(Esta es la guia para desarrollar el trabajo final del múdulo)
TALLER N° 2
COMO DESARROLLAR IDEAS DE NEGOCIO
Antes de iniciar la actividad es conveniente tener en cuenta los siguientes elementos:
- Coleccione ideas
- Involucre a su familia en el proceso
- Establezca relaciones de su idea con historias de otros empresarios, banqueros, hombres de negocios, lideres en general.
- Mantenga actitud empresarial
o Claridad
o Optimismo
o Iniciativa
- Combine viejas ideas con nuevas formas
- Mejore productos o servicios ya existentes
- Reúna una solución con una necesidad
- Sea constante en trabajar ideas hacia oportunidades
- Modifique el mundo
- Sea simple y claro(a)
- Sea crítico en sus ideas
- Este siempre alerta
- Imite ideas exitosas
Para la actividad, se requiere que el gran grupo se reuna en grupos pequeños de 5 o 6 personas.
PLAN DE CREACIÓN DE EMPRESAS:
1- Observación y comprensión de la ideas iniciales del facilitador:
*Espíritu empresarial (Emprendedor).
El desarrollar el espíritu emprendedor significa únicamente, el dejar salir lo positivo que hay dentro de nosotros. Quiere decir dejar a un lado las limitaciones, preocupaciones y barreras y ser personas decididas a cumplir los objetivos y a conquistar cualquier batalla.
*Apoyos básicos para el arranque y elaboración del taller de trabajo.
Para que esta taller cumpla su objetivo solo deben tener muchas ganas de trabajar organizadamente y de aprovechar al máximo este tiempo en aras de vivir una nueva experiencia.
*Medio ambiente de la empresa.
Esto se refiere a aquellas fuerzas externas que rodean la empresa que se desea formar. Entre estas fuerzas podemos mencionar un análisis breve de quienes forman parte de la industria a la cual pertenecerán, cuáles son los factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos y naturales, que afectarán o beneficiarán a su empresa.
*Recuerde que es importante, debido al poco tiempo con el que contamos, que en este mismo documento, escriba la información de su empresa.
2- Integración provisional de cada equipo de trabajo
Para lograr nuestro objetivo es primordial que los equipos se formen, en lo posible de la manera mas heterogénea en cuanto a su profesiones se refiere, procuren hacerlo de manera natural y espontánea. En la medida que les sea posible, visualicen la oportunidad de trabajar a gusto con los compañeros seleccionados. Esto es sumamente importante.
Nombres: Profesión
________________________________ _________________ ________________________________ ________________ _________________________________ ________________ ________________________________ ________________
________________________________ ________________
Ejercicio:
A) Traten de explicar el objetivo del grupo que formarán, (para que estan aquí?) menciones brevemente sus gustos, a que se dedican etc.
Objetivo: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Para que están aquí: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Gustos de cada uno y a que se dedican:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) Como organización provisional definan:
· Un coordinador de grupo: ____________________________________
· Su función será verificar y monitorear que el encargado de cada área de la empresa realice su trabajo en el tiempo asignado.
· Un expositor o expositores de grupo: ____________________________
§ ____________________________
§ ____________________________
Su trabajo consistirá en exponer al final del taller los logros obtenidos.
Estas personas pueden realizar además otra función dentro del grupo.
· Un secretario:
· Su función consiste básicamente en escribir la información que se recaude en equipo y que se puede recoger fuera del manual que se les presentó. (esta persona puede realizar además otra función dentro del grupo).
3- Generación y selección de ideas:
Mediante un proceso de lluvia de ideas, cada miembro del grupo haga una lista individual que contenga aquellas cosas que podría hacer, teniendo en cuenta que necesidad o necesidades resolvería. Procuren que esta lista tenga ideas que puedan transformarse en un posible producto o servicio, que contenga características que nadie mas ofrece en el medio, que sean ideas creativas, innovadoras, retadoras para Ustedes. ( no olviden el tiempo del que disponen).
1- ________________________________________________________
2- ________________________________________________________
3- ________________________________________________________
4- ________________________________________________________
5- ________________________________________________________
Ahora reúnanse con su equipo de trabajo e integren las listas individuales, seleccionando aquellas ideas mas factibles de hacer. Seleccione 5 como máximo utilizando criterios como calidad, costo, mercado potencial, etc, o aquello que el grupo considere como adecuado para la selección.
Ideas relacionadas:
1- __________________________________________________________
2- __________________________________________________________
3- __________________________________________________________
4- __________________________________________________________
5- __________________________________________________________
Utilizando el mismo procedimiento, seleccionen una idea, aquella mas importante y trascendental para el grupo de trabajo.
Idea Seleccionada: ________________________________________
Descripción de la idea : __________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4- Descripción de su empresa:
En este paso, se deberá indicar como es que van a trabajar en su empresa, de que forma van a realizar las actividades y quiénes serán los responsables de hacerlo.
Actividades: Responsable:
Administración ________________________
El responsable de la administración se encargará de organizar la empresa como un todo. Desde el nombre que tendrá la organización que seguirán y los objetivos generales.
Mercados _______________________
El responsable de ésta área deberá investigar y definir lo que corresponde a las características del producto o servicio, el mercado al cual va dirigida la empresa, la competencia a la que se enfrentarán, la publicidad que será necesaria hacer, la estrategia para distribuir el producto o servicio, y el precio del mismo.
Producción ______________________
El encargado de producción o del área operativa deberá definir en conjunto con el responsable de mercados el diseño del producto o las características del servicio, los insumos necesarios para comenzar a operar, el proceso de producción o de servicio, y su calidad.
Contabilidad ______________________
El responsable de esta área definirá en forma sencilla los ingresos y gastos en que incurrirá la empresa desde su gestación hasta la puesta en marcha.
5- Plan de creación de empresa.
A partir de este momento cada responsable trabajará por separado, reuniéndose periódicamente a fin de trabajar sobre la misma idea.
5.1- Administración
a) Objetivos y metas
Pensando en su empresa como un todo, describan de manera clara cual es la actividad o actividades a las que se dedicará su pequeña organización. Aquí es básico que la descripción que hagan involucre a todas las funciones de la empresa (mercados, operativa, contabilidad y recursos humanos, que son Ustedes) .
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Defina el nombre de la empresa y su producto o servicio y describa que ventaja(s) se van a ofrecer con ese bien o servicio.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) Defina quienes van a encargarse de cada actividad:
Conociendo los gustos, preferencias y aptitudes de cada integrante del grupo de trabajo, asigne responsabilidades o encargados de cada función. Asegúrese que cada encargado esté de acuerdo con als actividades que tendrá que realizar. (tome para esto los datos del punto 4)
La organización entonces quedará asi:
Coordinador general
______________________
Mercados Operativa Contabilidad
_________________ ______________________ ___________________
Si se considera necesario agregar responsabilidades, redefina el organigrama propuesto.
5.2- Mercados
a) Objetivos del mercado.
Defina aquí lo que desea hacer con su producto o servicio en el mercado. Tengan en cuéntale producto o servicio que van a ofrecer al mercado.
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) Mercado meta.
Busque de manera objetiva cuantos clientes posibles puede tener su empresa a corto plazo, donde están estos y quienes son (de algunos detalles de ellos: edad, sexo, estado civil, etc.)
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Describa brevemente, pero con claridad, quien es su cliente específico y diseñe de manera tentativa de acuerdo al cliente, lo que será su producto o servicio en función de la necesidad que satisface.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
c) Promoción del producto o servicio.
Dibuje un mensaje publicitario, de tal manera que su cliente se motive a comprar el producto o servicio ( por lo que se ve o se escucha de él)
Incluya:
· Dibujo del producto o su equivalente
· Palabras del mensaje atractivo (cualidades del producto o servicio)
· Nombre de la empresa o producto ( dirección teléfono)
d) Distribución
Explique brevemente como llevará su producto o servicio al cliente de tal manera que esté satisfecho al recibirlo. Mencione , de ser necesario, cual es el medio de transporte mas adecuado.
Haga un pequeño diseño de este proceso.
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
e) Precio.
Determine tentativamente cuanto le costará o gastará en hacer el producto o servicio que va a ofrecer. Incluya para esto cada parte que llevaría el hacerlo y ponerlo en el mercado:
- insumos y materias primas
- costos de quien lo haría
- gastos varios (entre otros)
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ahora determine cuanto quiere obtener de ganancia o rendimiento y señale los costos anteriores, integre estos datos y esto le dará el posible precio en que lo venderá al cliente (compare si es competitivo en el mercado o no).
Precio: ___________________________
5.3- Producto o servicio y producción o servucción.
a) Objetivos de producción.
Determinar con base en las ventas posibles estimadas en el punto anterior, el objetivo a corto plazo que tendrá para poder producir las primeras unidades de su producto o servicio.
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) Diseño del producto:
Haga un diseño definitivo del producto o servicio, de explicaciones de cada parte.
c) Insumos
Que necesitará de materia prima y en que cantidades?
PRODUCTO
CANTIDAD
VLR UNIT
VLR TOTAL
PROVEEDOR
Observaciones:
______________________________________________________________ ______________________________________________________________
Que necesitará de herramientas y en que cantidades?
PRODUCTO
CANTIDAD
VLR UNIT
VLR TOTAL
PROVEEDOR
Observaciones:
______________________________________________________________________________________________________________________
Que necesitará de recursos humanos y en que cantidades?
d) Proceso productivo.
Haga un diseño gráfico de lo que sería un proceso productivo desde la entrada necesaria para fabricar o prestar el servicio hasta su entrega final, trate de explicar cada paso y requerimientos de cada uno.
Diagrama de producción:
e) Calidad.
Describa lo mas claro posible, como se aseguraría que su producto o servicio tendrá la calidad adecuada para el cliente adecuado.
Calidad = Precio + Tiempo + Necesidad + Mercado, etc.
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5.4- Contabilidad
a) Objetivos del área contable.
Defina en forma sencilla y clara, cual sería el objetivo que su empresa tendría en el área contable para las operaciones iniciales de venta y producción o servicio, es decir, que cuentas haría y que resultados le daría.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) Entradas y salidas.
Desglose todas las entradas que por concepto de ventas del producto o servicio, o por aportaciones de los integrantes del equipo pudieran tener en su empresa durante el primer periodo de operación (ej un mes) poniendo las cantidades de costos de cada operación. (para cada operación haga una relación ordenada)
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
De igual manera desglose todas las salidas que por concepto de costos de ventas, administración u operación estime durante el periodo determinado.
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Para el desglose final revísela información que tiene en el área de mercado y producción (procure que nada falte). Por último, sume todas las entradas y salidas y determine que saldo obtiene ( a favor o en contra)
Saldo: ___________________________
6. Resumen final:
Hagan un resumen final (en el cual expondrán) como un todo de su taller de trabajo, incluyan en él:
a) La idea principal
b) La organización de la empresa ( objetivo)
c) El mercado de la empresa ( quien es, donde está)
d) El producto o servicio ( cantidades a producir o servicios a prestar)
e) Ingresos y egresos de la empresa ( flujo de efectivo)
f) Conclusión general.
NOTA: Para esto tomen cada parte del taller realizado del punto 1 al 5.
martes, abril 27, 2010
domingo, abril 18, 2010
GRUPO 174 - EVALUACION DE IMPACTOS
(favor aplicar esta evaluacion de impactos con el proyecto que cada grupo trae
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES
Fuente: Herrera,1995
ETAPA 6. - Evaluación de los impactos.
Se evalúa primero la importancia mediante la interrelación existente entre los componentes y luego la magnitud. Estos datos se presentan en una escala de1 (menor) a 10 (mayor).
ETAPA 7. - Tabulación de la matriz de ordenamiento.
Con los valores obtenidos en la etapa 6, se completa la información numérica de la matriz de ordenamiento presentada en la etapa 5. Para ello se sugiere la utilización de una hoja electrónica (Lotus 123 u otra disponible).
ETAPA 8. - Representación gráfica de la magnitud de los impactos ambientales.
Es necesario la elaboración de gráficas, pues a través de ellas se puede visualizar de mejor manera la valoración ambiental del sistema, en forma discriminada y global.
ETAPA 9. - Análisis de resultados y conclusiones generales.
A través de la información obtenida en las etapas anteriores es posible ubicar los impactos más importantes, sus orígenes o causas, el ambiente más afectado, etc. Esto permite formular alternativas y recomendaciones de atenuación o mitigación de los impactos.
Finalmente Aguila Edith (2000) plantea en su Metodología lo siguiente:
1º Descripción del proyecto.
2º Descripción del área: características topográficas, climáticas, fauna, flora, población etc.
3º Determinación de los posibles impactos ambientales, mediante una lista de revisión. Aquí se establece una valoración cualitativa y semicuantitativa a través del cálculo del índice de impacto ecológico (IIE). Ello se basa en el procedimiento del equipo TINTA (Sánchez, 1993), el cual establece los siguientes valores.
•No hay cambio. (0)
•Cambio leve (sea positivo o negativo). (1).
•Cambio mediano (sea positivo o negativo). (2).
•Cambio notable (sea positivo o negativo). (3).
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES
Fuente: Herrera,1995
ETAPA 6. - Evaluación de los impactos.
Se evalúa primero la importancia mediante la interrelación existente entre los componentes y luego la magnitud. Estos datos se presentan en una escala de1 (menor) a 10 (mayor).
ETAPA 7. - Tabulación de la matriz de ordenamiento.
Con los valores obtenidos en la etapa 6, se completa la información numérica de la matriz de ordenamiento presentada en la etapa 5. Para ello se sugiere la utilización de una hoja electrónica (Lotus 123 u otra disponible).
ETAPA 8. - Representación gráfica de la magnitud de los impactos ambientales.
Es necesario la elaboración de gráficas, pues a través de ellas se puede visualizar de mejor manera la valoración ambiental del sistema, en forma discriminada y global.
ETAPA 9. - Análisis de resultados y conclusiones generales.
A través de la información obtenida en las etapas anteriores es posible ubicar los impactos más importantes, sus orígenes o causas, el ambiente más afectado, etc. Esto permite formular alternativas y recomendaciones de atenuación o mitigación de los impactos.
Finalmente Aguila Edith (2000) plantea en su Metodología lo siguiente:
1º Descripción del proyecto.
2º Descripción del área: características topográficas, climáticas, fauna, flora, población etc.
3º Determinación de los posibles impactos ambientales, mediante una lista de revisión. Aquí se establece una valoración cualitativa y semicuantitativa a través del cálculo del índice de impacto ecológico (IIE). Ello se basa en el procedimiento del equipo TINTA (Sánchez, 1993), el cual establece los siguientes valores.
•No hay cambio. (0)
•Cambio leve (sea positivo o negativo). (1).
•Cambio mediano (sea positivo o negativo). (2).
•Cambio notable (sea positivo o negativo). (3).
GRUPO 181 - DIMENSION DE LA IDEA DE NEGOCIO
(Favor resolver estas inquietudes aplicadas a su idea para entregar el viernes 23 y poder definir si se hace la rueda de ideas de negocio)
COMO DIMENSIONAR LA IDEA DE NEGOCIO
Antes de emprender una idea de negocio es bueno tener claras algunos interrogantes, como esta Usted frente a su idea de negocio?
LA ESENCIA DE LA IDEA DE NEGOCIO
- Cual es el negocio
- La idea satisface la necesidad de quien
- Que considera que no hace la competencia con respecto a la idea
- Para que se necesita este producto o servicio
- En que sector de empresa esta ubicado
- Que producto o servicio desplaza
- Cual es la razón por la cual esta idea funciona
- En que cadena de valor esta ubicada
- Que lugar ocupa en la cadena de valor
- Que hará que esta idea tenga éxito
EL MERCADO
- Cual es el grupo objetivo
- Cual es el beneficio para ese grupo objetivo
- Como se determinaría el precio
- Cual es la estrategia de distribución
- Como pretendo llegar a los clientes
- Cual seria la estrategia de ventas
- Que mensajes escuchan los posibles clientes
- Ha pensado en una marca
- Que similares encuentra en el mercado
- Como pienso proteger la idea
- Que haría para posicionar la marca
- Cuanto tardarían los clientes en recocer el producto o servicio
- Cuales son las desventajas de mercadear esta idea o producto
- Ha hecho ejercicios de inteligencia de mercados
- Ha hecho sondeos con amigos y familiares
- Conoce las fechas de alta demanda
LA COMPETENCIA
- Quienes son los competidores
- Que productos o servicios similares hay en el mercado
- Que tan posicionados están
- Cual es su estrategia para robar mercado
- Con quien haría alianzas
- Cuales son los obstáculos que tendría esta idea para ser producto o servicio comercial
- Cuales son las debilidades de la competencia
- Cuales los atributos de mi idea que no tiene la competencia
DESARROLLO TECNICO DEL NEGOCIO
- Como se desarrollará el negocio
- cuales son las áreas de riesgo de este negocio
- Cual es el punto vulnerable de este negocio
- Que previsiones habrá que tomar teniendo en cuenta los aspectos vulnerables de la idea de producto o servicio
- Cuales son los controles necesarios para el buen funcionamiento de su idea
- Cuales son las fechas clave-
- Como se siente frente a la exploración por Internet, que datos ha encontrado
- Sabe si puede responder a grandes pedidos
OPERACIONES
- Que actividades se necesitan establecer para poner en funcionamiento esta idea
- Existen personas capacitadas en la región para el desarrollo de la idea
- Ha pensado en el tipo de contratación de personal en caso de necesitarlo
- Sabe si necesita socios
- Cual es la participación de los socios
- Hay patentes de esta idea
- Conoce los requisitos legales para operar esta idea de negocio
FINANZAS
- Sabe cuanto cuesta hacer un producto
- Ha determinado los volúmenes de ventas
- Ha pensado cuanto es la inversión inicial
- Tiene determinado como sostener el negocio
- Tiene una red fuerte para sostener el negocio y apalancarse financieramente
- Ya tiene determinado el punto de equilibrio
- Está en capacidad de hacer proyecciones financieras
- Conoce fuentes de financiamiento en la región
EL NEGOCIO
- Es innovador y por que
- Que tan comercial es
- Ya tiene determinado los aspectos legales para su funcionamiento
- Le genera desarrollo a usted como persona
- Cuales son las variables mas importantes del contexto positivas o negativas
- Cuales son las razones por las cuales el negocio no tendría éxito
- Por que tendría éxito este negocio
- Ha conocido experiencias anteriores que hubiesen fracasado y por que
- Podría definir una misión
EL EMPRESARIO
- Usted se siente empresario y por que
- Que tan innovador y creativo es usted como persona
- Tiene actitud haca la gente y como la mide
- Tiene habilidades comunicativas
- Sabe vender una idea
- Como maneja el pánico escénico
- Cual es su actitud frente a las derrotas
- Tienen habilidades para compartir
- Que tan líder es y por que
- Que impacto social genera esta idea de negocio
COMO DIMENSIONAR LA IDEA DE NEGOCIO
Antes de emprender una idea de negocio es bueno tener claras algunos interrogantes, como esta Usted frente a su idea de negocio?
LA ESENCIA DE LA IDEA DE NEGOCIO
- Cual es el negocio
- La idea satisface la necesidad de quien
- Que considera que no hace la competencia con respecto a la idea
- Para que se necesita este producto o servicio
- En que sector de empresa esta ubicado
- Que producto o servicio desplaza
- Cual es la razón por la cual esta idea funciona
- En que cadena de valor esta ubicada
- Que lugar ocupa en la cadena de valor
- Que hará que esta idea tenga éxito
EL MERCADO
- Cual es el grupo objetivo
- Cual es el beneficio para ese grupo objetivo
- Como se determinaría el precio
- Cual es la estrategia de distribución
- Como pretendo llegar a los clientes
- Cual seria la estrategia de ventas
- Que mensajes escuchan los posibles clientes
- Ha pensado en una marca
- Que similares encuentra en el mercado
- Como pienso proteger la idea
- Que haría para posicionar la marca
- Cuanto tardarían los clientes en recocer el producto o servicio
- Cuales son las desventajas de mercadear esta idea o producto
- Ha hecho ejercicios de inteligencia de mercados
- Ha hecho sondeos con amigos y familiares
- Conoce las fechas de alta demanda
LA COMPETENCIA
- Quienes son los competidores
- Que productos o servicios similares hay en el mercado
- Que tan posicionados están
- Cual es su estrategia para robar mercado
- Con quien haría alianzas
- Cuales son los obstáculos que tendría esta idea para ser producto o servicio comercial
- Cuales son las debilidades de la competencia
- Cuales los atributos de mi idea que no tiene la competencia
DESARROLLO TECNICO DEL NEGOCIO
- Como se desarrollará el negocio
- cuales son las áreas de riesgo de este negocio
- Cual es el punto vulnerable de este negocio
- Que previsiones habrá que tomar teniendo en cuenta los aspectos vulnerables de la idea de producto o servicio
- Cuales son los controles necesarios para el buen funcionamiento de su idea
- Cuales son las fechas clave-
- Como se siente frente a la exploración por Internet, que datos ha encontrado
- Sabe si puede responder a grandes pedidos
OPERACIONES
- Que actividades se necesitan establecer para poner en funcionamiento esta idea
- Existen personas capacitadas en la región para el desarrollo de la idea
- Ha pensado en el tipo de contratación de personal en caso de necesitarlo
- Sabe si necesita socios
- Cual es la participación de los socios
- Hay patentes de esta idea
- Conoce los requisitos legales para operar esta idea de negocio
FINANZAS
- Sabe cuanto cuesta hacer un producto
- Ha determinado los volúmenes de ventas
- Ha pensado cuanto es la inversión inicial
- Tiene determinado como sostener el negocio
- Tiene una red fuerte para sostener el negocio y apalancarse financieramente
- Ya tiene determinado el punto de equilibrio
- Está en capacidad de hacer proyecciones financieras
- Conoce fuentes de financiamiento en la región
EL NEGOCIO
- Es innovador y por que
- Que tan comercial es
- Ya tiene determinado los aspectos legales para su funcionamiento
- Le genera desarrollo a usted como persona
- Cuales son las variables mas importantes del contexto positivas o negativas
- Cuales son las razones por las cuales el negocio no tendría éxito
- Por que tendría éxito este negocio
- Ha conocido experiencias anteriores que hubiesen fracasado y por que
- Podría definir una misión
EL EMPRESARIO
- Usted se siente empresario y por que
- Que tan innovador y creativo es usted como persona
- Tiene actitud haca la gente y como la mide
- Tiene habilidades comunicativas
- Sabe vender una idea
- Como maneja el pánico escénico
- Cual es su actitud frente a las derrotas
- Tienen habilidades para compartir
- Que tan líder es y por que
- Que impacto social genera esta idea de negocio
viernes, abril 16, 2010
GRUPO 178 - TOP OF MIND
(Hacer un análisis de este artículo de la revista Dinero para antes de la clase del jueves 22)
Top of Mind
En una época de incertidumbre y bajo crecimiento, las marcas deben jugársela toda para lograr estar en la mente de los consumidores. Las mejores estrategias están logrando resultados claros en este frente. Análisis de Dinero y Gallup Colombia.
Pocas veces se había visto un ascenso tan veloz en la recordación de una marca en Colombia. En 2009, en medio de un contexto general de incertidumbre por la crisis internacional, Postobón hizo una apuesta audaz al crear la marca de agua Oasis. Durante 2010, los resultados positivos han sido evidentes, pues Oasis alcanzó 9% de recordación en adultos en la categoría de aguas y llegó a 26% entre niños y jóvenes, desplazando del primer lugar a Cristal en el segmento.
Una alta recordación de marca es un indicador crítico en mercadeo. En el momento en que los consumidores deciden adquirir un producto, suelen acudir a la marca que tienen más "a la mano" en su mente en la categoría relevante. Para un producto recién lanzado, el logro de una alta recordación de marca en corto tiempo genera excelentes perspectivas de desarrollo hacia el futuro.
El éxito de Oasis se debe a una estrategia que combinó un concepto de solidaridad y responsabilidad social empresarial con una oferta variada para diferentes nichos de mercado en términos de precio y presentación. Por cada botella vendida, Postobón hace aportes a programas de educación que benefician a miles de niños. Por otra parte, el producto viene en una variedad de tamaños y precios. "Es la suma de un excelente producto, una comunicación de impacto y la ecuación de valor justa", explica Jhon Betancourt, vicepresidente de mercadeo de Postobón.
Oasis no es un producto aislado en el portafolio de Postobón. En la categoría de aguas, este incluye también a Cristal y a la franquicia de H2Oh. Cada una tiene una función precisa dentro de la estrategia, la cual permitió un incremento de 20% en valor el año pasado. En conjunto, la participación de mercado de la empresa crece y la estrategia demostró ser exitosa.
Desde mediados de la década de los 90, Dinero y Gallup Colombia le toman el pulso anualmente al comportamiento en la recordación (top of mind) de las marcas. Esta recordación se refiere a la primera marca que menciona un consumidor cuando se le pide que piense en una categoría específica, o incluso en todas las marcas que puedan pasar por su mente.
La lucha por elevar la recordación de una marca es un juego de largo plazo y por eso el estudio de Dinero-Gallup Colombia presta especial atención a las tendencias a lo largo del tiempo en cada categoría. Si bien existe cierta estabilidad de un año al siguiente, los cambios en las tendencias son particularmente importantes. Cuando una marca logra romper la inercia y ascender en recordación, suele ser el resultado de una estrategia amplia que no solamente incluye comunicación, sino también ajustes en variables como distribución, precios y atención al ciclo completo de la experiencia de compra.
En 2010, el estudio presenta la medición y tendencias de recordación en 46 categorías para el segmento de adultos (página 48). Por primera vez se incluye la categoría de cementos, un producto que tradicionalmente era considerado un commodity, pero donde la diferenciación a partir de la marca ha adquirido una creciente importancia dentro de la competencia. Adicionalmente a estos resultados totales, presentamos las marcas más recordadas en niños y jóvenes entre 8 y 17 años (página 64).
El informe incluye un análisis de la tenencia e intención de compra en 26 productos y servicios. Esta brecha entre la posesión de un producto y el deseo de adquirirlo permite identificar categorías en las que podría presentarse una demanda efectiva en el corto plazo. En cinco de estos productos (televisores, computadores, vehículos, bancos y servicios de internet), el análisis llega hasta la identificación de las marcas que las personas encuestadas comprarían.
Las cifras
El estudio muestra la solidez de las posiciones de algunos líderes. En adultos, en el nivel más general; es decir, cuando se pregunta al encuestado cuál es la marca que recuerda más rápidamente entre todas las categorías, Colgate ocupa el primer lugar en Colombia. Es la única marca que alcanza un porcentaje de respuestas en el rango de dos dígitos en esta pregunta. Además, en la categoría de cremas dentales, Colgate llega al 86%, el top of mind más alto entre todas las categorías analizadas.
La chocolatina Jet y la salsa de tomate Fruco también tienen comportamientos consistentes en el tiempo en los primeros lugares de sus respectivas categorías y alcanzan niveles de recordación superiores al 80%.
Más allá de esta estabilidad de los líderes, están ocurriendo cambios interesantes en la medición general, donde los encuestados responden considerando todas las categorías al mismo tiempo.
Al interior de las diferentes categorías aparecen cambios muy interesantes en posiciones y tendencias en el último año. La marca que más creció -con 11 puntos porcentuales- fue Rama, en la categoría de margarinas, aunque no alcanzó a desplazar del primer lugar a La Fina. En la categoría jugos, las marcas Hit y Tutti Frutti, de Postobón, mantienen el liderazgo, pero empieza a tomar relevancia la marca Del Valle, de Coca-Cola. En arroz, Diana recortó distancia frente Roa.
Estos cambios resultan particularmente importantes, si se tiene en cuenta que fue un año difícil, durante el cual algunas categorías crecieron pero muchas otras se mantuvieron prácticamente estancadas en términos de volumen.
Según un estudio realizado en hogares por la multinacional
en Colombia, el total de la canasta de consumo en el país (incluye bebidas, alimentos, productos de aseo personal, cuidado personal y aseo del hogar) creció en volumen el año pasado 11% con respecto a 2008, mientras el crecimiento en valor fue de 13%.
Así, los cambios en las posiciones en la categoría de bebidas ocurren en un entorno donde el negocio está creciendo como resultado de las agresivas estrategias de los diferentes jugadores. La categoría de bebidas es la que más crece en todos los renglones analizados, con 19% en volumen y 16% en valor. Las aguas y los jugos industrializados tuvieron crecimientos significativos. Jugos creció 77% en volumen y 59% en precio. Aguas, por su parte, creció 29% en volumen y 28% en precio. Esto significa que la categoría se agrandó y la torta aumentó para todos los jugadores.
La dinámica de la competencia es distinta en otros sectores, donde los crecimientos de las categorías son bajos y la ganancia para un jugador se convierte en pérdida para otro. En arroz, por ejemplo, el crecimiento en volumen fue de apenas 1% en 2009, si bien tuvo aumentos de precio del 9%.
La importancia de las estrategias de mercadeo se hace evidente en el caso del cemento. Este fue en el pasado un producto sin diferenciación. Eso ya no es así.
"Hace cinco años, el cemento era una industria llena de convencionalismos. Había una marcada convergencia competitiva y una ausencia de liderazgo. Todos los jugadores veíamos el mismo mercado y lo atendíamos igual. Era la industria de los commodities en calidad, servicio, precio y atención al cliente", explica Juan Pablo Lema, director de mercadeo de Argos.
Esta empresa desarrolló una transformación en su posicionamiento. Unificó siete marcas regionales en una nacional, introdujo una nueva identidad para el producto y desarrolló una gama de actividades en las que invierte entre US$5 millones y US$7 millones al año.
"Ser consistentes y persistir en una estrategia de creación de valor es difícil. La tentación de abandonar todo, por seguir competidores que se enfocan en el corto plazo y generan destrucción de valor al concentrar su estrategia en la reducción de precios sin ofrecer ningún valor agregado, suele llevar a una carrera suicida", dice Lema, de Argos.
Los resultados están a la vista. Argos alcanzó el primer lugar en el top of mind de la categoría, con más del 40% de recordación, mientras Samper y Diamante -marcas propiedad de la multinacional Cemex- ocupan el segundo y tercer lugar.
Por su parte, en el caso de niños y jóvenes se aprecia la importancia que tiene el deporte dentro del panorama de consumo. En la comparación general -al preguntar por una marca recordada sin tener en cuenta categoría alguna-, Adidas y Nike quedaron en los primeros lugares, ambas con doble dígito. El tercer lugar es también un producto deportivo, Converse. Solamente Coca-Cola logró romper esta hegemonía al ubicarse en el cuarto lugar, pues en el quinto puesto quedó Puma.
Al comparar los resultados que arroja cada una de las categorías analizadas entre los menores de edad, Google aparece ahora en el cuarto lugar. Esta fue la segunda marca que más creció, con 7 puntos porcentuales, y solo fue superada por Samsung, que tuvo 9 puntos de incremento en televisores. Entre los menores de edad, el fenómeno fue el agua embotellada Oasis.
Las estrategias
Detrás de los resultados están las estrategias. No basta cambiar la comunicación o los precios, hace falta aplicar estrategias integrales que toquen al mismo tiempo una variada gama de factores.
En el caso de Postobón, por ejemplo, la expansión de sus productos obedece a una clara estrategia que le ha permitido incrementar sus ventas totales de $600.000 millones en el año 2000, a $1,8 billones en 2009.
Según Betancourt, de Postobón, hoy las marcas deben estar sólidamente cimentadas en varios frentes. El elemento fundamental es la credibilidad. "Sin ella, no es posible ser exitoso", dice. Otra variable esencial es la distribución, pues solo si se tiene un sistema sólido puede cumplir la promesa de la marca.
El tercer factor es, en palabras de Betancourt, contar con "una adecuada ecuación de valor. Es necesario ofrecer una gama de productos en diferentes puntos de precio, y en cada uno de ellos el consumidor debe percibir que recibe un valor sustancial". Por ejemplo, Postobón tiene gaseosas desde $700 hasta $3.800 y aguas desde $250 hasta $1.400.
"Nuestros proyectos no son individuales, los vemos como un todo en los negocios. Segmentamos por funcionalidad del negocio: gaseosas, aguas, jugos, hidratantes y té. Recordemos que Postobón pasó de ser una compañía de gaseosas a una de bebidas no alcohólicas", puntualiza Betancur.
En el caso de Diageo, la distribuidora de licores que tiene marcas como Buchanan's, Smirnoff, Baileys y Old Parr, entre otras, la diversidad de marcas es vista como un tema esencial en la competencia. Para Juan Diego Valcárcel, gerente de mercadeo de Diageo, el consumidor es cada vez más exigente y persigue cada vez más valor por su dinero. "No se deja llevar solo por la promoción. Va tras marcas que representen lo que busca", afirma.
Esta búsqueda de portafolios amplios en los productos de consumo representa un cambio sustancial frente a estrategias que fueron usuales hasta hace pocos años, donde muchas empresas de consumo masivo buscaron depurar sus portafolios.
A su vez, el campo de distribución y los canales que utilizan las marcas para llegar a sus consumidores juegan un papel crítico. Por ejemplo, para Dell, la marca de computadores, la ampliación de sus canales hacia las grandes superficies le ha dado resultado y, según Marcela Perilla, su gerente en Colombia y Ecuador, este canal no ha reemplazado la facturación tradicional por call center.
Buscar las tendencias
Por otra parte, en muchos casos las estrategias de mercadeo están buscando asociar la marca a tendencias que logran auge entre los consumidores, o a eventos que tienen alta popularidad.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es una de estas tendencias. Los consumidores hoy, especialmente los jóvenes, desean vincularse a proyectos y valores que tengan trascendencia y contribuyan a mejorar el mundo en que vivimos. Las empresas que tienen iniciativas serias de RSE han descubierto que pueden apoyarse en ellas para profundizar su diferenciación y generar valor.
Quienes escojan este tipo de estrategia, sin embargo, deben adquirir un compromiso profundo. "La RSE es una gran oportunidad, pero es importante abordarla de una manera creíble y sostenible", afirma Piotr Jurjewicz, vicepresidente de mercadeo de Bavaria.
"Las marcas tienen un papel preponderante en la sostenibilidad del mundo. En el futuro, las marcas que seguirán vigentes serán aquellas cuyo rol trascienda lo comercial. Las que lo logren serán cada vez más relevantes y más valoradas por los consumidores", explica Juan Felipe Ojeda, gerente de Rama, una de las marcas de Unilever que tiene una alianza con el Programa Mundial de Alimentos de Naciones Unidas.
Fruco, a partir de este año estableció una alianza con ICBF para desarrollar actividades que le permitan construir valor sobre esa vía.
Otra estrategia es asociar las marcas a los deportes. Según la consultora MillwardBrown, la industria europea de patrocinios vale cerca de 8.000 millones de euros al año. Por su puesto, el máximo evento este año es el Mundial de Fútbol, donde marcas como Coca-Cola, Sony o McDonald's, entre otras, tiene el evento como uno de sus ejes estratégicos. En Colombia, Postobón se quedó el año pasado con el patrocinio del campeonato profesional de fútbol en todas sus categorías, y Bavaria está a punto de decidir si ratifica el patrocinio de Águila a las selecciones nacionales de fútbol. "Águila tiene una relación de largo plazo con la Federación de Fútbol y nuestra intención es seguir fortaleciendo y proyectando el fútbol colombiano a futuro", dice Jurjewicz, de Bavaria.
La recordación de marca es un indicador de gran importancia para el diseño y seguimiento de las estrategias de mercadeo. Los resultados del estudio de Dinero-Gallup Colombia muestran que nadie puede dormirse sobre sus laureles, pues los competidores aprovechan el más mínimo descuido para ganar terreno.
Top of Mind
En una época de incertidumbre y bajo crecimiento, las marcas deben jugársela toda para lograr estar en la mente de los consumidores. Las mejores estrategias están logrando resultados claros en este frente. Análisis de Dinero y Gallup Colombia.
Pocas veces se había visto un ascenso tan veloz en la recordación de una marca en Colombia. En 2009, en medio de un contexto general de incertidumbre por la crisis internacional, Postobón hizo una apuesta audaz al crear la marca de agua Oasis. Durante 2010, los resultados positivos han sido evidentes, pues Oasis alcanzó 9% de recordación en adultos en la categoría de aguas y llegó a 26% entre niños y jóvenes, desplazando del primer lugar a Cristal en el segmento.
Una alta recordación de marca es un indicador crítico en mercadeo. En el momento en que los consumidores deciden adquirir un producto, suelen acudir a la marca que tienen más "a la mano" en su mente en la categoría relevante. Para un producto recién lanzado, el logro de una alta recordación de marca en corto tiempo genera excelentes perspectivas de desarrollo hacia el futuro.
El éxito de Oasis se debe a una estrategia que combinó un concepto de solidaridad y responsabilidad social empresarial con una oferta variada para diferentes nichos de mercado en términos de precio y presentación. Por cada botella vendida, Postobón hace aportes a programas de educación que benefician a miles de niños. Por otra parte, el producto viene en una variedad de tamaños y precios. "Es la suma de un excelente producto, una comunicación de impacto y la ecuación de valor justa", explica Jhon Betancourt, vicepresidente de mercadeo de Postobón.
Oasis no es un producto aislado en el portafolio de Postobón. En la categoría de aguas, este incluye también a Cristal y a la franquicia de H2Oh. Cada una tiene una función precisa dentro de la estrategia, la cual permitió un incremento de 20% en valor el año pasado. En conjunto, la participación de mercado de la empresa crece y la estrategia demostró ser exitosa.
Desde mediados de la década de los 90, Dinero y Gallup Colombia le toman el pulso anualmente al comportamiento en la recordación (top of mind) de las marcas. Esta recordación se refiere a la primera marca que menciona un consumidor cuando se le pide que piense en una categoría específica, o incluso en todas las marcas que puedan pasar por su mente.
La lucha por elevar la recordación de una marca es un juego de largo plazo y por eso el estudio de Dinero-Gallup Colombia presta especial atención a las tendencias a lo largo del tiempo en cada categoría. Si bien existe cierta estabilidad de un año al siguiente, los cambios en las tendencias son particularmente importantes. Cuando una marca logra romper la inercia y ascender en recordación, suele ser el resultado de una estrategia amplia que no solamente incluye comunicación, sino también ajustes en variables como distribución, precios y atención al ciclo completo de la experiencia de compra.
En 2010, el estudio presenta la medición y tendencias de recordación en 46 categorías para el segmento de adultos (página 48). Por primera vez se incluye la categoría de cementos, un producto que tradicionalmente era considerado un commodity, pero donde la diferenciación a partir de la marca ha adquirido una creciente importancia dentro de la competencia. Adicionalmente a estos resultados totales, presentamos las marcas más recordadas en niños y jóvenes entre 8 y 17 años (página 64).
El informe incluye un análisis de la tenencia e intención de compra en 26 productos y servicios. Esta brecha entre la posesión de un producto y el deseo de adquirirlo permite identificar categorías en las que podría presentarse una demanda efectiva en el corto plazo. En cinco de estos productos (televisores, computadores, vehículos, bancos y servicios de internet), el análisis llega hasta la identificación de las marcas que las personas encuestadas comprarían.
Las cifras
El estudio muestra la solidez de las posiciones de algunos líderes. En adultos, en el nivel más general; es decir, cuando se pregunta al encuestado cuál es la marca que recuerda más rápidamente entre todas las categorías, Colgate ocupa el primer lugar en Colombia. Es la única marca que alcanza un porcentaje de respuestas en el rango de dos dígitos en esta pregunta. Además, en la categoría de cremas dentales, Colgate llega al 86%, el top of mind más alto entre todas las categorías analizadas.
La chocolatina Jet y la salsa de tomate Fruco también tienen comportamientos consistentes en el tiempo en los primeros lugares de sus respectivas categorías y alcanzan niveles de recordación superiores al 80%.
Más allá de esta estabilidad de los líderes, están ocurriendo cambios interesantes en la medición general, donde los encuestados responden considerando todas las categorías al mismo tiempo.
Al interior de las diferentes categorías aparecen cambios muy interesantes en posiciones y tendencias en el último año. La marca que más creció -con 11 puntos porcentuales- fue Rama, en la categoría de margarinas, aunque no alcanzó a desplazar del primer lugar a La Fina. En la categoría jugos, las marcas Hit y Tutti Frutti, de Postobón, mantienen el liderazgo, pero empieza a tomar relevancia la marca Del Valle, de Coca-Cola. En arroz, Diana recortó distancia frente Roa.
Estos cambios resultan particularmente importantes, si se tiene en cuenta que fue un año difícil, durante el cual algunas categorías crecieron pero muchas otras se mantuvieron prácticamente estancadas en términos de volumen.
Según un estudio realizado en hogares por la multinacional
en Colombia, el total de la canasta de consumo en el país (incluye bebidas, alimentos, productos de aseo personal, cuidado personal y aseo del hogar) creció en volumen el año pasado 11% con respecto a 2008, mientras el crecimiento en valor fue de 13%.
Así, los cambios en las posiciones en la categoría de bebidas ocurren en un entorno donde el negocio está creciendo como resultado de las agresivas estrategias de los diferentes jugadores. La categoría de bebidas es la que más crece en todos los renglones analizados, con 19% en volumen y 16% en valor. Las aguas y los jugos industrializados tuvieron crecimientos significativos. Jugos creció 77% en volumen y 59% en precio. Aguas, por su parte, creció 29% en volumen y 28% en precio. Esto significa que la categoría se agrandó y la torta aumentó para todos los jugadores.
La dinámica de la competencia es distinta en otros sectores, donde los crecimientos de las categorías son bajos y la ganancia para un jugador se convierte en pérdida para otro. En arroz, por ejemplo, el crecimiento en volumen fue de apenas 1% en 2009, si bien tuvo aumentos de precio del 9%.
La importancia de las estrategias de mercadeo se hace evidente en el caso del cemento. Este fue en el pasado un producto sin diferenciación. Eso ya no es así.
"Hace cinco años, el cemento era una industria llena de convencionalismos. Había una marcada convergencia competitiva y una ausencia de liderazgo. Todos los jugadores veíamos el mismo mercado y lo atendíamos igual. Era la industria de los commodities en calidad, servicio, precio y atención al cliente", explica Juan Pablo Lema, director de mercadeo de Argos.
Esta empresa desarrolló una transformación en su posicionamiento. Unificó siete marcas regionales en una nacional, introdujo una nueva identidad para el producto y desarrolló una gama de actividades en las que invierte entre US$5 millones y US$7 millones al año.
"Ser consistentes y persistir en una estrategia de creación de valor es difícil. La tentación de abandonar todo, por seguir competidores que se enfocan en el corto plazo y generan destrucción de valor al concentrar su estrategia en la reducción de precios sin ofrecer ningún valor agregado, suele llevar a una carrera suicida", dice Lema, de Argos.
Los resultados están a la vista. Argos alcanzó el primer lugar en el top of mind de la categoría, con más del 40% de recordación, mientras Samper y Diamante -marcas propiedad de la multinacional Cemex- ocupan el segundo y tercer lugar.
Por su parte, en el caso de niños y jóvenes se aprecia la importancia que tiene el deporte dentro del panorama de consumo. En la comparación general -al preguntar por una marca recordada sin tener en cuenta categoría alguna-, Adidas y Nike quedaron en los primeros lugares, ambas con doble dígito. El tercer lugar es también un producto deportivo, Converse. Solamente Coca-Cola logró romper esta hegemonía al ubicarse en el cuarto lugar, pues en el quinto puesto quedó Puma.
Al comparar los resultados que arroja cada una de las categorías analizadas entre los menores de edad, Google aparece ahora en el cuarto lugar. Esta fue la segunda marca que más creció, con 7 puntos porcentuales, y solo fue superada por Samsung, que tuvo 9 puntos de incremento en televisores. Entre los menores de edad, el fenómeno fue el agua embotellada Oasis.
Las estrategias
Detrás de los resultados están las estrategias. No basta cambiar la comunicación o los precios, hace falta aplicar estrategias integrales que toquen al mismo tiempo una variada gama de factores.
En el caso de Postobón, por ejemplo, la expansión de sus productos obedece a una clara estrategia que le ha permitido incrementar sus ventas totales de $600.000 millones en el año 2000, a $1,8 billones en 2009.
Según Betancourt, de Postobón, hoy las marcas deben estar sólidamente cimentadas en varios frentes. El elemento fundamental es la credibilidad. "Sin ella, no es posible ser exitoso", dice. Otra variable esencial es la distribución, pues solo si se tiene un sistema sólido puede cumplir la promesa de la marca.
El tercer factor es, en palabras de Betancourt, contar con "una adecuada ecuación de valor. Es necesario ofrecer una gama de productos en diferentes puntos de precio, y en cada uno de ellos el consumidor debe percibir que recibe un valor sustancial". Por ejemplo, Postobón tiene gaseosas desde $700 hasta $3.800 y aguas desde $250 hasta $1.400.
"Nuestros proyectos no son individuales, los vemos como un todo en los negocios. Segmentamos por funcionalidad del negocio: gaseosas, aguas, jugos, hidratantes y té. Recordemos que Postobón pasó de ser una compañía de gaseosas a una de bebidas no alcohólicas", puntualiza Betancur.
En el caso de Diageo, la distribuidora de licores que tiene marcas como Buchanan's, Smirnoff, Baileys y Old Parr, entre otras, la diversidad de marcas es vista como un tema esencial en la competencia. Para Juan Diego Valcárcel, gerente de mercadeo de Diageo, el consumidor es cada vez más exigente y persigue cada vez más valor por su dinero. "No se deja llevar solo por la promoción. Va tras marcas que representen lo que busca", afirma.
Esta búsqueda de portafolios amplios en los productos de consumo representa un cambio sustancial frente a estrategias que fueron usuales hasta hace pocos años, donde muchas empresas de consumo masivo buscaron depurar sus portafolios.
A su vez, el campo de distribución y los canales que utilizan las marcas para llegar a sus consumidores juegan un papel crítico. Por ejemplo, para Dell, la marca de computadores, la ampliación de sus canales hacia las grandes superficies le ha dado resultado y, según Marcela Perilla, su gerente en Colombia y Ecuador, este canal no ha reemplazado la facturación tradicional por call center.
Buscar las tendencias
Por otra parte, en muchos casos las estrategias de mercadeo están buscando asociar la marca a tendencias que logran auge entre los consumidores, o a eventos que tienen alta popularidad.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es una de estas tendencias. Los consumidores hoy, especialmente los jóvenes, desean vincularse a proyectos y valores que tengan trascendencia y contribuyan a mejorar el mundo en que vivimos. Las empresas que tienen iniciativas serias de RSE han descubierto que pueden apoyarse en ellas para profundizar su diferenciación y generar valor.
Quienes escojan este tipo de estrategia, sin embargo, deben adquirir un compromiso profundo. "La RSE es una gran oportunidad, pero es importante abordarla de una manera creíble y sostenible", afirma Piotr Jurjewicz, vicepresidente de mercadeo de Bavaria.
"Las marcas tienen un papel preponderante en la sostenibilidad del mundo. En el futuro, las marcas que seguirán vigentes serán aquellas cuyo rol trascienda lo comercial. Las que lo logren serán cada vez más relevantes y más valoradas por los consumidores", explica Juan Felipe Ojeda, gerente de Rama, una de las marcas de Unilever que tiene una alianza con el Programa Mundial de Alimentos de Naciones Unidas.
Fruco, a partir de este año estableció una alianza con ICBF para desarrollar actividades que le permitan construir valor sobre esa vía.
Otra estrategia es asociar las marcas a los deportes. Según la consultora MillwardBrown, la industria europea de patrocinios vale cerca de 8.000 millones de euros al año. Por su puesto, el máximo evento este año es el Mundial de Fútbol, donde marcas como Coca-Cola, Sony o McDonald's, entre otras, tiene el evento como uno de sus ejes estratégicos. En Colombia, Postobón se quedó el año pasado con el patrocinio del campeonato profesional de fútbol en todas sus categorías, y Bavaria está a punto de decidir si ratifica el patrocinio de Águila a las selecciones nacionales de fútbol. "Águila tiene una relación de largo plazo con la Federación de Fútbol y nuestra intención es seguir fortaleciendo y proyectando el fútbol colombiano a futuro", dice Jurjewicz, de Bavaria.
La recordación de marca es un indicador de gran importancia para el diseño y seguimiento de las estrategias de mercadeo. Los resultados del estudio de Dinero-Gallup Colombia muestran que nadie puede dormirse sobre sus laureles, pues los competidores aprovechan el más mínimo descuido para ganar terreno.
miércoles, abril 14, 2010
GRUPO 181 - UN BUEN GERENTE EN LA EMPRESA FAMILIAR
(Hacer un análisis de este artículo de la revista DINERO para antes de la clase del 23 de abril)
Un buen gerente en la empresa familiar
Cuáles son las características que deben tener los gerentes de las empresas familiares, sin importar si son miembros de la familia o externos. Opinión de Raúr Serebrenik.
De acuerdo con un estudio de Anderson & Risk, que mide la rentabilidad de las compañías, se demostró que las empresas familiares son un 15% más rentables que las demás empresas, y se encontró que dentro del grupo de empresas familiares que eran más rentables, las que tenían un CEO de la familia eran 18% más rentables. Lo particular es que dicho estudio no responde a la idea general que con el paso del tiempo se ha encontrado en las empresas sobre la necesidad de limitar el acceso de algún miembro de la familia a la gerencia de la empresa, situación que se percibe como inadecuada y que trae como consecuencia la idea de contratar profesionales externos y ajenos a la familia para dicha función. Lo anterior termina siendo cierto en algunos casos pero falso en otros. Existen dos elementos que deben tenerse en cuenta a la hora de definir la adopción de un modelo que cuente con un gerente que sea ajeno a la familia. Relacionamiento y Confianza. Con relacionamiento se hace referencia a la interacción del gerente con todo el personal de la empresa, tanto socios como empleados. Un buen ejemplo de poco relacionamiento, se presenta con aquellos gerentes que erróneamente llegan a las empresas y no se quieren relacionar con los socios, por considerar que su función esta únicamente enfocada en la empresa. Otro ejemplo es el de aquellos gerentes que llegan siempre con la intención de despedir personal para reducir costos, situación que claramente va en contra de la tradición de las empresas familiares, y que responde a un criterio errado de relacionamiento con los trabajadores. Incluso en las empresas familiares es usual que la familia dueña se pague el sueldo de ultimas, para que primero sea el de los trabajadores, entonces lo que sucede es que cuando llega un personaje externo que tiende a romper ese modelo, y lo hace de una manera tan fuerte, los socios se van molestando y terminan siendo un fracaso el modelo. La confianza responde a un concepto de respeto que involucra no modificar aquello que es vital para los socios. La tan importante confianza solo se logra con cuatro puntos esenciales. Primero: resultados, es decir, que al momento de llegar, las políticas que ejecuten, reflejen eficiencia. Segundo: conocimientos, es decir que el externo que llegue a la empresa tenga conocimiento del sector, del escenario, del mercado, de esta nueva empresa que va a dirigir. Tercero: benevolencia, es decir, un buen trato, un buen relacionamiento, con los empleados, con los socios, y en general, con todo el personal de la empresa. Y por ultimo; integridad, es decir, demostrar esa unidad en el actuar, cimentada en los valores de la colaboración honestidad y apoyo. Lo primero que hay que mirar, es que si hay un miembro de la familia que esté capacitado, que conozca los valores de la familia, ese será el gerente más adecuado para dirigir la empresa, pero de no presentarse dicha situación, porque no hay nadie que lo logre, que cumpla con las expectativas, el proceso de selección tiene que basarse en los valores de la familia, es decir, que la persona que vaya a trabajar a la empresa, tenga un concepto más allá de los negocios, porque no solo se debe analizar la rentabilidad por sí misma, sino que además, dicha rentabilidad debe ser bien ganada, de manera honesta y transparente. Asesor Patrimonial. Family Council Wealth Planning Consulting, FCWPC. rauls@fcwpc.com
Un buen gerente en la empresa familiar
Cuáles son las características que deben tener los gerentes de las empresas familiares, sin importar si son miembros de la familia o externos. Opinión de Raúr Serebrenik.
De acuerdo con un estudio de Anderson & Risk, que mide la rentabilidad de las compañías, se demostró que las empresas familiares son un 15% más rentables que las demás empresas, y se encontró que dentro del grupo de empresas familiares que eran más rentables, las que tenían un CEO de la familia eran 18% más rentables. Lo particular es que dicho estudio no responde a la idea general que con el paso del tiempo se ha encontrado en las empresas sobre la necesidad de limitar el acceso de algún miembro de la familia a la gerencia de la empresa, situación que se percibe como inadecuada y que trae como consecuencia la idea de contratar profesionales externos y ajenos a la familia para dicha función. Lo anterior termina siendo cierto en algunos casos pero falso en otros. Existen dos elementos que deben tenerse en cuenta a la hora de definir la adopción de un modelo que cuente con un gerente que sea ajeno a la familia. Relacionamiento y Confianza. Con relacionamiento se hace referencia a la interacción del gerente con todo el personal de la empresa, tanto socios como empleados. Un buen ejemplo de poco relacionamiento, se presenta con aquellos gerentes que erróneamente llegan a las empresas y no se quieren relacionar con los socios, por considerar que su función esta únicamente enfocada en la empresa. Otro ejemplo es el de aquellos gerentes que llegan siempre con la intención de despedir personal para reducir costos, situación que claramente va en contra de la tradición de las empresas familiares, y que responde a un criterio errado de relacionamiento con los trabajadores. Incluso en las empresas familiares es usual que la familia dueña se pague el sueldo de ultimas, para que primero sea el de los trabajadores, entonces lo que sucede es que cuando llega un personaje externo que tiende a romper ese modelo, y lo hace de una manera tan fuerte, los socios se van molestando y terminan siendo un fracaso el modelo. La confianza responde a un concepto de respeto que involucra no modificar aquello que es vital para los socios. La tan importante confianza solo se logra con cuatro puntos esenciales. Primero: resultados, es decir, que al momento de llegar, las políticas que ejecuten, reflejen eficiencia. Segundo: conocimientos, es decir que el externo que llegue a la empresa tenga conocimiento del sector, del escenario, del mercado, de esta nueva empresa que va a dirigir. Tercero: benevolencia, es decir, un buen trato, un buen relacionamiento, con los empleados, con los socios, y en general, con todo el personal de la empresa. Y por ultimo; integridad, es decir, demostrar esa unidad en el actuar, cimentada en los valores de la colaboración honestidad y apoyo. Lo primero que hay que mirar, es que si hay un miembro de la familia que esté capacitado, que conozca los valores de la familia, ese será el gerente más adecuado para dirigir la empresa, pero de no presentarse dicha situación, porque no hay nadie que lo logre, que cumpla con las expectativas, el proceso de selección tiene que basarse en los valores de la familia, es decir, que la persona que vaya a trabajar a la empresa, tenga un concepto más allá de los negocios, porque no solo se debe analizar la rentabilidad por sí misma, sino que además, dicha rentabilidad debe ser bien ganada, de manera honesta y transparente. Asesor Patrimonial. Family Council Wealth Planning Consulting, FCWPC. rauls@fcwpc.com
GRUPO 178 - COMO SI NO HUBIERA COMPETENCIA
(Favor hacer un análisis de este artículo de la revista Dinero para el 21 de abril)
¡Cómo si no hubiera competencia!
Las empresas que compiten en economías desarrolladas saben el valor del cliente y su importancia para generar diferenciadores con respecto a la competencia. Ejemplos de Costco, Bed Bath & Beyond y Nordstrom. Opinión de Luis Fernando Botero.
La verdad es que una gran cantidad de nuestras empresas actúan y desarrollan su operación comercial como si la competencia no existiera. Las empresas del primer mundo, es decir, las que se mueven en economías con un alto nivel de vida para sus habitantes, solo pueden competir exitosamente si se confrontan con una estructura organizacional centrada abiertamente en el cliente. Todos los empleados en cualquier nivel tienen que sentir sus necesidades, responsabilizarse de satisfacerlas y anticipar mediante decisiones y procedimientos sus deseos.
La velocidad en entregarle al cliente mecanismos ágiles, simples y expeditos para contactarse con ellos, la búsqueda permanente de experiencias nuevas que aunque sencillas y lógicas lo fidelicen y retengan, son comunes en el modelo económico desarrollado. El cliente para ellos es un sujeto digno de confianza, se le cree, respetan sus apreciaciones, atienden sus sugerencias, las facilidades para él son evidentes, no se presume su indelicadeza y por lo tanto, las soluciones a sus inquietudes son rápidas. Además, la gestión del cliente es muy proactiva y se aprovechan los contactos para mejorar y evitar nuevos sucesos equivocados.
Ikea y Costco regalan a sus clientes que llegan antes de abrir los almacenes desayuno gratuito. Así llaman a ellos a la disponibilidad sin costo e ilimitada de café y donuts. Por supuesto esas empresas no piensan que el cliente abusará de las facilidades y la gratuidad regresando sin cesar para buscarlas, solo piensan en su comodidad, en la generación de una imagen favorable, y por encima de todo en la creación a bajo costo de experiencias de clientes memorables y oportunas para el momento en que él se encuentra. Bed, Bath & Beyond, un almacén especializado en artículos para el hogar redime los cupones de descuento así ellos se encuentren vencidos para aquellos clientes de valor.
Nordstrom es una cadena de tiendas por departamentos con origen en California cuya política de servicio al cliente demuestra con creces lo que comentamos y que expresa en toda su magnitud el respeto y consideración con cada persona que visita sus puntos de venta. Cuando un nuevo funcionario ingresa a trabajar en ella, después de recibir su entrenamiento recibe una simple hoja de papel que resume con grandeza la filosofía de servicio al cliente que debe interiorizar y cumplir fielmente; dice así:
BIENVENIDO A NORDSTROM Nos complace tenerlo en nuestra compañía. Nuestra meta número uno es ofrecer servicio excelente al cliente. Fije en alto sus metas personales y profesionales. Tenemos gran confianza en su habilidad para lograrlas.
Reglas de Nordstrom: Regla No 1: Use su buen criterio en cualquier situación. No habrá más reglas. Por favor no vacile en hacer cualquier pregunta, en cualquier momento, a su jefe de departamento, al gerente del almacén o al gerente general. Nordstrom Así de simple y abrumador es este mensaje; cada vez que lo leo me asombro más de la profundidad de su contenido, el significado que tendrá para los empleados que inician en esa empresa y la confianza que generará en ellos saber que pueden tomar las decisiones que a su buen criterio deban, en beneficio del cliente. Pero más importante aún, el respaldo que les otorga la autorización para llegar a cualquier jefe a fin de ratificar, consultar o rectificar alguna decisión tomada. Eso en nuestro medio es bien difícil que se dé ya que en términos generales y con respecto a decisiones que afecten a los clientes, los directivos no son muy visibles. Baste responderse la pregunta que hago con mucha frecuencia en mis conferencias, sobre la posibilidad de hablar con un director o jefe de servicio al cliente en cualquier empresa con la cual haya quedado insatisfecho(a). Casi nadie lo ha logrado conseguir ¡Como si no hubiera competencia!
¡Cómo si no hubiera competencia!
Las empresas que compiten en economías desarrolladas saben el valor del cliente y su importancia para generar diferenciadores con respecto a la competencia. Ejemplos de Costco, Bed Bath & Beyond y Nordstrom. Opinión de Luis Fernando Botero.
La verdad es que una gran cantidad de nuestras empresas actúan y desarrollan su operación comercial como si la competencia no existiera. Las empresas del primer mundo, es decir, las que se mueven en economías con un alto nivel de vida para sus habitantes, solo pueden competir exitosamente si se confrontan con una estructura organizacional centrada abiertamente en el cliente. Todos los empleados en cualquier nivel tienen que sentir sus necesidades, responsabilizarse de satisfacerlas y anticipar mediante decisiones y procedimientos sus deseos.
La velocidad en entregarle al cliente mecanismos ágiles, simples y expeditos para contactarse con ellos, la búsqueda permanente de experiencias nuevas que aunque sencillas y lógicas lo fidelicen y retengan, son comunes en el modelo económico desarrollado. El cliente para ellos es un sujeto digno de confianza, se le cree, respetan sus apreciaciones, atienden sus sugerencias, las facilidades para él son evidentes, no se presume su indelicadeza y por lo tanto, las soluciones a sus inquietudes son rápidas. Además, la gestión del cliente es muy proactiva y se aprovechan los contactos para mejorar y evitar nuevos sucesos equivocados.
Ikea y Costco regalan a sus clientes que llegan antes de abrir los almacenes desayuno gratuito. Así llaman a ellos a la disponibilidad sin costo e ilimitada de café y donuts. Por supuesto esas empresas no piensan que el cliente abusará de las facilidades y la gratuidad regresando sin cesar para buscarlas, solo piensan en su comodidad, en la generación de una imagen favorable, y por encima de todo en la creación a bajo costo de experiencias de clientes memorables y oportunas para el momento en que él se encuentra. Bed, Bath & Beyond, un almacén especializado en artículos para el hogar redime los cupones de descuento así ellos se encuentren vencidos para aquellos clientes de valor.
Nordstrom es una cadena de tiendas por departamentos con origen en California cuya política de servicio al cliente demuestra con creces lo que comentamos y que expresa en toda su magnitud el respeto y consideración con cada persona que visita sus puntos de venta. Cuando un nuevo funcionario ingresa a trabajar en ella, después de recibir su entrenamiento recibe una simple hoja de papel que resume con grandeza la filosofía de servicio al cliente que debe interiorizar y cumplir fielmente; dice así:
BIENVENIDO A NORDSTROM Nos complace tenerlo en nuestra compañía. Nuestra meta número uno es ofrecer servicio excelente al cliente. Fije en alto sus metas personales y profesionales. Tenemos gran confianza en su habilidad para lograrlas.
Reglas de Nordstrom: Regla No 1: Use su buen criterio en cualquier situación. No habrá más reglas. Por favor no vacile en hacer cualquier pregunta, en cualquier momento, a su jefe de departamento, al gerente del almacén o al gerente general. Nordstrom Así de simple y abrumador es este mensaje; cada vez que lo leo me asombro más de la profundidad de su contenido, el significado que tendrá para los empleados que inician en esa empresa y la confianza que generará en ellos saber que pueden tomar las decisiones que a su buen criterio deban, en beneficio del cliente. Pero más importante aún, el respaldo que les otorga la autorización para llegar a cualquier jefe a fin de ratificar, consultar o rectificar alguna decisión tomada. Eso en nuestro medio es bien difícil que se dé ya que en términos generales y con respecto a decisiones que afecten a los clientes, los directivos no son muy visibles. Baste responderse la pregunta que hago con mucha frecuencia en mis conferencias, sobre la posibilidad de hablar con un director o jefe de servicio al cliente en cualquier empresa con la cual haya quedado insatisfecho(a). Casi nadie lo ha logrado conseguir ¡Como si no hubiera competencia!
martes, abril 13, 2010
GRUPO 182 - MUNDIAL 2010 Desarrollo social?
(Elaborar un análisis de este artículo de la revista SEMANA donde se responda al siguiente inerrogante: Es posible generar desarrollo a partir de Eventos mundiales de orden económico? Es posible el desarrollo social?, para entregar antes de la clase de abril 25)
MUNDIAL 2010:
Los sudafricanos no solo verán fútbol. Cuando termine el Mundial quedarán obras de infraestructura, mano de obra más calificada, entre otros beneficios que contribuirán al desarrollo.
El complejo turístico Ingwenyama tiene en su terreno de 10 hectáreas una piscina olímpica, dos canchas de cricket techadas, gimnasio y dos canchas reglamentarias de fútbol. Pero el césped de las canchas no cumplía los requisitos fijados por la FIFA, por lo que hubo que cambiarlos cuando la selección de Chile escogió el lugar como su cuartel para el Mundial de fútbol.
Ingwenyama también necesitaba sauna, baños de vapor, mejores cercas de seguridad, televisores más modernos y renovación de las habitaciones que ocuparán los jugadores. Henk Bredenoord, gerente general de la cadena hotelera Status, dueña de Ingwenyama, calculó que los trabajos cuestan poco menos de un millón de dólares, y que los chilenos pagarían algo más de la mitad de eso por su estadía. De todas formas, dijo Bredenoord, era una oportunidad de realizar un negocio.
"Vamos a quedar con instalaciones de mejor nivel para competir en el mercado", dijo. Y el haber albergado a una selección mundialista será un atractivo adicional para potenciales clientes. "Recuerden que aquí hay que tener una visión a largo plazo", señaló en una entrevista. Agregó que el mundial es "un catalizador de futuro". La visión de Bredenoord podría aplicarse a toda Sudáfrica.
El gobierno y empresarios privados han gastado millones renovando aeropuertos mejorando caminos y sistemas de transportes, construyendo o renovando estadios y hoteles para el mundial. En el corto plazo, el Mundial es una empresa que implica grandes gastos y pérdidas. Pero los sudafricanos esperan recuperar mucho y ganar en el futuro.
"Esperamos que la Sudáfrica post 2010 será capaz de competir en la economía mundial", dijo Danny Jordaan, presidente del comité organizador de la copa. Yvonne Themba, directora de una organización de Johanesburgo que apoya a las pequeñas empresas, dijo que será difícil para los pequeños empresarios beneficiarse del Mundial.
La FIFA ha establecido rígidas normas para favorecer a las grandes corporaciones auspiciadoras con las que se ha asociado, como McDonald's y Coca-Cola, explica Themba. Eso significa que los aficionados encontrarán McDonald's en los estadios, en lugar de carne y pap, un pudín de maíz típico de Sudáfrica.
"Todo está organizado de manera tan rígida, que habrá pocas oportunidades de lograr ganancias, según mi opinión", dijo Themba. "Porque todo es FIFA".
Themba recomienda a los sudafricanos prepararse para lograr sus beneficios después del Mundial, cuando FIFA y sus auspiciadores se hayan ido y los comerciantes locales tendrán su oportunidad de hacer negocios en los estadios usados para las competencias locales.
La administración de los estadios y otras infraestructuras será crucial después del campeonato, dijo Gillian Saunders, quien ha estudiado los preparativos del Mundial como analista de Grant Thornton South Africa, una la empresa especializada en análisis financiero y de otros servicios.
Algunos han expresado temores de que los estadios en las ciudades pequeñas no tendrán mucho uso después del mundial. Incluso en Johanesburgo puede ser difícil llenar el estadio Soccer City, con capacidad para 94.000 personas. En este estadio, construido a un costo de 300 millones de dólares, se jugará la final del torneo.
Otros gastos, explican los organizadores, incluyen unos 90 millones de dólares para la adquisición de helicópteros, vehículos y equipos para ayudar a la policía a mantener la seguridad durante el mundial. Todo eso seguirá brindando beneficios al país cuando el Mundial esté en el recuerdo, cosa importante en un país con altas tasas de crimen.
El crimen es preocupante, pero a muchos sudafricanos les preocupa más la pobreza que afecta a más del 40 por ciento de la población. El desempleo alcanza al 25 por ciento.
Los trabajos de construcción para el torneo ya habían empezado a morir cuando la crisis mundial golpeó a Sudáfrica, haciendo desaparecer aún más empleos.
Pero Sibongile Mazibuko, que dirigió los trabajos pre-mundial en Johannesburgo, explicó que los obreros de la construcción ganaron nuevas habilidades y conocimientos en los obras para el mundial, lo que los deja en mejores condiciones de obtener buenos trabajos, especialmente en la industria turística, cuando el país salga de la crisis.
El empresario hotelero Bredenoord dijo que mientras los chilenos estén en Ingwenyama, empleará a cuatro jóvenes sudafricanos que aprendieron el idioma español en cursos brindados en sectores pobres como preparación para el Mundial por una universidad.
La agencia estatal de turismo SA Tourism dijo que más de 9,6 millones de turistas visitaron Sudáfrica en 2009 y la cifra debe superar los 10 millones este año. El desafío es mantener ese impulso en 2011, cuando no habrá Mundial. La meta es 14 millones para 2014.
La directora de SA Tourism, Jabu Mabuza, dijo que se hará una campaña para que los visitantes que vengan al Mundial regresen más adelante, y traigan a familiares y amigos.
Por DONNA BRYSON (AP)
MUNDIAL 2010:
Los sudafricanos no solo verán fútbol. Cuando termine el Mundial quedarán obras de infraestructura, mano de obra más calificada, entre otros beneficios que contribuirán al desarrollo.
El complejo turístico Ingwenyama tiene en su terreno de 10 hectáreas una piscina olímpica, dos canchas de cricket techadas, gimnasio y dos canchas reglamentarias de fútbol. Pero el césped de las canchas no cumplía los requisitos fijados por la FIFA, por lo que hubo que cambiarlos cuando la selección de Chile escogió el lugar como su cuartel para el Mundial de fútbol.
Ingwenyama también necesitaba sauna, baños de vapor, mejores cercas de seguridad, televisores más modernos y renovación de las habitaciones que ocuparán los jugadores. Henk Bredenoord, gerente general de la cadena hotelera Status, dueña de Ingwenyama, calculó que los trabajos cuestan poco menos de un millón de dólares, y que los chilenos pagarían algo más de la mitad de eso por su estadía. De todas formas, dijo Bredenoord, era una oportunidad de realizar un negocio.
"Vamos a quedar con instalaciones de mejor nivel para competir en el mercado", dijo. Y el haber albergado a una selección mundialista será un atractivo adicional para potenciales clientes. "Recuerden que aquí hay que tener una visión a largo plazo", señaló en una entrevista. Agregó que el mundial es "un catalizador de futuro". La visión de Bredenoord podría aplicarse a toda Sudáfrica.
El gobierno y empresarios privados han gastado millones renovando aeropuertos mejorando caminos y sistemas de transportes, construyendo o renovando estadios y hoteles para el mundial. En el corto plazo, el Mundial es una empresa que implica grandes gastos y pérdidas. Pero los sudafricanos esperan recuperar mucho y ganar en el futuro.
"Esperamos que la Sudáfrica post 2010 será capaz de competir en la economía mundial", dijo Danny Jordaan, presidente del comité organizador de la copa. Yvonne Themba, directora de una organización de Johanesburgo que apoya a las pequeñas empresas, dijo que será difícil para los pequeños empresarios beneficiarse del Mundial.
La FIFA ha establecido rígidas normas para favorecer a las grandes corporaciones auspiciadoras con las que se ha asociado, como McDonald's y Coca-Cola, explica Themba. Eso significa que los aficionados encontrarán McDonald's en los estadios, en lugar de carne y pap, un pudín de maíz típico de Sudáfrica.
"Todo está organizado de manera tan rígida, que habrá pocas oportunidades de lograr ganancias, según mi opinión", dijo Themba. "Porque todo es FIFA".
Themba recomienda a los sudafricanos prepararse para lograr sus beneficios después del Mundial, cuando FIFA y sus auspiciadores se hayan ido y los comerciantes locales tendrán su oportunidad de hacer negocios en los estadios usados para las competencias locales.
La administración de los estadios y otras infraestructuras será crucial después del campeonato, dijo Gillian Saunders, quien ha estudiado los preparativos del Mundial como analista de Grant Thornton South Africa, una la empresa especializada en análisis financiero y de otros servicios.
Algunos han expresado temores de que los estadios en las ciudades pequeñas no tendrán mucho uso después del mundial. Incluso en Johanesburgo puede ser difícil llenar el estadio Soccer City, con capacidad para 94.000 personas. En este estadio, construido a un costo de 300 millones de dólares, se jugará la final del torneo.
Otros gastos, explican los organizadores, incluyen unos 90 millones de dólares para la adquisición de helicópteros, vehículos y equipos para ayudar a la policía a mantener la seguridad durante el mundial. Todo eso seguirá brindando beneficios al país cuando el Mundial esté en el recuerdo, cosa importante en un país con altas tasas de crimen.
El crimen es preocupante, pero a muchos sudafricanos les preocupa más la pobreza que afecta a más del 40 por ciento de la población. El desempleo alcanza al 25 por ciento.
Los trabajos de construcción para el torneo ya habían empezado a morir cuando la crisis mundial golpeó a Sudáfrica, haciendo desaparecer aún más empleos.
Pero Sibongile Mazibuko, que dirigió los trabajos pre-mundial en Johannesburgo, explicó que los obreros de la construcción ganaron nuevas habilidades y conocimientos en los obras para el mundial, lo que los deja en mejores condiciones de obtener buenos trabajos, especialmente en la industria turística, cuando el país salga de la crisis.
El empresario hotelero Bredenoord dijo que mientras los chilenos estén en Ingwenyama, empleará a cuatro jóvenes sudafricanos que aprendieron el idioma español en cursos brindados en sectores pobres como preparación para el Mundial por una universidad.
La agencia estatal de turismo SA Tourism dijo que más de 9,6 millones de turistas visitaron Sudáfrica en 2009 y la cifra debe superar los 10 millones este año. El desafío es mantener ese impulso en 2011, cuando no habrá Mundial. La meta es 14 millones para 2014.
La directora de SA Tourism, Jabu Mabuza, dijo que se hará una campaña para que los visitantes que vengan al Mundial regresen más adelante, y traigan a familiares y amigos.
Por DONNA BRYSON (AP)
lunes, abril 12, 2010
GRUPO 176 - LA ECONOMIA MAS PROSPERA DE AMERICA LATINA
(Hacer un análisis de este artículo de la revista Dinero para antes de la clase del 21 de abril)
Colombia tendrá la economía más próspera de AL en 20 años
Así lo afirmó Óscar Iván Zuluaga, Ministro de Hacienda y Crédito Público, quién asistió al foro Logros y retos de la política económica que se realizó en Eafit. La economía y sus perspectivas fue el tema de la discusión en la que también participaron docentes.
Colombia ha logrado en los últimos años construir unos fundamentos de economía sólidos que le permitirán seguir creciendo hasta alcanzar índices sobresalientes en la región, un proceso que, según Óscar Iván Zuluaga Escobar, ministro de Hacienda y Crédito Público, no tardará más de dos décadas.
Esta fue la conclusión del foro Logros y retos de la política económica, organizado el pasado viernes por la Universidad Eafit alrededor de la actual situación económica del país, sus retos y perspectivas a futuro.
A pesar de la crisis económica mundial y de las restricciones comerciales de Venezuela, Colombia ha logrado mantener una dirección correcta en los tres pilares que, para el Ministro, miden el éxito de una economía: la política monetaria, la política fiscal y la política financiera. El año pasado, Colombia fue una de las pocas economías en el mundo que no estuvo en recesión. Por el contrario, creció positivamente en un 10,6%, lo que equivale a la conservación de 500.000 empleos aproximadamente.
Por primera vez en su historia, el país tiene unos índices de inflación bajos, muy similares a los de una nación desarrollada, lo que significa un aumento en el poder adquisitivo en salarios y, lo más importante, la reducción de las tasas de interés.
Al final de 2009, la inflación fue de dos por ciento y a marzo de este año la cifra iba en un 1,86%, estadísticas fundamentales para mantener un equilibrio en la política monetaria. “Esto demuestra nuestros avances, nos hace sentir tranquilos y garantiza una mayor estabilidad para las tasas de interés en el futuro”, explicó Zuluaga.
Los retos
Pese a las cifras tan positivas entregadas por el titular de la cartera de Hacienda, existen una serie de retos necesarios para un equilibrio completo. El tema laboral es fundamental, pues la informalidad y el desempleo requieren medidas que disminuyan sus índices con miras a esa prosperidad que se quiere.
Para Jesús Botero García, docente del pregrado en Economía, se trata de un asunto en el que se viene trabajando desde hace varios años. “Antes de la recesión mundial, el desempleo cayó de una manera importante y se dio una reducción del 15 al 11%. Y aunque esperábamos niveles más altos, hubo mejoría y esto significó 794.000 empleos de calidad”, dijo durante su intervención.
El Ministro, por su parte, habló de educación y de formación para el trabajo. “Colombia ha tenido históricamente una pirámide laboral alrededor del salario mínimo con poca capacitación y tenemos que trabajar en cambiar eso”, manifestó. Así mismo, agregó que es necesario tasas de crecimiento de cinco por ciento para disminuir el desempleo.
Otro aspecto en el que la economía colombiana debe insistir es en la diversificación del mercado, la apertura a otros países y la vinculación a las economías más prosperas del mundo, como es el caso de Asia, de manera que no exista dependencia y sea posible la apertura.
También es importante fortalecer el tema de las inversiones, que si bien ha mejorado sus estadísticas, no puede ceder. Colombia, que en 2002 tenía la tasa inversionista más baja del continente, hoy tiene la más alta. Lo más importante es que en su mayoría se debe a inversión privada.
El balance es muy positivo, pero queda mucho por trabajar, pues la conclusión final fue la necesidad de mantener el desempeño económico actual, sostener las cifras en aumento, continuar creciendo y buscar nuevas estrategias para afrontar los retos actuales.
Colombia tendrá la economía más próspera de AL en 20 años
Así lo afirmó Óscar Iván Zuluaga, Ministro de Hacienda y Crédito Público, quién asistió al foro Logros y retos de la política económica que se realizó en Eafit. La economía y sus perspectivas fue el tema de la discusión en la que también participaron docentes.
Colombia ha logrado en los últimos años construir unos fundamentos de economía sólidos que le permitirán seguir creciendo hasta alcanzar índices sobresalientes en la región, un proceso que, según Óscar Iván Zuluaga Escobar, ministro de Hacienda y Crédito Público, no tardará más de dos décadas.
Esta fue la conclusión del foro Logros y retos de la política económica, organizado el pasado viernes por la Universidad Eafit alrededor de la actual situación económica del país, sus retos y perspectivas a futuro.
A pesar de la crisis económica mundial y de las restricciones comerciales de Venezuela, Colombia ha logrado mantener una dirección correcta en los tres pilares que, para el Ministro, miden el éxito de una economía: la política monetaria, la política fiscal y la política financiera. El año pasado, Colombia fue una de las pocas economías en el mundo que no estuvo en recesión. Por el contrario, creció positivamente en un 10,6%, lo que equivale a la conservación de 500.000 empleos aproximadamente.
Por primera vez en su historia, el país tiene unos índices de inflación bajos, muy similares a los de una nación desarrollada, lo que significa un aumento en el poder adquisitivo en salarios y, lo más importante, la reducción de las tasas de interés.
Al final de 2009, la inflación fue de dos por ciento y a marzo de este año la cifra iba en un 1,86%, estadísticas fundamentales para mantener un equilibrio en la política monetaria. “Esto demuestra nuestros avances, nos hace sentir tranquilos y garantiza una mayor estabilidad para las tasas de interés en el futuro”, explicó Zuluaga.
Los retos
Pese a las cifras tan positivas entregadas por el titular de la cartera de Hacienda, existen una serie de retos necesarios para un equilibrio completo. El tema laboral es fundamental, pues la informalidad y el desempleo requieren medidas que disminuyan sus índices con miras a esa prosperidad que se quiere.
Para Jesús Botero García, docente del pregrado en Economía, se trata de un asunto en el que se viene trabajando desde hace varios años. “Antes de la recesión mundial, el desempleo cayó de una manera importante y se dio una reducción del 15 al 11%. Y aunque esperábamos niveles más altos, hubo mejoría y esto significó 794.000 empleos de calidad”, dijo durante su intervención.
El Ministro, por su parte, habló de educación y de formación para el trabajo. “Colombia ha tenido históricamente una pirámide laboral alrededor del salario mínimo con poca capacitación y tenemos que trabajar en cambiar eso”, manifestó. Así mismo, agregó que es necesario tasas de crecimiento de cinco por ciento para disminuir el desempleo.
Otro aspecto en el que la economía colombiana debe insistir es en la diversificación del mercado, la apertura a otros países y la vinculación a las economías más prosperas del mundo, como es el caso de Asia, de manera que no exista dependencia y sea posible la apertura.
También es importante fortalecer el tema de las inversiones, que si bien ha mejorado sus estadísticas, no puede ceder. Colombia, que en 2002 tenía la tasa inversionista más baja del continente, hoy tiene la más alta. Lo más importante es que en su mayoría se debe a inversión privada.
El balance es muy positivo, pero queda mucho por trabajar, pues la conclusión final fue la necesidad de mantener el desempeño económico actual, sostener las cifras en aumento, continuar creciendo y buscar nuevas estrategias para afrontar los retos actuales.
GRUPO 182 - LA FORMULA DE LA PROSPERIDAD ES LA COMPLEJIDAD
(Hacer un análisis de este repportaje de la revista Dinero para entregar antes de la clase del dia 17 de abril)
La fórmula para la prosperidad es la complejidad:
Hausmann
La manera para que Colombia crezca es diversificar y hacer más compleja la economía. El gobierno tiene que facilitar la aparición de actividades nuevas y percibir problemas de una forma más acelerada. Una entrevista con el profesor de Harvard, Ricardo Hausmann.
Ricardo Hausmann, venezolano, profesor de la universidad de Harvard es la voz más autorizada en temas de desarrollo económico de la región. Desde hace años trabaja en resolver el problema que comenzó con la ciencia de la economía: qué hace ricas a las naciones.
Su respuesta, aplicable al caso del crecimiento en el caso colombiano, es relativamente igual desde hace tiempo, pero cada vez tiene matices más prácticos, más enfocados en lo que el gobierno debe y puede hacer para conseguir el bienestar de sus habitantes.
¿Cuál es la forma para que las economías crezcan?
Lo que tenemos que entender es que lo que genera la riqueza y el crecimiento es la complejidad. Mientras más diversificada, más compleja, más variada sea una economía, más complejas pueden ser las cosas que la economía hace.
Los productos son complejos porque requieren muchas destrezas distintas, muchas capacidades distintas, muchos tipos de insumos distintos y esos los generan las economías más diversificadas. Ese es un rol central de estrategia.
¿Y en qué queda la idea de la especialización?
Creo que los países se han equivocado pensando que se tienen que especializar en algo. No. Se tienen que diversificar. Las empresas se tienen que especializar, las personas se tienen que especializar, los países se diversifican. Tienen personas especializadas en una variedad creciente de cosas.
Pero diversificarse no es tan sencillo...
El problema del aumento en la diversificación es el del huevo y la gallina. Para hacer nuevos productos tiene que desarrollar nuevas capacidades personales, capacidades organizacionales, empresariales y sociales. Pero el problema es que no puede hacer nuevos productos porque no tiene las capacidades que esos productos requieren y no tiene ningún incentivo en acumular esas capacidades porque los productos que las van a usar todavía no existen.
El problema está en cómo organizar a la sociedad para tener la capacidad de resolver ese problema del huevo y la gallina. Cómo desarrollar estrategias que minimicen la dificultad de ese problema y maximicen la probabilidad de resolverlo y eso lleva a un set de iniciativas muy distintas a la pura ortodoxia tradicional.
Usted decía hace unos años – como ahora -, que lo clave para el desarrollo estaba en permitir la aparición de nuevos sectores, pero que la función del gobierno era la de permitir que los empresarios tomaran riesgos y que se equivocaran. ¿La receta sigue igual?
Lo que pasa es que hemos seguido investigando. Por eso la pregunta es, ¿por qué estas empresas tienen dificultad para hacer cosas nuevas? Es porque no consiguen en el mercado o en la regulación lo que necesitan.
Por ejemplo, si quieres exportar flores, necesitas un hangar frío en el aeropuerto y no puedes construir el hangar porque no eres dueño del aeropuerto y si el aeropuerto es del estado y al estado no le da la gana, o es de un privado y el privado tiene otras prioridades, no esta dada la opción de poner las flores en un sitio refrigerado en el aeropuerto.
Segundo necesitas unos permisos fitosanitarios. Pero si yo corté la flor hoy y tiene que salir la flor mañana, el permiso tiene que salir rápido. Esa es una función de gobierno. Los gobiernos tiene que educar, tienen que dar salud y seguridad, pero permisos fitosanitarios también en menos de 24 horas ¿Cómo se hace eso?
Nadie está en el negocio de crear estas capacidades y esos servicios, a menos de que haya una industria que la requiera. Pero si la industria no existe, nadie la ofrece y si no se ofrece, la industria no puede existir. Ese es el problema del huevo y la gallina.
¿Cómo se rompe el ciclo?
Entonces la idea es que esto se rompe moviéndose de los productos que ya se saben hacer, hacia productos que en cierto sentido están cerca en términos de las capacidades que se requieran. Los micos saltan distancias cortas.
Lo que está haciendo Colombia es preguntarse si yo quisiera moverme en esta dirección, si yo quisiera desarrollar el sector de servicios médicos o el sector de cosméticos, déjame ver qué cosas voy a estar necesitando que de pronto no hay para ver si yo puedo coordinar la aparición del producto con la aparición de las capacidades.
¿Y la forma de crecer es cuál?
Mejorar la capacidad de coordinación es una estrategia. Una de las formas como lo hicieron por ejemplo los coreanos o los japoneses, que tienen estas empresas gigantescas y entonces se vuelve un problema de coordinación interna de las empresas. Pero para sectores más pequeños se hace más difícil, sobre todo sectores nuevos que están empezando en algún sitio.
Entonces es importante para avanzar en esta dirección, que los gobiernos tengan mayor capacidad de reacción ante la aparición de dificultades, ante la aparición de problemas y la aparición de oportunidades.
Si tú te haces la siguiente pregunta: Tú pones sin querer la mano en una estufa caliente, a 400 grados centígrados ¿Qué tan grave va a ser la quemada? La respuesta obviamente es, depende. De cuándo te enteras que tienes la mano en la estufa caliente y cuanto tiempo te demora moverla. Piensa igual en un gobierno. Cuándo se entera un gobierno de que hay un problema y cuánto tiempo le toma reaccionar.
Esa capacidad de reaccionar de los gobiernos es crucial para la competitividad, porque es muy difícil hacer la lista ex ante de las cosas que va a necesitar alguna nueva actividad productiva futura que nadie imaginó. Lo que sí es posible es que cada vez que aparezca un problema, que tu te enteres rápido y lo resuelvas. Es lo que deberíamos estar midiendo en términos de capacidad de gobierno. Es la capacidad de identificar problemas y resolverlos.
La fórmula para la prosperidad es la complejidad:
Hausmann
La manera para que Colombia crezca es diversificar y hacer más compleja la economía. El gobierno tiene que facilitar la aparición de actividades nuevas y percibir problemas de una forma más acelerada. Una entrevista con el profesor de Harvard, Ricardo Hausmann.
Ricardo Hausmann, venezolano, profesor de la universidad de Harvard es la voz más autorizada en temas de desarrollo económico de la región. Desde hace años trabaja en resolver el problema que comenzó con la ciencia de la economía: qué hace ricas a las naciones.
Su respuesta, aplicable al caso del crecimiento en el caso colombiano, es relativamente igual desde hace tiempo, pero cada vez tiene matices más prácticos, más enfocados en lo que el gobierno debe y puede hacer para conseguir el bienestar de sus habitantes.
¿Cuál es la forma para que las economías crezcan?
Lo que tenemos que entender es que lo que genera la riqueza y el crecimiento es la complejidad. Mientras más diversificada, más compleja, más variada sea una economía, más complejas pueden ser las cosas que la economía hace.
Los productos son complejos porque requieren muchas destrezas distintas, muchas capacidades distintas, muchos tipos de insumos distintos y esos los generan las economías más diversificadas. Ese es un rol central de estrategia.
¿Y en qué queda la idea de la especialización?
Creo que los países se han equivocado pensando que se tienen que especializar en algo. No. Se tienen que diversificar. Las empresas se tienen que especializar, las personas se tienen que especializar, los países se diversifican. Tienen personas especializadas en una variedad creciente de cosas.
Pero diversificarse no es tan sencillo...
El problema del aumento en la diversificación es el del huevo y la gallina. Para hacer nuevos productos tiene que desarrollar nuevas capacidades personales, capacidades organizacionales, empresariales y sociales. Pero el problema es que no puede hacer nuevos productos porque no tiene las capacidades que esos productos requieren y no tiene ningún incentivo en acumular esas capacidades porque los productos que las van a usar todavía no existen.
El problema está en cómo organizar a la sociedad para tener la capacidad de resolver ese problema del huevo y la gallina. Cómo desarrollar estrategias que minimicen la dificultad de ese problema y maximicen la probabilidad de resolverlo y eso lleva a un set de iniciativas muy distintas a la pura ortodoxia tradicional.
Usted decía hace unos años – como ahora -, que lo clave para el desarrollo estaba en permitir la aparición de nuevos sectores, pero que la función del gobierno era la de permitir que los empresarios tomaran riesgos y que se equivocaran. ¿La receta sigue igual?
Lo que pasa es que hemos seguido investigando. Por eso la pregunta es, ¿por qué estas empresas tienen dificultad para hacer cosas nuevas? Es porque no consiguen en el mercado o en la regulación lo que necesitan.
Por ejemplo, si quieres exportar flores, necesitas un hangar frío en el aeropuerto y no puedes construir el hangar porque no eres dueño del aeropuerto y si el aeropuerto es del estado y al estado no le da la gana, o es de un privado y el privado tiene otras prioridades, no esta dada la opción de poner las flores en un sitio refrigerado en el aeropuerto.
Segundo necesitas unos permisos fitosanitarios. Pero si yo corté la flor hoy y tiene que salir la flor mañana, el permiso tiene que salir rápido. Esa es una función de gobierno. Los gobiernos tiene que educar, tienen que dar salud y seguridad, pero permisos fitosanitarios también en menos de 24 horas ¿Cómo se hace eso?
Nadie está en el negocio de crear estas capacidades y esos servicios, a menos de que haya una industria que la requiera. Pero si la industria no existe, nadie la ofrece y si no se ofrece, la industria no puede existir. Ese es el problema del huevo y la gallina.
¿Cómo se rompe el ciclo?
Entonces la idea es que esto se rompe moviéndose de los productos que ya se saben hacer, hacia productos que en cierto sentido están cerca en términos de las capacidades que se requieran. Los micos saltan distancias cortas.
Lo que está haciendo Colombia es preguntarse si yo quisiera moverme en esta dirección, si yo quisiera desarrollar el sector de servicios médicos o el sector de cosméticos, déjame ver qué cosas voy a estar necesitando que de pronto no hay para ver si yo puedo coordinar la aparición del producto con la aparición de las capacidades.
¿Y la forma de crecer es cuál?
Mejorar la capacidad de coordinación es una estrategia. Una de las formas como lo hicieron por ejemplo los coreanos o los japoneses, que tienen estas empresas gigantescas y entonces se vuelve un problema de coordinación interna de las empresas. Pero para sectores más pequeños se hace más difícil, sobre todo sectores nuevos que están empezando en algún sitio.
Entonces es importante para avanzar en esta dirección, que los gobiernos tengan mayor capacidad de reacción ante la aparición de dificultades, ante la aparición de problemas y la aparición de oportunidades.
Si tú te haces la siguiente pregunta: Tú pones sin querer la mano en una estufa caliente, a 400 grados centígrados ¿Qué tan grave va a ser la quemada? La respuesta obviamente es, depende. De cuándo te enteras que tienes la mano en la estufa caliente y cuanto tiempo te demora moverla. Piensa igual en un gobierno. Cuándo se entera un gobierno de que hay un problema y cuánto tiempo le toma reaccionar.
Esa capacidad de reaccionar de los gobiernos es crucial para la competitividad, porque es muy difícil hacer la lista ex ante de las cosas que va a necesitar alguna nueva actividad productiva futura que nadie imaginó. Lo que sí es posible es que cada vez que aparezca un problema, que tu te enteres rápido y lo resuelvas. Es lo que deberíamos estar midiendo en términos de capacidad de gobierno. Es la capacidad de identificar problemas y resolverlos.
domingo, abril 04, 2010
GRUPO 174 - ANALISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL
C- ANÁLISIS ADMINISTRATIVO:
Se refiere al manejo del proceso administrativo
GRUPO EMPRESARIAL:
Describe:
- Socios del grupo
- Experiencias y habilidades de los miembros del grupo que son útiles para la empresa
- Nivel de participación
- Conformación de la junta directiva
- Condiciones saláriales
- Política de distribución de utilidades
PERSONAL EJECUTIVO:
- Cargos básicos y experiencia requerida
- Políticas de contratación y niveles salariales
ORGANIZACIÓN:
- Estructura básica (organigrama)
- Líneas de autoridad
- Mecanismos de dirección y control
- Estilo de dirección
- Comités y grupos funcionales
EMPLEADOS:
- Necesidades cualitativas y cuantitativas
- Mecanismos de selección, contratación y desarrollo
- Programas de capacitación
- Políticas de administración de personal
ORGANIZACIONES DE APOYO:
- Organizaciones que le ayudarán (bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etc)
- Organización contable y mecanismos de control.
D- ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL:
Definir la posibilidad legal y social para que el negocio se establezca y opere
ASPECTOS LEGALES:
- Tipo de sociedad
- Procedimientos para la conformación de la sociedad
- Implicaciones tributarias, comerciales y laborales
- Normas y procedimientos sobre la comercialización de los productos o servicios
- Leyes especiales a su actividad económica
ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA
- Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio
- Trámites y permisos ante los organismos del estado
- Dificultades legales con el manejo de insumos o productos terminados
- Régimen de importación y exportación
ANÁLISIS AMBIENTAL:
- Emisiones, efluentes y residuos de la empresa
- Riesgos de contaminación por esas emisiones
- Mecanismos de control de contaminación
- Riesgos para la comunidad
- Riesgos para los trabajadores
- Mecanismos de higiene y seguridad industrial
ANÁLISIS SOCIAL:
- Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social.
Se refiere al manejo del proceso administrativo
GRUPO EMPRESARIAL:
Describe:
- Socios del grupo
- Experiencias y habilidades de los miembros del grupo que son útiles para la empresa
- Nivel de participación
- Conformación de la junta directiva
- Condiciones saláriales
- Política de distribución de utilidades
PERSONAL EJECUTIVO:
- Cargos básicos y experiencia requerida
- Políticas de contratación y niveles salariales
ORGANIZACIÓN:
- Estructura básica (organigrama)
- Líneas de autoridad
- Mecanismos de dirección y control
- Estilo de dirección
- Comités y grupos funcionales
EMPLEADOS:
- Necesidades cualitativas y cuantitativas
- Mecanismos de selección, contratación y desarrollo
- Programas de capacitación
- Políticas de administración de personal
ORGANIZACIONES DE APOYO:
- Organizaciones que le ayudarán (bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etc)
- Organización contable y mecanismos de control.
D- ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL:
Definir la posibilidad legal y social para que el negocio se establezca y opere
ASPECTOS LEGALES:
- Tipo de sociedad
- Procedimientos para la conformación de la sociedad
- Implicaciones tributarias, comerciales y laborales
- Normas y procedimientos sobre la comercialización de los productos o servicios
- Leyes especiales a su actividad económica
ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA
- Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio
- Trámites y permisos ante los organismos del estado
- Dificultades legales con el manejo de insumos o productos terminados
- Régimen de importación y exportación
ANÁLISIS AMBIENTAL:
- Emisiones, efluentes y residuos de la empresa
- Riesgos de contaminación por esas emisiones
- Mecanismos de control de contaminación
- Riesgos para la comunidad
- Riesgos para los trabajadores
- Mecanismos de higiene y seguridad industrial
ANÁLISIS SOCIAL:
- Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social.
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