(Desarrollar un mapa conceptual sobre las habilidades gerenciales del personaje de este artículo publicado en el perioódico LA REPUBLICA)
Gabriel Silva reconocido como “el creador de valor en el café”
por U. George Washington
Bogotá. El Centro Económico de Creatividad e Innovación de la Universidad George Washington destacó la gestión del Gerente General de la Federación Nacional de Cafeteros, incluyéndolo en el “Hall de la fama” de los innovadores.La institución educativa hizo un reconocimiento público a la labor de innovación y creatividad desarrollada por Silva a favor de la industria cafetera y su creación de valor como estrategia para superar la crisis del sector en los últimos años.Los docentes de la Universidad realizan investigaciones sobre el desarrollo de diferentes estrategias de negocio en diversos países del mundo y la influencia de los entornos institucionales para aprovechar los fenómenos de globalización. De esta manera el Centro destaca cómo estos países avanzan en temas neurálgicos como la innovación y propiedad intelectual.Por otro lado, según la última edición de los Perfiles del Centro Económico de Creatividad e Innovación de dicha Universidad donde se le dio el reconocimiento a Silva “una libra de café verde colombiano vale US$1.20 pero servido en capuchinos en Nueva York puede generar US$98”. El Fondo Nacional del Café fue una de las labores resaltadas del directivo. Mediante éste se han beneficiado a más de 3.5 millones de personas con programas sociales ejecutados con la ayuda del Ministerio de Comunicaciones con quien desarrollaron un proyecto de educación continuada y acceso a Internet para mejorar su productividad e ingresos de los caficultores. Igualmente con la colaboración de entidades estatales y cooperantes internacionales, los Comités de Cafeteros realizan labores en pro de la salud, el acceso a electricidad, telefonía, agua potable y transporte. Con la definitiva participación de la Federación se han construido más de 6000 colegios, razón por la cual la alfabetización en las zonas cafeteras supera el promedio nacional. Con más de 180 clínicas y 200 centros de salud, se ha mejorado el nivel de salud en la población cafetera. La construcción de más de 7,000 millas de carreteras y más de 2,500 puentes ha mejorado sustancialmente la calidad de vida de los cafeteros y sus familias.
lunes, septiembre 29, 2008
GRUPO 143 - FUTURO DE EMPRESAS DE FAMILIA
(Realizar un ensayo de una página de este artículo de la revista DINERO para entregar el 3 de octubre)
Confianza en el futuro de las Empresas de Familia (EF)
Confianza en el futuro de las Empresas de Familia (EF)
El futuro de la economía mundial está en manos de las EF. muchos gobiernos están promoviendo leyes que apoyan e incentivan la consolidación de estas unidades económicas.
Estoy convencido de que hoy, con el desarrollo de las comunicaciones, la tecnología, la educación y otros aspectos, son muchos los emprendedores familiares que han tenido la oportunidad de conocer y sensibilizarse frente a su papel, comprendiendo la responsabilidad familiar y social que representan. Aquellos empresarios inquietos ya conocen los resultados de estudios en diferentes partes del mundo en los que se demuestra la importante participación de las empresas de familia (EF), y cómo éstas han sido las encargadas de mover las economías. Ellos, seguramente también, han reconocido las razones por las cuales son pocas las empresas de familia que sobreviven a través de las generaciones, y por ello están asumiendo compromisos de familia y estrategias de organización, planeación y formalización.Las familias empresarias han sido exitosas cuando utilizan herramientas que generan confianza entre los familiares, los empleados y todas las personas y entidades que se relacionen con estas organizaciones. Las herramientas existen, la creatividad y la capacidad para innovar sobre formas de organizarse son muchas, y se sabe que una de las principales características de las empresas familiares es su gran capacidad para aplicar estrategias poco convencionales e innovadoras.El futuro de la economía mundial está en manos de las EF, y es tan importante y definitivo su papel, que muchos gobiernos están promoviendo leyes que apoyan e impulsan la consolidación de estas unidades económicas. Ya son concientes de que la competitividad de las economías depende en gran parte de la competitividad de las EF.El futuro de las EF dependerá, entonces, de la visión y capacidad de los gobernantes para fomentar políticas apropiadas, y de los emprendedores para no omitir aspectos y herramientas que las fortalezcan y organicen, facilitando la permanencia de la familia y sus negocios a través de las generaciones. Recordemos algunas herramientas:?Educar en valores y principios desde el núcleo familiar. Integrar a los jóvenes para que exista dinámica generacional, que luchen por conseguir su plan de vida individual, que sean flexibles, creativos y que con la experiencia histórica de sus familias empresarias puedan aprender más fácilmente.? Discutir y establecer reglas claras del rol de la familia frente a los negocios familiares, construyendo la constitución familiar como pilar de un gobierno familiar y empresarial.? Establecer un plan de sucesión del patrimonio y del liderazgo en los negocios, preparar a la familia, a los sucesores y a los mismos negocios familiares.? Realizar una planeación estratégica paralela, en la que se sincronicen las expectativas de la familia empresarial con el propio plan estratégico de los negocios.? Diseñar un gobierno dinámico que se adecúe a través del tiempo de acuerdo al tamaño de la familia y a la complejidad de los negocios, en el cual por lo menos exista un consejo de familia y juntas directivas formales con miembros independientes.? Transmitir las capacidades y recursos particulares de cada familia empresaria, como sus valores y principios, la historia, el conocimiento, las relaciones, los contactos, el liderazgo, la confianza y el respeto, las habilidades negociadoras, la cultura organizacional, etc.? Mantener la visión a largo plazo, y Continuar asumiendo retos con estrategias no convencionales.Finalmente, debemos reconocer que es indispensable trabajar en equipo, familia empresarial, entes relacionados y gobernantes, para que la confianza en el futuro de las empresas de familia se haga una realidad.En Colombia tenemos que reconocer que somos ricos en recursos humanos, somos creativos, innovadores, trabajadores, luchadores y ávidos de conocimiento y oportunidades. Son ya muchas las familias empresarias que trabajan por un sueño compartido y continúan haciendo empresa a pesar de las múltiples complicaciones y exigencias de nuestro entorno. Creo en las familias empresariales colombianas y confío en que nuestros dirigentes tendrán la visión de adecuar e innovar sobre nuestras reglamentaciones para que seamos un país competitivo y entreguemos parte de su futuro a las EF.
GRUPO 145 - LAS OTRAS CADENAS
(Con base en este articulo de la revista DINERO, Realizar un mapa conceptual sobre el desarrollo historico del comercio de cadena en los ultimos 50 años para entregar el jueves 2 de octubre)
Las otras cadenas
Almacenes Yep, Pepe Ganga, Flamingo, El Only y El Tía, entre otras, hacen parte de las cadenas que han sobrevivido a la competencia internacional. Están llegando a los 50 años y algunas registran crecimientos de 24% y 34% en ventas, superando a las más grandes cadenas del país.
No hacen publicidad, son cautas a la hora de hablar pero sus ventas reflejan la importancia que tienen para el comercio nacional. Se trata de Almacenes Flamingo en Medellín, y Only, Tía, Máximo (hoy Pepe Ganga) y Almacenes Yep, marcas que están presentes en diversas zonas del país y cuyo posicionamiento no solo les ha permitido enfrentar la competencia, sino ocupar un lugar destacado dentro del ranking de las 5.000 empresas más grandes del país (ver edición 303). En su mayoría son empresas familiares que nacieron hace más de 40 años con esquemas de negocios basados en precios bajos, los cuales han mantenido a lo largo de los años como una estrategia de supervivencia frente a la llegada de cadenas internacionales. Como lo dice el experto en temas de comercio Rafael España, de Fenalco, "una empresa tiene dos maneras de sobrevivir en el mercado: la primera es diferenciándose con atributos únicos y la segunda consiste en ser eficientes en el manejo de costos para competir con calidad y precio. Esto es precisamente lo que están haciendo las cadenas en mención". Pero más allá de los precios, estas cadenas tienen modelos de negocios que las han hecho líderes en los estratos 1, 2 y 3, así como en ciudades que tienen entre 50.000 y 100.000 habitantes, a las cuales también han llegado en los últimos tres años Carrefour y el Éxito. A pesar del embate de los pesos pesados del comercio, estas cadenas registran crecimientos que se mueven entre 7,2% y 34% en sus ventas, exceptuando los resultados de Tía que muestran reducción en las ventas. Los márgenes de rentabilidad de estas cadenas también muestran el acertado desempeño. En el caso de Flamingo el margen es de 9,46% y en el de Almacenes Máximo 2,88%, bueno si se compara con cadenas como Éxito y Carrefour que tienen una rentabilidad que está por el orden de 2,6% y 2,9% respectivamente. Entre tanto, la rentabilidad de Only y de Yep es de 1,26% y 1,11%, respectivamente.La estrategia Almacenes Flamingo es una de las cadenas más admiradas en el comercio paisa y hay quienes piensan que no sería extraño que entrara en la lista de los casos exitosos de análisis que hace la Universidad de Harvard en América Latina, como lo hizo recientemente Surtifruver de La Sabana. ¿La razón? Tiene un modelo de negocios enfocado en estratos bajos que le ha permitido no sólo incrementar las ventas y las utilidades en el último año sino mantener la fidelidad de los clientes y motivarlos a referir nuevos consumidores para la cadena.Flamingo pasó de registrar una utilidad por $10.928 millones en 2006 a $16.558 millones el año pasado y sus ventas aumentaron un 24,7% en el mismo periodo, superando el crecimiento de prácticamente todas las grandes cadenas comerciales. Esta marca, perteneciente a la familia Restrepo, atiende a las personas que están en la base de la pirámide y les otorga crédito directo sin tener que hacer trámites ni presentar mucho papeleo. Liliana Gónima, una de las clientas de la cadena en Medellín, cuenta que "uno puede pagar en cuotas semanales, quincenales o mensuales y encuentra vestuario, juguetería, electrodomésticos y artículos para el hogar que son de muy buena calidad y bajo precio. Es como una gran tienda por departamentos". El esquema de crédito funciona en las cinco tiendas que hoy tiene la cadena bajo diversas modalidades. La primera es la creación de clubes donde, además del pago de la cuota, es posible ahorrar un monto adicional para la próxima compra y, además, tiene la posibilidad de participar en rifas para ganarse el saldo total de la deuda; la segunda es el crédito personal con plazos hasta de 36 meses y la tercera se denomina cuenta corriente, la cual se caracteriza por ofrecer plazos más cortos y cuotas fijas hasta el final de la deuda. Por estos días, la empresa está anunciando la apertura de su tienda número seis en Bello, donde ya hay más de una persona a la expectativa de que llegue el almacén.Calidad y precio Almacenes Only, en Bogotá, es otra de las cadenas populares que llaman la atención por el dinamismo que reflejan sus 11 tiendas ubicadas en barrios estratégicos como Chapinero, El Restrepo, Galerías, Fontibón, Kennedy, Santa Helenita y la Carrera Séptima en Bogotá. Emplea 1.000 personas en forma directa y les compra confecciones a más de 6.000 proveedores de la pequeña y mediana empresa. Esta cadena, que registró un crecimiento en ventas de 7,2% el año pasado, al pasar de $137.500 millones en 2006 a $147.444 millones, se caracteriza por la calidad de los productos que ofrece a precios bajos, como resultado de las negociaciones que logra con los proveedores y del adecuado manejo de costos dentro de la organización. Esto le ha permitido tener una utilidad cercana a los $2.000 millones y mantener un ritmo de ventas que crece cada año.En opinión de Rafael España, analista económico de Fenalco, una de las fortalezas de Only está en la exhibición de los productos. "Tienen una vitrina altamente vistosa y llama la atención el hecho de que pongan el precio muy bien destacado sobre la cobija o la toalla completamente extendida, porque con esto le hablan de manera clara y directa al consumidor, motivándolo a ingresar al almacén".Otros expertos en el tema consideran que el éxito de estas dos cadenas ubicadas en el rango de almacenes por departamento, radica en que si bien están dirigidas a estratos bajos, tienen claro el concepto de la moda y aunque no ofrecen ropa de marcas reconocidas en sus almacenes se caracterizan por ofrecer buen diseño, colores modernos y materias primas de primera calidad, especialmente en prendas infantiles, uniformes de colegio, ropa interior y lencería, hecho que les ha permitido llegar a compradores de todos los segmentos. "Esto se debe a que los precios bajos son necesarios para las personas pobres pero los ricos los adoran", comenta un comerciante de Bogotá.Mayor oferta Cadenas como Almacenes Máximo, Yep y Tía, que se iniciaron con la venta de textiles y confecciones, optaron por mejorar la oferta, hacer mercadeo directo e invertir en actividades dentro de los almacenes para mantener la fidelidad de los clientes.Máximo comenzó hace cerca de 40 años bajo el nombre de El Remate, en los barrios populares de Bogotá y una vez alcanzó su fortaleza en los estratos 1, 2 y 3 cambió de nombre para incursionar en los estratos 4, 5 y 6, con la apertura de una primera tienda Máximo en Unicentro Bogotá. Pero la concepción del negocio era la de relacionar la marca con precios bajos, de tal manera que a principios de los años 90, cuando se dio inicio a la apertura económica, los empresarios de Máximo decidieron ampliar su oferta a ropa, juguetería, artículos para el hogar y variedades y cambiar el nombre de la cadena por Pepe Ganga, la cual cuenta actualmente con 38 almacenes en todo el país, en los cuales el 95% de la oferta es importada y, de ese total, el 45% es comprado directamente por los representantes de la cadena en los mercados de China, Europa y Estados Unidos, quienes viajan frecuentemente para conocer las tendencias de la moda y verificar la calidad de las fábricas a las que les piden el producto. Los buenos resultados obtenidos por Pepe Ganga la llevaron a crear la cadena Baby Ganga, especializada en la comercialización de productos para bebé. Este negocio funciona de manera independiente con seis tiendas y una proyección de crecimiento de por lo menos ocho almacenes más para 2010. La cadena registró el año pasado un crecimiento de 34,4% en ventas, al pasar de $65,3 millones a $87,8 millones y la utilidad neta pasó de $1.500 millones a $2.500 millones.El reto de esta cadena es crecer un 20% anual sostenido en los próximos años para lo cual cuenta con un presupuesto de $20.000 millones de pesos que serán destinados a la apertura de nuevos almacenes, a la promoción de la marca y a la creación en el país de la cadena Carters, también especializada en ropa para bebé. La empresa cerró recientemente un negocio para la comercialización exclusiva de esta marca norteamericana en Colombia y tiene la proyección de abrir por lo menos 20 establecimientos en los próximos tres años.Para los visionarios de Pepe Ganga, el éxito de los negocios radica en una buena exhibición del producto en los canales que tienen el público objetivo. Es por esta razón que desde hace cinco años la marca le apuesta a la inversión en los canales infantiles internacionales como Cartoon Network, Discovery Kids y Nickelodium. También abrió dos puntos en Divercity para tener mayor cercanía con los consumidores y desarrolla actividades de mercadeo directo con el público mayor para dar a conocer las ofertas de productos para el hogar y vestuario infantil.Otro de los aspectos que a juicio de los empresarios les ha permitido lograr el éxito en el país es que 60% de los locales que tienen actualmente son propios. "Eso muestra la permanencia de una cadena en el país y el compromiso con los consumidores", comenta uno de los directivos de la empresa, a la vez que cuenta sobre la alianza con Myriam Cami para tener una oferta de productos de pastelería en los locales de Baby Ganga y así ofrecer más espacios al consumidor. La visión de Pepe Ganga es mantenerse desde los estratos 1 hasta el 6 y atender los diferentes segmentos con mercancía acorde a cada sector y a sus presupuestos.En términos generales los analistas del comercio consideran que las cadenas de antaño se están sacudiendo para competir. El Tía incluso tiene operaciones desde hace varios años en Ecuador y 21 almacenes en Bogotá, en los que la oferta va desde maquillaje y medias veladas, hasta juguetería y vestuario. No obstante, para algunos analistas es una de las cadenas que se ha quedado más estática y no presenta cambios significativos en sus tiendas. Las cifras reflejan esta situación. Las ventas del Tía alcanzaron el año pasado los $31.000 millones pero fueron un 3% inferiores a las reportadas en 2006, que llegaron a $33.800 millones.El gran reto de estas cadenas está en modernizarse, mantener una comunicación cercana con el consumidor y seguir especializándose en nichos específicos de mercado para resistir el embate de las grandes cadenas, incluso en las regiones más apartadas del país.
Las otras cadenas
Almacenes Yep, Pepe Ganga, Flamingo, El Only y El Tía, entre otras, hacen parte de las cadenas que han sobrevivido a la competencia internacional. Están llegando a los 50 años y algunas registran crecimientos de 24% y 34% en ventas, superando a las más grandes cadenas del país.
No hacen publicidad, son cautas a la hora de hablar pero sus ventas reflejan la importancia que tienen para el comercio nacional. Se trata de Almacenes Flamingo en Medellín, y Only, Tía, Máximo (hoy Pepe Ganga) y Almacenes Yep, marcas que están presentes en diversas zonas del país y cuyo posicionamiento no solo les ha permitido enfrentar la competencia, sino ocupar un lugar destacado dentro del ranking de las 5.000 empresas más grandes del país (ver edición 303). En su mayoría son empresas familiares que nacieron hace más de 40 años con esquemas de negocios basados en precios bajos, los cuales han mantenido a lo largo de los años como una estrategia de supervivencia frente a la llegada de cadenas internacionales. Como lo dice el experto en temas de comercio Rafael España, de Fenalco, "una empresa tiene dos maneras de sobrevivir en el mercado: la primera es diferenciándose con atributos únicos y la segunda consiste en ser eficientes en el manejo de costos para competir con calidad y precio. Esto es precisamente lo que están haciendo las cadenas en mención". Pero más allá de los precios, estas cadenas tienen modelos de negocios que las han hecho líderes en los estratos 1, 2 y 3, así como en ciudades que tienen entre 50.000 y 100.000 habitantes, a las cuales también han llegado en los últimos tres años Carrefour y el Éxito. A pesar del embate de los pesos pesados del comercio, estas cadenas registran crecimientos que se mueven entre 7,2% y 34% en sus ventas, exceptuando los resultados de Tía que muestran reducción en las ventas. Los márgenes de rentabilidad de estas cadenas también muestran el acertado desempeño. En el caso de Flamingo el margen es de 9,46% y en el de Almacenes Máximo 2,88%, bueno si se compara con cadenas como Éxito y Carrefour que tienen una rentabilidad que está por el orden de 2,6% y 2,9% respectivamente. Entre tanto, la rentabilidad de Only y de Yep es de 1,26% y 1,11%, respectivamente.La estrategia Almacenes Flamingo es una de las cadenas más admiradas en el comercio paisa y hay quienes piensan que no sería extraño que entrara en la lista de los casos exitosos de análisis que hace la Universidad de Harvard en América Latina, como lo hizo recientemente Surtifruver de La Sabana. ¿La razón? Tiene un modelo de negocios enfocado en estratos bajos que le ha permitido no sólo incrementar las ventas y las utilidades en el último año sino mantener la fidelidad de los clientes y motivarlos a referir nuevos consumidores para la cadena.Flamingo pasó de registrar una utilidad por $10.928 millones en 2006 a $16.558 millones el año pasado y sus ventas aumentaron un 24,7% en el mismo periodo, superando el crecimiento de prácticamente todas las grandes cadenas comerciales. Esta marca, perteneciente a la familia Restrepo, atiende a las personas que están en la base de la pirámide y les otorga crédito directo sin tener que hacer trámites ni presentar mucho papeleo. Liliana Gónima, una de las clientas de la cadena en Medellín, cuenta que "uno puede pagar en cuotas semanales, quincenales o mensuales y encuentra vestuario, juguetería, electrodomésticos y artículos para el hogar que son de muy buena calidad y bajo precio. Es como una gran tienda por departamentos". El esquema de crédito funciona en las cinco tiendas que hoy tiene la cadena bajo diversas modalidades. La primera es la creación de clubes donde, además del pago de la cuota, es posible ahorrar un monto adicional para la próxima compra y, además, tiene la posibilidad de participar en rifas para ganarse el saldo total de la deuda; la segunda es el crédito personal con plazos hasta de 36 meses y la tercera se denomina cuenta corriente, la cual se caracteriza por ofrecer plazos más cortos y cuotas fijas hasta el final de la deuda. Por estos días, la empresa está anunciando la apertura de su tienda número seis en Bello, donde ya hay más de una persona a la expectativa de que llegue el almacén.Calidad y precio Almacenes Only, en Bogotá, es otra de las cadenas populares que llaman la atención por el dinamismo que reflejan sus 11 tiendas ubicadas en barrios estratégicos como Chapinero, El Restrepo, Galerías, Fontibón, Kennedy, Santa Helenita y la Carrera Séptima en Bogotá. Emplea 1.000 personas en forma directa y les compra confecciones a más de 6.000 proveedores de la pequeña y mediana empresa. Esta cadena, que registró un crecimiento en ventas de 7,2% el año pasado, al pasar de $137.500 millones en 2006 a $147.444 millones, se caracteriza por la calidad de los productos que ofrece a precios bajos, como resultado de las negociaciones que logra con los proveedores y del adecuado manejo de costos dentro de la organización. Esto le ha permitido tener una utilidad cercana a los $2.000 millones y mantener un ritmo de ventas que crece cada año.En opinión de Rafael España, analista económico de Fenalco, una de las fortalezas de Only está en la exhibición de los productos. "Tienen una vitrina altamente vistosa y llama la atención el hecho de que pongan el precio muy bien destacado sobre la cobija o la toalla completamente extendida, porque con esto le hablan de manera clara y directa al consumidor, motivándolo a ingresar al almacén".Otros expertos en el tema consideran que el éxito de estas dos cadenas ubicadas en el rango de almacenes por departamento, radica en que si bien están dirigidas a estratos bajos, tienen claro el concepto de la moda y aunque no ofrecen ropa de marcas reconocidas en sus almacenes se caracterizan por ofrecer buen diseño, colores modernos y materias primas de primera calidad, especialmente en prendas infantiles, uniformes de colegio, ropa interior y lencería, hecho que les ha permitido llegar a compradores de todos los segmentos. "Esto se debe a que los precios bajos son necesarios para las personas pobres pero los ricos los adoran", comenta un comerciante de Bogotá.Mayor oferta Cadenas como Almacenes Máximo, Yep y Tía, que se iniciaron con la venta de textiles y confecciones, optaron por mejorar la oferta, hacer mercadeo directo e invertir en actividades dentro de los almacenes para mantener la fidelidad de los clientes.Máximo comenzó hace cerca de 40 años bajo el nombre de El Remate, en los barrios populares de Bogotá y una vez alcanzó su fortaleza en los estratos 1, 2 y 3 cambió de nombre para incursionar en los estratos 4, 5 y 6, con la apertura de una primera tienda Máximo en Unicentro Bogotá. Pero la concepción del negocio era la de relacionar la marca con precios bajos, de tal manera que a principios de los años 90, cuando se dio inicio a la apertura económica, los empresarios de Máximo decidieron ampliar su oferta a ropa, juguetería, artículos para el hogar y variedades y cambiar el nombre de la cadena por Pepe Ganga, la cual cuenta actualmente con 38 almacenes en todo el país, en los cuales el 95% de la oferta es importada y, de ese total, el 45% es comprado directamente por los representantes de la cadena en los mercados de China, Europa y Estados Unidos, quienes viajan frecuentemente para conocer las tendencias de la moda y verificar la calidad de las fábricas a las que les piden el producto. Los buenos resultados obtenidos por Pepe Ganga la llevaron a crear la cadena Baby Ganga, especializada en la comercialización de productos para bebé. Este negocio funciona de manera independiente con seis tiendas y una proyección de crecimiento de por lo menos ocho almacenes más para 2010. La cadena registró el año pasado un crecimiento de 34,4% en ventas, al pasar de $65,3 millones a $87,8 millones y la utilidad neta pasó de $1.500 millones a $2.500 millones.El reto de esta cadena es crecer un 20% anual sostenido en los próximos años para lo cual cuenta con un presupuesto de $20.000 millones de pesos que serán destinados a la apertura de nuevos almacenes, a la promoción de la marca y a la creación en el país de la cadena Carters, también especializada en ropa para bebé. La empresa cerró recientemente un negocio para la comercialización exclusiva de esta marca norteamericana en Colombia y tiene la proyección de abrir por lo menos 20 establecimientos en los próximos tres años.Para los visionarios de Pepe Ganga, el éxito de los negocios radica en una buena exhibición del producto en los canales que tienen el público objetivo. Es por esta razón que desde hace cinco años la marca le apuesta a la inversión en los canales infantiles internacionales como Cartoon Network, Discovery Kids y Nickelodium. También abrió dos puntos en Divercity para tener mayor cercanía con los consumidores y desarrolla actividades de mercadeo directo con el público mayor para dar a conocer las ofertas de productos para el hogar y vestuario infantil.Otro de los aspectos que a juicio de los empresarios les ha permitido lograr el éxito en el país es que 60% de los locales que tienen actualmente son propios. "Eso muestra la permanencia de una cadena en el país y el compromiso con los consumidores", comenta uno de los directivos de la empresa, a la vez que cuenta sobre la alianza con Myriam Cami para tener una oferta de productos de pastelería en los locales de Baby Ganga y así ofrecer más espacios al consumidor. La visión de Pepe Ganga es mantenerse desde los estratos 1 hasta el 6 y atender los diferentes segmentos con mercancía acorde a cada sector y a sus presupuestos.En términos generales los analistas del comercio consideran que las cadenas de antaño se están sacudiendo para competir. El Tía incluso tiene operaciones desde hace varios años en Ecuador y 21 almacenes en Bogotá, en los que la oferta va desde maquillaje y medias veladas, hasta juguetería y vestuario. No obstante, para algunos analistas es una de las cadenas que se ha quedado más estática y no presenta cambios significativos en sus tiendas. Las cifras reflejan esta situación. Las ventas del Tía alcanzaron el año pasado los $31.000 millones pero fueron un 3% inferiores a las reportadas en 2006, que llegaron a $33.800 millones.El gran reto de estas cadenas está en modernizarse, mantener una comunicación cercana con el consumidor y seguir especializándose en nichos específicos de mercado para resistir el embate de las grandes cadenas, incluso en las regiones más apartadas del país.
jueves, septiembre 25, 2008
GRUPO 144 - ORDENAMIENTO TERRITORIAL
(realizar un mapa conceptual de esta lectura para el sabado 4 de octubre)
Orlando Fals Borda y el Ordenamiento Territorial
23/09/2008
Por: Jerónimo Samper Salazar*
Sea la oportunidad para rendirle un homenaje especial a Orlando Fals Borda, además de los que ya se han producido en estos últimos días, a raíz de su reciente muerte, esta vez recordando algunas de sus memorables ideas y palabras acerca del reordenamiento territorial necesario de nuestro país, cuestión que él defendió con ahínco y cuyos fundamentos ideológicos constitucionales tanto le deben a su usual y retórica iniciativa, a lo largo del país.
Lo primero, la urgencia con la que ya desde los inicios de la década de los noventa le parecía debía asumirse prontamente la redefinición, no solo de los imprecisos límites geográficos entre las distintas entidades territoriales, sino de la actual estructura y formulación del tipo de estado que nos gobierna, encaminando todos los esfuerzos posibles hacia una concepción de Estado-Región, distinta a la del Estado-Nación que sostuvimos durante más de cien años y aún todavía.
Habiendo sido designado secretario de la Comisión de Ordenamiento Territorial surgida de la disposición transitoria No. 38 de la constitución política de 1991, que ejerció sus funciones durante los tres años de vida que se le concedieron para “formular ante las autoridades competentes las recomendaciones que considere del caso para acomodar la división territorial del país a las disposiciones de la Constitución”, se preocupó especialmente por registrar y conservar la extensa memoria de las sesiones de trabajo correspondientes, la que hoy se puede consultar en el Fondo que lleva su nombre y que hace parte del Archivo General de la Universidad Nacional, en la cual se da cuenta de las discusiones, debates, foros, propuestas, estudios, conceptos y numerosos documentos que la formaron para que, como decía alguno de los eminentes partícipes de dicho proyecto (Jorge Hernán Cárdenas), quedara plasmada allí, sólo gracias a su empeño, la historia más reciente de los esfuerzos por hacer realidad uno de los propósitos más importantes de nuestro espíritu constituyente que se tendría que reflejar, un buen día de estos, en una nueva organización territorial para el país.
Retomemos, pues, algunas de las apreciaciones del doctor Fals, en forma muy resumida, acerca del tema:
En primer lugar, sobre la definición de lo que se debiera entender como ordenamiento territorial, la cual se gestó en el seno de la Comisión mencionada, de la siguiente manera: “entendemos por ordenamiento territorial un conjunto de acciones concertadas para orientar la transformación, ocupación y utilización de los espacios geográficos, buscando su desarrollo socioeconómico, teniendo en cuenta las necesidades e intereses de la población, las potencialidades del territorio considerado y la armonía con el medio ambiente”.
Según Fals, esta definición no solo incluye los aspectos político-administrativos sino también los referidos a la defensa ambiental, pues se trata de dos aspectos o enfoques fundamentales, y de urgente consideración, “puesto que no es simplemente dividir el territorio y ponerle hitos, sino saberlo hacer para defender el medio ambiente y facilitar al habitante de estos territorios su progreso y su bienestar”.
Hablando entonces de las distintas clases de entidades territoriales creadas o, mejor, reconocidas por la apenas incipiente constitución de 1991 (estos pensamientos se expresaron en un foro sobre la materia organizado por el Congreso de la Republica, llevado a cabo recién expedida ella), se refirió con peculiar atención a las muevas categorías introducidas de las regiones, las provincias y los territorios indígenas, como propuestas nuevas con las cuales se estaría propiciando una verdadera descentralización y autonomía pregonadas por la misma constitución y, al mismo tiempo, se estaría produciendo un distanciamiento necesario del modelo centralista predominante y rutinario del Estado-Nación, heredado de Europa en el siglo XIX , “con su autoritarismo y verticalidad”, dándole paso al Estado-Región.
En este esquema, caben también las entidades clásicas: el municipio, como entidad fundamental, con “suficientes recursos para ofrecer de manera eficiente todos los servicios públicos, todos ellos”, el departamento como la entidad que “vincula al municipio con la Nación” y los distritos, como respuesta al nuevo fenómeno de la conurbación. Esto último mereció una observación particular en relación con la opinión sentada en ese entonces por la Comisión de Ordenamiento Territorial de no admitir la existencia de nuevos distritos a más de los tres que dispuso la propia constitución en 1991 (el Capital, el Turístico de Cartagena y el Cultural, Turístico e Histórico de Santa Marta), por un criterio eminentemente financiero, consistente en que, según la constitución, todo distrito tiene derecho a participar en el situado fiscal departamental y si aumenta el número de distritos proporcionalmente, “debería disminuir el situado fiscal de los departamentos”, al aumentarse el número de entidades consideradas como tales.
De ahí que habría que optar o por disminuir el número de los departamentos para aumentar el de los distritos, o congelar ahora mismo el número de estos. Ciertamente, la lógica aritmética aplicada en este caso resulta interesante, pues se trata de no seguir dividiendo en muchas más partes la misma cantidad de recursos del situado, haciéndolas cada vez más pobres, consecuentemente. En este punto, hay que destacar la especial forma en que Fals solía dejar entrever las conclusiones de lo que verdaderamente quería decir a través de estos comentarios aparentemente tan simples: en este caso, hay que intuir que se estaba realmente refiriendo a la opción, más bien, de constituir las Regiones, porque estas, según nuestra constitución, son sumatoria de varios departamentos, con lo cual se reduciría sustancialmente el “número” de las entidades territoriales beneficiarias de dicho situad.
Contrasta, a todas estas, el resultado posterior que se dio con la refrendación constitucional de nuevos distritos, lo cual desestimó por completo el criterio de la Comisión de Ordenamiento Territorial a este respecto. A partir de entonces, Barranquilla, Buenaventura y Tumaco pasaron a sumar el listado de los distritos.
Por otra parte, también previno sobre la tendencia también vigente de crear, a su vez, nuevos departamentos, como en el caso de Bolívar, en donde, de tiempo atrás se viene insistiendo en ello, para separar el sur del mismo de la influencia de Cartagena o, en el Pacífico, en donde las comunidades negras bogan por su autonomía e independencia frente al Cauca, Nariño y Valle.
Leamos lo que decía al respecto:
“Alguien dirá, de pronto no es viable tener un departamento del Pacífico en las condiciones de pobreza y de aislamiento en que existen, pero así también decían de muchas partes del país que eran pobres, pero que en realidad no lo eran, tenían las riquezas escondidas y cuando las descubrían, aunque eran marginales, aquellos llamados más civilizados las sacaban de allí para enriquecer a otros y no a los habitantes de esas regiones, caso Chocó, porque platino y oro no podían haber más que allí en esos territorios, y miren cómo está”. A eso, lo llamo yo, poner el dedo en la llaga!
En cuanto a la Provincia, reiteraba Fals el hecho de que Colombia siempre ha convivido con esta particular forma de ser territorial, mencionando, entre otras, que nuestra nación nació como país provincial y el primer nombre que tuvimos fue, justamente, el de Provincias Unidas de Nueva Granada, constituido por 22 de ellas, en ese momento de 1811. A partir de las reformas de 1945 se consideraron obsoletas, pero, a su buen juicio, “el pueblo colombiano decidió mantenerlas vivas y aunque no tenían vida legal, el pueblo les concedió esa vigencia”.
El reto de la construcción de las Regiones sí tendría que tomar más tiempo (hablaba él de un período probable de unos 30 años para consolidar la nueva estructura territorial del país, comparando el proceso con aquel que se dio, por ejemplo, en Francia, en donde habiendo existido antes 180 departamentos, ahora son solo 22 Regiones) .
Y, en lo que respecta a los territorios indígenas, hay que destacar con muchísimo respeto la profunda convicción de criterio con que expresó, refiriéndose a los indígenas, que:
“En la constitución del 91 se les reconoció sus derechos, de que eran vivos, de que podrían ser ciudadanos, que no era necesario seguirlos tratando como menores de edad, que tenían sus culturas, sus lenguas, su personalidad histórica y que al cumplir 500 años desde la Conquista de América era más que justo devolver a ellos parte, aunque ínfima, de lo que les correspondía y de lo que eran dueños. Y así se hace un acto de justicia histórica y también humana y social”.
Los territorios indígenas, decía él, deben de todas maneras articularse con los municipios o departamentos en donde se localizan y, en aquellos sitios donde se formen los consejos territoriales, estos no podrán ser homogéneos, pues tienen que tomar en cuenta la realidad de ocupación de otros grupos étnicos. Sería el caso de la Sierra Nevada de Santa Marta (el más significativo, tal vez), en donde, existiendo tres grupos distintos, indígenas, negros y colonos (campesinos de distinto origen), como también la presencia de grupos guerrilleros, “un consejo territorial no podría funcionar si no tiene como meta la paz regional y si en su constitución no entran de igual a igual” dichos habitantes.
Estas son apenas algunas de las mínimas referencias escritas que encontramos sobre las ideas de Orlando Fals Borda alrededor del tema crucial del reordenamiento territorial colombiano y debieran servir para volver a retomarlo, como ejercicio fundamental de concientización acerca de la importancia que continúa teniendo, en todo tiempo, su configuración.
Como añadidura, me atrevería a decir que el asunto rebasa el mero prospecto de un proyecto de ley orgánica (la LOOT) y se extiende hasta la consideración posible de una revisión sustancial de los lineamientos constitucionales respectivos, apenas si se tienen en cuenta algunos aspectos, entre otros:
La desfijación de los rigurosos límites de los propios departamentos como aquellos a los que se debe sujetar la creación de las Regiones, permitiendo que dichos límites obedezcan a criterios geográficos y ambientales apropiados y no solo a la simple sumatoria de ellos (así se hizo en el caso de las áreas metropolitanas, derogando la caduca consideración de la anterior constitución de que estas se organizarían entre municipios de un mismo departamento!);
La posibilidad de la conversión inmediata en Región, como entidad territorial, de aquellos territorios que consideren posible superar, de una vez, el previo paso hacia las RAPS (Regiones de Planificación); y,
La corrección de las inconsistencias aún prevalecientes sobre los asuntos que se deberán o no, al fin de cuentas, incluir dentro de una LOOT, precisándolas, como también la condición de que esta deba constituirse en un solo texto que las incluya todas o que quede la opción de hacerlo en forma fragmentaria.
Esto, como iniciativas preliminares para asumir entonces una tarea, quizá titánica, de conformación, de una vez por todas, de aquel Estado-Región con que han soñado no solo Fals sino muchos otros “dolientes”
Orlando Fals Borda y el Ordenamiento Territorial
23/09/2008
Por: Jerónimo Samper Salazar*
Sea la oportunidad para rendirle un homenaje especial a Orlando Fals Borda, además de los que ya se han producido en estos últimos días, a raíz de su reciente muerte, esta vez recordando algunas de sus memorables ideas y palabras acerca del reordenamiento territorial necesario de nuestro país, cuestión que él defendió con ahínco y cuyos fundamentos ideológicos constitucionales tanto le deben a su usual y retórica iniciativa, a lo largo del país.
Lo primero, la urgencia con la que ya desde los inicios de la década de los noventa le parecía debía asumirse prontamente la redefinición, no solo de los imprecisos límites geográficos entre las distintas entidades territoriales, sino de la actual estructura y formulación del tipo de estado que nos gobierna, encaminando todos los esfuerzos posibles hacia una concepción de Estado-Región, distinta a la del Estado-Nación que sostuvimos durante más de cien años y aún todavía.
Habiendo sido designado secretario de la Comisión de Ordenamiento Territorial surgida de la disposición transitoria No. 38 de la constitución política de 1991, que ejerció sus funciones durante los tres años de vida que se le concedieron para “formular ante las autoridades competentes las recomendaciones que considere del caso para acomodar la división territorial del país a las disposiciones de la Constitución”, se preocupó especialmente por registrar y conservar la extensa memoria de las sesiones de trabajo correspondientes, la que hoy se puede consultar en el Fondo que lleva su nombre y que hace parte del Archivo General de la Universidad Nacional, en la cual se da cuenta de las discusiones, debates, foros, propuestas, estudios, conceptos y numerosos documentos que la formaron para que, como decía alguno de los eminentes partícipes de dicho proyecto (Jorge Hernán Cárdenas), quedara plasmada allí, sólo gracias a su empeño, la historia más reciente de los esfuerzos por hacer realidad uno de los propósitos más importantes de nuestro espíritu constituyente que se tendría que reflejar, un buen día de estos, en una nueva organización territorial para el país.
Retomemos, pues, algunas de las apreciaciones del doctor Fals, en forma muy resumida, acerca del tema:
En primer lugar, sobre la definición de lo que se debiera entender como ordenamiento territorial, la cual se gestó en el seno de la Comisión mencionada, de la siguiente manera: “entendemos por ordenamiento territorial un conjunto de acciones concertadas para orientar la transformación, ocupación y utilización de los espacios geográficos, buscando su desarrollo socioeconómico, teniendo en cuenta las necesidades e intereses de la población, las potencialidades del territorio considerado y la armonía con el medio ambiente”.
Según Fals, esta definición no solo incluye los aspectos político-administrativos sino también los referidos a la defensa ambiental, pues se trata de dos aspectos o enfoques fundamentales, y de urgente consideración, “puesto que no es simplemente dividir el territorio y ponerle hitos, sino saberlo hacer para defender el medio ambiente y facilitar al habitante de estos territorios su progreso y su bienestar”.
Hablando entonces de las distintas clases de entidades territoriales creadas o, mejor, reconocidas por la apenas incipiente constitución de 1991 (estos pensamientos se expresaron en un foro sobre la materia organizado por el Congreso de la Republica, llevado a cabo recién expedida ella), se refirió con peculiar atención a las muevas categorías introducidas de las regiones, las provincias y los territorios indígenas, como propuestas nuevas con las cuales se estaría propiciando una verdadera descentralización y autonomía pregonadas por la misma constitución y, al mismo tiempo, se estaría produciendo un distanciamiento necesario del modelo centralista predominante y rutinario del Estado-Nación, heredado de Europa en el siglo XIX , “con su autoritarismo y verticalidad”, dándole paso al Estado-Región.
En este esquema, caben también las entidades clásicas: el municipio, como entidad fundamental, con “suficientes recursos para ofrecer de manera eficiente todos los servicios públicos, todos ellos”, el departamento como la entidad que “vincula al municipio con la Nación” y los distritos, como respuesta al nuevo fenómeno de la conurbación. Esto último mereció una observación particular en relación con la opinión sentada en ese entonces por la Comisión de Ordenamiento Territorial de no admitir la existencia de nuevos distritos a más de los tres que dispuso la propia constitución en 1991 (el Capital, el Turístico de Cartagena y el Cultural, Turístico e Histórico de Santa Marta), por un criterio eminentemente financiero, consistente en que, según la constitución, todo distrito tiene derecho a participar en el situado fiscal departamental y si aumenta el número de distritos proporcionalmente, “debería disminuir el situado fiscal de los departamentos”, al aumentarse el número de entidades consideradas como tales.
De ahí que habría que optar o por disminuir el número de los departamentos para aumentar el de los distritos, o congelar ahora mismo el número de estos. Ciertamente, la lógica aritmética aplicada en este caso resulta interesante, pues se trata de no seguir dividiendo en muchas más partes la misma cantidad de recursos del situado, haciéndolas cada vez más pobres, consecuentemente. En este punto, hay que destacar la especial forma en que Fals solía dejar entrever las conclusiones de lo que verdaderamente quería decir a través de estos comentarios aparentemente tan simples: en este caso, hay que intuir que se estaba realmente refiriendo a la opción, más bien, de constituir las Regiones, porque estas, según nuestra constitución, son sumatoria de varios departamentos, con lo cual se reduciría sustancialmente el “número” de las entidades territoriales beneficiarias de dicho situad.
Contrasta, a todas estas, el resultado posterior que se dio con la refrendación constitucional de nuevos distritos, lo cual desestimó por completo el criterio de la Comisión de Ordenamiento Territorial a este respecto. A partir de entonces, Barranquilla, Buenaventura y Tumaco pasaron a sumar el listado de los distritos.
Por otra parte, también previno sobre la tendencia también vigente de crear, a su vez, nuevos departamentos, como en el caso de Bolívar, en donde, de tiempo atrás se viene insistiendo en ello, para separar el sur del mismo de la influencia de Cartagena o, en el Pacífico, en donde las comunidades negras bogan por su autonomía e independencia frente al Cauca, Nariño y Valle.
Leamos lo que decía al respecto:
“Alguien dirá, de pronto no es viable tener un departamento del Pacífico en las condiciones de pobreza y de aislamiento en que existen, pero así también decían de muchas partes del país que eran pobres, pero que en realidad no lo eran, tenían las riquezas escondidas y cuando las descubrían, aunque eran marginales, aquellos llamados más civilizados las sacaban de allí para enriquecer a otros y no a los habitantes de esas regiones, caso Chocó, porque platino y oro no podían haber más que allí en esos territorios, y miren cómo está”. A eso, lo llamo yo, poner el dedo en la llaga!
En cuanto a la Provincia, reiteraba Fals el hecho de que Colombia siempre ha convivido con esta particular forma de ser territorial, mencionando, entre otras, que nuestra nación nació como país provincial y el primer nombre que tuvimos fue, justamente, el de Provincias Unidas de Nueva Granada, constituido por 22 de ellas, en ese momento de 1811. A partir de las reformas de 1945 se consideraron obsoletas, pero, a su buen juicio, “el pueblo colombiano decidió mantenerlas vivas y aunque no tenían vida legal, el pueblo les concedió esa vigencia”.
El reto de la construcción de las Regiones sí tendría que tomar más tiempo (hablaba él de un período probable de unos 30 años para consolidar la nueva estructura territorial del país, comparando el proceso con aquel que se dio, por ejemplo, en Francia, en donde habiendo existido antes 180 departamentos, ahora son solo 22 Regiones) .
Y, en lo que respecta a los territorios indígenas, hay que destacar con muchísimo respeto la profunda convicción de criterio con que expresó, refiriéndose a los indígenas, que:
“En la constitución del 91 se les reconoció sus derechos, de que eran vivos, de que podrían ser ciudadanos, que no era necesario seguirlos tratando como menores de edad, que tenían sus culturas, sus lenguas, su personalidad histórica y que al cumplir 500 años desde la Conquista de América era más que justo devolver a ellos parte, aunque ínfima, de lo que les correspondía y de lo que eran dueños. Y así se hace un acto de justicia histórica y también humana y social”.
Los territorios indígenas, decía él, deben de todas maneras articularse con los municipios o departamentos en donde se localizan y, en aquellos sitios donde se formen los consejos territoriales, estos no podrán ser homogéneos, pues tienen que tomar en cuenta la realidad de ocupación de otros grupos étnicos. Sería el caso de la Sierra Nevada de Santa Marta (el más significativo, tal vez), en donde, existiendo tres grupos distintos, indígenas, negros y colonos (campesinos de distinto origen), como también la presencia de grupos guerrilleros, “un consejo territorial no podría funcionar si no tiene como meta la paz regional y si en su constitución no entran de igual a igual” dichos habitantes.
Estas son apenas algunas de las mínimas referencias escritas que encontramos sobre las ideas de Orlando Fals Borda alrededor del tema crucial del reordenamiento territorial colombiano y debieran servir para volver a retomarlo, como ejercicio fundamental de concientización acerca de la importancia que continúa teniendo, en todo tiempo, su configuración.
Como añadidura, me atrevería a decir que el asunto rebasa el mero prospecto de un proyecto de ley orgánica (la LOOT) y se extiende hasta la consideración posible de una revisión sustancial de los lineamientos constitucionales respectivos, apenas si se tienen en cuenta algunos aspectos, entre otros:
La desfijación de los rigurosos límites de los propios departamentos como aquellos a los que se debe sujetar la creación de las Regiones, permitiendo que dichos límites obedezcan a criterios geográficos y ambientales apropiados y no solo a la simple sumatoria de ellos (así se hizo en el caso de las áreas metropolitanas, derogando la caduca consideración de la anterior constitución de que estas se organizarían entre municipios de un mismo departamento!);
La posibilidad de la conversión inmediata en Región, como entidad territorial, de aquellos territorios que consideren posible superar, de una vez, el previo paso hacia las RAPS (Regiones de Planificación); y,
La corrección de las inconsistencias aún prevalecientes sobre los asuntos que se deberán o no, al fin de cuentas, incluir dentro de una LOOT, precisándolas, como también la condición de que esta deba constituirse en un solo texto que las incluya todas o que quede la opción de hacerlo en forma fragmentaria.
Esto, como iniciativas preliminares para asumir entonces una tarea, quizá titánica, de conformación, de una vez por todas, de aquel Estado-Región con que han soñado no solo Fals sino muchos otros “dolientes”
martes, septiembre 23, 2008
GRUPO 144 - LA EDUCACION EN COLOMBIA
(Realizar un ensayo de una página sobre este artículo de la revista DINERO a la luz de la gerencia pública, para entregar el 4 de octubre)
Autor: ALBERTO ESPINOSA LÓPEZ
09/12/2008
De dónde viene y para dónde va la educación en Colombia
Si queremos una sociedad donde podamos aprovechar nuestras potencialidades, necesitamos un sistema educativo en el que todos participemos activamente.
Durante los últimos quince años, la educación en Colombia ha alcanzado avances significativos. Desde la Constitución de 1991, la universalización de la educación obligatoria (entre los 5 y los 15 años) ha sido prioridad tanto del gobierno nacional como del territorial. El mejoramiento de los indicadores de asistencia y cobertura así lo demuestra: Entre 1993 y 2005, la asistencia de los niños entre 7 y 11 años pasó de 85% a 92% y para los niños y jóvenes entre los 12 y los 17 años se incrementó de 68% a 78%.En cuanto a calidad, los mayores progresos se han dado en la construcción de estándares educativos, la realización de evaluaciones censales de las pruebas SABER a los estudiantes de 5º y 9º, la elaboración de planes de mejoramiento institucional y la participación en pruebas internacionales como TIMMS (matemáticas y ciencias), PIRLS (lectura) y PISA (matemáticas y ciencias) cuyos resultados han sido comparativamente bajos con respecto a países desarrollados, pero sirven como un referente importante de seguimiento a la evolución del aprendizaje. De igual forma, el aumento de la inversión en educación como porcentaje del PIB ha sido muy importante, al pasar de 2,76% en 1994, a 4,7% en 2006.En los planes de desarrollo y de gobierno de estos últimos años, la educación ha sido considerada un factor esencial para la reducción de la pobreza y la inequidad y elemento clave para mejorar la competitividad del país. Un factor destacable es la permanencia de la Ministra de Educación al frente de esta cartera durante los últimos seis años, que ha permitido dar continuidad a políticas establecidas y, con ello, mejorar en temas clave como cobertura, efectividad, retención y deserción, formación de docentes, modernización de procesos, una mayor atención a la educación inicial y un nuevo sistema de ingreso y ascenso en la carrera docente, entre otros.De la mano de estos avances surgen nuevos retos. El primero y más importante es mejorar la calidad de la educación, comenzando por acordar cómo es la sociedad que queremos construir y cuál es la formación que se requiere.En mi opinión, si queremos una sociedad donde todos tengamos oportunidades para aprovechar las potencialidades y convivir en armonía, una sociedad insertada en un mundo globalizado, con políticas de competitividad que le permitan generar riqueza, desarrollo y bienestar para todos; necesitamos un sistema educativo en el que todos los estamentos participen activa y coordinadamente, orientándose hacia:?
1. Educar para la vida:.Lograr que los maestros acompañen el proceso de formación y desarrollo del niño y del joven para que puedan comprender el universo, encontrar el sentido de su existencia y definir quiénes son, qué quieren y para dónde van, con lo cual construyen un proyecto de vida y un proceso de mejoramiento personal que les permiten avanzar hacia su plena realización. Conseguir que todos los estudiantes puedan aprender a pensar, analizar y reflexionar, aplicando sus conocimientos y apropiándose de ellos, para transformarse y evolucionar en el camino hacia una vida plena. ?
2. Educar para el trabajo:.Con una filosofía y un proyecto de vida claros hay que desarrollar conocimientos, hábitos, habilidades, competencias y actitudes que conduzcan a desempeñar adecuadamente los trabajos que se requieren en cada región.
3. Educar para el emprendimiento, la autonomía y la creatividad:.Partiendo del desarrollo de la autonomía y la comprensión de que cada uno es responsable de la construcción de su futuro, se debe ir inculcando en los niños y jóvenes la convicción de que son capaces de desarrollar proyectos, inicialmente pequeños y cada vez mayores, que los convierten en creadores, emprendedores, investigadores e innovadores en distintos campos, aprovechando sus talentos, intereses y capacidades.
4. Educar para el mejoramiento de la sociedad:.Desde el comienzo, los niños deben comprender que son parte de una comunidad y que la construcción y el mejoramiento de la sociedad son responsabilidad de todos, por lo cual desde sus primeros años, deben asumir deberes que contribuyan al bienestar de los demás.En todos estos campos los empresarios podemos jugar un papel clave para transformar el sistema educativo, liderando y coordinando los distintos actores (familia, escuela, comunidad) desde las regiones.
Autor: ALBERTO ESPINOSA LÓPEZ
09/12/2008
De dónde viene y para dónde va la educación en Colombia
Si queremos una sociedad donde podamos aprovechar nuestras potencialidades, necesitamos un sistema educativo en el que todos participemos activamente.
Durante los últimos quince años, la educación en Colombia ha alcanzado avances significativos. Desde la Constitución de 1991, la universalización de la educación obligatoria (entre los 5 y los 15 años) ha sido prioridad tanto del gobierno nacional como del territorial. El mejoramiento de los indicadores de asistencia y cobertura así lo demuestra: Entre 1993 y 2005, la asistencia de los niños entre 7 y 11 años pasó de 85% a 92% y para los niños y jóvenes entre los 12 y los 17 años se incrementó de 68% a 78%.En cuanto a calidad, los mayores progresos se han dado en la construcción de estándares educativos, la realización de evaluaciones censales de las pruebas SABER a los estudiantes de 5º y 9º, la elaboración de planes de mejoramiento institucional y la participación en pruebas internacionales como TIMMS (matemáticas y ciencias), PIRLS (lectura) y PISA (matemáticas y ciencias) cuyos resultados han sido comparativamente bajos con respecto a países desarrollados, pero sirven como un referente importante de seguimiento a la evolución del aprendizaje. De igual forma, el aumento de la inversión en educación como porcentaje del PIB ha sido muy importante, al pasar de 2,76% en 1994, a 4,7% en 2006.En los planes de desarrollo y de gobierno de estos últimos años, la educación ha sido considerada un factor esencial para la reducción de la pobreza y la inequidad y elemento clave para mejorar la competitividad del país. Un factor destacable es la permanencia de la Ministra de Educación al frente de esta cartera durante los últimos seis años, que ha permitido dar continuidad a políticas establecidas y, con ello, mejorar en temas clave como cobertura, efectividad, retención y deserción, formación de docentes, modernización de procesos, una mayor atención a la educación inicial y un nuevo sistema de ingreso y ascenso en la carrera docente, entre otros.De la mano de estos avances surgen nuevos retos. El primero y más importante es mejorar la calidad de la educación, comenzando por acordar cómo es la sociedad que queremos construir y cuál es la formación que se requiere.En mi opinión, si queremos una sociedad donde todos tengamos oportunidades para aprovechar las potencialidades y convivir en armonía, una sociedad insertada en un mundo globalizado, con políticas de competitividad que le permitan generar riqueza, desarrollo y bienestar para todos; necesitamos un sistema educativo en el que todos los estamentos participen activa y coordinadamente, orientándose hacia:?
1. Educar para la vida:.Lograr que los maestros acompañen el proceso de formación y desarrollo del niño y del joven para que puedan comprender el universo, encontrar el sentido de su existencia y definir quiénes son, qué quieren y para dónde van, con lo cual construyen un proyecto de vida y un proceso de mejoramiento personal que les permiten avanzar hacia su plena realización. Conseguir que todos los estudiantes puedan aprender a pensar, analizar y reflexionar, aplicando sus conocimientos y apropiándose de ellos, para transformarse y evolucionar en el camino hacia una vida plena. ?
2. Educar para el trabajo:.Con una filosofía y un proyecto de vida claros hay que desarrollar conocimientos, hábitos, habilidades, competencias y actitudes que conduzcan a desempeñar adecuadamente los trabajos que se requieren en cada región.
3. Educar para el emprendimiento, la autonomía y la creatividad:.Partiendo del desarrollo de la autonomía y la comprensión de que cada uno es responsable de la construcción de su futuro, se debe ir inculcando en los niños y jóvenes la convicción de que son capaces de desarrollar proyectos, inicialmente pequeños y cada vez mayores, que los convierten en creadores, emprendedores, investigadores e innovadores en distintos campos, aprovechando sus talentos, intereses y capacidades.
4. Educar para el mejoramiento de la sociedad:.Desde el comienzo, los niños deben comprender que son parte de una comunidad y que la construcción y el mejoramiento de la sociedad son responsabilidad de todos, por lo cual desde sus primeros años, deben asumir deberes que contribuyan al bienestar de los demás.En todos estos campos los empresarios podemos jugar un papel clave para transformar el sistema educativo, liderando y coordinando los distintos actores (familia, escuela, comunidad) desde las regiones.
lunes, septiembre 22, 2008
GRUPO 144 - COMPETENCIAS GERENCIALES
(De la resolucion 07636 de la DIAN, hacer un mapa conceptual sobre las competencias gerenciales, fecha ultima de entrega Octubre 04)
RESOLUCIÓN 07635 DEL 28 DE JUNIO DEL 2007
Por la cual se adoptan las Competencias
Gerenciales en la Unidad Administrativa Especial
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales –DIAN-
EL DIRECTOR GENERAL DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES –DIAN-
En uso de las facultades legales, en especial las que le confiere
La Ley 909 de 2004, el Decreto Ley 765 de 2005 y el Decreto 3626 de 2005, y
CONSIDERANDO
Que el Decreto Ley 765 de 2005 del 17 de marzo de 2005, modificó el Sistema Específico de Carrera de los empleados de la Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales -DIAN.-.
Que mediante el Decreto 3626 del 10 de octubre de 2005, el Gobierno Nacional reglamentó el Sistema Específico de Carrera de la Entidad.
Que la Ley 909 del 23 de Septiembre de 2004 establece los principios básicos que deben regular el ejercicio de la gerencia pública.
Que mediante la Resolución 2280 del 14 de marzo de 2006, la Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales -DIAN- estableció las Competencias Institucionales para sus empleos.
Que como un componente del perfil del rol, se requiere establecer las Competencias Gerenciales de los empleos en la Entidad.
RESUELVE
ARTÍCULO 1º.- DEFINICION DE COMPETENCIAS GERENCIALES. Conjunto de comportamientos esperados en los empleados públicos con personal a cargo, que facilitan el logro del plan estratégico institucional, mediante un liderazgo orientado a la calidad del servicio ofrecido a los clientes internos y externos, a los resultados y al desarrollo y administración del potencial de las personas a su cargo, favoreciendo el mejoramiento continuo del clima organizacional, y la aplicación de los valores institucionales.
ARTÍCULO 2º.- Adoptar las Competencias Gerenciales que se definen a continuación, las cuales tendrán entre otros, los comportamientos asociados que se relacionan en cada nivel de exigencia:
1. Desarrollo de colaboradores
2. Dirección de equipos
3. Pensamiento estratégico
4. Planificación y gestión
5. Análisis y resolución de problemas
1. DESARROLLO DE COLABORADORES
Capacidad para facilitar el aprendizaje y desarrollo de todos sus colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con los objetivos estrátegicos de la DIAN, mediante acciones o herramientas de gestión humana que promuevan un adecuado clima organizacional y que optimicen el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales presentes y futuras, facilitando los medios adecuados de desarrollo, apoyo, oportunidades y orientacion para el mejoramiento profesional y laboral.
Nivel 1
Identifica necesidades para entrenar y capacitar a sus colaboradores si percibe la necesidad inmediata, mostrando respeto por las capacidades de los demás y dando retroinformación del desempeño para mejoramiento. Conoce las funciones de cada empleo y los requerimientos de competencias.
Nivel 2
Identifica las necesidades y establece algunas acciones de desarrollo y entrenamiento de sus colaboradores. Comparte información y conocimientos. Hace uso de las habilidades y recursos de todo su equipo de trabajo para alcanzar las metas.
Nivel 3
Establece acciones para satisfacer las necesidades de desarrollo y entrenamiento de sus colaboradores, aprovecha al máximo su potencial motivándolos proactivamente.
Nivel 4
Es consciente del valor estratégico que tiene el talento humano en la Entidad o en su equipo de trabajo y actúa en consecuencia. Promueve la política general de participación de los empleados de la Entidad o de su equipo en actividades orientadas al desarrollo de sus competencias, de acuerdo con las posibilidades y necesidades institucionales.
Comportamientos asociados
• Facilita el acceso de todos sus colaboradores a la capacitación o actividades orientadas al desarrollo de sus competencias.
• Establece espacios regulares de retroinformación del desempeño en un ambiente respetuoso y cordial, dando sugerencias individualizadas para mejoramiento.
• Expresa expectativas positivas en cuanto al potencial de sus colaboradores.
• Define y tiene claridad de las funciones de cada empleo y los requerimientos de competencia deseados para ayudar a sus colaboradores a cumplir con su rol en el cumplimiento de los objetivos formulados.
• Ejecuta el proceso de evaluación del desempeño personal, alineado con los planes anuales de trabajo, y aplica los valores institucionales en el desarrollo de este proceso.
Comportamientos asociados
• Difunde sistemáticamente con sus colaboradores la información y los conocimientos necesarios, facilita el aprendizaje explicando cómo y porqué se hacen las cosas de determinada forma.
• Es buscado como referente para resolver dudas, da confianza y seguridad al equipo.
• Ofrece asesoría personal a los colaboradores en aspectos técnicos del desempeño profesional
• Da entrenamiento y acompañamiento a sus colaboradores.
• A partir de la evaluación del desempeño, identifica y ejecuta algunas acciones de mejoramiento y de desarrollo de los colaboradores a su cargo.
Comportamientos asociados
• Proporciona retroinformación constructiva para la mejora de las habilidades de sus colaboradores, dando acompañamiento y oportunidades de capacitación que constituyan un reto.
• Involucra a sus colaboradores en la búsqueda de oportunidades y alternativas para la mejora en la eficiencia y rentabilidad del desempeño y colabora para superar obstáculos.
• Define e implementa programas de capacitación y desarrollo de acuerdo con las funciones y competencias requeridas por cada rol de empleo.
• Capacita a sus colaboradores para asumir nuevos retos, proveyéndoles de información y recursos para ello.
Comportamientos asociados
• Respalda y promueve la capacitación, el entrenamiento formal y prácticas con el propósito de promover el desarrollo y aprendizaje de las personas.
• Respalda y fomenta redes de información fluida entre todos los miembros de la entidad para facilitar la circulación de la información y el conocimiento.
• Promueve la política general de participación de los empleados de la Entidad o de su equipo en capacitaciones y actividades externas, internas o acciones autodirigidas orientadas al desarrollo de sus competencias, de acuerdo con las posibilidades y necesidades existentes.
• Desarrolla planes de sucesión de cargos para contar con personal apto para asumir posiciones de mayor complejidad, brindando oportunidades y espacios para que las personas desarrollen y acepten tareas estimulantes.
• Es un referente en materia de empoderamiento.
2. DIRECCIÓN DE EQUIPOS
Capacidad para desarrollar, conducir y consolidar un equipo de trabajo distribuyendo objetivamente y con claridad las responsabilidades entre sus colaboradores, motivándolos a trabajar con autonomía y responsabilidad, transmitiendo y fomentando el respeto, el buen trato y la cordialidad como fundamentales para el logro de los objetivos institucionales. Motivar y orientar a su equipo hacia el cumplimiento de las metas institucionales y fomentar con su ejemplo la prestación de un servicio de calidad para obtener un alto rendimiento. Estimular a las personas a trabajar eficazmente en forma colectiva. Definir y comunicar lo que se requiere hacer y lograr que se cumpla, evaluar y reconocer los logros.
Nivel 1
Asigna tareas de manera general y clara entre su equipo de trabajo proporcionando instrucciones adecuadas a sus colaboradores y haciendo seguimiento esporádico.
Nivel 2
Organiza a su equipo de trabajo asignando responsabilidades objetiva y equitativamente entre sus colaboradores, basado en las competencias individuales y los empleos a desempeñar. Fomenta el cumplimiento, el trabajo en equipo, la confianza y facilita la cooperación dentro de la entidad. Actúa de forma empática.
Nivel 3
Impulsa y facilita la autonomía y responsabiliza a sus colaboradores por sus resultados, genera confianza en la gente y otorga credibilidad a su personal. Asigna objetivos claros haciendo seguimiento para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario, confiando en sus resultados.
Nivel 4
Conforma y consolida equipos de personas que trabajen con una meta específica; estimula la participación individual para tener iniciativas; escucha las opiniones y experiencias de otras personas; comunica ideas y comparte la información.
Comportamientos asociados
• Da instrucciones y hace seguimiento esporádico de lo encomendado esperando que desarrollen su trabajo con autonomía y responsabilidad.
• Genera cooperación y compromiso por parte de sus colaboradores, alineando sus capacidades para centrarse en el logro de las metas.
• Provee a cada colaborador la información que necesita para realizar el trabajo.
• Promueve con su actitud respetuosa y cordial un ambiente de motivación y de respeto entre su equipo de trabajo.
Comportamientos asociados
• Delega las responsabilidades con confianza mostrándose disponible siempre para orientar.
• Valora y defiende a su equipo reconociendo sus logros, acciones y propuestas, siendo objetivo y crítico respecto de su desempeño.
• Hace partícipes de los logros a sus colaboradores.
• Tiene perseverancia y capacidad de trabajo y las trasmite con su ejemplo a los demás logrando que su equipo desarrolle también sus tareas con alto nivel de compromiso.
• Desarrolla mecanismos de gestión de conocimiento de tal forma que los colaboradores exitosos transmiten su experiencia profesional.
• Comunica periódicamente a su equipo los resultados de la gestión del proceso a cargo.
• Analiza las funciones de un puesto de trabajo y las características de la persona antes de ubicarla en ese puesto.
Comportamientos asociados
• Asigna responsabilidades en función de competencias individuales y los empleos que desempeñan las personas con quienes trabaja.
• Establece espacios regulares de retroalimentación del desempeño para mantener la claridad de los objetivos acordados.
• Ejerce una supervisión adecuada del avance de las tareas delegadas.
• Genera con su actitud y trato un ambiente laboral de cordialidad y respeto que facilita la interacción de los miembros del equipo y la consecución de los objetivos institucionales.
• Establece metas de gestión para el proceso, que no interfieren en la vida familiar de sus colaboradores.
• Ofrece credibilidad a su equipo y a otros a través de la profundidad y amplitud de su saber y experiencia profesional.
• Mantiene el clima de cooperación entre los miembros del equipo, la responsabilidad, la disciplina y la cohesión interna.
Comportamientos asociados
• Delega de manera efectiva apoyando el desarrollo de la capacidad del delegatario de manera eficaz y aceptada por el otro.
• Comparte los planes con todos sus colegas –superiores, colaboradores y pares– y solicita retroalimentación al respecto.
• Conoce las opiniones de su equipo para definir con ellos la visión y los objetivos.
3. PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Comprender rápidamente los cambios del entorno, las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la Entidad y/o dependencia a su cargo, tener visión de futuro y capacidad de encadenar ideas y anticiparse a los hechos, ver los eventos de manera integrada y no como procesos aislados comprendiendo que estos se retroalimentan recíprocamente para identificar la mejor respuesta estratégica e implementarla.
Nivel 1
Se mantiene informado de lo que ocurre en el entorno de trabajo y que afecta su área, identificando debidamente los riesgos, consecuencias y propone o implementa acciones preventivas a su alcance.
Nivel 2
Se mantiene informado de lo que ocurre en el entorno de trabajo y de lo que afecta a su área, entidad y estrategia anticipándose a los riesgos y sus consecuencias. Es consciente de la importancia de la interacción y cooperación con las demás entidades, dependencias o áreas de la Entidad para el logro de los objetivos institucionales.
Nivel 3
Define planes alternativos, se anticipa a las necesidades de información o capacitación de su área, dependencia o entidad ante los cambios del entorno, tecnológicos, jurídicos, administrativos, de procedimientos, etc. para facilitar su comprensión y adaptación previendo el impacto del cambio.
Nivel 4
Se caracteriza por su permanente actualización, por su apertura al cambio, el interés por el desarrollo de las personas y la visión de futuro que permite posicionar su área, su dependencia y/o su Entidad.
Comportamientos asociados
• Realiza análisis medianamente complejos de las situaciones de su equipo de trabajo.
• Actúa con oportunidad, eficiencia y con un alto sentido de compromiso, procurando contar con información veraz y oportuna para apoyar la toma de decisiones.
• Con frecuencia dispone de estrategias y acciones tácticas encaminadas a la adaptación ante los cambios.
Comportamientos asociados
• Se anticipa a las situaciones críticas presentadas en desarrollo de los procesos, estableciendo los puntos de control y los mecanismos de enlace entre dependencias y de coordinación de las acciones.
• Propone nuevos métodos, estrategias, sistemas y herramientas de trabajo para lograr los resultados establecidos.
• Trata las funciones y demandas de otras entidades, dependencias o áreas con igual importancia que la de su propia dependencia o área.
Comportamientos asociados
• Establece planes alternativos de acción o contingencia y apoya el desarrollo y ejecución de las estrategias de corto y mediano plazo.
• Interpreta adecuadamente la información de la que dispone e implementa estrategias ante los cambios.
• Establece mecanismos de información periódica sobre la marcha de la entidad de la dependencia o del área para la toma de decisiones.
• Prevé las repercusiones de los nuevos procedimientos o decisiones que se adopten en su propia entidad o dependencia en otras entidades o dependencias, y viceversa.
• Demuestra y persuade a las diferentes instancias de trabajo dentro de la organización, de los nuevos métodos, sistemas y herramientas identificadas, así como sus beneficios.
Comportamientos asociados
• Genera y mantiene vínculos estratégicos que le permiten planificar acciones a largo plazo y solucionar posibles problemas.
• Innova dentro de la estrategia o los objetivos de la entidad o dependencia a su cargo.
• Analiza profunda y oportunamente la información identificando la mejor respuesta estratégica.
• Tiene un pensamiento diverso y pocas veces previsible, creando condiciones para enfrentar el mañana y adaptarse si es necesario.
• Modifica oportuna y estratégicamente la propia conducta y la de su equipo para poder alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el contexto.
• Identifica, convoca y define el nivel y tipo de participación de las diferentes instancias con las que debe trabajar conjuntamente.
4. PLANIFICACIÓN Y GESTION
Establecer y conducir un conjunto de actividades o proyecto de trabajo para si mismo y para su equipo. Implica determinar prioridades, tiempos y recursos de manera efectiva ejerciendo seguimiento, control y evaluación del personal a su cargo, de los procesos desarrollados y de los recursos físicos, financieros y tecnológicos. Gestionar la información adecuadamente. Actuar para responder por el proceso de gestión y por los productos esperados en términos de responsabilidad asignada.
Nivel 1
Planifica las actividades en función de lo que le ha sido asignado, así como las actividades complementarias.
Coordina su propio trabajo con el de otros, para planificar la asignación de tareas y la distribución de los recursos adecuadamente. Asegura que se desarrollen y se mantengan controles eficaces
Nivel 2
Prevé los recursos necesarios para alcanzar los objetivos en los plazos fijados. Otorga espacio y tiempo de manera prioritaria en su agenda, para fijar y verificar el cumplimiento de objetivos identifica y utiliza la relación costo-beneficio para decidir prioridades.
Nivel 3
Traduce los objetivos estratégicos en planes prácticos y factibles, definiendo las prioridades y controlando el cumplimiento presupuestario y los plazos.
Nivel 4
Posiciona a su Entidad o dependencia de manera apropiada desarrollando estrategias a largo plazo.
Comportamientos asociados
• Administra los recursos asignados optimizándolos y obtiene resultados con los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos bajo su responsabilidad.
• Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos, informándoles del estado de avance de las actividades.
• Establece sistemas de medición para controlar el logro de objetivos y resultados.
• Planea racionalmente lo importante y el tiempo demandado para realizarlo.
• Planifica oportunamente las acciones correctoras que arrojen los resultados del seguimiento a los planes.
• Asegura los controles que le permiten hacer la rendición de cuentas que le corresponde al nivel de responsabilidades de la jefatura a su cargo.
Comportamientos asociados
• Establece objetivos claros y concisos, estructurados y coherentes con las metas organizacionales, identificando las acciones, plazos y recursos requeridos para alcanzarlas.
• Trabaja con sus pares y colaboradores para cumplir los objetivos.
• Optimiza la utilización de todos los recursos y negocia los necesarios para cumplir con las metas institucionales.
• Hace el seguimiento respectivo con los sistemas de medición (VID, SEGG, etc.) para verificar el cumplimiento de los objetivos.
• Transmite la información relevante de la Entidad y de su Dependencia y/o área a todo su equipo para evitar la concentración de la información.
• Asegura que la organización dirige sus esfuerzos para lograr su misión y su visión y que las metas institucionales son racionales con los recursos y capacidades de la misma.
Comportamientos asociados
• Mejora las prácticas existentes y lidera iniciativas para la óptima utilización de los recursos físicos, financieros y tecnológicos, compromete y reasigna los recursos necesarios para lograr objetivos y metas.
• Planifica su trabajo de tal forma que sus resultados reflejan una relación integrada entre el uso racional de los recursos y la obtención de productos superando los tiempos establecidos en el plan.
• Evalúa las repercusiones e impactos de los diferentes proyectos con relación a la cantidad y calidad de los recursos necesarios (humanos, financieros, infraestructura).
• Diseña mecanismos de control y seguimiento del rendimiento y productividad del equipo de trabajo.
• Transmite a su equipo la información y las decisiones que afectan el cumplimiento de los objetivos.
• Controla y evalúa planes.
• Evalúa la coherencia entre programas, proyectos, estructura y presupuestos disponibles.
Comportamientos asociados
• Fija apropiadamente objetivos a largo plazo relevantes para la entidad o dependencia y se anticipa en cuanto a las necesidades de recursos físicos, financieros y tecnológicos planificando en consecuencia.
• Propone pautas y políticas para la gestión de los recursos y procedimientos que maximizan los resultados.
• Se anticipa a los resultados esperados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.
• Gestiona y asegura los recursos físicos, financieros, humanos, transferencia de información y conocimiento que constituyen el capital funcional del proceso a cargo.
5. ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Identificar situaciones complejas y problemas realizando un análisis sistemático y estructurado de los mismos hasta llegar a determinar las posibles causas y las alternativas de solución mas adecuadas actuando consecuentemente con equilibrio, objetividad, alto profesionalismo y cuidado en el trato interpersonal. Aportar soluciones constructivas y creativas, focalizando esfuerzos en la forma que se abordan los problemas, haciendo seguimiento a las soluciones.
Nivel 1
Identifica y Analiza situaciones o problemas que exigen una solución inmediata, evaluando una a una las situaciones y priorizando. Afronta problemas o situaciones conflictivas explícitas de forma rápida manteniendo los problemas y situaciones bajo control en su área de responsabilidad.
Nivel 2
Identifica con acierto los problemas relevantes dentro de su área, separa los componentes de los mismos y establece relaciones de causa - efecto para proponer acciones de solución con eficiencia y rapidez. Demuestra siempre alto profesionalismo y equilibrio emocional.
Nivel 3
Identifica conflictos o problemas latentes o potenciales de su área de trabajo y realiza las acciones pertinentes. Busca soluciones que suponen un cambio del estado de las cosas en un momento dado.
Nivel 4
Efectúa cambios muy complejos y comprometidos en sus actividades o en las funciones que tiene asignadas cuando detecta problemas o dificultades para su realización. Toma decisiones razonadas y bien informadas y prevé su impacto.
Comportamientos asociados
• Propone acciones asimiladas en el pasado para enfrentar las nuevas situaciones.
• Escucha a su equipo antes de emitir juicios.
• Mantiene la calma aún cuando se siente impulsado a reaccionar inmediatamente frente a situaciones de problema, evaluando las posibles consecuencias de sus actos.
• Distingue entre la información relevante y no relevante para tomar decisiones lógicas. Brinda soluciones a los problemas individuales y de la entidad.
• Comienza tareas preparatorias para determinadas actividades necesarias, antes que sean ordenadas por la línea jerárquica.
Comportamientos asociados
• Establece con acierto las causas de determinadas problemas operativos realizando investigaciones lógicas necesarias para llegar a conclusiones pertinentes.
• Implementa acciones de solución y realiza un seguimiento pertinente a las soluciones adoptadas.
• Se comporta con racionalidad y serenidad en situaciones problema manteniendo en perspectiva la identificación de las soluciones.
• Busca soluciones integradoras y sabe manejar hábilmente la hostilidad.
Comportamientos asociados
• Identifica cuando necesita actuar de forma inmediata y lo hace sin esperar efectuar todas las consultas a la línea jerárquica.
• Administra y resuelve conflictos y problemas de manera positiva y constructiva.
• Frente a situaciones problema toma decisiones con objetividad, criterio y responsabilidad.
• Obtiene compromisos de solución en la que los interesados proponen la forma y los medios.
Comportamientos asociados
• Asume postura firme y decidida en la resolución de problemas en los que no ha habido acuerdo entre las partes, después de realizar todos los intentos posibles entre los implicados.
• Puede crear oportunidades y neutralizar los problemas potenciales.
• Es consciente de que tiene la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse.
• Aborda los problemas con una percepción clara de la realidad institucional organizativa.
• Resuelve de manera efectiva y oportuna, incluso cuando los datos son escasos y la solución produce consecuencias desagradables.
RESOLUCIÓN 07635 DEL 28 DE JUNIO DEL 2007
Por la cual se adoptan las Competencias
Gerenciales en la Unidad Administrativa Especial
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales –DIAN-
EL DIRECTOR GENERAL DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES –DIAN-
En uso de las facultades legales, en especial las que le confiere
La Ley 909 de 2004, el Decreto Ley 765 de 2005 y el Decreto 3626 de 2005, y
CONSIDERANDO
Que el Decreto Ley 765 de 2005 del 17 de marzo de 2005, modificó el Sistema Específico de Carrera de los empleados de la Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales -DIAN.-.
Que mediante el Decreto 3626 del 10 de octubre de 2005, el Gobierno Nacional reglamentó el Sistema Específico de Carrera de la Entidad.
Que la Ley 909 del 23 de Septiembre de 2004 establece los principios básicos que deben regular el ejercicio de la gerencia pública.
Que mediante la Resolución 2280 del 14 de marzo de 2006, la Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales -DIAN- estableció las Competencias Institucionales para sus empleos.
Que como un componente del perfil del rol, se requiere establecer las Competencias Gerenciales de los empleos en la Entidad.
RESUELVE
ARTÍCULO 1º.- DEFINICION DE COMPETENCIAS GERENCIALES. Conjunto de comportamientos esperados en los empleados públicos con personal a cargo, que facilitan el logro del plan estratégico institucional, mediante un liderazgo orientado a la calidad del servicio ofrecido a los clientes internos y externos, a los resultados y al desarrollo y administración del potencial de las personas a su cargo, favoreciendo el mejoramiento continuo del clima organizacional, y la aplicación de los valores institucionales.
ARTÍCULO 2º.- Adoptar las Competencias Gerenciales que se definen a continuación, las cuales tendrán entre otros, los comportamientos asociados que se relacionan en cada nivel de exigencia:
1. Desarrollo de colaboradores
2. Dirección de equipos
3. Pensamiento estratégico
4. Planificación y gestión
5. Análisis y resolución de problemas
1. DESARROLLO DE COLABORADORES
Capacidad para facilitar el aprendizaje y desarrollo de todos sus colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con los objetivos estrátegicos de la DIAN, mediante acciones o herramientas de gestión humana que promuevan un adecuado clima organizacional y que optimicen el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales presentes y futuras, facilitando los medios adecuados de desarrollo, apoyo, oportunidades y orientacion para el mejoramiento profesional y laboral.
Nivel 1
Identifica necesidades para entrenar y capacitar a sus colaboradores si percibe la necesidad inmediata, mostrando respeto por las capacidades de los demás y dando retroinformación del desempeño para mejoramiento. Conoce las funciones de cada empleo y los requerimientos de competencias.
Nivel 2
Identifica las necesidades y establece algunas acciones de desarrollo y entrenamiento de sus colaboradores. Comparte información y conocimientos. Hace uso de las habilidades y recursos de todo su equipo de trabajo para alcanzar las metas.
Nivel 3
Establece acciones para satisfacer las necesidades de desarrollo y entrenamiento de sus colaboradores, aprovecha al máximo su potencial motivándolos proactivamente.
Nivel 4
Es consciente del valor estratégico que tiene el talento humano en la Entidad o en su equipo de trabajo y actúa en consecuencia. Promueve la política general de participación de los empleados de la Entidad o de su equipo en actividades orientadas al desarrollo de sus competencias, de acuerdo con las posibilidades y necesidades institucionales.
Comportamientos asociados
• Facilita el acceso de todos sus colaboradores a la capacitación o actividades orientadas al desarrollo de sus competencias.
• Establece espacios regulares de retroinformación del desempeño en un ambiente respetuoso y cordial, dando sugerencias individualizadas para mejoramiento.
• Expresa expectativas positivas en cuanto al potencial de sus colaboradores.
• Define y tiene claridad de las funciones de cada empleo y los requerimientos de competencia deseados para ayudar a sus colaboradores a cumplir con su rol en el cumplimiento de los objetivos formulados.
• Ejecuta el proceso de evaluación del desempeño personal, alineado con los planes anuales de trabajo, y aplica los valores institucionales en el desarrollo de este proceso.
Comportamientos asociados
• Difunde sistemáticamente con sus colaboradores la información y los conocimientos necesarios, facilita el aprendizaje explicando cómo y porqué se hacen las cosas de determinada forma.
• Es buscado como referente para resolver dudas, da confianza y seguridad al equipo.
• Ofrece asesoría personal a los colaboradores en aspectos técnicos del desempeño profesional
• Da entrenamiento y acompañamiento a sus colaboradores.
• A partir de la evaluación del desempeño, identifica y ejecuta algunas acciones de mejoramiento y de desarrollo de los colaboradores a su cargo.
Comportamientos asociados
• Proporciona retroinformación constructiva para la mejora de las habilidades de sus colaboradores, dando acompañamiento y oportunidades de capacitación que constituyan un reto.
• Involucra a sus colaboradores en la búsqueda de oportunidades y alternativas para la mejora en la eficiencia y rentabilidad del desempeño y colabora para superar obstáculos.
• Define e implementa programas de capacitación y desarrollo de acuerdo con las funciones y competencias requeridas por cada rol de empleo.
• Capacita a sus colaboradores para asumir nuevos retos, proveyéndoles de información y recursos para ello.
Comportamientos asociados
• Respalda y promueve la capacitación, el entrenamiento formal y prácticas con el propósito de promover el desarrollo y aprendizaje de las personas.
• Respalda y fomenta redes de información fluida entre todos los miembros de la entidad para facilitar la circulación de la información y el conocimiento.
• Promueve la política general de participación de los empleados de la Entidad o de su equipo en capacitaciones y actividades externas, internas o acciones autodirigidas orientadas al desarrollo de sus competencias, de acuerdo con las posibilidades y necesidades existentes.
• Desarrolla planes de sucesión de cargos para contar con personal apto para asumir posiciones de mayor complejidad, brindando oportunidades y espacios para que las personas desarrollen y acepten tareas estimulantes.
• Es un referente en materia de empoderamiento.
2. DIRECCIÓN DE EQUIPOS
Capacidad para desarrollar, conducir y consolidar un equipo de trabajo distribuyendo objetivamente y con claridad las responsabilidades entre sus colaboradores, motivándolos a trabajar con autonomía y responsabilidad, transmitiendo y fomentando el respeto, el buen trato y la cordialidad como fundamentales para el logro de los objetivos institucionales. Motivar y orientar a su equipo hacia el cumplimiento de las metas institucionales y fomentar con su ejemplo la prestación de un servicio de calidad para obtener un alto rendimiento. Estimular a las personas a trabajar eficazmente en forma colectiva. Definir y comunicar lo que se requiere hacer y lograr que se cumpla, evaluar y reconocer los logros.
Nivel 1
Asigna tareas de manera general y clara entre su equipo de trabajo proporcionando instrucciones adecuadas a sus colaboradores y haciendo seguimiento esporádico.
Nivel 2
Organiza a su equipo de trabajo asignando responsabilidades objetiva y equitativamente entre sus colaboradores, basado en las competencias individuales y los empleos a desempeñar. Fomenta el cumplimiento, el trabajo en equipo, la confianza y facilita la cooperación dentro de la entidad. Actúa de forma empática.
Nivel 3
Impulsa y facilita la autonomía y responsabiliza a sus colaboradores por sus resultados, genera confianza en la gente y otorga credibilidad a su personal. Asigna objetivos claros haciendo seguimiento para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario, confiando en sus resultados.
Nivel 4
Conforma y consolida equipos de personas que trabajen con una meta específica; estimula la participación individual para tener iniciativas; escucha las opiniones y experiencias de otras personas; comunica ideas y comparte la información.
Comportamientos asociados
• Da instrucciones y hace seguimiento esporádico de lo encomendado esperando que desarrollen su trabajo con autonomía y responsabilidad.
• Genera cooperación y compromiso por parte de sus colaboradores, alineando sus capacidades para centrarse en el logro de las metas.
• Provee a cada colaborador la información que necesita para realizar el trabajo.
• Promueve con su actitud respetuosa y cordial un ambiente de motivación y de respeto entre su equipo de trabajo.
Comportamientos asociados
• Delega las responsabilidades con confianza mostrándose disponible siempre para orientar.
• Valora y defiende a su equipo reconociendo sus logros, acciones y propuestas, siendo objetivo y crítico respecto de su desempeño.
• Hace partícipes de los logros a sus colaboradores.
• Tiene perseverancia y capacidad de trabajo y las trasmite con su ejemplo a los demás logrando que su equipo desarrolle también sus tareas con alto nivel de compromiso.
• Desarrolla mecanismos de gestión de conocimiento de tal forma que los colaboradores exitosos transmiten su experiencia profesional.
• Comunica periódicamente a su equipo los resultados de la gestión del proceso a cargo.
• Analiza las funciones de un puesto de trabajo y las características de la persona antes de ubicarla en ese puesto.
Comportamientos asociados
• Asigna responsabilidades en función de competencias individuales y los empleos que desempeñan las personas con quienes trabaja.
• Establece espacios regulares de retroalimentación del desempeño para mantener la claridad de los objetivos acordados.
• Ejerce una supervisión adecuada del avance de las tareas delegadas.
• Genera con su actitud y trato un ambiente laboral de cordialidad y respeto que facilita la interacción de los miembros del equipo y la consecución de los objetivos institucionales.
• Establece metas de gestión para el proceso, que no interfieren en la vida familiar de sus colaboradores.
• Ofrece credibilidad a su equipo y a otros a través de la profundidad y amplitud de su saber y experiencia profesional.
• Mantiene el clima de cooperación entre los miembros del equipo, la responsabilidad, la disciplina y la cohesión interna.
Comportamientos asociados
• Delega de manera efectiva apoyando el desarrollo de la capacidad del delegatario de manera eficaz y aceptada por el otro.
• Comparte los planes con todos sus colegas –superiores, colaboradores y pares– y solicita retroalimentación al respecto.
• Conoce las opiniones de su equipo para definir con ellos la visión y los objetivos.
3. PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Comprender rápidamente los cambios del entorno, las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la Entidad y/o dependencia a su cargo, tener visión de futuro y capacidad de encadenar ideas y anticiparse a los hechos, ver los eventos de manera integrada y no como procesos aislados comprendiendo que estos se retroalimentan recíprocamente para identificar la mejor respuesta estratégica e implementarla.
Nivel 1
Se mantiene informado de lo que ocurre en el entorno de trabajo y que afecta su área, identificando debidamente los riesgos, consecuencias y propone o implementa acciones preventivas a su alcance.
Nivel 2
Se mantiene informado de lo que ocurre en el entorno de trabajo y de lo que afecta a su área, entidad y estrategia anticipándose a los riesgos y sus consecuencias. Es consciente de la importancia de la interacción y cooperación con las demás entidades, dependencias o áreas de la Entidad para el logro de los objetivos institucionales.
Nivel 3
Define planes alternativos, se anticipa a las necesidades de información o capacitación de su área, dependencia o entidad ante los cambios del entorno, tecnológicos, jurídicos, administrativos, de procedimientos, etc. para facilitar su comprensión y adaptación previendo el impacto del cambio.
Nivel 4
Se caracteriza por su permanente actualización, por su apertura al cambio, el interés por el desarrollo de las personas y la visión de futuro que permite posicionar su área, su dependencia y/o su Entidad.
Comportamientos asociados
• Realiza análisis medianamente complejos de las situaciones de su equipo de trabajo.
• Actúa con oportunidad, eficiencia y con un alto sentido de compromiso, procurando contar con información veraz y oportuna para apoyar la toma de decisiones.
• Con frecuencia dispone de estrategias y acciones tácticas encaminadas a la adaptación ante los cambios.
Comportamientos asociados
• Se anticipa a las situaciones críticas presentadas en desarrollo de los procesos, estableciendo los puntos de control y los mecanismos de enlace entre dependencias y de coordinación de las acciones.
• Propone nuevos métodos, estrategias, sistemas y herramientas de trabajo para lograr los resultados establecidos.
• Trata las funciones y demandas de otras entidades, dependencias o áreas con igual importancia que la de su propia dependencia o área.
Comportamientos asociados
• Establece planes alternativos de acción o contingencia y apoya el desarrollo y ejecución de las estrategias de corto y mediano plazo.
• Interpreta adecuadamente la información de la que dispone e implementa estrategias ante los cambios.
• Establece mecanismos de información periódica sobre la marcha de la entidad de la dependencia o del área para la toma de decisiones.
• Prevé las repercusiones de los nuevos procedimientos o decisiones que se adopten en su propia entidad o dependencia en otras entidades o dependencias, y viceversa.
• Demuestra y persuade a las diferentes instancias de trabajo dentro de la organización, de los nuevos métodos, sistemas y herramientas identificadas, así como sus beneficios.
Comportamientos asociados
• Genera y mantiene vínculos estratégicos que le permiten planificar acciones a largo plazo y solucionar posibles problemas.
• Innova dentro de la estrategia o los objetivos de la entidad o dependencia a su cargo.
• Analiza profunda y oportunamente la información identificando la mejor respuesta estratégica.
• Tiene un pensamiento diverso y pocas veces previsible, creando condiciones para enfrentar el mañana y adaptarse si es necesario.
• Modifica oportuna y estratégicamente la propia conducta y la de su equipo para poder alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el contexto.
• Identifica, convoca y define el nivel y tipo de participación de las diferentes instancias con las que debe trabajar conjuntamente.
4. PLANIFICACIÓN Y GESTION
Establecer y conducir un conjunto de actividades o proyecto de trabajo para si mismo y para su equipo. Implica determinar prioridades, tiempos y recursos de manera efectiva ejerciendo seguimiento, control y evaluación del personal a su cargo, de los procesos desarrollados y de los recursos físicos, financieros y tecnológicos. Gestionar la información adecuadamente. Actuar para responder por el proceso de gestión y por los productos esperados en términos de responsabilidad asignada.
Nivel 1
Planifica las actividades en función de lo que le ha sido asignado, así como las actividades complementarias.
Coordina su propio trabajo con el de otros, para planificar la asignación de tareas y la distribución de los recursos adecuadamente. Asegura que se desarrollen y se mantengan controles eficaces
Nivel 2
Prevé los recursos necesarios para alcanzar los objetivos en los plazos fijados. Otorga espacio y tiempo de manera prioritaria en su agenda, para fijar y verificar el cumplimiento de objetivos identifica y utiliza la relación costo-beneficio para decidir prioridades.
Nivel 3
Traduce los objetivos estratégicos en planes prácticos y factibles, definiendo las prioridades y controlando el cumplimiento presupuestario y los plazos.
Nivel 4
Posiciona a su Entidad o dependencia de manera apropiada desarrollando estrategias a largo plazo.
Comportamientos asociados
• Administra los recursos asignados optimizándolos y obtiene resultados con los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos bajo su responsabilidad.
• Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos, informándoles del estado de avance de las actividades.
• Establece sistemas de medición para controlar el logro de objetivos y resultados.
• Planea racionalmente lo importante y el tiempo demandado para realizarlo.
• Planifica oportunamente las acciones correctoras que arrojen los resultados del seguimiento a los planes.
• Asegura los controles que le permiten hacer la rendición de cuentas que le corresponde al nivel de responsabilidades de la jefatura a su cargo.
Comportamientos asociados
• Establece objetivos claros y concisos, estructurados y coherentes con las metas organizacionales, identificando las acciones, plazos y recursos requeridos para alcanzarlas.
• Trabaja con sus pares y colaboradores para cumplir los objetivos.
• Optimiza la utilización de todos los recursos y negocia los necesarios para cumplir con las metas institucionales.
• Hace el seguimiento respectivo con los sistemas de medición (VID, SEGG, etc.) para verificar el cumplimiento de los objetivos.
• Transmite la información relevante de la Entidad y de su Dependencia y/o área a todo su equipo para evitar la concentración de la información.
• Asegura que la organización dirige sus esfuerzos para lograr su misión y su visión y que las metas institucionales son racionales con los recursos y capacidades de la misma.
Comportamientos asociados
• Mejora las prácticas existentes y lidera iniciativas para la óptima utilización de los recursos físicos, financieros y tecnológicos, compromete y reasigna los recursos necesarios para lograr objetivos y metas.
• Planifica su trabajo de tal forma que sus resultados reflejan una relación integrada entre el uso racional de los recursos y la obtención de productos superando los tiempos establecidos en el plan.
• Evalúa las repercusiones e impactos de los diferentes proyectos con relación a la cantidad y calidad de los recursos necesarios (humanos, financieros, infraestructura).
• Diseña mecanismos de control y seguimiento del rendimiento y productividad del equipo de trabajo.
• Transmite a su equipo la información y las decisiones que afectan el cumplimiento de los objetivos.
• Controla y evalúa planes.
• Evalúa la coherencia entre programas, proyectos, estructura y presupuestos disponibles.
Comportamientos asociados
• Fija apropiadamente objetivos a largo plazo relevantes para la entidad o dependencia y se anticipa en cuanto a las necesidades de recursos físicos, financieros y tecnológicos planificando en consecuencia.
• Propone pautas y políticas para la gestión de los recursos y procedimientos que maximizan los resultados.
• Se anticipa a los resultados esperados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.
• Gestiona y asegura los recursos físicos, financieros, humanos, transferencia de información y conocimiento que constituyen el capital funcional del proceso a cargo.
5. ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Identificar situaciones complejas y problemas realizando un análisis sistemático y estructurado de los mismos hasta llegar a determinar las posibles causas y las alternativas de solución mas adecuadas actuando consecuentemente con equilibrio, objetividad, alto profesionalismo y cuidado en el trato interpersonal. Aportar soluciones constructivas y creativas, focalizando esfuerzos en la forma que se abordan los problemas, haciendo seguimiento a las soluciones.
Nivel 1
Identifica y Analiza situaciones o problemas que exigen una solución inmediata, evaluando una a una las situaciones y priorizando. Afronta problemas o situaciones conflictivas explícitas de forma rápida manteniendo los problemas y situaciones bajo control en su área de responsabilidad.
Nivel 2
Identifica con acierto los problemas relevantes dentro de su área, separa los componentes de los mismos y establece relaciones de causa - efecto para proponer acciones de solución con eficiencia y rapidez. Demuestra siempre alto profesionalismo y equilibrio emocional.
Nivel 3
Identifica conflictos o problemas latentes o potenciales de su área de trabajo y realiza las acciones pertinentes. Busca soluciones que suponen un cambio del estado de las cosas en un momento dado.
Nivel 4
Efectúa cambios muy complejos y comprometidos en sus actividades o en las funciones que tiene asignadas cuando detecta problemas o dificultades para su realización. Toma decisiones razonadas y bien informadas y prevé su impacto.
Comportamientos asociados
• Propone acciones asimiladas en el pasado para enfrentar las nuevas situaciones.
• Escucha a su equipo antes de emitir juicios.
• Mantiene la calma aún cuando se siente impulsado a reaccionar inmediatamente frente a situaciones de problema, evaluando las posibles consecuencias de sus actos.
• Distingue entre la información relevante y no relevante para tomar decisiones lógicas. Brinda soluciones a los problemas individuales y de la entidad.
• Comienza tareas preparatorias para determinadas actividades necesarias, antes que sean ordenadas por la línea jerárquica.
Comportamientos asociados
• Establece con acierto las causas de determinadas problemas operativos realizando investigaciones lógicas necesarias para llegar a conclusiones pertinentes.
• Implementa acciones de solución y realiza un seguimiento pertinente a las soluciones adoptadas.
• Se comporta con racionalidad y serenidad en situaciones problema manteniendo en perspectiva la identificación de las soluciones.
• Busca soluciones integradoras y sabe manejar hábilmente la hostilidad.
Comportamientos asociados
• Identifica cuando necesita actuar de forma inmediata y lo hace sin esperar efectuar todas las consultas a la línea jerárquica.
• Administra y resuelve conflictos y problemas de manera positiva y constructiva.
• Frente a situaciones problema toma decisiones con objetividad, criterio y responsabilidad.
• Obtiene compromisos de solución en la que los interesados proponen la forma y los medios.
Comportamientos asociados
• Asume postura firme y decidida en la resolución de problemas en los que no ha habido acuerdo entre las partes, después de realizar todos los intentos posibles entre los implicados.
• Puede crear oportunidades y neutralizar los problemas potenciales.
• Es consciente de que tiene la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse.
• Aborda los problemas con una percepción clara de la realidad institucional organizativa.
• Resuelve de manera efectiva y oportuna, incluso cuando los datos son escasos y la solución produce consecuencias desagradables.
jueves, septiembre 18, 2008
GRUPO 144 - PROGRAMA GERENCIA PUBLICA
GERENCIA PUBLICA
ASPECTOS GENERALES
FACULTAD:SUBDIRECCION ACADEMICA
PROGRAMA: AREA DE POSGRADOS
AREA: PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN GESTION PUBLICA
NOMBRE DE LA ASIGNATURA: GERENCIA PUBLICA MÓDULO - SEMINARIO O TALLER: NÚMERO DE CRÉDITOS: (TAD):32 (TAM): (TAG):32 (TAI):64
PARA LOS TEIMPOS DE TRABAJO TENGA EN CUENTA LAS SIGUIENTES CONVENCIONES:(TAD) : Tiempo de acompañamiento directo. (TAM) :Tiempo de acompañamiento mediado (TAG) : Tiempo de autoformación guiada. (TAI) : Tiempo de autoformación (independiente).
MODALIDAD:
JORNADA: DIURNA: NOCTURNA
HORARIO: viernes de 2 a 8; sabados de 8 a 4
SALÓN: 101
FECHA DE INICIACIÓN: Séptiembre 19 de 2008
FECHA DE TERMINACIÓN: Septiembre 27 de 2008
NOMBRE DEL DOCENTE: GILBERTO ALVAREZ MEJIA
E-MAIL: gilalme@gmail.com
No DE SESIONES POR SEMESTRE : 4
ASPECTOS ACADÉMICOS DE LA ASIGNATURA
RESUMEN ANÁLITICO DE LOS CONTENIDOS MÍNIMOS:Desarrollo de habilidades en el campo de la gerencia como fundamento para la gestión pública moderna en un estado de corte empresarialApropiando el modelo de cambio como motor generador de resultados para optimizar la acción gerencial a trrevés de un adecuado sistema de liderazgo apropiando el trabajo en equipo y el empoderamiento sin descuidar que el servicio público tiene como destino servir a la comunidad independiente de los cargos que se ocupen, para ello, es conveniente la asimilación de la gerencia pública con los modelos de la gerencia moderna en general.
JUSTIFICACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA: El manejo gerencial del sector estatal a través de los años se ha venido desarrollando con criterios alejados de los escenarios de una administración moderna y cada vez recibe mayor influencia de elementos técnicos originarios del sector privado. Conocer y aplicar los principios de la gerencia exitosa tanto del sector privado hacia la gerencia estatal, requiere de profesionales comprometidos con el sector de gobierno, pero conocedores de la realidad de las organizaciones modernas, estatales y privadas. La gerencia moderna debe acercarse cada vez más a la comunidad a la cual se debe y a los usuarios directos o indirectos que, en cada caso, demanden los productos y servicios que como organizaciones del Estado y por mandato de la Constitución y de las leyes se deben brindar a la sociedad colombiana a la cual deben servir con calidad.
OBJETIVOS
1. GENERAL. Presentar a los estudiantes principios y escenarios gerenciales modernos que les permitan desempeñarse productiva y competitivamente en el direccionamiento del mejoramiento en las organizaciones del sector estatal y que les habilite para ser exitosos en el en la gerencia del manejo de la cosa pública, generando decisiones estratégicas con impacto social, que contribuyan al mejoramiento sustancial de la calidad de vida de su población objeto y los impactos colaterales.
2. ESPECIFICOS: Que los estudiantes reflexionen y dimensionen los efectos reales de la gestión en una empresa estatal, para que a partir de ello se definan y estructuren estrategias de actuación, aplicables a nuestra realidad colombiana.
El estudiante deberá interrelacionar los elementos cognoscitivos que posee a esta altura del aprendizaje, que complementados con los del módulo en cuestión, fortalecerá su manejo gerencial.
Al final del proceso de aprendizaje el estudiante debe elaborar una investigación al interior de una entidad estatal y proponer unas recomendaciones de estrategias gerenciales, que expresen una actitud positiva de respuesta social, donde sobresalga la innovación como la creatividad, que reflejen servicios públicos con mayores satisfacciones sociales, transformadoras para un verdadero mejoramiento de la calidad de vida de toda la sociedad.
LOGROS ESPERADOS- Que los estudiantes logren dimensionar adecuadamente los procesos de gerencia pública como motor dinamizador del desarrollo de las organizaciones en función de rentabilidad social en primera instancia cumpliendo los objetivos básicos de la administración pública.- Fortalecimiento del manejo gerencial a través del desarrollo de habilidades para la misma.- Sensibilización sobre la importancia en la relación cliente o usuario ante la empresa estatal
CONTENIDO TEMATICO NÚMERO DE SESIONES POR UNIDAD DESARROLLO TEMÁTICO
SUBTEMA No 1.Gerencia y gestión pública generalidades en conceptos de gerencia
SUBTEMA No 2.Gerencia para el cambio y modalidades de gerencia moderna aplicadas al estado
SUBTEMA No 3.Gerencia del servicio
SUBTEMA No 4.Desarrollo de habilidades de liderazgo y empoderamiento de equipos a través de couching
COMPETENCIAS QUE SE ESPERAN DESARROLLAR
Competencias del conocer:Las metodologías de la gerencia
Competencias del hacer:Desarrollo de habilidades para la toma de decisiones y la entrega de resultados
Competencias del ser:Desarrollo de habilidades de liderazgo pertinentes a la responsabilidad de ser gerente
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS DE ENSEÑANZA
Exposiciones magistrales 40%
Tallers vivénciales 40%
Lecturas y análisis de casos 20%
METODOLOGÍAS DE APRENDIZAJE Análisis de documentos
RECURSOS DIDÁCTICOS Video beam
CRITERIOS DE EVALUACIÓN Participación en claseAsistenciaCumplimiento de actividades de y extraclase
BIBLIOGRAFÍA (
Fundamentos de Administración - Robbins y Coulter
Gerencia Lúdica – Gilberto Alvarez
Planeación estratégica – Jean Paul Sallenave
La Gestión Pública – Bozeman Barry
Desarrollo Organizacional – Rafael Guízar
En clase con Drucker - William Cohen - Editorial Norma
OBSERVACIONES DEL PROFESOR:
La gerencia es mas una actitud, por tanto es de vital importancia el desarrollo de la misma en el proceso de aprendizaje; en tal razón el cumplimiento de fechas de entrega es fundamental
UBICACION DEL DOCENTE:OFICINA AVENIDA 30 DE AGOSTO N°46-131 TEL 3293366CELULAR 3006195556
GRUPO 145 - PLAN DE CURSO
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRAFACULTAD DE TECNOLOGIA INDUSTRIALADMINISTRACION INDUSTRIAL
1. IDENTIFICACION DE LA ASIGNATURANombre: Creación de Empresas y Nuevos NegociosArea: Administrativa y gerencialCódigo: Intensidad horaria semanal 8 horasHoras crédito
2. OBJETIVOSOBJETIVO GENERALSensibilizar a los participantes en la temática del emprenderismo y el emprendimiento empresarial a través de la exploración de la gerencia del ser, pasando por la observación de herramientas de creatividad y el estímulo a la generación de ideas desarrollables para fundamentar un plan de negocios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS- Brindar elementos para el diagnóstico y análisis de la gerencia del ser como fundamento del desarrollo de la mentalidad empresarial.- Estimular el proceso de la creatividad estudiando diferentes formas de generación de ideas innovadoras y desarrollables.- Estudio del entorno como satisfactor para la generación de ideas empresariales.- Análisis de las condiciones para la creación de unidades empresariales.- Análisis de los elementos componentes de la empresa- Estudiar la relación idea mercado como fundamento para la creación de negocios.- Analizar las empresas de familia como unidades de generación de riqueza en la región y el país - Desarrollo de habilidades gerenciales
3. DESCRIPCION DEL CONTENIDO
3.1 MENTALIDAD EMPRESARIAL Proceso históricoDefinición del EmpresarioMitos del proceso empresarial
3.2 GERENCIA DEL SERDesarrollo de la AutoestimaValoresMetasEl Empresario desde dentroEl perfil MotivacionalBeneficios y costos del compromiso
3.3 CREATIVIDAD Pasos de la creatividadFacilitadoresBloqueadoresEl cerebro aparato de creatividadTécnicas de creatividadComo desarrollar las ideas en el negocio
3.4 LIDERAZGO SITUACIONAL Conducta laboralConducta de relación Nivel de madurez Delegar Toma de decisionesLiderazgoEscalas de efectividadEl manejo del poder
3.5 LA COMUNICACIÓN La pregunta constructivaLa transmisión del mensajeLa ventana de JohariLo que cuenta en la comunicación interpersonal
3.6 LOS ELEMENTOS DE LA CREACION DE LA EMPRESA El medio ambienteLa idea El proyectoLa empresaEl empresario
3.8 EL MERCADO Vs EL DESARROLLO DE LAS IDEASNecesidades y construcción de satisfactoresEstudio del entornoInteligencia de mercados
3.11 FUENTES DE FOMENTO DE IDEAS Y PLANES DE NEGOCIOS Incubadoras empresarialesFondos de garantíasFondos de capital de riesgoONG dedicados al fomento empresarialFondo emprender SENANegocios en red
4. METODOLOGIASe maneja una metodología completamente vivencial con el ánimo de generar actitudes en los estudiantes, a partir del uso de técnicas de creatividad como soporte par el desarrollo de ideas de negocio
5. EVALUACION
PRIMER PARCIAL 30%QUIZES Y TALLERES 15%CASOS 15%
SEGUNDO PARCIAL 30% CASOS 15%QUIZES Y TALLERES 15%
TERCER PARCIAL 40%PLAN DE NEGOCIOS (DESARROLLO DE IDEAS) 25%SUTENTACION 15%6.
BIBLIOGRAFIA
COMO DIRIGIR PARA LOGRAR EL COMPROMISO- Carol Kinsey Goman
INICIE SU PROPIO NEGOCIO – Charles L Martin
COMO SER UN LIDER- Pat Heim Elwood Chapman
LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA- Mike lewis Graham Kelly
MANUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA- Enrique Ogliastri
FORMACION DE EMPRESARIOS, EMPRENDIMIENTO Y CREACION DE EMPRESAS – Muricio Alejandro Nieto Potes – Universidad EAN
COMO INICIAR SU PROPIO NEGOCIO – Jorge Enreique Silva Duarte – Universidad EAN
LA EMPRESA FAMILIAR – Humberto Serna Gomez
EMPRESAS FAMILIARES – Ernesto Poza
CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada
INNOVACION EMPRESARIAL – Rodrigo Varela
GERENCIA LUDICA – Gilberto Alvarez Mejia
7. UBICACIÓN DEL DOCENTE
OFICINA: Avenida 30 de agosto N° 46-131 tel 3293366,
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com.
BLOG: http://gilalme.blogspot.com (en este blog buscar GRUPO 1145)
OBSERVACION IMPORTANTE: Las fechas de entrega para trabajos es impostergable con el ánimo de manejar la variable cumplimiento.
7. HORARIO DE CLASE
Martes y jueves de 6:30 a 10 de la noche
1. IDENTIFICACION DE LA ASIGNATURANombre: Creación de Empresas y Nuevos NegociosArea: Administrativa y gerencialCódigo: Intensidad horaria semanal 8 horasHoras crédito
2. OBJETIVOSOBJETIVO GENERALSensibilizar a los participantes en la temática del emprenderismo y el emprendimiento empresarial a través de la exploración de la gerencia del ser, pasando por la observación de herramientas de creatividad y el estímulo a la generación de ideas desarrollables para fundamentar un plan de negocios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS- Brindar elementos para el diagnóstico y análisis de la gerencia del ser como fundamento del desarrollo de la mentalidad empresarial.- Estimular el proceso de la creatividad estudiando diferentes formas de generación de ideas innovadoras y desarrollables.- Estudio del entorno como satisfactor para la generación de ideas empresariales.- Análisis de las condiciones para la creación de unidades empresariales.- Análisis de los elementos componentes de la empresa- Estudiar la relación idea mercado como fundamento para la creación de negocios.- Analizar las empresas de familia como unidades de generación de riqueza en la región y el país - Desarrollo de habilidades gerenciales
3. DESCRIPCION DEL CONTENIDO
3.1 MENTALIDAD EMPRESARIAL Proceso históricoDefinición del EmpresarioMitos del proceso empresarial
3.2 GERENCIA DEL SERDesarrollo de la AutoestimaValoresMetasEl Empresario desde dentroEl perfil MotivacionalBeneficios y costos del compromiso
3.3 CREATIVIDAD Pasos de la creatividadFacilitadoresBloqueadoresEl cerebro aparato de creatividadTécnicas de creatividadComo desarrollar las ideas en el negocio
3.4 LIDERAZGO SITUACIONAL Conducta laboralConducta de relación Nivel de madurez Delegar Toma de decisionesLiderazgoEscalas de efectividadEl manejo del poder
3.5 LA COMUNICACIÓN La pregunta constructivaLa transmisión del mensajeLa ventana de JohariLo que cuenta en la comunicación interpersonal
3.6 LOS ELEMENTOS DE LA CREACION DE LA EMPRESA El medio ambienteLa idea El proyectoLa empresaEl empresario
3.8 EL MERCADO Vs EL DESARROLLO DE LAS IDEASNecesidades y construcción de satisfactoresEstudio del entornoInteligencia de mercados
3.11 FUENTES DE FOMENTO DE IDEAS Y PLANES DE NEGOCIOS Incubadoras empresarialesFondos de garantíasFondos de capital de riesgoONG dedicados al fomento empresarialFondo emprender SENANegocios en red
4. METODOLOGIASe maneja una metodología completamente vivencial con el ánimo de generar actitudes en los estudiantes, a partir del uso de técnicas de creatividad como soporte par el desarrollo de ideas de negocio
5. EVALUACION
PRIMER PARCIAL 30%QUIZES Y TALLERES 15%CASOS 15%
SEGUNDO PARCIAL 30% CASOS 15%QUIZES Y TALLERES 15%
TERCER PARCIAL 40%PLAN DE NEGOCIOS (DESARROLLO DE IDEAS) 25%SUTENTACION 15%6.
BIBLIOGRAFIA
COMO DIRIGIR PARA LOGRAR EL COMPROMISO- Carol Kinsey Goman
INICIE SU PROPIO NEGOCIO – Charles L Martin
COMO SER UN LIDER- Pat Heim Elwood Chapman
LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA- Mike lewis Graham Kelly
MANUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA- Enrique Ogliastri
FORMACION DE EMPRESARIOS, EMPRENDIMIENTO Y CREACION DE EMPRESAS – Muricio Alejandro Nieto Potes – Universidad EAN
COMO INICIAR SU PROPIO NEGOCIO – Jorge Enreique Silva Duarte – Universidad EAN
LA EMPRESA FAMILIAR – Humberto Serna Gomez
EMPRESAS FAMILIARES – Ernesto Poza
CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL – Raymond Prada
INNOVACION EMPRESARIAL – Rodrigo Varela
GERENCIA LUDICA – Gilberto Alvarez Mejia
7. UBICACIÓN DEL DOCENTE
OFICINA: Avenida 30 de agosto N° 46-131 tel 3293366,
CORREO ELECTRÓNICO gilalme@gmail.com.
BLOG: http://gilalme.blogspot.com (en este blog buscar GRUPO 1145)
OBSERVACION IMPORTANTE: Las fechas de entrega para trabajos es impostergable con el ánimo de manejar la variable cumplimiento.
7. HORARIO DE CLASE
Martes y jueves de 6:30 a 10 de la noche
miércoles, septiembre 10, 2008
GRUPO 142 - 143 - CASO DE BALANCE SOCIAL
(Caso a realizar en grupos de 2 personaspara entregar en septiembre 17)
BALANCE SOCIAL EN JABONES LA LIMPIEZA
La compañía de jabones la Limpieza tiene una planta en las afueras de la cuidad en el sector norte donde se encuentra gran parte de barrios marginados de la ciudad, cuenta con 70 empleados el 80% de ellos dedicados a la planta de producción.
La empresa se ha distinguido por las dificultades en el pago de parafiscales, aunque su ambiente organizacional es muy bueno, no obstante dificultades en comunicación sobre todo entre secciones del área administrativa
Dentro de las políticas de la empresa esta el mejoramiento del nivel de vida de sus colaboradores para lo cual se espera invertir en educación y vivienda con créditos blandos medias becas.
En los alrededores de la planta las calles son sin pavimentar algo que en invierno se torna molesto no solo para los empleados de la empresa sino para sus vecinos aunque el mayor problema que tienen ellos es el nivel de contaminación por aguas servidas que la planta vierte en la quebrada vecina llegando a unos topes incluso del 50% en la turbiedad del agua.
Se pretende que para el final de año se tenga un balance social favorable, con estos supuestos elabore un cuadro de balance social
BALANCE SOCIAL EN JABONES LA LIMPIEZA
La compañía de jabones la Limpieza tiene una planta en las afueras de la cuidad en el sector norte donde se encuentra gran parte de barrios marginados de la ciudad, cuenta con 70 empleados el 80% de ellos dedicados a la planta de producción.
La empresa se ha distinguido por las dificultades en el pago de parafiscales, aunque su ambiente organizacional es muy bueno, no obstante dificultades en comunicación sobre todo entre secciones del área administrativa
Dentro de las políticas de la empresa esta el mejoramiento del nivel de vida de sus colaboradores para lo cual se espera invertir en educación y vivienda con créditos blandos medias becas.
En los alrededores de la planta las calles son sin pavimentar algo que en invierno se torna molesto no solo para los empleados de la empresa sino para sus vecinos aunque el mayor problema que tienen ellos es el nivel de contaminación por aguas servidas que la planta vierte en la quebrada vecina llegando a unos topes incluso del 50% en la turbiedad del agua.
Se pretende que para el final de año se tenga un balance social favorable, con estos supuestos elabore un cuadro de balance social
BALANCE SOCIAL EN JABONES LA LIMPIEZA
La compañía de jabones la Limpieza tiene una planta en las afueras de la cuidad en el sector norte donde se encuentra gran parte de barrios marginados de la ciudad, cuenta con 70 empleados el 80% de ellos dedicados a la planta de producción.
La empresa se ha distinguido por las dificultades en el pago de parafiscales, aunque su ambiente organizacional es muy bueno, no obstante dificultades en comunicación sobre todo entre secciones del área administrativa
Dentro de las políticas de la empresa esta el mejoramiento del nivel de vida de sus colaboradores para lo cual se espera invertir en educación y vivienda con créditos blandos medias becas.
En los alrededores de la planta las calles son sin pavimentar algo que en invierno se torna molesto no solo para los empleados de la empresa sino para sus vecinos aunque el mayor problema que tienen ellos es el nivel de contaminación por aguas servidas que la planta vierte en la quebrada vecina llegando a unos topes incluso del 50% en la turbiedad del agua.
Se pretende que para el final de año se tenga un balance social favorable, con estos supuestos elabore un cuadro de balance social
BALANCE SOCIAL EN JABONES LA LIMPIEZA
La compañía de jabones la Limpieza tiene una planta en las afueras de la cuidad en el sector norte donde se encuentra gran parte de barrios marginados de la ciudad, cuenta con 70 empleados el 80% de ellos dedicados a la planta de producción.
La empresa se ha distinguido por las dificultades en el pago de parafiscales, aunque su ambiente organizacional es muy bueno, no obstante dificultades en comunicación sobre todo entre secciones del área administrativa
Dentro de las políticas de la empresa esta el mejoramiento del nivel de vida de sus colaboradores para lo cual se espera invertir en educación y vivienda con créditos blandos medias becas.
En los alrededores de la planta las calles son sin pavimentar algo que en invierno se torna molesto no solo para los empleados de la empresa sino para sus vecinos aunque el mayor problema que tienen ellos es el nivel de contaminación por aguas servidas que la planta vierte en la quebrada vecina llegando a unos topes incluso del 50% en la turbiedad del agua.
Se pretende que para el final de año se tenga un balance social favorable, con estos supuestos elabore un cuadro de balance social
lunes, septiembre 08, 2008
GRUPO 137 - 147 - PLAN DE NEGOCIOS
( Una guia es esta para la elaboracion del plan de negocios o la pagina del Fondo Emprender: http://www.fondoemprender.com/ alli descargar la guia del plan de negocios
EL PLAN DE NEGOCIOS
A- ANÁLISIS DEL MERCADO
ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA EMPRESA
Trata de conocer el medio en el cual se espera desarrollar la actividad, es preciso resolver las siguientes inquietudes:
- Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual se va a entrar, posibilidades de crecimiento
- Estado del sector en términos de: productos o servicios, mercados, clientes o usuarios, empresas nuevas, tecnologías, administración, desarrollo, etc.
- Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan el sector positiva o negativamente.
- Barreras especiales de ingreso o salida de negocios del sector
- Rivalidades existentes entre los competidores
- Poder de negociación de clientes y proveedores
- Amenaza de ingreso de nuevos productos o servicios sustitutos
- Amenaza de ingreso de nuevos negocios.
ANÁLISIS DEL MERCADO PROPIAMENTE DICHO
1 Producto o Servicio:
Trata de conocer en detalle las características del producto o servicio con el cual se pretende entrar en el mercado; es preciso conocer:
- Descripción detallada del producto o servicio que se va a vender (especificaciones)
- Aplicación del producto o servicio
- Elementos especiales del producto o servicio
- Productos o servicios competidores
- Fortalezas y debilidades de su producto frente a los productos o servicios competidores
- Patentes o condiciones del secreto industrial o del negocio referente a su producto o servicio.
- Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual
- Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas
- Factores para destacar del producto o servicio
- Cuidados especiales con el producto o servicio
2 Clientes:
Trata de identificar cuáles son y donde están los clientes del producto o servicio y conocer su competencia, por tanto debe analizarse:
- Tipo de compradores potenciales segmentados por actividad, edad, sector, nivel, ubicación, ingresos, etc.
- Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores directos).
- Localización geográfica de los clientes
- Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política, religión, forma de pago, etc).
- Opiniones de clientes que han mostrado interés en el producto o servicio.
- Opiniones de clientes que no han mostrado interés en el producto o servicio
- Formas posibles de evitar la falta de interés.
3- Competencia:
Trata de conocer fortalezas y debilidades de las empresas que están en el mercado actual, por tanto es preciso conocer:
- Precios
- Desempeño del producto, servicios y garantías
- Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes
- Posibilidades de solución a esas dificultades
- Mercado que manejan (volumen en unidades y pesos)
- Esquema de venta, distribución
- Capacidad de producción
- Capacidad financiera
- Cuales son las marcas o empresas lideres por Precios?, por calidad?, por servicio?, hacer análisis comparativo
- Han surgido a se han acabado empresas de este tipo en los últimos tiempos? como les ha ido? Razones?
- Imagen de la competencia ante los clientes
- ¡Por que les compran?
- Segmento al cual están dirigidos
- Por que será fácil o difícil competir con ellos?
- Por que cree que puede lograr una fracción del mercado?
4- Tamaño del mercado global:
Es la parte mas difícil, sin embargo es preciso conocer la conformación de la torta de mercado actual, por tanto es preciso indagar:
- Nivel total de consumo en unidades y pesos de producto o servicio
- Tendencia del número de usuarios y los patrones de consumo del producto o servicio.
- Factores que pueden alterar el consumo actual o futuro. (condiciones sociales, económicas, religión).
5- Tamaño de mi mercado
Hace parte de conocer el mercado específico al cual nos dirigiremos teniendo en cuenta el conocimiento de un mercado global; para ello es precios tener en cuenta la proyección de ventas donde el volumen de ventas es la cantidad de productos o servicios que se venden en el periodo y mercado global como la cantidad total de productos o servicios que los clientes adquieren en el periodo.
Volumen de ventas
Fracción de mercado = ______________________________
Mercado global
Este dato se debe proyectar a un año asi:
1° trimestre
2° trimestre
3° trimestre
4° trimestre
TOTAL AÑO
PROMEDIO
TRIMESTRE
MERCADO GLOBAL (UNIDADES)
VOLUMEN VENTAS (UNIDADES)
FRACCION DE MERCADO
PLAN DE MERCADEO
El plan de mercadeo recoge las estrategias que se van a utilizar para lograr los resultados previstos en términos de volumen de ventas.
1- Estrategia de precio:
Se trata de formular las decisiones que afecten al estructura de precios de los productos o servicios. Por tanto, es preciso tener en cuenta:
- Políticas de precio de la competencia
- Precio previsto
- Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir la inversión y rendimiento mínimo
- Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto o servicio una entrada rápida en el mercado
- Potencial de expansión del mercado previsto
- Justificación para un precio diferente al de la competencia
- Posibles niveles de variación de precio para sostener una guerra de precios
- Si el precio es mejor que el de la competencia explicar cuales son las ventajas comparativas que le permitan hacer esto.
- A través de un esquema de punto de equilibrio analizar la relación precio-volumen-utilidad.
- Que descuentos plantea ofrecer y por que motivos?
- Porcentaje de venta a crédito y de contado y por cuanto plazo
2- Estrategia de venta:
Plante al forma específica en que se logran los volúmenes de ventas, para ello es preciso tener en cuenta:
- Clientes iniciales
- Clientes que recibirán el mayor refuerzo de venta
- Mecanismos de identificar clientes potenciales y manera de contactarlos
- Características del producto o servicio que se enfatizarán en al venta
- Conceptos especiales que se utilizaran para motivar la venta
- Cubrimiento geográfico inicial
- Plan de ampliación geográfica
- Clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales, etc.)
3- Estrategia promocional:
Es identificar los mecanismos de promoción que la empresa utilizará, para ello es preciso tener en cuenta:
- Mecanismos para llevar el producto o servicio a la atención de los consumidores
- Ideas básicas para presentar la promoción
- Mecanismos de ayuda a la venta
- Programa de medios (frecuencia y valor)
4- Estrategia de distribución:
Los temas básicos de análisis son:
- Canales de distribución que utilizará
- Métodos de despacho y transporte
- Costos de transporte y seguro
- Problemas de bodegaje
- Política de inventario de producto terminado
5- Política de servicio:
Considerar los siguientes aspectos:
- Términos de las garantías del producto o confiabilidad del servicio
- Tipo de servicios a los clientes
- Valores agregados
- Mecanismo de atención a los clientes
- Políticas de cobro de servicios
- Comparativo entre la política de servicios propia y la de la competencia
6- Táctica de ventas:
Es analizar muy bien la venta en si y por ello tener en cuenta:
- Tendrá fuerza de ventas propias?, recurrirá a distribuidores, cual será el costo del servicio
- Como contratar y remunerar la fuerza de ventas en caso de ser propia?
- Si utiliza terceros para la venta como están de conocimiento del producto y el de la competencia y distribuyen también sus productos?
- Describa los descuentos a mayorista y minoristas y como es la relación con el de la competencia?
- Describa los acuerdos comerciales que ha logrado adquirir y como influyen en las proyecciones de ventas?
- Formule metas para vendedores y distribuidores
7- Planes de contingencia:
Indique aquí cual es su plan de contingencia en caso de que las estrategias promulgadas no funcionen, como reaccionaría a los cambios del mercado?
DATOS BÁSICOS DE ANÁLISIS DE MERCADO
1° TRIMESTRE
2° TRIMESTRE
3° TRIMESTRE
4° TRIMESTRE
TOTAL AÑO
VOLUMEN ESTIMADO VENTAS
PRECIOS DE VENTAS
TOTAL DE VENTAS
VENTAS DE CONTADO
VENTS A PLAZOS
DESCUENTO
VENTAS DE CONTADO
VENTAS NETAS DE CONTADO
TOTAL VENTAS NETAS
PERSONAL DE VENTAS
GASTOS DE PUBLICIDAD
GASTOS SERVICIOS GARANTIAS
VALOR IVA
VALOR RETENCION EN FUENTE
POLÍTICA-(DIAS) INV. PRODUCTO TERMINADO
B- ANÁLISIS TÉCNICO
Su objetivo es determinar si es posible elaborar y prestar el servicio para ser vendido con calidad, cantidad y costo requerido. Este análisis va de la mano del mercadeo pues se produce para responder a las ventas causadas.
Se detallan algunos elementos generales:
ANÁLISIS DEL PRODUCTO:
Analiza todos los aspectos que tienen que ver con la elaboración del producto o la prestación del servicio:
Cuando el producto o servicio esta en desarrollo
- Bases científicas y tecnológicas
- Etapas de investigación y desarrollo
- Pruebas piloto de producto y tecnología
- Recursos requeridos para el desarrollo
Cuando el producto o servicio esta desarrollado se precisa en:
- Especificaciones del producto o servicio
- Proceso tecnológico
- Diagrama básico de flujo
- Materias primas o insumos básicos
- Condiciones de operación
- Maquinaria y equipo requerido
- Consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios
- Regalías por el uso de tecnología
- Desperdicios
- Condiciones de calidad
- Política de inventarios
FACILIDADES:
Relaciona todos los aspectos que tienen que ver con instalaciones físicas:
- Ubicación geográfica exacta
- Facilidades de servicios (agua, energía, teléfono, alcantarillado, manejo de desperdicios)
- Posición relativa a proveedores y clientes
- Facilidades de transporte
- Legislación local (regulaciones)
- Situación laboral de la ciudad
- Área requerida
- Tipo de construcción
- Servicios especiales (aire, gas, grúas, aceite, agua, refrigeración, vapor, etc)
- Ventilación, iluminación
- Vías de acceso
- Puertas
- Servicios higiénicos
EQUIPOS Y MAQUINARIAS:
Se debe identificar las maquinarias requeridas y el personal necesario para operarlas:
- Especificación del proceso
- Tipos de equipos y maquinarias
- Tamaño de maquinarias y equipos
- Necesidades de infraestructura
- Forma de adquisición de equipos (compra, arrendamientos, leasing)
- Personal necesario
- Políticas de mantenimiento y de repuestos
- Formas de operación
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA:
Es un plano de la planta donde se indica el proceso productivo y los requerimientos necesarios para ejecutarlo
- Departamentos o áreas básicas
- Limitaciones y exigencias de cercanía
- Equipos por departamento
- Área por departamento
- Distribución de equipos por departamento
- Diagrama de flujo de producción
- Plano de distribución
PLAN DE PRODUCCIÓN:
Con base en el plan de ventas, políticas de inventario de producto terminado elaborarse un plan de producción:
- unidades a producir
- variaciones de inventario
- unidades a vender
1° trimestre
2° trimestre
3° trimestre
4° trimestre
Volumen de ventas (1)
Inventario final de producto terminado
- Inventario inicial de producto terminado
= Variación de producto terminado (2)
Inventario final de producto en proceso
- inventario inicial de producto en proceso
= Variación de producto en proceso (3)
Unidades producidas
= 1+2+3
Número de operarios directos
Número de directivos asociados a producción
PLAN DE CONSUMO
1° Trimestre
2° Trimestre
3° Trimestre
4° Trimestre
Consumo materias primas
Consumo de Insumos
Consumo de servicios
PLAN DE COMPRAS:
1° Trimestre
2° Trimestre
3° Trimestre
4° Trimestre
Materia prima
- Consumo materia prima
- Políticas de inventario de materia prima
- Inventario inicial de materia prima
- Inventario final de materia prima
- Compra de materia prima (unidades)
Servicios
Insumos
SISTEMAS DE CONTROL:
Consiste en establecer las formas operativas para producir le producto o prestar el servicio con las especificaciones de calidad:
- Propiedades básicas del producto
- Procesos críticos en calidad
- Puntos de inspección de calidad
- Equipos de control de calidad
- Procesos críticos en costos
- Puntos de inspección en costos
- Personal para control en costos
RECOMENDACIONES:
Es necesario tener en cuenta varios aspectos:
- Identificar proveedores de equipos, insumos, materias primas y analizar su mercado
- Utilizar el concepto de familia de productos calcular costos unitarios y globales proyectados
- Identificar en las compras efectos de valor Agregado
- Investigar el tipo de retenciones en compras y proyectarlo
- Relacione precios e inflación
- Establezca en días la política de inventarios
C- ANÁLISIS ADMINISTRATIVO:
Se refiere al manejo del proceso administrativo
GRUPO EMPRESARIAL:
Describe:
- Socios del grupo
- Experiencias y habilidades de los miembros del grupo que son útiles para la empresa
- Nivel de participación
- Conformación de la junta directiva
- Condiciones saláriales
- Política de distribución de utilidades
PERSONAL EJECUTIVO:
- Cargos básicos y experiencia requerida
- Políticas de contratación y niveles salariales
ORGANIZACIÓN:
- Estructura básica (organigrama)
- Líneas de autoridad
- Mecanismos de dirección y control
- Estilo de dirección
- Comités y grupos funcionales
EMPLEADOS:
- Necesidades cualitativas y cuantitativas
- Mecanismos de selección, contratación y desarrollo
- Programas de capacitación
- Políticas de administración de personal
ORGANIZACIONES DE APOYO:
- Organizaciones que le ayudarán (bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etc)
- Organización contable y mecanismos de control.
D- ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL:
Definir la posibilidad legal y social para que el negocio se establezca y opere
ASPECTOS LEGALES:
- Tipo de sociedad
- Procedimientos para la conformación de la sociedad
- Implicaciones tributarias, comerciales y laborales
- Normas y procedimientos sobre la comercialización de los productos o servicios
- Leyes especiales a su actividad económica
ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA
- Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio
- Trámites y permisos ante los organismos del estado
- Dificultades legales con el manejo de insumos o productos terminados
- Régimen de importación y exportación
ANÁLISIS AMBIENTAL:
- Emisiones, efluentes y residuos de la empresa
- Riesgos de contaminación por esas emisiones
- Mecanismos de control de contaminación
- Riesgos para la comunidad
- Riesgos para los trabajadores
- Mecanismos de higiene y seguridad industrial
ANÁLISIS SOCIAL:
- Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social.
ANÁLISIS FINANCIERO
Presentación de Balances
Estado de resultados proyectado
Estado de flujo de fondos
EL PLAN DE NEGOCIOS
A- ANÁLISIS DEL MERCADO
ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA EMPRESA
Trata de conocer el medio en el cual se espera desarrollar la actividad, es preciso resolver las siguientes inquietudes:
- Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual se va a entrar, posibilidades de crecimiento
- Estado del sector en términos de: productos o servicios, mercados, clientes o usuarios, empresas nuevas, tecnologías, administración, desarrollo, etc.
- Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan el sector positiva o negativamente.
- Barreras especiales de ingreso o salida de negocios del sector
- Rivalidades existentes entre los competidores
- Poder de negociación de clientes y proveedores
- Amenaza de ingreso de nuevos productos o servicios sustitutos
- Amenaza de ingreso de nuevos negocios.
ANÁLISIS DEL MERCADO PROPIAMENTE DICHO
1 Producto o Servicio:
Trata de conocer en detalle las características del producto o servicio con el cual se pretende entrar en el mercado; es preciso conocer:
- Descripción detallada del producto o servicio que se va a vender (especificaciones)
- Aplicación del producto o servicio
- Elementos especiales del producto o servicio
- Productos o servicios competidores
- Fortalezas y debilidades de su producto frente a los productos o servicios competidores
- Patentes o condiciones del secreto industrial o del negocio referente a su producto o servicio.
- Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual
- Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas
- Factores para destacar del producto o servicio
- Cuidados especiales con el producto o servicio
2 Clientes:
Trata de identificar cuáles son y donde están los clientes del producto o servicio y conocer su competencia, por tanto debe analizarse:
- Tipo de compradores potenciales segmentados por actividad, edad, sector, nivel, ubicación, ingresos, etc.
- Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores directos).
- Localización geográfica de los clientes
- Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política, religión, forma de pago, etc).
- Opiniones de clientes que han mostrado interés en el producto o servicio.
- Opiniones de clientes que no han mostrado interés en el producto o servicio
- Formas posibles de evitar la falta de interés.
3- Competencia:
Trata de conocer fortalezas y debilidades de las empresas que están en el mercado actual, por tanto es preciso conocer:
- Precios
- Desempeño del producto, servicios y garantías
- Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes
- Posibilidades de solución a esas dificultades
- Mercado que manejan (volumen en unidades y pesos)
- Esquema de venta, distribución
- Capacidad de producción
- Capacidad financiera
- Cuales son las marcas o empresas lideres por Precios?, por calidad?, por servicio?, hacer análisis comparativo
- Han surgido a se han acabado empresas de este tipo en los últimos tiempos? como les ha ido? Razones?
- Imagen de la competencia ante los clientes
- ¡Por que les compran?
- Segmento al cual están dirigidos
- Por que será fácil o difícil competir con ellos?
- Por que cree que puede lograr una fracción del mercado?
4- Tamaño del mercado global:
Es la parte mas difícil, sin embargo es preciso conocer la conformación de la torta de mercado actual, por tanto es preciso indagar:
- Nivel total de consumo en unidades y pesos de producto o servicio
- Tendencia del número de usuarios y los patrones de consumo del producto o servicio.
- Factores que pueden alterar el consumo actual o futuro. (condiciones sociales, económicas, religión).
5- Tamaño de mi mercado
Hace parte de conocer el mercado específico al cual nos dirigiremos teniendo en cuenta el conocimiento de un mercado global; para ello es precios tener en cuenta la proyección de ventas donde el volumen de ventas es la cantidad de productos o servicios que se venden en el periodo y mercado global como la cantidad total de productos o servicios que los clientes adquieren en el periodo.
Volumen de ventas
Fracción de mercado = ______________________________
Mercado global
Este dato se debe proyectar a un año asi:
1° trimestre
2° trimestre
3° trimestre
4° trimestre
TOTAL AÑO
PROMEDIO
TRIMESTRE
MERCADO GLOBAL (UNIDADES)
VOLUMEN VENTAS (UNIDADES)
FRACCION DE MERCADO
PLAN DE MERCADEO
El plan de mercadeo recoge las estrategias que se van a utilizar para lograr los resultados previstos en términos de volumen de ventas.
1- Estrategia de precio:
Se trata de formular las decisiones que afecten al estructura de precios de los productos o servicios. Por tanto, es preciso tener en cuenta:
- Políticas de precio de la competencia
- Precio previsto
- Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir la inversión y rendimiento mínimo
- Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto o servicio una entrada rápida en el mercado
- Potencial de expansión del mercado previsto
- Justificación para un precio diferente al de la competencia
- Posibles niveles de variación de precio para sostener una guerra de precios
- Si el precio es mejor que el de la competencia explicar cuales son las ventajas comparativas que le permitan hacer esto.
- A través de un esquema de punto de equilibrio analizar la relación precio-volumen-utilidad.
- Que descuentos plantea ofrecer y por que motivos?
- Porcentaje de venta a crédito y de contado y por cuanto plazo
2- Estrategia de venta:
Plante al forma específica en que se logran los volúmenes de ventas, para ello es preciso tener en cuenta:
- Clientes iniciales
- Clientes que recibirán el mayor refuerzo de venta
- Mecanismos de identificar clientes potenciales y manera de contactarlos
- Características del producto o servicio que se enfatizarán en al venta
- Conceptos especiales que se utilizaran para motivar la venta
- Cubrimiento geográfico inicial
- Plan de ampliación geográfica
- Clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales, etc.)
3- Estrategia promocional:
Es identificar los mecanismos de promoción que la empresa utilizará, para ello es preciso tener en cuenta:
- Mecanismos para llevar el producto o servicio a la atención de los consumidores
- Ideas básicas para presentar la promoción
- Mecanismos de ayuda a la venta
- Programa de medios (frecuencia y valor)
4- Estrategia de distribución:
Los temas básicos de análisis son:
- Canales de distribución que utilizará
- Métodos de despacho y transporte
- Costos de transporte y seguro
- Problemas de bodegaje
- Política de inventario de producto terminado
5- Política de servicio:
Considerar los siguientes aspectos:
- Términos de las garantías del producto o confiabilidad del servicio
- Tipo de servicios a los clientes
- Valores agregados
- Mecanismo de atención a los clientes
- Políticas de cobro de servicios
- Comparativo entre la política de servicios propia y la de la competencia
6- Táctica de ventas:
Es analizar muy bien la venta en si y por ello tener en cuenta:
- Tendrá fuerza de ventas propias?, recurrirá a distribuidores, cual será el costo del servicio
- Como contratar y remunerar la fuerza de ventas en caso de ser propia?
- Si utiliza terceros para la venta como están de conocimiento del producto y el de la competencia y distribuyen también sus productos?
- Describa los descuentos a mayorista y minoristas y como es la relación con el de la competencia?
- Describa los acuerdos comerciales que ha logrado adquirir y como influyen en las proyecciones de ventas?
- Formule metas para vendedores y distribuidores
7- Planes de contingencia:
Indique aquí cual es su plan de contingencia en caso de que las estrategias promulgadas no funcionen, como reaccionaría a los cambios del mercado?
DATOS BÁSICOS DE ANÁLISIS DE MERCADO
1° TRIMESTRE
2° TRIMESTRE
3° TRIMESTRE
4° TRIMESTRE
TOTAL AÑO
VOLUMEN ESTIMADO VENTAS
PRECIOS DE VENTAS
TOTAL DE VENTAS
VENTAS DE CONTADO
VENTS A PLAZOS
DESCUENTO
VENTAS DE CONTADO
VENTAS NETAS DE CONTADO
TOTAL VENTAS NETAS
PERSONAL DE VENTAS
GASTOS DE PUBLICIDAD
GASTOS SERVICIOS GARANTIAS
VALOR IVA
VALOR RETENCION EN FUENTE
POLÍTICA-(DIAS) INV. PRODUCTO TERMINADO
B- ANÁLISIS TÉCNICO
Su objetivo es determinar si es posible elaborar y prestar el servicio para ser vendido con calidad, cantidad y costo requerido. Este análisis va de la mano del mercadeo pues se produce para responder a las ventas causadas.
Se detallan algunos elementos generales:
ANÁLISIS DEL PRODUCTO:
Analiza todos los aspectos que tienen que ver con la elaboración del producto o la prestación del servicio:
Cuando el producto o servicio esta en desarrollo
- Bases científicas y tecnológicas
- Etapas de investigación y desarrollo
- Pruebas piloto de producto y tecnología
- Recursos requeridos para el desarrollo
Cuando el producto o servicio esta desarrollado se precisa en:
- Especificaciones del producto o servicio
- Proceso tecnológico
- Diagrama básico de flujo
- Materias primas o insumos básicos
- Condiciones de operación
- Maquinaria y equipo requerido
- Consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios
- Regalías por el uso de tecnología
- Desperdicios
- Condiciones de calidad
- Política de inventarios
FACILIDADES:
Relaciona todos los aspectos que tienen que ver con instalaciones físicas:
- Ubicación geográfica exacta
- Facilidades de servicios (agua, energía, teléfono, alcantarillado, manejo de desperdicios)
- Posición relativa a proveedores y clientes
- Facilidades de transporte
- Legislación local (regulaciones)
- Situación laboral de la ciudad
- Área requerida
- Tipo de construcción
- Servicios especiales (aire, gas, grúas, aceite, agua, refrigeración, vapor, etc)
- Ventilación, iluminación
- Vías de acceso
- Puertas
- Servicios higiénicos
EQUIPOS Y MAQUINARIAS:
Se debe identificar las maquinarias requeridas y el personal necesario para operarlas:
- Especificación del proceso
- Tipos de equipos y maquinarias
- Tamaño de maquinarias y equipos
- Necesidades de infraestructura
- Forma de adquisición de equipos (compra, arrendamientos, leasing)
- Personal necesario
- Políticas de mantenimiento y de repuestos
- Formas de operación
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA:
Es un plano de la planta donde se indica el proceso productivo y los requerimientos necesarios para ejecutarlo
- Departamentos o áreas básicas
- Limitaciones y exigencias de cercanía
- Equipos por departamento
- Área por departamento
- Distribución de equipos por departamento
- Diagrama de flujo de producción
- Plano de distribución
PLAN DE PRODUCCIÓN:
Con base en el plan de ventas, políticas de inventario de producto terminado elaborarse un plan de producción:
- unidades a producir
- variaciones de inventario
- unidades a vender
1° trimestre
2° trimestre
3° trimestre
4° trimestre
Volumen de ventas (1)
Inventario final de producto terminado
- Inventario inicial de producto terminado
= Variación de producto terminado (2)
Inventario final de producto en proceso
- inventario inicial de producto en proceso
= Variación de producto en proceso (3)
Unidades producidas
= 1+2+3
Número de operarios directos
Número de directivos asociados a producción
PLAN DE CONSUMO
1° Trimestre
2° Trimestre
3° Trimestre
4° Trimestre
Consumo materias primas
Consumo de Insumos
Consumo de servicios
PLAN DE COMPRAS:
1° Trimestre
2° Trimestre
3° Trimestre
4° Trimestre
Materia prima
- Consumo materia prima
- Políticas de inventario de materia prima
- Inventario inicial de materia prima
- Inventario final de materia prima
- Compra de materia prima (unidades)
Servicios
Insumos
SISTEMAS DE CONTROL:
Consiste en establecer las formas operativas para producir le producto o prestar el servicio con las especificaciones de calidad:
- Propiedades básicas del producto
- Procesos críticos en calidad
- Puntos de inspección de calidad
- Equipos de control de calidad
- Procesos críticos en costos
- Puntos de inspección en costos
- Personal para control en costos
RECOMENDACIONES:
Es necesario tener en cuenta varios aspectos:
- Identificar proveedores de equipos, insumos, materias primas y analizar su mercado
- Utilizar el concepto de familia de productos calcular costos unitarios y globales proyectados
- Identificar en las compras efectos de valor Agregado
- Investigar el tipo de retenciones en compras y proyectarlo
- Relacione precios e inflación
- Establezca en días la política de inventarios
C- ANÁLISIS ADMINISTRATIVO:
Se refiere al manejo del proceso administrativo
GRUPO EMPRESARIAL:
Describe:
- Socios del grupo
- Experiencias y habilidades de los miembros del grupo que son útiles para la empresa
- Nivel de participación
- Conformación de la junta directiva
- Condiciones saláriales
- Política de distribución de utilidades
PERSONAL EJECUTIVO:
- Cargos básicos y experiencia requerida
- Políticas de contratación y niveles salariales
ORGANIZACIÓN:
- Estructura básica (organigrama)
- Líneas de autoridad
- Mecanismos de dirección y control
- Estilo de dirección
- Comités y grupos funcionales
EMPLEADOS:
- Necesidades cualitativas y cuantitativas
- Mecanismos de selección, contratación y desarrollo
- Programas de capacitación
- Políticas de administración de personal
ORGANIZACIONES DE APOYO:
- Organizaciones que le ayudarán (bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etc)
- Organización contable y mecanismos de control.
D- ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL:
Definir la posibilidad legal y social para que el negocio se establezca y opere
ASPECTOS LEGALES:
- Tipo de sociedad
- Procedimientos para la conformación de la sociedad
- Implicaciones tributarias, comerciales y laborales
- Normas y procedimientos sobre la comercialización de los productos o servicios
- Leyes especiales a su actividad económica
ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA
- Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio
- Trámites y permisos ante los organismos del estado
- Dificultades legales con el manejo de insumos o productos terminados
- Régimen de importación y exportación
ANÁLISIS AMBIENTAL:
- Emisiones, efluentes y residuos de la empresa
- Riesgos de contaminación por esas emisiones
- Mecanismos de control de contaminación
- Riesgos para la comunidad
- Riesgos para los trabajadores
- Mecanismos de higiene y seguridad industrial
ANÁLISIS SOCIAL:
- Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social.
ANÁLISIS FINANCIERO
Presentación de Balances
Estado de resultados proyectado
Estado de flujo de fondos
GRUPO 144 - CABEZA GRANDE COMARCAS DEBILES
(elaborar un ensayo sobre esta lectura extraida de Portafolio abril 2008 en relación a la visión estratégica de los gobiernos regionales)
Cabeza grande, comarcas débiles
Publicado el 22-04-08
Uno de los propósitos de toda política descentralista debe ser propiciar lo que se conoce con el nombre de 'convergencia' regional. Es decir, que gradualmente las diversas ciudades y comarcas vayan confluyendo hacia una media común de ingresos y de calidad de vida. Tal es la clave de la distribución espacial equitativa del crecimiento.
Ahora bien: ¿cómo vamos en Colombia en este sentido? Vamos mal. Bogotá sigue chupándose el grueso de las savias del crecimiento económico, al paso que las otras regiones y ciudades se están convirtiendo en los gajos enclenques del crecimiento.Un estudio reciente publicado por el Banco de la República (Jaime Bonet Morón y Adolfo Meisel Roca, 'Polarización de ingreso per cápita departamental en Colombia 1975-2000', Ensayos sobre política económica, volumen 25, número 54), así lo demuestra contundentemente.
El cuadro que trazan los autores de este interesante estudio no es nada alentador. Durante el último cuarto del siglo XX, (cuando se echaron a andar precisamente las grandes transformaciones de la descentralización en Colombia), Bogotá se ha vuelto más grande no solo en términos absolutos, sino relativos, al paso que las demás regiones y ciudades han perdido peso en términos absolutos y relativos frente a la capital.
Algunas cifras sirven para ilustrar los dramáticos hallazgos de este estudio:* Bogotá tiene un ingreso per cápita que corresponde al doble de la media nacional, mientras que en el otro extremo -el Chocó- tiene un ingreso per cápita equivalente a un octavo del que se observa en la capital.* Aún las regiones más importantes después de Bogotá, vienen perdiendo peso relativo frente a la capital. "Departamentos que antes tenían, dice el estudio, ingresos per cápita por encima de la media como Antioquia, Atlántico y Valle se acercan a ella, mientras que el otro grupo de departamentos se mantiene por debajo de esta".* El ingreso bruto per cápita de Bogotá es en promedio más del doble de la media nacional.
* Entre los departamentos grandes que han venido perdiendo peso relativo, el estudio menciona al Atlántico que, durante el período analizado, pasó de tener un ingreso per cápita equivalente al 116%de la media nacional al 87%; el Valle pasó del 113 al 98% de la media nacional.* La tajada que cada quien ha ido ganando en el crecimiento, tampoco ha sido equilibrada: en el último cuarto del siglo XX, Bogotá se apropió de un 40% del incremento del ingreso nacional bruto, Antioquia del 12,9%, Valle del 8,6%, Cundinamarca del 4,3%, Atlántico del 3,9%, Santander del 3,5%, Bolívar del 3,2%y nuevos departamentos, del 3,2%. Los 17 departamentos restantes, tuvieron cada uno participaciones inferiores al 2% del total de los aumentos que experimentó el ingreso bruto departamental.Según el estudio, la 'convergencia regional' exitosa que se ha dado en estos 25 años a nivel de ingreso de los hogares, se ha visto descompensada por el crecimiento más que proporcional que se ha registrado en los sectores Gobierno, sociedades financieras y no financieras en beneficio de Bogotá y en demérito de las demás ciudades y departamentos.La conclusión central a que se llega es sencilla, pero inquietante: no ha bastado el esfuerzo descentralizador desplegado en Colombia durante las últimas décadas -que ha sido inmenso- para avanzar hacia una mejor distribución regional del ingreso. Por el contrario, vamos como el cangrejo. Cada vez, el cuerpo nacional acentúa sus rasgos de macrocefalia y de debilidad en sus demás miembros. Nos hemos convertido en un país de cabeza grande y comarcas débiles.
Juan Camilo Restrepo
Cabeza grande, comarcas débiles
Publicado el 22-04-08
Uno de los propósitos de toda política descentralista debe ser propiciar lo que se conoce con el nombre de 'convergencia' regional. Es decir, que gradualmente las diversas ciudades y comarcas vayan confluyendo hacia una media común de ingresos y de calidad de vida. Tal es la clave de la distribución espacial equitativa del crecimiento.
Ahora bien: ¿cómo vamos en Colombia en este sentido? Vamos mal. Bogotá sigue chupándose el grueso de las savias del crecimiento económico, al paso que las otras regiones y ciudades se están convirtiendo en los gajos enclenques del crecimiento.Un estudio reciente publicado por el Banco de la República (Jaime Bonet Morón y Adolfo Meisel Roca, 'Polarización de ingreso per cápita departamental en Colombia 1975-2000', Ensayos sobre política económica, volumen 25, número 54), así lo demuestra contundentemente.
El cuadro que trazan los autores de este interesante estudio no es nada alentador. Durante el último cuarto del siglo XX, (cuando se echaron a andar precisamente las grandes transformaciones de la descentralización en Colombia), Bogotá se ha vuelto más grande no solo en términos absolutos, sino relativos, al paso que las demás regiones y ciudades han perdido peso en términos absolutos y relativos frente a la capital.
Algunas cifras sirven para ilustrar los dramáticos hallazgos de este estudio:* Bogotá tiene un ingreso per cápita que corresponde al doble de la media nacional, mientras que en el otro extremo -el Chocó- tiene un ingreso per cápita equivalente a un octavo del que se observa en la capital.* Aún las regiones más importantes después de Bogotá, vienen perdiendo peso relativo frente a la capital. "Departamentos que antes tenían, dice el estudio, ingresos per cápita por encima de la media como Antioquia, Atlántico y Valle se acercan a ella, mientras que el otro grupo de departamentos se mantiene por debajo de esta".* El ingreso bruto per cápita de Bogotá es en promedio más del doble de la media nacional.
* Entre los departamentos grandes que han venido perdiendo peso relativo, el estudio menciona al Atlántico que, durante el período analizado, pasó de tener un ingreso per cápita equivalente al 116%de la media nacional al 87%; el Valle pasó del 113 al 98% de la media nacional.* La tajada que cada quien ha ido ganando en el crecimiento, tampoco ha sido equilibrada: en el último cuarto del siglo XX, Bogotá se apropió de un 40% del incremento del ingreso nacional bruto, Antioquia del 12,9%, Valle del 8,6%, Cundinamarca del 4,3%, Atlántico del 3,9%, Santander del 3,5%, Bolívar del 3,2%y nuevos departamentos, del 3,2%. Los 17 departamentos restantes, tuvieron cada uno participaciones inferiores al 2% del total de los aumentos que experimentó el ingreso bruto departamental.Según el estudio, la 'convergencia regional' exitosa que se ha dado en estos 25 años a nivel de ingreso de los hogares, se ha visto descompensada por el crecimiento más que proporcional que se ha registrado en los sectores Gobierno, sociedades financieras y no financieras en beneficio de Bogotá y en demérito de las demás ciudades y departamentos.La conclusión central a que se llega es sencilla, pero inquietante: no ha bastado el esfuerzo descentralizador desplegado en Colombia durante las últimas décadas -que ha sido inmenso- para avanzar hacia una mejor distribución regional del ingreso. Por el contrario, vamos como el cangrejo. Cada vez, el cuerpo nacional acentúa sus rasgos de macrocefalia y de debilidad en sus demás miembros. Nos hemos convertido en un país de cabeza grande y comarcas débiles.
Juan Camilo Restrepo
viernes, septiembre 05, 2008
GRUPO 144 - REINVENTANDO LOS GOBIERNOS
(Hacer un ensayo de una pagina sobre el siguiente artículo de la página web www.tablerodecomando.com)
"REINVENTANDO LOS GOBIERNOS CON APOYO DE LOS TABLEROS DE COMANDO Y CONTROL"
"…a la altura de las prioridades más importantes que nos han señalado los ciudadanos, esta la necesidad de un gobierno eficaz, transparente, moderno y de un gobierno tecnológico. En suma un gobierno que cueste menos y haga mucho mas, y aquí es donde entra de lleno las metodologías y la tecnología para apoyo en la toma de decisiones" Vicente Fox, Presidente de México
Los retos actuales de los gobiernos
En la última mitad del siglo XX, y más aún al inicio del nuevo milenio, los gobiernos se han visto presionados para responder tanto a las demandas de sus ciudadanos como a la creciente complejidad y al cambio de los ambientes globales. Actualmente, los gobiernos federales y municipales de América Latina tienen el enorme reto de gobernar a una ciudadanía con más educación democrática, exigente y ávidos de estrategias y resultados gubernamentales que garanticen mejores políticas sociales para abatir la pobreza, una mejor transparencia de recursos y crecimiento económico sostenido, entro otras prioridades.
Además, el acceso a la información ha dado origen a una ciudadanía dotada de poder efectivo que no sólo demanda mejores y más amplios servicios, sino que también exige una comunidad mas activa que participe en la política y en la toma de decisiones. Lo anterior provoca que los gobiernos no sólo tengan que trabajar mas con menos, sino además deben ser hábiles e innovadores a fin de responder a las crecientes expectativas y necesidades de los ciudadanos.
Los crecientes cambios y perspectivas impulsan a contar con gobiernos que fomenten la confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas, que garanticen el estado de derecho, que administren en forma eficiente y transparente de los recursos públicos, que rindan cuentas como mecanismo de evaluación y que hagan uso de las tecnologías de información y telecomunicaciones para ofrecer servicios de mayor calidad.
Los anteriores retos tienen un interesante efecto en los actuales y futuros gobernantes para generar nuevos y mejores métodos de gobierno en los que se incluya: la innovación gubernamental, la definición de efectivos planes de gobierno, un liderazgo efectivo para generar alineación y despliegue de las estrategias gubernamentales, una distribución óptima y transparencia en el uso de los recursos públicos, un adecuado seguimiento y evaluación de las estrategias de gobierno y la generación de las bases de modelos de mejora continua.
Actualmente, metodologías como la administración del desempeño o como el Balanced Scorecard (de David Norton y Robert Kaplan) están siendo analizadas y utilizadas por diversos gobiernos federales y locales, además de organismos públicos.
Dichas metodologías complementadas con tecnologías de información y sistemas de tomas de decisiones, tienen un enorme potencial de apoyo para tener éxito en la compleja tarea de la administración pública.
En los siguientes puntos analizaremos este tipo de soluciones metodológicas con las ventajas y retos que presentan con su adecuada implementación.
Alineación en los Gobiernos
En varios de los Gobiernos Federales y Locales de América Latina, se tiene la obligación por Ley de elaborar un Plan de Gobierno que deberá plasmar la visión, los objetivos y estrategias que se deberán alcanzar en el corto, mediano y largo plazo; aterrizados en acciones y proyectos a ejecutar en los períodos de gobierno. Y aún en aquellos gobiernos en los que no se tiene este mandato, se generan estrategias y se define el rumbo estratégico que deberá cumplir determinada administración pública.
En muchos de los casos, estos ejercicios de planeación de gobierno quedan reducidos a documentos fuente de discursos políticos y promesas sin intención de cumplir. La falta de efectividad de dichos planes la podemos atribuir a la ausencia de una visión consensuada y a una estrategia para trasladar el Plan a acciones concretas y con metas definidas y alcanzables.
El proceso de alineación del gobierno no es una tarea fácil, requiere un verdadero liderazgo de la cabeza del gobierno y de un claro proceso para la definición, en equipo, del destino estratégico del gobierno en turno, al cual se debe desdoblar en una visión y misión del gobierno, en prioridades políticas y objetivos rectores de la administración en su conjunto. En una siguiente etapa, dicho proceso deberá replicarse al interior de cada Ministerio o Secretaria cuidando, en todo momento, de no perder la alineación con los objetivos rectores del gobierno y así sucesivamente hacia niveles inferiores.
La organización de cualquier gobierno se puede agrupar en base a Ejes Rectores del Desarrollo o en las líneas estratégicas de la administración pública. Algunos ejemplos de dichos Ejes, y aplicables a la mayoría de los gobiernos latinoamericanos, pueden ser los referentes a: el Desarrollo Social, el Desarrollo Económico o Impulso a la Competitividad, Seguridad y Justicia y Buen Gobierno, entre otros.
La metodología del Balanced Scorecard menciona que una organización, como
un gobierno u organización pública, debe ser planeada, analizada y evaluada en base a cuatro perspectivas
o enfoques estratégicos. La definición y contenido de cada una de ellas deben ser alineadas con la visión, misión y principales objetivos y estrategias definidas por el gobierno o institución pública.
· El enfoque del impacto del gobierno al ciudadano.- En esta perspectiva el gobierno puede monitorear los indicadores definidos para evaluar la percepción y la calidad de los servicios y acciones de impacto directo a la población gobernada. Para la mayoría de los gobiernos e instituciones públicas esta es la perspectiva más importante debido a que la razón de ser de estas instituciones es el servir al ciudadano. Algunos ejemplos de indicadores típicos de esta perspectiva son: la cobertura de servicios de salud o educación, ingreso promedio del ciudadano, acceso a vivienda propia, denuncias realizadas por delitos cometidos, reducción de índices de mortalidad, índices de nutrición, índices de empleo, entro otros.
· El enfoque a los procesos y proyectos (gestión del gobierno).- Esta perspectiva le permite monitorear y tomar de decisiones al gobierno sobre el estatus de aquellos proyectos, obras o acciones que tendrán impacto directo hacia los servicios que ofrece el gobierno a los ciudadanos. Indicadores típicos definidos en esta perspectiva son: infraestructura disponible para servicios públicos de salud o educación, programas de promoción de inversión extranjera o para el campo, programas de vinculación laboral, servicios que ofrece el gobierno a través de internet (e-gobierno), entre otros.
· El enfoque a los recursos financieros y restricciones económicas.- Esta perspectiva le permite a la institución pública monitorear el estado de las finanzas públicas y recursos destinados a aquellos proyectos y acciones estratégicas que habrán de incidir directamente en los ciudadanos. Y que la ausencia de estos o la mala aplicación de los recursos, impactarán directamente en los servicios y percepción de la ciudadanía. Ejemplos de indicadores típicos de esta perspectiva son: presupuesto ejercido vs. el programado, programas con presupuesto combinado, ingresos o gastos extraordinarios, pagos a deuda pública, economía mundial, balanza comercial, entre otros.
· El enfoque al aprendizaje y crecimiento de la institución pública.- Esta perspectiva, que puede ser la base de las perspectivas restantes, permite monitorear y evaluar directamente el interior del organismo público; enfocándose directamente al desarrollo y calidad de los servidores públicos. El trabajar efectivamente en el logro de los objetivos e iniciativas definidas en esta perspectiva permitirá resultados concretos en una mejor administración de los recursos financieros, y que a su vez deberá detonar mejoras en los proyectos, obras y acciones del gobierno que impactarán directamente en la percepción y calidad de los servicios a los ciudadanos. Algunos indicadores típicos o temáticas de esta perspectiva son: los programas dirigidos al servicio civil de carrera de los servidores públicos, el combate a la corrupción, los programas de capacitación a los burócratas, tecnología y equipamiento adecuado para los servidores públicos, programas de calidad e innovación, entre otros.
Al estar definiendo cada una de las perspectivas el lector pudo apreciar la causa y efecto de cada una de las perspectivas y el impacto que se tendría al cumplir o no los objetivos de cada una de ellas. Este proceso de causa y efecto ayuda a los gobernantes a comprender de manera sistémica el aparato gubernamental y a tener una visión holística al tomar alguna decisión de impacto directo en alguna de las perspectivas mencionadas.
Los mapas estratégicos ayudan a definir y validar la causa y efecto de los organismos públicos; ya que permiten observar las relaciones causales entre los objetivos o indicadores estratégicos que se han definido para cada perspectiva. Este proceso al realizarlo en
un supranivel, entre los Ejes Rectores del Gobierno, ayuda a una adecuada alineación de todo el gobierno al representar las diferentes ramas del gobierno (la social, la educativa, la económica y la de justicia, por ejemplo) teniendo relaciones e impacto unas con otras. A manera ilustrativa se presenta el siguiente mapa estratégico de un gobierno cualquiera de América Latina.
Distribución óptima y transparente de los recursos del gobierno
En esta parte del artículo, se expondrán los aspectos que tienen que ver con el presupuesto por desempeño, productividad y transparencia. Muchas de las grandes reducciones del costo gubernamental se logran al cambiar el papel del gobierno para que cueste menos lo cual ocasiona que también realice menos acciones, y esa no es una decisión óptima.
Cuando se quiere lograr una distribución óptima no se deben realizar solo reducciones presupuestarias, sino también cambios de política basados en la causa y efecto del modelo de gobierno (mapa estratégico), como ya se menciono en el anterior apartado.
Para lograr las metas pactadas por cada gobierno no se depende solo de la información que se muestra en el presupuesto, sino de cómo se va a usar y que impacto va a tener en el ciudadano o en las estrategias definidas por el gobierno.
Un ejemplo de lo anterior lo podríamos mencionar el objetivo de un gobierno de atacar la analfabetización, y asignar presupuesto al logro total o parcial de esta problemática. Si solamente se pensara en el rubro de la infraestructura disponible, la solución sería parcial, ya que se deberá tomar en cuanta las acciones del gobierno en materia de la calidad de los planes de estudio, el material educativo a utilizar, entre otras acciones; para entonces pensar en el monto presupuestal a asignar. Y si además, agregamos una actividad del enfoque del aprendizaje y crecimiento, entonces también deberíamos tomar en cuenta la calidad de enseñanza de los maestros, su nivel de ingresos, su capacitación, etc.
Es en este tipo de análisis y toma de decisiones cuando se requieren los beneficios de una estrategia clara del gobierno, sumados a un instrumento del mapa estratégico y su vinculación con los recursos económicos disponibles, ya que se puede evaluar con mayor certeza el impacto de cada decisión de un gobernante. Una adecuada implantación del Balanced Scorecard puede ayudar en este proceso descrito.
Además de lo anterior se requiere:
· Fijar metas de desempeño para cada objetivo estratégico
· Adjudicar recursos de acuerdo con prioridades (que las puede mostrar el mapa estratégico)
· Invertir en el análisis de las políticas del gobierno para diseñar las mejores implementaciones de acciones y proyectos
· Diseñar una adecuada estrategia de gobierno para traducir los recursos económicos e implementaciones en resultados deseados por los ciudadanos
Conclusiones
En un segundo artículo se tocarán los temas de los Sistemas de Toma de Decisiones y el Balanced Score Card, así como el tema del despliegue en gobiernos. Además de las conclusiones de los puntos tratados en las dos partes del artículo.
Opiniones de expertos
A continuación se citan algunas opiniones de expertos y usuarios de estas metodologías.
· “ ..el presidente (Fox) confía en la utilidad del sistema y de los indicadores para la toma de decisiones, así como en la tecnología utilizada..” (haciendo alusión al Tablero de Control con el que cuenta el Presidente).Dr. Carlos Flores, ex titular de la Oficina de Planeación Estratégica y Desarrollo Regional de la Presidencia.
· “.. este tipo de sistemas son a prueba de CEO y a prueba de presidentes ..” Dr. Robert Howie,.
· “.. El BSC de México puede repercutir en la mejora de todo un país, en la seguridad, en el nivel de vida y en la salud de sus habitantes, inaugurando así otro tipo de beneficios del BSC..”. Dr. David Norton, co-autor de la metodología del Balanced Scorecard.
· “.. se necesita la atención de los funcionarios para la operación eficiente del Gobierno mismo. El BSC es una herramienta poderosa para medir costos y marcar el objetivo de dónde se puede lograr una mejora y obtener resultados..”. Dr. Robert Kaplan, co-autor de la metodología del Balanced Scorecard.
· “.. la innovación que implique ideas administrativas de moda o las llamadas mejores prácticas internacionales se deben aplicar donde existan las condiciones para hacerlo ..” Guildo Bertucci, Director de la División para la Economía y Administración Pública, Organización de Naciones Unidas.
· “..la esencia de la transparencia es proporcionar información a los ciudadanos. Es común que los anuncios sobre el presupuesto se centren en la cantidad de dinero que se gasta, sin explicar lo que eso significa en relación causa efecto con los servicios que se ofrecen a la ciudadanía ..” Graham Scott, consultor, Nueva Zelanda
· .
Acerca del autor
El Ing. Arturo López es director del Centro de Excelencia “Sector Gobierno y Entidades Públicas” del Club Tablero de Comando. Posee amplia experiencia en materia de planeación estratégica, prospectiva y en tecnologías de información para toma de decisiones. Ha laborado en estos temas en diferentes ámbitos de gobierno y en consultoría privada a este sector. Fue coordinador del Sistema de Información de Apoyo a la Toma de Decisiones del Presidente de México Vicente Fox y ha sido conferencista en diversos seminarios de Balanced Scorecard en América Latina. Actualmente es el Director del Centro de Información y Análisis para la Planeación del Gobierno del Estado de San Luis Potosí, México.
alopez@tablero-decomando.com
"REINVENTANDO LOS GOBIERNOS CON APOYO DE LOS TABLEROS DE COMANDO Y CONTROL"
"…a la altura de las prioridades más importantes que nos han señalado los ciudadanos, esta la necesidad de un gobierno eficaz, transparente, moderno y de un gobierno tecnológico. En suma un gobierno que cueste menos y haga mucho mas, y aquí es donde entra de lleno las metodologías y la tecnología para apoyo en la toma de decisiones" Vicente Fox, Presidente de México
Los retos actuales de los gobiernos
En la última mitad del siglo XX, y más aún al inicio del nuevo milenio, los gobiernos se han visto presionados para responder tanto a las demandas de sus ciudadanos como a la creciente complejidad y al cambio de los ambientes globales. Actualmente, los gobiernos federales y municipales de América Latina tienen el enorme reto de gobernar a una ciudadanía con más educación democrática, exigente y ávidos de estrategias y resultados gubernamentales que garanticen mejores políticas sociales para abatir la pobreza, una mejor transparencia de recursos y crecimiento económico sostenido, entro otras prioridades.
Además, el acceso a la información ha dado origen a una ciudadanía dotada de poder efectivo que no sólo demanda mejores y más amplios servicios, sino que también exige una comunidad mas activa que participe en la política y en la toma de decisiones. Lo anterior provoca que los gobiernos no sólo tengan que trabajar mas con menos, sino además deben ser hábiles e innovadores a fin de responder a las crecientes expectativas y necesidades de los ciudadanos.
Los crecientes cambios y perspectivas impulsan a contar con gobiernos que fomenten la confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas, que garanticen el estado de derecho, que administren en forma eficiente y transparente de los recursos públicos, que rindan cuentas como mecanismo de evaluación y que hagan uso de las tecnologías de información y telecomunicaciones para ofrecer servicios de mayor calidad.
Los anteriores retos tienen un interesante efecto en los actuales y futuros gobernantes para generar nuevos y mejores métodos de gobierno en los que se incluya: la innovación gubernamental, la definición de efectivos planes de gobierno, un liderazgo efectivo para generar alineación y despliegue de las estrategias gubernamentales, una distribución óptima y transparencia en el uso de los recursos públicos, un adecuado seguimiento y evaluación de las estrategias de gobierno y la generación de las bases de modelos de mejora continua.
Actualmente, metodologías como la administración del desempeño o como el Balanced Scorecard (de David Norton y Robert Kaplan) están siendo analizadas y utilizadas por diversos gobiernos federales y locales, además de organismos públicos.
Dichas metodologías complementadas con tecnologías de información y sistemas de tomas de decisiones, tienen un enorme potencial de apoyo para tener éxito en la compleja tarea de la administración pública.
En los siguientes puntos analizaremos este tipo de soluciones metodológicas con las ventajas y retos que presentan con su adecuada implementación.
Alineación en los Gobiernos
En varios de los Gobiernos Federales y Locales de América Latina, se tiene la obligación por Ley de elaborar un Plan de Gobierno que deberá plasmar la visión, los objetivos y estrategias que se deberán alcanzar en el corto, mediano y largo plazo; aterrizados en acciones y proyectos a ejecutar en los períodos de gobierno. Y aún en aquellos gobiernos en los que no se tiene este mandato, se generan estrategias y se define el rumbo estratégico que deberá cumplir determinada administración pública.
En muchos de los casos, estos ejercicios de planeación de gobierno quedan reducidos a documentos fuente de discursos políticos y promesas sin intención de cumplir. La falta de efectividad de dichos planes la podemos atribuir a la ausencia de una visión consensuada y a una estrategia para trasladar el Plan a acciones concretas y con metas definidas y alcanzables.
El proceso de alineación del gobierno no es una tarea fácil, requiere un verdadero liderazgo de la cabeza del gobierno y de un claro proceso para la definición, en equipo, del destino estratégico del gobierno en turno, al cual se debe desdoblar en una visión y misión del gobierno, en prioridades políticas y objetivos rectores de la administración en su conjunto. En una siguiente etapa, dicho proceso deberá replicarse al interior de cada Ministerio o Secretaria cuidando, en todo momento, de no perder la alineación con los objetivos rectores del gobierno y así sucesivamente hacia niveles inferiores.
La organización de cualquier gobierno se puede agrupar en base a Ejes Rectores del Desarrollo o en las líneas estratégicas de la administración pública. Algunos ejemplos de dichos Ejes, y aplicables a la mayoría de los gobiernos latinoamericanos, pueden ser los referentes a: el Desarrollo Social, el Desarrollo Económico o Impulso a la Competitividad, Seguridad y Justicia y Buen Gobierno, entre otros.
La metodología del Balanced Scorecard menciona que una organización, como
un gobierno u organización pública, debe ser planeada, analizada y evaluada en base a cuatro perspectivas
o enfoques estratégicos. La definición y contenido de cada una de ellas deben ser alineadas con la visión, misión y principales objetivos y estrategias definidas por el gobierno o institución pública.
· El enfoque del impacto del gobierno al ciudadano.- En esta perspectiva el gobierno puede monitorear los indicadores definidos para evaluar la percepción y la calidad de los servicios y acciones de impacto directo a la población gobernada. Para la mayoría de los gobiernos e instituciones públicas esta es la perspectiva más importante debido a que la razón de ser de estas instituciones es el servir al ciudadano. Algunos ejemplos de indicadores típicos de esta perspectiva son: la cobertura de servicios de salud o educación, ingreso promedio del ciudadano, acceso a vivienda propia, denuncias realizadas por delitos cometidos, reducción de índices de mortalidad, índices de nutrición, índices de empleo, entro otros.
· El enfoque a los procesos y proyectos (gestión del gobierno).- Esta perspectiva le permite monitorear y tomar de decisiones al gobierno sobre el estatus de aquellos proyectos, obras o acciones que tendrán impacto directo hacia los servicios que ofrece el gobierno a los ciudadanos. Indicadores típicos definidos en esta perspectiva son: infraestructura disponible para servicios públicos de salud o educación, programas de promoción de inversión extranjera o para el campo, programas de vinculación laboral, servicios que ofrece el gobierno a través de internet (e-gobierno), entre otros.
· El enfoque a los recursos financieros y restricciones económicas.- Esta perspectiva le permite a la institución pública monitorear el estado de las finanzas públicas y recursos destinados a aquellos proyectos y acciones estratégicas que habrán de incidir directamente en los ciudadanos. Y que la ausencia de estos o la mala aplicación de los recursos, impactarán directamente en los servicios y percepción de la ciudadanía. Ejemplos de indicadores típicos de esta perspectiva son: presupuesto ejercido vs. el programado, programas con presupuesto combinado, ingresos o gastos extraordinarios, pagos a deuda pública, economía mundial, balanza comercial, entre otros.
· El enfoque al aprendizaje y crecimiento de la institución pública.- Esta perspectiva, que puede ser la base de las perspectivas restantes, permite monitorear y evaluar directamente el interior del organismo público; enfocándose directamente al desarrollo y calidad de los servidores públicos. El trabajar efectivamente en el logro de los objetivos e iniciativas definidas en esta perspectiva permitirá resultados concretos en una mejor administración de los recursos financieros, y que a su vez deberá detonar mejoras en los proyectos, obras y acciones del gobierno que impactarán directamente en la percepción y calidad de los servicios a los ciudadanos. Algunos indicadores típicos o temáticas de esta perspectiva son: los programas dirigidos al servicio civil de carrera de los servidores públicos, el combate a la corrupción, los programas de capacitación a los burócratas, tecnología y equipamiento adecuado para los servidores públicos, programas de calidad e innovación, entre otros.
Al estar definiendo cada una de las perspectivas el lector pudo apreciar la causa y efecto de cada una de las perspectivas y el impacto que se tendría al cumplir o no los objetivos de cada una de ellas. Este proceso de causa y efecto ayuda a los gobernantes a comprender de manera sistémica el aparato gubernamental y a tener una visión holística al tomar alguna decisión de impacto directo en alguna de las perspectivas mencionadas.
Los mapas estratégicos ayudan a definir y validar la causa y efecto de los organismos públicos; ya que permiten observar las relaciones causales entre los objetivos o indicadores estratégicos que se han definido para cada perspectiva. Este proceso al realizarlo en
un supranivel, entre los Ejes Rectores del Gobierno, ayuda a una adecuada alineación de todo el gobierno al representar las diferentes ramas del gobierno (la social, la educativa, la económica y la de justicia, por ejemplo) teniendo relaciones e impacto unas con otras. A manera ilustrativa se presenta el siguiente mapa estratégico de un gobierno cualquiera de América Latina.
Distribución óptima y transparente de los recursos del gobierno
En esta parte del artículo, se expondrán los aspectos que tienen que ver con el presupuesto por desempeño, productividad y transparencia. Muchas de las grandes reducciones del costo gubernamental se logran al cambiar el papel del gobierno para que cueste menos lo cual ocasiona que también realice menos acciones, y esa no es una decisión óptima.
Cuando se quiere lograr una distribución óptima no se deben realizar solo reducciones presupuestarias, sino también cambios de política basados en la causa y efecto del modelo de gobierno (mapa estratégico), como ya se menciono en el anterior apartado.
Para lograr las metas pactadas por cada gobierno no se depende solo de la información que se muestra en el presupuesto, sino de cómo se va a usar y que impacto va a tener en el ciudadano o en las estrategias definidas por el gobierno.
Un ejemplo de lo anterior lo podríamos mencionar el objetivo de un gobierno de atacar la analfabetización, y asignar presupuesto al logro total o parcial de esta problemática. Si solamente se pensara en el rubro de la infraestructura disponible, la solución sería parcial, ya que se deberá tomar en cuanta las acciones del gobierno en materia de la calidad de los planes de estudio, el material educativo a utilizar, entre otras acciones; para entonces pensar en el monto presupuestal a asignar. Y si además, agregamos una actividad del enfoque del aprendizaje y crecimiento, entonces también deberíamos tomar en cuenta la calidad de enseñanza de los maestros, su nivel de ingresos, su capacitación, etc.
Es en este tipo de análisis y toma de decisiones cuando se requieren los beneficios de una estrategia clara del gobierno, sumados a un instrumento del mapa estratégico y su vinculación con los recursos económicos disponibles, ya que se puede evaluar con mayor certeza el impacto de cada decisión de un gobernante. Una adecuada implantación del Balanced Scorecard puede ayudar en este proceso descrito.
Además de lo anterior se requiere:
· Fijar metas de desempeño para cada objetivo estratégico
· Adjudicar recursos de acuerdo con prioridades (que las puede mostrar el mapa estratégico)
· Invertir en el análisis de las políticas del gobierno para diseñar las mejores implementaciones de acciones y proyectos
· Diseñar una adecuada estrategia de gobierno para traducir los recursos económicos e implementaciones en resultados deseados por los ciudadanos
Conclusiones
En un segundo artículo se tocarán los temas de los Sistemas de Toma de Decisiones y el Balanced Score Card, así como el tema del despliegue en gobiernos. Además de las conclusiones de los puntos tratados en las dos partes del artículo.
Opiniones de expertos
A continuación se citan algunas opiniones de expertos y usuarios de estas metodologías.
· “ ..el presidente (Fox) confía en la utilidad del sistema y de los indicadores para la toma de decisiones, así como en la tecnología utilizada..” (haciendo alusión al Tablero de Control con el que cuenta el Presidente).Dr. Carlos Flores, ex titular de la Oficina de Planeación Estratégica y Desarrollo Regional de la Presidencia.
· “.. este tipo de sistemas son a prueba de CEO y a prueba de presidentes ..” Dr. Robert Howie,.
· “.. El BSC de México puede repercutir en la mejora de todo un país, en la seguridad, en el nivel de vida y en la salud de sus habitantes, inaugurando así otro tipo de beneficios del BSC..”. Dr. David Norton, co-autor de la metodología del Balanced Scorecard.
· “.. se necesita la atención de los funcionarios para la operación eficiente del Gobierno mismo. El BSC es una herramienta poderosa para medir costos y marcar el objetivo de dónde se puede lograr una mejora y obtener resultados..”. Dr. Robert Kaplan, co-autor de la metodología del Balanced Scorecard.
· “.. la innovación que implique ideas administrativas de moda o las llamadas mejores prácticas internacionales se deben aplicar donde existan las condiciones para hacerlo ..” Guildo Bertucci, Director de la División para la Economía y Administración Pública, Organización de Naciones Unidas.
· “..la esencia de la transparencia es proporcionar información a los ciudadanos. Es común que los anuncios sobre el presupuesto se centren en la cantidad de dinero que se gasta, sin explicar lo que eso significa en relación causa efecto con los servicios que se ofrecen a la ciudadanía ..” Graham Scott, consultor, Nueva Zelanda
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Acerca del autor
El Ing. Arturo López es director del Centro de Excelencia “Sector Gobierno y Entidades Públicas” del Club Tablero de Comando. Posee amplia experiencia en materia de planeación estratégica, prospectiva y en tecnologías de información para toma de decisiones. Ha laborado en estos temas en diferentes ámbitos de gobierno y en consultoría privada a este sector. Fue coordinador del Sistema de Información de Apoyo a la Toma de Decisiones del Presidente de México Vicente Fox y ha sido conferencista en diversos seminarios de Balanced Scorecard en América Latina. Actualmente es el Director del Centro de Información y Análisis para la Planeación del Gobierno del Estado de San Luis Potosí, México.
alopez@tablero-decomando.com
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