al especificar qué configuraciones del medio son perturbaciones y qué cambios gatillan éstas en el organismo”; “en lo que se refiere a las estructuras cognitivas humanas, el mundo entero de nuestras experiencias esta dentro de nosotros, no hay tal cosa como la experiencia de un afuera”.(3)
En otras palabras: nosotros somos los creadores de nuestra realidad.
Se puede explicar la misma idea desde otro ángulo: por siglos se ha considerado al lenguaje como un instrumento que nos permite describir lo que percibimos en el mundo. Según esta teoría vemos las cosas como son y luego les aplicamos un nombre. La realidad viene primero y luego el lenguaje. Un uso pasivo y descriptivo del lenguaje, que rotula y clasifica las percepciones preexistentes, y por lo tanto independientes. Muchos investigadores, entre ellos Rafael Echeverría y el mismo Humberto Maturana han concluido que las categorías lingüísticas no son solo”etiquetas” (descripciones) aplicadas a percepciones preexistentes, sino, que por el contrario, ellas precondicionan y definen en primer lugar la percepción: uno no habla de lo que ve, sino que ve aquello de lo que puede hablar. En este sentido se pueden traer las palabras de Albert Einstein:”nuestras teorías (palabras) determinan lo que medimos (descubrimos)”, o mejor aun se puede traer a Thomas Kuhn quien en su libro La estructura de las revoluciones científicas nos señala, que la ciencia procede según practicas, instrucciones o técnicas orientadas a la generación de datos y que estos no se hallan simplemente ahí, esperando que alguien los vea. Por el contrario es necesario “interrogar” al mundo para que los revele. El método de interrogación condiciona los datos revelados (pero de ninguna manera los inventa).
Otra forma de concluir que: somos nosotros quienes creamos nuestra realidad.
En resumen, nuestras representaciones internas de cómo es el mundo y como funciona (Modelos Mentales) es lo que condiciona nuestros juicios, decisiones y acciones ante perturbaciones recibidas del “mundo exterior”.
II. La profecía autocumplida o Efecto Pigmalión
Cuenta la mitología que Pigmalión era un príncipe de Chipre que, en busca de la mujer perfecta con quien casarse, comenzó a esculpirla en un trozo de piedra. Día a día fue dándole forma a esa roca de manera tal de ir moldeándola según la imagen que el príncipe tenía de lo que una mujer perfecta debía ser.
Logró finalmente una figura cuya belleza superaba aún a su propia imaginación. Dio a ésta el nombre de Galatea: era una escultura bellísima de la cual fue enamorándose. Al ver esto la diosa Venus dio vida a la estatua haciendo ciertos los deseos de Pigmalión.
Esta figura mitológica ha dado lugar a un concepto fundamental en psicología que fue observado por Robert Merton (4) y que hace referencia a la idea de lo que un juicio puede lograr en la realización de un acontecimiento, dando lugar en muchos casos a la llamada profecía autocumplida. Es decir, se llama efecto Pigmalion al hecho de que los juicios que tenemos sobre las personas, cosas, situaciones e incluso sobre nosotros mismos tiendan a convertirse en realidad (en afirmaciones).
Para ejemplificar se pueden traer algunos de los experimentos que Robert Rosenthal y Lenore Jacobson realizaron en 1968 bajo el titulo” Pigmalion en el aula”(5) quienes se destacan por sus interesantes investigaciones sobre el tema.
En uno de sus experimentos Rosenthal y Jacobson tomaron al azar una serie de alumnos de una escuela y dieron sus nombres a los profesores, informándoles falsamente que en los test habían salido superdotados, cuando la realidad era que habían salido simplemente más o menos normales. Lo sorprendente fue que al cabo de ocho meses, dichos alumnos obtuvieron un rendimiento escolar realmente de superdotados. ¿Qué es lo que había pasado? Pues que la expectativa de los profesores y cómo se habían relacionado con dichos alumnos, había facilitado, o sea, "estimulado", el aumento de rendimiento en ellos.
Las profecías que se autocumplen son un fenómeno que no sólo se da en el mundo de "lo vivo". También se da incluso en las ciencias físicas.
En física cuántica hay una controversia planteada sobre si electrón se comporta como una onda o como una partícula. La paradoja es que parece que se comporta como las dos cosas. Todo depende de las ideas previas del experimentador que hace el experimento. Si el experimentador piensa que el electrón se comporta como una onda, lo que consigue es demostrar que éste se comporta como una onda, y a la inversa. Es decir, que el experimentador al hacer el experimento "altera" el comportamiento del electrón según lo que "espera" obtener. El físico John Wheeler ha expresado:
"Creo que, a través de nuestro propio elegir y plantear conscientemente cuestiones relativas al universo, provocamos en cierta medida los mismos fenómenos que tienen lugar ante nosotros".
Peter Senge en La 5º disciplina trae este tema cuando habla de los procesos reforzadores, y al respecto afirma “algunos procesos reforzadores son círculos viciosos donde las cosas empiezan mal y terminan peor. La crisis de la gasolina es un ejemplo típico: el rumor de que la gasolina iba a escasear indujo a la gente a ir a la gasolinera local para llenar el tanque. Cuando la gente empezó a ver hileras de coches, se convenció de que la crisis era real. Luego sobrevinieron el pánico y el acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte, para no ser sorprendidos por surtidores vacíos. Una corrida bancaria es otro ejemplo, así como las guerras de precios. “
Estos círculos viciosos son los que explican en parte el proceso de Pigmalion negativo, en palabras de Merton:” subyacente a estos procesos hay un principio de retroalimentación; un sistema adaptado insegura o erróneamente se conduce el mismo a un equilibrio con su entorno sin corregirse el mismo sobre la base de sus efectos, sino encontrando sus efectos reforzados y con esto ofreciendo oportunidades para nuevas causas.”
Pero también hay círculos virtuosos, ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas. El caso de Rosenthal con los alumnos de escuela es un circulo virtuoso, o Pigmalion positivo. Considero que la utilización de este fenómeno como herramienta para lograr “cosas” de las demás personas es una manifestación de prácticas manipulatorias.
La razón por la cual comienzo este trabajo hablando del concepto de modelos mentales y de cómo estos contribuyen a crear nuestra propia realidad es porque las profecías autocumplidas son una particular forma de creación de realidad a cargo de nosotros mismos.
III. Escalera de inferencias
“Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos, además de nuestra experiencia del pasado” (Peter Senge )
“La escalera de inferencias es un modelo que representa nuestra ascensión mental desde las observaciones hasta la toma de decisiones. En el proceso agregamos suposiciones, interpretaciones, opiniones, criterios, intereses y proyecciones para llegar a una conclusión” (Fred Kofman)(6)
Los dos autores escriben sobre el proceso y la importancia de la escalera de inferencias; sin embargo, en este artículo se utilizara la definición de Peter Senge.
¿Por que?
Porque Senge incorpora un elemento a su análisis (el ciclo reflexivo) que puede explicar el proceso a partir del cual un juicio se transforma luego en una afirmación. Este elemento no lo incorpora Kofman, quien solo llega en “su” escalera de inferencias hasta la toma de decisiones, sin tener en cuenta los efectos recurrentes de las decisiones y conclusiones en la continuidad de la escalera. Esto se entenderá mejor mas adelante.
¿Cual es la escalera de inferencias de Senge?:(7)
v realizo actos según mis creencias
v adopto creencias sobre el mundo
v extraigo conclusiones
v tengo supuestos basados en los sentidos que añadí
v añado sentidos( culturales y personales)
v selecciono datos de lo que observo
v datos y experiencias observables(como podrían verse en un grabador de video
Tomemos el mismo caso que toma el autor en La quinta disciplina en la práctica:
“-hago una presentación ante el equipo de ejecutivos. Todos lucen atentos, excepto Larry, a final de la mesa, que parece aburrido y distraído. Aparta de mí sus ojos somnolientos y se lleva la mano a la boca. No hace preguntas hasta que llego al final, cuando señala: “Creo que deberíamos pedir un informe completo”. En esta cultura, eso suele significar: “Pasemos a otro tema”. Todos mueven sus papeles y guardan sus notas. Obviamente Larry me considera incompetente, lo cual es una pena, porque el departamento necesita estas ideas. Ahora que lo pienso, a él nunca le gustaron mis ideas. Larry es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, he tomado una decisión. No incluiré en el informe nada que pueda servirle a Larry. Él no lo leería o, peor aún, lo usaría en mi contra. Es una lástima que tenga un enemigo que ocupe un puesto tan importante en la compañía.”
En un momento he subido la escalera:
ü comencé con datos observables: el comentario de Larry, tan evidente que aparecería en una grabación de video.
ü seleccione algunos detalles sobre la conducta de Larry: su mirada distraída y su aparente bostezo
ü añadí algunos sentidos propios basados en la cultura de la empresa ( Larry quería que yo terminara)
ü pase rápidamente a supuestos sobre el animo de Larry (esta aburrido)
ü llegue a la conclusión de que Larry considera que soy incompetente. Mas aun, ahora creo que Larry es un oponente peligroso.
ü así, cuando llego al peldaño superior de la escalera, estoy conspirando contra el.
Y así, cuanto mas creo que Larry es mala persona, mas refuerzo mi tendencia a reparar en su conducta maligna. Este fenómeno se conoce como “ciclo reflexivo”: nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionamos la próxima vez. Y, además, puede haber otro ciclo reflexivo opuesto en la mente de Larry: al reaccionar contra mi conducta extrañamente antagónica, tal vez este subiendo su propia escalera. Sin que nadie sepa por que, pronto nos encontramos siendo enemigos acérrimos.
Nuestras escaleras de inferencias están condicionadas por nuestros modelos mentales, es decir el sistema de supuestos esenciales con el que uno organiza su experiencia. La guía de la escalera de inferencias son los modelos mentales, pues además de condicionar la selección de datos, orientan la formación de supuestos, conclusiones y creencias.
IV. Los peligros del mal uso del lenguaje
Tal como se señalo anteriormente, en nuestra concepción tradicional, la realidad venia primero y luego el lenguaje. En la nueva concepción, el lenguaje genera realidad. De cualquier realidad que exista más allá del lenguaje, este no puede hablar de ella.
En este marco Rafael Echeverría habla de los Actos lingüísticos básicos y de cual es su rol cuando se trata de resolver la siguiente cuestión:
“cuando hablamos ¿que tiene primacía? ¿el mundo o la palabra? ¿Cuál de los dos-la palabra o el mundo- conduce la acción? ¿Cuál podríamos decir que manda?
Cuando podemos sostener que la palabra debe adecuarse al mundo y que entonces es el mundo el que conduce a la palabra, estaremos ante Afirmaciones.
Cuando la palabra modifique al mundo y que por lo tanto, el mundo debe adecuarse a lo dicho, estaremos ante Declaraciones.
Dentro de las declaraciones encontramos una forma especial de esta; los Juicios que como toda declaración para que sea valido debe ser emitido por alguien con poder; este poder esta sustentado en la fuerza o concedido por la comunidad, en cuyo caso se denomina autoridad.
Además, los juicios requieren un compromiso social adicional que no es necesario para todas las declaraciones. El compromiso es que los juicios estén fundados en cierta tradición.
De esta forma, los juicios no son solamente validos o inválidos, dependiendo de la autoridad o el poder de la persona que los emite; también son fundados o infundados de acuerdo a la forma como se relacionan con el pasado.
En esta instancia Echeverría propone que una de las consecuencias o situaciones de peligro que provienen de no saber cual es la importancia de los juicios y como se fundan, tiene que ver con no hacer la diferencia entre las afirmaciones y los juicios y así dejar abierta la posibilidad de tratar a estos como si fueran afirmaciones.
V. La profecía autocumplida y la escalera de inferencias
Ahora que esta aclarado el marco teórico que voy a utilizar, me propongo tratar de fundamentar las conjeturas iniciales.
1. las profecías autocumplidas pueden ser consecuencia de vivir los juicios como afirmaciones.
2. el proceso por el cual un juicio luego se transforma en una afirmación tiene puntos de contacto con el mecanismo que se sigue en la escalera de inferencias.
3. por lo tanto, una de las posibles alternativas para “cortar” proceso (en caso de que sea necesario) es aprender a fundar juicios.
Sostengo que las profecías autocumplidas se pueden dividir en dos partes:
-Primero:
emisión de un juicio como si fuese una afirmación, por ejemplo; un alumno de Elementos de matemática que desaprueba el primer examen y piensa “yo no sirvo para la matemática y nunca voy a aprobar esta materia”, o, en el caso de Senge, “Larry es mi enemigo”.
En estos casos, e independientemente de si el juicio esta fundado o no, se puede comprobar la existencia de una escalera de inferencias, pues, se seleccionan datos de la realidad que corresponden al pasado (el examen desaprobado y las conductas de Larry) y se llega a una conclusión que se corresponde con el futuro (“nunca voy a aprobar esta materia”; “Larry es -y sera- mi enemigo). En el camino habrán quedado toda una serie de supuestos tales como: “desaprobar es un signo de fracaso”; “si no aprobas el primer examen ya es casi imposible aprobar el segundo” para el caso del alumno, ó, “quienes no están de acuerdo conmigo están contra mi, “ahora que lo pienso a el nunca le gustaron mis ideas” en el caso de Larry.
-Segundo:
el proceso mismo de creación de realidad; cuando el juicio que fue emitido como una afirmación se puede convertir efectivamente en una afirmación.
Mediante este proceso y tomando al juicio ( el equivalente a las conclusiones en la escalera de Senge) como un dato de la realidad, se generan una serie de actos que no hacen mas que confirmar-generar el juicio inicial, no sin antes recorrer una serie de creencias.
En los casos anteriores podrían ser: “si no sirvo para matemática estudiar no tendrá sentido”;”si no sirvo para matemática no tendrá sentido cambiar de método de estudio o incluso pedir ayuda” ó, ”es una lastima que tenga un enemigo tan importante en la compañía”, “a Larry nunca le gustaron mis ideas”.
Por supuesto que actuando de acuerdo a estas creencias será muy difícil aprobar un próximo examen de Elementos de matemática en forma honesta o trabajar con Larry en forma efectiva.
¿Por qué?
Hay dos formas de explicar esto, y las dos formas son perfectamente validas:
-desde la temporalidad de los juicios (Rafael Echeverría (8)):
los juicios se emiten en el presente haciendo referencia a observaciones hechas en el pasado y se proyectan al futuro. Precisamente la importancia de los juicios sobre todo si están ”fundados”, radica en que nos permiten anticipar lo que puede suceder mas adelante, podemos entrar al futuro con menos incertidumbre, con un sentido mayor de seguridad, sabiendo lo que podemos esperar y, por lo tanto, restringiendo el rango de las posibles acciones futuras. Los juicios nos sirven para diseñar nuestro futuro. Nos permiten anticipar las consecuencias de nuestras acciones o las de otras personas.
Sin embargo, a veces se nos escapa la conexión entre los juicios y la acción. No vemos que al cambiar nuestros actos permitimos que cambien también los juicios acerca de nosotros. Al hacer esto se anula la posibilidad de aprendizaje e innovación. Al hacerlo, hemos transferido el pasado al futuro y hemos eliminado la posibilidad de modificar el futuro y de crear una realidad diferente.
Este podría ser el caso de desaprobar el examen
-desde el ciclo reflexivo (Peter Senge):
nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionamos la próxima vez, es decir que se da un proceso reforzador en donde no se ponen en tela de juicio estas creencias (como las llama Senge) sino que se opera en el mundo tratándolas como si fuesen certezas y permitiendo que ellas condicionen nuestras observaciones, y por lo tanto nuestras decisiones y acciones.
Este seria el caso de la persona que presenta un informe ante el equipo de ejecutivos, entre ellos Larry.
Nótese que este mecanismo de ciclo reflexivo en realidad es muy parecido al anterior, es decir, una expectativa (juicio según Echeverría o creencia sobre el mundo según Senge) condiciona nuestras decisiones posteriores y la transforma en realidad.
VI. Consideraciones finales
Llegados a este tramo del articulo, considero abordada la primera de las preguntas que me propuse al principio, ¿porque es importante saber o ser concientes de las profecías que creamos?
Con respecto a la segunda pregunta ¿como no ser victimas de ellas?,
ü considero que lo más importante es darse cuenta, ser concientes de la existencia de este “mecanismo”. El solo hecho de darnos cuenta de que podemos ser presa de nuestras propias profecías nos pondrá alerta sobre el accionar y las consecuencias de las mismas.
ü También creo que es importante el saber diferenciar un juicio de una afirmación; y al mismo tiempo saber cuando un juicio es fundado y cuando no lo es.
ü Tener en cuenta que nuestros supuestos, prejuicios, interpretaciones, opiniones y conclusiones están condicionados por nuestros modelos mentales, asi como los de los demás.
Nota final
Entre los temas que son propios de Administración Integrativa he omitido el tratamiento explicito de las emociones, los valores y las formas de aprendizaje. Esto no significa de ninguna manera que no estén vinculados al desarrollo de las profecías autocumplidas. Solo he evitado su tratamiento para reducir la complejidad de esta primera aproximación.
Bibliografía utilizada
1-La quinta disciplina- Peter Senge- Ed. Granica- 1990
2-Confianza- Niklas Luhmann- Ed. Anthropos - 1996
3-El Arbol del conocimiento-Maturana, Humberto y Varela, Francisco- Ed. Universitaria, Santiago-1984.
4-Social Theory and Social Structure- Robert Merton- Ed. Glencoe-1957
5-Pygmalion in the clssroom: Teacher expectation and pupils intellectual development-Robert Rosenthal, Lenore Jacobson- Hold. Rinehart and Winston, New York-1968
6-Metamanagement- Tomo II- Fred Kofman- Ed. Granica- 2002
7-La quinta disciplina en la practica- Peter Senge- Ed.Granica- 1995
8-Ontologia del lenguaje- Rafael Echeverria- Ed. Patagonicas Chilenas- 1995
Lic. Mariana Farias
El efecto Pigmalión y su formulación a través de la escalera de inferencias
Lic. Mariana Farias
Introducción
En el marco del entendimiento de que nosotros somos quienes creamos nuestra propia realidad (cuestión que será tratada en este artículo), abordare el tema de la llamada Profecía Autocumplida, que es un concepto utilizado en psicología, pero que fue observado por el sociólogo Robert Merton en 1943, y al que Peter Senge hace una pequeña referencia en La quinta disciplina (1).
La idea de este artículo es “mirar” este concepto a la luz de algunos de los temas tratados en Administración Integrativa, es decir, realizar un trabajo de síntesis, en el sentido de reunir ciertos conceptos y hacer un ejercicio de aplicación.
Al mismo tiempo intentare responder a la pregunta de ¿porque es importante saber o ser concientes de las profecías que creamos?, y ¿como no ser víctimas de ellas?
A tal efecto adelantare algunas conjeturas que mas adelante serán explicadas y fundamentadas:
las profecías autocumplidas pueden ser consecuencia de vivir los juicios como afirmaciones.
el proceso por el cual un juicio luego se transforma en una afirmación tiene puntos de contacto con el mecanismo que se sigue en el proceso denominado escalera de inferencias.
por lo tanto, una de las posibles alternativas para “cortar” el proceso (en caso de que sea necesario) es aprender a fundar juicios.
I. Modelos Mentales o La sustitución de un orden externo (y su complejidad) por un orden interno menos complejo.
Niklas Luhmann, en su libro Confianza (2), dice entre otras cosas que” ningún sistema puede repetir o duplicar en sus representaciones al mundo real en toda su insondable complejidad. La metafísica kantiana estaba obstinadamente atada a esta suposición, ya que abstraía al “sujeto” o “a la conciencia”, como un tipo de unión con el mundo, y así lo elevaba al mismo nivel de complejidad. Lo que se paso por alto fue el descenso de la complejidad entre la realidad y la representación, entre el mundo y la intención, entre lo “externo” y lo “interno”, y así fracaso en captar la función de representación como creación del orden, a través de la reducción de la complejidad.
El hecho es que todos los procesos internos operan a un nivel mas bajo de complejidad y de aquí que presenten menos posibilidades y más orden que en su entorno. Operan selectivamente; las relaciones entre los datos del mundo son recibidas y operadas como una información pertinente al sistema. De este modo sustituyen la complejidad amorfa del entorno por el orden interno del procesamiento de datos y los problemas de este orden interno son incluidos en el sistema como la base de un trabajo normal de adaptación al entorno.”
En otras palabras: Luhmann se esta refiriendo al concepto de Modelos Mentales; es decir, cuando habla de procesos internos se refiere “a las profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar” en palabras de Peter Senge.
La critica de Luhman a la metafísica kantiana, esta en la misma línea que la que hace los chilenos Maturana y Varela al concepto tradicional del sistema nervioso y las estructuras cognitivas humanas que lo definía como un instrumento que consigue información del entorno y construye una representación del mundo, representación que el organismo utiliza para calcular el comportamiento adecuado para su supervivencia. De acuerdo con los autores chilenos “el sistema nervioso no "capta información" del medio ambiente, como a menudo se escucha sino que, al revés, trae un mundo a la mano al especificar qué configuraciones del medio son perturbaciones y qué cambios gatillan éstas en el organismo”; “en lo que se refiere a las estructuras cognitivas humanas, el mundo entero de nuestras experiencias esta dentro de nosotros, no hay tal cosa como la experiencia de un afuera”.(3)
En otras palabras: nosotros somos los creadores de nuestra realidad.
Se puede explicar la misma idea desde otro ángulo: por siglos se ha considerado al lenguaje como un instrumento que nos permite describir lo que percibimos en el mundo. Según esta teoría vemos las cosas como son y luego les aplicamos un nombre. La realidad viene primero y luego el lenguaje. Un uso pasivo y descriptivo del lenguaje, que rotula y clasifica las percepciones preexistentes, y por lo tanto independientes. Muchos investigadores, entre ellos Rafael Echeverría y el mismo Humberto Maturana han concluido que las categorías lingüísticas no son solo”etiquetas” (descripciones) aplicadas a percepciones preexistentes, sino, que por el contrario, ellas precondicionan y definen en primer lugar la percepción: uno no habla de lo que ve, sino que ve aquello de lo que puede hablar. En este sentido se pueden traer las palabras de Albert Einstein:”nuestras teorías (palabras) determinan lo que medimos (descubrimos)”, o mejor aun se puede traer a Thomas Kuhn quien en su libro La estructura de las revoluciones científicas nos señala, que la ciencia procede según practicas, instrucciones o técnicas orientadas a la generación de datos y que estos no se hallan simplemente ahí, esperando que alguien los vea. Por el contrario es necesario “interrogar” al mundo para que los revele. El método de interrogación condiciona los datos revelados (pero de ninguna manera los inventa).
Otra forma de concluir que: somos nosotros quienes creamos nuestra realidad.
En resumen, nuestras representaciones internas de cómo es el mundo y como funciona (Modelos Mentales) es lo que condiciona nuestros juicios, decisiones y acciones ante perturbaciones recibidas del “mundo exterior”.
II. La profecía autocumplida o Efecto Pigmalión
Cuenta la mitología que Pigmalión era un príncipe de Chipre que, en busca de la mujer perfecta con quien casarse, comenzó a esculpirla en un trozo de piedra. Día a día fue dándole forma a esa roca de manera tal de ir moldeándola según la imagen que el príncipe tenía de lo que una mujer perfecta debía ser.
Logró finalmente una figura cuya belleza superaba aún a su propia imaginación. Dio a ésta el nombre de Galatea: era una escultura bellísima de la cual fue enamorándose. Al ver esto la diosa Venus dio vida a la estatua haciendo ciertos los deseos de Pigmalión.
Esta figura mitológica ha dado lugar a un concepto fundamental en psicología que fue observado por Robert Merton (4) y que hace referencia a la idea de lo que un juicio puede lograr en la realización de un acontecimiento, dando lugar en muchos casos a la llamada profecía autocumplida. Es decir, se llama efecto Pigmalion al hecho de que los juicios que tenemos sobre las personas, cosas, situaciones e incluso sobre nosotros mismos tiendan a convertirse en realidad (en afirmaciones).
Para ejemplificar se pueden traer algunos de los experimentos que Robert Rosenthal y Lenore Jacobson realizaron en 1968 bajo el titulo” Pigmalion en el aula”(5) quienes se destacan por sus interesantes investigaciones sobre el tema.
En uno de sus experimentos Rosenthal y Jacobson tomaron al azar una serie de alumnos de una escuela y dieron sus nombres a los profesores, informándoles falsamente que en los test habían salido superdotados, cuando la realidad era que habían salido simplemente más o menos normales. Lo sorprendente fue que al cabo de ocho meses, dichos alumnos obtuvieron un rendimiento escolar realmente de superdotados. ¿Qué es lo que había pasado? Pues que la expectativa de los profesores y cómo se habían relacionado con dichos alumnos, había facilitado, o sea, "estimulado", el aumento de rendimiento en ellos.
Las profecías que se autocumplen son un fenómeno que no sólo se da en el mundo de "lo vivo". También se da incluso en las ciencias físicas.
En física cuántica hay una controversia planteada sobre si electrón se comporta como una onda o como una partícula. La paradoja es que parece que se comporta como las dos cosas. Todo depende de las ideas previas del experimentador que hace el experimento. Si el experimentador piensa que el electrón se comporta como una onda, lo que consigue es demostrar que éste se comporta como una onda, y a la inversa. Es decir, que el experimentador al hacer el experimento "altera" el comportamiento del electrón según lo que "espera" obtener. El físico John Wheeler ha expresado:
"Creo que, a través de nuestro propio elegir y plantear conscientemente cuestiones relativas al universo, provocamos en cierta medida los mismos fenómenos que tienen lugar ante nosotros".
Peter Senge en La 5º disciplina trae este tema cuando habla de los procesos reforzadores, y al respecto afirma “algunos procesos reforzadores son círculos viciosos donde las cosas empiezan mal y terminan peor. La crisis de la gasolina es un ejemplo típico: el rumor de que la gasolina iba a escasear indujo a la gente a ir a la gasolinera local para llenar el tanque. Cuando la gente empezó a ver hileras de coches, se convenció de que la crisis era real. Luego sobrevinieron el pánico y el acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte, para no ser sorprendidos por surtidores vacíos. Una corrida bancaria es otro ejemplo, así como las guerras de precios. “
Estos círculos viciosos son los que explican en parte el proceso de Pigmalion negativo, en palabras de Merton:” subyacente a estos procesos hay un principio de retroalimentación; un sistema adaptado insegura o erróneamente se conduce el mismo a un equilibrio con su entorno sin corregirse el mismo sobre la base de sus efectos, sino encontrando sus efectos reforzados y con esto ofreciendo oportunidades para nuevas causas.”
Pero también hay círculos virtuosos, ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas. El caso de Rosenthal con los alumnos de escuela es un circulo virtuoso, o Pigmalion positivo. Considero que la utilización de este fenómeno como herramienta para lograr “cosas” de las demás personas es una manifestación de prácticas manipulatorias.
La razón por la cual comienzo este trabajo hablando del concepto de modelos mentales y de cómo estos contribuyen a crear nuestra propia realidad es porque las profecías autocumplidas son una particular forma de creación de realidad a cargo de nosotros mismos.
III. Escalera de inferencias
“Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos, además de nuestra experiencia del pasado” (Peter Senge )
“La escalera de inferencias es un modelo que representa nuestra ascensión mental desde las observaciones hasta la toma de decisiones. En el proceso agregamos suposiciones, interpretaciones, opiniones, criterios, intereses y proyecciones para llegar a una conclusión” (Fred Kofman)(6)
Los dos autores escriben sobre el proceso y la importancia de la escalera de inferencias; sin embargo, en este artículo se utilizara la definición de Peter Senge.
¿Por que?
Porque Senge incorpora un elemento a su análisis (el ciclo reflexivo) que puede explicar el proceso a partir del cual un juicio se transforma luego en una afirmación. Este elemento no lo incorpora Kofman, quien solo llega en “su” escalera de inferencias hasta la toma de decisiones, sin tener en cuenta los efectos recurrentes de las decisiones y conclusiones en la continuidad de la escalera. Esto se entenderá mejor mas adelante.
¿Cual es la escalera de inferencias de Senge?:(7)
v realizo actos según mis creencias
v adopto creencias sobre el mundo
v extraigo conclusiones
v tengo supuestos basados en los sentidos que añadí
v añado sentidos( culturales y personales)
v selecciono datos de lo que observo
v datos y experiencias observables(como podrían verse en un grabador de video
Tomemos el mismo caso que toma el autor en La quinta disciplina en la práctica:
“-hago una presentación ante el equipo de ejecutivos. Todos lucen atentos, excepto Larry, a final de la mesa, que parece aburrido y distraído. Aparta de mí sus ojos somnolientos y se lleva la mano a la boca. No hace preguntas hasta que llego al final, cuando señala: “Creo que deberíamos pedir un informe completo”. En esta cultura, eso suele significar: “Pasemos a otro tema”. Todos mueven sus papeles y guardan sus notas. Obviamente Larry me considera incompetente, lo cual es una pena, porque el departamento necesita estas ideas. Ahora que lo pienso, a él nunca le gustaron mis ideas. Larry es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, he tomado una decisión. No incluiré en el informe nada que pueda servirle a Larry. Él no lo leería o, peor aún, lo usaría en mi contra. Es una lástima que tenga un enemigo que ocupe un puesto tan importante en la compañía.”
En un momento he subido la escalera:
ü comencé con datos observables: el comentario de Larry, tan evidente que aparecería en una grabación de video.
ü seleccione algunos detalles sobre la conducta de Larry: su mirada distraída y su aparente bostezo
ü añadí algunos sentidos propios basados en la cultura de la empresa ( Larry quería que yo terminara)
ü pase rápidamente a supuestos sobre el animo de Larry (esta aburrido)
ü llegue a la conclusión de que Larry considera que soy incompetente. Mas aun, ahora creo que Larry es un oponente peligroso.
ü así, cuando llego al peldaño superior de la escalera, estoy conspirando contra el.
Y así, cuanto mas creo que Larry es mala persona, mas refuerzo mi tendencia a reparar en su conducta maligna. Este fenómeno se conoce como “ciclo reflexivo”: nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionamos la próxima vez. Y, además, puede haber otro ciclo reflexivo opuesto en la mente de Larry: al reaccionar contra mi conducta extrañamente antagónica, tal vez este subiendo su propia escalera. Sin que nadie sepa por que, pronto nos encontramos siendo enemigos acérrimos.
Nuestras escaleras de inferencias están condicionadas por nuestros modelos mentales, es decir el sistema de supuestos esenciales con el que uno organiza su experiencia. La guía de la escalera de inferencias son los modelos mentales, pues además de condicionar la selección de datos, orientan la formación de supuestos, conclusiones y creencias.
IV. Los peligros del mal uso del lenguaje
Tal como se señalo anteriormente, en nuestra concepción tradicional, la realidad venia primero y luego el lenguaje. En la nueva concepción, el lenguaje genera realidad. De cualquier realidad que exista más allá del lenguaje, este no puede hablar de ella.
En este marco Rafael Echeverría habla de los Actos lingüísticos básicos y de cual es su rol cuando se trata de resolver la siguiente cuestión:
“cuando hablamos ¿que tiene primacía? ¿el mundo o la palabra? ¿Cuál de los dos-la palabra o el mundo- conduce la acción? ¿Cuál podríamos decir que manda?
Cuando podemos sostener que la palabra debe adecuarse al mundo y que entonces es el mundo el que conduce a la palabra, estaremos ante Afirmaciones.
Cuando la palabra modifique al mundo y que por lo tanto, el mundo debe adecuarse a lo dicho, estaremos ante Declaraciones.
Dentro de las declaraciones encontramos una forma especial de esta; los Juicios que como toda declaración para que sea valido debe ser emitido por alguien con poder; este poder esta sustentado en la fuerza o concedido por la comunidad, en cuyo caso se denomina autoridad.
Además, los juicios requieren un compromiso social adicional que no es necesario para todas las declaraciones. El compromiso es que los juicios estén fundados en cierta tradición.
De esta forma, los juicios no son solamente validos o inválidos, dependiendo de la autoridad o el poder de la persona que los emite; también son fundados o infundados de acuerdo a la forma como se relacionan con el pasado.
En esta instancia Echeverría propone que una de las consecuencias o situaciones de peligro que provienen de no saber cual es la importancia de los juicios y como se fundan, tiene que ver con no hacer la diferencia entre las afirmaciones y los juicios y así dejar abierta la posibilidad de tratar a estos como si fueran afirmaciones.
V. La profecía autocumplida y la escalera de inferencias
Ahora que esta aclarado el marco teórico que voy a utilizar, me propongo tratar de fundamentar las conjeturas iniciales.
1. las profecías autocumplidas pueden ser consecuencia de vivir los juicios como afirmaciones.
2. el proceso por el cual un juicio luego se transforma en una afirmación tiene puntos de contacto con el mecanismo que se sigue en la escalera de inferencias.
3. por lo tanto, una de las posibles alternativas para “cortar” proceso (en caso de que sea necesario) es aprender a fundar juicios.
Sostengo que las profecías autocumplidas se pueden dividir en dos partes:
-Primero:
emisión de un juicio como si fuese una afirmación, por ejemplo; un alumno de Elementos de matemática que desaprueba el primer examen y piensa “yo no sirvo para la matemática y nunca voy a aprobar esta materia”, o, en el caso de Senge, “Larry es mi enemigo”.
En estos casos, e independientemente de si el juicio esta fundado o no, se puede comprobar la existencia de una escalera de inferencias, pues, se seleccionan datos de la realidad que corresponden al pasado (el examen desaprobado y las conductas de Larry) y se llega a una conclusión que se corresponde con el futuro (“nunca voy a aprobar esta materia”; “Larry es -y sera- mi enemigo). En el camino habrán quedado toda una serie de supuestos tales como: “desaprobar es un signo de fracaso”; “si no aprobas el primer examen ya es casi imposible aprobar el segundo” para el caso del alumno, ó, “quienes no están de acuerdo conmigo están contra mi, “ahora que lo pienso a el nunca le gustaron mis ideas” en el caso de Larry.
-Segundo:
el proceso mismo de creación de realidad; cuando el juicio que fue emitido como una afirmación se puede convertir efectivamente en una afirmación.
Mediante este proceso y tomando al juicio ( el equivalente a las conclusiones en la escalera de Senge) como un dato de la realidad, se generan una serie de actos que no hacen mas que confirmar-generar el juicio inicial, no sin antes recorrer una serie de creencias.
En los casos anteriores podrían ser: “si no sirvo para matemática estudiar no tendrá sentido”;”si no sirvo para matemática no tendrá sentido cambiar de método de estudio o incluso pedir ayuda” ó, ”es una lastima que tenga un enemigo tan importante en la compañía”, “a Larry nunca le gustaron mis ideas”.
Por supuesto que actuando de acuerdo a estas creencias será muy difícil aprobar un próximo examen de Elementos de matemática en forma honesta o trabajar con Larry en forma efectiva.
¿Por qué?
Hay dos formas de explicar esto, y las dos formas son perfectamente validas:
-desde la temporalidad de los juicios (Rafael Echeverría (8)):
los juicios se emiten en el presente haciendo referencia a observaciones hechas en el pasado y se proyectan al futuro. Precisamente la importancia de los juicios sobre todo si están ”fundados”, radica en que nos permiten anticipar lo que puede suceder mas adelante, podemos entrar al futuro con menos incertidumbre, con un sentido mayor de seguridad, sabiendo lo que podemos esperar y, por lo tanto, restringiendo el rango de las posibles acciones futuras. Los juicios nos sirven para diseñar nuestro futuro. Nos permiten anticipar las consecuencias de nuestras acciones o las de otras personas.
Sin embargo, a veces se nos escapa la conexión entre los juicios y la acción. No vemos que al cambiar nuestros actos permitimos que cambien también los juicios acerca de nosotros. Al hacer esto se anula la posibilidad de aprendizaje e innovación. Al hacerlo, hemos transferido el pasado al futuro y hemos eliminado la posibilidad de modificar el futuro y de crear una realidad diferente.
Este podría ser el caso de desaprobar el examen
-desde el ciclo reflexivo (Peter Senge):
nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionamos la próxima vez, es decir que se da un proceso reforzador en donde no se ponen en tela de juicio estas creencias (como las llama Senge) sino que se opera en el mundo tratándolas como si fuesen certezas y permitiendo que ellas condicionen nuestras observaciones, y por lo tanto nuestras decisiones y acciones.
Este seria el caso de la persona que presenta un informe ante el equipo de ejecutivos, entre ellos Larry.
Nótese que este mecanismo de ciclo reflexivo en realidad es muy parecido al anterior, es decir, una expectativa (juicio según Echeverría o creencia sobre el mundo según Senge) condiciona nuestras decisiones posteriores y la transforma en realidad.
VI. Consideraciones finales
Llegados a este tramo del articulo, considero abordada la primera de las preguntas que me propuse al principio, ¿porque es importante saber o ser concientes de las profecías que creamos?
Con respecto a la segunda pregunta ¿como no ser victimas de ellas?,
ü considero que lo más importante es darse cuenta, ser concientes de la existencia de este “mecanismo”. El solo hecho de darnos cuenta de que podemos ser presa de nuestras propias profecías nos pondrá alerta sobre el accionar y las consecuencias de las mismas.
ü También creo que es importante el saber diferenciar un juicio de una afirmación; y al mismo tiempo saber cuando un juicio es fundado y cuando no lo es.
ü Tener en cuenta que nuestros supuestos, prejuicios, interpretaciones, opiniones y conclusiones están condicionados por nuestros modelos mentales, asi como los de los demás.
Nota final
Entre los temas que son propios de Administración Integrativa he omitido el tratamiento explicito de las emociones, los valores y las formas de aprendizaje. Esto no significa de ninguna manera que no estén vinculados al desarrollo de las profecías autocumplidas. Solo he evitado su tratamiento para reducir la complejidad de esta primera aproximación.
Bibliografía utilizada
1-La quinta disciplina- Peter Senge- Ed. Granica- 1990
2-Confianza- Niklas Luhmann- Ed. Anthropos - 1996
3-El Arbol del conocimiento-Maturana, Humberto y Varela, Francisco- Ed. Universitaria, Santiago-1984.
4-Social Theory and Social Structure- Robert Merton- Ed. Glencoe-1957
5-Pygmalion in the clssroom: Teacher expectation and pupils intellectual development-Robert Rosenthal, Lenore Jacobson- Hold. Rinehart and Winston, New York-1968
6-Metamanagement- Tomo II- Fred Kofman- Ed. Granica- 2002
7-La quinta disciplina en la practica- Peter Senge- Ed.Granica- 1995
8-Ontologia del lenguaje- Rafael Echeverria- Ed. Patagonicas Chilenas- 1995
Lic. Mariana Farias
GRUPO 164 - COMO PENSAR COMO UN CEO
(Para el 10 de agosto elaborar un mapa conceptual del siguiente artículo)
Cómo Pensar como un CEO
22 características vitales necesarias para ser la persona en el tope
por Debra Benton (escritora, especialista en RR.HH.)
Resumen del libroPara convertirse en un CEO (Chief Executive Officer, Oficial Ejecutivo en Jefe, o Gerente General de una empresa) debe pensar como uno.
Luego de entrevistar a centenares de CEOs de las corporaciones más grandes, y a docenas de figuras públicas y líderes reconocidos, la autora plasma en este libro sus historias de éxito. Además, extrapola y explica los factores fundamentales para alcanzar esa posición. Muchos de los principios son conocidos, pero algunos no tanto.
Los consejos incluyen:
- Los buenos CEOs son buenos actores. Saben que papel deben representar en circunstancias distintas.
- No trate de mantener el “status quo”. Use su originalidad para promocionar mejoras y cambios
- Convertirse en CEO es como escalar una montaña: debe saber “manejar las sogas”, y saber sobreponerse a obstáculos.
El equipamiento básico para ser un CEO Se puede hacer la analogía entre escalar posiciones en una empresa y escalar una montaña. Necesita ciertas cualidades, que son como el equipamiento, para llegar a la cima. También tiene que estar preparada para atravesar “situaciones engañosas y peligrosas”, al igual que cuando sube la montaña.
Para comenzar, necesita una “base firme”. También necesita saber “manejar las sogas”, para poder ascender, sobreponerse a las dificultades, y tomar el liderazgo.Para incrementar sus posibilidades de llegar al tope, trate de comprender al CEO que lo emplea. Mientras mejor sea su CEO, mas podrá aprender.Su CEO seguramente no es perfecto. Nadie lo es.
Sin embargo, si maneja exitosamente una empresa, seguramente será “casi perfecto”.Los CEO “casi-perfectos” tienen 22 características vitales.Aprenda a observarlas en ellos. Hágalas suyas. Trabaje continuamente en tratar de mejorarlas, de manera que lo haga cada día mejor.
Las cualidades fundamentales:Los CEOs “casi-perfectos” tienen ocho cualidades:
1) Tienen gran seguridad en sí mismos. Necesitan sentirse seguros y confiados en su capacidad de lograr sus metas. Las personas inseguras rara vez llegan a la cima. Los CEOs necesitan rodearse de gente segura en si misma – de allí que son estos los promovidos a cargos superiores.Un CEO que no tiene confianza en si mismo pondrá a quienes lo rodean nerviosos y desconfiados. Actúe con seguridad para inspirar a los demás, aun cuando no se sienta seguro. Además, actuar confiado le dará confianza.
2) Están en control de su actitud. Su capacidad de tener éxito en los negocios depende mas de su actitud mental que de sus habilidades mentales. Adopte una actitud acorde con cada situación – sea firme o sea amistoso cuando sea necesario. Ser optimista y tener una actitud positiva ayuda. Recuerde que si no toma usted control de su actitud, otro lo hará.
3) Son tenacesLos mejores CEOs perseveran y se sobreponen a obstáculos. Aún cuando otros lo desanimen, manténgase en el camino hacia sus objetivos. Aún cuando experimente frustraciones y desiluciones, siga avanzando.Sin embargo, debe estar dispuesto y listo para rendirse y limitar sus pérdidas si se topa con un proyecto equivocado o con un error en el camino. Debe aprender a determinar cuándo continuar y cuándo parar.
4) Mejoran continuamente. Aprenda constantemente, para conocer mejor su trabajo. Aprenda hablando con la gente, de sus errores, y de las experiencias de los demás. Piense cómo puede “emular a los líderes efectivos” y busque la forma de aprender algo nuevo cada día.
5) Son honestos y éticos. Esto es de suma importancia. Usted debe decir la verdad, tener integridad, ser genuino, justo y sincero. Nunca se involucre en fraude, decepción, o artificios para lograr avanzar en su carrera. Nunca engañe ni rompa promesas. Saque a la luz asuntos incómodos para intentar resolverlos, pero no exagere. Usted no puede avanzar en su carrera a menos que tenga una reputación de honestidad y buen carácter.
6) Piensan antes de hablar. Si piensa antes de hablar, puede controlar lo que dice y puede seleccionar cuidadosamente sus palabras. Puede expresarse en forma acorde a los resultados que persigue. Con tiempo para pensar, puede evitar ser repetitivo, y minimizar el tartamudeo o el titubeo. Recuerde también que hay veces en las cuales es mejor permanecer callado.
7) Son originales. Tanto en sus ideas como en sus acciones, son originales. La originalidad es especialmente importante en el actual clima de cambio continuo. Los CEOs tienen la ventaja de poder expresar su imaginación, y poder ser inventivos y originales. Esta habilidad es la base para el mejoramiento humano, y es fundamental para responder al cambio. Haga uso de su originalidad para encontrar mejores formas de hacer las cosas.
8) Son modestos en público. A medida que mejore y logra éxitos, sea modesto. Evite ser pretencioso u ostentoso. Hacer alarde de sus logros puede apartar a la gente y sembrar resentimiento. Usted debe ser reconocido por sus contribuciones, sin necesidad de ser arrogante sobre ellas.
Cinco cualidades que le harán su escalada agradable
1) Cuide su Estilo. Use el comportamiento y el estilo apropiadamente. No intente comportarse igual con todos. Algunos estilos efectivos incluyen ser decisivo, franco, o colaborador. Actitudes como escuchar a los demás son efectivas; otras como ser antagonista no lo son. Es importante darse cuenta de su propio estilo. Pero no trate de adivinar el estilo predominante en los demás, especialmente si la persona está en una posición de mayor rango – son mejores que nadie ocultando y adaptando su estilo.
2) Sea un poco salvaje y agalludo Con frecuencia, llegar al tope implica tomar algunos riesgos. Necesita verdadera valentía, derivada del razonamiento e instinto. No debe ser descuidado, derivado de ser atrevido pero sin enfoque o propósito. Tampoco debe ser cobarde. Logre alcanzar el equilibrio, y esté dispuesto a extender los límites de su zona de comodidad.
3) Sea gracioso. El humor es importante para mantener el trabajo divertido. Debe estar dispuesto a reirse de usted mismo cuando sea apropiado, por ejemplo cuando comete un error. El objetivo es ser animado, pero manteniéndose serio acerca de las “consecuencias, comportamiento y valores”. Nunca lleve el humor a extremos, pero aprenda a usarlo bien. Puede ser una herramienta útil para mantener a sus empleados productivos.
4) Haga un poco de Teatro. Cuando se exprese, un poco de drama le puede ayudar a hacer su mensaje más potente. Un buen CEO tiene habilidades de actor. Pueden sentirse cómodos haciendo su papel en distintas situaciones y ante distintas personas, aún cuando no estén de humor.
Recuerde que otras personas siempre lo están analizando, así como usted analiza a los demás. Al actuar, puede presentar la imagen que quiere presentar, especialmente en momentos difíciles cuando quiere hacer creer a los demás que se siente confiado.
5) Sea orientado al detallePonga atención a los detalles. Aún cuando tenga a otros trabajando en implementar sus ideas, manténgase alerta de lo que sucede a su alrededor. Cuidar de los detalles lo ayudará a mantener la precisión, lo que a su vez le mantendrá honesto. La falta de precisión puede llevarlo a tener que cubrir errores. Los pasos finales para llegar al tope.
Finalmente, las nueve cualidades que le ayudarán a llegar al puesto deseado.
1) Ser bueno en su trabajo, y estar dispuesto a liderizar. Ser bueno en el trabajo tiene dos caras: el conocimiento “duro”, es decir, la excelencia técnica, y el lado “blando”, su habilidad de relacionarse con los demás. Si usted es bueno en el trato con la gente, podrá aprender los detalles técnicos. El éxito depende de obtener la información necesaria de las personas, no de las computadoras. Para ello, necesita la habilidad de entender e influenciar a los demás en forma efectiva.Estar dispuesto a liderar, por su parte, implica estar listo para “dar un paso adelante”, tomar riesgos y encabezar la empresa.
2) Pelear por su gente. Siempre debe estar dispuesto a pelear por sus empleados y respaldarlos en todo. Sea leal hacia abajo – comparta los éxitos con toda su organización. Debe respaldar a su gente si quiere el respaldo de ellos.
3) Saber admitir sus errores. Si comete un error, admítalo. Entonces corríjalo y continúe avanzando. Está permitido cometer un error una vez, pero no está permitido repetirlo. Un error repetido es señal de poca atención a los detalles o de mala actitud. Sin embargo, aún cuando reconozca sus errores, no pida perdón por ellos. Puede pedir disculpas cuando se las pidan, pero su actitud debe ser firme.
4) Ser directo en su comunicación. Comuníquese con los demás en forma clara y directa. Hable o escriba en forma sencilla. Dar instrucciones claras ayuda a los empleados a hacer lo que usted quiere que hagan. Un discurso directo también inspira confianza en lo que dice. Cuando dice lo que quiere decir, evita malos entendidos.
5) Ser agradable. Ser agradable de trato le permitirá llevarse bien con los demás en su camino a la cima. Eso no implica que no puede tomar decisiones duras o ser fuerte al exigir resultados. Simplemente, si usted es amigable y placentero, los demás responderán mejora ante sus órdenes.
6) Ser inquisitivo y curioso – haga preguntas. Es importante hacer muchas preguntas y aprender todo lo que pueda. Busque respuestas para todo lo que no entienda. Al hacer preguntas, trate de obtener nueva información, o de clarificar información vieja. Haga sus preguntas en forma conversacional y cómoda. Cuando las preguntas se plantean en forma de ataques, las personas se ponen a la defensiva, o pueden sentirse disminuidos.
7) Ser competitivo. Es bueno tener un espíritu de lucha sano. Esto le ayudará en su crecimiento personal y profesional, le permitirá sobreponerse a obstáculos y acumular victorias. Sin embargo, elija bien sus batallas, de manera que pelee sólo aquellas que valen la pena. Compita con justicia. No se involucre en “combates extremamente apasionados o destructivos”, ya que es posible que le toque trabajar con sus oponentes en el futuro.
8) Ser flexible, dispuesto a adaptarse al cambio. Siendo flexible, puede adaptar sus respuestas a medida que cambian las circunstancias. Esto no significa ser poco disciplinado, sino estar dispuesto a ceder un poco y no ceñirse a sus posiciones.
9) Ser bueno contando historias. Debe tener la habilidad de contar cuentos y anécdotas que lo ayuden a comunicarse. Puede dramatizar un ejemplo, o dibujar situaciones con palabras que las hagan mas claras, memorables o útiles.
Cómo Pensar como un CEO
22 características vitales necesarias para ser la persona en el tope
por Debra Benton (escritora, especialista en RR.HH.)
Resumen del libroPara convertirse en un CEO (Chief Executive Officer, Oficial Ejecutivo en Jefe, o Gerente General de una empresa) debe pensar como uno.
Luego de entrevistar a centenares de CEOs de las corporaciones más grandes, y a docenas de figuras públicas y líderes reconocidos, la autora plasma en este libro sus historias de éxito. Además, extrapola y explica los factores fundamentales para alcanzar esa posición. Muchos de los principios son conocidos, pero algunos no tanto.
Los consejos incluyen:
- Los buenos CEOs son buenos actores. Saben que papel deben representar en circunstancias distintas.
- No trate de mantener el “status quo”. Use su originalidad para promocionar mejoras y cambios
- Convertirse en CEO es como escalar una montaña: debe saber “manejar las sogas”, y saber sobreponerse a obstáculos.
El equipamiento básico para ser un CEO Se puede hacer la analogía entre escalar posiciones en una empresa y escalar una montaña. Necesita ciertas cualidades, que son como el equipamiento, para llegar a la cima. También tiene que estar preparada para atravesar “situaciones engañosas y peligrosas”, al igual que cuando sube la montaña.
Para comenzar, necesita una “base firme”. También necesita saber “manejar las sogas”, para poder ascender, sobreponerse a las dificultades, y tomar el liderazgo.Para incrementar sus posibilidades de llegar al tope, trate de comprender al CEO que lo emplea. Mientras mejor sea su CEO, mas podrá aprender.Su CEO seguramente no es perfecto. Nadie lo es.
Sin embargo, si maneja exitosamente una empresa, seguramente será “casi perfecto”.Los CEO “casi-perfectos” tienen 22 características vitales.Aprenda a observarlas en ellos. Hágalas suyas. Trabaje continuamente en tratar de mejorarlas, de manera que lo haga cada día mejor.
Las cualidades fundamentales:Los CEOs “casi-perfectos” tienen ocho cualidades:
1) Tienen gran seguridad en sí mismos. Necesitan sentirse seguros y confiados en su capacidad de lograr sus metas. Las personas inseguras rara vez llegan a la cima. Los CEOs necesitan rodearse de gente segura en si misma – de allí que son estos los promovidos a cargos superiores.Un CEO que no tiene confianza en si mismo pondrá a quienes lo rodean nerviosos y desconfiados. Actúe con seguridad para inspirar a los demás, aun cuando no se sienta seguro. Además, actuar confiado le dará confianza.
2) Están en control de su actitud. Su capacidad de tener éxito en los negocios depende mas de su actitud mental que de sus habilidades mentales. Adopte una actitud acorde con cada situación – sea firme o sea amistoso cuando sea necesario. Ser optimista y tener una actitud positiva ayuda. Recuerde que si no toma usted control de su actitud, otro lo hará.
3) Son tenacesLos mejores CEOs perseveran y se sobreponen a obstáculos. Aún cuando otros lo desanimen, manténgase en el camino hacia sus objetivos. Aún cuando experimente frustraciones y desiluciones, siga avanzando.Sin embargo, debe estar dispuesto y listo para rendirse y limitar sus pérdidas si se topa con un proyecto equivocado o con un error en el camino. Debe aprender a determinar cuándo continuar y cuándo parar.
4) Mejoran continuamente. Aprenda constantemente, para conocer mejor su trabajo. Aprenda hablando con la gente, de sus errores, y de las experiencias de los demás. Piense cómo puede “emular a los líderes efectivos” y busque la forma de aprender algo nuevo cada día.
5) Son honestos y éticos. Esto es de suma importancia. Usted debe decir la verdad, tener integridad, ser genuino, justo y sincero. Nunca se involucre en fraude, decepción, o artificios para lograr avanzar en su carrera. Nunca engañe ni rompa promesas. Saque a la luz asuntos incómodos para intentar resolverlos, pero no exagere. Usted no puede avanzar en su carrera a menos que tenga una reputación de honestidad y buen carácter.
6) Piensan antes de hablar. Si piensa antes de hablar, puede controlar lo que dice y puede seleccionar cuidadosamente sus palabras. Puede expresarse en forma acorde a los resultados que persigue. Con tiempo para pensar, puede evitar ser repetitivo, y minimizar el tartamudeo o el titubeo. Recuerde también que hay veces en las cuales es mejor permanecer callado.
7) Son originales. Tanto en sus ideas como en sus acciones, son originales. La originalidad es especialmente importante en el actual clima de cambio continuo. Los CEOs tienen la ventaja de poder expresar su imaginación, y poder ser inventivos y originales. Esta habilidad es la base para el mejoramiento humano, y es fundamental para responder al cambio. Haga uso de su originalidad para encontrar mejores formas de hacer las cosas.
8) Son modestos en público. A medida que mejore y logra éxitos, sea modesto. Evite ser pretencioso u ostentoso. Hacer alarde de sus logros puede apartar a la gente y sembrar resentimiento. Usted debe ser reconocido por sus contribuciones, sin necesidad de ser arrogante sobre ellas.
Cinco cualidades que le harán su escalada agradable
1) Cuide su Estilo. Use el comportamiento y el estilo apropiadamente. No intente comportarse igual con todos. Algunos estilos efectivos incluyen ser decisivo, franco, o colaborador. Actitudes como escuchar a los demás son efectivas; otras como ser antagonista no lo son. Es importante darse cuenta de su propio estilo. Pero no trate de adivinar el estilo predominante en los demás, especialmente si la persona está en una posición de mayor rango – son mejores que nadie ocultando y adaptando su estilo.
2) Sea un poco salvaje y agalludo Con frecuencia, llegar al tope implica tomar algunos riesgos. Necesita verdadera valentía, derivada del razonamiento e instinto. No debe ser descuidado, derivado de ser atrevido pero sin enfoque o propósito. Tampoco debe ser cobarde. Logre alcanzar el equilibrio, y esté dispuesto a extender los límites de su zona de comodidad.
3) Sea gracioso. El humor es importante para mantener el trabajo divertido. Debe estar dispuesto a reirse de usted mismo cuando sea apropiado, por ejemplo cuando comete un error. El objetivo es ser animado, pero manteniéndose serio acerca de las “consecuencias, comportamiento y valores”. Nunca lleve el humor a extremos, pero aprenda a usarlo bien. Puede ser una herramienta útil para mantener a sus empleados productivos.
4) Haga un poco de Teatro. Cuando se exprese, un poco de drama le puede ayudar a hacer su mensaje más potente. Un buen CEO tiene habilidades de actor. Pueden sentirse cómodos haciendo su papel en distintas situaciones y ante distintas personas, aún cuando no estén de humor.
Recuerde que otras personas siempre lo están analizando, así como usted analiza a los demás. Al actuar, puede presentar la imagen que quiere presentar, especialmente en momentos difíciles cuando quiere hacer creer a los demás que se siente confiado.
5) Sea orientado al detallePonga atención a los detalles. Aún cuando tenga a otros trabajando en implementar sus ideas, manténgase alerta de lo que sucede a su alrededor. Cuidar de los detalles lo ayudará a mantener la precisión, lo que a su vez le mantendrá honesto. La falta de precisión puede llevarlo a tener que cubrir errores. Los pasos finales para llegar al tope.
Finalmente, las nueve cualidades que le ayudarán a llegar al puesto deseado.
1) Ser bueno en su trabajo, y estar dispuesto a liderizar. Ser bueno en el trabajo tiene dos caras: el conocimiento “duro”, es decir, la excelencia técnica, y el lado “blando”, su habilidad de relacionarse con los demás. Si usted es bueno en el trato con la gente, podrá aprender los detalles técnicos. El éxito depende de obtener la información necesaria de las personas, no de las computadoras. Para ello, necesita la habilidad de entender e influenciar a los demás en forma efectiva.Estar dispuesto a liderar, por su parte, implica estar listo para “dar un paso adelante”, tomar riesgos y encabezar la empresa.
2) Pelear por su gente. Siempre debe estar dispuesto a pelear por sus empleados y respaldarlos en todo. Sea leal hacia abajo – comparta los éxitos con toda su organización. Debe respaldar a su gente si quiere el respaldo de ellos.
3) Saber admitir sus errores. Si comete un error, admítalo. Entonces corríjalo y continúe avanzando. Está permitido cometer un error una vez, pero no está permitido repetirlo. Un error repetido es señal de poca atención a los detalles o de mala actitud. Sin embargo, aún cuando reconozca sus errores, no pida perdón por ellos. Puede pedir disculpas cuando se las pidan, pero su actitud debe ser firme.
4) Ser directo en su comunicación. Comuníquese con los demás en forma clara y directa. Hable o escriba en forma sencilla. Dar instrucciones claras ayuda a los empleados a hacer lo que usted quiere que hagan. Un discurso directo también inspira confianza en lo que dice. Cuando dice lo que quiere decir, evita malos entendidos.
5) Ser agradable. Ser agradable de trato le permitirá llevarse bien con los demás en su camino a la cima. Eso no implica que no puede tomar decisiones duras o ser fuerte al exigir resultados. Simplemente, si usted es amigable y placentero, los demás responderán mejora ante sus órdenes.
6) Ser inquisitivo y curioso – haga preguntas. Es importante hacer muchas preguntas y aprender todo lo que pueda. Busque respuestas para todo lo que no entienda. Al hacer preguntas, trate de obtener nueva información, o de clarificar información vieja. Haga sus preguntas en forma conversacional y cómoda. Cuando las preguntas se plantean en forma de ataques, las personas se ponen a la defensiva, o pueden sentirse disminuidos.
7) Ser competitivo. Es bueno tener un espíritu de lucha sano. Esto le ayudará en su crecimiento personal y profesional, le permitirá sobreponerse a obstáculos y acumular victorias. Sin embargo, elija bien sus batallas, de manera que pelee sólo aquellas que valen la pena. Compita con justicia. No se involucre en “combates extremamente apasionados o destructivos”, ya que es posible que le toque trabajar con sus oponentes en el futuro.
8) Ser flexible, dispuesto a adaptarse al cambio. Siendo flexible, puede adaptar sus respuestas a medida que cambian las circunstancias. Esto no significa ser poco disciplinado, sino estar dispuesto a ceder un poco y no ceñirse a sus posiciones.
9) Ser bueno contando historias. Debe tener la habilidad de contar cuentos y anécdotas que lo ayuden a comunicarse. Puede dramatizar un ejemplo, o dibujar situaciones con palabras que las hagan mas claras, memorables o útiles.
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