LA FABULA DEL ARCA
(Adaptado de un cuento brasilero)
En cierta ocasión hizo Dios llamar al cielo al Rey de un país: “No voy a darte mayores detalles”, le dijo “pero necesito que hagas construir en un plazo de un mes un arca bien grande”.
El rey regreso a su palacio y le contó a un amigo la orden que había recibido de Dios “No te preocupes” le contestó su amigo, “al otro lado de las montañas vive un viejo fabricante de arcas. El te solucionará el problema.
El viejo fue llamado entonces al palacio y el rey le mandó fabricar el arca mas grande de que fuese capaz. El anciano recibió la orden taciturno, y regresó a su taller donde, por generaciones, se habían construido las mejores arcas del reino.
Pero uno de los sabios del Consejo Real, encontró conveniente aconsejar al Rey al respecto. “Majestad”, le dijo, “ si se trata de la voluntad de Dios, me parece imprudente adjudicar al viejito la construcción del arca. Su técnica es artesanal, y está superada ampliamente por el Know How moderno. Le recomiendo organizar un grupo interdisciplinario e intersectorial que coordine el Proyarca como podríamos denominar al proyecto.”
A los quince días el viejito ya tenía lista la madera, pero los técnicos dudaron de su calidad. Por tal motivo recomendaron al Rey crear una compañía que investigase los bosques del Reino y se encargase del aprovisionamiento de esta para el proyecto. Se decidió entonces crear la Maderarca, una empresa que tendría ventaja adicional de concurrir al mercado y obtener ganancias. Pero como la empresa no podía quedar al árbitro de un grupo de expertos, se creó una superintendencia a la que se denominó la Superarca.
A los 20 días se descubrió un gigantesco robo de materiales en la Superarca que ya para entonces disponía de 12.000 empleados. Para evitar nuevos desfalcos se creó una gerencia de control, de la que se responsabilizó a un funcionario muy honrado, y a la que se denominó con el nombre de Gerarca. El gerente despidió 2.000 empleados con la colaboración de los 5.000 que contrató. Pasados 25 días del encuentro del Rey con Dios, La Maderarca había producido dos mil millones de pesos en ganancias, superadas ligeramente por las ganancias obtenidas por la Superarca en las fincas de apoyo que mantenía para contribuir al Proyecto.
Mientras tanto el viejito, olvidado por los sabios y los expertos, fue a la capital por recursos para continuar con su labor. Pero allí encontró que el dinero, que inicialmente le habían asignado, había sido trasladado al departamento de relaciones e imagen, Imarca, responsable de la imagen publicitaria del Proyecto. Se presentó entonces donde el Virrey, que por esa época había sido nombrado presidente de una compañía subsidiaria, la Comarca, encargada de la comercialización de productos.
Al presentar sus argumentos fue acusado de oponerse al sistema Proarca, controlado por computadores y, con suerte, pudo evitar ser detenido por oponerse a la programación.
Cumplido el plazo, el Rey fue llamado nuevamente ante Dios. “¿ y el arca?”. “Señor, tienes que darme 15 días más. Tenemos 25.000 hombres trabajando en el proyecto. Aún no hemos comenzado el montaje, pero aprovechando la versatilidad de los expertos hemos logrado obtener pingues ganancias”. “Muy bien”, accedió Dios, no sin antes alertarlos a “tener el arca concluida dentro del nuevo plazo.”
De regreso el Palacio el Rey convocó a sabios y expertos y determinó que la Comarca apresurase su labor. Para tal efecto fue constituido un Comité Interinstitucional. Se trabajó sin descanso y, pasados 10 días, se contaba ya con la estructura del arca; a los 12 se perfilaba la proa, a los 13, la popa. A los 14 días el Coordinador, en una ceremonia ampliamente cubierta e ilustrada en la “Gaceta”, inauguró la puesta de la primera tabla.
Al día siguiente se enteró el Rey de que sería necesario solicitar un nuevo aplazamiento de 10 días para la entrega del arca. Y, contra su voluntad, no tuvo mas remedio que acudir al cielo para tal propósito. Sin embargo, Dios no lo recibió. Le envió un Santo, quien le comunicó la mala noticia: “no habrá aplazamiento. Dice dios que ya le dio suficiente, envió para cumplir el compromiso.”
De regreso a su reino el Rey empezó a sentir una llovizna que poco a poco fue tornándose en una fuerte lluvia. Pasados tres días seguía lloviendo. El Gran Salón Dorado estaba inundado, así como todo el país. La gente, desconcertada, tenía el agua hasta la cintura.
Estaba reunido el Rey con sus sabios, técnicos y expertos para analizar la situación, cuando uno de ellos divisó, a través de una ventana, una pequeña mancha que asomaba en el horizonte. Era un barco, ¡un arca¡.
“Y esa arca?”, preguntó el Rey, “¿quién es el dueño?”. Era el anciano Noé quien en su arca solo llevaba animales. Pasó lentamente frente a ellos mientras el Rey, los Ministros, los Sabios y los Técnicos, continuaban reunidos, con el agua hasta el cuello buscándole una solución al problema.
LIDERAZGO SITUACIONAL
Por Paul Hersey H. Blanchard.
En las últimas décadas, la gente del área gerencial ha participado en la búsqueda del “mejor” estilo de liderazgo. No obstante, las evidencias de la investigación indican claramente que no hay un solo estilo de liderazgo que se adecúe a todas las circunstancias. Los líderes exitosos son aquellos que pueden adaptar su conducta para satisfacer las demandas de su propia y singular situación.
UNA TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
Como resultado de una amplia investigación, se ha elaborado una teoría de liderazgo situacional, que puede resultar útil para los líderes, con el fin de diagnosticar las demandas de su situación. Esta teoría se basa en la conducción (laboral) y en el apoyo socio-emocional (conducta de relación) que debe brindar el líder, según cual sea la situación y el nivel de “madurez” de sus colaboradores o el grupo.
Conducta Laboral y Conducta de Relación:
El reconocimiento de la tarea y la relación como dos dimensiones críticas de la conducta gerencial, ha sido un parte importante de la investigación que se ha realizado en las últimas décadas. Estas dos dimensiones han sido denominadas de diversa maneras, desde “autócratas” y “ demócratas” hasta “orientadas hacia el empleado” y “orientadas hacia la producción”.
Por mucho tiempo se consideró que énfasis en la tarea y énfasis en la relación ó relacionamiento eran estilos alternativos de la conducta gerencial, y por lo tanto, podían representarse como un continuo, variándose desde una conducta gerencial muy autoritaria ( tarea) en uno de los extremos, a una conducta gerencial muy democrática (relación) en el otro.
Recientemente, se ha abandonado la idea de que énfasis en la tarea y énfasis en la relación son estilos alternativos de liderazgo. En particular, los estudios sobre liderazgo realizados en la Universidad del estado de Ohio cuestionaron esta suposición y comprobaron que era incorrecta.
Mediante la observación de la conducta real de los gerentes en una gran variedad de situaciones, el staff de la Universidad del estado de Ohio halló que se podían clasificar casi todas las actividades de los gerentes en dos dimensiones o categorías de conducta. Llamaron a estas dos dimensiones : Estructura de Iniciación (conducta laboral) y “Consideración” (Conducta de relacionamiento).
Definiciones
Conducta Laboral: Es el alcance o grado con que el gerente entabla una comunicación unilateral, ( conocimiento en un solo sentido) explicando que es lo que cada colaborador tiene que hacer, así como también cuando , como y de que manera se deben cumplir.
Conducta de Relación: Es el alcance o grado con que el líder entabla una comunicación bilateral, brindando su apoyo socio-emocional, “caricias psicológicas” y facilitando el que sus colaboradores generen automáticamente comportamientos relacionados con la tarea.
En los estudios de liderazgo mencionados, el staff de la Universidad de Ohio pudo comprobar que los estilos de liderazgo tendían a variar considerablemente. La conducta de algunos líderes se caracterizaba principalmente por la estructuración de las actividades de sus colaboradores en función del cumplimiento de las tareas, mientras que otros líderes se concentraban en brindar apoyo socio-emocional en término de las relaciones personales entre ellos y sus seguidores. Los estilos de otros líderes se caracterizaban tanto por una “conducta laboral” como de “relacionamiento” altas. También había líderes cuya conducta tendía a aportar un bajo nivel, tanto de tarea como de relación a sus colaboradores. No aparecía ningún estilo dominante. Pero en cambio, eran evidentes algunas combinaciones. Así, pudo determinarse que énfasis en al tarea y énfasis en la relación, (independientemente de su intensidad), no eran estilos de liderazgo alternativos, los modelos de conducta del líder se pueden ubicar en dos ejes separados,
Debido a que la investigación realizada en las pasadas décadas sustenta con claridad la afirmación de que no existe el “mejor” estilo de liderazgo, los cuatro estilos básicos que se indican en el gráfico N° 1, resultarán efectivos ó inefectivos según cual sea la situación.
La teoría del liderazgo situacional se basa en las relaciones existentes entre (1) la conducción (conducta laboral) que aporta el líder, (2) el apoyo socio-emocional (conducta de relación) que brinda el líder, y (3) el nivel de madurez de los colaboradores con respecto a la tarea específica.
NIVEL DE MADUREZ:
La teoría del liderazgo situacional define la madurez como la capacidad de fajar metas elevadas pero alcanzables (motivación, logro) y la posición y capacidad para asumir responsabilidades, y la educación y /o experiencia de un individuo o grupo. Estas variables de la madurez deben ser consideradas solo en relación con una tarea específica a ser realizada. Es decir, un individuo o un grupo no es maduro ó inmaduro en un sentido total. Los grados de madurez de las personas varían según cual sea la tarea específica, función u objetivo que el líder intente realizar a través de sus esfuerzos.
De esta manera, un representante de ventas puede ser maduro en la forma de encarar las llamadas de ventas, pero quizá no demuestre el mismo grado de madurez para elaborar y escribir las propuestas a los clientes. En consecuencia, corresponde que el líder de este personal le brinde muy poca asistencia y dirección en lo que respecta a las llamadas de ventas, pero que lo guía y lo supervisa estrechamente en la actividad de presentación de propuestas.
CONCEPTO FISICO:
Según la teoría del liderazgo situacional, a medida que el nivel de madurez del colaborador se eleva en relación al cumplimiento de una tarea específica, el líder debe comenzar a reducir su conducta laboral y aumentar su conducta de relación. Esto corresponde que el líder reduzca no sólo la conducta laboral sino también la conducta de relación. Ahora, el colaborador no solo está maduro en función de la realización de la tarea, sino también psicológicamente maduro.
Debido a que el colaborador ya puede aportar sus propias “caricias” y refuerzos, no es necesario tanto apoyo socio-emocional por parte del líder. A este nivel de madurez, las personas perciben como un indicio de confianza, la reducción de la supervisión estrecha y un aumento de la delegación por parte del líder. De esta manera, la teoría del liderazgo es función de la madurez relevante para la tarea del colaborador. Este ciclo se puede ilustrar con una curva superpuesta a los cuatro cuadrantes del liderazgo, como se ve en el gráfico N° 2.
ESTILO DEL LIDER Vs MADUREZ DEL COLABORADOR
El gráfico N°2 intenta señalar la relación entre la madurez pertinente a la tarea y los estilos de liderazgo que conviene utilizar a medida que el colaborador evoluciona de la inmadurez a la madurez.
Como ya se indicó, el lector debe tener en cuenta que el gráfico representa dos fenómenos distintos. El estilo de liderazgo (estilo de quien dirige) que corresponde a los distintos niveles de madurez del colaborador, está representado por una función curvilinea en los cuatro cuadrantes del liderazgo. El nivel de madurez del individuo o grupo bajo supervisión (madurez del colaborador) está representado abajo del modelo de liderzgo, como un continuo que va de la inmadurez a la madurez.
Para referirnos a los estilos de liderazgo del modelo, utilizaremos las siguientes designaciones; (1) alta orientación a la tarea – baja orientación a la relación, será mencionada como conducta del estilo de dirección S1; (2) alta orientación a la tarea - alta orientación a la relación como conducta del estilo de dirección S2; (3) alta orientación a la relación – baja orientación a la tarea, como conducta de del estilo de dirección S3; y (4) baja orientación a la relación – baja orientación a la tarea como estilo de dirección S4.
En lo que respecta a la madurez del colaborador, no es simplemente una cuestión de ser maduro o inmaduro, sino una cuestión de grados. Como se puede observar en el gráfico N° 2, se puede facilitar la determinación del estilo de liderazgo apropiado si se divide el continuo de la madurez en cuatro niveles. Los niveles mas bajos de madurez pertinentes a la tarea son mencionados como nivel de madurez M1; los niveles bajos a moderados, como nivel de madurez M2; los niveles moderados a elevados, como nivel de madurez M3; y los niveles elevados de madurez pertinente a la tarea, como nivel de madurez M4.
APLICACIÓN:
Qué es lo que significa la curva en cada uno de los cuadrantes (S1,S2,S3,S4) definidos como estilo del líder? Significa que a medida que a medida que el nivel de madurez del colaborador evoluciona en continuo a la madurez, el nivel de liderazgo apropiado mueve a lo largo de la función curvilinea.
DETERMINACION DEL ESTILO APROPIADO
A fin de determinar que estilo de liderazgo corresponde a una situación determinada, es necesario establecer cual es el nivel de madurez del colaborador, en relación con una tarea específica que quien dirige quiere realizar a través de la gestión del colaborador. Una vez identificado este nivel de madurez, se puede determinar el estilo de liderazgo apropiado trazando un ángulo recto desde el punto del continuo que identifica el nivel de madurez del colaborador, hasta el punto de intersección en la función curvilinea. El cuadrante que se produce en dicha intersección sugiere el estilo apropiado que debe utilizar quien dirige en dicha situación, con un subordinado de este nivel de madurez. Veamos el ejemplo del gráfico N° 3.
Supongamos que el líder ha determinado que le nivel de madurez de su colaborador en función de las tareas administrativas es bajo. Si aplica la teoría del liderazgo situacional, debe colocar una X sobre el continuo de la madurez, como se indica en el gráfico N° 3 (sobre M1). Si el líder ha decidido que quiere influir sobre la conducta del colaborador en ésta área, puede determinar el estilo inicial apropiado trazando un ángulo recto desde la X marcada sobre el continuo de la madurez, hasta su intersección con la curva acampanada (marcada en el gráfico N°3 con un cero (0)). Como la intersección se produce en el cuadrante S1, la propuesta es que al trabajar con este colaborador, quien demuestra una madurez M1 en esta tarea específica, el líder debe emplear el estilo S1 (alta orientación a la tarea – alta orientación a la relación).
Si se emplea esta técnica para la determinación de los estilos de liderazgo apropiados para los cuatro niveles de madurez, se verá que las cuatro designaciones de madurez (M1, M2, M3, M4) se corresponden con las cuatro designaciones de conductas de liderazgo (S1, S2, S3, S4 ); O SEA QUE, La madurez M1 Necesita el estilo S1, la madurez M2 necesita el estilo S2, y así sucesivamente.
En este ejemplo, cuando hablamos de conducta de relación baja, no se quiere decir que el líder no debe ser cordial o amistoso con el colaborador. Solamente sugerimos que el líder al supervisar las tareas administrativas del colaborador, dedique mas tiempo a darle directivas de lo que tiene que hacer y como, cuando y donde tiene que hacerlo, y menos al apoyo socio-emocional. Debe tender más hacia la conducta de relación cuando el colaborador comienza a demostrar capacidad para manejar las tareas que le corresponden. En este punto, corresponde que se traslade del estilo 1 al estilo 2.
De este modo, según la teoría del liderazgo situacional, cuando se trabaja con personas de poca madurez (M1) para la realización de una tarea específica, el estilo S1 de conducta laboral elevada-conducta de relación baja, se tiene mas chance de éxito. Si se trabaja con personas de poca a moderada madurez (M2), resulta mas apropiado un estilo S2, mientras que si se trabaja con personas de madurez que varía entre moderada y elevada (M3) para el cumplimiento de tareas específicas es el estilo S3 el que tiene mayores probabilidades de éxito, finalmente el estilo S4 es el que mas chance de éxito tiene cuando se trabaja con personas muy maduras (M4) para el cumplimiento de una tarea específica.
MODIFICACION DE LOS NIVELES DE MADUREZ
Cuando el líder intenta mejorar el nivel de madurez de un colaborador que no ha asumido mucha responsabilidad en el pasado, debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socio-emocional (conducta de relación) con demasiada rapidez. Si hace esto, el colaborador puede considerar que el líder se está volviendo “blando”. De este modo el líder debe preparar al colaborador lentamente, empleando una conducta un poco menos orientada hacia la tarea y un poco mas orientada hacia a la relación a medida que el colaborador va madurando. Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se pueden esperar cambios drásticos de un día para otro. A fin de conseguir un comportamiento más conveniente el líder debe recompensar lo más rápidamente posible de los más leves cambios favorables de conducta del individuo, y seguir este proceso a medida que la conducta del individuo se acerca más a las expectativas del líder en función del buen desempeño. Este es un concepto de modificación de la conducta que se llama refuerzo positivo. Por ejemplo, si la intención del líder es mejorar el nivel de madurez del colaborador, para que dicho colaborador asuma mayores responsabilidades, lo primero que tiene que hacer es reducir un poco la dirección (conducta laboral), brindándole la oportunidad de asumir una mayor responsabilidad. Si el colaborador maneja bien esta responsabilidad, el líder debe reforzar su conducta aumentando su orientación hacia la relación. Este proceso comprende dos pasos: primero, reducción de la dirección estructurada, y si esto es acompañado por un desempeño correcto, segundo, aumento del apoyo socio-emocional para reforzarlo. Este proceso debe continuar hasta que el colaborador asuma una importante responsabilidad y se desempeñe como un individuo de madurez moderada.
Esto no significa que el trabajo del individuo será menos estructurado sino mas bien que la estructuración será impuesta internamente por el colaborador, en vex de externamente por el líder.
Cuando ello ocurre, el colaborador no solo es capaz de guiar y estructurar muchas de sus actividades, sino que también comienza a poder satisfacer sus necesidades emocionales e interpersonales. En esta etapa el colaborador se siente positivamente apoyado por su desempeño cuando el líder deja de vigilarlo y cuando le da mas libertad de acción. No es que existe menos camaradería y confianza mutua ( en realidad, hay mas) sino que el líder tiene que esforzarse menos para demostrárselo a un colaborador maduro.
Aunque esta teoría, parece surgir de un estilo básico para cada uno de los niveles de madurez, no es tan simple. Cuando el colaborador empieza a comportarse con menos madurez, por cualquier razón (por ejemplo, una crisis en su hogar, un cambio en el trabajo, en la tecnología, etc.) es conveniente y necesario que el líder adapte su conducta, retrocediendo en la curva acampanada hasta llegar al nivel de madurez de su colaborador en esas circunstancias. Consideremos, por ejemplo, a un colaborador que actualmente este trabajando bien, con autonomía. Supongamos que, repentinamente, una crisis familiar empieza a afectar su desempeño en el trabajo. En este caso, puede resultar conveniente que el líder aumente moderadamente tanto su apoyo directivo de relación, hasta que el colaborador recupere su capacidad para actuar como lo venía haciendo.
Consideremos otro ejemplo, de una persona en una tarea individual, donde no tiene supervisores y a quien consecuentemente podía dársele libertad de acción.
Supongamos que se lo promueve a un cargo de supervisión. Aunque resultaba conveniente dejarlo en libertad (S4) cuando era un colaborador, ahora que pasa a ser un supervisor ( tarea para la que tiene poca experiencia) corresponde que el líder cambie su estilo y le brinde un mayor apoyo socio – emocional , y que luego aumente la dirección y supervisión de las actividades ( estilo 4 a estilo 3 a estilo 2). Este estilo de conducta laboral elevada – conducta de relación elevada, debe continuarse hasta que la persona esté en condiciones de asumir las nuevas responsabilidades. A partir de ese momento, corresponde volver del estilo 2 al estilo 3 y luego al estilo 4. Si se comienza con el mismo estilo de liderazgo que resultaba apropiado cuando esa persona estaba sin colaboradores, las consecuencias pueden ser nefastas, ya que no se adecúa a las necesidades de esta situación.
En resumen, el líder efectivo debe conocer muy bien a su staff, a fin de poder satisfacer sus demandas y capacidades, que cambian constantemente. Se debe ecordar, que con el tiempo, los colaboradores y grupos de colaboradores desarrollan sus propios modelos de conducta y pautas de acción, por ejemplo, costumbres, etc.
Aunque un líder adopte un estilo específico para el equipo de trabajo como grupo, a menudo tendrá que conducirse de manera diferente con los colaboradores individualmente considerados, porque están en distintos niveles de madurez. En cualquiera de los casos, ya sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios de estilo gerencial de S1 a S2 a S3 y a S4 serán la constante.
LIDERAZGO Y SUPERVISION
SON LOS LIDERES LOS QUE HACEN QUE LAS COSAS SUCEDAN
ADMINISTRADORES VERSUS LIDERES
ADMINISTRADORES:
- SON NOMBRADOS
- TIENEN PODER POR EL CARGO Y SUS FUNCIONES
LIDERES:
- SURGEN O PUEDEN SER NOMBRADOS
- INFLUYEN EN OTROS MAS ALLA DE SU TAREA
LIDER ES AQUELLA PERSONA QUE ES CAPAZ DE INFLUIR EN OTROS Y QUE TIENEN AUTORIDAD ADMINISTRATIVA
TEORIA DE RASGOS DEL LIDERAZGO
SON LOS RASGOS QUE CARCTERIZAN A LOS LIDERES Y HACEN LA DIFERENCIA
RASGOS QUE DIFERENICAN A LOS LIDERES DE LOS NO LIDERES:
IMPULSO: PERISISTENCIA, LOGRO,SON INCANSABLES
DESEO DE DIRIGIR: DESEO DE INFLUIR Y RESPONSABILIZARSE POR OTROS
HONESTIDAD E INTEGRIDAD: CONGURENCIA ENTRE LA PALABRA Y LA ACCION, CONFIANZA
AUTOCONFIANZA ALTA AUTOESTIMA
INTELIGENCIA: CAPACIDAD PARA INTERPRETAR REALIDADES, MANEJAR INFORMACION, SOLUCIONAR PROBLEMAS
CONOCIEMIENTO RELACIONADO CON EL PUESTO: CONOCER TODOS LOS PUESTOS
ESTILOS CONDUCTUALES
IDENTIFICA LAS FORMAS DE INFLUIR EN LOS DEMAS
VENTA DE IMAGEN ES FUNDAMENTAL
EL LIDER DEBE MANEJAR SU ESTILO
EXISTEN BASES DE ESTILOS:
1- BASADO EN LA AUTORIDAD
INFLUENCIA CON BASE EN EL MANEJO DEL PODER
POSITIVAMENTE: ENERGICO
-RESPETO
- SERIEDAD
- DISCIPLINA
NEGATIVAMENTE: AUTORITARIO
- MANDON
- AGRESIVO
- TIRANTE
2- BADADO EN LA CONSIDERACION
INFLUENCIA MEDIANTE LA FILANTROPIA Y EL DESARROLLO DEL SER HUMANO
POSITIVAMENTE: HUMANISTA
-SOLIDARIO
- LOS DERECHOS HUMANOS
- DESARROLLO Y CRECIMIENTO PERSONAL
NEGATIVAMENTE: PATERNALISTA
- COMPASIVO
- MISERICORDIOSO
- ALCAHUETA
- JUSTIFICADOR
3-BASADO EN LA AUTONOMIA
BASADO EN LA LIBERTAD, LA RESPONSABILIDAD, EL MANEJO DEL PODER EN CADA NIVEL
POSITIVAMENTE: DELEGATIVO
- EMPODERAMIENTO
- DELEGACION
- AUTORIDAD
- RESPONSABILIDAD
NEGATIVAMENTE: IRRESPONSABILIDAD
-RUEDA SUELTA
- NO COMPROMISO
- MAS TAREA QUE PROCESO
- NO EXIGENCIA
4- BASADO EN LA PARTICIPACION
LAS DEMOCRACIA COMO ELEMENTO ADMINISTRATIVO, CREDIBILIDAD EN LOS COLABORADORES
POSITIVAMENTE: DEMOCRATICO
-PARTICIPATIVO
-ESCUCHA
-EQUIDAD
- JUSTICIA
- LOGRO GRUPAL
NEGATIVAMENTE: PSEUDO DEMOTCRATICO
- APARIENCIA
- MASCARA
- DOBLE MISION
- NO COMUNICACIÓN PLENA
5- BASADO EN LA DIPLOMACIA
EL ARTE DE INTERCATUAR LA SUTILEZA Y EL BUEN NOMBRE O IMAGEN
POSITIVAMENTE: VENDEDOR
- CONVENCER
- INFORMAR
- DEMOSTRAR
- ARGUMENTAR
- COMPROMETER
NEGATIVAMENTE MANIPULADOR
- ENREDAR
- UTILIZAR
- IMAGINAR
- CHANTAJEAR
CUAL ES EL PERFIL IDEAL???????????
EL QUE LOGRA RESULTADOS
DIMENSIONES DEL LIDERAZGO
DEPENDE DE LA PROPENSION A PENSAR EN LAS PERSONAS O EN LA PRODUCCION
GRID GERENCIAL
ADMINISTRACION CLUB CAMPESTRE (1,9)
ADMINSITRACION INTERMEDIA (5,5)
ADMINSITRACION DETERIORADA (1,1)
ADMINSITRACION DE ACTIVIDADES (9,1)
ADMINSITRACION DE EQUIPO (9,9)
(Adaptado de un cuento brasilero)
En cierta ocasión hizo Dios llamar al cielo al Rey de un país: “No voy a darte mayores detalles”, le dijo “pero necesito que hagas construir en un plazo de un mes un arca bien grande”.
El rey regreso a su palacio y le contó a un amigo la orden que había recibido de Dios “No te preocupes” le contestó su amigo, “al otro lado de las montañas vive un viejo fabricante de arcas. El te solucionará el problema.
El viejo fue llamado entonces al palacio y el rey le mandó fabricar el arca mas grande de que fuese capaz. El anciano recibió la orden taciturno, y regresó a su taller donde, por generaciones, se habían construido las mejores arcas del reino.
Pero uno de los sabios del Consejo Real, encontró conveniente aconsejar al Rey al respecto. “Majestad”, le dijo, “ si se trata de la voluntad de Dios, me parece imprudente adjudicar al viejito la construcción del arca. Su técnica es artesanal, y está superada ampliamente por el Know How moderno. Le recomiendo organizar un grupo interdisciplinario e intersectorial que coordine el Proyarca como podríamos denominar al proyecto.”
A los quince días el viejito ya tenía lista la madera, pero los técnicos dudaron de su calidad. Por tal motivo recomendaron al Rey crear una compañía que investigase los bosques del Reino y se encargase del aprovisionamiento de esta para el proyecto. Se decidió entonces crear la Maderarca, una empresa que tendría ventaja adicional de concurrir al mercado y obtener ganancias. Pero como la empresa no podía quedar al árbitro de un grupo de expertos, se creó una superintendencia a la que se denominó la Superarca.
A los 20 días se descubrió un gigantesco robo de materiales en la Superarca que ya para entonces disponía de 12.000 empleados. Para evitar nuevos desfalcos se creó una gerencia de control, de la que se responsabilizó a un funcionario muy honrado, y a la que se denominó con el nombre de Gerarca. El gerente despidió 2.000 empleados con la colaboración de los 5.000 que contrató. Pasados 25 días del encuentro del Rey con Dios, La Maderarca había producido dos mil millones de pesos en ganancias, superadas ligeramente por las ganancias obtenidas por la Superarca en las fincas de apoyo que mantenía para contribuir al Proyecto.
Mientras tanto el viejito, olvidado por los sabios y los expertos, fue a la capital por recursos para continuar con su labor. Pero allí encontró que el dinero, que inicialmente le habían asignado, había sido trasladado al departamento de relaciones e imagen, Imarca, responsable de la imagen publicitaria del Proyecto. Se presentó entonces donde el Virrey, que por esa época había sido nombrado presidente de una compañía subsidiaria, la Comarca, encargada de la comercialización de productos.
Al presentar sus argumentos fue acusado de oponerse al sistema Proarca, controlado por computadores y, con suerte, pudo evitar ser detenido por oponerse a la programación.
Cumplido el plazo, el Rey fue llamado nuevamente ante Dios. “¿ y el arca?”. “Señor, tienes que darme 15 días más. Tenemos 25.000 hombres trabajando en el proyecto. Aún no hemos comenzado el montaje, pero aprovechando la versatilidad de los expertos hemos logrado obtener pingues ganancias”. “Muy bien”, accedió Dios, no sin antes alertarlos a “tener el arca concluida dentro del nuevo plazo.”
De regreso el Palacio el Rey convocó a sabios y expertos y determinó que la Comarca apresurase su labor. Para tal efecto fue constituido un Comité Interinstitucional. Se trabajó sin descanso y, pasados 10 días, se contaba ya con la estructura del arca; a los 12 se perfilaba la proa, a los 13, la popa. A los 14 días el Coordinador, en una ceremonia ampliamente cubierta e ilustrada en la “Gaceta”, inauguró la puesta de la primera tabla.
Al día siguiente se enteró el Rey de que sería necesario solicitar un nuevo aplazamiento de 10 días para la entrega del arca. Y, contra su voluntad, no tuvo mas remedio que acudir al cielo para tal propósito. Sin embargo, Dios no lo recibió. Le envió un Santo, quien le comunicó la mala noticia: “no habrá aplazamiento. Dice dios que ya le dio suficiente, envió para cumplir el compromiso.”
De regreso a su reino el Rey empezó a sentir una llovizna que poco a poco fue tornándose en una fuerte lluvia. Pasados tres días seguía lloviendo. El Gran Salón Dorado estaba inundado, así como todo el país. La gente, desconcertada, tenía el agua hasta la cintura.
Estaba reunido el Rey con sus sabios, técnicos y expertos para analizar la situación, cuando uno de ellos divisó, a través de una ventana, una pequeña mancha que asomaba en el horizonte. Era un barco, ¡un arca¡.
“Y esa arca?”, preguntó el Rey, “¿quién es el dueño?”. Era el anciano Noé quien en su arca solo llevaba animales. Pasó lentamente frente a ellos mientras el Rey, los Ministros, los Sabios y los Técnicos, continuaban reunidos, con el agua hasta el cuello buscándole una solución al problema.
LIDERAZGO SITUACIONAL
Por Paul Hersey H. Blanchard.
En las últimas décadas, la gente del área gerencial ha participado en la búsqueda del “mejor” estilo de liderazgo. No obstante, las evidencias de la investigación indican claramente que no hay un solo estilo de liderazgo que se adecúe a todas las circunstancias. Los líderes exitosos son aquellos que pueden adaptar su conducta para satisfacer las demandas de su propia y singular situación.
UNA TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
Como resultado de una amplia investigación, se ha elaborado una teoría de liderazgo situacional, que puede resultar útil para los líderes, con el fin de diagnosticar las demandas de su situación. Esta teoría se basa en la conducción (laboral) y en el apoyo socio-emocional (conducta de relación) que debe brindar el líder, según cual sea la situación y el nivel de “madurez” de sus colaboradores o el grupo.
Conducta Laboral y Conducta de Relación:
El reconocimiento de la tarea y la relación como dos dimensiones críticas de la conducta gerencial, ha sido un parte importante de la investigación que se ha realizado en las últimas décadas. Estas dos dimensiones han sido denominadas de diversa maneras, desde “autócratas” y “ demócratas” hasta “orientadas hacia el empleado” y “orientadas hacia la producción”.
Por mucho tiempo se consideró que énfasis en la tarea y énfasis en la relación ó relacionamiento eran estilos alternativos de la conducta gerencial, y por lo tanto, podían representarse como un continuo, variándose desde una conducta gerencial muy autoritaria ( tarea) en uno de los extremos, a una conducta gerencial muy democrática (relación) en el otro.
Recientemente, se ha abandonado la idea de que énfasis en la tarea y énfasis en la relación son estilos alternativos de liderazgo. En particular, los estudios sobre liderazgo realizados en la Universidad del estado de Ohio cuestionaron esta suposición y comprobaron que era incorrecta.
Mediante la observación de la conducta real de los gerentes en una gran variedad de situaciones, el staff de la Universidad del estado de Ohio halló que se podían clasificar casi todas las actividades de los gerentes en dos dimensiones o categorías de conducta. Llamaron a estas dos dimensiones : Estructura de Iniciación (conducta laboral) y “Consideración” (Conducta de relacionamiento).
Definiciones
Conducta Laboral: Es el alcance o grado con que el gerente entabla una comunicación unilateral, ( conocimiento en un solo sentido) explicando que es lo que cada colaborador tiene que hacer, así como también cuando , como y de que manera se deben cumplir.
Conducta de Relación: Es el alcance o grado con que el líder entabla una comunicación bilateral, brindando su apoyo socio-emocional, “caricias psicológicas” y facilitando el que sus colaboradores generen automáticamente comportamientos relacionados con la tarea.
En los estudios de liderazgo mencionados, el staff de la Universidad de Ohio pudo comprobar que los estilos de liderazgo tendían a variar considerablemente. La conducta de algunos líderes se caracterizaba principalmente por la estructuración de las actividades de sus colaboradores en función del cumplimiento de las tareas, mientras que otros líderes se concentraban en brindar apoyo socio-emocional en término de las relaciones personales entre ellos y sus seguidores. Los estilos de otros líderes se caracterizaban tanto por una “conducta laboral” como de “relacionamiento” altas. También había líderes cuya conducta tendía a aportar un bajo nivel, tanto de tarea como de relación a sus colaboradores. No aparecía ningún estilo dominante. Pero en cambio, eran evidentes algunas combinaciones. Así, pudo determinarse que énfasis en al tarea y énfasis en la relación, (independientemente de su intensidad), no eran estilos de liderazgo alternativos, los modelos de conducta del líder se pueden ubicar en dos ejes separados,
Debido a que la investigación realizada en las pasadas décadas sustenta con claridad la afirmación de que no existe el “mejor” estilo de liderazgo, los cuatro estilos básicos que se indican en el gráfico N° 1, resultarán efectivos ó inefectivos según cual sea la situación.
La teoría del liderazgo situacional se basa en las relaciones existentes entre (1) la conducción (conducta laboral) que aporta el líder, (2) el apoyo socio-emocional (conducta de relación) que brinda el líder, y (3) el nivel de madurez de los colaboradores con respecto a la tarea específica.
NIVEL DE MADUREZ:
La teoría del liderazgo situacional define la madurez como la capacidad de fajar metas elevadas pero alcanzables (motivación, logro) y la posición y capacidad para asumir responsabilidades, y la educación y /o experiencia de un individuo o grupo. Estas variables de la madurez deben ser consideradas solo en relación con una tarea específica a ser realizada. Es decir, un individuo o un grupo no es maduro ó inmaduro en un sentido total. Los grados de madurez de las personas varían según cual sea la tarea específica, función u objetivo que el líder intente realizar a través de sus esfuerzos.
De esta manera, un representante de ventas puede ser maduro en la forma de encarar las llamadas de ventas, pero quizá no demuestre el mismo grado de madurez para elaborar y escribir las propuestas a los clientes. En consecuencia, corresponde que el líder de este personal le brinde muy poca asistencia y dirección en lo que respecta a las llamadas de ventas, pero que lo guía y lo supervisa estrechamente en la actividad de presentación de propuestas.
CONCEPTO FISICO:
Según la teoría del liderazgo situacional, a medida que el nivel de madurez del colaborador se eleva en relación al cumplimiento de una tarea específica, el líder debe comenzar a reducir su conducta laboral y aumentar su conducta de relación. Esto corresponde que el líder reduzca no sólo la conducta laboral sino también la conducta de relación. Ahora, el colaborador no solo está maduro en función de la realización de la tarea, sino también psicológicamente maduro.
Debido a que el colaborador ya puede aportar sus propias “caricias” y refuerzos, no es necesario tanto apoyo socio-emocional por parte del líder. A este nivel de madurez, las personas perciben como un indicio de confianza, la reducción de la supervisión estrecha y un aumento de la delegación por parte del líder. De esta manera, la teoría del liderazgo es función de la madurez relevante para la tarea del colaborador. Este ciclo se puede ilustrar con una curva superpuesta a los cuatro cuadrantes del liderazgo, como se ve en el gráfico N° 2.
ESTILO DEL LIDER Vs MADUREZ DEL COLABORADOR
El gráfico N°2 intenta señalar la relación entre la madurez pertinente a la tarea y los estilos de liderazgo que conviene utilizar a medida que el colaborador evoluciona de la inmadurez a la madurez.
Como ya se indicó, el lector debe tener en cuenta que el gráfico representa dos fenómenos distintos. El estilo de liderazgo (estilo de quien dirige) que corresponde a los distintos niveles de madurez del colaborador, está representado por una función curvilinea en los cuatro cuadrantes del liderazgo. El nivel de madurez del individuo o grupo bajo supervisión (madurez del colaborador) está representado abajo del modelo de liderzgo, como un continuo que va de la inmadurez a la madurez.
Para referirnos a los estilos de liderazgo del modelo, utilizaremos las siguientes designaciones; (1) alta orientación a la tarea – baja orientación a la relación, será mencionada como conducta del estilo de dirección S1; (2) alta orientación a la tarea - alta orientación a la relación como conducta del estilo de dirección S2; (3) alta orientación a la relación – baja orientación a la tarea, como conducta de del estilo de dirección S3; y (4) baja orientación a la relación – baja orientación a la tarea como estilo de dirección S4.
En lo que respecta a la madurez del colaborador, no es simplemente una cuestión de ser maduro o inmaduro, sino una cuestión de grados. Como se puede observar en el gráfico N° 2, se puede facilitar la determinación del estilo de liderazgo apropiado si se divide el continuo de la madurez en cuatro niveles. Los niveles mas bajos de madurez pertinentes a la tarea son mencionados como nivel de madurez M1; los niveles bajos a moderados, como nivel de madurez M2; los niveles moderados a elevados, como nivel de madurez M3; y los niveles elevados de madurez pertinente a la tarea, como nivel de madurez M4.
APLICACIÓN:
Qué es lo que significa la curva en cada uno de los cuadrantes (S1,S2,S3,S4) definidos como estilo del líder? Significa que a medida que a medida que el nivel de madurez del colaborador evoluciona en continuo a la madurez, el nivel de liderazgo apropiado mueve a lo largo de la función curvilinea.
DETERMINACION DEL ESTILO APROPIADO
A fin de determinar que estilo de liderazgo corresponde a una situación determinada, es necesario establecer cual es el nivel de madurez del colaborador, en relación con una tarea específica que quien dirige quiere realizar a través de la gestión del colaborador. Una vez identificado este nivel de madurez, se puede determinar el estilo de liderazgo apropiado trazando un ángulo recto desde el punto del continuo que identifica el nivel de madurez del colaborador, hasta el punto de intersección en la función curvilinea. El cuadrante que se produce en dicha intersección sugiere el estilo apropiado que debe utilizar quien dirige en dicha situación, con un subordinado de este nivel de madurez. Veamos el ejemplo del gráfico N° 3.
Supongamos que el líder ha determinado que le nivel de madurez de su colaborador en función de las tareas administrativas es bajo. Si aplica la teoría del liderazgo situacional, debe colocar una X sobre el continuo de la madurez, como se indica en el gráfico N° 3 (sobre M1). Si el líder ha decidido que quiere influir sobre la conducta del colaborador en ésta área, puede determinar el estilo inicial apropiado trazando un ángulo recto desde la X marcada sobre el continuo de la madurez, hasta su intersección con la curva acampanada (marcada en el gráfico N°3 con un cero (0)). Como la intersección se produce en el cuadrante S1, la propuesta es que al trabajar con este colaborador, quien demuestra una madurez M1 en esta tarea específica, el líder debe emplear el estilo S1 (alta orientación a la tarea – alta orientación a la relación).
Si se emplea esta técnica para la determinación de los estilos de liderazgo apropiados para los cuatro niveles de madurez, se verá que las cuatro designaciones de madurez (M1, M2, M3, M4) se corresponden con las cuatro designaciones de conductas de liderazgo (S1, S2, S3, S4 ); O SEA QUE, La madurez M1 Necesita el estilo S1, la madurez M2 necesita el estilo S2, y así sucesivamente.
En este ejemplo, cuando hablamos de conducta de relación baja, no se quiere decir que el líder no debe ser cordial o amistoso con el colaborador. Solamente sugerimos que el líder al supervisar las tareas administrativas del colaborador, dedique mas tiempo a darle directivas de lo que tiene que hacer y como, cuando y donde tiene que hacerlo, y menos al apoyo socio-emocional. Debe tender más hacia la conducta de relación cuando el colaborador comienza a demostrar capacidad para manejar las tareas que le corresponden. En este punto, corresponde que se traslade del estilo 1 al estilo 2.
De este modo, según la teoría del liderazgo situacional, cuando se trabaja con personas de poca madurez (M1) para la realización de una tarea específica, el estilo S1 de conducta laboral elevada-conducta de relación baja, se tiene mas chance de éxito. Si se trabaja con personas de poca a moderada madurez (M2), resulta mas apropiado un estilo S2, mientras que si se trabaja con personas de madurez que varía entre moderada y elevada (M3) para el cumplimiento de tareas específicas es el estilo S3 el que tiene mayores probabilidades de éxito, finalmente el estilo S4 es el que mas chance de éxito tiene cuando se trabaja con personas muy maduras (M4) para el cumplimiento de una tarea específica.
MODIFICACION DE LOS NIVELES DE MADUREZ
Cuando el líder intenta mejorar el nivel de madurez de un colaborador que no ha asumido mucha responsabilidad en el pasado, debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socio-emocional (conducta de relación) con demasiada rapidez. Si hace esto, el colaborador puede considerar que el líder se está volviendo “blando”. De este modo el líder debe preparar al colaborador lentamente, empleando una conducta un poco menos orientada hacia la tarea y un poco mas orientada hacia a la relación a medida que el colaborador va madurando. Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se pueden esperar cambios drásticos de un día para otro. A fin de conseguir un comportamiento más conveniente el líder debe recompensar lo más rápidamente posible de los más leves cambios favorables de conducta del individuo, y seguir este proceso a medida que la conducta del individuo se acerca más a las expectativas del líder en función del buen desempeño. Este es un concepto de modificación de la conducta que se llama refuerzo positivo. Por ejemplo, si la intención del líder es mejorar el nivel de madurez del colaborador, para que dicho colaborador asuma mayores responsabilidades, lo primero que tiene que hacer es reducir un poco la dirección (conducta laboral), brindándole la oportunidad de asumir una mayor responsabilidad. Si el colaborador maneja bien esta responsabilidad, el líder debe reforzar su conducta aumentando su orientación hacia la relación. Este proceso comprende dos pasos: primero, reducción de la dirección estructurada, y si esto es acompañado por un desempeño correcto, segundo, aumento del apoyo socio-emocional para reforzarlo. Este proceso debe continuar hasta que el colaborador asuma una importante responsabilidad y se desempeñe como un individuo de madurez moderada.
Esto no significa que el trabajo del individuo será menos estructurado sino mas bien que la estructuración será impuesta internamente por el colaborador, en vex de externamente por el líder.
Cuando ello ocurre, el colaborador no solo es capaz de guiar y estructurar muchas de sus actividades, sino que también comienza a poder satisfacer sus necesidades emocionales e interpersonales. En esta etapa el colaborador se siente positivamente apoyado por su desempeño cuando el líder deja de vigilarlo y cuando le da mas libertad de acción. No es que existe menos camaradería y confianza mutua ( en realidad, hay mas) sino que el líder tiene que esforzarse menos para demostrárselo a un colaborador maduro.
Aunque esta teoría, parece surgir de un estilo básico para cada uno de los niveles de madurez, no es tan simple. Cuando el colaborador empieza a comportarse con menos madurez, por cualquier razón (por ejemplo, una crisis en su hogar, un cambio en el trabajo, en la tecnología, etc.) es conveniente y necesario que el líder adapte su conducta, retrocediendo en la curva acampanada hasta llegar al nivel de madurez de su colaborador en esas circunstancias. Consideremos, por ejemplo, a un colaborador que actualmente este trabajando bien, con autonomía. Supongamos que, repentinamente, una crisis familiar empieza a afectar su desempeño en el trabajo. En este caso, puede resultar conveniente que el líder aumente moderadamente tanto su apoyo directivo de relación, hasta que el colaborador recupere su capacidad para actuar como lo venía haciendo.
Consideremos otro ejemplo, de una persona en una tarea individual, donde no tiene supervisores y a quien consecuentemente podía dársele libertad de acción.
Supongamos que se lo promueve a un cargo de supervisión. Aunque resultaba conveniente dejarlo en libertad (S4) cuando era un colaborador, ahora que pasa a ser un supervisor ( tarea para la que tiene poca experiencia) corresponde que el líder cambie su estilo y le brinde un mayor apoyo socio – emocional , y que luego aumente la dirección y supervisión de las actividades ( estilo 4 a estilo 3 a estilo 2). Este estilo de conducta laboral elevada – conducta de relación elevada, debe continuarse hasta que la persona esté en condiciones de asumir las nuevas responsabilidades. A partir de ese momento, corresponde volver del estilo 2 al estilo 3 y luego al estilo 4. Si se comienza con el mismo estilo de liderazgo que resultaba apropiado cuando esa persona estaba sin colaboradores, las consecuencias pueden ser nefastas, ya que no se adecúa a las necesidades de esta situación.
En resumen, el líder efectivo debe conocer muy bien a su staff, a fin de poder satisfacer sus demandas y capacidades, que cambian constantemente. Se debe ecordar, que con el tiempo, los colaboradores y grupos de colaboradores desarrollan sus propios modelos de conducta y pautas de acción, por ejemplo, costumbres, etc.
Aunque un líder adopte un estilo específico para el equipo de trabajo como grupo, a menudo tendrá que conducirse de manera diferente con los colaboradores individualmente considerados, porque están en distintos niveles de madurez. En cualquiera de los casos, ya sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios de estilo gerencial de S1 a S2 a S3 y a S4 serán la constante.
LIDERAZGO Y SUPERVISION
SON LOS LIDERES LOS QUE HACEN QUE LAS COSAS SUCEDAN
ADMINISTRADORES VERSUS LIDERES
ADMINISTRADORES:
- SON NOMBRADOS
- TIENEN PODER POR EL CARGO Y SUS FUNCIONES
LIDERES:
- SURGEN O PUEDEN SER NOMBRADOS
- INFLUYEN EN OTROS MAS ALLA DE SU TAREA
LIDER ES AQUELLA PERSONA QUE ES CAPAZ DE INFLUIR EN OTROS Y QUE TIENEN AUTORIDAD ADMINISTRATIVA
TEORIA DE RASGOS DEL LIDERAZGO
SON LOS RASGOS QUE CARCTERIZAN A LOS LIDERES Y HACEN LA DIFERENCIA
RASGOS QUE DIFERENICAN A LOS LIDERES DE LOS NO LIDERES:
IMPULSO: PERISISTENCIA, LOGRO,SON INCANSABLES
DESEO DE DIRIGIR: DESEO DE INFLUIR Y RESPONSABILIZARSE POR OTROS
HONESTIDAD E INTEGRIDAD: CONGURENCIA ENTRE LA PALABRA Y LA ACCION, CONFIANZA
AUTOCONFIANZA ALTA AUTOESTIMA
INTELIGENCIA: CAPACIDAD PARA INTERPRETAR REALIDADES, MANEJAR INFORMACION, SOLUCIONAR PROBLEMAS
CONOCIEMIENTO RELACIONADO CON EL PUESTO: CONOCER TODOS LOS PUESTOS
ESTILOS CONDUCTUALES
IDENTIFICA LAS FORMAS DE INFLUIR EN LOS DEMAS
VENTA DE IMAGEN ES FUNDAMENTAL
EL LIDER DEBE MANEJAR SU ESTILO
EXISTEN BASES DE ESTILOS:
1- BASADO EN LA AUTORIDAD
INFLUENCIA CON BASE EN EL MANEJO DEL PODER
POSITIVAMENTE: ENERGICO
-RESPETO
- SERIEDAD
- DISCIPLINA
NEGATIVAMENTE: AUTORITARIO
- MANDON
- AGRESIVO
- TIRANTE
2- BADADO EN LA CONSIDERACION
INFLUENCIA MEDIANTE LA FILANTROPIA Y EL DESARROLLO DEL SER HUMANO
POSITIVAMENTE: HUMANISTA
-SOLIDARIO
- LOS DERECHOS HUMANOS
- DESARROLLO Y CRECIMIENTO PERSONAL
NEGATIVAMENTE: PATERNALISTA
- COMPASIVO
- MISERICORDIOSO
- ALCAHUETA
- JUSTIFICADOR
3-BASADO EN LA AUTONOMIA
BASADO EN LA LIBERTAD, LA RESPONSABILIDAD, EL MANEJO DEL PODER EN CADA NIVEL
POSITIVAMENTE: DELEGATIVO
- EMPODERAMIENTO
- DELEGACION
- AUTORIDAD
- RESPONSABILIDAD
NEGATIVAMENTE: IRRESPONSABILIDAD
-RUEDA SUELTA
- NO COMPROMISO
- MAS TAREA QUE PROCESO
- NO EXIGENCIA
4- BASADO EN LA PARTICIPACION
LAS DEMOCRACIA COMO ELEMENTO ADMINISTRATIVO, CREDIBILIDAD EN LOS COLABORADORES
POSITIVAMENTE: DEMOCRATICO
-PARTICIPATIVO
-ESCUCHA
-EQUIDAD
- JUSTICIA
- LOGRO GRUPAL
NEGATIVAMENTE: PSEUDO DEMOTCRATICO
- APARIENCIA
- MASCARA
- DOBLE MISION
- NO COMUNICACIÓN PLENA
5- BASADO EN LA DIPLOMACIA
EL ARTE DE INTERCATUAR LA SUTILEZA Y EL BUEN NOMBRE O IMAGEN
POSITIVAMENTE: VENDEDOR
- CONVENCER
- INFORMAR
- DEMOSTRAR
- ARGUMENTAR
- COMPROMETER
NEGATIVAMENTE MANIPULADOR
- ENREDAR
- UTILIZAR
- IMAGINAR
- CHANTAJEAR
CUAL ES EL PERFIL IDEAL???????????
EL QUE LOGRA RESULTADOS
DIMENSIONES DEL LIDERAZGO
DEPENDE DE LA PROPENSION A PENSAR EN LAS PERSONAS O EN LA PRODUCCION
GRID GERENCIAL
ADMINISTRACION CLUB CAMPESTRE (1,9)
ADMINSITRACION INTERMEDIA (5,5)
ADMINSITRACION DETERIORADA (1,1)
ADMINSITRACION DE ACTIVIDADES (9,1)
ADMINSITRACION DE EQUIPO (9,9)
No hay comentarios.:
Publicar un comentario