GRUPO 53 - LA QUINTA DISCIPLINA

VISION COMPARTIDA


l Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.
l Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera
l Es la respuesta a la pregunta: ¿Qué deseamos crear?
l Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada una de nosotros.


POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS

l El principio de la tensión creativa: No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra.
l Una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de “ellos” sino la “nuestra”.
l No hay organización inteligente sin visión compartida.
l “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”. (Robert Fritz)
l La gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere hacerlo.


CONSTRUYENDO UNA VISION COMPARTIDA

l Las visiones compartidas surgen de visiones personales
l “Mi visión no es importante para tí. La única visión que te motiva es la tuya”.
l El origen de la visión es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida.
l “El plural mayestático sólo corresponde a los reyes y a la gente con lombriz solitaria”. Mark Twain.

l Una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo.

l “Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos y arengar a las tropas. Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente”.
l Las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos.

DIFUSION DE LAS VISIONES: Alistamiento, Compromiso y Acatamiento

l “Vender” generalmente significa lograr que alguien haga algo que quizá no haría si dispusiera de todos los datos.
l “Alistarse” significa “incluír nuestro nombre en la lista”. El alistamiento implica libertad de elección, mientras que “comprar” a menudo significa otra cosa.
l “Compromiso” describe un estado de estar no solo alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión.
l “Acatamiento”: Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos.

ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISION

l Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
l Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.
l Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”.
l Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.

l Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no hay más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
l Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no pueden obligarme”.
l Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “Perdón, ¿Ya es hora de irse?”.
l
La lección más dura para muchos directivos es que, en última instancia, no se puede hacer nada para lograr que otra persona se aliste o se comprometa. El alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección. Se pueden emprender acciones que establezcan condiciones favorables para el alistamiento, pero no causar alistamiento o compromiso

MODELOS MENTALES

l Los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
l Nuestros “modelos mentales” no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.
l ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos.
l “Nuestras teorías determinan lo que medimos”.
Albert Einstein
l El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia.
l Los industriales de Detroit no decían: “Tenemos un modelo mental según el cual a la gente sólo le interesa el diseño”. Decían: “A la gente sólo le interesa el diseño”.
l Los planificadores ya no deben pensar que su tarea fundamental es suministrar información a los directivos, ahora resulta crucial ayudarles a repensar su perspectiva del mundo.

LAS “ENFERMEDADES BASICAS DE LA JERARQUIA”

l En la organización tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales.
l “Nadie describía un problema a las diez de la mañana en una reunión de negocios de la misma manera que lo describía a las siete de la noche en casa o bebiendo con los amigos”.
l Contribuímos al conflicto con nuestros propios pensamientos, pues realizamos generalizaciones simplistas acerca de los demás y éstas determinan nuestras palabras y nuestra conducta. Aún así, nunca comunicamos nuestras generalizaciones.
l “Nuestra primera tarea es lograr que la gente comprenda qué significa practicar el mérito, la apertura y el localismo en una organización inteligente. En las organizaciones tradicionales, mérito significa hacer lo que desea el jefe, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, descentralización significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer”.
l Siempre tendremos supuestos, nunca “verdades”. Siempre vemos el mundo a través de modelos mentales y éstos son siempre incompletos y, especialmente en la cultura occidental, crónicamente asistémicos.

Reflexión e Indagación: Los modelos mentales en niveles personales e interpersonales

l Aptitudes para la reflexión: Se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor consciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen sobre nuestros actos.
l Aptitudes para la indagación: Conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.

Aptitudes para la reflexión: “Brincos de abstracción”

l Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irónicamente, esto a menudo vuelve más lento nuestro aprendizaje, porque “brincamos” tan de prisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas.
l “Martha no se interesa en la gente...”(nadie cuestiona si Martha se interesa o no en la gente, es un hecho).
l Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas(datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho.

¿Cómo se localizan los brincos de abstracción?

¬ Preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo: la naturaleza de los negocios, la gente en general. Pregúntese: ¿Cuáles son los datos en que se basa esta generalización?. Luego pregúntese: ¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equívoca?
 Si usted está dispuesto a cuestionar una generalización, sepárela explícitamente de los “datos” que condujeron a ella.
® De ser posible, verifique las generalizaciones directamente. A menudo esto le inducirá a indagar las razones que guían los actos de otro.

“Columna izquierda

l Esta es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares.
l Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos.
l Ejemplo: Imaginemos una conversación con un colega, Juan, después de una importante presentación ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentación, pero supe que se recibió desfavorablemente:

l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.

l Todos dicen que la presentación fue un desastre
l ¿Acaso no sabe cuán mal le fue?.
¿O no está dispuesto a enfrentarlo?
l Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera más confianza, quizá pudiera aprender de una situación como esta. No puedo creer que no advierta cuán desastrosa fue la presentación para nuestros planes
l Tengo que hallar algún modo de despabilar a este tío.

l YO: ¿Cómo anduvo la presentación?
l JUAN: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo.
l YO: Bueno. ¿Qué crees que debemos hacer?. Yo creo que tus planteamientos eran importantes.
l JUAN: No estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre.
l YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.

“Equilibrio entre la indagación y la persuasión”

l Los individuos logran el éxito por sus aptitudes para debatir e influír sobre los demás. En cambio, las aptitudes para preguntar no merecen reconocimiento ni recompensa.
l Los gerentes necesitan aprender.
l Dos expertos en persuasión que pueden estar genuinamente interesados en los puntos de vista del otro:
“Agradezco tu sinceridad, pero mi experiencia y mi juicio me llevan a otras conclusiones. Permíteme decir por qué no funciona tu propuesta”.

l Mientras cada parte expone razonable y serenamente su punto de vista, cada vez con mayor energía, las posiciones cobran rigidez. La persuasión sin indagación genera más persuasión.
l El efecto bola de nieve de una persuasión reforzadora se puede detener mediante algunas preguntas: “¿Por qué llega usted a esa posición?”. “¿Puede usted darme un ejemplo?” (¿Puede ud. presentar “datos” o experiencias que lo corroboren?”).
l Cuando en una reunión de varias horas hay pocas preguntas, tenemos un indicio de que hay problemas.
l Cuidado!, La indagación pura también tiene limitaciones:
Una actitud demasiado inquisitiva puede ser un modo de evitar el aprendizaje, pues ocultamos nuestra perspectiva detrás de una muralla de incesantes preguntas.

l Al operar en persuasión pura, la meta es ganar la discusión. Además:
l Usamos los datos selectivamente, presentando sólo aquellos que confirman nuestra posición.
l Cuando explicamos nuestro razonamiento, exponemos sólo aquello que nos favorece, evitando zonas donde hallamos puntos débiles.
l Por el contrario, cuando se combinan la persuasión y la indagación, estamos dispuestos a confirmar datos y a refutarlos, porque estamos genuinamente interesados en hallar los defectos de nuestra perspectiva.

Equilibrio entre indagación y persuasión: Sugerencias

Cuando ud. exponga su opinión:
l Explicite su propio razonamiento (es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los “datos” en que se basa);
l Aliente a otros a explorar la opinión de usted (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”);
l Aliente a otros a presentar otros puntos de vista (“¿Tienes otros datos u otras conclusiones?”);
l Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted (“¿Qué opinas?” “¿Cómo llegaste a tu punto de vista?” “¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?”).
Cuando indague puntos de vista ajenos:
l Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos;
l Describa los “datos” sobre los cuales se basan esos supuestos;
l No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas).
Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no muestran interés en indagar sus puntos de vista):
l Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer;
l Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.
Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas:
l Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, “¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?”);
l Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.

La práctica de la indagación y la persuasión significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores. De lo contrario, los demás no se arriesgarán a hacer lo mismo.


DOMINIO PERSONAL

l las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
l Para explotar el potencial de la gente se requerirá una nueva comprensión de la “mente subconsciente”, la “fuerza de voluntad” y la “acción del corazón... el sincero deseo de servir al mundo”. (Kazuo Inamori)
l Nuestras organizaciones jerárquicas tradicionales no están diseñadas para satisfacer las necesidades superiores de la gente, como autoestima y autorrealización. (Bill O’Brien)
l “Creo con firmeza que la humanidad fue otrora más sabia en cuanto a los asuntos espirituales de lo que somos hoy. Entonces se sabía lo que hoy sólo se cree”. (Henry Ford, Febrero de 1.926)
l El dominio personal encarna dos movimientos subyacentes:
l Clarificar continuamente lo que es importante para nosotros. (A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos por qué seguíamos esa senda).
l Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. (Todos hemos conocido a personas atascadas en relaciones contraproducentes, que siguen empantanadas porque insisten en fingir que todo anda bien).
l La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera la “tensión creativa”.
l La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son muy conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus zonas de crecimiento. Y sienten una profunda confianza en sí mismas. ¿Una paradoja?.

“POR QUE LO QUEREMOS”
l El pleno desarrollo de la gente es esencial para alcanzar nuestra meta de excelencia empresarial.
l “Creemos que no hay una contradicción fundamental entre las más excelsas virtudes de la vida y el éxito económico. En el largo plazo, cuanto más practiquemos estas virtudes más éxito económico tendremos”.
l Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Poseen mayor iniciativa. Tienen un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en su trabajo. Aprenden con mayor rapidez.
l Ver el desarrollo de la gente como un medio para los fines de la organización desvaloriza la relación que puede existir entre el individuo y la organización.
l En el tipo de organización que procuramos construír, el pleno desarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxito financiero.

RESISTENCIA
l Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la institución. En algunos sentidos constituye la ruptura más radical de la organización inteligente.
l Es “blando”. No es cuantificable (Productividad)
l “¿Para qué tenemos que hablar de estas cosas?”, “¿No es obvio?, ¿Acaso no lo sabemos?.
l El compromiso empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los líderes de la organización carecen de capacidad para construír una visión y modelos mentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman decisiones locales.

LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL

l Visión personal
l Sostener la tensión creativa
l “Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
l Compromiso con la verdad
l Usando el subconsciente, o: No es necesario entender todo

Visión personal
l La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Tenemos metas y objetivos, pero éstos no son visiones.
l Cuando les preguntan qué desean, muchos adultos hablan de aquello de lo que quieren liberarse. Las “visiones negativas” constituyen el subproducto de una vida entera de adaptación.(¿Para qué?, ¿Por qué? ¿Por qué?)
l Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de propósito. El propósito se refiere al por qué un individuo cree que está vivo.
l La dicha puede ser un resultado de vivir en coherencia con nuestro propósito...

l “Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado para un propósito que tú mismo reconoces como poderoso... ser una fuerza de la naturaleza en vez de un pequeño, febril y egoísta guiñapo de aflicciones y rencores quejándose de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz”.
George Bernard Shaw

l La meta que nos impulsa hace que el trabajo valga la pena.
l Visión no es lo mismo que propósito. Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento general. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto. La visión es concreta.
l El propósito es “afinar la capacidad del hombre para explorar los cielos”. La visión es “un hombre en la luna a fines de los años 60”.
l La visión es intrínseca y no relativa. Es algo que deseamos por su valor intrínseco, no por su posición en relación con otras cosas.
l Las visiones relativas pueden ser apropiadas en el interín, pero rara vez conducen a la grandeza.
l En algunos sentidos, clarificar la visión es uno de los aspectos más fáciles del dominio personal. Enfrentar la realidad es para muchos un desafío más dificultoso...

Sostener la tensión creativa

l La gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean nítidas, porque tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la realidad.
l Pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión. (Tensión creativa).
l Si nos sentimos profundamente desalentados ante una visión que no se concreta, podemos sentir el fuerte impulso de aligerar la carga del desaliento. Hay un remedio inmediato: rebajar la visión.
l La erosión de las metas personales pasa inadvertida, pues gradualmente abandonamos nuestros sueños sobre las relaciones que deseamos tener, el trabajo que deseamos hacer, el tipo de mundo donde deseamos vivir.
l El camino más fácil consiste en fingir que no hay mala noticia, o , mejor aún, en “decretar la victoria”: redefinir la mala noticia como no tan mala, rebajando la pauta de comparación.
l Este es el camino de la mediocridad
“Sólo los mediocres están siempre en su forma óptima”
Somerset Maughman

l “No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”. Las personas realmente creativas usan la brecha entre la visión y la realidad actual para generar energías para el cambio.
l El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.
l La realidad actual es, para muchos de nosotros, un enemigo. Luchamos contra lo que es. Estamos menos enfrascados en lo que deseamos crear que en nuestro rechazo por lo que tenemos. Según esta lógica, “las cosas deben empeorar bastante, de lo contrario la gente no cambiará de modo fundamental”.

“Conflicto estructural”: el poder de la impotencia

l “Puedo crear mi vida exactamente como deseo, en todas las dimensiones: trabajo, familia, relaciones, comunidad y el resto del mundo”.

l Prácticamente todos tenemos “la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos”.
ª La más común es la creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan.
ª La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos.

¿Cómo superamos las fuerzas del conflicto estructural?
Ê Consentir el desgaste de nuestra visión
Ë Manipulación del conflicto
ý Es la estrategia favorita de las personas que se preocupan sin cesar por el fracaso, que señalan las desagradables consecuencias que sobrevendrán si no se alcanzan las metas. Se concentran en eludir lo que no deseamos, en vez de crear lo que deseamos. Auncuando alcanzan sus metas, de inmediato empiezan a temer que perderán lo que han ganado.
Ì Fuerza de voluntad
ý Hay poca economía de medios. Alcanzamos nuestras metas pero el esfuerzo es descomunal y terminamos agotados, preguntándonos si el éxito “ha valido la pena”.
ý Deja intacto el sistema subyacente de conflicto estructural. La creencia en la impotencia no ha cambiado.

Compromiso con la verdad

l Podemos comenzar con una simplísima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad.

l No significa la búsqueda de “la Verdad”, la palabra final absoluta, ni la causa última. Significa empeño para extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe.
l Significa desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa ensanchar continuamente nuestra percepción
l También significa ahondar continuamente nuestra comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos.
l A menudo, es necesario trabajar creativamente dentro de las estructuras actuantes, mientras se reconoce su origen, en lugar de combatir las estructuras.
l Somos prisioneros de conductas de las que no somos conscientes.
l La primera tarea crítica al afrontar conflictos estructurales consiste en reconocerlos, y reconocer la conducta resultante cuando están operando. (Observación de sí mismo. A. de Mello).

Los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta descubren que no disponen de energías para metas más estrechas.

APRENDIZAJE EN EQUIPO

l “Ninguno de nosotros tenía que esforzarse para comprender que teníamos que complementar las especialidades de los demás; era un hecho...”.
l En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se encauza en diversas direcciones:



l La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.
l Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.




l Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales.
l El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.
l ...pero la visión compartida y el talento no son suficientes. Lo que realmente importa es que “saben tocar juntos”.
l El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Un grupo de individuos talentosos no produce necesariamente un equipo inteligente.
l Si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización.

Aprendizaje en equipo: 3 dimensiones críticas

À La necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. En las organizaciones actúan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia de un equipo inferior y no superior a la inteligencia de cada uno de sus miembros.
Á La necesidad de una acción innovadora y coordinada. Actuación espontánea pero coordinada. Cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras que complementan los actos de los demás.
 El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.

La disciplina del aprendizaje en equipo

l Implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos.
l En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.
l En la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar.
l El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios.
l En la discusión el propósito del juego normalmente es “ganar”, y en este caso ganar significa que el grupo acepte nuestros puntos de vista. Sin embargo, el énfasis en el acto de ganar no es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.
l La palabra diálogo viene del griego “dialogos”. Dia significa “a través”, logos significa “palabra” o más ampliamente “sentido”. David Bohm sugiere que el significado original de diálogo era el “significado pasando o moviéndose a través...”
l En el diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.
l El propósito del diálogo (Bohm) consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento:
À El pensamiento niega que es participativo. El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear. (Por ej.: Prejuicio)
Á El pensamiento se presenta y finge que no representa. Somos como actores que olvidan que están representando un papel. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.


l Cuando un conflicto aflora en el diálogo, podemos comprender que hay una tensión, pero la tensión nace, literalmente, de nuestros pensamientos.

Decimos: “Nuestros pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son los que están en conflicto, no nosotros”.

Tres condiciones básicas para el diálogo

À Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos, literalmente, sostenerlos “como suspendidos ante sí mismos”.
Á Todos los participantes deben verse como colegas.
 Tiene que haber un “árbitro” que “mantenga el contexto” del diálogo.

Equilibrio entre diálogo y discusión

l En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo.
l En una discusión se presentan y defienden diferentes puntos de vista. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de vista nuevo.
l En una discusión se toman decisiones. En un diálogo se exploran asuntos complejos.
l Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. Los diálogos, en cambio, son divergentes; no procuran el acuerdo, sino una aprehensión más matizada de asuntos complejos.
l En el diálogo aprendemos a mostrar una posición con respeto, en lugar de ser respetados por nuestra posición.

Reflexión, indagación y diálogo

l Parte de la visión del diálogo es el supuesto de “una reserva más amplia de significado”, accesible sólo a un grupo.
l Se distinguen entonces dos tipos de consenso: un consenso “nivelador” y un consenso “aperturista”.
l El consenso nivelador se basa en la “satisfacción” de nuestras perspectivas individuales: descubrir que parte de mi visión es compartida por tí y los demás. Este es el “terreno común” en el cual todos estamos de acuerdo.
l El consenso aperturista se basa en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva”, un modo de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad más amplia. Si yo puedo “mirar” a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas.

Conflicto y rutinas defensivas

l A pesar de la mitología popular, los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos. Por el contrario, uno de los indicadores más confiables de un equipo que aprende continuamente es el visible conflicto de ideas.
l En los grandes equipos el libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones que ningún individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto se transforma en parte del diálogo.
l En los equipos mediocres, un par de condiciones rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una apariencia de falta de conflicto, o bien hay una rígida polarización.
l En los equipos de “superficie tranquila”, los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo: si cada persona expresara su parecer, el equipo quedaría desgarrado por diferencias irreconciliables.
l En los equipos polarizados los gerentes hablan sin rodeos, pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas. Todos saben qué piensan los demás, y hay poco movimiento.
l ¿Por qué muchos gerentes brillantes son incapaces de aprender en equipo?. Chris Argyris sugiere que la diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que invariablemente rodea el conflicto.
l Las rutinas defensivas son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento.
l Las rutinas defensivas forman un caparazón protector alrededor de nuestros supuestos más hondos, defendiéndonos contra el dolor, pero impidiéndonos aprender sobre las causas de ese dolor.
l El origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento.
l Para la mayoría de nosotros, exponer nuestro razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran errores.
l Las rutinas defensivas son tan diversas y comunes que habitualmente pasan inadvertidas. Decimos: “Qué idea tan interesante” cuando no tenemos la menor intención de tomarla en serio. O...
l Aplastamos deliberadamente una idea ajena para no tener que analizarla. O...
l So pretexto de ser serviciales, protegemos a alguien de las críticas, pero también nos protegemos a nosotros mismos, para no abordar asuntos espinosos.
l Cuando surge un asunto espinoso cambiamos de tema, aparentemente para respetar los “buenos modales”.
l Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una comprensión limitada es indicio de debilidad, o peor aún, de incompetencia.
l En los modelos mentales de muchos gerentes está profundamente arraigada la creencia de que los gerentes deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema.
l Los que alcanzan puestos superiores son maestros en aparentar que saben qué está pasando, y los que aspiran a dichos puestos aprenden tempranamente a fingir también un confiado conocimiento.
l Los gerentes que internalizan este modelo mental se encuentran en uno de dos problemas: algunos se llenan de confianza y creen conocer las respuestas a los problemas más importantes. Pero, para proteger esta creencia, se deben cerrar a otras perspectivas y a toda influencia. Para conservar el aplomo deben conservar la rigidez.
l Otros aparentan conocer la causa de los problemas pero en el fondo dudan de sus soluciones. Para mantener esa fachada de confianza deben ocultar su ignorancia.
l Cuanto más se adoptan rutinas defensivas, más se depende de ellas. La paradoja es que cuando logran impedir el dolor inmediato también impiden aprender a reducir la causa del dolor.
l Las rutinas defensivas están “autocamufladas”. En gran medida esto se debe a que tenemos normas muy difundidas en la sociedad que establecen que debemos ser abiertos y que está mal ser defensivos.
l Para conservar su poder, las rutinas defensivas deben permanecer inexpresadas. Los equipos se atascan en sus rutinas defensivas sólo cuando fingen que no tienen rutinas defensivas, que “todo anda bien” y que pueden “decirlo todo”.
l Los gerentes diestros aprenden a enfrentar las rutinas defensivas sin provocar más actitudes defensivas. Lo hacen desnudando sus propias emociones para indagar las causas de su propia actitud defensiva.

APERTURA:Cómo superar el politiqueo interno?

l El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayoría de nosotros la damos tan por sentada que ni siquiera reparamos en ella.
l Un “ámbito político” es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora.
l El poder se concentra y se esgrime arbitrariamente. Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. Autoritarismo.
l La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna.
l Debemos comenzar a construir un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo; donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.
l Un clima no político exige “apertura”:
l La norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia. (Apertura participativa).
l La aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. (Apertura reflexiva).

Quienes practican el liderazgo político creen que las personas están motivadas por intereses personales y la búsqueda de poder y riqueza.
También podemos suponer que, por encima del interés egoísta, las personas quieren formar parte de algo más amplio. Quieren participar en la construcción de algo importante. Y desean hacerlo con otras personas.
l La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto más aceptado de la apertura. En algunas organizaciones es casi una religión. Yo expreso mi opinión, tú expresas tu opinión. Sin embargo hay poco aprendizaje.
l Aquí, en un nivel más profundo no se modifica ni se afecta el punto de vista de nadie. El asunto se concentra en los “medios” o procesos de interacción y no en los “resultados”. “Fue una magnífica reunión, todos pudieron expresar su punto de vista”.

l El supuesto implícito es que la solución de todos nuestros problemas consiste en manifestar nuestros puntos de vista.
l Cuanto más hablamos y más alentamos a los trabajadores a expresar su opinión, más sentimos que hemos resuelto la necesidad de ser más abiertos.
l El resultado final es el curioso fenómeno de la “cerrazón abierta” , donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha ni reflexiona.
l Hablamos “contra” los demás, sustituyendo así toda comunicación y diálogo genuinos.
l “Todos eran ‘abiertos’ y criticaban sin tapujos las decisiones particulares. Pero nadie nunca expresaba el razonamiento que sustentaba esas críticas”
l Los brincos de abstracción son muy peligrosos en las organizaciones aparentemente abiertas, donde la gente manifiesta su opinión libremente y las opiniones alcanzan un rápido consenso, cobrando así la jerarquía de un dato incuestionable.
l Mientras la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse.
l La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo.
l La apertura reflexiva se basa en aptitudes, no sólo en buenas intenciones.
l Aptitudes para la reflexión
l Aptitudes para la indagación
l Reconocimiento de los “brincos de abstracción”
l Aptitudes para el diálogo
l Enfrentamiento de rutinas defensivas

LOCALISMO¿Cómo se controla sin controlar?

l La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos.
l La impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que vivimos, atenta contra el incentivo para aprender; al igual que la creencia de que otra persona dicta nuestros actos desde otra parte.
l Si sabemos que nuestro destino está en nuestras manos, el aprendizaje importa.
l Por eso las organizaciones inteligentes serán, cada vez más, organizaciones “localistas” que distribuyan el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la “cima” como sea posible.
l El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado.
l Las empresas que perduran exitosamente, son aquellas que tienen “la capacidad para efectuar continuos ‘experimentos marginales’, para explorar continuamente nuevas posibilidades”. Los experimentos suelen tener origen local.
l Existen dos razones fundamentales para que los ejecutivos se resistan al localismo:
l Temor a perder el control, unido a la pérdida de relevancia dentro de la compañía.
l Falta de confianza en los beneficios del localismo. En otras palabras: ¿cómo se ejerce el ‘control’ si los gerentes locales no son controlados?
l Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control.
l Cuando los negocios andan bien, las decisiones se “localizan” cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la administración central. Este vaivén atestigua la profunda desconfianza de los directivos hacia los gerentes locales.
l El localismo no subsiste a menos que constituya un aspecto de la visión de la organización.
l Cuidado!, las decisiones locales pueden ser miopes y efímeras en ausencia del pensamiento sistémico. Muchos directivos locales no logran ver las interdependencias por las cuales sus actos afectan a otros que están fuera de la esfera local. (Tragedia del terreno común).

EL TIEMPO DE UN GERENTE¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?

l En occidente entendemos que una persona sentada en silencio no está haciendo nada importante.
l Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene escaso tiempo para pensar y reflexionar, individual o colectivamente?
l El impulso hacia la acción instantánea parece originarse en la escuela, donde las maestras pertenecen a una organización burocrática que desalienta el tiempo de reflexión.
l Nuestras imágenes internas nos impulsan a seguir el “modelo de los convictos unidos por cadenas”: “La mayoría de los ejecutivos se consideran el jefe del grupo de convictos: la velocidad del jefe fija la velocidad de trabajo del grupo”.
l Es fácil culpar a las presiones empresariales, sin embargo las investigaciones sugieren otra cosa: Aunque haya tiempo para la reflexión, la mayoría de los gerentes no reflexionan, muchos adoptan una estrategia y la cambian cuando se topan con problemas, y así sucesivamente.
l Aparentemente, la atmósfera de las empresas - “listos, apunten, fuego”- está totalmente asimilada e internalizada por quienes viven en ella.
l El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisión y en comprender qué diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas más sistémicas de problemas importantes
l En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes”, problemas complejos que crean dilemas.
l Los directivos continuamente toman decisiones sobre cuestiones como el modo de realizar una promoción, y no sobre la necesidad de realizar promociones.
l También discuten sobre cómo efectuar una venta a determinado cliente, en vez de averiguar si sus productos satisfacen las necesidades expresadas y latentes de la clientela en general.

CONFLICTO ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA
l Es imposible construir una organización inteligente a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.
l El conflicto entre el trabajo y la familia no se relaciona sólo con el tiempo sino con los valores. Todos los hábitos que un ejecutivo aprende en una organización autoritaria son exactamente los hábitos que lo transforman en padre ineficaz.
l ¿Cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando está habituado a destruir la autoestima de otras personas en la oficina?
l Vivimos una sola vida, pero durante largo tiempo nuestras organizaciones han operado como si este sencillo hecho pudiera ignorarse, como si tuviéramos dos vidas aparte.