La inteligencia empresarial alcanza la adultez
POR CHRISTOPHER LAWTON - THE WALL STREET JOURNAL
La intuición no es suficiente en los negocios. El gurú Tom Davenport da las claves de la inteligencia empresarial.
LA INTUICIÓN es una herramienta útil en los negocios. Pero Tom Davenport dice que no es suficiente, un argumento que se ha reforzado recientemente en algunas grandes apuestas realizadas por gigantes del software.
Davenport, profesor de Babson College, en Massachusetts, es un experto en inteligencia empresarial, un ámbito que, entre otras cosas, utiliza software que explota datos generados por otros programas de negocios para ayudar a empresas en la supervisión de sus operaciones, la toma de decisiones y la detección de tendencias que podrían afectar las ventas y las ganancias.
Davenport, que en Babson ocupa el cargo de Profesor Benemérito de Tecnología de la Información, es coautor del libro Competing on Analytics: The New Science of Winning (algo como Compitiendo en analítica: la nueva ciencia de ganar), que escribió con Jeanne Harris, directora de investigación de Accenture Institute for High Permormance, un centro de estudios con oficinas en Londres y Nueva York.
El campo de la inteligencia empresarial a sido lo suficientemente
atractivo como para inspirar SAP AG —una de las empresas cuyos programas se usan para gestionar las operaciones diarias de las compañías— a acordar pagar este mes US$6.780 millones por Business Objects SA, firma especialista en el rubro.
La rival de SAP, Oracle Corp., acordó en marzo pagar US$3.300 millones por Hyperion Solutions Corp., otro participante de ese mercado.
En una entrevista reciente, Davenport habló sobre las razones por las que la tecnología atrae tanto interés. Algunos extractos:
The Wall Street Journal: ¿Qué es la inteligencia empresarial?
Tom Davenport: Es el uso sistemático de informaciones sobre
un negocio para comprender, analizar o predecir aspectos distintos de su desempeño.
WSJ: ¿Por qué está tan de moda actualmente?
Davenport: Creo que es porque la combinación de software y hardware que se usa en ese sector continúa mejorando y, en la mayoría de las compañías, hay una enorme cantidad de datos disponibles actualmente.
Podemos afirmar que durante 20 ó 30 años, las organizaciones estaban apenas recogiendo informaciones y refinando los datos sobre sus negocios y ahora finalmente han decidido que tal vez puedan en realidad hacer algo con esta información, de manera que gestionen sus negocios más eficazmente.
WSJ: ¿Cuáles son los beneficios?
Davenport: Yo defino la inteligencia empresarial en dos categorías. Una es sólo la preparación de los reportes, el conocimiento de lo que pasa en su negocio. Uno de los beneficios, para una empresa que cotiza en bolsa, es cumplir las reglas y reportar con precisión lo que ocurre en su empresa.
El otro, es que puede detectar a tiempo un problema de desempeño y luego corregirlo, y puede educar sus gerentes sobre sus negocios. La analítica, otra categoría clave, es más orientada a la comprensión de los factores que realmente impulsan el desempeño de su negocio y a la previsión, mirando hacia adelante.
WSJ: ¿Puede dar algunos ejemplos de cómo distintos negocios pueden usar esas herramientas?
Davenport: En la industria de la hospitalidad, la definición de precios y la lealtad de los clientes serían dos áreas importantes. El proceso para definir los precios de pasajes aéreos o de habitaciones de hotel fue uno de los primeros en usar la inteligencia empresarial.
En los servicios financieros, las herramientas ayudan a decidir cosas como ¿debo otorgar una hipoteca?, o ¿debo autorizar esta transacción de tarjeta de crédito? Estas son decisiones que se volvieron altamente analíticas.
Y en el sector minorista, ¿qué precio cobrar en un principio? o ¿cuántos artículos de cada modelo debo tener en cada tienda?, ¿cuándo debo reducir los precios y por cuanto?
WSJ: ¿Qué tipo de tecnología necesita una empresa para adoptar la inteligencia empresarial?
Davenport: Lo más importante es recolectar datos relevantes. Luego, la clave es integrarlos y asegurarse de que no contengan muchos errores, de que representen a todos los clientes.
WSJ: ¿Se trata sólo de tecnología?
Davenport: No. Eso fue algo interesante que descubrí en mi investigación. Yo diría que el principal factor realmente es la dimensión de liderazgo. Se trata de cuánto los altos ejecutivos de están comprometidos con la adopción de procesos de toma de decisión con base en datos y análisis.
(Tomado de Portafolio de octubre 26)
