GRUPO 163 - UNA CUESTION DE EQUILIBRIO

(Realizar un mapa conceptual de esta lectura para entregar en la clase del 12 de agosto)

REVISTA GESTION V3 Nº 2 mar - abr 1998 (Gestión) Pagina. 164 a 167
Sección: Alta Gerencia
Temas: Estrategia - Capacitación -
Autores: Henry Mintzberg -

UNA CUESTIÓN DE EQUILIBRIO

Balancear las ganancias para los accionistas con la función social que debe cumplir la empresa: un desafío insoslayable.
En la última década, la mayor parte de los expertos en temas vinculados con el management se preocuparon por aconsejar a las empresas que recortaran los niveles gerenciales y diseminaran el poder por toda la organización. Dieron por sentado el fin de las jerarquías rígidas y recomendaron fervientemente la democratización. Pero Henry Mintzberg, entrevistado por Gestión, asegura que las jerarquías están más consolidadas que nunca, y que la democracia no es un sistema útil para conducir una compañía.

También sugiere que es necesario encontrar el equilibrio entre las ganancias para los accionistas y la función social que está obligada a cumplir una empresa. Las que sólo persiguen este último objetivo corren el riesgo de quebrar, dicen, y las que se preocupan exclusivamente por las ganancias serán destruidas por los empleados.
Mintzberg es profesor de Management de la McGill University de Montreal. Es autor de La naturaleza del trabajo directivo, La estructuración de las organizaciones y El poder en la organización.
Las organizaciones jerárquicas están muy cuestionadas. Muchos de los gurúes del management sostienen que las empresas deben ser más democráticas. ¿Usted cree que el poder se puede distribuir sin que la organización pierda eficiencia?
A mí me parece que las jerarquías siguen vigentes. Y hasta diría que más consolidadas que en el pasado. La gente de las empresas está obsesionada con el liderazgo. Necesita encontrar héroes. Y el CEO es una suerte de "gran dios", de quien se espera la solución de todos los problemas. ¿Qué es lo primero que les muestran las empresas a sus empleados? El organigrama. ¿Y qué es el organigrama? Siempre ha expuesto las jerarquías; no transmite otra cosa que jerarquías.
En cuanto a dirigir una empresa democráticamente, pienso que algunas cosas se pueden hacer. Los laboratorios, los centros de investigación y otras actividades que utilizan alta tecnología necesitan gente que tenga control sobre su propio trabajo. En los hospitales, por ejemplo, los gerentes no controlan a los médicos.

De manera que en las actividades profesionales o técnicas, cuando son altamente especializadas, la organización tiende a ser algo parecido a una democracia. Pero pregúnteles a las enfermeras del hospital si hay democracia. A lo mejor no tienen quejas sobre los gerentes, pero seguramente se quejarán de los médicos. Los ejecutivos de las empresas son democráticos con la gente muy calificada, pero no lo son con la que carece de ese nivel de capacitación. La democracia es un sistema bueno para las estructuras políticas, pero no creo que tenga demasiada vigencia en las empresas.
¿De modo que usted no cree que, en realidad, existan las organizaciones "chatas"; es decir, horizontales?
Sí, hay algunas, pero la mayoría no lo es. Lo único que han hecho es deshacerse de algunos niveles o capas, porque estaban demasiado "gordas". Pero eso no las hace horizontales, simplemente las hace un poco más chatas de lo que eran antes. Las organizaciones siguen siendo, todavía, obsesivamente jerárquicas.
Aunque a su juicio las empresas no hayan cambiado en ese sentido, ¿no cree que usted los gerentes tienen nuevas responsabilidades?
Los gerentes son las personas que tienen a su cargo determinadas unidades de una organización, o que están al frente de toda la organización. Nada más. Simplemente, son personas responsables de determinadas actividades. Mis críticas no están vinculadas con la dirección de las empresas. Lo que cuestiono es que, muchas veces, se la considera como una función en sí misma, separada de todas las actividades que implica. Ahí está, según creo, el error.
¿Sigue pensando que el management es una moda?
Jamás he dicho que el management sea una moda; me parece que he sido mal interpretado. En cambio, sí estoy convencido de que gran parte de las prácticas y de las herramientas de management lo son. Y, como las modas, pasarán.
¿Cómo cree usted que será el management dentro de 20 años?
Hay quienes extrapolan el presente y suponen que eso será el futuro. Si son personas optimistas, extrapolan las tendencias que les agradan; si son pesimistas, optan por las que no les gustan. Yo, sinceramente, no estoy en condiciones de saber cómo será el management dentro de 20 años.
¿Por qué está en contra de quienes sostienen que una empresa tiene que definir su misión y explicitarla?
No creo que definir la misión sea una cuestión de importancia. Lo que tienen que hacer las empresas es especificar qué es lo que quieren lograr, y saber exactamente hacia dónde se dirigen. En otras palabras, fijarse objetivos claros, y tratar de cumplirlos.
¿Cuál es la diferencia entre misión y objetivos?
Los objetivos representan lo que cada empresa quiere conseguir, y la misión consiste en cómo hacer para cumplir y superar esos objetivos. Hay muchas interpretaciones, y actualmente se especula bastante con estas dos palabras, pero yo nunca les presté demasiada atención.
¿Cuáles cree usted que son las características de un buen gerente?
La lista es muy larga. En todo caso, el problema reside en que los gerentes tienen que ser ideales, poseer diversas características y actuar de muchas maneras para distintas clases de personas. Me parece que no es posible generalizar. Las cualidades de un buen gerente dependen, absolutamente, de lo que tenga que dirigir.
En su opinión ¿cómo es un buen planificador de estrategias?
Alguien que sabe percibir lo que necesita la organización. Pero, vale la pena recordarlo, hay una enorme diferencia entre planeamiento estratégico y el que uno hace habitualmente. La mayoría de las empresas necesita una planificación de índole operativa. Para decirlo en otras palabras, coordinar muchas cosas complicadas al mismo tiempo. El planeamiento estratégico es otra cosa; no se crea una estrategia mediante un proceso de planificación.
¿Cómo se crea, entonces?
La estrategia es un proceso de aprendizaje, que implica probar, experimentar. Yo digo que es como hacer una artesanía: uno prueba, experimenta, y así va adquiriendo las destrezas que se necesitan. Eventualmente, si las ideas son buenas, se combinan en una especie de esquema efectivo para la empresa.
¿Se puede enseñar a una persona a ser un buen estratega?
Se puede, pero sólo si esa persona ya está desempeñando un cargo gerencial. Si es así, uno puede empezar a enseñarle algunos conceptos. Siempre ocurre lo mismo con todas las cuestiones vinculadas al management. No es posible enseñar a gerenciar a quienes no son gerentes. Pero en los Estados Unidos se contrata a miles y miles de individuos que nunca lo han sido, y lo único que se logra es deformarlos. En los cursos de capacitación para gerentes no debería admitirse a personas que no lo sean. Sólo si ya lo son, están en condiciones de empezar a aprender temas de estrategia y muchos otros.
Dicho sea de paso, estoy trabajando en un libro que trata sobre nuevas técnicas de desarrollo gerencial. Hemos diseñado un programa de capacitación para gente que ya está en la función, al que asisten los gerentes enviados por sus empresas.
¿Qué clase de dirigentes necesitan las empresas líderes para seguir siéndolo?
Necesitan gerentes que las comprendan, que las aprecien y que trabajen a conciencia, sabiendo adónde va la empresa y qué puede lograr. Cuando la compañía ya está establecida, hay que marcar un camino y tener claro qué se puede hacer. Hay que respetar los aspectos buenos y corregir los malos. Pero cuando llegan a una compañía, algunos gerentes piensan que el pasado no significa nada; ignoran que justamente ahí están todas las respuestas.
¿Podría darnos algunos nombres de personas que usted considere exitosas en la dirección de sus empresas?
Jack Welch ha tenido éxito en su empresa, lo mismo que Bill Gates, y muchos otros. Conozco a una persona que dirige un banco muy importante en Canadá, el Royal Bank, y pienso que lo hace excepcionalmente bien. Es inteligente, conoce a la organización en profundidad y está comprometido con ella.
¿Qué cosas diferencian a una buena empresa? ¿Coincide en que la capacidad de aprender es una de ellas?
Es un factor. No sé si hace toda la diferencia, pero ciertamente es uno de los aspectos más importantes.
¿Cuáles serían, según su experiencia, otros factores decisivos?
Las cosas sobre las que uno lee habitualmente: cómo se organiza, cuán comprometidos están sus empleados, su cultura, la calidad de la gente que la empresa contrata. No hay nada nuevo, ni mágico. Son los temas de los que todo el mundo habla permanentemente.
Michael Porter sostiene que las mejores empresas siempre están preocupadas. ¿Le parece que siempre hay algún tema por el que una empresa deba preocuparse?
En un entorno competitivo, lo habitual es que siempre haya alguien que trate de sacarle a uno el negocio. Es probable que Porter tenga razón.
Usted ha dicho que es saludable dejar que las grandes empresas mueran. ¿Cuáles están ahora en terapia intensiva, y por qué?
Es necesario conocer muy bien a una empresa para saber cuán enferma está. A diario vemos empresas muy famosas que se transforman completamente cada cuatro o cinco años. Al final, uno termina preguntándose si valió la pena.
En el pasado, las empresas se manejaban de acuerdo con los intereses de sus dueños, y eran ellos quienes las dirigían. Después, a medida que hubo más accionistas, los gerentes tomaron el control. Muchas veces hay intereses contrapuestos. ¿Qué hay que hacer para equilibrarlos?
El equilibrio se perdió cuando empezó a privilegiarse la ganancia de los accionistas. Es obvio que tenemos que dar un paso atrás; pero cómo hacerlo es una cuestión que tiene que ver con la forma en que uno toma cada decisión, y con los factores que tiene en cuenta.
¿Hay una fórmula para balancear los resultados financieros con la función social que le cabe a una empresa?
No hay fórmulas. Pero si no hacen el intento, las empresas provocarán su propia destrucción. La obsesión por brindar valor a los accionistas se ha convertido en algo perverso, y es necesario encontrar un punto de equilibrio. Las empresas que sólo se proponen desempeñar funciones sociales van a quebrar, y aquéllas cuyo único objetivo es la ganancia serán atacadas y destruidas por la gente. Ahora, cómo lograr ese equilibrio es complicado; es algo que uno tiene que vivir y percibir todos los días.
¿Podría definir cuál es la función social de una empresa?
Los temas que preocupan a la gente cambian constantemente. Hoy en día, las principales cuestiones son el cuidado del medio ambiente, el compromiso con los empleados. Pero estoy seguro de que, con el correr del tiempo, se impondrán otras.