GRUPO 91 - PLAN DE NEGOCIOS DOCUMENTO GUIA

EL PLAN DE NEGOCIOS DOCUMENTO GUIA
A continuación hay un bosquejo para un plan de negocio. Utilice este modelo como guía cuando esté desarrollando un plan de negocio para su empresa.
Elementos de un Plan de Negocio
1. Página de cubierta
2. Declaración de propósito
3. Tabla de contenidos
I. El Negocio
A. Descripción del Negocio
B. Mercadeo
C. Competencia
D. Procedimientos de operación
E. Personal
F. Seguro comercial
G. Datos financieros
II. Datos Financieros
A. Aplicaciones para préstamos
B. Lista de suministros y equipos capitales
C. Hoja de activos, pasivos y deudas
D. Análisis del punto en el cual los ingresos igualan los gastos
E. Proyecciones de ingresos pro-forma (declaraciones de pérdidas y ganancias)
Resumen de tres años
Detalles por mes, primer año
Detalles por trimestres, segundo y tercer años
Suposiciones sobre las cuales se basaron las proyecciones
F. Flujo de dinero en efectivo pro forma
Siga las pautas para la letra E.
III. Documentos de Apoyo
Documentos de impuestos de los dueños en los últimos tres años
Declaración financiera personal (todos los bancos tienen estos formularios)
En el caso de un negocio de franquicia, una copia del contrato de la franquicia y todos los documentos de apoyo proporcionados por el que otorga la franquicia
Copia del contrato de arrendamiento propuesto o del acuerdo de compra para espacio comercial
Copia de licencias y otros documentos legales
Copia de los resúmenes de todos los dueños del negocio
Copias de las cartas de intención de los suplidores o proveedores, etc.
EL PLAN DE NEGOCIO – LO QUE INCLUYE
¿En qué consiste un plan de negocio? Esta es una excelente pregunta. Y, es una que muchos dueños de negocios pequeños nuevos y potenciales deben preguntarse, pero muchas veces no lo hacen. El cuerpo de un plan de negocio se puede dividir en cuatro secciones distintas: 1) la descripción del negocio, 2) el plan de mercadeo, 3) el plan de administración financiera y 4) el plan administrativo. Los apéndices del plan de negocio deben incluir el resumen ejecutivo, los documentos de apoyo y las proyecciones financieras.

EL PLAN DE NEGOCIO - DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
En esta sección usted proporciona una descripción detallada de su negocio. Una pregunta excelente que se debe hacer es, "¿En qué tipo de negocio estoy?" Al responder esta pregunta incluya tanto sus productos, su mercado y servicios, como una descripción comprensiva de lo que hace su negocio único en su género. Recuérdese, sin embargo, que al desarrollar su plan de negocio, quizás tendrá que modificar o enmendar sus preguntas iniciales.
La sección de la descripción del negocio está dividida en tres secciones principales. La Primera Sección, en efecto, describe su negocio, la Segunda Sección el producto o el servicio que brindará, y la Tercera Sección la ubicación de su negocio, y porque esta ubicación es deseable (si tiene una franquicia, algunos de los que otorgan la franquicia le pueden ayudar en la selección de la localidad).

1. Descripción del Negocio
Al describir su negocio, generalmente debe explicar:
21. Las legalidades – forma de negocio: sociedad, corporación. Las licencias o los permisos que necesitará.
22. Tipo de negocio: de mercancía, manufactura o servicio.
23. ¿Cuál es su producto o servicio?
24. ¿Es un nuevo negocio independiente, una adquisición, una expansión o una franquicia?
25. Porque su negocio será lucrativo. ¿Cuáles son las oportunidades para crecimiento? ¿Tendrá un impacto la franquicia en las oportunidades para crecimiento?
26. ¿Cuándo operará su negocio (los días y las horas)?
27. ¿Qué ha aprendido acerca de su tipo de negocio de fuentes exteriores (de suplidores o proveedores, banqueros, otros dueños de franquicias, él que otorga la franquicia y publicaciones).
La página de cubierta aparece antes de la descripción. La misma incluye el nombre, la dirección y el número de teléfono del negocio y los nombres de todos los dueños. En la descripción de su negocio, describa los aspectos distintivos y cómo o por qué atraerán a clientes. Enfatice todos los aspectos especiales que usted cree que atraerán a clientes y explique cómo y por qué dichos aspectos son atractivos.
La descripción de su negocio debe identificar claramente las metas y los objetivos y debe aclarar por qué usted tiene, o por qué desea tener, un negocio.

EL PLAN DE NEGOCIO - 2. Producto/Servicio
Intente describir los beneficios de sus productos y servicios desde el punto de vista de sus clientes. Los dueños de negocios exitosos conocen o por lo menos tienen una idea de lo que sus clientes desean o esperan de ellos. Este tipo de anticipación puede ser útil en satisfacer sus clientes y desarrollar su lealtad. E, indudablemente es una buena estrategia para vencer a la competencia y para retener su competitividad.
Describa:
28. Lo que está vendiendo.
29. Cómo su producto o servicio beneficiará a sus clientes.
30. ¿Cuáles productos y servicios están en demanda? ¿Habrá un flujo estable de dinero en efectivo?
31. ¿Qué es diferente sobre el producto o servicio que su negocio está brindando?

EL PLAN DE NEGOCIO - 3. La Ubicación
La ubicación de su negocio puede tener un impacto decisivo en el éxito o en el fracaso del mismo. Su ubicación debe ser establecida con sus clientes en mente, debe estar accesible y debe proporcionar un sentido de seguridad. Considere estas preguntas cuando esté tratando esta sección de su plan de negocio:
32. ¿Cuáles son sus necesidades en cuanto a ubicación?
33. ¿Qué tipo de espacio necesitará?
34. ¿Por qué es deseable esa área? ¿Por qué es deseable el edificio?
35. ¿Está fácilmente disponible? ¿Hay transporte público disponible? ¿Es adecuada la iluminación de la calle?
36. ¿Están ocurriendo cambios en el mercado o en la demografía?
Quizás sea buena idea preparar una lista de preguntas que usted identifique al desarrollar su plan de negocio. Clasifique sus preguntas y, al responder a cada una de ellas, elimínela de la lista.

EL PLAN DE NEGOCIO – El Plan de Mercadeo
El mercadeo es una parte esencial en negocio exitosos. Su habilidad para presentar su negocio al mercado, junto con algunas otras consideraciones, finalmente determinará el nivel de su éxito o fracaso. El elemento clave de un plan de mercadeo es conocer sus clientes – sus gustos, aversiones y expectativas. Al identificar estos factores, puede desarrollar una estrategia de mercadeo que le permitirá atraer clientes y satisfacer sus necesidades.
Identifique sus clientes por su edad, sexo, ingresos, nivel educacional y residencia. Al principio, concéntrese sólo en los clientes que tienen mayor probabilidad de comprar su producto o su servicio. Al ampliarse su base de clientes, puede ser que necesite considerar la modificación del plan de mercadeo para incluir a otros clientes.
Desarrolle un plan de mercadeo para su negocio al responder a estas preguntas.
(Los dueños potenciales de franquicias tendrán que utilizar la estrategia de mercadeo que él que otorga la franquicia ha desarrollado.) Su plan de mercadeo se debe incluir en su plan de negocio y debe contener las respuestas a las preguntas que aparecen a continuación.
37. ¿Quiénes son sus clientes? Defina el(los) mercado(s) de interés.
38. ¿Están sus mercados creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?
39. ¿Está su porcentaje del mercado creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?
40. Si se trata de una franquicia, ¿Cómo está dividido su mercado?
41. ¿Son suficientemente grandes sus mercados para expandirse?
42. ¿Qué estrategia para fijar precios ha planeado?
El Apéndice I contiene un ejemplo de un Plan de Mercadeo y Consejos, Trucos y Trampas, una guía condensada sobre cómo mercadear su producto o servicio. Estudie estos documentos cuidadosamente cuando esté desarrollando la sección de mercadeo de su plan de negocio.

EL PLAN DE NEGOCIO - 1. La Competencia
La competencia es parte de nuestras vidas. Competimos por trabajos, asensos, becas a instituciones de educación superior, en los deportes, y en casi todos los aspectos de nuestras vidas. Tanto las naciones como los dueños de negocios competen por los consumidores en el mercado global. Los avances tecnológicos pueden eliminar el margen de ganancias de un negocio exitoso causando que fracasen de la noche a la mañana o en pocas horas. Cuando se consideran estos y otros factores, podemos concluir que el negocio es un campo altamente competitivo y volátil. Debido a esta volatilidad y competitividad, es importante saber quiénes son sus competidores.
Preguntas como éstas les pueden ayudar:
43. ¿Quiénes son sus cinco competidores directos más cercanos?
44. ¿Quiénes son sus competidores indirectos?
45. ¿Cuál es el estado de sus negocios?: ¿es estable? ¿está mejorando? ¿o está empeorando?
46. ¿Qué ha aprendido de sus operaciones? ¿y de su publicidad?
47. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?
48. ¿En que se diferencian los productos o servicios de su negocio de los proporcionan otros negocios similares?
Empiece un archivo sobre cada uno de sus competidores. Mantenga sobres de papel de Manila de su publicidad y materiales de promoción y de sus prácticas y estrategias de fijar precios. Revise estos archivos periódicamente para determinar cuándo y con qué frecuencia hacen ellos su publicidad, patrocinan promociones y ofrecen rebajas. Estudie los textos que utilizan en los materiales de la publicidad y de promoción, y su estrategia de ventas. Por ejemplo, ¿son breves sus textos de propaganda? ¿descriptivos? ¿contagioso? ¿O por cuánto reducen sus precios para las rebajas? Al utilizar este método usted podrá entender mejor a sus competidores y sabrá cómo ellos operan sus negocios.

EL PLAN DE NEGOCIO - 2. Fijar Precios y Ventas
Su estrategia de fijar precios es otro método de mercadeo que usted puede utilizar para mejorar su competitividad total. Determine el tipo de estrategia para fijar precios que sus competidores utilizan. De esa manera puede determinar si sus precios están en conformidad con los de sus competidores en el ramo de su mercado y si están en conformidad con los promedios de la industria.
Algunas de las estrategias para fijar precios son:

Costos y precios al detalle
Posición competitiva
Fijar los precios por debajo de la competencia
Fijar los precios por encima de la competencia
Fijar precios encubiertos
Fijar precios múltiples
Costos y precios para servicios (para negocios de servicios solamente)
Componentes de servicio
Costos de materiales
Salarios
Costos operacionales
La clave del éxito es tener una estrategia bien planificada, establecer sus normas y constantemente examinar los precios y los costos de operación para asegurar ganancias. Hasta en una franquicia en la cual el que otorga la franquicia proporciona los procedimientos y los materiales, es una buena política mantenerse al tanto de los cambios en el mundo mercantil porque dichos cambios pueden afectar su competitividad y sus márgenes de ganancias.

El Apéndice 1 contiene un ejemplo de una Matriz de Precio y de Calidad; examínela para tener idea sobre las estrategias de fijar precios que usan sus competidores. Determine que estrategia utilizan, si es efectiva y por qué es efectiva.

EL PLAN DE NEGOCIO - 3. Publicidad y Relaciones Públicas
La forma de la publicidad y promoción de sus productos y servicios puede asegurar el éxito o el fracaso de su negocio. Tener un buen producto o servicio y no hacer publicidad o promoverlo es como no tener ni siquiera un negocio. Muchos dueños de negocios operan bajo la idea equivocada de que el negocio se promoverá por sí mismo, y dirigen el dinero que se debe utilizar para publicidad y promociones a otras áreas del negocio. Sin embargo, la publicidad y las promociones son los recursos vitales de un negocio y se deben tratar de esa manera.
Conciba un plan que utilice la publicidad y el sistema de conexiones como método de promover su negocio. Desarrolle un material de texto breve y descriptivo que claramente identifique sus productos o servicios, su ubicación y los precios. Utilice frases contagiosas para interesar a sus lectores, oyentes o televidentes.
En el caso de una franquicia, el que otorga la franquicia proporcionará materiales de publicidad y promoción como parte de la misma. Quizás usted necesite permiso para utilizar algunos materiales que usted o su personal desarrollen. De todos modos, como una cortesía, permítale al que otorga la franquicia la oportunidad de examinar y comentar sobre estos materiales; y si es necesario, pídale su aprobación de estos materiales antes de utilizarlos. Asegúrese que los anuncios que usted produzca sean consistentes con la imagen que el que otorga la franquicia está intentando proyectar. Recuerde que cuanto más cuidado y atención usted dedique a su programa de mercadeo, tanto más exitoso será su negocio.
Una explicación más detallada del plan de mercadeo y de cómo desarrollar un programa de mercadeo efectivo se proporciona en el Taller sobre Mercadeo ["Workshop on Marketing"]. Vea el Módulo de Entrenamiento # 3 – Cómo Mercadear Su Negocio para el Éxito ["Marketing Your Business for Success"].

EL PLAN DE NEGOCIO – EL PLAN ADMINISTRATIVO
La administración de un negocio requiere mucho más que el deseo de ser su propio jefe. Requiere dedicación, persistencia, habilidad para tomar decisiones y habilidad de administrar tanto sus empleados como las finanzas. Su plan de administración, junto con sus planes de mercadeo y de administración financiera, establece la fundación y facilita el éxito de su negocio.
Así como las plantas y los equipos, las personas pueden ser consideradas recursos -- son el recurso más valioso que tiene una compañía. Pronto descubrirá que los empleados y el personal desempeñan un papel importante en la operación total de su negocio. Por lo tanto, es imperativo que conozca las habilidades que usted posee y las que le faltan ya que usted tendrá que emplear al personal para aportar las habilidades que le falten. Además, es imperativo que usted sepa cómo administrar y tratar a sus empleados. Hágalos parte del equipo. Manténgalos informados y solicite su reacción con respecto a cambios. Frecuentemente los empleados tienen ideas excelentes que pueden resultar en nuevas áreas de mercadeo, innovaciones para productos o servicios que ya existen o para nuevas líneas de productos o servicios que pueden mejorar su competitividad total.
Su plan de administración debe responder preguntas cómo éstas:

¿Cómo le ayudan sus conocimientos y experiencia comercial en este negocio?
¿Cuáles son sus debilidades y como puede compensarlas?
¿Quién estará en su equipo administrativo?
¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?
¿Cuáles son sus obligaciones?
¿Están claramente definidas sus obligaciones?
Si se trata de una franquicia, ¿qué tipo de ayuda puede esperar del que otorga la franquicia?
¿Será constante esta ayuda?
¿Cuáles son sus necesidades de personal actuales?
¿Cuáles son sus planes para emplear y adiestrar al personal?
¿Qué salarios, beneficios, vacaciones, y días de fiesta les ofrecerá? Si es una franquicia, ¿Se cubren estos asuntos en la información que recibió cuando fue otorgada?
¿Qué beneficios, si alguno, puede usted proporcionar en este momento?
Si es una franquicia, los procedimientos de operación, los manuales y materiales producidos por el que otorga de la franquicia se deben incluir en esta sección del plan de negocio. Estudie cuidadosamente estos documentos al escribir su plan de negocio, y esté seguro de incorporar este material. El que otorga la franquicia debe ayudarle con la administración de su franquicia. Válgase de su pericia y desarrolle un plan de administración que asegure el éxito de su franquicia y que satisfaga las necesidades y expectativas tanto de los empleados, como del que otorga la franquicia.

EL PLAN DE NEGOCIO - El PLAN DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
La administración financiera sólida es una de las mejores maneras para que su negocio se mantenga lucrativo y solvente. La buena administración de las finanzas de su negocio es la fundación de todos las empresas de negocio exitosas. Cada año miles de negocios que son potencialmente exitosos fracasan debido a la mala administración de sus finanzas. Como dueño de negocio, necesitará identificar e implementar políticas que aseguren y que resulten en la satisfacción de sus obligaciones financieras.
Para administrar efectivamente sus finanzas, planee un presupuesto sólido y realista al determinar la cantidad de dinero en efectivo que necesita para abrir su negocio (costos de apertura) y la cantidad que necesita para mantenerlo abierto (costos de operación). El primer paso para construir un plan financiero sólido es trazar un presupuesto de apertura. Su presupuesto de apertura ordinariamente incluirá costos que se hacen sólo una vez como equipos principales, depósitos para las utilidades, entregas iniciales, etc.
El presupuesto de apertura debe tener en cuenta estos gastos.



Presupuesto de Apertura
personal (gastos antes de abrir)
honorarios legales y profesionales
toma de posesión
licencias y permisos
equipos
seguro
suministros
publicidad y promociones
salarios o sueldos
contabilidad
ingresos
utilidades
costos de nómina salarial
Se prepara un presupuesto de operación cuando usted esté en efecto listo para abrir su negocio. El presupuesto de operación reflejará sus prioridades referentes a cómo gastar su dinero, los gastos que contraerá, y cómo pagará esos gastos (ingresos). Su presupuesto de operación también debe incluir dinero para cubrir los primeros tres a seis meses de operación. Debe tener en cuenta los siguientes gastos.

Presupuesto de Operación
personal
seguro
alquiler
depreciación
pagos de préstamos
publicidad y promociones
gastos legales y de contabilidad
gastos misceláneos
suministros
costo de nómina salarial
salarios o sueldos
utilidades
cuotas, subscripciones y honorarios
impuestos
reparaciones y mantenimiento
La sección financiera de su plan de negocio debe incluir todas las aplicaciones de préstamos que usted haya sometido, una lista de suministros y equipos capitales, una hoja de activos, pasivos y deudas, un análisis del punto en que los ingresos igualen los gastos, las proyecciones de ingresos pro forma (declaraciones de pérdidas y ganancias), y el flujo de dinero en efectivo pro forma. La declaración de ingresos y las proyecciones del flujo de dinero en efectivo deben incluir un resumen de tres años, los detalles por mes para el primer año y los detalles por trimestres para el segundo y el tercer año.
El sistema de contabilidad y el sistema de control de inventario que utilizará generalmente se tratará también en esta sección del plan de negocio. Si es una franquicia, el que otorga la franquicia puede estipular en el contrato para la franquicia el tipo de sistemas de contabilidad y de control de inventario que se le permite utilizar. Si este es el caso, ese otorgante debe tener un sistema ya intacto y se requerirá que usted adopte este sistema. No importa si usted mismo desarrolla los sistemas de contabilidad y de inventario, o si tiene un consejero financiero externo que desarrolla los sistemas, o si el que otorga la franquicia le proporciona estos sistemas; en ese caso tendrá que adquirir una comprensión completa de cada segmento y de cómo opera. Su consejero financiero le puede ayudar a desarrollar esta sección de su plan de negocio.
Las siguientes preguntas le deben ayudar a determinar la cantidad de capital de apertura que necesitará para comprar y abrir una franquicia.

¿Cuánto dinero tiene?
¿Cuánto dinero necesitará para comprar la franquicia?
¿Cuánto dinero necesitará para abrir el negocio?
¿Cuánto dinero necesitará para mantener el negocio?
Otras preguntas que tendrá que considerar son:
¿Qué tipo de sistema de contabilidad utilizará? ¿Será un sistema de entradas singular o dual?
¿Cuáles serán sus metas de ventas y de ganancias para el próximo año? ¿Si es una franquicia, le fijará sus metas de ventas y de ganancias el que otorga la franquicia? ¿O esperará que usted logre y mantenga un nivel de ventas y un margen de ganancias específico?
¿Qué proyecciones financieras necesita incluir en su plan de negocio?
¿Qué tipo de sistema de control de inventario utilizará?

Su plan debe incluir una explicación de todas las proyecciones. A menos que esté completamente familiarizado con las declaraciones financieras, obtenga ayuda para preparar sus declaraciones de ingresos y de flujo de dinero en efectivo y su hoja de activos, pasivos y deudas. Su objetivo no es convertirse en un experto financiero, sino entender los instrumentos financieros suficientemente bien para obtener sus beneficios. Su contador o consejero financiero le puede ayudar a lograr esta meta.
En el Apéndice 2, "Administración Financiera", se han incluido ejemplos de hojas de activos, pasivos y deudas, proyecciones de ingresos (declaraciones de pérdidas y ganancias), y de declaraciones del flujo de dinero en efectivo. Para una explicación detallada de éstos y de otros conceptos financieros más complejos, comuníquese con la Oficina de la SBA local. Busque bajo la sección del Gobierno de los Estados Unidos en la guía local de teléfonos.
La sección financiera de su plan de negocio debe incluir todas las aplicaciones de préstamos que usted haya sometido, una lista de suministros y de equipos capitales, una hoja de activos, pasivos y deudas, un análisis del punto en que los ingresos igualen los gastos, y del flujo de dinero en efectivo pro-forma. La declaración de ingresos y las proyecciones del flujo de dinero en efectivo deben incluir un resumen de tres años, los detalles por mes para el primer año y los detalles por trimestres para el segundo y el tercer año.

EL PLAN DE NEGOCIO - ACTIVIDADES QUE USTED EFECTIUA A SU PROPIO PASO
Durante esta actividad usted:
Describirá brevemente lo que se incluye en un plan de negocio.
Identificará las ventajas de desarrollar los planes de mercadeo, de administración y de administración financiera.
Enumerará las proyecciones financieras que se incluyen en el plan de administración financiera
Delineará los principios generales del plan de negocio.
EL PLAN DE NEGOCIO - APÉNDICE 1

MERCADEO
EL PLAN DE MERCADEO
MATRIZ DE PRECIOS Y DE CALIDAD
CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO
_________________________________________________________________
LOS EMPRESARIOS
PLAN DE MERCADEO
Este es el plan de mercadeo de ___________________________
I. ANÁLISIS DEL MERCADO
A. Mercado de Interés -¿Quiénes son los clientes?
1. Venderemos principalmente a (marque todos las entidades que se refieran a su negocio):
Porcentaje Total del Negocio
Sector Privado _______ ______
Mayoristas _______ ______
Detallistas _______ ______
Gobierno _______ ______
Otro _______ ______
2. Nos concentraremos en los clientes de acuerdo a:
La línea de productos/servicios.
Nos concentraremos en líneas específicas ________________
¿Área geográfica? ¿Qué áreas? ________________
¿Ventas? Concentraremos las ventas de ________________
¿Industria? Nuestra industria de interés es ________________
¿Alguna otra categoría? ________________
3. ¿Cuánto gastará nuestro mercado seleccionado en nuestro tipo de producto o
servicio este próximo año?
$________________
B. Competencia
1. ¿Quiénes son nuestros competidores?
NOMBRE ________________________________________
DIRECCIÓN _________________________________________
_________________________________________
Años en el Negocio ___________________
Porcentaje del Mercado ___________________
Precios/Estrategia ___________________
Productos/Servicios
Características ___________________
NOMBRE _________________________________________
DIRECCIÓN _________________________________________
_________________________________________
Años en el Negocio ___________________
Porcentaje del Mercado ___________________
Precios/Estrategia ___________________
Productos/Servicios
Características ___________________
2. ¿Cuán competitivo es el mercado?
Alto ____________________
Mediano ____________________
Bajo ____________________
3. Enumere a continuación sus puntos fuertes y puntos débiles es comparados con las de su competencia (considere las áreas como ubicación, tamaño de los recursos, reputación, servicios, personal, etc.):
Puntos Fuertes Puntos Débiles
1._______________________ 1._____________________
2._______________________ 2._____________________
3._______________________ 3._____________________
4._______________________ 4._____________________
C. Ambiente




A continuación se enumeran algunos factores económicos importantes que afectarán su producto o servicio (como crecimiento del área comercial, estado de la industria, tendencias económicas, impuestos, subida de precios de energía, etc.):
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
A continuación se enumeran algunos factores legales importantes que afectarán nuestro mercado:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

A continuación se enumeran algunos factores gubernamentales importantes:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

A continuación se enumeran otros factores ambientales que afectarán nuestro mercado, pero sobre los cuales no tenemos control alguno:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

II. ANÁLISIS DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO
A. Descripción
1. Describa aquí cuál es el producto/servicio y cuál es el propósito del mismo:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
B. Comparación
5. ¿Qué ventajas tiene nuestro producto/servicio sobre los de la competencia (considere cosas como características únicas, patentes, pericia, entrenamiento especial, etc.)?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________

¿Qué desventajas tiene?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________

C. Algunas Consideraciones

3. ¿Dónde obtendrá sus materiales y suministros?
__________________________________________________

Enumere otras consideraciones:
__________________________________________________
__________________________________________________

III. ESTRATEGIAS DE MERCADEO – LA MEZCLA DEL MERCADO
A. Imagen

5. Primero, ¿Qué tipo de imagen queremos tener (como barato pero bueno, o como exclusivo, o la orientación hacia los clientes, o la calidad más alta, o la conveniencia, o la rapidez, o...)?
__________________________________________________

B. Características

6. Enumere las características que enfatizaremos:
a. __________________________________________b. __________________________________________c. __________________________________________

C. Precios

0. 1. Utilizaremos la siguiente estrategia para fijar precios:
a. Margen de ganancia bruta sobre el costo ____ ¿Qué % de dicho margen? _____
b. Precio sugerido ____
c. Competitivo ____
d. Más bajo que la competencia ____
e. Precio de primera ____
f. Otro ____

¿Están nuestros precios en conformidad con nuestra imagen?
SÍ___ NO___

¿Cubren nuestros precios los costos y dejan un margen de ganancias?

SÍ___ NO___

D. Servicios a los Clientes
Enumere los servicios que proporcionamos a los clientes:
a. __________________________________________
b. __________________________________________
c. __________________________________________
Estos son nuestros términos de ventas y crédito:
a. __________________________________________
b. __________________________________________
c. __________________________________________
La competencia brinda los siguientes servicios:
a. __________________________________________
b. __________________________________________
c. __________________________________________

E. Publicidad y Promoción

Estas son cosas de debemos decir acerca del negocio:
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

Utilizaremos las siguientes fuentes de publicidad y promoción:
Televisión ________
Radio ________
Correo directo ________
Contactos personales ________
Asociaciones de comercio ________
Periódicos ________
Revistas ________
Guía de Páginas Amarillas ________
Carteles ________
Otras ___________ ________
A continuación están las razones por qué consideramos que los medios de comunicación que hemos escogido son los más efectivos:
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
_________________________________________________________________

CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO

4. Pasos de Mercadeo

Clasificar las Necesidades de los Clientes
Concentración en los Clientes
Examinando su "Nicho"
Identificar a sus Competidores
Evaluar y Administrar los Recursos a su Disposición
Financiero
Humano
Material
Producción
_________________________________________________________________

NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
_________________________________________________________________










CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO

Establecer su posición en el mercado
El Seguidor vs. el Líder
La Calidad vs. el Precio
El Innovador vs. el Adaptador
El Cliente vs. el Producto
Lo Internacional vs. lo Doméstico
El Sector Privado vs. el Gobierno
_________________________________________________________________

NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
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CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO

Estrategia de Ventas
Utilice la práctica de ventas orientadas hacia los clientes: establecer un acuerdo
Primera Fase: Establezca una relación positiva con el cliente, poniéndose de acuerdo para hablar acerca de lo que quiere lograr el cliente.
Segunda Fase: Determine el objetivo del cliente y los factores de la situación, poniéndose de acuerdo con lo que quiere lograr el cliente y con los factores en el ambiente que producirán o tendrán influencia en los resultados.
Tercera Fase: Recomiende un plan de acción para el cliente, poniéndose de acuerdo en lo que el uso de su producto/servicio logrará según los deseos del cliente.
Cuarta Fase: Obtener el Compromiso del Cliente; estando de acuerdo en que el cliente adquirirá su producto/servicio.
Enfatice las Ventajas para el Cliente
Debe leerse: Cuando no se puede demostrar una ventaja competitiva, no se convertirá en beneficio.

Debe ser importante para el cliente: cuando la percepción de la ventaja competitiva varía entre el suplidor/proveedor y el cliente, el cliente gana.
Debe ser específico: cuando a la ventaja competitiva le falta especificidad, se convierte en publicidad exagerada y se ignora.
El producto o servicio debe ser digno de promoción: cuando se prueba una ventaja competitiva, es esencial que su cliente lo sepa, a menos que en realidad no exista.
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NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
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CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO
Beneficios vs. Características Especiales
Las seis "O s" para organizar el Comportamiento de Compras del Cliente
ORÍGENES de la compra: ¿Quién lo compra?
OBJETIVOS de la compra: ¿Qué necesitan o que compran?
OCASIONES de la compra: ¿Cuándo lo compran?
OFICINAS O LUGAR de la compra: ¿Dónde lo compran?
OBJETIVOS de la compra: ¿Por qué lo compran?
OPERACIONES de la compra: ¿Cómo lo compran?

Convierta las características especiales en beneficios utilizando "...Que Significa..."
Transición
Principio Fundamental de Ventas: "¡La proposición tiene que ser atractiva a sus INTERESES, tiene que satisfacer sus DESEOS, y tiene que demostrarles un BENEFICIO: de lo contrario no lo comprarán!"
Características de clientes de calidad:
Nivel de necesidad Habilidad de pagar
Autoridad para pagar Accesibilidad
Actitud compasiva Historia comercial
Comprador de una sola fuente Reputación (comprador por precio o por calidad)
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NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
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CONVIERTA LAS CARACTERÍSTICAS ESPECIALES EN BENEFICIOS -





LA TRANSICIÓN DE "...QUE SIGNIFICA..."
CARACTERÍSTICAS "QUE SIGNIFICAN" BENEFICIOS
Cumplimiento
Tiempo Ahorrado
Reputación
Costo Reducido
Componentes
Prestigio
Colores
Mayores Ahorros
Tamaños
Mayores Ganancias
Exclusividad
Mayor Conveniencia
Usos
Producción Uniforme
Aplicaciones
Exactitud Uniforme
Robustez
Rendimiento Continuo
Entregas
Liderazgo
Servicio
Aumento en Ventas
Precio
Economía de Uso
Diseño
Facilidad de Uso
Disponibilidad
Inventario Reducido
Instalación
Bajo Costo de Operación
Promoción
Simplicidad
Pruebas de Laboratorio
Mantenimiento Reducido
Términos
Residuos Reducidos
Buena Mano de Obra
Menos Mantenimiento







MOTIVOS PARA UNA COMPRA
RACIONAL
EMOCIONAL
Economía de la Compra
Orgullo de la Apariencia
Economía de Uso
Orgullo del Propietario
Ganancias Eficientes
Deseo del Prestigio
Aumento de Ganancias
Deseo de ser Reconocido
Durabilidad
Deseo de Imitar
Cumplimiento Preciso
Deseo de Variedad
Ahorro de Trabajo
Seguridad
Ahorro de Tiempo
Miedo
Construcción Sencilla
Deseo de Crear
Operación Sencilla
Deseo de Seguridad
Facilidad de Reparación
Conveniencia
Facilidad de Instalación
Deseo de ser Único

Curiosidad en el Ahorro de Espacio
Aumento de Producción
Disponibilidad
Servicio Completo
Buena Mano de Obra
Bajo Mantenimiento
Investigaciones Completas
Deseo de ser Único
Curiosidad
_________________________________________________________________

MATRIZ DE PRECIOS Y CALIDAD
ATRACCIÓN DE LAS VENTAS
PRECIOS/CALIDAD: ALTOS MEDIOS BAJOS
ALTOS: "Rolls Royce" "Tratamos Más" "La Mejor Compra"
Estrategia Estrategia Estrategia
MEDIOS: "Rinde Más" "Pedazo de la Piedra " "Comprador Inteligente "
Estrategia Estrategia Estrategia
BAJOS: "Lleno de Características Especiales " "Sigue Funcionando" "Los Buscadores de Gangas"
Estrategia Estrategia Estrategia
Esrategia

EL PLAN DE NEGOCIO - APÉNDICE 2
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
1. Declaración de la Proyección de Ingresos
° Instrucciones para la Declaración de la Proyección de Ingresos
2. Hoja de Activos, Pasivos y Deudas
° Instrucciones para la Hoja de Activos, Pasivos y Deudas
3. Proyección Mensual del Flujo de Dinero en efectivo
° Instrucciones para la Proyección Mensual del Flujo de Dinero en efectivo
4. Recursos de Información
_________________________________________________________________

DECLARACIÓN DE LA PROYECCIÓN DE INGRESOS
Industria J F M A M J J A S O N D Anual Anual
% total %
o
Ventas netas totales (ingresos)
Costos de las ventas
Ganancias brutas
Margen de ganancias brutas
Gastos controlables
Salarios o sueldos
Gastos de nómina salarial
Gastos legales y de contabilidad
Publicidad
Automóvil
Suministros de oficina
Cuotas/subscripciones
Utilidades
Gastos misceláneos
Gastos controlables totales
Gastos fijos
Alquiler
Depreciación
Utilidades
Seguro
Licencias y permisos
Pagos de préstamos
Gastos misceláneos
Gastos fijos totales
Gastos totales
Ganancia (pérdida) neta antes de los impuestos

Impuestos
Ganancia (pérdida) neta después de los impuestos
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INSTRUCCIONES PARA LA DECLARACIÓN DE LA PROYECCIÓN DE INGRESOS
La declaración de proyecciones de ingresos (pérdidas y ganancias) es valiosa tanto como un instrumento de planificación y como instrumento de administración clave para ayudar a controlar las operaciones comerciales. Esto permite que el dueño/gerente desarrolle un pronóstico de la cantidad de ingresos que se genera cada mes y para el año comercial, basado en predicciones razonables de ventas, costos y gastos mensuales.
Al desarrollar las proyecciones mensuales e incluirlas en la declaración de las proyecciones de ingresos, esas pueden servir como metas definitivas para controlar la operación comercial. En cuanto se conozcan los resultados reales de las operaciones de cada mes, se deben registrar y comparar con las proyecciones mensuales. Una declaración completa de ingresos permite al dueño/gerente comparar las cifras reales con las proyecciones mensuales y tomar los pasos necesarios para corregir cualquier problema.
Porcentaje de la Industria
En la columna del porcentaje de la industria, entre los porcentajes de las ventas (ingresos) totales que son normales para su industria, los cuales se calculan dividiendo
Costo/gastos x 100%
Ventas Netas Totales
Estos porcentajes se pueden obtener de varias fuentes, como asociaciones comerciales, contadores o bancos. El bibliotecario encargado de las referencias en la biblioteca pública más cercana le puede dirigir a documentos que contengan las cifras de porcentajes, por ejemplo, Robert Morris Associates' Annual Statement Studies ["Estudios de Declaraciones Anuales de Robert Morris Associates"] (One Liberty Place, Philadelphia, PA 19103).
Las cifras de la industria sirven como punto de referencia para comparar los gastos que usted calcula para su empresa. Compare las cifras en la columna del porcentaje de la industria con las de la columna del por ciento anual.
Ventas Netas Totales (Ingresos)
Determine el número total de las unidades de productos o servicios que espera vender mensualmente de forma realista en cada departamento a los precios que usted espera fijar. Haga esto para desarrollar las proyecciones para revisar su estrategia de fijar precios.

¿Qué resultados, márgenes y rebajas se pueden esperar?

Excluya cualquier ingreso que no esté estrictamente relacionado con el negocio.
Costo de las Ventas
La clave para calcular su costo de ventas es evitar pasar por alto cualquier gasto que usted haya incurrido. Calcule el costo de venta de todos los productos y servicios que se utilizan para determinar las ventas netas totales. Si hay inventario envuelto, no pase por alto los gastos del transporte. También incluya cualquier otro gasto directo de mano de obra.

Ganancia Bruta
Reste la cantidad total de los gastos incurridos del total de las ventas netas para calcular la ganancia bruta.
Margen de Ganancia Bruta
La ganancia bruta es un por ciento de las ventas totales (ingresos). Se calcula dividiendo las ganancias brutas/ventas netas totales.
Gastos Controlables (también son conocidos como Gastos Variables)

Gastos de salarios – Sueldo base más salario por horas extras de trabajo.
Gastos de nómina salarial -- Incluye vacaciones pagadas, ausencia pagada por enfermedad, seguro de salud, seguro de desempleo e impuestos de seguro social.
Servicios externos -- Incluye los costos de subcontratos, trabajo en exceso o servicios especiales o realizados una sola vez.
Suministros -- Servicios y artículos que se compran para utilizarlos en el negocio.
Reparación y mantenimiento -- Reparación y mantenimiento regular, incluyendo grandes desembolsos periódicos, como el costo de pintar.
Publicidad -- Incluya el volumen de ventas que desea y los gastos de publicidad de la guía clasificada.
Entregas en carro y viajes -- Incluya los cargos si se utiliza un carro personal en el negocio, incluyendo estacionamiento, herramientas, viajes de adquisición, etc.
Gastos de contabilidad y legales -- Servicios profesionales externos.

Gastos Fijos

Alquiler -- Enumere sólo los bienes raíces que se usan en el negocio.
Depreciación -- Amortización de los pasivos.
Utilidades -- Agua, calefacción, luz, etc.
Seguros -- Por fuegos o por la responsabilidad de la propiedad o de los productos.
Incluye seguro por seguridad ocupacional.
Pagarés de préstamos -- Intereses de préstamos activos.
Gastos Misceláneos -- No especificados; pequeños desembolsos sin cuentas separadas.
Ganancia (o pérdida) Neta
(Antes de los impuestos) - Reste los gastos totales de la ganancia bruta.
Impuestos -- Incluya el impuesto sorbe el inventario y sobre las ventas, impuesto del consumo, impuesto sobre los bienes raices, etc.
Ganancia (o pérdida) Neta
(Después de los impuestos) – Reste los impuestos de la ganancia neta (antes de impuestos)
Total Anual -- Para cada uno de los artículos de ventas y de gastos en su declaración de proyección de ingresos, sume todas las cifras mensuales de la tabla entera y anote el resultado en la columna del total anual.
Porcentaje Anual -- Calcule el porcentaje anual al dividir
Total Anual / Ventas netas totales x 100%
Compare esta cifra con el porcentaje de la industria en la primera columna.
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HOJA DE ACTIVOS, PASIVOS Y DUEDAS
NOMBRE DE LA COMPAÑÍA
En la fecha de ____________________________, 19____
Bienes
Bienes actuales
Dinero en efectivo $_______
Gastos menores de caja $_______
Activos $_______
Inventario $_______
Inversión a corto plazo $_______
Gastos pagados por adelanto $_______
Inversión a largo plazo $_______
° Pasivos
Terreno $_______
Edificios $_______
Mejoramientos $_______
Equipos $_______
Muebles $_______
Automóviles/vehículos $_______
Otros bienes
1. $_______
2. $_______
3. $_______
4. $_______
Bienes total $______

Deudas
Deudas Actuales
Cuentas por pagar $______
Notas por pagar $______
Interés por pagar $______
Impuestos por pagar
Impuestos federales sobre los ingresos $______
Impuestos estatales sobre los ingresos $______
Impuestos de autoempleo $______
Impuestos sobre las ventas ("SBE") $______
Impuestos sobre la propiedad $______
Acumulación del pago de sueldos $______
Deudas a largo plazo
Notas por pagar $______
Deudas totales $______
Valor neto (capital que corresponde al dueño) $______
Sociedades
(nombre) capital propio $_____
(nombre) capital propio $_____
o Corporación
Capital en acciones $_____
Excedente pagado en $_____
Ganancias retenidas $_____
Valor neto total $_____
Deudas totales y valor neto total $_____
(Los bienes totales siempre será igual a las deudas totales y al valor neto total)
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INSTRUCCIONES PARA LA HOJA DE ACTIVOS, PASIVOS Y DEUDAS
Las cifras que se utilizan para llenarla hoja de activos, pasivos y deudas se extraen tanto de las hojas de anteriores y actuales como de la declaración de ingresos actual. Ordinariamente se adjunta la declaración de ingresos a la hoja de activos, pasivos y deudas. El texto a continuación cubre los elementos esenciales de la hoja de activos, pasivos y deudas.
En la parte superior de la página, complete el nombre legal del negocio, el tipo de declaración, y el día, el mes y el año.
Bienes
Enumere cualquier cosa que tenga valor y que sea la propiedad del negocio o que se le deba legalmente. Los bienes totales incluyen todos los valores netos. Estas son las cantidades que resultan cuando se resta la depreciación y la amortización de los costos originales al adquirir el bien.
Act el bien.
Activo Actual
Dinero en efectivo -- Enumere el dinero en efectivo y los recursos que se pueden convertir en dinero en efectivo dentro de los 12 meses que siguen a la fecha de la hoja de activos, pasivos y deudas (o durante un ciclo de operación establecido).
Incluya el dinero disponible y los depósitos disponibles en el banco, por ejemplo, las cuentas de cheques y las cuentas regulares de ahorros.
Gastos menores de caja -- Si su negocio tiene un fondo para desembolsos misceláneos pequeños, incluya el total aquí.
Cuentas por cobrar -- Las cantidades que deben los clientes en pago por mercancías o servicios.
Inventario -- Incluya las materias primas que están disponibles, los trabajos en progreso y todos los bienes completados, ya sean manufacturados o comprados para venderlos de nuevo.
Inversiones a Corto Plazo -- También se llaman inversiones temporales o valores comerciables, estos incluyen valores en cartera que rinden intereses o dividendos que se esperan convertir en dinero en efectivo dentro de un año. Enumere las acciones y los bonos, los certificados de depósito y las cuentas de ahorro de depósito a plazo fijo, ya sea su costo o su valor comercial, cualquiera de los cuales sea menor.
Gastos pagados por adelanto -- Bienes, beneficios o servicios que un negocio compra o alquila anticipadamente. Por ejemplo, los artículos de oficina, los seguros para protección y el espacio de operación.
Inversiones a Largo Plazo
También se llama activo de largo plazo. Son los valores en cartera que el negocio tiene el propósito de mantener durante por lo menos un año y que típicamente rinden intereses o dividendos. Se incluyen las acciones, los bonos y las cuentas de ahorro designadas para propósitos especiales.
Pasivos
También se llama planta y equipo. Esto incluye todos los recursos que un negocio posee o adquiere para su uso en las operaciones, y que no tiene el propósito de reventa. El pasivo se puede arrendar. Dependiendo de los arreglos de arrendamiento, puede ser que tanto el valor como la responsabilidad por la propiedad arrendada se tengan que enumerar en la hoja de activos, pasivos y deudas.

Terreno -- Enumere el precio de la compra original sin descuentos por el valor comercial.
Edificios
Mejoramientos
Equipos
Muebles
Automóviles/vehículos
Deudas
Deuda Actual
Enumere todas las deudas, las reclamaciones y obligaciones monetarias por pagar dentro de 12 meses o dentro de un ciclo de operación. Típicamente incluyen lo siguiente:

Cuentas por pagar -- Cantidades que se deben a los suplidores/proveedores suministradores de bienes y servicios comprados en conexión con las operaciones comerciales.
Notas pagar -- El balance del principal vencido para completar el pago de deudas de corto plazo por fondos prestados. También incluye la cantidad actual que se debe del balance total de notas, los términos de las cuales excedan a 12 meses.
Interés por pagar -- Todos los honorarios que se deben por el uso de capital prestado a corto y a largo plazo, y por el crédito que se le ha extendido al negocio.
Impuestos por pagar -- Cantidades de impuestos calculadas por un contador, que se refieren a las contribuciones debidas en un periodo determinado.
Acumulación del pago de sueldos -- Salarios y sueldos que se deben actualmente.

Deudas a Largo Plazo
Notas por pagar -- Enumere las notas, los pagos de contrato o los pagos de hipoteca que deben pagarse dentro de 12 meses o dentro de un ciclo de operación. Se enumeran por el balance pendiente menos la cantidad actual por pagar.
Valor Neto
También se llama el capital que corresponde al dueño. El valor neto es el derecho del (de los) dueño(s) sobre los bienes del negocio. En una sociedad, el capital correspondiente es la inversión original de cada dueño más cualquier ingreso después de retiros de dinero.
Deuda Total y Valor Neto
La suma de estas dos cantidades siempre debe ser igual a la de los bienes.
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PROYECCIÓN DEL FLUJO MENSUAL DE DINERO EN EFECTIVO
Nombre del Dueño del Negocio
Tipo de negocio
Preparado por Fecha
Antes de empezar- 1 2 3 4 5 6 Total
Posición superior de arriba Columnas 1 a 6
Año Mes
Est.* Act.* Est.Act. Est.Act. Est.Act. Est.Act. Est.Act. Est.Act. Est.Act.
1. Dinero en efectivo disponible (a principios de mes)
2. Recibos de dinero en efectivo
Ventas en dinero en efectivo
Cobros de cuentas de crédito
Préstamo u otras inyecciones de dinero en efectivo (especifique)
3. Recibos totales de dinero en efectivo
(2a+2b+2c=3)
4. Dinero en efectivo disponible total
(antes de pagos en efectivo) (1+3)
5. Dinero en efectivo pagado
Compras (mercancía)
Sueldos brutos (excluyendo retiros de dinero)
Gastos de nómina salarial (impuestos, etc.)
Servicios externos
Suministros (de oficina y de operación)
Reparaciones y mantenimiento
Publicidad
Automóvil, entrega y viajes
Gastos legales y de contabilidad
Alquiler
Teléfono
Utilidades
Seguro
Impuestos (bienes raíces, etc.)
Interés
Otros gastos (especifique cada uno)
Gastos misceláneos (no especificado)
Total parcial
Pago del principal de préstamos
Compras capitales (especifique)
Otros costos de comienzo
Reserva y/o en depósito (especifique)
Retiro por el dueño
6. Total de dinero en efectivo pagado (de 5a hasta 5w)
7. Posición de flujo de dinero en efectivo (fin de mes) (4 menos 6) Datos de operación esenciales (información sobre el flujo de dinero no en efectivo)
Z. Volumen deares)
AA. Cuentas por cobrar (a fin de mes)
BB. Deudas que no se pueden recuperar (a fin de mes)
CC. Inventario disponible (a fin de mes)
DD. Cuentas por pagar (a fin de mes)
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INSTRUCCIONES PARA LA PROYECCIÓN MENSUAL DEL FLUJO DE DINERO EN EFECTIVO

31. Dinero en efectivo disponible (a principios del mes) -- Dinero en efectivo disponible, lo mismo que (7),
Situación de dinero en efectivo, mes anterior

32. Recibos de dinero en efectivo --
Ventas en dinero en efectivo – todas las ventas en dinero en efectivo. Omita las ventas de crédito a no ser que se haya recibido el dinero en efectivo
Sueldos brutos (incluyendo los retiros de dinero) – Cantidad que se espera de todas las cuentas.
Préstamo u otra inyección de dinero en efectivo -- Indique aquí todas las inyecciones de dinero en efectivo que no aparecen en 2(a) o 2(b) anteriormente.
Recibos totales de dinero en efectivo (2a+2b+2c=3)
Dinero en efectivo disponible total (antes de los pagos en efectivo) (1+3)
Pagos en efectivo --
Compras (mercancías) -- Mercancía para reventa o para ser usada en el producto (se paga en el mes actual).
Sueldos brutos (incluyendo retiros) -- Sueldo base más sueldo por horas extras de trabajo (si hay alguno)
Gastos de nómina salarial (impuestos, etc.) -- Incluye vacaciones pagadas, ausencia pagada por enfermedad, seguro de salud, seguro de desempleo (esto puede ser del 10 al 45% de 5(b))
Servicios externos -- Esto puede incluir mano de obra externa y/o los materiales para trabajos especializados o superiores a los previsto, incluyendo los subcontratos.
Suministros (de oficina y operación) -- Artículos comprados para utilizarlos en el negocio (no para reventa)
Reparación y mantenimiento -- Incluye grandes desembolsos periódicos, como de pintura o decoración.
Publicidad -- Esta cantidad debe ser adecuada para mantener el volumen de las ventas
Entregas por carro y viajes -- Incluya los cargos en esta columna si se utiliza un carro personal, incluya el estacionamiento
Gastos de contabilidad y legales -- Servicios externos, incluyendo, por ejemplo, la teneduría de libros
Alquiler -- Bienes raíces solamente (Vea 5(p) para otras propiedades alquiladas)
Teléfono
Utilidades -- Agua, calefacción, luz y/o energía eléctrica
Seguro -- Cobertura de la propiedad comercial y productos (fuego, responsabilidad); también seguro por salud ocupacional, y otros beneficios. Excluye el seguro de vida de los ejecutivos (inclúyelo en 5(w))
Impuestos (sobre bienes raíces, etc.) -- Más el impuesto sobre el inventario, impuesto sobre las ventas, impuesto al consumo, si es aplicable
Interés -- No deje de añadir el interés sobre un préstamo cuando éste se realice (Vea 2(c) arriba)
Otros gastos (especifique cada uno)
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_______________________________________________
Desembolsos no anticipados se pueden incluir aquí, como factor de seguridad ________________________________________
Gastos de equipos durante el mes se deben incluir aquí
(equipos que no se usan en la producción)__________________________
Cuando se alquilan o arriendan equipos, deben registrarse los pagos aquí:

Gastos misceláneos (no especificados) -- Desembolsos pequeños para los cuales las cuentas separadas serían prácticas
Total parcial -- Este total parcial indica los pagos en efectivo por los costos de operació`n
Pago del principal de préstamos -- Incluye los pagos por todos los préstamos, incluyendo compras de vehículos y equipos que se pagan a tiempos determinados
Compras capitales (especifique) -- Son los desembolsos no incluídos en los gastos (por depreciación) como la compra de equipos o edificios que se pagan a tiempos determinados
Otros costos del comienzo -- Gastos contraídos antes del primer mes de proyección y que se pagaron después del comienzo
Reserva y/o en depósito (especifique) -- Por ejemplo, seguros, dinero en depósito para los impuestos o equipos para reducir el impacto de grandes pagos periódicos.
Retiros por el dueño -- Deben incluir el pago por gastos del dueño como el impuesto sobre sus ingresos, seguro social, seguro de salud, primas de seguro de vida de los ejecutivos, etc.
Pagos totales en efectivo (del 5a hasta el 5w)
Situación de dinero en efectivo, (a fin de mes) (reste 4 del 6) -- Entre esta cantidad en (1)
Dinero en efectivo disponible, para el próximo mes
Datos de operación esenciales (información sobre el flujo de dinero no en efectivo) -- Esta es la información básica necesaria para el planeamiento apropiado y para la proyección del flujo de dinero en efectivo. También con estos datos, el flujo de dinero en efectivo puede desarrollarse y enseñarse en la forma mencionada anteriormente.
Volumen de ventas (en dólares) -- Esta es una cifra muy importante y deber ser calculada cuidadosamente, tomando en cuenta tanto el tamaño de la instalación y el rendimiento de los empleados como las ventas anticipadas (ventas reales, pedidos no recibidos).
Cuentas por cobrar (a fin de mes) -- Ventas de crédito no pagadas anteriormente más las ventas de crédito para el mes actual, menos las cantidades recibidas en el mes actual (deduzca "C" a continuación)
Deudas que no se pueden recuperar (a fin de mes) -- Las deudas que no se pueden recuperar deben ser restadas de la (B) en el mes que se anticipo
Inventario disponible (a fin de mes) -- El inventario del último mes más las mercancías recibidas y/o fabricadas durante el mes actual, menos la cantidad que se vendió durante el mes actual.
Cuentas por pagar (a fin de mes) -- Lo que quedó por pagar del mes anterior más lo que se debe pagar en el mes actual, menos la cantidad pagada durante el mes. Depreciación -- Esto lo puede establecer su contador. Es el valor de todo su equipo dividido por el tiempo en meses en cual se usa, como lo permite el Servicio de Rentas Internas [Internal