(Hacer un análisis de 1 página sobre este artículo de la revista cambio para entregar el 6 de marzo)
A pesar del actual descrédito, los gerentes seguirán ejerciendo papel central en las empresas
Cuenta una anécdota que, durante una reunión de la asamblea de accionistas de Coca-Cola en la década de los noventa, como parte del orden del día se discutió el salario del presidente ejecutivo, el famoso Roberto Goizueta. Como era costumbre, este procedió a justificar su paquete de remuneración, que ascendía a 80 millones de dólares al año. Durante su intervención, Goizueta fue abruptamente interrumpido por el público en cuatro ocasiones, siempre para aplaudirlo y para aclamarlo.
Sería muy improbable que hoy sucediera algo similar. Con la actual crisis económica, ha llegado el momento de mayor descrédito para los gerentes que, en rigor, fueron los protagonistas de la economía capitalista durante todo el siglo XX. Los gerentes fueron héroes: sobre ellos escribían libros que se vendían 100 veces más que cualquier buena obra literaria. Y llegaron a ocupar un lugar más protagónico que el de los propios dueños de las empresas. Pero hoy, los gerentes de las grandes compañías no inspiran en el público admiración y respeto, sino ira y desconfianza, pues se ha generalizado la idea de que, mientras el mundo entero se encamina hacia una profunda crisis, millones de personas pierden su trabajo o su vivienda, y centenares de pequeños negocios enfrentan la bancarrota, los gerentes de las grandes empresas siguen recibiendo opulentos salarios y magníficas bonificaciones. Además, en muchas empresas que han tenido que cerrar sus puertas, los gerentes han salido con multimillonarias liquidaciones.
El descontento se manifiesta por todas partes. En varias audiencias con gerentes, celebradas en el Congreso de Estados Unidos, los políticos han aprovechado el momento para darse un baño de popularidad mediante ataques feroces a los asistentes: cuando viajaron a Washington en avión privado fueron atacados por sus costumbres de opulencia, pero cuando en una reciente audiencia en la Cámara de Representantes los gerentes de bancos manifestaron haber llegado en tren, los tildaron de falsos e hipócritas. El columnista Daniel Gross les aconsejó llegar la próxima vez en bus. La gran central sindical AFL-CIO tiene en sus sitios web abundante información sobre los excesos salariales de los gerentes; afirma, por ejemplo, que para 2006, el salario promedio de los presidentes de grandes empresas era 364 veces superior al salario promedio del trabajador común. En una encuesta realizada por CNN a finales de diciembre pasado, el 82 por ciento de los entrevistados manifestó tener una imagen negativa de los altos ejecutivos del sector automotor.
Ascenso y caída
El ascenso de los gerentes fue una consecuencia del desarrollo normal del capitalismo. A finales del siglo XIX era ya claro que el crecimiento de las empresas obligaría a sus propietarios -en rigor los capitalistas- a entregar la administración a profesionales de la gerencia. Luego de que las grandes empresas democratizaron la propiedad y las acciones empezaron a circular entre millones de personas y a cambiar de manos cada día, ante la ausencia de la cabeza visible de un propietario la figura del gerente aumentó en importancia. Fue el personaje que adquirió prominencia.
Sin embargo, sucede algo paradójico. Como el gerente, rey del capitalismo, es un empleado, un trabajador, un proletario, está protegido por el régimen legal que ampara a todos los trabajadores, concebido en función de obreros que sudan y de humildes funcionarios de oficina. Esto explica por qué, pese a vivir en lujosas mansiones y a ser tal vez responsables de la crisis de sus empresas, los gerentes tienen derecho legal a millonarias liquidaciones cuando dejan el cargo.
Joseph Schumpeter, el excéntrico y genial economista austriaco, anticipó que la figura del gerente sería el vértice de las crisis del capitalismo. Aunque hizo varias predicciones de las cuales algunas no se han cumplido, otras resultaron ser muy precisas. Por ejemplo, la de que los gerentes igualarían el poder económico de los dueños de las empresas. Y eso es lo que ha ocurrido. Incluso muchos gerentes logran superar a los accionistas en cuanto a ingresos. Si, por ejemplo, una empresa pasa por dificultades, es posible que a los accionistas no les den dividendos, pero los gerentes, trabajadores al fin y al cabo, reciben sus salarios, prestaciones y bonificaciones.
El ocaso de los gerentes empezó hace unos años cuando, por causa de la crisis de Enron y de otras grandes empresas, salió a flote el inmenso poder que habían alcanzado los administradores de esas compañías. Y no es una situación para la cual pueda percibirse una salida fácil: el capitalismo no va a acabarse y uno de sus motores seguirá siendo la gran empresa privada, cuya administración necesariamente debe estar en manos de profesionales.
Tal vez vendrán modificaciones a los regímenes salariales de los altos ejecutivos, pero en una economía llena de enormes empresas anónimas es inevitable que el gerente siga ejerciendo el papel central, y que sea necesario ofrecer remuneraciones elevadas para atraer a los mejores.
Por Andrés Mejía Vergnaud, Instituto Libertad y Progreso.
sábado, febrero 21, 2009
GRUPO 157 - LOS NUEVOS GURUS DE LA ECONIMÍA
(Hacer un mapa conceptual sobre este artículo de la revista Cambio para entregar en la clase del 02 de marzo de 2009)
Los nuevos gurús de la economía
En la medida en que aparecen más cifras sobre el desempeño de la economía, el panorama se torna más sombrío. Todo indica que el impacto de la crisis mundial es mayor que lo que se había previsto y que la desaceleración de la actividad productiva es más profunda. La ANDI acaba de revelar que el sector industrial está en recesión: en 2008 su PIB cayó en 3,1 por ciento. En materia de exportaciones, la estadística correspondiente a noviembre de 2008 indica una baja de 27 por ciento frente al mismo mes del año anterior. En su columna de Portafolio, el ex ministro de Hacienda Juan Camilo Restrepo señaló que en 2008 se perdieron 600.000 empleos y agrega que es probable que en 2009 desaparezcan 400.000 más. Entidades del prestigio de Fedesarrollo y ANIF acaban de revisar a la baja sus proyecciones de crecimiento para 2009.
La situación crítica genera el mayor desafío que ha tenido que manejar el equipo económico de un gobierno en muchos años. Y el reto está en manos nuevas: la debacle internacional coincide con un gran cambio general en la élite de economistas. Tanto en el Gobierno como en las universidades y en los llamados 'tanques de pensamientos' el debate, los análisis y las propuestas están en manos de nuevos gurús. ¿Quiénes son? ¿Cuáles son sus características? ¿En qué se diferencian de sus maestros de la generación anterior? ¿Qué proponen para salir de la crisis?
Dime dónde estudias...
Si alguien quiere saber dónde va a trabajar un economista basta que pregunte en cuál universidad estudia. Es común, por ejemplo, que los economistas de la Universidad de los Andes tengan casi asegurado un cargo en Planeación Nacional o en el Banco de la República, mientras que los de la Nacional siempre están en la mira de las administraciones locales y de los centros de investigación. Los de la Javeriana, por su parte, terminan por lo general vinculados al sector privado, y es habitual que los graduados en universidades de ciudades distintas a Bogotá permanezcan en sus regiones de origen, a menos de que sus contactos y amistades políticas los lleven a la capital.
Las generalizaciones, como las normas, tienen excepciones pero en Colombia parece haber reglas no escritas que podrían resumirse en un refrán: "Dime dónde estudias y te diré para dónde vas". Un ejemplo típico es el de Catalina Delgado, graduada hace seis años de Los Andes. Empezó su vida profesional en Planeación, hizo un posgrado en el London School of Economics y ahora es funcionaria del Banco Mundial en Washington. "Uno no piensa en que su carrera profesional está predeterminada, pero es obvio que el círculo de profesores y compañeros conduce más hacia unas entidades que a otras", reconoce la economista de 28 años.
Felipe Barrera, economista del Banco Mundial y ex subdirector de Fedesarrollo, sostiene que el ciclo comienza en la universidad porque los profesores son determinantes, y afirma que "no hay mucha movilidad porque es difícil que una persona educada en Los Andes termine dictando materias en la Nacional y viceversa". De hecho, recuerda una anécdota sobre Miguel Urrutia, ex gerente del Banco de la República, quien hace un par de décadas quería dar clases en la Nacional. Envió todos los papeles y certificados que le exigieron pero se los devolvieron con el argumento de que la firma del cartón que acreditaba sus estudios de doctorado no estaba autenticada. La firma era de Ronald Reagan, gobernador de California, sede de la Universidad de Berkeley donde Urrutia había hecho los estudios. Como es obvio, autenticar la firma de Reagan siendo presidente fue un obstáculo imposible de salvar.
Y aunque los alumnos de la Nacional se privaron de tener como profesor a uno de los más respetados economistas del país, lo cierto es que durante décadas, tanto su nombre como los de Rodrigo Botero, Salomón Kalmanovitz, Roberto Junguito, Guillermo Perry, Juan Camilo Restrepo, Carlos Caballero, Rudolf Hommes, José Antonio Ocampo, María Mercedes Cuéllar, Cecilia López y Armando Montenegro, entre otros muchos, estuvo asociado a grandes decisiones que marcaron, para bien o para mal, el destino del país.
Paso firme
Los mencionados pesos pesados de la Economía, la mayoría entre 60 y 70 años, siguen vigentes, unos en cargos en entidades internacionales, otros en el sector privado, la academia o las asesorías, y algunos, como Cecilia López, dando 'lidia', como diría el presidente Uribe, en la arena política. Pero en medio de ellos se abre paso una nueva generación de economistas que pisa con fuerza en el manejo de la cosa pública.
La mayoría está entre 40 y 50 años, aunque hay excepciones como la del ex ministro de Agricultura Andrés Felipe Arias, quien con solo 35 años ya hace parte del pelotón. Un pelotón en el que se destacan Alejandro Gaviria, Juan Carlos Echeverry, Mauricio Santamaría, Mauricio Cárdenas, Juan Ricardo Ortega, Mauricio Reina, Santiago Montenegro, Juan Mario Laserna, Ana María Ibáñez, Carolina Rentería, Natalia Salazar, Carolina Soto, Andrés Escobar y Juan Pablo Córdoba, entre muchos otros. Todos sin excepción y no obstante su juventud, han ocupado cargos de relevancia en el orden nacional y local, y son respetados dentro y fuera del país.
¿Son comparables las dos generaciones? El ex ministro de Hacienda y de Minas, y columnista de Portafolio y de El Nuevo Siglo, Juan Camilo Restrepo, destaca los cambios y énfasis diferentes entre personas que se llevan 20 o 25 años, y afirma que la nueva generación es de profesionales muy preparados y técnicamente idóneos. "Son menos Chicago Boys de lo que fue la generación anterior -asegura-. Creen en el mercado pero no desprecian la intervención inteligente del Estado cuando es necesaria".
Por su parte, la hoy senadora Cecilia López, ex directora de Planeación y ex ministra de Medio Ambiente y de Agricultura, sostiene que hay gente muy buena que maneja la macroeconomía y destaca una diferencia frente a la generación a la que ella pertenece: "Mientras nosotros éramos más domésticos, los de hoy pueden ser menos rígidos, más globalizados y un poco más políticos". En similar sentido opina Ricardo Ávila, economista, director de Portafolio y subdirector de El Tiempo, quien afirma que la nueva generación responde a los cambios que ha tenido Colombia, que es mucho más globalizada y consciente de las diferentes líneas de pensamiento que hay en el mundo. "Se ha beneficiado de la experiencia de las generaciones pasadas, pero creo que tiene el problema de que a algunos les falta más país y conocimiento de las realidades de la provincia", asegura Ávila.
Carolina Rentería, quien con solo 41 años ha sido directora de Presupuesto y hoy está a la cabeza de Planeación Nacional -y se apresta a asumir un alto cargo ante el Banco Mundial-, dice que si bien los profesionales de hoy tienen más preparación académica en el exterior y hay un mayor número con maestrías y doctorados, "más que un cambio entre unos y otros, lo que hay es una continuidad técnica que es muy respetada internacionalmente".
Alejandro Gaviria, decano de Economía de la Universidad de los Andes, columnista de El Espectador y ex subdirector de Planeación, considera que los tecnócratas de la generación anterior tenían mayor poder que el que hoy tiene la suya. "En el fondo nos estamos dando cuenta de que la forma de incidir en las decisiones macroeconómicas no es por medio de la tecnocracia sino con opiniones abiertas que tengan en cuenta las realidades sociales del país", afirma el economista.
Hoy, debido también a la capacitación intencional que están adquiriendo, los economistas jóvenes se han especializado más. "Muchos nos volvimos microeconomistas: comenzamos a pensar en problemas de instituciones, en problemas de la firma, del hogar -explica Barrera-. Esa decisión tuvo un costo: se dejó la perspectiva más global, más de país pero a la vez nos especializó en problemas más concretos, más focalizados".
A su turno Mauricio Santamaría -quien está considerando una oferta del presidente Uribe para reemplazar a Carolina Rentería, en Planeación Nacional- considera que existen dos diferencias fundamentales entre las dos generaciones. La primera radica en que, gracias a la disponibilidad de becas, ayudas y créditos, el actual ramillete de economistas tuvo más oportunidades de hacer estudios de doctorado en el exterior, razón por la cual, según él, tienen una mayor inclinación hacia la academia.
En cuanto a la segunda, dice que como a las generaciones anteriores les tocó administrar una economía bajo el modelo de sustitución de importaciones y fuerte intervención del Estado, muestran una orientación más ortodoxa que la de su generación. Según Santamaría, "no hay que olvidar que las camadas anteriores crearon la Facultad de Economía de Los Andes, Fedesarrollo y la DNP, entre otras instituciones económicas, mientras que en este sentido el récord de los economistas jóvenes es nulo".
Entre unos y otros hay quienes podrían hacer parte de una generación intermedia, como los hermanos Armando y Santiago Montenegro, ex directores de Planeación; Sergio Clavijo, ex codirector del Banco de la República; Catalina Crane, ex viceministra técnica de Hacienda; Alberto Carrasquilla, ex ministro de Hacienda; Roberto Steiner, ex director ejecutivo alterno del Fondo Monetario Internacional y nuevo director de Fedesarrollo; José Darío Uribe, gerente del Banco de la República, y Mauricio Cabrera y Mauricio Cárdenas Santamaría, ex directores de Fedesarrollo, entre otros.
Eso para no hablar de algunos todavía más jóvenes, muchos de ellos estudiantes de posgrado en algunas de las universidades más prestigiosas del mundo. Porque la dinámica continúa con la única diferencia de que el semillero es cada vez más grande. Dicho de otra manera: si hace 40 años los economistas colombianos bien preparados se contaban en los dedos de una mano y hace tres décadas eran unas pocas decenas, hoy pueden ser centenares.
Todos ellos, sin distinción de edad, gozan de una reputada fama que ha garantizado, garantiza y, por lo visto, garantizará, que las decisiones macroeconómicas del país sigan en buenas manos, sin los bandazos que han caracterizado a otras naciones latinoamericanas. No en vano Colombia es ejemplo en la región. El reto es que sus actuaciones favorezcan el interés general y le entreguen mayor bienestar a una sociedad que siente cómo, a pesar de que el nivel de vida ha aumentado en los últimos lustros, la brecha entre ricos y pobres no ha disminuido en forma significativa.
CÓMO SALIR DE LA CRISIS
CAMBIO interrogó a algunos economistas de la nueva generación sobre sus propuestas para superar la crisis económica actual.
MAURICIO REINA, 46 añosEconomista de la Universidad de los Andes, máster en Economía de la misma universidad y máster en Relaciones Internacionales de la Universidad de Johns Hopkins. Fue subdirector de Fedesarrollo y viceministro de Comercio Exterior. Actualmente es investigador asociado de Fedesarrollo, y colaborador de varios medios de comunicación. "Mientras persista la crisis internacional la economía colombiana seguirá estancada por la escasez de recursos externos y la caída de las exportaciones. Hay que esperar que Barack Obama logre resucitar al sector financiero y reactivar la economía estadounidense, una moñona que aún parece esquiva. Mientras tanto solo podemos tratar de atenuar la desaceleración en Colombia mediante una combinación de políticas. El Banco de la República debe bajar gradualmente la tasa de interés para reanimar el gasto privado, vigilando que no se acelere la inflación. Para facilitar esta labor es clave que el Gobierno permita una mayor importación de alimentos y un descenso del precio de la gasolina. Por otro lado, el Gobierno debe pasar del dicho al hecho con la inversión en infraestructura, lo que exige un revolcón en las entidades rectoras del sector. Finalmente, hay que dinamizar la creación de empleo atacando los excesivos costos salariales asociados con los parafiscales".
JUAN PABLO CÓRDOBA, 44 añosPresidente de la Bolsa de Valores de Colombia. Economista de la Universidad de los Andes y Ph.D. en Economía de la Universidad de Pennsylvania. Ha sido director de Fogafín, director de Crédito Público del Ministerio de Hacienda y economista del Departamento de Hemisferio Occidental del Fondo Monetario Internacional y de la División Fiscal del Banco Interamericano de Desarrollo. "En términos generales, la crisis toma bien parada a Colombia. Para mí lo más importante ahora es mantener la confianza y la estabilidad en el sistema financiero colombiano porque nuestra desaceleración no viene de la inestabilidad del sistema financiero, como sí pasa en el resto del mundo. Esto lo convierte en el bien más preciado para la recuperación del sector real y el crecimiento económico en el futuro cercano. También es clave que el Gobierno priorice en la ejecución de esos grandes planes de infraestructura, lo que permitirá, en el corto plazo, compensar la demanda interna y la generación de empleo".
MAURICIO SANTAMARÍA, 41 añosEconomista de la Universidad de los Andes, magíster y Ph.D. en Economía de la Universidad de Georgetown; ex subdirector de Planeación Nacional; economista senior de la Unidad de Pobreza del BM, y profesor de las Universidades de los Andes y Georgetown. Actualmente es el director adjunto de Fedesarrollo. Le acaban de ofrecer la Dirección del Departamento Nacional de Planeación. "Por ahora, los anuncios más claros de política contracíclica son la ampliación de la meta de déficit por parte del Gobierno y las reducciones en la tasa de interés recientes del Banco de la República. No obstante, el espacio de acción que tiene el Gobierno es limitado en la medida en que no se generó el ahorro necesario durante el período en el cual la economía se encontraba más saludable y las condiciones de financiamiento del déficit son hoy más estrechas. Otra alternativa, que también implica mayor gasto, es aumentar la cobertura de programas del estilo Familias en Acción u otros programas de empleo temporal (lo cual probablemente es más apropiado) para incentivar la demanda".
ANA MARÍA IBÁÑEZ, 39 añosEconomista de la Universidad de los Andes y Ph.D. en Economía Agrícola y Recursos Naturales de la Universidad de Maryland (EE.UU.). Docente universitaria, ha trabajado en el Banco Mundial y en Fedesarrollo como investigadora asociada. Actualmente es la directora del Centro de Estudios sobre Desarrollo Económico, CEDE."Afrontar la crisis actual requiere de una dosis fuerte de creatividad y responsabilidad. Creatividad para evitar caídas extremas en el consumo, proteger el empleo y activar los mecanismos de protección social. Paul Romer dice "que una crisis es una oportunidad que no se debe desaprovechar". En el caso de Colombia, la crisis puede ser un momento para emprender las reformas que flexibilicen los mercados laborales, impulsar algunos de los proyectos de infraestructura que no se han realizado e identificar sectores que jalonen el crecimiento. Pero la responsabilidad es fundamental para evitar desajustes monetarios y macroeconómicos".
JUAN C. ECHEVERRY, 46 añosEconomista de la Universidad de los Andes; Ph.D. de la Universidad de Nueva York; ex director de Planeación; ex director de Programación Macroeconómica e Inflación del Banco de la República, y ex consultor del BM y el BID. Aspirará a la Alcaldía de Bogotá por el Partido Conservador. "Reducir el precio de la gasolina, que devolvería 2,5 billones de pesos a familias y empresas. Adoptar un plan de obras públicas de fácil adjudicación, flexible en tamaño e intensivo en mano de obra, similar al plan para escuelas y edificios públicos de Obama. Abrir línea de crédito blando a Pymes y sectores afectados por decisiones recientes de los vecinos. Negociar con fortaleza las medidas proteccionistas de Ecuador y Venezuela. Supervisar a la banca para evitar una sorpresa de contaminación de la crisis. Preparar un paquete de reformas microeconómicas en salud, educación, agricultura e infraestructura vial, para atraer inversión. Aprovechar la coyuntura agrícola mundial para escoger cinco sectores de posible clase mundial, con fuerte inyección de capital local y extranjero".
ALEJANDRO GAVIRIA, 42 añosDecano de Economía, Universidad de los Andes. Ingeniero civil de la Escuela de Ingeniería de Antioquia; Ph.D. en Economía, Universidad de California, EE.UU.; magíster en Economía de los Andes; ex subdirector de Planeación Nacional y de Fedesarrollo, y ex investigador del BID."La crisis no debería servir de excusa para seguir erosionando la base tributaria a través de zonas francas o exenciones tributarias, o para expandir sin límite los programas asistencialistas. El riesgo de adoptar soluciones permanentes para problemas transitorios es grande. Y cabe advertirlo. En este momento, la principal herramienta para enfrentar la crisis es la política monetaria anticíclica. El Banco de la República debería seguir bajando la tasa de interés. El Gobierno debe facilitar las cosas y no impedir que la inflación siga cayendo. Las restricciones a la importación de alimentos y el congelamiento del precio de la gasolina no solo restringen la capacidad adquisitiva de los hogares, sino que también le restan margen de maniobra al Emisor. Así mismo, urge ejecutar los proyectos de infraestructura ya presupuestados. No hay mucho margen para hacer nuevas inversiones, pero toca al menos hacer lo planeado. Por último, el Gobierno debe reconocer la inconveniencia de los impuestos al trabajo y el sesgo antiempleo de la política económica. Esta crisis será ante todo una crisis del empleo. La reducción de parafiscales para las empresas pequeñas debería generalizarse a otros sectores de la economía o a la totalidad de los trabajadores no calificados".
OTROS PERFILES
Juan Ricardo Ortega, 41 años, secretario de Hacienda de Bogotá. Economista de la Universidad de los Andes, magíster en Desarrollo y estudios de doctorado, Universidad de Yale, Estados Unidos, ex asesor senior del presidente del BID; ex director de Fogafín; ex viceministro de Comercio Exterior, y ex viceministro Técnico y General del Ministerio de Hacienda.
Andrés Felipe Arias, 35 años, precandidato presidencial. Economista y magíster en Economía de la Universidad de los Andes; Ph.D., C.Phil y magíster en Economía de la Universidad de California, ex director de Política Macroeconómica del Ministerio de Hacienda, y ex investigador del Banco de la República.
Juan Mario Laserna, 41 años, codirector del Banco de la República. Economista de la U. de Yale, magíster en Administración de Negocios de la U. de Stanford; ex director de Crédito Público; ex viceministro de Hacienda; ex secretario privado del ex secretario general de la OEA César Gaviria. Hará parte de la lista conservadora al Senado en las elecciones de 2010.
Carolina Rentería, 41 años, directora de Planeación Nacional. Economista de la Universidad de los Andes con maestría en Desarrollo Económico; maestría en Administración Pública de Robert F. Wagner Graduate School of Public Service y candidata a Ph.D. en Administración Pública de la misma universidad; gobernadora alterna del Banco Interamericano de Desarrollo, y ex directora de Crédito Público.
Los nuevos gurús de la economía
En la medida en que aparecen más cifras sobre el desempeño de la economía, el panorama se torna más sombrío. Todo indica que el impacto de la crisis mundial es mayor que lo que se había previsto y que la desaceleración de la actividad productiva es más profunda. La ANDI acaba de revelar que el sector industrial está en recesión: en 2008 su PIB cayó en 3,1 por ciento. En materia de exportaciones, la estadística correspondiente a noviembre de 2008 indica una baja de 27 por ciento frente al mismo mes del año anterior. En su columna de Portafolio, el ex ministro de Hacienda Juan Camilo Restrepo señaló que en 2008 se perdieron 600.000 empleos y agrega que es probable que en 2009 desaparezcan 400.000 más. Entidades del prestigio de Fedesarrollo y ANIF acaban de revisar a la baja sus proyecciones de crecimiento para 2009.
La situación crítica genera el mayor desafío que ha tenido que manejar el equipo económico de un gobierno en muchos años. Y el reto está en manos nuevas: la debacle internacional coincide con un gran cambio general en la élite de economistas. Tanto en el Gobierno como en las universidades y en los llamados 'tanques de pensamientos' el debate, los análisis y las propuestas están en manos de nuevos gurús. ¿Quiénes son? ¿Cuáles son sus características? ¿En qué se diferencian de sus maestros de la generación anterior? ¿Qué proponen para salir de la crisis?
Dime dónde estudias...
Si alguien quiere saber dónde va a trabajar un economista basta que pregunte en cuál universidad estudia. Es común, por ejemplo, que los economistas de la Universidad de los Andes tengan casi asegurado un cargo en Planeación Nacional o en el Banco de la República, mientras que los de la Nacional siempre están en la mira de las administraciones locales y de los centros de investigación. Los de la Javeriana, por su parte, terminan por lo general vinculados al sector privado, y es habitual que los graduados en universidades de ciudades distintas a Bogotá permanezcan en sus regiones de origen, a menos de que sus contactos y amistades políticas los lleven a la capital.
Las generalizaciones, como las normas, tienen excepciones pero en Colombia parece haber reglas no escritas que podrían resumirse en un refrán: "Dime dónde estudias y te diré para dónde vas". Un ejemplo típico es el de Catalina Delgado, graduada hace seis años de Los Andes. Empezó su vida profesional en Planeación, hizo un posgrado en el London School of Economics y ahora es funcionaria del Banco Mundial en Washington. "Uno no piensa en que su carrera profesional está predeterminada, pero es obvio que el círculo de profesores y compañeros conduce más hacia unas entidades que a otras", reconoce la economista de 28 años.
Felipe Barrera, economista del Banco Mundial y ex subdirector de Fedesarrollo, sostiene que el ciclo comienza en la universidad porque los profesores son determinantes, y afirma que "no hay mucha movilidad porque es difícil que una persona educada en Los Andes termine dictando materias en la Nacional y viceversa". De hecho, recuerda una anécdota sobre Miguel Urrutia, ex gerente del Banco de la República, quien hace un par de décadas quería dar clases en la Nacional. Envió todos los papeles y certificados que le exigieron pero se los devolvieron con el argumento de que la firma del cartón que acreditaba sus estudios de doctorado no estaba autenticada. La firma era de Ronald Reagan, gobernador de California, sede de la Universidad de Berkeley donde Urrutia había hecho los estudios. Como es obvio, autenticar la firma de Reagan siendo presidente fue un obstáculo imposible de salvar.
Y aunque los alumnos de la Nacional se privaron de tener como profesor a uno de los más respetados economistas del país, lo cierto es que durante décadas, tanto su nombre como los de Rodrigo Botero, Salomón Kalmanovitz, Roberto Junguito, Guillermo Perry, Juan Camilo Restrepo, Carlos Caballero, Rudolf Hommes, José Antonio Ocampo, María Mercedes Cuéllar, Cecilia López y Armando Montenegro, entre otros muchos, estuvo asociado a grandes decisiones que marcaron, para bien o para mal, el destino del país.
Paso firme
Los mencionados pesos pesados de la Economía, la mayoría entre 60 y 70 años, siguen vigentes, unos en cargos en entidades internacionales, otros en el sector privado, la academia o las asesorías, y algunos, como Cecilia López, dando 'lidia', como diría el presidente Uribe, en la arena política. Pero en medio de ellos se abre paso una nueva generación de economistas que pisa con fuerza en el manejo de la cosa pública.
La mayoría está entre 40 y 50 años, aunque hay excepciones como la del ex ministro de Agricultura Andrés Felipe Arias, quien con solo 35 años ya hace parte del pelotón. Un pelotón en el que se destacan Alejandro Gaviria, Juan Carlos Echeverry, Mauricio Santamaría, Mauricio Cárdenas, Juan Ricardo Ortega, Mauricio Reina, Santiago Montenegro, Juan Mario Laserna, Ana María Ibáñez, Carolina Rentería, Natalia Salazar, Carolina Soto, Andrés Escobar y Juan Pablo Córdoba, entre muchos otros. Todos sin excepción y no obstante su juventud, han ocupado cargos de relevancia en el orden nacional y local, y son respetados dentro y fuera del país.
¿Son comparables las dos generaciones? El ex ministro de Hacienda y de Minas, y columnista de Portafolio y de El Nuevo Siglo, Juan Camilo Restrepo, destaca los cambios y énfasis diferentes entre personas que se llevan 20 o 25 años, y afirma que la nueva generación es de profesionales muy preparados y técnicamente idóneos. "Son menos Chicago Boys de lo que fue la generación anterior -asegura-. Creen en el mercado pero no desprecian la intervención inteligente del Estado cuando es necesaria".
Por su parte, la hoy senadora Cecilia López, ex directora de Planeación y ex ministra de Medio Ambiente y de Agricultura, sostiene que hay gente muy buena que maneja la macroeconomía y destaca una diferencia frente a la generación a la que ella pertenece: "Mientras nosotros éramos más domésticos, los de hoy pueden ser menos rígidos, más globalizados y un poco más políticos". En similar sentido opina Ricardo Ávila, economista, director de Portafolio y subdirector de El Tiempo, quien afirma que la nueva generación responde a los cambios que ha tenido Colombia, que es mucho más globalizada y consciente de las diferentes líneas de pensamiento que hay en el mundo. "Se ha beneficiado de la experiencia de las generaciones pasadas, pero creo que tiene el problema de que a algunos les falta más país y conocimiento de las realidades de la provincia", asegura Ávila.
Carolina Rentería, quien con solo 41 años ha sido directora de Presupuesto y hoy está a la cabeza de Planeación Nacional -y se apresta a asumir un alto cargo ante el Banco Mundial-, dice que si bien los profesionales de hoy tienen más preparación académica en el exterior y hay un mayor número con maestrías y doctorados, "más que un cambio entre unos y otros, lo que hay es una continuidad técnica que es muy respetada internacionalmente".
Alejandro Gaviria, decano de Economía de la Universidad de los Andes, columnista de El Espectador y ex subdirector de Planeación, considera que los tecnócratas de la generación anterior tenían mayor poder que el que hoy tiene la suya. "En el fondo nos estamos dando cuenta de que la forma de incidir en las decisiones macroeconómicas no es por medio de la tecnocracia sino con opiniones abiertas que tengan en cuenta las realidades sociales del país", afirma el economista.
Hoy, debido también a la capacitación intencional que están adquiriendo, los economistas jóvenes se han especializado más. "Muchos nos volvimos microeconomistas: comenzamos a pensar en problemas de instituciones, en problemas de la firma, del hogar -explica Barrera-. Esa decisión tuvo un costo: se dejó la perspectiva más global, más de país pero a la vez nos especializó en problemas más concretos, más focalizados".
A su turno Mauricio Santamaría -quien está considerando una oferta del presidente Uribe para reemplazar a Carolina Rentería, en Planeación Nacional- considera que existen dos diferencias fundamentales entre las dos generaciones. La primera radica en que, gracias a la disponibilidad de becas, ayudas y créditos, el actual ramillete de economistas tuvo más oportunidades de hacer estudios de doctorado en el exterior, razón por la cual, según él, tienen una mayor inclinación hacia la academia.
En cuanto a la segunda, dice que como a las generaciones anteriores les tocó administrar una economía bajo el modelo de sustitución de importaciones y fuerte intervención del Estado, muestran una orientación más ortodoxa que la de su generación. Según Santamaría, "no hay que olvidar que las camadas anteriores crearon la Facultad de Economía de Los Andes, Fedesarrollo y la DNP, entre otras instituciones económicas, mientras que en este sentido el récord de los economistas jóvenes es nulo".
Entre unos y otros hay quienes podrían hacer parte de una generación intermedia, como los hermanos Armando y Santiago Montenegro, ex directores de Planeación; Sergio Clavijo, ex codirector del Banco de la República; Catalina Crane, ex viceministra técnica de Hacienda; Alberto Carrasquilla, ex ministro de Hacienda; Roberto Steiner, ex director ejecutivo alterno del Fondo Monetario Internacional y nuevo director de Fedesarrollo; José Darío Uribe, gerente del Banco de la República, y Mauricio Cabrera y Mauricio Cárdenas Santamaría, ex directores de Fedesarrollo, entre otros.
Eso para no hablar de algunos todavía más jóvenes, muchos de ellos estudiantes de posgrado en algunas de las universidades más prestigiosas del mundo. Porque la dinámica continúa con la única diferencia de que el semillero es cada vez más grande. Dicho de otra manera: si hace 40 años los economistas colombianos bien preparados se contaban en los dedos de una mano y hace tres décadas eran unas pocas decenas, hoy pueden ser centenares.
Todos ellos, sin distinción de edad, gozan de una reputada fama que ha garantizado, garantiza y, por lo visto, garantizará, que las decisiones macroeconómicas del país sigan en buenas manos, sin los bandazos que han caracterizado a otras naciones latinoamericanas. No en vano Colombia es ejemplo en la región. El reto es que sus actuaciones favorezcan el interés general y le entreguen mayor bienestar a una sociedad que siente cómo, a pesar de que el nivel de vida ha aumentado en los últimos lustros, la brecha entre ricos y pobres no ha disminuido en forma significativa.
CÓMO SALIR DE LA CRISIS
CAMBIO interrogó a algunos economistas de la nueva generación sobre sus propuestas para superar la crisis económica actual.
MAURICIO REINA, 46 añosEconomista de la Universidad de los Andes, máster en Economía de la misma universidad y máster en Relaciones Internacionales de la Universidad de Johns Hopkins. Fue subdirector de Fedesarrollo y viceministro de Comercio Exterior. Actualmente es investigador asociado de Fedesarrollo, y colaborador de varios medios de comunicación. "Mientras persista la crisis internacional la economía colombiana seguirá estancada por la escasez de recursos externos y la caída de las exportaciones. Hay que esperar que Barack Obama logre resucitar al sector financiero y reactivar la economía estadounidense, una moñona que aún parece esquiva. Mientras tanto solo podemos tratar de atenuar la desaceleración en Colombia mediante una combinación de políticas. El Banco de la República debe bajar gradualmente la tasa de interés para reanimar el gasto privado, vigilando que no se acelere la inflación. Para facilitar esta labor es clave que el Gobierno permita una mayor importación de alimentos y un descenso del precio de la gasolina. Por otro lado, el Gobierno debe pasar del dicho al hecho con la inversión en infraestructura, lo que exige un revolcón en las entidades rectoras del sector. Finalmente, hay que dinamizar la creación de empleo atacando los excesivos costos salariales asociados con los parafiscales".
JUAN PABLO CÓRDOBA, 44 añosPresidente de la Bolsa de Valores de Colombia. Economista de la Universidad de los Andes y Ph.D. en Economía de la Universidad de Pennsylvania. Ha sido director de Fogafín, director de Crédito Público del Ministerio de Hacienda y economista del Departamento de Hemisferio Occidental del Fondo Monetario Internacional y de la División Fiscal del Banco Interamericano de Desarrollo. "En términos generales, la crisis toma bien parada a Colombia. Para mí lo más importante ahora es mantener la confianza y la estabilidad en el sistema financiero colombiano porque nuestra desaceleración no viene de la inestabilidad del sistema financiero, como sí pasa en el resto del mundo. Esto lo convierte en el bien más preciado para la recuperación del sector real y el crecimiento económico en el futuro cercano. También es clave que el Gobierno priorice en la ejecución de esos grandes planes de infraestructura, lo que permitirá, en el corto plazo, compensar la demanda interna y la generación de empleo".
MAURICIO SANTAMARÍA, 41 añosEconomista de la Universidad de los Andes, magíster y Ph.D. en Economía de la Universidad de Georgetown; ex subdirector de Planeación Nacional; economista senior de la Unidad de Pobreza del BM, y profesor de las Universidades de los Andes y Georgetown. Actualmente es el director adjunto de Fedesarrollo. Le acaban de ofrecer la Dirección del Departamento Nacional de Planeación. "Por ahora, los anuncios más claros de política contracíclica son la ampliación de la meta de déficit por parte del Gobierno y las reducciones en la tasa de interés recientes del Banco de la República. No obstante, el espacio de acción que tiene el Gobierno es limitado en la medida en que no se generó el ahorro necesario durante el período en el cual la economía se encontraba más saludable y las condiciones de financiamiento del déficit son hoy más estrechas. Otra alternativa, que también implica mayor gasto, es aumentar la cobertura de programas del estilo Familias en Acción u otros programas de empleo temporal (lo cual probablemente es más apropiado) para incentivar la demanda".
ANA MARÍA IBÁÑEZ, 39 añosEconomista de la Universidad de los Andes y Ph.D. en Economía Agrícola y Recursos Naturales de la Universidad de Maryland (EE.UU.). Docente universitaria, ha trabajado en el Banco Mundial y en Fedesarrollo como investigadora asociada. Actualmente es la directora del Centro de Estudios sobre Desarrollo Económico, CEDE."Afrontar la crisis actual requiere de una dosis fuerte de creatividad y responsabilidad. Creatividad para evitar caídas extremas en el consumo, proteger el empleo y activar los mecanismos de protección social. Paul Romer dice "que una crisis es una oportunidad que no se debe desaprovechar". En el caso de Colombia, la crisis puede ser un momento para emprender las reformas que flexibilicen los mercados laborales, impulsar algunos de los proyectos de infraestructura que no se han realizado e identificar sectores que jalonen el crecimiento. Pero la responsabilidad es fundamental para evitar desajustes monetarios y macroeconómicos".
JUAN C. ECHEVERRY, 46 añosEconomista de la Universidad de los Andes; Ph.D. de la Universidad de Nueva York; ex director de Planeación; ex director de Programación Macroeconómica e Inflación del Banco de la República, y ex consultor del BM y el BID. Aspirará a la Alcaldía de Bogotá por el Partido Conservador. "Reducir el precio de la gasolina, que devolvería 2,5 billones de pesos a familias y empresas. Adoptar un plan de obras públicas de fácil adjudicación, flexible en tamaño e intensivo en mano de obra, similar al plan para escuelas y edificios públicos de Obama. Abrir línea de crédito blando a Pymes y sectores afectados por decisiones recientes de los vecinos. Negociar con fortaleza las medidas proteccionistas de Ecuador y Venezuela. Supervisar a la banca para evitar una sorpresa de contaminación de la crisis. Preparar un paquete de reformas microeconómicas en salud, educación, agricultura e infraestructura vial, para atraer inversión. Aprovechar la coyuntura agrícola mundial para escoger cinco sectores de posible clase mundial, con fuerte inyección de capital local y extranjero".
ALEJANDRO GAVIRIA, 42 añosDecano de Economía, Universidad de los Andes. Ingeniero civil de la Escuela de Ingeniería de Antioquia; Ph.D. en Economía, Universidad de California, EE.UU.; magíster en Economía de los Andes; ex subdirector de Planeación Nacional y de Fedesarrollo, y ex investigador del BID."La crisis no debería servir de excusa para seguir erosionando la base tributaria a través de zonas francas o exenciones tributarias, o para expandir sin límite los programas asistencialistas. El riesgo de adoptar soluciones permanentes para problemas transitorios es grande. Y cabe advertirlo. En este momento, la principal herramienta para enfrentar la crisis es la política monetaria anticíclica. El Banco de la República debería seguir bajando la tasa de interés. El Gobierno debe facilitar las cosas y no impedir que la inflación siga cayendo. Las restricciones a la importación de alimentos y el congelamiento del precio de la gasolina no solo restringen la capacidad adquisitiva de los hogares, sino que también le restan margen de maniobra al Emisor. Así mismo, urge ejecutar los proyectos de infraestructura ya presupuestados. No hay mucho margen para hacer nuevas inversiones, pero toca al menos hacer lo planeado. Por último, el Gobierno debe reconocer la inconveniencia de los impuestos al trabajo y el sesgo antiempleo de la política económica. Esta crisis será ante todo una crisis del empleo. La reducción de parafiscales para las empresas pequeñas debería generalizarse a otros sectores de la economía o a la totalidad de los trabajadores no calificados".
OTROS PERFILES
Juan Ricardo Ortega, 41 años, secretario de Hacienda de Bogotá. Economista de la Universidad de los Andes, magíster en Desarrollo y estudios de doctorado, Universidad de Yale, Estados Unidos, ex asesor senior del presidente del BID; ex director de Fogafín; ex viceministro de Comercio Exterior, y ex viceministro Técnico y General del Ministerio de Hacienda.
Andrés Felipe Arias, 35 años, precandidato presidencial. Economista y magíster en Economía de la Universidad de los Andes; Ph.D., C.Phil y magíster en Economía de la Universidad de California, ex director de Política Macroeconómica del Ministerio de Hacienda, y ex investigador del Banco de la República.
Juan Mario Laserna, 41 años, codirector del Banco de la República. Economista de la U. de Yale, magíster en Administración de Negocios de la U. de Stanford; ex director de Crédito Público; ex viceministro de Hacienda; ex secretario privado del ex secretario general de la OEA César Gaviria. Hará parte de la lista conservadora al Senado en las elecciones de 2010.
Carolina Rentería, 41 años, directora de Planeación Nacional. Economista de la Universidad de los Andes con maestría en Desarrollo Económico; maestría en Administración Pública de Robert F. Wagner Graduate School of Public Service y candidata a Ph.D. en Administración Pública de la misma universidad; gobernadora alterna del Banco Interamericano de Desarrollo, y ex directora de Crédito Público.
GRUPO 152 - NOTAS DE GERENCIA DEL SERVICIO
(Este es un resumen de frases sueltas de Gerencia del servicio - generalidades)
LA SATISFACCION DEL CLIENTE
QUE ES LEALTAD EN EL CLIENTE?????
HACER PREGUNTAS CORRECTAS
RESPUESTAS ACEPTABLES
3 CLAVES SATISFACEMOS EXPECTATIVAS EN AREAS REALES????
COMO FUNCIONAMOS CON RELACION A LA COMPETENCIA??
EN DONDE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES DARAN MAYOR RECOMPENSA?
LAS PREFERNCIAS DE LOS CLIENTES SE CONDICIONAN A LOS
ACTOS DE LOS RIVALES
MEDICION DE PREFERENCIAS
HIPOTESIS
NINGUNA EMPRESA POSEE CLIENTES PROPIOS
SU DESTINO LO GUIA LA COMPETENCIA
PARA MEDIR SATISFACCION DEBEMOS SABER:........................
- RELACION CLIENTE ---EMPRESA
RELACION CON EL CLIENTE ( DISCRETOS ENCUENTROS)
TIPO AMBIENTAL- DE NEGOCIOS-DE ASISTENCIA – DE AVANCES
AMBIENTAL: INHERENTE AL DESEMBOLSO ECONOMICO, POCO APORTAN EN SATISFACCION DEL CLIENTE
(el aseo no se nota pero el desaseo espanta)
DE NEGOCIOS; RUTINA SIN ESFUERZOS. ENCUENTROS ESTANDAR
AUMENTO DE LA CAPCITACION EDUCACION Y APOYO AL CLIENTE
ENCUENTROS DE ASISTENCIA: EL CLIENTE PIDE AYUDA O BUSCA INFORMACION
OPORTUNIDADES; DEFINE EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
GENERA LEALTAD
ENCUENTROS DE AVANCES: SE OFRECEN NUEVOS SERVICIOS O MEJORAS
MEJORAMIENTO CONTINUO
(DISMINUYE TIEMPOS DE CICLO, CAMBIOS RAPIDOS,TIEMPO DE RESPUESTA)
FACTORES
FACILIDAD PARA HACER PEDIDOS
DISPONIBILIDAD Y RESPUESTA
FLEXIBILIDAD A LOS CAMBIOS
ORGANIZACIÓN Y CRONOGRAMAS, SOLUCION A PROBLEMAS Y QUEJAS
PROFESIONALISMO
EXACTITUD Y PUNTUALIDAD EN FACTURACION
COMUNICACIÓN DE CAMBIOS
LA MISION DEL EMPLEADO:
COMO QUIERO QUE ME RECUERDEN
QUE COSAS DISFRUTO MAS
CUAL ES MI CREDO
CUAL ES MI RESPONSABILIDAD CON LA COMUNIDAD
QUE COSAS QUIERO CAMBIAR
LA MISION DE LA EMPRESA DEBE ESTAR ACORDE CON LA MISION DEL EMPLEADO Y ESTA A SU VEZ OBEDECE A LA IMPORTANCIA QUE EL CLIENTE MERECE.
EL ARTE DE PRESTAR UN BUEN SERVICIO
TRES ELEMENTOS BASICOS:
AMPLIE SU DEFINICION DEL SERVICIO—( OFRECER SERVICIOS Y NO DISCULPAS).
RECONSIDERE QUIENES SON SUS CLIENTES:
--(PERSONA CON LA QUE SE TIENEN TRATOS.
- EXTERNOS
- INTERNOS
- LA CADENA DE LOS CLIENTES
DESARROLLE UNA ACTITUD AMISTOSA HACIA LOS CLIENTES
-SALUDE AL CONTESTAR EL TELEFONO
-FIJESE EN SU EXPRESION
-LAS QUEJAS NO SON CONTRA USTED
-OFREZCA SOLUCIONES
-TRANSFIERA LLAMADAS SOLO SI SE PUEDE
CURSO DE GERENCIA DEL SERVICIO
ANTES
SERVICIO = SERVIDUMBRE
PERSONAL APTO PARA LABORES NO ESPECIALIZADAS
SERVICIO = PLANEACION SISTEMICA DE LA PRESTACION DEL SERVICIO
CONOCER AL CLIENTE PARA DEFINIR QUE QUIERE, QUE NECESITA, QUE DESEA Y QUE EXPECTATIVAS TIENE
GERENCIA DEL SERVICIO HOY
DEFINIR UNA ESTRATEGIA DEL SERVICIO
DEFINIR UN PAQUETE DEL SERVICIO
DEFINIR UN SISTEMA DEL SERVICIO
PERSONAL APTO PARA FUNCIONAR
EN LOS TRES FRENTES
MEDICION DEL SERVICIO
ENTRENAMIENTO, CAPACITACION Y MOTIVACION DEL PERSONAL
DEFINIR UN SISTEMEA DE L SERVICIO Y EL EQUIPO DE TRABAJO
EXISTEN MUCHAS FORMAS DE ALCANZAR EL ÉXITO
LA RESPONSABILIDAD:
EXTERNA
PROVEEDORES
SOCIEDAD
REGION
COMPETENCIA
MEDIO AMBIENTE
INTERNA
CLIENTES
SOCIOS
EMPLEADOS
CUAL ES LA COMPETITIVIDAD?
GLOBALIZACION
DESREGLAMENTACION
SERVICIO Y EFICACIA
MAYOR EXIGENCIA DE CALIDAD
MAYORES INGRESOS
LA REVOLUCION DEL SERVICIO
DE ECONOMIA INDUSTRIAL A ECONOMIA DEL SERVICIO
DE REVOLUCION INDUSTRIAL A REVOLUCION DEL SERVICIO
DE LA OFICINA DE QUEJAS A UNA ORGANIZACIÓN PARA EL CLIENTE
SEVICIO COMO GERENCIA CENTRADA EN EL CLIENTE
HALLAZGOS SOBRE ATENCION AL CLIENTE:
DEL 96% DE LOS CLIENTES NO SE TIENE NOTICIA
DE CADA QUEJA RECIBIDA EN PROMEDIO SE TIENEN 26 CLIENTES CON PROBLEMAS,
POR CADA QUEJA RECIBIDA HAY 6 PROBLEMAS SERIOS.
LOS QUEJOSOS TIENEN LA TENDENCIA A VOLVER LO QUE NO PASA CON EL NO QUEJOSO
DE LOS CLIENTES QUE PRESENTAN QUEJAS ENTRE EL 54% Y EL 70% VUELVEN SI EL PROBLEMA SE RESOLVIÓ
SI EL PROBLEMA SE RESUELVE RAPIDO EL 95% DE LOS CLIENTES VUELVEN
EL CLIENTE CON PROBLEMAS LO COMENTA A 9 O 10 PERSONAS MAS
EL 13% DE LOS QUE HAN TENIDO PROBLEMAS LO COMENTAN A 20 MAS
EL PROBLEMA RESUELTO ES COMENTADO CON 5 MAS
NIVELES DE CALIDAD EN EL SERVICIO
5ª CATEGORIA: LAS COMPAÑIAS QUE SALEN DEL SERVICIO
4ª CATEGORIA: LA BUSQUEDA DE LA MEDIOCRIDAD
3ª CATEGORIA: LAS COMPAÑIAS QUE TIENEN Y DAN RAZON DEL SERVICIO
2ª CATEGORIA: LAS COMPAÑIAS QUE HACEN SERIOS ESFUERZOS
1ª CATEGORIA: LAS COMPAÑIAS QUE TIENEN EL SERVICIO COMO UN ARTE - MANEJO INCOSCIENTE EL SERVICIO
EL SERVICIO ES EL ESTIMULO COMPETITIVO
DEFINICION MERCADOLOGICA DEL SERVICIO
EL PRODUCTO O SERVICIO, SE PUEDE DECIR QUE EN UNA EMPRESA EL PRODUCTO O SERVICIO ES:
EL PRODUCTO EN SI MISMO ( Tangible o intangible)
EL VENDEDOR (la asesoría )
LA ORGANIZACIÓN ( la logística)
LA REPUTACION (La credibilidad)
EL SERVICIO PERSONAL (Capacidad para personalizar)
EL COMPRADOR (El nicho de clientes)
LA ORGANIZACIÓN DEL COMPRADOR (la educación )
LA IMAGEN DE LAS DOS ORGANIZACIONES (negociación)
La empresa es la responsable del producto en todas sus manifestaciones.
GOODWILL - CREDIBILIDAD - HONRADEZ - ETICA - REPUTACION
CONFIANZA - PERMANENCIA - CONSISTENCI - CALIDAD - INTEGRIDADIMAGEN
IMAGEN ES LA PERCEPCION LOGRADA POR EL CLIENTE DE LA FORMA COMO LA COMPAÑÍA HACE LOS NEGOCIOS
CLIENTE: ES EL POSEEDOR DE UNA SERIE DE NECESIDADES
NECESIDAD ES EL ESTADO DE PRIVACION QUE SIENTE UNA PERSONA
(MASLOW)
PRIMARIAS
FISIOLOGICAS
SEGURIDAD
SECUNDARIAS
AMOR Y SOCIALES
AUTOESTIMA
AUTOREALIZACION
DESEOS SON LA FORMA QUE ADOPTAN LAS NECESIDADES HUMANAS, DE ACUERDO CON LA CULTURA Y LA PERSONALIDAD INDIVIDUAL
DEMANDAS: LOS DESEOS SE CONVIERTEN EN DEMANDA CUANDO ESTOS ESTAN RESPALDADOS POR EL PODER ADQUISITIVO
INTERCAMBIO: ACTO DE OBTENER UN OBJETO DESEADO QUE PERTENECE A UNA PERSONA OFRECIENDOLE A ESTA ALGO A CAMBIO
CONDICIONES DE INTERCAMBIO
HAY UN MINIMO DE DOS PARTES
CADA PARTE TIENE ALGO QUE ES VALIOSO PARA EL OTRO
CADA PARTE COMUNICA Y ENTREGA ALGO
CADA PARTE ACEPTA O RECHAZA LA OFERTA DE LA OTRA
CADA PARTE CREE QUE ES APROPIADO O DESEABLE TRATAR CON LA OTRA.
Y como es el usuario de hoy?
CON PROTAGONISMO EN LA ACCION (CON CADA SERVICIO BUSCA ELEVAR SU NIVEL DE VIDA)
CON TIEMPO ESCASO (EL TIEMPO SERA LA MONEDA DEL FUTURO)
CON NECESIDAD DE MANEJAR SU ESPACIO (EL CLIENTE QUIERE SER ATENDIDO EN SU ESPACIO, CON EL PRODUCTO O SERVICIO HACIA EL Y NO AL CONTRARIO)
CON MANEJO DE INFORMACION (EL CLIENTE CONSIDERA QUE TIENE MAS INFORMACION QUE EL VENDEDOR, QUIERE SENTIRSE EXITOSO Y NO SOLAMENTE SATISFECHO)
CON EGOISMO ( QUIERE SER ATENDIDO PRIMERO QUE TODOS)
SIN LEALTAD ( ES LEAL HASTA QUE TENGA UNA OPORTUNIDAD MEJOR EN OTRO LADO)
CON NORMAS PROPIAS (NO LE INTERESAN LOS PROBLEMAS NI LAS NORMAS INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN).
VOLUBLE (SE ENAMORA Y SE ENFRIA CON RAPIDEZ)
ACTIVISTA (SABE QUE QUIERE, CONOCE LA COMPETENCIA PASA DE REY A TIRANO, GENERALIZA
GERENCIA DEL SERVICIO
LA GERENCIA DEL SERVICIO ES UN ENFOQUE TOTAL DE LA ORGANIZACIÓN QUE SE HACE DE LA CALIDAD DEL SERVICIO, CUANDO LO RECIBE EL CLIENTE, LA FUERZA MOTRIZ NUMERO UNO PARA LA OPERACIÓN DE UN NEGOCIO.
FUNCIONES:
INCREMENTAR LA CULTURA DEL SERVICIO
CREAR EXPECTATIVAS DE CALIDAD
PROPICIAR UN CLIMA DE MOTIVACION
SUMINISTRAR LOS RECURSOS NECESARIOS
AYUDAR A RESOLVER LOS PROBLEMAS
ESTAR CONVENCIDO DE ALCANZAR RESULTADOS
QUE SE SABES DE LA GERENCIA DEL SERVICIO?(CAUSALES DE LA G.DEL SS:
EL SERVICIO TIENE MAS IMPACTO ECONOMICO DE LO QUE SE PENSABA
LAS EMPRESAS ESTAN A LA DEFENCSIVA CON RESPECTO A LA CALIDAD
LA GERENCIA DEL SERVICIO DEBE SENTIR EL IMPACTO DE SU UTILIDAD
A MAYOR TIEMPO DE PERMANENCIA DE UN NEGOCIO MAYOR DISCREPANCIA CON EL CLIENTE
UN PRODUCTO DE SERVICIO ES DIFERENTE DE UN PRODUCTO FISICO
POCO SE CONTROLA LA CALIDAD CUANDO EL PRODUCTO ES SERVICIO
LA MEJORA DEL SERVICIO SE INICIA DESDE ARRIBA
EL CAMBIO EN LAS EMPRESAS VA DESDE UNA ORIENTACION INDUSTRIAL A UNA ORIENTACION DE MOMENTOS DE VERDAD
LOS EMPLEADOS SON EL PRIMER MERCADO
LOS SITEMAS SON CON FRECUENCIA LOS ENEMIGOS DEL SISTEMA.
EL SERVICIO
QUE ES SERVICIO:
ES CUALQUIER ACTIVIDAD O BENEFICIO QUE UNA PARTE OFRECE A LA OTRA, SON ESENCIALMENTE INTANGIBLES Y NO DAN LUGAR A LA PROPIEDAD DE NINGUNA COSA. SU PRODUCCION PUEDE ESTAR VINCULADA O NO CON UN PRODUCTO FISICO.
CARACTERISTICAS DE SERVICIO:
SE PRODUCE CUANDO SE OFRECE
NO SE INSPECCIONA
NO SE ALMACENA
NO SE PUEDE DEMOSTRAR
SU VALOR DEPENDE DE LA EXPERIENCIA
SE APRENDE EXPERIMENTANDO
SE EVALUA DESPUES DE RECIBIDO
REQUIERE DE INTERACCION HUMANA
SIEMPRE DEBE SER COMPLETO
SE MEJORA CON LA RETROALIMENTACION DE LAS QUEJAS
REQUIERE ACTIVIDADES ANTES DURANTE Y DESPUES DE.........
ES CAUSA DEL TRIUNFO O DEL FRACASO.
TRIANGULO DEL SERVICIO
ESTRATEGIA
CLIENTE
GENTE
SISTEMAS
ESTRATEGIA DEL SERVICIO
ES UNA FORMULA CARACTERISTICA PARA LA PRESENTACION DE UN SERVICIO.
Inherente a una premisa de beneficio con valor para el cliente
Establece una posición competitiva sostenible real
POR QUE DEFINIR ESTRATEGIA DE SERVICIO?
POSICIONAMIENTO
PROPORCIONA UNA DIRECCION UNIFORME PARA LA ORGANIZACIÓN ( visión)
PERMITE A TODOS SABER QUE ES LO QUE SE ESPERA DE ELLOS Y QUE ES LO IMPORTANTE DE LA EMPRESA
CUANDO SE REPLANTEA?
PROACTIVO: ANTICIPARSE A LOS CAMBIOS VISION DE LARGO PLAZO
REACTIVO: CRISIS PERDIDA DEL MERCADO
INGREDIENTES DE LA ESTRATEGIA
INVESTIGACION DE MERCADOS
VISION DEL NEGOCIO
VALORES MOTORES DE LA ORGANIZACIÓN
VALORES MOTORES
VISION
COMPETENCIA DISTINTIVA
MISION
VALORES
OBJETIVOS
POLITICAS
DECISIONES TACTICAS
INICIATIVAS
RESUSLTADOS
DE QUE DEPENDE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO?:
MERCADO
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
MOTIVACIONES DE LOS CLIENTES
COMPETENCIA
LA PLATAFORMA ESTRATEGICA
OPINION DE SUS POSIBILIDADES
SISTEMA DE SERVICIO
Definición:
ES TODO EL MECANISMO, FISICO Y PROCEDIMENTAL QUE TIENE A SU DISPOSICION LA GENTE QUE PRESTA ESTE SERVICIO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
INSTALACIONES FISICAS
OPERACIÓN DEL OBJETIVO
ACTIVIDADES EXTERNAS
MANTENIMIENTO Y REPARACION
“LA CAPACIDAD DE ENTENDER LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE SE PUEDE RESUMIR EN UNA FRASE: ESTAR SIEMPRE APRENDIENDO”
INSTALACIONES FISICAS:
LOCACION
UBICACIÓN GEOGRAFICA
MUEBLES Y EQUIPOS
ILUMINACION
VENTILACION
AMBIENTE SONORO
OPERACIÓN DEL OBJETIVO
DEFINICION DEL PROCESO
INFORMACION SOBRE EL PROCESO
ETAPAS DEL PROCESO
ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
RESPONSABILIDAD DE LOS PROCESOS
ACTIVIDADES EXTERNAS
PPROMOCION Y PUBLICIDAD
RELACIONES CON PROVEEDORES
ADECUACION HACIA EL ENTORNO
RELACIONES CON EL ESTADO
DEFINICION CULTURAL
CLASIFICACION DE LOS INSUMOS
MANTENIMIENTO Y REPARACION
SERVICIO POSVENTA
SOPORTE
INSTRUCCIONES PARA REPARACIONES
CAPACITACION TECNICA PARA SOLUCION DE PROBLEMAS
CUANDO DEFINIR EL SISTEMA
DEPENDE DE LA ESTRATEGIA Y DE LA CAPACIDAD ECONOMICA
POR QUE DEFINIR UN SISTEMA
PARA RESPONDER AL PERFIL DE COMPETITIVADAD
OBSTACULOS DEL SISTEMA DEL SERVICIO
LOS ESQUEMAS GERENCIALES RIGIDOS
LA CAPACITACION DEFICIENTE
POCA DISPONIBILIDAD DE CAPITAL
LA REGLAMENTACION EXCESIVA
ESCAS VISION DEL ENTORNO
DIFICULTADES DE INFORMACION TECNOLOGICA
LA SATISFACCION DEL CLIENTE
QUE ES LEALTAD EN EL CLIENTE?????
HACER PREGUNTAS CORRECTAS
RESPUESTAS ACEPTABLES
3 CLAVES SATISFACEMOS EXPECTATIVAS EN AREAS REALES????
COMO FUNCIONAMOS CON RELACION A LA COMPETENCIA??
EN DONDE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES DARAN MAYOR RECOMPENSA?
LAS PREFERNCIAS DE LOS CLIENTES SE CONDICIONAN A LOS
ACTOS DE LOS RIVALES
MEDICION DE PREFERENCIAS
HIPOTESIS
NINGUNA EMPRESA POSEE CLIENTES PROPIOS
SU DESTINO LO GUIA LA COMPETENCIA
PARA MEDIR SATISFACCION DEBEMOS SABER:........................
- RELACION CLIENTE ---EMPRESA
RELACION CON EL CLIENTE ( DISCRETOS ENCUENTROS)
TIPO AMBIENTAL- DE NEGOCIOS-DE ASISTENCIA – DE AVANCES
AMBIENTAL: INHERENTE AL DESEMBOLSO ECONOMICO, POCO APORTAN EN SATISFACCION DEL CLIENTE
(el aseo no se nota pero el desaseo espanta)
DE NEGOCIOS; RUTINA SIN ESFUERZOS. ENCUENTROS ESTANDAR
AUMENTO DE LA CAPCITACION EDUCACION Y APOYO AL CLIENTE
ENCUENTROS DE ASISTENCIA: EL CLIENTE PIDE AYUDA O BUSCA INFORMACION
OPORTUNIDADES; DEFINE EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
GENERA LEALTAD
ENCUENTROS DE AVANCES: SE OFRECEN NUEVOS SERVICIOS O MEJORAS
MEJORAMIENTO CONTINUO
(DISMINUYE TIEMPOS DE CICLO, CAMBIOS RAPIDOS,TIEMPO DE RESPUESTA)
FACTORES
FACILIDAD PARA HACER PEDIDOS
DISPONIBILIDAD Y RESPUESTA
FLEXIBILIDAD A LOS CAMBIOS
ORGANIZACIÓN Y CRONOGRAMAS, SOLUCION A PROBLEMAS Y QUEJAS
PROFESIONALISMO
EXACTITUD Y PUNTUALIDAD EN FACTURACION
COMUNICACIÓN DE CAMBIOS
LA MISION DEL EMPLEADO:
COMO QUIERO QUE ME RECUERDEN
QUE COSAS DISFRUTO MAS
CUAL ES MI CREDO
CUAL ES MI RESPONSABILIDAD CON LA COMUNIDAD
QUE COSAS QUIERO CAMBIAR
LA MISION DE LA EMPRESA DEBE ESTAR ACORDE CON LA MISION DEL EMPLEADO Y ESTA A SU VEZ OBEDECE A LA IMPORTANCIA QUE EL CLIENTE MERECE.
EL ARTE DE PRESTAR UN BUEN SERVICIO
TRES ELEMENTOS BASICOS:
AMPLIE SU DEFINICION DEL SERVICIO—( OFRECER SERVICIOS Y NO DISCULPAS).
RECONSIDERE QUIENES SON SUS CLIENTES:
--(PERSONA CON LA QUE SE TIENEN TRATOS.
- EXTERNOS
- INTERNOS
- LA CADENA DE LOS CLIENTES
DESARROLLE UNA ACTITUD AMISTOSA HACIA LOS CLIENTES
-SALUDE AL CONTESTAR EL TELEFONO
-FIJESE EN SU EXPRESION
-LAS QUEJAS NO SON CONTRA USTED
-OFREZCA SOLUCIONES
-TRANSFIERA LLAMADAS SOLO SI SE PUEDE
CURSO DE GERENCIA DEL SERVICIO
ANTES
SERVICIO = SERVIDUMBRE
PERSONAL APTO PARA LABORES NO ESPECIALIZADAS
SERVICIO = PLANEACION SISTEMICA DE LA PRESTACION DEL SERVICIO
CONOCER AL CLIENTE PARA DEFINIR QUE QUIERE, QUE NECESITA, QUE DESEA Y QUE EXPECTATIVAS TIENE
GERENCIA DEL SERVICIO HOY
DEFINIR UNA ESTRATEGIA DEL SERVICIO
DEFINIR UN PAQUETE DEL SERVICIO
DEFINIR UN SISTEMA DEL SERVICIO
PERSONAL APTO PARA FUNCIONAR
EN LOS TRES FRENTES
MEDICION DEL SERVICIO
ENTRENAMIENTO, CAPACITACION Y MOTIVACION DEL PERSONAL
DEFINIR UN SISTEMEA DE L SERVICIO Y EL EQUIPO DE TRABAJO
EXISTEN MUCHAS FORMAS DE ALCANZAR EL ÉXITO
LA RESPONSABILIDAD:
EXTERNA
PROVEEDORES
SOCIEDAD
REGION
COMPETENCIA
MEDIO AMBIENTE
INTERNA
CLIENTES
SOCIOS
EMPLEADOS
CUAL ES LA COMPETITIVIDAD?
GLOBALIZACION
DESREGLAMENTACION
SERVICIO Y EFICACIA
MAYOR EXIGENCIA DE CALIDAD
MAYORES INGRESOS
LA REVOLUCION DEL SERVICIO
DE ECONOMIA INDUSTRIAL A ECONOMIA DEL SERVICIO
DE REVOLUCION INDUSTRIAL A REVOLUCION DEL SERVICIO
DE LA OFICINA DE QUEJAS A UNA ORGANIZACIÓN PARA EL CLIENTE
SEVICIO COMO GERENCIA CENTRADA EN EL CLIENTE
HALLAZGOS SOBRE ATENCION AL CLIENTE:
DEL 96% DE LOS CLIENTES NO SE TIENE NOTICIA
DE CADA QUEJA RECIBIDA EN PROMEDIO SE TIENEN 26 CLIENTES CON PROBLEMAS,
POR CADA QUEJA RECIBIDA HAY 6 PROBLEMAS SERIOS.
LOS QUEJOSOS TIENEN LA TENDENCIA A VOLVER LO QUE NO PASA CON EL NO QUEJOSO
DE LOS CLIENTES QUE PRESENTAN QUEJAS ENTRE EL 54% Y EL 70% VUELVEN SI EL PROBLEMA SE RESOLVIÓ
SI EL PROBLEMA SE RESUELVE RAPIDO EL 95% DE LOS CLIENTES VUELVEN
EL CLIENTE CON PROBLEMAS LO COMENTA A 9 O 10 PERSONAS MAS
EL 13% DE LOS QUE HAN TENIDO PROBLEMAS LO COMENTAN A 20 MAS
EL PROBLEMA RESUELTO ES COMENTADO CON 5 MAS
NIVELES DE CALIDAD EN EL SERVICIO
5ª CATEGORIA: LAS COMPAÑIAS QUE SALEN DEL SERVICIO
4ª CATEGORIA: LA BUSQUEDA DE LA MEDIOCRIDAD
3ª CATEGORIA: LAS COMPAÑIAS QUE TIENEN Y DAN RAZON DEL SERVICIO
2ª CATEGORIA: LAS COMPAÑIAS QUE HACEN SERIOS ESFUERZOS
1ª CATEGORIA: LAS COMPAÑIAS QUE TIENEN EL SERVICIO COMO UN ARTE - MANEJO INCOSCIENTE EL SERVICIO
EL SERVICIO ES EL ESTIMULO COMPETITIVO
DEFINICION MERCADOLOGICA DEL SERVICIO
EL PRODUCTO O SERVICIO, SE PUEDE DECIR QUE EN UNA EMPRESA EL PRODUCTO O SERVICIO ES:
EL PRODUCTO EN SI MISMO ( Tangible o intangible)
EL VENDEDOR (la asesoría )
LA ORGANIZACIÓN ( la logística)
LA REPUTACION (La credibilidad)
EL SERVICIO PERSONAL (Capacidad para personalizar)
EL COMPRADOR (El nicho de clientes)
LA ORGANIZACIÓN DEL COMPRADOR (la educación )
LA IMAGEN DE LAS DOS ORGANIZACIONES (negociación)
La empresa es la responsable del producto en todas sus manifestaciones.
GOODWILL - CREDIBILIDAD - HONRADEZ - ETICA - REPUTACION
CONFIANZA - PERMANENCIA - CONSISTENCI - CALIDAD - INTEGRIDADIMAGEN
IMAGEN ES LA PERCEPCION LOGRADA POR EL CLIENTE DE LA FORMA COMO LA COMPAÑÍA HACE LOS NEGOCIOS
CLIENTE: ES EL POSEEDOR DE UNA SERIE DE NECESIDADES
NECESIDAD ES EL ESTADO DE PRIVACION QUE SIENTE UNA PERSONA
(MASLOW)
PRIMARIAS
FISIOLOGICAS
SEGURIDAD
SECUNDARIAS
AMOR Y SOCIALES
AUTOESTIMA
AUTOREALIZACION
DESEOS SON LA FORMA QUE ADOPTAN LAS NECESIDADES HUMANAS, DE ACUERDO CON LA CULTURA Y LA PERSONALIDAD INDIVIDUAL
DEMANDAS: LOS DESEOS SE CONVIERTEN EN DEMANDA CUANDO ESTOS ESTAN RESPALDADOS POR EL PODER ADQUISITIVO
INTERCAMBIO: ACTO DE OBTENER UN OBJETO DESEADO QUE PERTENECE A UNA PERSONA OFRECIENDOLE A ESTA ALGO A CAMBIO
CONDICIONES DE INTERCAMBIO
HAY UN MINIMO DE DOS PARTES
CADA PARTE TIENE ALGO QUE ES VALIOSO PARA EL OTRO
CADA PARTE COMUNICA Y ENTREGA ALGO
CADA PARTE ACEPTA O RECHAZA LA OFERTA DE LA OTRA
CADA PARTE CREE QUE ES APROPIADO O DESEABLE TRATAR CON LA OTRA.
Y como es el usuario de hoy?
CON PROTAGONISMO EN LA ACCION (CON CADA SERVICIO BUSCA ELEVAR SU NIVEL DE VIDA)
CON TIEMPO ESCASO (EL TIEMPO SERA LA MONEDA DEL FUTURO)
CON NECESIDAD DE MANEJAR SU ESPACIO (EL CLIENTE QUIERE SER ATENDIDO EN SU ESPACIO, CON EL PRODUCTO O SERVICIO HACIA EL Y NO AL CONTRARIO)
CON MANEJO DE INFORMACION (EL CLIENTE CONSIDERA QUE TIENE MAS INFORMACION QUE EL VENDEDOR, QUIERE SENTIRSE EXITOSO Y NO SOLAMENTE SATISFECHO)
CON EGOISMO ( QUIERE SER ATENDIDO PRIMERO QUE TODOS)
SIN LEALTAD ( ES LEAL HASTA QUE TENGA UNA OPORTUNIDAD MEJOR EN OTRO LADO)
CON NORMAS PROPIAS (NO LE INTERESAN LOS PROBLEMAS NI LAS NORMAS INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN).
VOLUBLE (SE ENAMORA Y SE ENFRIA CON RAPIDEZ)
ACTIVISTA (SABE QUE QUIERE, CONOCE LA COMPETENCIA PASA DE REY A TIRANO, GENERALIZA
GERENCIA DEL SERVICIO
LA GERENCIA DEL SERVICIO ES UN ENFOQUE TOTAL DE LA ORGANIZACIÓN QUE SE HACE DE LA CALIDAD DEL SERVICIO, CUANDO LO RECIBE EL CLIENTE, LA FUERZA MOTRIZ NUMERO UNO PARA LA OPERACIÓN DE UN NEGOCIO.
FUNCIONES:
INCREMENTAR LA CULTURA DEL SERVICIO
CREAR EXPECTATIVAS DE CALIDAD
PROPICIAR UN CLIMA DE MOTIVACION
SUMINISTRAR LOS RECURSOS NECESARIOS
AYUDAR A RESOLVER LOS PROBLEMAS
ESTAR CONVENCIDO DE ALCANZAR RESULTADOS
QUE SE SABES DE LA GERENCIA DEL SERVICIO?(CAUSALES DE LA G.DEL SS:
EL SERVICIO TIENE MAS IMPACTO ECONOMICO DE LO QUE SE PENSABA
LAS EMPRESAS ESTAN A LA DEFENCSIVA CON RESPECTO A LA CALIDAD
LA GERENCIA DEL SERVICIO DEBE SENTIR EL IMPACTO DE SU UTILIDAD
A MAYOR TIEMPO DE PERMANENCIA DE UN NEGOCIO MAYOR DISCREPANCIA CON EL CLIENTE
UN PRODUCTO DE SERVICIO ES DIFERENTE DE UN PRODUCTO FISICO
POCO SE CONTROLA LA CALIDAD CUANDO EL PRODUCTO ES SERVICIO
LA MEJORA DEL SERVICIO SE INICIA DESDE ARRIBA
EL CAMBIO EN LAS EMPRESAS VA DESDE UNA ORIENTACION INDUSTRIAL A UNA ORIENTACION DE MOMENTOS DE VERDAD
LOS EMPLEADOS SON EL PRIMER MERCADO
LOS SITEMAS SON CON FRECUENCIA LOS ENEMIGOS DEL SISTEMA.
EL SERVICIO
QUE ES SERVICIO:
ES CUALQUIER ACTIVIDAD O BENEFICIO QUE UNA PARTE OFRECE A LA OTRA, SON ESENCIALMENTE INTANGIBLES Y NO DAN LUGAR A LA PROPIEDAD DE NINGUNA COSA. SU PRODUCCION PUEDE ESTAR VINCULADA O NO CON UN PRODUCTO FISICO.
CARACTERISTICAS DE SERVICIO:
SE PRODUCE CUANDO SE OFRECE
NO SE INSPECCIONA
NO SE ALMACENA
NO SE PUEDE DEMOSTRAR
SU VALOR DEPENDE DE LA EXPERIENCIA
SE APRENDE EXPERIMENTANDO
SE EVALUA DESPUES DE RECIBIDO
REQUIERE DE INTERACCION HUMANA
SIEMPRE DEBE SER COMPLETO
SE MEJORA CON LA RETROALIMENTACION DE LAS QUEJAS
REQUIERE ACTIVIDADES ANTES DURANTE Y DESPUES DE.........
ES CAUSA DEL TRIUNFO O DEL FRACASO.
TRIANGULO DEL SERVICIO
ESTRATEGIA
CLIENTE
GENTE
SISTEMAS
ESTRATEGIA DEL SERVICIO
ES UNA FORMULA CARACTERISTICA PARA LA PRESENTACION DE UN SERVICIO.
Inherente a una premisa de beneficio con valor para el cliente
Establece una posición competitiva sostenible real
POR QUE DEFINIR ESTRATEGIA DE SERVICIO?
POSICIONAMIENTO
PROPORCIONA UNA DIRECCION UNIFORME PARA LA ORGANIZACIÓN ( visión)
PERMITE A TODOS SABER QUE ES LO QUE SE ESPERA DE ELLOS Y QUE ES LO IMPORTANTE DE LA EMPRESA
CUANDO SE REPLANTEA?
PROACTIVO: ANTICIPARSE A LOS CAMBIOS VISION DE LARGO PLAZO
REACTIVO: CRISIS PERDIDA DEL MERCADO
INGREDIENTES DE LA ESTRATEGIA
INVESTIGACION DE MERCADOS
VISION DEL NEGOCIO
VALORES MOTORES DE LA ORGANIZACIÓN
VALORES MOTORES
VISION
COMPETENCIA DISTINTIVA
MISION
VALORES
OBJETIVOS
POLITICAS
DECISIONES TACTICAS
INICIATIVAS
RESUSLTADOS
DE QUE DEPENDE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO?:
MERCADO
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
MOTIVACIONES DE LOS CLIENTES
COMPETENCIA
LA PLATAFORMA ESTRATEGICA
OPINION DE SUS POSIBILIDADES
SISTEMA DE SERVICIO
Definición:
ES TODO EL MECANISMO, FISICO Y PROCEDIMENTAL QUE TIENE A SU DISPOSICION LA GENTE QUE PRESTA ESTE SERVICIO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
INSTALACIONES FISICAS
OPERACIÓN DEL OBJETIVO
ACTIVIDADES EXTERNAS
MANTENIMIENTO Y REPARACION
“LA CAPACIDAD DE ENTENDER LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE SE PUEDE RESUMIR EN UNA FRASE: ESTAR SIEMPRE APRENDIENDO”
INSTALACIONES FISICAS:
LOCACION
UBICACIÓN GEOGRAFICA
MUEBLES Y EQUIPOS
ILUMINACION
VENTILACION
AMBIENTE SONORO
OPERACIÓN DEL OBJETIVO
DEFINICION DEL PROCESO
INFORMACION SOBRE EL PROCESO
ETAPAS DEL PROCESO
ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
RESPONSABILIDAD DE LOS PROCESOS
ACTIVIDADES EXTERNAS
PPROMOCION Y PUBLICIDAD
RELACIONES CON PROVEEDORES
ADECUACION HACIA EL ENTORNO
RELACIONES CON EL ESTADO
DEFINICION CULTURAL
CLASIFICACION DE LOS INSUMOS
MANTENIMIENTO Y REPARACION
SERVICIO POSVENTA
SOPORTE
INSTRUCCIONES PARA REPARACIONES
CAPACITACION TECNICA PARA SOLUCION DE PROBLEMAS
CUANDO DEFINIR EL SISTEMA
DEPENDE DE LA ESTRATEGIA Y DE LA CAPACIDAD ECONOMICA
POR QUE DEFINIR UN SISTEMA
PARA RESPONDER AL PERFIL DE COMPETITIVADAD
OBSTACULOS DEL SISTEMA DEL SERVICIO
LOS ESQUEMAS GERENCIALES RIGIDOS
LA CAPACITACION DEFICIENTE
POCA DISPONIBILIDAD DE CAPITAL
LA REGLAMENTACION EXCESIVA
ESCAS VISION DEL ENTORNO
DIFICULTADES DE INFORMACION TECNOLOGICA
GRUPO 151 - CITIGROUP PROHIBE VUELOS EN PRIMERA
(Hacer en una página, un análisis de la crisis mundial a la luz de este artículo del periódico La República, para entregar antes del 27 de febrero)
Citigroup prohíbe vuelos en primera:
Ayudas gubernamental sepultan lujos
Nueva York. Alex Mashinsky supo que los días de alto vuelo habían finalizado la primera vez que un banquero le preguntó cuánto cobraba por un paseo en limusina en vez de simplemente acomodarse en el asiento de atrás.
Antes del colapso de Lehman Brothers Holdings Inc. en septiembre, los clientes nunca preguntaban el precio, dijo Mashinsky, dueño de LimoRes.net en Manhattan. Ahora tratan de negociar descuentos o hasta prefieren taxis.“Solían mantener los autos por horas sin preocuparse”, dijo. “Ahora todos cuidan el bolsillo”.Después de depreciaciones y pérdidas crediticias por un billón de dólares, para no mencionar el escrutinio de los salarios, privilegios y aviones privados, los otrora amos del universo se han vuelto conscientes de los costos, y les preocupa ser considerados símbolos de codicia. El presidente Barack Obama captó el ánimo cuando llamó “vergonzoso” el hecho de que los ejecutivos de Wall Street recibieran bonificaciones de 18.400 millones de dólares en 2008, mientras los contribuyentes entregaban a las instituciones financieras 350.000 millones de dólares de ayuda durante la peor recesión en una generación.“La gente en realidad está abochornada por el dinero que ha obtenido y gastado”, dijo Lucyann Barry, asesora de compras de Manhattan que por primera vez está adquiriendo artículos de reventa para ejecutivos de Wall Street y sus cónyuges.Como el contralor de Nueva York, Thomas P. DiNapoli, pronostica una declinación de las actividades relacionadas con Wall Street que podría reducir el ingreso fiscal en 6.500 millones de dólares para 2010, a los ejecutivos de los bancos se les ha dicho que disminuyan los gastos.La división Primerica Financial Services de Citigroup Inc. canceló un viaje a las Bahamas para su personal de ventas, dijo la compañía. Deutsche Bank AG prohibió los servicios de automóviles que superen los 250 dólares, antes de las 22 horas y los fines de semana, según un memorando de la compañía. Las cosechas costosas ya no son populares en Eleven Madison Park, donde el “Gourmand Menu” de 11 platos cuesta 300 pesos con el vino.
‘La cosa está dura’“Nadie está comprando los vinos de ‘qué demonios’”, dijo John Ragan, gerente de bebidas en el restaurante, que está en el mismo edificio que Credit Suisse Group AG. A la hora del almuerzo, los comensales solían decir “’¡Qué demonios!’, y ordenaban una botella de 500 dólares ó 1.000 dólares”.En el actual clima, los banqueros “no quieren demostrar u ostentar ninguna riqueza”, dijo Ben Morris, máximo responsable de la firma de inversión Sanders Morris Harris Group Inc., de Houston. “El mensaje es, ‘Caramba, la cosa está dura, y les quiero mostrar a todos que trato de ayudar’”.En vista de la nueva austeridad, Nougatime en Trump International Hotel & Tower, cerca de las residencias del gestor de fondos de cobertura Daniel Loeb y el máximo responsable de Goldman Sachs Group Inc., Lloyd Blankfein, en Central Park West, ofrece una cena al precio fijo de 35 dólares, que incluye entrada, plato principal y postre.En la división de Global Transaction Services, la filial de servicios de transacción mundiales de Citigroup, con sede en Nueva York, los empleados deben reservar plazas en clase económica para la mayoría de los viajes, según un memorando del 27 de enero. Los pasajes en clase ejecutiva se reservan para vuelos de más de ocho horas destinados a reuniones con clientes, decía el memorando. Los vuelos en primera clase están prohibidos.
Citigroup prohíbe vuelos en primera:
Ayudas gubernamental sepultan lujos
Nueva York. Alex Mashinsky supo que los días de alto vuelo habían finalizado la primera vez que un banquero le preguntó cuánto cobraba por un paseo en limusina en vez de simplemente acomodarse en el asiento de atrás.
Antes del colapso de Lehman Brothers Holdings Inc. en septiembre, los clientes nunca preguntaban el precio, dijo Mashinsky, dueño de LimoRes.net en Manhattan. Ahora tratan de negociar descuentos o hasta prefieren taxis.“Solían mantener los autos por horas sin preocuparse”, dijo. “Ahora todos cuidan el bolsillo”.Después de depreciaciones y pérdidas crediticias por un billón de dólares, para no mencionar el escrutinio de los salarios, privilegios y aviones privados, los otrora amos del universo se han vuelto conscientes de los costos, y les preocupa ser considerados símbolos de codicia. El presidente Barack Obama captó el ánimo cuando llamó “vergonzoso” el hecho de que los ejecutivos de Wall Street recibieran bonificaciones de 18.400 millones de dólares en 2008, mientras los contribuyentes entregaban a las instituciones financieras 350.000 millones de dólares de ayuda durante la peor recesión en una generación.“La gente en realidad está abochornada por el dinero que ha obtenido y gastado”, dijo Lucyann Barry, asesora de compras de Manhattan que por primera vez está adquiriendo artículos de reventa para ejecutivos de Wall Street y sus cónyuges.Como el contralor de Nueva York, Thomas P. DiNapoli, pronostica una declinación de las actividades relacionadas con Wall Street que podría reducir el ingreso fiscal en 6.500 millones de dólares para 2010, a los ejecutivos de los bancos se les ha dicho que disminuyan los gastos.La división Primerica Financial Services de Citigroup Inc. canceló un viaje a las Bahamas para su personal de ventas, dijo la compañía. Deutsche Bank AG prohibió los servicios de automóviles que superen los 250 dólares, antes de las 22 horas y los fines de semana, según un memorando de la compañía. Las cosechas costosas ya no son populares en Eleven Madison Park, donde el “Gourmand Menu” de 11 platos cuesta 300 pesos con el vino.
‘La cosa está dura’“Nadie está comprando los vinos de ‘qué demonios’”, dijo John Ragan, gerente de bebidas en el restaurante, que está en el mismo edificio que Credit Suisse Group AG. A la hora del almuerzo, los comensales solían decir “’¡Qué demonios!’, y ordenaban una botella de 500 dólares ó 1.000 dólares”.En el actual clima, los banqueros “no quieren demostrar u ostentar ninguna riqueza”, dijo Ben Morris, máximo responsable de la firma de inversión Sanders Morris Harris Group Inc., de Houston. “El mensaje es, ‘Caramba, la cosa está dura, y les quiero mostrar a todos que trato de ayudar’”.En vista de la nueva austeridad, Nougatime en Trump International Hotel & Tower, cerca de las residencias del gestor de fondos de cobertura Daniel Loeb y el máximo responsable de Goldman Sachs Group Inc., Lloyd Blankfein, en Central Park West, ofrece una cena al precio fijo de 35 dólares, que incluye entrada, plato principal y postre.En la división de Global Transaction Services, la filial de servicios de transacción mundiales de Citigroup, con sede en Nueva York, los empleados deben reservar plazas en clase económica para la mayoría de los viajes, según un memorando del 27 de enero. Los pasajes en clase ejecutiva se reservan para vuelos de más de ocho horas destinados a reuniones con clientes, decía el memorando. Los vuelos en primera clase están prohibidos.
GRUPO 153 - NADIE PUEDE INNOVAR SOLO
(Hacer un análisis de una página sobre este artículo de la revista Dinero 315, para entregar el jueves 26 de febrero)
NADIE PUEDE INNOVAR SOLO
Ram Charan, consejero de los grandes CEOs, explica cómo generar innovación para crecer sostenidamente. ¿Qué se está haciendo en el mundo y en colombia?
Ram Charan es uno de los consultores de management más influyentes del mundo. A sus 69 años de edad, Charan tiene como clientes a muchos de los CEOs de las empresas más grandes del planeta. En su trayectoria de 40 años como consultor ha acumulado una lista de clientes que incluyen a John Reed, ex presidente de Citibank, y Jack Welch, ex presidente de General Electric. Charan publicó este año un libro en coautoría con Alan G. Lafley, presidente de Procter & Gamble (P&G) y quien es hoy uno de los líderes empresariales más destacados del mundo por su gestión de innovación. El libro se convirtió inmediatamente en un best seller en varios países. Charan cree que la innovación es un elemento central en las estrategias de negocios de este siglo, pero pocas compañías logran entender sus verdaderas implicaciones. "¿Por qué algunas compañías grandes no son más innovadoras?", pregunta. "Porque piensan en la innovación como algo mecánico y no como un proceso social enfocado al consumidor", dictamina.Charan es conocido por su estilo informal y su capacidad para descomponer conceptos sofisticados y convertirlos en verdades sencillas que la gente puede apreciar en el contexto de su realidad más inmediata. Sus clientes lo aprecian por la capacidad que tiene para obligarlos a hacerse las preguntas más difíciles, las que se requieren para entender las situaciones que enfrentan.De acuerdo con Charan, cuando una compañía se vuelca hacia la innovación tiene que hacer dos cosas esenciales. Primero, debe redefinir todas sus estrategias en función del consumidor. "En Procter & Gamble lo sintetizan así: el consumidor es el jefe, o más exactamente, ellos hablan de la jefe, pues entienden que son las mujeres quienes toman las decisiones de compra en el hogar", afirma.Segundo, las empresas deben entender que "toda organización es un sistema social que tiene su centro en una manera de pensar y hacer, la cual determina las decisiones y las agendas. Cuando el crecimiento y la innovación se toman en el centro de la agenda, este se vuelve el foco de todas las discusiones y todas las reuniones, formales e informales. La gente comienza a ver la innovación y el crecimiento en el nivel en que cada uno se encuentra en la organización. Cualquier compañía que quiera avanzar en los negocios debe implementar un sistema social hacia la innovación". Colombia tiene un potencial importante en materia de innovación y las empresas colombianas están dando pasos en la dirección correcta. "La innovación está en todas partes", afirma Charan. "Puede venir de cualquier lugar, de Colombia, México, Brasil o India. Si usted es un innovador local enfocado en satisfacer las necesidades de un cliente y trabaja en equipo, su idea puede viajar a donde quiera". Dinero conversó largamente con Charan sobre sus ideas respecto al tema de la innovación. Buscamos, además, ejemplos de empresas colombianas que ilustran la forma como estos principios básicos se pueden entender desde la perspectiva de las organizaciones de nuestro país, las cuales nos muestran cómo se están desarrollando este tipo de aprendizajes en Colombia. Contactamos además a cuatro de los ocho expertos que visitarán Colombia en el marco de Expogestión 2008, que en esta ocasión girará en torno al tema de innovación.El centro de la estrategia "Ganar en los negocios hoy es básicamente lo mismo que hace décadas: atraer clientes nuevos, con productos y servicios que permitan crecer en forma rentable. Lo diferente ahora es cómo lograrlo", afirma Charan. Cómo lograrlo es precisamente el tema de The game-changer: how you can drive revenue and profit growth with innovation, el libro que escribió con A.G. Lafley, en el que recoge la experiencia de transformación hacia la innovación que ha vivido P&G en esta década.Hoy la innovación es indispensable, pues las barreras a la competencia caen y el ritmo del cambio es implacable. La innovación está en los productos, los servicios, el diseño, el modelo de negocio, los sistemas de distribución y en todas las actividades de la empresa. Se trata fundamentalmente del arte de "transformar las ideas en ganancias" y para ello se requiere entender a la empresa como un sistema social donde la unidad básica es el trabajo en equipo. "Cualquiera puede ser creativo, pero nadie puede innovar solo", afirma Charan.El argumento central de Lafley y Charan es que la innovación puede orquestarse y planearse, de modo que se convierta en una rutina organizacional. "Para que la innovación sea una rutina, requiere de gente y por ello es un proceso social", agregan.El primer paso que debe dar el presidente de una empresa que quiera crecer a través de la innovación es convencerse de que esta va a ser el centro de su estrategia. Esto significa que la empresa se va a comprometer con unas aspiraciones de crecimiento de alto nivel y se va a rebelar contra algunos paradigmas que suelen ser comunes y han calado en forma profunda en la cultura empresarial.Para empezar, comprometerse con la innovación implica rechazar la idea de que la empresa está obligada a competir a través de precios bajos. "La innovación en el fondo no es otra cosa que luchar contra las fuerzas que afectan los precios y los márgenes. Sólo los líderes que logran buscar nuevos caminos, que cambian el juego en sus negocios, obtienen resultados", plantea Charan. Esto obliga a asumir compromisos de fondo en la estrategia. Cuando una empresa se impone metas ambiciosas y decide que no se va a permitir a sí misma el recurso de competir como un tomador de precios, debe asumir decisiones arriesgadas y de largo alcance para crecer.En el libro, Lafley explica cómo la innovación cambió el juego de P&G. Desde su posesión como CEO, esta multinacional logró doblar sus ventas al pasar de US$39.000 millones a US$80.000 millones. Siendo reconocida como una máquina para crear marcas, P&G estaba estancada, pero con Lafley dio el salto de pasar de tener diez marcas que vendían más de US$10.000 millones cada una a 23, y tiene en fila 18 marcas más que están por llegar a este nivel, tales como Swiffer, las fragancias Hugo Boss y Tampax. Para muchos fue una hazaña sin precedentes si se tiene en cuenta el tamaño de P&G y su característica de operar principalmente en industrias maduras con competidores de la talla de Unilever, Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, Kimberly Clark y Henkel. Incrementar 5% sus ventas significa para esta compañía crear un nuevo producto de la importancia de Tide o abrir un nuevo mercado tan grande como el chino. Pero al cambiar el juego, P&G se consolidó entre las 10 primeras firmas de Estados Unidos y como uno de los ejemplos emblemáticos en innovación.Algunas empresas colombianas han tomado este camino, lo que las ha obligado a apostar a estrategias de gran envergadura. Por ejemplo, para lograr la escala necesaria para sus proyectos, Nacional de Chocolates inició un proceso de expansión internacional de largo alcance. "El Grupo Nacional de Chocolates emprendió 6 fusiones en 4 países, 12 escisiones y 12 adquisiciones en 6 países, creando 14 empresas nuevas para favorecer la innovación", comenta Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo. En 2007 logró que la participación de nuevos productos en el total de ventas alcanzara el 12%, lo que para el tamaño de este grupo, cerca de $3,4 billones, significa ingresos adicionales superiores a $400.000 millones.Comprometerse con la estrategia implica tomar riesgos. Alpina, por ejemplo, ha asumido un compromiso estratégico con valores como la nutrición y la salud, los cuales están asociados en forma crítica al posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. Sus lanzamientos de productos siguen esa orientación, como es el caso de Yox, un yogur que es único en el mercado porque contiene un probiótico originado en leche materna, y Regeneris, un producto que ayuda a los consumidores a manejar el problema del estreñimiento. En estos productos, Alpina ha tenido que trabajar el desarrollo de conocimiento técnico y clínico, y además ha tenido que duplicar los esfuerzos para educar a los consumidores, pues para apreciar los beneficios ellos deben aprender más sobre la forma como funciona su propio cuerpo. Por su parte, Carvajal también ha casado apuestas grandes en su proyecto de innovación, buscando mejorar la calidad y la amplitud de los servicios en los 18 países donde tiene presencia. "Nuestra meta es duplicar los ingresos globales en forma rentable en el periodo 2006-2010, a partir de la innovación, meta que a la fecha se está cumpliendo", afirma Alfonso Carvajal, director de innovación y cambio para el desarrollo humano de Carvajal. Además, recientemente la compañía creó Assenda, tras la integración de Fesa, IBC e Integrar, para dar mayor desarrollo a los servicios y la consultoría.La consumidora, la jefa La principal tarea de Lafley al llegar a la presidencia de Procter & Gamble fue impulsar un cambio de mentalidad, en el que todos los empleados de la compañía tenían que ver con claridad que su verdadero jefe era la consumidora, quien decide si lleva el producto o no. "Lafley se esmeró para que todos entendieran que el jefe en P&G es el cliente y no el CEO", afirma Charan. "La tarea era entender muy bien a ese jefe, sus deseos y necesidades insatisfechas", complementa. Para Charan, un elemento crítico en el éxito del proyecto de P&G es la forma como logró poner en marcha todo un proceso social alrededor de un concepto sencillo, considerar que el consumidor es el jefe. "El negocio de P&G se juega en dos momentos de la verdad con el jefe: cuando decide comprar el producto y cuando lo utiliza. Este desafío se repite millones de veces al día en más de 180 países", explica Lafley.P&G no era una compañía novata en mercadeo cuando Lafley llegó a su presidencia. Sin embargo, tuvo que esforzarse mucho para mejorar su comprensión de las realidades del consumidor. La empresa entendió que las grandes innovaciones nacen a partir de identificar necesidades de las que incluso los consumidores no son conscientes. P&G se ha volcado hacia métodos de investigación de mercado en los cuales la observación de los consumidores en la situación de consumo es un componente esencial y ellos hacen parte del proceso de desarrollo de los productos desde las etapas más tempranas. A partir de 2000, P&G ha invertido más de US$10.000 millones en investigaciones con clientes, en las que involucran hasta cuatro millones de ellos al año. La empresa ha desarrollado dos programas de investigación que se denominan living it y working it, en los cuales las personas de la empresa que están haciendo la investigación de mercado pasan grandes cantidades de tiempo con los consumidores, tanto en las tiendas y supermercados, cuando compran los productos, como en sus hogares, donde los utilizan. En el programa living it, los investigadores prácticamente se pasan a vivir por temporadas a las casas de los consumidores. Se estima que el 70% de los ejecutivos de P&G ha pasado por estas experiencias.A partir de estos programas se han diseñado productos exitosos. Una de las primeras cosas que aprendieron en los programas living it en México fue el gran valor que las familias le asignan al agua. También descubrieron que para un ama de casa tradicional, mandar a sus hijos impecables a la escuela era sinónimo de estatus y de buenas madres, por lo cual gastaban una buena parte del día lavando la ropa de los niños. Al convivir con las familias, los ejecutivos de P&G vieron que las mujeres debían repetir varias veces el proceso de enjuague, utilizando gran cantidad de agua. En 2004 P&G lanzó Downy Single Rinse, con una campaña publicitaria en donde mostraban que la tarea de lavar la ropa se reducía de seis pasos a solo tres. El producto ha sido un éxito en México. La innovación en países en desarrollo es un frente muy importante en P&G. Según Charan, la empresa siempre había tenido una presencia en países en desarrollo, "lo que no había tenido era una estrategia". De 2000 a 2007, en cambio, la compañía pasó de dos billones a tres billones de consumidores, un crecimiento logrado a partir del desarrollo de estrategias en estos nuevos mercados. "En los países en desarrollo la gente no tiene dinero para gastar en cosas que no funcionen. La clave en estos mercados es darle al cliente lo que valora. Y todos, ricos o pobres, tenemos un precio en mente justo para lo que queremos", explica Charan. En Colombia, varias empresas están trabajando con éxito los procesos de desarrollo de productos a partir de metodologías etnográficas y de observación del consumidor en el sitio de consumo. Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina, comenta que "todas las categorías están buscando innovar para poder suplir las necesidades de la gente. Las innovaciones en Alpina nacen del juego de combinar necesidades, ocasiones de consumo, embellecimiento y salud, pasando por el diseño de los empaques. Cuando se cierra este ciclo tenemos una innovación perfecta". El cambio en la cultura Cuando se habla de convertir la empresa en un sistema social para la innovación, se está hablando de un profundo cambio cultural. Para lograr el éxito en la innovación, las empresas tienen que aprender a deslizarse sobre el filo de una navaja. Tienen que crear una cultura de confianza, colaboración y apertura a las nuevas ideas, donde las personas sientan que pueden aportar sin temor a una crítica inmediata y sin el temor a ser despedidas a la primera señal de fracaso. Sin embargo, esa misma cultura tiene que estar fundamentada en elementos de rigor, disciplina en el análisis y seguimiento a los resultados. "Lo importante es aprender del error", afirma Charan.P&G ha cometido errores. Pensando en el limitado espacio en la vivienda de una familia de bajos ingresos en México, P&G diseñó el detergente Ariel Ultra, con el objetivo de economizar, pues gracias a unas enzimas especiales el producto lograba limpiar la ropa con la mitad de la cantidad tradicional. Sin embargo, aunque era una excelente innovación en desempeño, el consumidor no lo pudo entender. Las amas de casa mexicanas nunca creyeron que se pudiera lavar la ropa con tan pequeña cantidad, sobre todo porque el producto no producía espuma, algo que para ellas estaba asociado al poder limpiador. El aprendizaje a partir de este error fue uno de los antecedentes de la creación de los programas living it. En Colombia, las empresas innovadoras entienden la importancia del tema. Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Chocolates, afirma que el objetivo ha sido "crear una cultura que no castigue el error no intencionado para innovar en productos, bajo un concepto amplio que abarca aspectos como modelos de negocios, mercadeo, seguridad industrial o fijación de precios, entre otros, y que involucra a cada uno de nuestros 25.000 colaboradores".Por su parte, Juan Pablo Fernández, de Alpina, cuenta cómo la empresa ha desarrollado todo un aprendizaje a partir del fracaso de Wingo en el mercado en el año 2007. Para Alpina la idea era llevar a la población de menores recursos un producto con alto contenido en fruta. En los estratos bajos se toma principalmente refrescos en polvo, cuyos contenidos en fruta son muy bajos. El producto era un refresco líquido que se disolvía en agua con alto contenido de fruta. Sin embargo, el producto no tuvo éxito. Haciendo el análisis, Alpina ha identificado que cometió un error al concentrar la presentación de los beneficios en el tema de belleza y salud y subestimó la importancia de la percepción de la población objetivo sobre el aporte energético del azúcar que contienen los refrescos en polvo. En los estratos de menor ingreso, el azúcar no es el producto enemigo que engorda, sino el producto amigo que da energía para una larga jornada de trabajo. Además, se cometió otro error en el empaque, pues debía abrirse con tijera y no era fácil almacenarlo una vez abierto. Fernández reconoce que la empresa ha aprendido mucho a partir de esta experiencia. "La oportunidad del mercadeo en los estratos de menores ingresos está abierta, pero es indispensable innovar para llegar con los productos adecuados", afirma Fernández. "Hay que aprender y esta escuela se construye con la experiencia", agrega el vicepresidente Una importante lección para las empresas que quieren desarrollar el gran potencial que encierran estos segmentos de mercado. Liderar y comunicar La innovación solamente puede existir si los líderes de la empresa la asumen como un compromiso personal y profesional. "El presidente de la empresa tiene que saber que la responsabilidad final es suya", afirma Charan. Y agrega que "su tarea es garantizar que la innovación y el crecimiento rentable ocurran"."Una tarea esencial del presidente de la organización es formar líderes en todos los niveles. Debe aprender a reconocer los talentos naturales que distinguen a las personas y ocuparse de su desarrollo", dice. "Las personas que tienen talento deben estar permanentemente expuestas a retos que les permitan crecer. El líder, además, debe lograr expresar su visión de una manera sencilla que todos puedan entender".La tarea no para allí, sino que debe estar acompañada por un trabajo permanente de comunicación. El presidente de la empresa siempre debe estar sintonizado con el mensaje y debe aprovechar todas las oportunidades posibles para repetirlo. Los éxitos y las metas alcanzadas deben ser celebrados y aprovechados como momentos para afianzar la cultura que se aspira a desarrollar en la organización. "La innovación y el crecimiento rentable son un problema de todos en la empresa y el trabajo para lograrlos debe hacer parte de la rutina de todos", dice Charan. "Innovar y crecer deben hacer parte de la descripción del trabajo de todos. Mantenerse alerta para asegurar que la empresa se mantenga enfocada como un rayo láser en el logro de estos objetivos es una de las tareas centrales de un presidente de empresa en el mundo de hoy".
NADIE PUEDE INNOVAR SOLO
Ram Charan, consejero de los grandes CEOs, explica cómo generar innovación para crecer sostenidamente. ¿Qué se está haciendo en el mundo y en colombia?
Ram Charan es uno de los consultores de management más influyentes del mundo. A sus 69 años de edad, Charan tiene como clientes a muchos de los CEOs de las empresas más grandes del planeta. En su trayectoria de 40 años como consultor ha acumulado una lista de clientes que incluyen a John Reed, ex presidente de Citibank, y Jack Welch, ex presidente de General Electric. Charan publicó este año un libro en coautoría con Alan G. Lafley, presidente de Procter & Gamble (P&G) y quien es hoy uno de los líderes empresariales más destacados del mundo por su gestión de innovación. El libro se convirtió inmediatamente en un best seller en varios países. Charan cree que la innovación es un elemento central en las estrategias de negocios de este siglo, pero pocas compañías logran entender sus verdaderas implicaciones. "¿Por qué algunas compañías grandes no son más innovadoras?", pregunta. "Porque piensan en la innovación como algo mecánico y no como un proceso social enfocado al consumidor", dictamina.Charan es conocido por su estilo informal y su capacidad para descomponer conceptos sofisticados y convertirlos en verdades sencillas que la gente puede apreciar en el contexto de su realidad más inmediata. Sus clientes lo aprecian por la capacidad que tiene para obligarlos a hacerse las preguntas más difíciles, las que se requieren para entender las situaciones que enfrentan.De acuerdo con Charan, cuando una compañía se vuelca hacia la innovación tiene que hacer dos cosas esenciales. Primero, debe redefinir todas sus estrategias en función del consumidor. "En Procter & Gamble lo sintetizan así: el consumidor es el jefe, o más exactamente, ellos hablan de la jefe, pues entienden que son las mujeres quienes toman las decisiones de compra en el hogar", afirma.Segundo, las empresas deben entender que "toda organización es un sistema social que tiene su centro en una manera de pensar y hacer, la cual determina las decisiones y las agendas. Cuando el crecimiento y la innovación se toman en el centro de la agenda, este se vuelve el foco de todas las discusiones y todas las reuniones, formales e informales. La gente comienza a ver la innovación y el crecimiento en el nivel en que cada uno se encuentra en la organización. Cualquier compañía que quiera avanzar en los negocios debe implementar un sistema social hacia la innovación". Colombia tiene un potencial importante en materia de innovación y las empresas colombianas están dando pasos en la dirección correcta. "La innovación está en todas partes", afirma Charan. "Puede venir de cualquier lugar, de Colombia, México, Brasil o India. Si usted es un innovador local enfocado en satisfacer las necesidades de un cliente y trabaja en equipo, su idea puede viajar a donde quiera". Dinero conversó largamente con Charan sobre sus ideas respecto al tema de la innovación. Buscamos, además, ejemplos de empresas colombianas que ilustran la forma como estos principios básicos se pueden entender desde la perspectiva de las organizaciones de nuestro país, las cuales nos muestran cómo se están desarrollando este tipo de aprendizajes en Colombia. Contactamos además a cuatro de los ocho expertos que visitarán Colombia en el marco de Expogestión 2008, que en esta ocasión girará en torno al tema de innovación.El centro de la estrategia "Ganar en los negocios hoy es básicamente lo mismo que hace décadas: atraer clientes nuevos, con productos y servicios que permitan crecer en forma rentable. Lo diferente ahora es cómo lograrlo", afirma Charan. Cómo lograrlo es precisamente el tema de The game-changer: how you can drive revenue and profit growth with innovation, el libro que escribió con A.G. Lafley, en el que recoge la experiencia de transformación hacia la innovación que ha vivido P&G en esta década.Hoy la innovación es indispensable, pues las barreras a la competencia caen y el ritmo del cambio es implacable. La innovación está en los productos, los servicios, el diseño, el modelo de negocio, los sistemas de distribución y en todas las actividades de la empresa. Se trata fundamentalmente del arte de "transformar las ideas en ganancias" y para ello se requiere entender a la empresa como un sistema social donde la unidad básica es el trabajo en equipo. "Cualquiera puede ser creativo, pero nadie puede innovar solo", afirma Charan.El argumento central de Lafley y Charan es que la innovación puede orquestarse y planearse, de modo que se convierta en una rutina organizacional. "Para que la innovación sea una rutina, requiere de gente y por ello es un proceso social", agregan.El primer paso que debe dar el presidente de una empresa que quiera crecer a través de la innovación es convencerse de que esta va a ser el centro de su estrategia. Esto significa que la empresa se va a comprometer con unas aspiraciones de crecimiento de alto nivel y se va a rebelar contra algunos paradigmas que suelen ser comunes y han calado en forma profunda en la cultura empresarial.Para empezar, comprometerse con la innovación implica rechazar la idea de que la empresa está obligada a competir a través de precios bajos. "La innovación en el fondo no es otra cosa que luchar contra las fuerzas que afectan los precios y los márgenes. Sólo los líderes que logran buscar nuevos caminos, que cambian el juego en sus negocios, obtienen resultados", plantea Charan. Esto obliga a asumir compromisos de fondo en la estrategia. Cuando una empresa se impone metas ambiciosas y decide que no se va a permitir a sí misma el recurso de competir como un tomador de precios, debe asumir decisiones arriesgadas y de largo alcance para crecer.En el libro, Lafley explica cómo la innovación cambió el juego de P&G. Desde su posesión como CEO, esta multinacional logró doblar sus ventas al pasar de US$39.000 millones a US$80.000 millones. Siendo reconocida como una máquina para crear marcas, P&G estaba estancada, pero con Lafley dio el salto de pasar de tener diez marcas que vendían más de US$10.000 millones cada una a 23, y tiene en fila 18 marcas más que están por llegar a este nivel, tales como Swiffer, las fragancias Hugo Boss y Tampax. Para muchos fue una hazaña sin precedentes si se tiene en cuenta el tamaño de P&G y su característica de operar principalmente en industrias maduras con competidores de la talla de Unilever, Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, Kimberly Clark y Henkel. Incrementar 5% sus ventas significa para esta compañía crear un nuevo producto de la importancia de Tide o abrir un nuevo mercado tan grande como el chino. Pero al cambiar el juego, P&G se consolidó entre las 10 primeras firmas de Estados Unidos y como uno de los ejemplos emblemáticos en innovación.Algunas empresas colombianas han tomado este camino, lo que las ha obligado a apostar a estrategias de gran envergadura. Por ejemplo, para lograr la escala necesaria para sus proyectos, Nacional de Chocolates inició un proceso de expansión internacional de largo alcance. "El Grupo Nacional de Chocolates emprendió 6 fusiones en 4 países, 12 escisiones y 12 adquisiciones en 6 países, creando 14 empresas nuevas para favorecer la innovación", comenta Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo. En 2007 logró que la participación de nuevos productos en el total de ventas alcanzara el 12%, lo que para el tamaño de este grupo, cerca de $3,4 billones, significa ingresos adicionales superiores a $400.000 millones.Comprometerse con la estrategia implica tomar riesgos. Alpina, por ejemplo, ha asumido un compromiso estratégico con valores como la nutrición y la salud, los cuales están asociados en forma crítica al posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. Sus lanzamientos de productos siguen esa orientación, como es el caso de Yox, un yogur que es único en el mercado porque contiene un probiótico originado en leche materna, y Regeneris, un producto que ayuda a los consumidores a manejar el problema del estreñimiento. En estos productos, Alpina ha tenido que trabajar el desarrollo de conocimiento técnico y clínico, y además ha tenido que duplicar los esfuerzos para educar a los consumidores, pues para apreciar los beneficios ellos deben aprender más sobre la forma como funciona su propio cuerpo. Por su parte, Carvajal también ha casado apuestas grandes en su proyecto de innovación, buscando mejorar la calidad y la amplitud de los servicios en los 18 países donde tiene presencia. "Nuestra meta es duplicar los ingresos globales en forma rentable en el periodo 2006-2010, a partir de la innovación, meta que a la fecha se está cumpliendo", afirma Alfonso Carvajal, director de innovación y cambio para el desarrollo humano de Carvajal. Además, recientemente la compañía creó Assenda, tras la integración de Fesa, IBC e Integrar, para dar mayor desarrollo a los servicios y la consultoría.La consumidora, la jefa La principal tarea de Lafley al llegar a la presidencia de Procter & Gamble fue impulsar un cambio de mentalidad, en el que todos los empleados de la compañía tenían que ver con claridad que su verdadero jefe era la consumidora, quien decide si lleva el producto o no. "Lafley se esmeró para que todos entendieran que el jefe en P&G es el cliente y no el CEO", afirma Charan. "La tarea era entender muy bien a ese jefe, sus deseos y necesidades insatisfechas", complementa. Para Charan, un elemento crítico en el éxito del proyecto de P&G es la forma como logró poner en marcha todo un proceso social alrededor de un concepto sencillo, considerar que el consumidor es el jefe. "El negocio de P&G se juega en dos momentos de la verdad con el jefe: cuando decide comprar el producto y cuando lo utiliza. Este desafío se repite millones de veces al día en más de 180 países", explica Lafley.P&G no era una compañía novata en mercadeo cuando Lafley llegó a su presidencia. Sin embargo, tuvo que esforzarse mucho para mejorar su comprensión de las realidades del consumidor. La empresa entendió que las grandes innovaciones nacen a partir de identificar necesidades de las que incluso los consumidores no son conscientes. P&G se ha volcado hacia métodos de investigación de mercado en los cuales la observación de los consumidores en la situación de consumo es un componente esencial y ellos hacen parte del proceso de desarrollo de los productos desde las etapas más tempranas. A partir de 2000, P&G ha invertido más de US$10.000 millones en investigaciones con clientes, en las que involucran hasta cuatro millones de ellos al año. La empresa ha desarrollado dos programas de investigación que se denominan living it y working it, en los cuales las personas de la empresa que están haciendo la investigación de mercado pasan grandes cantidades de tiempo con los consumidores, tanto en las tiendas y supermercados, cuando compran los productos, como en sus hogares, donde los utilizan. En el programa living it, los investigadores prácticamente se pasan a vivir por temporadas a las casas de los consumidores. Se estima que el 70% de los ejecutivos de P&G ha pasado por estas experiencias.A partir de estos programas se han diseñado productos exitosos. Una de las primeras cosas que aprendieron en los programas living it en México fue el gran valor que las familias le asignan al agua. También descubrieron que para un ama de casa tradicional, mandar a sus hijos impecables a la escuela era sinónimo de estatus y de buenas madres, por lo cual gastaban una buena parte del día lavando la ropa de los niños. Al convivir con las familias, los ejecutivos de P&G vieron que las mujeres debían repetir varias veces el proceso de enjuague, utilizando gran cantidad de agua. En 2004 P&G lanzó Downy Single Rinse, con una campaña publicitaria en donde mostraban que la tarea de lavar la ropa se reducía de seis pasos a solo tres. El producto ha sido un éxito en México. La innovación en países en desarrollo es un frente muy importante en P&G. Según Charan, la empresa siempre había tenido una presencia en países en desarrollo, "lo que no había tenido era una estrategia". De 2000 a 2007, en cambio, la compañía pasó de dos billones a tres billones de consumidores, un crecimiento logrado a partir del desarrollo de estrategias en estos nuevos mercados. "En los países en desarrollo la gente no tiene dinero para gastar en cosas que no funcionen. La clave en estos mercados es darle al cliente lo que valora. Y todos, ricos o pobres, tenemos un precio en mente justo para lo que queremos", explica Charan. En Colombia, varias empresas están trabajando con éxito los procesos de desarrollo de productos a partir de metodologías etnográficas y de observación del consumidor en el sitio de consumo. Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina, comenta que "todas las categorías están buscando innovar para poder suplir las necesidades de la gente. Las innovaciones en Alpina nacen del juego de combinar necesidades, ocasiones de consumo, embellecimiento y salud, pasando por el diseño de los empaques. Cuando se cierra este ciclo tenemos una innovación perfecta". El cambio en la cultura Cuando se habla de convertir la empresa en un sistema social para la innovación, se está hablando de un profundo cambio cultural. Para lograr el éxito en la innovación, las empresas tienen que aprender a deslizarse sobre el filo de una navaja. Tienen que crear una cultura de confianza, colaboración y apertura a las nuevas ideas, donde las personas sientan que pueden aportar sin temor a una crítica inmediata y sin el temor a ser despedidas a la primera señal de fracaso. Sin embargo, esa misma cultura tiene que estar fundamentada en elementos de rigor, disciplina en el análisis y seguimiento a los resultados. "Lo importante es aprender del error", afirma Charan.P&G ha cometido errores. Pensando en el limitado espacio en la vivienda de una familia de bajos ingresos en México, P&G diseñó el detergente Ariel Ultra, con el objetivo de economizar, pues gracias a unas enzimas especiales el producto lograba limpiar la ropa con la mitad de la cantidad tradicional. Sin embargo, aunque era una excelente innovación en desempeño, el consumidor no lo pudo entender. Las amas de casa mexicanas nunca creyeron que se pudiera lavar la ropa con tan pequeña cantidad, sobre todo porque el producto no producía espuma, algo que para ellas estaba asociado al poder limpiador. El aprendizaje a partir de este error fue uno de los antecedentes de la creación de los programas living it. En Colombia, las empresas innovadoras entienden la importancia del tema. Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Chocolates, afirma que el objetivo ha sido "crear una cultura que no castigue el error no intencionado para innovar en productos, bajo un concepto amplio que abarca aspectos como modelos de negocios, mercadeo, seguridad industrial o fijación de precios, entre otros, y que involucra a cada uno de nuestros 25.000 colaboradores".Por su parte, Juan Pablo Fernández, de Alpina, cuenta cómo la empresa ha desarrollado todo un aprendizaje a partir del fracaso de Wingo en el mercado en el año 2007. Para Alpina la idea era llevar a la población de menores recursos un producto con alto contenido en fruta. En los estratos bajos se toma principalmente refrescos en polvo, cuyos contenidos en fruta son muy bajos. El producto era un refresco líquido que se disolvía en agua con alto contenido de fruta. Sin embargo, el producto no tuvo éxito. Haciendo el análisis, Alpina ha identificado que cometió un error al concentrar la presentación de los beneficios en el tema de belleza y salud y subestimó la importancia de la percepción de la población objetivo sobre el aporte energético del azúcar que contienen los refrescos en polvo. En los estratos de menor ingreso, el azúcar no es el producto enemigo que engorda, sino el producto amigo que da energía para una larga jornada de trabajo. Además, se cometió otro error en el empaque, pues debía abrirse con tijera y no era fácil almacenarlo una vez abierto. Fernández reconoce que la empresa ha aprendido mucho a partir de esta experiencia. "La oportunidad del mercadeo en los estratos de menores ingresos está abierta, pero es indispensable innovar para llegar con los productos adecuados", afirma Fernández. "Hay que aprender y esta escuela se construye con la experiencia", agrega el vicepresidente Una importante lección para las empresas que quieren desarrollar el gran potencial que encierran estos segmentos de mercado. Liderar y comunicar La innovación solamente puede existir si los líderes de la empresa la asumen como un compromiso personal y profesional. "El presidente de la empresa tiene que saber que la responsabilidad final es suya", afirma Charan. Y agrega que "su tarea es garantizar que la innovación y el crecimiento rentable ocurran"."Una tarea esencial del presidente de la organización es formar líderes en todos los niveles. Debe aprender a reconocer los talentos naturales que distinguen a las personas y ocuparse de su desarrollo", dice. "Las personas que tienen talento deben estar permanentemente expuestas a retos que les permitan crecer. El líder, además, debe lograr expresar su visión de una manera sencilla que todos puedan entender".La tarea no para allí, sino que debe estar acompañada por un trabajo permanente de comunicación. El presidente de la empresa siempre debe estar sintonizado con el mensaje y debe aprovechar todas las oportunidades posibles para repetirlo. Los éxitos y las metas alcanzadas deben ser celebrados y aprovechados como momentos para afianzar la cultura que se aspira a desarrollar en la organización. "La innovación y el crecimiento rentable son un problema de todos en la empresa y el trabajo para lograrlos debe hacer parte de la rutina de todos", dice Charan. "Innovar y crecer deben hacer parte de la descripción del trabajo de todos. Mantenerse alerta para asegurar que la empresa se mantenga enfocada como un rayo láser en el logro de estos objetivos es una de las tareas centrales de un presidente de empresa en el mundo de hoy".
GRUPO 154 - TENGO LO SUFICIENTE
(Hacer un ensayo de una pagina sobre esta lectura de la revista dinero, para entregar en la clase del miercoles 25 de febrero)
Tengo lo suficiente
¿Le tenemos algún límite a nuestras inmensas ansias de dinero, poder e influencia? ¿Sabemos establecer realmente cuánto necesitamos para ser felices?
Sin lugar a dudas el empresario de origen francés Christian R. Fabre es un hombre ejemplar. Para ser el gerente general de Fashions International, una de las compañías de confecciones más prestigiosas de la India que emplea en forma indirecta a más de 80.000 personas en cerca de 200 fábricas, su atuendo diario dista mucho del ejecutivo típico en la exuberante industria de la moda. Fabre, quien se hace llamar Swami Pranavananda Brahmendra Avadutha, o simplemente Swami, vive prácticamente desnudo, solo viste una túnica color azafrán como la de un sacerdote hindú, y pinta su frente con ceniza. A sus 68 años Swami tiene el prestigio de haber sido reconocido en la serie del The World's Richest People (titulada en español Mundo de Millonarios), pero sus orígenes no pueden ser más humildes. Christian Fabre llegó a la India en 1971 para trabajar en una firma franco-belga exportadora de cueros, empresa que desapareció a los tres años, dejando a Fabre sin trabajo y solo, pues en la pobreza su esposa lo dejó con su pequeño hijo. En el peor momento de su vida Fabre se refugió en el hinduismo. En una entrevista para The New York Times, Swami recuerda que fue un leproso que había perdido sus dedos de los pies y manos quien lo motivó a seguir adelante. "A pesar de sufrir de lepra su cuerpo irradiaba energía y felicidad. Yo no podía más que llorar, frente a él no tenía derecho a verme derrotado", recordó Swami en la entrevista. Hoy en día Christian Fabre es un excelente ejemplo de un empresario distinto. Cada uno de sus colaboradores directos participa en las ganancias de la empresa y, en la medida de lo posible, reciben su sueldo mes tras mes de las mismas manos de Swami. Él por su parte, a pesar de ser considerado uno de los hombres más ricos del mundo, solo se paga US$200 mensuales, cifra que para este millonario, es tan solo el recuerdo de que la felicidad no solo se encuentra en lo material. Avaricia ¿Cuánto es suficiente? Esta textualmente parece ser la pregunta del millón en medio de una inmensa crisis financiera debida en parte a la avaricia y especulación sin límites del sector financiero internacional, en una sociedad totalmente desigual, llena de corrupción y afán por el dinero fácil. Hoy en día esta pregunta se encuentra en el centro del huracán en la sociedad moderna y por eso vale la pena revisar historias y publicaciones que ayuden a plantear un debate clave para los negocios y la vida. El punto de partida es una anécdota que apareció en la revista The New Yorker sobre el escritor norteamericano Joseph Heller. Heller, quien falleció en 1999, se hizo famoso por su libro Trampa 22 (una crítica a la guerra de Vietnam) publicado en 1961. En una ocasión en medio de un coctel ofrecido por un reconocido millonario le preguntaron ¿qué sientes al saber que nuestro anfitrión hace más dinero en un día del que tú novela hará en toda su historia? A lo cual Heller respondió "Es cierto, pero yo tengo algo que él nunca tendrá... Tengo lo suficiente".¡Tengo lo suficiente! Una idea simple pero poderosa. De hecho, inspiró al veterano financista John C. Bogle de 79 años, una leyenda viviente en Wall Street por ser el fundador de la legendaria firma de fondos mutuos The Vanguard Group. En diciembre de 2008 Bogle publicó Enough: true measures of money, business and life, principalmente una fuerte crítica al sector financiero norteamericano, que en su opinión extrae mucho más valor del que realmente genera para la sociedad, en medio de una visión austera de la vida. Con críticas muy fuertes, por ejemplo, a los estrafalarios salarios de los ejecutivos en Wall Street, este libro se suma a la visión de quienes empiezan a reclamar un capitalismo distinto. "En nuestro largo camino en búsqueda de un destino, cada ser humano debe sentarse al menos un día con detenimiento a analizar ¿realmente cuánto necesito para ser feliz?", plantea Bogle en su libro. ¿Cuánto es suficiente? ¿Por qué muchas personas parecen no saciarse nunca? No es tan claro. Llega un punto en que no les va a alcanzar la vida para gastarse su dinero, y aun así, siguen queriendo más y más. Recientemente, el Wall Street Journal realizó una investigación tratando de definir cuánto es suficiente para los norteamericanos. Este estudió concluyó que suficiente es todo ingreso que permita una capacidad de ahorro. Sin embargo, para citar al reconocido autor Robert Kiyosaki, la mayoría de personas arrancan lo que él llama "la carrera de la rata", en la cual desde muy jóvenes comprometen sus ingresos futuros, y en algún momento ningún sueldo les va a alcanzar, y mucho menos para ahorrar. Bondad Muchas personas no comparten una aparente lucha en la sociedad por ver quién se lleva más riquezas al más allá. Usualmente, cuando el dinero no es la prioridad, existe un deseo genuino por ayudar a otros más. Tal vez una de las personas que ha planteado mejor este objetivo es el pastor Rick Warren, autor del libro Una vida con propósito, con más de 30 millones de copias vendidas y considerado el best seller más importante de los últimos tiempos. Escribir uno de los libros más exitosos del planeta equivale a recibir toneladas de dinero que en gran parte Warren destina a causas sociales. "Cada vez que tengo la oportunidad de ayudar rompo poco a poco con las cadenas del materialismo en mi vida", expresó Warren recientemente en una conferencia para Technology, Entertainment, Design TED. Al respecto, en su libro Enough, Jack Bogle destaca una cita del economista austriaco Joseph Shumpeter, a quien se le atribuye haber contribuido a exaltar el rol del emprendedor como el motor del desarrollo y la innovación en la sociedad. Lo interesante es que desde el comienzo Shumpeter no consideraba el dinero como el principal motivador de un emprendedor. Así lo expresó en su principal obra Teoría del desenvolvimiento económico (1912), cuando planteó que al emprendedor lo mueve "la alegría de crear, de hacer que las cosas se hagan, o la simple oportunidad de utilizar sus energías para lograr un propósito. El impulso de luchar no por los frutos del éxito en un proyecto sino por el proyecto en sí mismo". Esto tiene que ver con la pregunta de Rick Warren, ¿Qué tienes en tus manos , una referencia al pasaje de la Biblia en que Dios le plantea esta cuestión a Moisés. "La vara en las manos de Moisés es el símbolo de su lugar en el mundo. En su trabajo diario como pastor, Dios le había regalado dones especiales para compartir con los demás", suele decir Warren. Existen distintas definiciones del éxito, las más nombradas dinero, fama y poder. Pero para algunas personas ser exitoso significa poder utilizar sus dones, como artistas, escritores, empresarios, entre otras labores, para progresar ellos mismos y ayudar a otros más. Tal vez una bonita forma de entender el éxito sea aprender a vivir felices con poco desde el comienzo. Así, si en el camino se nos van regalando más cosas, nos darán mucha alegría estas ñapas no previstas.También las marcadas diferencias en ingresos son una muestra de cómo el no saber establecer 'cuánto es suficiente' afecta la sociedad. El profesor de Stanford, Robert Sutton, argumenta en sus libros que "las diferencias salariales son valiosas pues evidentemente existen personas que aportan más y por ello se les debe recompensar. Lo importante es que estas diferencias no sean muy grandes". Esperanza Eve Ensler es la mujer detrás del popular montaje teatral Monólogos de la Vagina. Esta escritora norteamericana realizó el manuscrito de la obra en 1996 y de inmediato se convirtió en un éxito de proyección internacional que llegaría a más de 119 países en 45 idiomas. Recientemente, en una conferencia para TED, Eve Ensler presentó sus conclusiones personales de toda esta experiencia. En sus viajes por el mundo, Ensler conoció a Agnes Pareyio una mujer keniana que lucha por proteger niñas contra la mutilación genital prohibida en este país desde 2002. Desde entonces, Ensler ha sido su gran benefactora pues ella misma sufrió la violencia a temprana edad. "Cuando era niña siempre soñé con que alguien llegaría a salvarme. De hecho, lo llamaba Mr. Alligator, el salvador en mis sueños, y hoy en día mi felicidad es poder ser esta persona para estas niñas", dijo la autora. En la vida empresarial hay mucho que aprender de esta historia. ¿Sería muy ingenuo pensar de esta forma en las empresas? Algunos empresarios de hecho así lo hacen, crean refugios para sus colaboradores en donde puedan progresar. Llegan a las vidas de su gente cuando ellos más lo necesitan. Ellos saben que no necesitan una cama más grande, un plato de comida más lleno o un atuendo más fino. Hace bastante tiempo tienen más de lo que necesitan para ser felices. Vivir siempre será el mejor negocio. Aprender a ser felices con lo que tenemos es una tarea diaria. Nunca hay que olvidar que nuestros diamantes van más allá del dinero. Estos también brillan en nuestra familia, salud, amor o amistad, y la vida siempre, siempre, nos va a enseñar el dolor de perderlos de tanto en tanto. Por eso hay que repetir, diez, cien, mil veces... Tengo lo suficiente.
Tengo lo suficiente
¿Le tenemos algún límite a nuestras inmensas ansias de dinero, poder e influencia? ¿Sabemos establecer realmente cuánto necesitamos para ser felices?
Sin lugar a dudas el empresario de origen francés Christian R. Fabre es un hombre ejemplar. Para ser el gerente general de Fashions International, una de las compañías de confecciones más prestigiosas de la India que emplea en forma indirecta a más de 80.000 personas en cerca de 200 fábricas, su atuendo diario dista mucho del ejecutivo típico en la exuberante industria de la moda. Fabre, quien se hace llamar Swami Pranavananda Brahmendra Avadutha, o simplemente Swami, vive prácticamente desnudo, solo viste una túnica color azafrán como la de un sacerdote hindú, y pinta su frente con ceniza. A sus 68 años Swami tiene el prestigio de haber sido reconocido en la serie del The World's Richest People (titulada en español Mundo de Millonarios), pero sus orígenes no pueden ser más humildes. Christian Fabre llegó a la India en 1971 para trabajar en una firma franco-belga exportadora de cueros, empresa que desapareció a los tres años, dejando a Fabre sin trabajo y solo, pues en la pobreza su esposa lo dejó con su pequeño hijo. En el peor momento de su vida Fabre se refugió en el hinduismo. En una entrevista para The New York Times, Swami recuerda que fue un leproso que había perdido sus dedos de los pies y manos quien lo motivó a seguir adelante. "A pesar de sufrir de lepra su cuerpo irradiaba energía y felicidad. Yo no podía más que llorar, frente a él no tenía derecho a verme derrotado", recordó Swami en la entrevista. Hoy en día Christian Fabre es un excelente ejemplo de un empresario distinto. Cada uno de sus colaboradores directos participa en las ganancias de la empresa y, en la medida de lo posible, reciben su sueldo mes tras mes de las mismas manos de Swami. Él por su parte, a pesar de ser considerado uno de los hombres más ricos del mundo, solo se paga US$200 mensuales, cifra que para este millonario, es tan solo el recuerdo de que la felicidad no solo se encuentra en lo material. Avaricia ¿Cuánto es suficiente? Esta textualmente parece ser la pregunta del millón en medio de una inmensa crisis financiera debida en parte a la avaricia y especulación sin límites del sector financiero internacional, en una sociedad totalmente desigual, llena de corrupción y afán por el dinero fácil. Hoy en día esta pregunta se encuentra en el centro del huracán en la sociedad moderna y por eso vale la pena revisar historias y publicaciones que ayuden a plantear un debate clave para los negocios y la vida. El punto de partida es una anécdota que apareció en la revista The New Yorker sobre el escritor norteamericano Joseph Heller. Heller, quien falleció en 1999, se hizo famoso por su libro Trampa 22 (una crítica a la guerra de Vietnam) publicado en 1961. En una ocasión en medio de un coctel ofrecido por un reconocido millonario le preguntaron ¿qué sientes al saber que nuestro anfitrión hace más dinero en un día del que tú novela hará en toda su historia? A lo cual Heller respondió "Es cierto, pero yo tengo algo que él nunca tendrá... Tengo lo suficiente".¡Tengo lo suficiente! Una idea simple pero poderosa. De hecho, inspiró al veterano financista John C. Bogle de 79 años, una leyenda viviente en Wall Street por ser el fundador de la legendaria firma de fondos mutuos The Vanguard Group. En diciembre de 2008 Bogle publicó Enough: true measures of money, business and life, principalmente una fuerte crítica al sector financiero norteamericano, que en su opinión extrae mucho más valor del que realmente genera para la sociedad, en medio de una visión austera de la vida. Con críticas muy fuertes, por ejemplo, a los estrafalarios salarios de los ejecutivos en Wall Street, este libro se suma a la visión de quienes empiezan a reclamar un capitalismo distinto. "En nuestro largo camino en búsqueda de un destino, cada ser humano debe sentarse al menos un día con detenimiento a analizar ¿realmente cuánto necesito para ser feliz?", plantea Bogle en su libro. ¿Cuánto es suficiente? ¿Por qué muchas personas parecen no saciarse nunca? No es tan claro. Llega un punto en que no les va a alcanzar la vida para gastarse su dinero, y aun así, siguen queriendo más y más. Recientemente, el Wall Street Journal realizó una investigación tratando de definir cuánto es suficiente para los norteamericanos. Este estudió concluyó que suficiente es todo ingreso que permita una capacidad de ahorro. Sin embargo, para citar al reconocido autor Robert Kiyosaki, la mayoría de personas arrancan lo que él llama "la carrera de la rata", en la cual desde muy jóvenes comprometen sus ingresos futuros, y en algún momento ningún sueldo les va a alcanzar, y mucho menos para ahorrar. Bondad Muchas personas no comparten una aparente lucha en la sociedad por ver quién se lleva más riquezas al más allá. Usualmente, cuando el dinero no es la prioridad, existe un deseo genuino por ayudar a otros más. Tal vez una de las personas que ha planteado mejor este objetivo es el pastor Rick Warren, autor del libro Una vida con propósito, con más de 30 millones de copias vendidas y considerado el best seller más importante de los últimos tiempos. Escribir uno de los libros más exitosos del planeta equivale a recibir toneladas de dinero que en gran parte Warren destina a causas sociales. "Cada vez que tengo la oportunidad de ayudar rompo poco a poco con las cadenas del materialismo en mi vida", expresó Warren recientemente en una conferencia para Technology, Entertainment, Design TED. Al respecto, en su libro Enough, Jack Bogle destaca una cita del economista austriaco Joseph Shumpeter, a quien se le atribuye haber contribuido a exaltar el rol del emprendedor como el motor del desarrollo y la innovación en la sociedad. Lo interesante es que desde el comienzo Shumpeter no consideraba el dinero como el principal motivador de un emprendedor. Así lo expresó en su principal obra Teoría del desenvolvimiento económico (1912), cuando planteó que al emprendedor lo mueve "la alegría de crear, de hacer que las cosas se hagan, o la simple oportunidad de utilizar sus energías para lograr un propósito. El impulso de luchar no por los frutos del éxito en un proyecto sino por el proyecto en sí mismo". Esto tiene que ver con la pregunta de Rick Warren, ¿Qué tienes en tus manos , una referencia al pasaje de la Biblia en que Dios le plantea esta cuestión a Moisés. "La vara en las manos de Moisés es el símbolo de su lugar en el mundo. En su trabajo diario como pastor, Dios le había regalado dones especiales para compartir con los demás", suele decir Warren. Existen distintas definiciones del éxito, las más nombradas dinero, fama y poder. Pero para algunas personas ser exitoso significa poder utilizar sus dones, como artistas, escritores, empresarios, entre otras labores, para progresar ellos mismos y ayudar a otros más. Tal vez una bonita forma de entender el éxito sea aprender a vivir felices con poco desde el comienzo. Así, si en el camino se nos van regalando más cosas, nos darán mucha alegría estas ñapas no previstas.También las marcadas diferencias en ingresos son una muestra de cómo el no saber establecer 'cuánto es suficiente' afecta la sociedad. El profesor de Stanford, Robert Sutton, argumenta en sus libros que "las diferencias salariales son valiosas pues evidentemente existen personas que aportan más y por ello se les debe recompensar. Lo importante es que estas diferencias no sean muy grandes". Esperanza Eve Ensler es la mujer detrás del popular montaje teatral Monólogos de la Vagina. Esta escritora norteamericana realizó el manuscrito de la obra en 1996 y de inmediato se convirtió en un éxito de proyección internacional que llegaría a más de 119 países en 45 idiomas. Recientemente, en una conferencia para TED, Eve Ensler presentó sus conclusiones personales de toda esta experiencia. En sus viajes por el mundo, Ensler conoció a Agnes Pareyio una mujer keniana que lucha por proteger niñas contra la mutilación genital prohibida en este país desde 2002. Desde entonces, Ensler ha sido su gran benefactora pues ella misma sufrió la violencia a temprana edad. "Cuando era niña siempre soñé con que alguien llegaría a salvarme. De hecho, lo llamaba Mr. Alligator, el salvador en mis sueños, y hoy en día mi felicidad es poder ser esta persona para estas niñas", dijo la autora. En la vida empresarial hay mucho que aprender de esta historia. ¿Sería muy ingenuo pensar de esta forma en las empresas? Algunos empresarios de hecho así lo hacen, crean refugios para sus colaboradores en donde puedan progresar. Llegan a las vidas de su gente cuando ellos más lo necesitan. Ellos saben que no necesitan una cama más grande, un plato de comida más lleno o un atuendo más fino. Hace bastante tiempo tienen más de lo que necesitan para ser felices. Vivir siempre será el mejor negocio. Aprender a ser felices con lo que tenemos es una tarea diaria. Nunca hay que olvidar que nuestros diamantes van más allá del dinero. Estos también brillan en nuestra familia, salud, amor o amistad, y la vida siempre, siempre, nos va a enseñar el dolor de perderlos de tanto en tanto. Por eso hay que repetir, diez, cien, mil veces... Tengo lo suficiente.
domingo, febrero 15, 2009
GRUPO 157 - PROGRAMA
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Socio humanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema:
Ayudar al estudiante a reflexionar sobre el desarrollo de habilidades en el tratamiento a las personas como parte fundamental en la gestión empresarial; de tal modo que no se olvide que el gerente lidera personas para cumplir con procesos que generen resultados rentables económica o socialmente.
6. Unidad Nº.: uno (1)
7. Temática: EL SER HUMANO COMO PIEZA VITAL DE LA EMPRESA
El ser humano centro de la empresa
8. Contenidos:
PRESENTACION DEL PROGRAMA FEB 09
LA QUINTA DISCIPLINA. FEB 09
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL FEB 16
EL CAPITAL INTELECTUAL FEB 16
EL TRABAJADOR DE PORTAFOLIO FEB 23
I PARCIAL FEB 23
LA TEORIA L MAR 02
DESARROLLO ORGANIZACIONAL MAR 02
BALANCE SOCIAL MAR 09
COACHING MAR 09
9. Métodos:
MICEA
10. Momento Presencial
Clase magistral y taller
Tablero, videoproyector
11. Autoaprendizaje
Lecturas previas
Documento
12. Trabajo en equipo
Taller
Club de revistas
13.Acompañamiento
Retroalimentacion a taller y temática
14. Evaluación
Evaluación personal
Ejercicios de clase
Exámenes, talleres
15. Competencias para el desarrollo del Ser: Identificar y reforzar las habilidades que posee el estudiante en la gestión de liderazgo.
16. Competencias para el desarrollo del Conocer: Conocer la conceptualización básica de las Tendencias Gerenciales que identifican el liderazgo en la organización.
17. Competencias para el desarrollo del Hacer: construir espacios para el desarrollo de las habilidades Gerenciales fundamentadas en el liderazgo y dirección de grupos de trabajo
18. Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
19.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P –24 H.T.I
20. Unidad Nº.: dos (2)
21. Temática: EL MERCADEO COMO MOTOR DE PERMANENCIA EMPRESARIAL
Relación mercado y toma de decisiones Gerenciales
22. Contenidos:
FRANQUICIAS MAR 16
BENCHMARKING MAR 16
CORECOMPETENCE MAR 30
CRM (Marketing Relacional) MAR 30
II PARCIAL MAR 30
GERENCIA DE LOS CLUSTERS ABR 13
JOINT VENTURE ABR 13
23. Métodos:
MICEA
24. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
25. Autoaprendizaje
Taller practico
Club de Revistas
26. Trabajo en equipo
Investigación grupal
27.Acompañamiento
Asesoría en la realización de talleres
28. Evaluación
Evaluación de talleres tanto individuales como grupales
Aula
29. Competencias para el desarrollo del Ser: Establecer las conductas y habilidades pertinentes en la negociación y gestión del mercadeo con énfasis en la competitividad.
30. Competencias para el desarrollo del Conocer: Adquirir practica conceptual en los términos de mercadeo competitivo
31. Competencias para el desarrollo del Hacer: Demostrar la capacidad de realización de acciones conducentes a la práctica competitiva desde la óptica del mercadeo
32. Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
33.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P – 24 H.T.I
34. Problema:
Adquirir la habilidad para expresar actos competitivos desde la óptica gerencial
35. Unidad Nº.: tres (3)
36. Temática: Los Actos Competitivos
Los hechos que hacen la gerencia competitiva
37. Contenidos:
OUTSOURCING Abr 20
GERENCIA SOCIAL Abr 20
COMPETITIVIDAD Abr 27
FREE LANCE Abr 20
III PARCIAL Abr 20
BALANCED SCORE CARD May 04
TRANSCULTURIZACION May 04
LOBBY May 11
NETWORKING May 11
38. Métodos:
MICEA
39. Momento Presencial
Clase magistral
Tablero, videoproyector
40. Autoaprendizaje
Lecturas, casos
Club de revistas
41. Trabajo en equipo
Taller
42.Acompañamiento
Asesoría en taller, revisión de temas
43. Evaluación
Autoevaluacion
Ejercicios de aula
44. Competencias para el desarrollo del Ser: Desarrollo de habilidad negociadora y de análisis
45. Competencia para el desarrollo del Conocer: Conocimiento de conceptos y formas para emprender acciones competitivas
46. Competencias para el desarrollo del Hacer: Desarrollar la capacidad de gestión para obtener resultados a través de redes
47.Bibliografía : GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
48.Total Horas por Unidad Formativa: 12 H.T.P. – 24 H.T.I
49. Problema:
La organización debe acomodarse a las necesidades del entorno competitivo y más que eso, habrá un gerente que lo dimensione
50. Unidad Nº.: cuatro (4)
51. Temática: La Organización como respuesta
Organizaciones en permanente acomodamiento al cambio
52. Contenidos:
HOLDING May 18
DESARROLLO SOSTENIBLE May 18
DOWNZISING Jun 01
ALIANZAS ESTRATEGICAS Jun 01
IV PARCIAL Jun 01
53. Métodos:
MICEA
54. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
55. Autoaprendizaje
Taller
Club de revistas
56. Trabajo en equipo
Caso
57.Acompañamiento
Asesoría
58. Evaluación
Evaluación personal
Aula
59. Competencias para el desarrollo del Ser: Desarrollo de habilidades de liderazgo y toma de decisiones
60. Competencias para el desarrollo del Conocer: Bases conceptuales de los movimientos de las organizaciones tanto interna como externamente
61. Competencias para el desarrollo del Hacer: Desarrollo de sistemas de apoyo para la respuesta empresarial a un entorno competitivo
62.Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I.
PROPUESTA DE EVALUACION
I PARCIAL
Talleres y trabajos 15%
Examen parcial 10%
II PARCIAL
Taller de empoderamiento 15%
Examen parcial 10%
III PARCIAL
Talleres y trabajos 15%
Examen parcial 10%
IV PARCIAL
Exposición 15%
Examen parcial 10%
Se trabajará en grupos de 3 estudiantes.
EXPOSICION:
Se conformarán grupos de 3 estudiantes quienes escogerán uno de los temas agendados y facilitarán una clase, se evaluará:
Consultas previas al docente
Convocatoria
Bibliografía
Presentación del tema y calidad de la exposición
Logística y presentación personal
Evaluación, conclusiones, trabajo al docente y memorias a los compañeros
UBICACIÓN DEL DOCENTE:
Dirección: Av 30 de agosto N° 46-131
Teléfono: 3293366
Correo electrónico: gilalme@gmail.com
Blog: http//gilalme.blogspot.com/GRUPO_157
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
1. Facultad: Ciencias Económicas Administrativas y Contables
2. Programa: Administración de Empresas
3. Area: Socio humanística
4. Asignatura: Teorías Gerenciales Modernas
5. Problema:
Ayudar al estudiante a reflexionar sobre el desarrollo de habilidades en el tratamiento a las personas como parte fundamental en la gestión empresarial; de tal modo que no se olvide que el gerente lidera personas para cumplir con procesos que generen resultados rentables económica o socialmente.
6. Unidad Nº.: uno (1)
7. Temática: EL SER HUMANO COMO PIEZA VITAL DE LA EMPRESA
El ser humano centro de la empresa
8. Contenidos:
PRESENTACION DEL PROGRAMA FEB 09
LA QUINTA DISCIPLINA. FEB 09
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL FEB 16
EL CAPITAL INTELECTUAL FEB 16
EL TRABAJADOR DE PORTAFOLIO FEB 23
I PARCIAL FEB 23
LA TEORIA L MAR 02
DESARROLLO ORGANIZACIONAL MAR 02
BALANCE SOCIAL MAR 09
COACHING MAR 09
9. Métodos:
MICEA
10. Momento Presencial
Clase magistral y taller
Tablero, videoproyector
11. Autoaprendizaje
Lecturas previas
Documento
12. Trabajo en equipo
Taller
Club de revistas
13.Acompañamiento
Retroalimentacion a taller y temática
14. Evaluación
Evaluación personal
Ejercicios de clase
Exámenes, talleres
15. Competencias para el desarrollo del Ser: Identificar y reforzar las habilidades que posee el estudiante en la gestión de liderazgo.
16. Competencias para el desarrollo del Conocer: Conocer la conceptualización básica de las Tendencias Gerenciales que identifican el liderazgo en la organización.
17. Competencias para el desarrollo del Hacer: construir espacios para el desarrollo de las habilidades Gerenciales fundamentadas en el liderazgo y dirección de grupos de trabajo
18. Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
19.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P –24 H.T.I
20. Unidad Nº.: dos (2)
21. Temática: EL MERCADEO COMO MOTOR DE PERMANENCIA EMPRESARIAL
Relación mercado y toma de decisiones Gerenciales
22. Contenidos:
FRANQUICIAS MAR 16
BENCHMARKING MAR 16
CORECOMPETENCE MAR 30
CRM (Marketing Relacional) MAR 30
II PARCIAL MAR 30
GERENCIA DE LOS CLUSTERS ABR 13
JOINT VENTURE ABR 13
23. Métodos:
MICEA
24. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
25. Autoaprendizaje
Taller practico
Club de Revistas
26. Trabajo en equipo
Investigación grupal
27.Acompañamiento
Asesoría en la realización de talleres
28. Evaluación
Evaluación de talleres tanto individuales como grupales
Aula
29. Competencias para el desarrollo del Ser: Establecer las conductas y habilidades pertinentes en la negociación y gestión del mercadeo con énfasis en la competitividad.
30. Competencias para el desarrollo del Conocer: Adquirir practica conceptual en los términos de mercadeo competitivo
31. Competencias para el desarrollo del Hacer: Demostrar la capacidad de realización de acciones conducentes a la práctica competitiva desde la óptica del mercadeo
32. Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
33.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P – 24 H.T.I
34. Problema:
Adquirir la habilidad para expresar actos competitivos desde la óptica gerencial
35. Unidad Nº.: tres (3)
36. Temática: Los Actos Competitivos
Los hechos que hacen la gerencia competitiva
37. Contenidos:
OUTSOURCING Abr 20
GERENCIA SOCIAL Abr 20
COMPETITIVIDAD Abr 27
FREE LANCE Abr 20
III PARCIAL Abr 20
BALANCED SCORE CARD May 04
TRANSCULTURIZACION May 04
LOBBY May 11
NETWORKING May 11
38. Métodos:
MICEA
39. Momento Presencial
Clase magistral
Tablero, videoproyector
40. Autoaprendizaje
Lecturas, casos
Club de revistas
41. Trabajo en equipo
Taller
42.Acompañamiento
Asesoría en taller, revisión de temas
43. Evaluación
Autoevaluacion
Ejercicios de aula
44. Competencias para el desarrollo del Ser: Desarrollo de habilidad negociadora y de análisis
45. Competencia para el desarrollo del Conocer: Conocimiento de conceptos y formas para emprender acciones competitivas
46. Competencias para el desarrollo del Hacer: Desarrollar la capacidad de gestión para obtener resultados a través de redes
47.Bibliografía : GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
48.Total Horas por Unidad Formativa: 12 H.T.P. – 24 H.T.I
49. Problema:
La organización debe acomodarse a las necesidades del entorno competitivo y más que eso, habrá un gerente que lo dimensione
50. Unidad Nº.: cuatro (4)
51. Temática: La Organización como respuesta
Organizaciones en permanente acomodamiento al cambio
52. Contenidos:
HOLDING May 18
DESARROLLO SOSTENIBLE May 18
DOWNZISING Jun 01
ALIANZAS ESTRATEGICAS Jun 01
IV PARCIAL Jun 01
53. Métodos:
MICEA
54. Momento Presencial
Clase magistral, taller
Tablero, videoproyector
55. Autoaprendizaje
Taller
Club de revistas
56. Trabajo en equipo
Caso
57.Acompañamiento
Asesoría
58. Evaluación
Evaluación personal
Aula
59. Competencias para el desarrollo del Ser: Desarrollo de habilidades de liderazgo y toma de decisiones
60. Competencias para el desarrollo del Conocer: Bases conceptuales de los movimientos de las organizaciones tanto interna como externamente
61. Competencias para el desarrollo del Hacer: Desarrollo de sistemas de apoyo para la respuesta empresarial a un entorno competitivo
62.Bibliografía: GERENCIA LUDICA, Gilberto Alvarez Mejía, Grafitel Ltda.
Revistas: Dinero, Gestión.
Periódicos: Portafolio, La República.
Paginas de Internet: Monografías punto com.
23.Total Horas por Unidad Formativa:
12 H.T.P. – 24 H.T.I.
PROPUESTA DE EVALUACION
I PARCIAL
Talleres y trabajos 15%
Examen parcial 10%
II PARCIAL
Taller de empoderamiento 15%
Examen parcial 10%
III PARCIAL
Talleres y trabajos 15%
Examen parcial 10%
IV PARCIAL
Exposición 15%
Examen parcial 10%
Se trabajará en grupos de 3 estudiantes.
EXPOSICION:
Se conformarán grupos de 3 estudiantes quienes escogerán uno de los temas agendados y facilitarán una clase, se evaluará:
Consultas previas al docente
Convocatoria
Bibliografía
Presentación del tema y calidad de la exposición
Logística y presentación personal
Evaluación, conclusiones, trabajo al docente y memorias a los compañeros
UBICACIÓN DEL DOCENTE:
Dirección: Av 30 de agosto N° 46-131
Teléfono: 3293366
Correo electrónico: gilalme@gmail.com
Blog: http//gilalme.blogspot.com/GRUPO_157
GRUPO 151 - CREATIVIDAD ADMINISTRATIVA
(Ejecutar este taller en parejas, plazo máximo de entrega febrero 20 via correo electrónico)
CREATIVIDAD ADMINISTRATIVA
Se halla establecido que la innovación es una condición sine qua non para el éxito empresarial. Edwuard Deming decía que “el 85% de los problemas de productividad y calidad surgen y se resuelven no en el área del rendimiento individual sino en la de los sistemas organizativos y administrativos.
Alfred North Whitehead decía que “el arte de progresar consiste en mantener el orden en medio del cambio y el cambio en medio del orden”, como quien dice un reto constante a la creatividad. Y Peter Drucker: “Los resultados óptimos se obtienen mas aprovechando oportunidades que resolviendo problemas”.
La dirigencia del futuro se encara mas a identificar oportunidades que a defenderse de los problemas.
La creatividad empresarial exige aprender a construir ideas hasta sacarlas del cerebro y del escritorio y de las juntas y convertirlas en realizaciones exitosas. A menudo es mas importante la acción creativa que las ideas creativas.
Por otra parte, es la costumbre, que cada que se le propone una idea innovadora al gerente, le crean un problema además de los que ya tiene. Si el hombre no piensa en términos de creatividad, el cambio y el pensamiento mismo del cambio, lo incomoda y hasta lo asusta. Se necesita originar cultura de creatividad. Se necesita mirar el cambio como oportunidad y no como amenaza. El líder competente es también el líder del cambio.
Según Michael Kirton, los gerentes se dividen en dos, los adaptadores que tienden a actuar dentro de los paradigmas establecidos, mientras que los innovadores van mucho mas lejos y tienden a tomar los paradigmas como parte del problema, a cuestionar todo, incluso las estructuras. Los primeros ven a los segundos como turbulentos, desordenados, caóticos, poco confiables; mientras que los segundos ven a los primeros como tímidos, inhibidos, convencionales, sumisos y rígidos.
Lo ideal es ubicarse en la línea media entre la realidad y los sueños y así activar la imaginación. La habilidad de la gerencia consiste en plantear las conductas creativas como una expectativa explícita; esto se logra haciendo ejercicio tales como:
- Percibir oportunidades y capitalizarlas
- Convertir los problemas en oportunidades
- Afrontar en equipo las situaciones difíciles
- Acostumbrar a la gente no solo en productos o servicios innovadores sino en procesos de innovación
- Demostrar de todas las formas que la gente es tan importante como las ganancias y que existe interdependencia entre ambos.
- Tener conciencia de que la organización tiene una fisonomía especial y una imagen corporativa y mantenerla, cultivarla y pulirla.
- Descubrir el valor de la lúdica en los problemas administrativos y aprender a buscarla y encontrarla.
EJERCICIOS
- 1- Supongan que un cataclismo destruyó la humanidad. Solo pudieron escapar en una nave espacial 10 personas: 5 hombres y 5 mujeres, todos entre los 30 y los 40 años. Su tarea consiste en planear y diseñar la nueva humanidad. Actúen.
- 2- inventen nuevas reglas para jugar volibol por debajo de la maya sin tocar el suelo, comparen el juego actual con el propuesto.
- 3- Elaboren un proyecto con el aval de las autoridades del tránsito mediante el cual se tenga la bicicleta como medio de transporte en las ciudades superiores a 500.000 habitantes.
- 4- Como diseñarían una estrategia de promoción de un vehículo uniplaza y que pueda plegarse y guardarse en el baúl de un vehículo tradicional.
- 5- Anoten los 5 puntos mas positivos de la dirección de su empresa al presente en el pasado
- 6- Enumeren y describan los nuevos productos y servicios de su empresa en los últimos 5 años, determinen su ritmo de innovación si es satisfactorio o no; que hacen los competidores y las oportunidades que pueden aprovecharse.
- 7- Responde por escrito cuales han sido las innovaciones introducidas por mi a mi empresa en los últimos 3 años.
- 8- Representar en dibujos simples una empresa creativa.
- 9- Elaboren un temario guión para un curso de 40 horas sobre creatividad en la gerencia colombiana dignosticando problemas y soluciones.
- 10- Imagine que tiene la oportunidad de hacer una redistribución del personal en su empresa, si es pequeña, o en su área si es grande y como serían esos reajustes.
- 11- Redacte descripciones de puestos en los que expresamente se diga a los interesados que se espera de ellos ideas creativas.
- 12- Identifique las 5 personas de su empresa o de su área que mas contribuyen a los procesos creativos y explique por que.
- 13- Como crearían ustedes un ambiente laboral que propicie los riesgos en la empresa.
- 14- Trace paralelos y diferencias entre los negocios y las artes en general o ente un determinado negocio y un arte.
- 15- A través del sistema PNI elaborar una propuesta para crear un departamento que se llame “Diseño y desarrollo de nuevos productos y / o servicios”
- 16- Diseñen un nuevo y original logosímbolo de su universidad y de otras 2 de la región.
- 17- Trace abundantes paralelos y diferencias entre una empresa y un equipo de fútbol.
- 18- Entreviste a un compañero acerca de los tres aspectos que haya aprendido en el último año y aplique el método del PNI para su análisis.
- 19- Piense en un problema de su área o de su empresa y plantee tres soluciones diferente de tres profesionales de carreras diferentes a la suya, por cual se inclinaría Usted y por que?. Compare los hipotéticos enfoques y analice si logró salirse del apasionamiento de su punto de vista.
- 20- Trace un paralelo entre un gerente y un jardinero
- 21- Termine las siguiente frases incompletas: ME CONSIDERO EMPRESASRIO PRO QUE............ o NO ME CONSIDERO EMPRESARIO PORQUE..........
- 22- Defienda una idea “boba” ante un comité de créditos.
- 23- En tres grupos analicen una idea desde el punto de vista lógico, el creativo y el práctico y luego armen una sola defensa de ella desde el punto de vista global.
- 24- Defina cual fue su última idea laboral(no de su equipo ni de su jefe) y que oportunidad visualizó y cuales fueron los obstáculos
-
- 25- Diseñe un instituto para educar el sentido cívico de los colombianos:
- - Objetivos
- - Reglamentos
- - Actividades
- - Público usuario
- - Sistemas de promoción
- - Relaciones públicas
CREATIVIDAD ADMINISTRATIVA
Se halla establecido que la innovación es una condición sine qua non para el éxito empresarial. Edwuard Deming decía que “el 85% de los problemas de productividad y calidad surgen y se resuelven no en el área del rendimiento individual sino en la de los sistemas organizativos y administrativos.
Alfred North Whitehead decía que “el arte de progresar consiste en mantener el orden en medio del cambio y el cambio en medio del orden”, como quien dice un reto constante a la creatividad. Y Peter Drucker: “Los resultados óptimos se obtienen mas aprovechando oportunidades que resolviendo problemas”.
La dirigencia del futuro se encara mas a identificar oportunidades que a defenderse de los problemas.
La creatividad empresarial exige aprender a construir ideas hasta sacarlas del cerebro y del escritorio y de las juntas y convertirlas en realizaciones exitosas. A menudo es mas importante la acción creativa que las ideas creativas.
Por otra parte, es la costumbre, que cada que se le propone una idea innovadora al gerente, le crean un problema además de los que ya tiene. Si el hombre no piensa en términos de creatividad, el cambio y el pensamiento mismo del cambio, lo incomoda y hasta lo asusta. Se necesita originar cultura de creatividad. Se necesita mirar el cambio como oportunidad y no como amenaza. El líder competente es también el líder del cambio.
Según Michael Kirton, los gerentes se dividen en dos, los adaptadores que tienden a actuar dentro de los paradigmas establecidos, mientras que los innovadores van mucho mas lejos y tienden a tomar los paradigmas como parte del problema, a cuestionar todo, incluso las estructuras. Los primeros ven a los segundos como turbulentos, desordenados, caóticos, poco confiables; mientras que los segundos ven a los primeros como tímidos, inhibidos, convencionales, sumisos y rígidos.
Lo ideal es ubicarse en la línea media entre la realidad y los sueños y así activar la imaginación. La habilidad de la gerencia consiste en plantear las conductas creativas como una expectativa explícita; esto se logra haciendo ejercicio tales como:
- Percibir oportunidades y capitalizarlas
- Convertir los problemas en oportunidades
- Afrontar en equipo las situaciones difíciles
- Acostumbrar a la gente no solo en productos o servicios innovadores sino en procesos de innovación
- Demostrar de todas las formas que la gente es tan importante como las ganancias y que existe interdependencia entre ambos.
- Tener conciencia de que la organización tiene una fisonomía especial y una imagen corporativa y mantenerla, cultivarla y pulirla.
- Descubrir el valor de la lúdica en los problemas administrativos y aprender a buscarla y encontrarla.
EJERCICIOS
- 1- Supongan que un cataclismo destruyó la humanidad. Solo pudieron escapar en una nave espacial 10 personas: 5 hombres y 5 mujeres, todos entre los 30 y los 40 años. Su tarea consiste en planear y diseñar la nueva humanidad. Actúen.
- 2- inventen nuevas reglas para jugar volibol por debajo de la maya sin tocar el suelo, comparen el juego actual con el propuesto.
- 3- Elaboren un proyecto con el aval de las autoridades del tránsito mediante el cual se tenga la bicicleta como medio de transporte en las ciudades superiores a 500.000 habitantes.
- 4- Como diseñarían una estrategia de promoción de un vehículo uniplaza y que pueda plegarse y guardarse en el baúl de un vehículo tradicional.
- 5- Anoten los 5 puntos mas positivos de la dirección de su empresa al presente en el pasado
- 6- Enumeren y describan los nuevos productos y servicios de su empresa en los últimos 5 años, determinen su ritmo de innovación si es satisfactorio o no; que hacen los competidores y las oportunidades que pueden aprovecharse.
- 7- Responde por escrito cuales han sido las innovaciones introducidas por mi a mi empresa en los últimos 3 años.
- 8- Representar en dibujos simples una empresa creativa.
- 9- Elaboren un temario guión para un curso de 40 horas sobre creatividad en la gerencia colombiana dignosticando problemas y soluciones.
- 10- Imagine que tiene la oportunidad de hacer una redistribución del personal en su empresa, si es pequeña, o en su área si es grande y como serían esos reajustes.
- 11- Redacte descripciones de puestos en los que expresamente se diga a los interesados que se espera de ellos ideas creativas.
- 12- Identifique las 5 personas de su empresa o de su área que mas contribuyen a los procesos creativos y explique por que.
- 13- Como crearían ustedes un ambiente laboral que propicie los riesgos en la empresa.
- 14- Trace paralelos y diferencias entre los negocios y las artes en general o ente un determinado negocio y un arte.
- 15- A través del sistema PNI elaborar una propuesta para crear un departamento que se llame “Diseño y desarrollo de nuevos productos y / o servicios”
- 16- Diseñen un nuevo y original logosímbolo de su universidad y de otras 2 de la región.
- 17- Trace abundantes paralelos y diferencias entre una empresa y un equipo de fútbol.
- 18- Entreviste a un compañero acerca de los tres aspectos que haya aprendido en el último año y aplique el método del PNI para su análisis.
- 19- Piense en un problema de su área o de su empresa y plantee tres soluciones diferente de tres profesionales de carreras diferentes a la suya, por cual se inclinaría Usted y por que?. Compare los hipotéticos enfoques y analice si logró salirse del apasionamiento de su punto de vista.
- 20- Trace un paralelo entre un gerente y un jardinero
- 21- Termine las siguiente frases incompletas: ME CONSIDERO EMPRESASRIO PRO QUE............ o NO ME CONSIDERO EMPRESARIO PORQUE..........
- 22- Defienda una idea “boba” ante un comité de créditos.
- 23- En tres grupos analicen una idea desde el punto de vista lógico, el creativo y el práctico y luego armen una sola defensa de ella desde el punto de vista global.
- 24- Defina cual fue su última idea laboral(no de su equipo ni de su jefe) y que oportunidad visualizó y cuales fueron los obstáculos
-
- 25- Diseñe un instituto para educar el sentido cívico de los colombianos:
- - Objetivos
- - Reglamentos
- - Actividades
- - Público usuario
- - Sistemas de promoción
- - Relaciones públicas
martes, febrero 10, 2009
GRUPO 155 - LOS MEJORES DIRECTORIOS
(Hacer un mapa conceptual de esta lectura para el viernes 13 de febrero)
Así son los mejores directorios
Así son los mejores directorios
Las prácticas de las mejores juntas directivas del mundo. Cómo funcionan, cómo están compuestas, cuánto les pagan. Estudio de la firma Korn Ferry.
Las juntas directivas hoy son más pequeñas y sus miembros ganan menos y trabajan más. Pero, aunque pueda parecer extraño, los directores de un grupo de las empresas más importantes del mundo están satisfechos con que eso sea así.
Esto se desprende del estudio que la firma cazadora de talentos Korn Ferry hace entre 800 juntas directivas de las firmas más grandes del mundo desarrollado y que presentó Gabriela Castro, la gerente de país de Korn Ferry en Colombia.
La labor de los miembros de una junta directiva, la de guiar la compañía y proteger los intereses de los accionistas, se ha vuelto más compleja no solo por las condiciones de la economía, sino porque está sometida al escrutinio permanente de las autoridades de supervisión, de las comunidades y de los mismos accionistas.
El nuevo entorno ha provocado transformaciones importantes en las salas de juntas de estas super-empresas y algunas de sus prácticas pueden ser reproducidas en firmas de menor tamaño para conseguir la eficiencia de las mejores del mundo.
Más pequeñas, más diversas
Una de las transformaciones más visibles está en el tamaño y la composición de los directorios.
Hoy son más pequeñas que hace un cuarto de siglo. La encuesta de Korn Ferry muestra que ahora en promedio, una junta directiva tiene 10 miembros, siendo dos de ellos empleados de la firma y el resto directores externos. En 1973, esas juntas tenían entre 16 y 25 miembros.
También tiene más mujeres que antes. En 1973, apenas el 11% de las empresas estadounidenses tenían al menos una directora. La cifra subió a 85% en 2007.
En los países escandinavos incluso se han hecho progresos notorios para llevar las mujeres a la dirección corporativa. La ley noruega establece que a partir de 2008, el 40% de los asientos de las juntas de empresas registradas en bolsa deben ser para mujeres.
Pero a pesar de los avances, la participación femenina se estancó un poco. “El número de compañías con al menos una mujer en su junta, (...) se mantuvo sin modificación desde 2006 en 85%”, dice el informe.
De otra parte, hay una mayor participación de minorías étnicas. En Estados Unidos el porcentaje de empresas que tenían al menos un director perteneciente a una minoría étnica pasó de 9% en 1973, a 78% en 2007.
Balance de poderes
Hay otros cambios interesantes en el funcionamiento de las juntas. En Europa es usual que el presidente de la junta directiva sea una persona diferente al presidente de la compañía. Esto ofrece un mejor balance entre los accionistas y la administración.
En Estados Unidos, en cambio, con mucha frecuencia la misma persona tiene los dos cargos. Para conseguir las ventajas del sistema europeo, los estadounidenses han adoptado la práctica de escoger un ‘director líder’, que es el encargado de coordinar y dirigir al grupo de miembros externos de la junta.
Esta es una práctica bien extendida. La encuesta de Korn Ferry muestra que el 84% de las compañías en las que el presidente de la junta es a la vez presidente de la empresa, tiene un ‘director líder’.
Que no se vayan
En cuanto a las restricciones a los miembros de las juntas directivas frente a su participación en otras juntas y a la edad de retiro, las cosas también se han modificado en el tiempo.
En el primer tema, hay experiencias diferentes en el mundo. En 2001 en Estados Unidos el 23% de las empresas le imponía un límite al número de juntas en las que podía estar el presidente de la compañía. Esta restricción subió al 62% de las empresas en 2007.
En el Reino Unido, al contrario, la limitación se relajó un poco. Mientras en la encuesta de 2006 el 71% de los encuestados manifestó tener una restricción sobre el número de juntas a las que podría pertenecer, en la versión de 2007, dijeron lo mismo el 65% de los encuestados.
En cambio, sobre el asunto de la edad de retiro, parece haber cierta unanimidad global en el sentido de conservar a los directores por más tiempo. En Estados Unidos en 1998, el 80% de los encuestados decía que su compañía tenía límite de edad para sus directores. En 2007, la cifra había bajado a 67%.
Este comportamiento, destaca el estudio de la firma de recursos humanos, muestra un mayor interés de las empresas por retener los mejores directores por más tiempo.
Las edades máximas para estar en una junta son diferentes entre las regiones. En Japón es en general de 65 años, en el Reino Unido, de 67, en el resto de Europa de 69 y en América del Norte de 72.
Trabajo para todos los días
En otro frente, las juntas directivas más importantes del mundo alteraron un aspecto central de su operación de rutina. Modificaron el tipo de reuniones de junta, su frecuencia y además el tiempo que le piden a los directores para realizar las tareas de su responsabilidad.
En Estados Unidos y Europa han abandonado mucho la práctica de hacer reuniones mensuales de junta directiva. Hace veinte años el 25% de las mayores empresas estadounidenses se reunían una vez al mes. En 2007 solo 7% lo hacen. De hecho ahora se reúnen en promedio ocho veces al año y hacen énfasis en sesiones especializadas de comités. En Europa solo el 33% de los directorios de las firmas encuestadas se reúne una vez al mes.
Como excepción global, en Asia conservan la práctica de las sesiones mensuales. El 80% de las juntas asiáticas se reúne una vez al mes.
En Europa y Asia las juntas tienen menos reuniones de comités, y más de la junta en pleno que sus homólogas americanas.
Pero hay un cambio que Korn Ferry no duda en calificarlo de dramático. Es el uso de ‘Sesiones ejecutivas’, como se conoce a las reuniones de junta en las que no está presente el presidente de la compañía. “En Estados Unidos se ha convertido casi en una práctica estándar”, dice la firma. El 95% de los encuestados en 2007 dijo que se realizan en su empresa.
En Europa el cambio ha sido mucho más lento. Con todo, en 2003 solo el 14% de las empresas tenía Sesiones ejecutivas y en 2006 el número había subido hasta el 32%.
Pero sin importar la frecuencia con las que los convocan, los directores aumentaron drásticamente el tiempo que le dedican a sus labores. “A pesar de la reducción en el número de reuniones de junta, los directores reportan haber gastado casi el doble del tiempo en asuntos de junta ahora que hace veinte años”, dice el estudio de Korn Ferry.
Hace veinte años en América del Norte se tomaban 9,5 horas al mes preparando o asistiendo a las reuniones y en viajes de junta. En 2007 se tomaron 16 horas.
A la cabeza quién la ronda
La evaluación de los directores también ha ganado importancia. En Estados Unidos el 45% de las firmas encuestadas hace evaluaciones de directores individualmente, en el Reino Unido el 75% y en Japón el 30%.
No obstante, como lo señala el estudio, las evaluaciones individuales no han resultado ser muy eficientes porque no han generado cambios operativos serios. “Solo el 40% de los encuestados en América del Norte dicen haber visto evidencia de que los directores hagan cambios como resultado de su evaluación periódica”, dice el informe.
A diferencia de las mediciones individuales, es mucho más frecuente encontrar evaluaciones de las juntas completas. El 91% de las juntas encuestadas en América del Norte dice haberse sometido a alguna evaluación general de la organización. En parte esta evaluación es el resultado del apretón regulatorio que introdujo la ley Sarbanes-Oxley en 2002. En Europa el 62% de las juntas se someten a evaluaciones periódicas.
Los directorios de las compañías más grandes del mundo examinan con periodicidad el desempeño de los presidentes. Eso que parece tan natural, no lo era tanto hace veinte años. El estudio muestra que en América del Norte en 1999, apenas el 56% de esos organismos tenían un proceso formal para evaluar a los CEO. En 2007 el porcentaje se incrementó a 92%. En la región de Asia-pacífico el entusiasmo por la evaluación de los administradores es igualmente pronunciado. En 2007 el 95% de los encuestados revisa su desempeño con regularidad.
Los parámetros de evaluación también convergen en el mundo a unos pocos. Los criterios financieros son los primeros y les siguen elementos de comportamiento ético y de liderazgo fuerte.
¿Cuánto les pagan?
La compensación de los directores está hoy más alineada que nunca con los intereses de los accionistas. Esto se consigue en primer término, exigiendo que los directores tengan un número mínimo de acciones de la empresa. Cerca del 80% de las empresas norteamericanas encuestadas dijeron tener unas condiciones de posesión de acciones para sus directores. En Europa el 42% y en Asia el 40% de las empresas manifestaron operar con los mismos requisitos. En todos los casos ese porcentaje aumentó sustancialmente en los últimos años.
En general todos los directores reciben un pago anual y un monto adicional por cada reunión. Sumados los dos, en promedio un director de una empresa con ventas menores a los US$3.000 millones percibe US$52.000 anuales y en empresas con ventas superiores a los US$20.000 millones, US$78.000.
Con todo este pago ha perdido algo de peso en el total de la compensación de los directores, porque hoy una parte del trabajo se hace en comités o en sesiones por fuera de las reuniones normales de junta.
La participación en los comités tiene una remuneración adicional anual que está en promedio entre US$6.500 y US$9.000. Los jefes de comités y en particular los del comité de auditoría, que tienen el mayor riesgo jurídico, tienen una compensación mayor. El estudio muestra que el director de un comité de auditoría recibe en promedio US$15.000 al año por las reuniones.
Korn Ferry muestra así mismo, que el paquete de remuneración de los directores se completa con acciones. Cada vez se usan menos las opciones sobre acciones y se emplean ‘acciones restringidas’, que tienen valor incluso cuando el precio cae por debajo de un nivel determinado. En América del Norte, el 72% de las empresas encuestadas remuneran a los directores con acciones restringidas y solo 14% con opciones sobre acciones.
Así funcionan las mejores juntas directivas del mundo. Las que tendrán que hacer que sus empresas sean capaces de atravesar sin quebrarse por el tremendo valle de la muerte de la recesión global de este año.
Casi con seguridad las empresas de menor tamaño pueden usar algunas de estas prácticas para modificar sus esquemas de gobierno corporativo para conseguir rápidamente la eficiencia que las empresas grandes han obtenido en años.
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